Knowledge management à la Stadtbücherei de Würzburg

Rédigé et adapté par Raphaël Rey sur la base de deux présentations d’Anja Flicker

Anja Flicker est bibliothé-

Vision pour des bibliothèques innovantes
Après neuf ans d’expérience dans le domaine du knowledge management au sein de PME, Anja Flicker estime que les bibliothécaires sont particulièrement prédisposés à la pratique du knowledge management. Le KM est très proche du coeur de compétences de cette profession  ; de plus, ils ont en général confiance en la valeur du KM et ne vont pas comptabiliser chaque heure ou chaque montant investi pour lui. Dans le secteur public, Anja Flicker a rencontré beaucoup de personnes qu’elle n’a pas eu à convaincre que la connaissance d’une organisation est beaucoup plus vaste que ce qui en est directement visible et qui n’en constitue que la pointe de l’iceberg. Il y a aussi une abondance de connaissances tacites qui méritent d’être remontées à la surface. Dans le secteur privé, au terme d’échanges sur les apports du KM, les managers reviennent souvent encore à la question financière et veulent compter en € ou $, alors que les bénéfices sont diffficilement quantifiables en terme d’argent. Les objectifs du knowledge management sont multiples : il s’agit de former des équipes de collaborateurs satisfaites et saines qui travaillent et apprennent ensemble, mais aussi de rendre l’organisation efficiente et saine dans le but de fournir chaque jour le meilleur service avec pour finalité des usagers heureux et satisfaits. Si les bibliothécaires veulent rester des experts des médias et de l’information, ils n’ont pas la possibilité de passer à côté du knowledge management. Dans leur vie de chaque jour, les usagers sont confrontés avec l’usage des téléphones mobiles, le web 2.0, l’e-lecture, les réseaux sociaux. Les bibliothécaires se doivent de maîtriser ces technologies qui évoluent très rapidement. Dans la mesure où les usagers s’en servent pour leurs loisirs et dans leur vie quotidienne, il faut accepter ce changement culturel et intégrer ces éléments dans les services de la bibliothèque afin de pouvoir former et accompagner les usagers dans l’utilisation de ces outils. La bibliothèque doit faire partie de cette société moderne. Cela ne signifie pas pour autant qu’elle va abandonner les services traditionnels. Elle restera un lieu d’accès au livre et de lecture, un espace pour se rencontrer et communiquer, pour apprendre la lecture et développer

caire diplômée et a commencé sa carrière en 1993 à la Bibliothèque publique de Munich. En 2001 elle quitte le secteur public pour devenir responsable du knowledge management dans une société active dans la finance : LHI Leasing GmbH qui sera choisie en 2003 comme « Knowledge manager of the year  » par la Commerzbank en collaboration avec le Financial Times Deutschland et le magazine Impulse. En 2005, elle pratique le knowledge management au sein de Reinisch AG à Karlsruhe, puis en 2010, elle devient directrice de la Bibliothèque publique de Würzburg.

Würzburg est une ville de

Bavière de 133’000 habitants. Sa bibliothèque publique a été fondée en 1872 dans un ancien hôtel du XVIIIe siècle. Elle comporte 45 employés pour 2000 visiteurs journaliers.

Connaissances explicites Connaissances explicitables Connaissances implicites

Les connaissances implicites, un capital qui ne peut être négligé.

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ses compétences dans la maîtrise de l’information, un lieu pour les publics de tout âge avec une grande variété d’intérêts. La mission du bibliothécaire du futur sera d’allier cette tradition et l’innovation. Comment réussir cela sans knowledge management ?

Méthode Wissensbilanz - Made in Germany Qu’est-ce qu’un bilan de connaissance (Wissensbilanz) ? Le bilan de connaissance est un instrument pour représenter de manière structurée et développer le capital intellectuel d’une entreprise. Il montre les relations entre les objectifs organisationnels, les processus, le capital intellectuel et le succès d’une organistion. Il ne s’agit pas d’un bilan au sens financier du terme, mais il documente l’utilisation du capital intellectuel et évalue le niveau d’atteinte des objectifs. Le capital intellectuel qui se situe au centre du bilan de connaissance est souvent pour une meilleure compréhension divisé en trois dimensions : le capital humain, le capital structurel et le capital relationnel.

Pratique du knowledge management à la Stadtbücherei de Würzburg
Anja Flicker recommande vigoureusement une méthode nommée « Wissensbilanz » (http://www.akwissensbilanz. org) qui fournit un cadre systématique en trois étapes : • analyse du capital intellectuel d’une organisation ; • élaboration d’une stratégie pour le développement organisationnel et le KM ; • mise en place d’un plan d’action en lien avec le KM. Elle a utilisé cette méthode à la Stadtbücherei de Würzburg aussi bien que dans des PME. Dans la pratique toutefois, le cadre théorique a besoin d’être assoupli et elle applique dans son équipe une combinaison de méthodes en vue de quatre objectifs : • communication des connaissances ; • documentation de l’information ; • réflexion sur les expériences pour favoriser l’apprentissage ; • gestion du capital intellectuel de l’organisation. Communication des connaissances Chaque semaine, un employé par unité est invité à communiquer à l’ensemble de ses collègues les points d’intérêts de la semaine passée, les problèmes rencontrés, les solutions apportées, etc. L’ensemble de l’équipe gagne en transparence et comprend le travail de chaque unité ainsi que les difficultés respectives. La résolution de problèmes devient ainsi collaborative. Ces réunions sont aussi l’occasion de rendre visibles les connaissances d’experts qui sinon resteraient cachées. Anja Flicker encourage aussi le transfert de connaissances dans un face à face direct. Cela n’empêche pas que ces échanges soient ensuite documentés, mais comme le dit Dave Snowden : « nous connaissons toujours plus que ce que nous pouvons dire et nous allons toujours dire plus que ce que nous pouvons écrire » (http://cognitive-edge. com/blog/entry/5576/rendering-knowledge). Un modérateur peut être utile afin de maintenir l’attention des parties prenantes sur le sujet traité. Quant au wiki de l’institution, il se révèle un outil précieux pour ensuite poser des questions et documenter les points essentiels de ces échanges. Les responsables de chaque unité de la bibliothèque forment une communauté de pratique qui se rencontre régulièrement pour échanger sur les problèmes du quotidien. Ils ont également comme tâche de se poser des questions d’ordre stratégique et de réfléchir à ce

Traduit et adapté depuis le site http://www. akwissensbilanz.org

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que sera la bibliothèque de demain. Quand des experts élaborent des solutions ou des projets à plusieurs plutôt que seul, l’institution gagne en synergies, en efficience et en professionnalisme. Le bénéfice est une meilleure qualité de service et plus de satisfaction dans l’équipe dont les membres ont l’occasion de partager leurs connaissances, d’apprendre ensemble et de développer leurs expertises. Documentation et explicitation de l’information En début de mandat, Anja Flicker a interviewé chaque membre de l’équipe afin d’établir son profil d’expert. Dans une carte conceptuelle, elle a documenté l’histoire professionnelle de chaque employé avec sa formation, ses responsabilités actuelles et passées, etc. Elle a résumé les compétences, les expériences, les connaissances et les champs d’expertise. Elle a également pris note des réseaux professionnels de chacun. Par ce moyen, elle a acquis une vision globale de l’ensemble du personnel. Elle insiste par contre sur l’importance de ne consigner que les informations que les personnes veulent bien accepter. Cela permet de préserver la protection de la sphère privée. Sur cette base, Anja Flicker a pu ensuite planifier les transferts de connaissances, organiser les tâches et les unités. Cet outil constitue une grande aide à la prise de décision pour faire évoluer l’organisation ou assurer le développement personnel des employés. Une autre mesure a été l’instauration d’un wiki. Cette plateforme est devenue un lieu de référence pour retrouver tout ce qu’on veut connaître ou communiquer. Dans ce wiki, chacun peut lire l’ensemble des contenus, modifier ce qu’il souhaite et apporter de nouvelles contributions (en signant de son propre nom). Cette organisation implique qu’on accepte de voir ses propres contenus modifiés. Elle ne peut fonctionner que dans un climat de travail basé sur la confiance et la tolérance (notamment à l’erreur) avec une curiosité pour ce que les autres apportent. On sort d’une culture du héros pour une culture de la collaboration. Anja Flicker propose plusieurs mesures favorisant la réussite de l’instauration d’un wiki : en premier lieu, il ne faut pas hésiter demander conseil auprès de spécialistes. Elle-même s’est appuyée sur son réseau pour mettre en place le dispositif de la Stadtbücherei de Würzburg. Dans un premier temps, le projet s’est limité à une équipe pilote, puis étendu au reste du personnel. Quelques employés ont également été désignés pour surveiller le wiki, le nourrir, veiller au classement des informations, etc. Cela suffit à faire la différence afin que l’information soit facilement accessible ce qui constitue un bénéfice directement observable lors des interactions avec les usagers. Réflexion sur les pratiques Une organisation apprenante est une organisation qui a besoin de réfléchir régulièrement pour acquérir une
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Dispositifs de knowledge management mis en place à la Stadtbücherei de Würzburg

Exemple de contenus d’un profil d’expert

Cycle d’implémentation et de gestion d’un wiki

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conscience de ses pratiques, de ses apprentissages et de ses expériences afin de pouvoir ajuster ses comportements futurs. Les revues de projet constituent un espace privilégié à cet effet. Rassemblant toutes les personnes impliquées, elles offrent un cadre où chacun peut réfléchir et discuter des projets sous tous leurs aspects. Il y est question des buts, des actions entreprises, des succès, des échecs, des ressentis positifs ou négatifs. En dernière partie, l’équipe résume les apprentissages et tire les conclusions à prendre en compte pour les projets futurs. Le bénéfice de ces revues de projets consiste en un accroissement du professionnalisme et de l’efficience qui conduit à une meilleure qualité dans la réalisation de projets et dans les prestations de services proposées aux usagers. Gestion du capital intellectuel Au sein d’un groupe avec des représentants de toutes les unités, les missions et la vision de la bibliothèque est discutée. Le but est de réunir toutes les perspectives et non seulement par exemple celle du management. Dans une seconde étape, le capital intellectuel de l’institution est évalué en relation non pas avec le travail actuel, mais avec les objectifs et la mission définie. Ce capital comporte les employés (avec leurs compétences, leurs motivations, leurs connaissances, etc.), les infrastructures (les outils et les méthodes qui jouent un rôle de soutien au travail) et les relations avec l’ensemble des partenaires. La mise en parallèle de la vision et du capital intellectuel permet de mettre en place une stratégie pour encourager le développement de ce capital dans la direction de la vision définie. Le KM se trouve ainsi profondément ancré dans la stratégie globale de l’organisation. Il est même possible, dans une perspective plus large, de considérer la bibliothèque et son capital intellectuel comme un facteur de succès du capital de l’ensemble de la ville. Quelle est la conséquence si on ne conçoit plus les services pour des usagers, mais pour des citoyens ? Selon Anja Flicker, le futur des bibliothèques publiques sera de se positionner comme une part du capital structurel et relationnel de la ville.

Vision de la Stadtbücherei de Würzburg • Nous appartenons aux meilleures bibliothèques d’Allemagne • Notre travail orientaté client, efficient, professionnel et innovant est exemplaire • Servir nos clients avec des offres de première qualité reçoit la plus haute priorité • Nous sommes parmi les précurseurs dans la mise en place d’innovations • Nous avons l’esprit de pionniers • Nous agissons en équipe et sommes une organisation apprenante

Bibliographie Arbeitkreis Wissensbilanz, 2014. Arbeitkreis Wissensbilanz [en ligne]. [Consulté le 10 mars 2014] Disponible à l’adresse : http://www.akwissensbilanz.org Flicker, Anja, 2012. Wissensmanagement in der Praxis: Einführung und Anwendung in der Stadtbücherei Würzburg. Deutscher Bibliotheksverband e.V. (dbv) [en ligne]. 14 mai 2012 [consulté le 10 mars 2014]. Disponible à l’adresse  : http://www.bibliotheksverband.de/fileadmin/user_upload/Landesverbaende/ Hessen/Bibliothekstage/HBibTag_2012_Flicker.pdf Flicker, Anja, 2012. Knowledge Management Theory in action. IFLA 2012 - Knowledge Management Section [en ligne]. 13 août 2012 [consulté le 10 mars 2014]. Disponible à l’adresse : http://www.arpalazio. net/ifla2012/html/abstracts_and_full_papers.pdf/ Anja_Keynote.pdf Ifla. Knowledge Management Section, 2012. Newsletter no 14. ifla.org [en ligne]. June 2012 [consulté le 10 mars 2014]. Disponible à l’adresse   : http:// www.ifla.org/files/assets/km/newsletters/KM13_ Jan2012pdf_final.pdf Snowden, Dave, 2008. Rendering knowledge. Cognitive Edge Network [en ligne]. 11 octobre 2008 [consulté le 10 mars 2014]. Disponible à l’adresse  : http://cognitive-edge.com/blog/entry/5576/rendering-knowledge Würzburg, 2014. Wikipedia [en ligne]. [Consulté le 10 mars 2014]. Disponible à l’adresse : http:// de.wikipedia.org/w/index.php?title=W%C3%BCrzbur g&oldid=128256265

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