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El sistema Empresa Marcelo Bermedo

Pablo Illanes F.

CAPITULO 1: LA EMPRESA COMO UNIDAD ECONOMICA Y FUNCIONAL.


1. NECESIDAD, RECURSOS, PRODUCCION. Las empresas, han sido creadas y dlladas para satisfacer necesidades de los hombres y comunidades. falta o carencia de todo aquellos que se requiere para la conser aci!n y dllo de la ida. "aslo# tiene $ necesidades: fisiol!%icas, se%uridad, sociales, estima y autorreali&aci!n. "cClelland por tanto postula con: lo%ro, afiliaci!n y poder.
NECESIDAD:

son escasos* la escase& es una medida de alor que asi%namos a las cosas que necesitamos + ia,e a Europa -s aire.. La transformaci!n de los recursos no lle a a la producci!n.
'EC('S)S:

proceso de con ersi!n o transformaci!n de determinados recursos m1s otros, nos dan lo que denominamos: 2IEN, cuando no e3iste la transformaci!n f4sica, lo llamamos: SE'5ICI). /odemos clasificar los bienes en: 26S DE C)NS("). 26S IN7E'"EDI)S. 26S DE CA/I7AL.
/')D(CCI0N:

2. EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOLOGIA. or%anismo o entidad cuyo ob,eto esencial es producir bienes y prestar ss que satisfa%an las necesidades de la comunidad.
E"/'ESA:

7ipolo%4a por acti idad o %iro: 8 Empresas Industriales +fabrica de cal&ado, muebles,..... 8 Empresas de ser icio industrial +%ara,e, la aseco,..... 8 Empresas comerciales +compra 9 enta: autos, superm:.. 8 Empresas mi3tas o multiacti as +b6s y ss.. 8 Empresas de ser icio comunitario +hospital, correos,..... 7ipolo%4a por Estructura ;ur4dica y Social: 8 Empresas unipersonales: <nico propietario, persona natural. 8 Empresas sociedad de personas o colecti as: socios, =, 'esp. Ltda. 8 Empresa de S.A o =: acciones, directorio. 8 Sociedad Comanditarios: uno =, el otro Administraci!n. 3. RELACIONES Y FUNCIONES DE LA EMPRESA. La empresa debe relacionarse con personas, instituciones y otras empresas.
"EDI) E>7E'N): consumidores, pro eedores, due?os, bancos, or%anismos %ubernamentales. "EDI) IN7E'N): personal, cumple relaciones con todas las 1reas funcionales de la empresa.

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Estas relaciones ori%inan una serie de tareas o acti idades necesarias de reali&ar: @(NCI)N. Se tienen las funciones: 8 Operativas: acti idades que influyen directamente con el procedo producti o. 8 Asesoras: acti idades de ser icio, staff. optimi&aci!n de la relaci!n entre un resultado y un esfuer&o o recursos utili&ado para la obtenci!n de este resultado. Es relati a.
E@ICIENCIA: E@ICACIA:

se refiere e3clusi amente a la consecuci!n de ese resultado u ob,eti o, sin importar el costo de lo%rarlo. Es absoluta. FUNCIONES: satisfacci!n de necesidades reales de los consumidores y como fuente estable de traba,o y de satisfacci!n de necesidades de sus traba,adores apuntando a una me,or calidad de ida.
@(NCI0N S)CIAL:

optimi&a el resultado %lobal de la empresa y no el de sus partes aisladas, lo que es un aplicaci!n directa de los principios de siner%ia y suboptimi&aci!n.
@(NCI0N AD"INIS7'A7I5A: @(NCI)NES, A"2IEN7ALES:

funciones ori%inales: comerciali&aci!n, compras, producci!n, personal, contabilidad, costos, finan&as, asesor4as, inform1tica. 4. LAS FUNCIONES AMBIENTALES DE LA EMPRESA. funci!n operati a. 5entas es la funci!n que caracteri&a a la empresa. Es la fuente b1sica y permanente de financiamiento. Se cae en la necesidad de captar m: bas1ndose en los %ustos y preferencias de los consumidores +mAt%. por medio de la In . ":, as4 se define el producto, cantidad y calidad, lue%o el precio, promoci!n y canales de distribuci!n.
COMERCIALIZACIN:

funci!n operati a. /ara producir hay que comprar en un empresa comercial. 7Bcnica b1sica: administraci!n de materiales que incluye control de in entarios para saber cuando y cuanto comprar. El lote econ!mico de compra se encar%a de que no falte ni sobre materiales. Se anali&a tambiBn el pro eedor apropiado.
COMPRAS:

funci!n operati a. @unci!n que caracteri&a a la empresa industrial y la hace diferentes a la comercial. Se preocupa de: dise?o tBcnico de los pdctos a fabricar, in%enier4a de proceso +proceso pdcti o, selecci!n maq, lay out planta, equipos de l4neas., pro%ramaci!n y control de producci!n, control de calidad, manutenci!n.
PRODUCCIN:

funci!n asesora. ''CC, persi%ue utili&ar la fuer&a de traba,o en la forma m1s eficiente posible. Se preocupa de la obtenci!n de personal, reclutar, selecci!n, contrataci!n, inducci!n. (na e& contratado deben ser mantenido y dllado, er su se%uridad, bienestar social, capacitaci!n, relaciones sindicales. Inte%raci!n fuer&a laboral, atrae moti aci!n.
PERSONAL:

funci!n asesora. Detectar balance de la empresa +acti o, pasi o, =., es una foto%raf4a. Construye el E: 'D8 que es como una pel4cula. /ermite tomas dec6s de funci!n operati as y administraci!n en %eneral. 5e lo tributario, los di idendos.
CONTABILIDAD:

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COSTOS:

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funci!n asesora. Calcula lo m1s apro3imado cuanto cuesta a la empresa la pdcci!n. Se tienen costos directos e indirectos. 'efle,a una base para fi,ar precios, preparar ppttos. 5er que pdcto tiene m1s rentabilidad. funci!n operati a. Se persi%uen E ob,eti os b1sicos: Liquide&: pro eer fondos para cumplir compromisos financieros, utili&ando herramientas de an1lisis financiero +estudio de sol encia., y pptto de ca,a +comportamiento futuro.. 'entabilidad: ma3imi&ar las utilidades utili&ando an1lisis econ!mico +4ndices., ppttos operacionales +estimaciones., pto. de equi +F min de pdcci!n para cubrir costos..
FINANZAS:

funci!n asesora. 5e las re%ulaciones del estado y relaciones de ne%ocios, en el caso de fusiones, operaciones di ersas. proporciona ayuda en soluci!n de problemas le%ales, laborales, comerciales, tributarios.
ASESORA JURDICA:

funci!n asesora. 7ratamiento autom1tico y racional de la informaci!n, en forma optima y computari&ada.


INFORMTICA:

. FUCNIONES Y TAMA!O Y ORGANIZACIN. Empresa pequea, mediana o grande, no significa que cada una de lugar a un depto o jefe de seccin. Las funciones siempre est n, aunque no se presenten de un modo e!pl"cito o formal en la organi#acin.

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CAPITULO 2: LA EMPRESA COMO SISTEMA VIABLE.


1. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS: Se consa%ra al encuentro de un o4do %enerali&ado, basado en un ocabulario com<n y en la formulaci!n de un marco de referencia te!rico, que permitan que un especialista pueda captar, comprender y utili&ar la comunicaci!n rele ante de otro especialista, en pro echo de su propia ciencia. Inte%raci!n entre las ciencias e inte%raci!n entre las partes que conforman un todo. Enfoque de sistemas: componer en e& de descomponer* inte%rar en lu%ar de di idir, sinteti&ar en e& de anali&ar. E3presiones que refle,an muy bien el esp4ritu del enfoque de sistemas: Glos 1rboles no de,an er el bosqueH o Girse por las ramasH IJ lo que %anamos en contenido lo perdemos en si%nificado. Inte%rar es distinto a resumir, promediar. El inte%racionista o sistemico no de,a de obser ar las partes, pero lo hace desde la perspecti a del todo: e los arboles a tra Bs del bosque. Al promediar perdemos informaci!n. Con%lomerado: con,unto de ob,etos o elementos que no se da una interrelacion entre ellos, e,emplo, un saco de papas, solo una nos permite tener una idea de c!mo son el resto. Sistema: c,to de ob,etos o elementos en que si se da una interrelacion entre ellos, e,emplo, una pie&a de pu&&le, no es suficiente para ima%inar el resto, e3iste una interacci!n entre las partes que conforman un todo diferente a la suma desperdi%ada de las pie&as. Los resumen, promedios, son m1s <tiles en los con%lomerados. Caracter4stica y ppio esencial de todo sistema: SINE'KIA. Siner%ia: El todo es diferente +en %ral. D. que la suma de las partes. ) m1s <til y escuetamente GEDEI$H. Esto tiene que er mucho con la empresa, porque las funciones ambientales no act<an solas y aisladas, sino interrelacionadas. El todo es diferente a la suma de las partes, pero no siempre D. E,emplo: fusi!n de una empresa, inte%raci!n produce siner%ia: E empresas indi idualmente en%an re%istrando pds y al unirse todo adquiere iabilidad. Cuando E personas se ,untan a estudiar y si lo hacen bien, e3iste siner%ia positi a, pero si con ersan y se di ierten los atac! la EN7')/IA. 'ecursi idad: la empresa forma parte de otros sistemas mayores o suprasistemas, como ser4a su entorno, la comunidad, el pa4s y a su e& por sistemas menores o subsistemas como ser4a cada una de sus funciones. Los ppios de siner%ia y recursi idad son definitorios de la calidad de sistema de un c,to de ob,etos, pero no %aranti&an que todas las partes componentes del sistema tambiBn lo sean. %. &I&'E()& )*IE+',& - &.& ELE(E/',&.

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&istema )bierto1 los sistemas en la medida que interactuan o transan con su medio o entorno, como la empresa1 obtiene o importa del medio los recursos que necesita 2insumos, (.,, 34 los combina o transforma 2proceso pdcti5o4 6 eso permite generar o e!portar al medio los bienes 6 ss que llegan al consumidor. Lo que da lugar al ciclo pdcti5o, 7aci8ndose 5iable el sistema 2recursos tangibles e intangibles, reingresen al sistema4. &istemas cerrados1 no interact9an con su medio. :orriente de entrada1 recursos que se importa. Energ"a necesaria para la pdccin de bienes 6 ss. 'angibles e intangibles. Proceso de 'ransformacin1 combinacin dosificada 6 eficiente de los elementos anteriores, para producir bienes 6 ss que constitu6en el giro o acti5idad de la empresa. :orriente de &alida1 probablemente los bienes 6 ss constitu6en la corriente de salida ppal de la empresa. ,tra puede ser informacin, prestigio, es positi5o. &i la empresa genera contaminacin, que daa la econom"a, son corrientes de salida negati5as. +etroalimentacin1 una parte de la energ"a e!portada al medio ser5ir para pro5ocar una nue5a corriente de entrada, permitiendo la super5i5encia 2compra insumos4. &istema ;iable1 cuando las corrientes de salida permiten una retroalimentacin suficiente para asegurar la super5i5encia del sistema. *ajo esta concepcin, la empresa entendida como una estructura destinada a permanecer en el tiempo, adquiere la particularidad de un sistema abierto 5iable. <. ;I)*ILI=)= =E ./ &I&'E()1 Principio de organicidad1 es fruto de un esfuer#o colecti5o, de tipo consciente. Entrop"a1 fuer#a destructi5a, amena#a constante que est presente en todos los mbitos de la 7umanidad 6 que impulsa a demoler el orden establecido a tra58s de una tendencia 7acia los estados m s probables de todo sistema cu6o e!tremo es el caos. /eguentropia1 fuer#a opuesta a la entrop"a. Podemos combatir la entrop"a 6 lograr mantener la 5iabilidad del sistema.

La entrop"a puede en cualquier momento 7acer mella en la generacin de defensas del sistema 6 7acerlo pasar de un estado 5iable a uno in5iable. En los sistemas sociales 5iables, como la empresa, deben concurrir 2 tipos de energ"a para regenerarse1 la necesaria para perpetuar el proceso de transformacin 6 aquella para mentener 6 mejorar su organi#acin interna 6 su relacin con el medio >? )dministracin e Informacin, respecti5amente.

El sistema Empresa Marcelo Bermedo A. EL P+I/:IPI, =E &.*,P'I(IB):I,/1

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Fronteras del sistema1 7asta el uni5erso o macrosistema. El medio es todo aquello que interesa o incumbe a la empresa, pero que est fuera de su control 6 no forma parte del sistema empresa. )l re58s, la empresa es un subsistema de su medio ambiente as" definido. 1C. &.*&I&'E()& F./:I,/)LE& =E L) E(P+E&)1 Los subsistemas funcionales son aplicables 6 caracter"sticos de cualquier sistema abierto, no solo la empresa. 8 &ub. Produccin1 encargado de pdcir las corrientes de entrada en corrientes de salidas especificas, igual que la funcin ambiental, solo que no limita la idea de pdccin f"sica. 8 &ub )po6o1 7acer posible proceso pdcti5o sistema 2antes 6 despu8s4. :onstitu6e pasos fronteri#os o aduanas del sistema 2por el pasa la ( 6 D del medio4. 8 &ub. (antencin1 las partes del sistema permane#ca co7esionadas e interrelacionadas dentro de el. 8 &ub. )daptacin1 procura inno5ar, ajustando el sistema a su medio. La empresa no puede desentenderse de sus entornos, 6a que es un subsistema recursi5o de 8ste e interactua de un modo sin8rgico con 8l. 8 &ub =ireccin1 coordinar las funciones o subsistemas, de modo que el resultado obtenido sea optimo para el conjunto. &.*&I&'E()& F./:I,/)LE& F./:I,/E& )(*IE/')LE& P+,=.::I,/ P+,=.::I,/ )P,-, :P+)&, :,(E+:, FI/)/B)&. :,/'), :,&',&, I/F,, ).E PE+&,/)L. ()/'E/:I,/ PE+&,/)L )=)P'):I,/ :,(E+:I)LIB):I,/ E.+I=I:) - E&'.=I,&. CAPITULO : LA ADMINISTRACION. 11. :,/:EP', - :)+):'E+I&'I:)& )=(I/I&'+):I,/. Fundamento )dministracin1 todas las funciones que se reali#an en una empresa deben estar orientada 7acia una misma meta 6 debe e!istir coordinacin entre ellas. - a

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la coordinacin, entendida como la armoni#acin o sincroni#acin entre las di5ersas tareas con miras a un objeto com9n, es su ppio orientador 6 definitorio. La )dministracin1 es un proceso permanente, ininterrumpido 6 sistem tico, que tiende al logro de un objeti5o por parte de personas que aportan sus ma6ores esfuer#os, oG con acciones interrelacionadas 6 coordinadas. Ello implica, qu8 deben 7acer, determinar cmo lo deben 7acer, adoptar los medidas para que lo 7agan 6 5erificar la efecti5idad de sus esfuer#os. )qu" se esconden las funciones de la administracin1 P, ,, = - :. )dministrador1 &u tarea consiste esencialmente en utili#ar con eficiencia los esfuer#os del grupo1 el esfuer#o colecti5o es 7o6 un imperati5o 7acia el 8!ito de los negocios. 'rabajo )dministrati5o1 labores precisas 6 concretas para administrar una organi#acin. La administracin implica reali#ar trabajo admti5o. La administracin tiene propsitos determinados 6 es intangible. La administracin no se 5e, pero se siente, lo que se obser5a en los resultados que produce. La administracin es tanto ciencia como arte. :iencia1 e!iste un cuerpo organi#ado de conocimientos sobre administracin, que la e!plica en 5erdades generales. )rte1 conocimiento practico, es la 7abilidad que se adquiere con la e!periencia, la obser5acin 6 el estudio. E!ige creati5idad. &e puede decir que se complementan para lograr los objeti5os. 'eor"a1 es un sistema de le6es cient"ficas que por lo com9n en la acumulacin de e!periencias a partir de obser5aciones emp"ricas. &ecuencia del proceso )dministrati5o1 Pre5er1 estructurar el por5enir 6 efectuar planes 6 programas. Pro5eer1 organi#ar, disponer de elementos 6 recursos necesarios para lle5ar a cabo dic7os planes 6 programas. )ctuar1 ponerlos en marc7a.

La fase de coordinar es la esencia del proceso. El control que act9a como una seal de retroalimentacin 6 rebobina el proceso, 6a que el control permite detectar des5iaciones respecto al plan 2pre5er4, corregir la accin 6 formular nue5os planes. La administracin como ciencia 6 practica, no es un pri5ilegio ni una obligacin e!clusi5a de los altos mandos1 es un proceso que se reparte entre la cabe#a 6 los miembros del cuerpo social, que es la empresa toda. :oordinar la acti5idad de grupos 7umanos 7acia un fin com9n. 12. E;,L.:I,/ =E L) )=(I/I&'+):I,/1 HI&',+I).

El sistema Empresa Marcelo Bermedo 1$. E&:.EL)& =E )=(I/I'+):I,/1 a4 b4 c4 d4 e4 f4 g4 :l sica1 problema t8cnico I? di5isin del trabajo. ,perati5a1 Fa6ol1 eco, emp"rica, e!periencia. :onductista1 comportamiento 7umano. &istem tica1 t.d, info, consumidor. =e la 'eor"a de &istemas. =e :ontingencia =e :ontratos.

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10. L) )=(I/I&'+):I,/ :,(, FE/,(E/, /)'.+)L1 Historia de la piedra, roca en el camino. 8 La administracin 6 la organi#acin social1 para que e!ista la 1J es necesaria la 2J. 8 &inergia. Principios de la )dministracin1 14 Interdependencia de las partes. 24 ,ptimi#acin de los objeti5os de las partes. $4 :onflicto entre las partes. 04 &uper5i5encia del todo @4 suboptimi#acin de las partes F4 Improbabilidad del todo %4 Eerarqu"a entre las partes <4 'amao del todo. A4 )daptacin del todo 6 las partes. 1C4 Permanencia del todo.

1@. F./:I,/E& =E L) )=(I/I&'+):I,/. La administracin resuel5e el problema de cmo 7acer las cosas o las tareas en cada una de estas reas para lograr los objeti5os predeterminados. Esto se reali#a a tra58s de las funciones de la administracin o proceso administrati5o. La administracin m s que una acti5idad, es un proceso, por cuanto reali#an funciones en un cierto orden o secuencia 6 eso implica un dinamismo interno. En 1J lugar se debe definir qu8 rumbo tomar, qu8 acti5idad iniciar, qu8 es lo que se quiere lograr, es decir, establecer el objeti5o a alcan#ar.

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En 2J lugar, plantear que medios 6 como 7acerlo. En $J lugar, actuar o ejecutar acciones para cumplir. En 0J lugar, reali#ar un an lisis sobre si dic7a accin condujo en la practica al objeti5o que busc bamos1 5erificar. 1J PL)/IFI:):I,/ 2J ,+L)/IB):IM/ $J =I+E::I,/ 0J :,/'+,L >? K.EH):E+. >? :,(, H):E+L,. >? H):E+L, >? ;E+IFI:)+L,.

:ada una de estas etapas precede a otra en un orden lgico, e!iste una permanente interrelacion 6 recurrencia entre ellas. Por ejemplo, es necesario planificar el control, pero a su 5e# controlar la planificacin. Las funciones de la empresa deben estar orientadas 7acia una misma meta, de un modo coordinado 6 armnico.

CAPITULO !: "PLANIFICACION.# 1F. :,/:EP', =E PL)/IFI:):I,/ , PL)/E)(IE/',. :oncepto1 detrminar las metas u objeti5os a cumplir. ,bjeti5os1 la planificacin es la funcin b sica para las otras funciones de la administracin, 6a que sin la formulacin de un objeti5o no 7abr"a para qu8 organi#ar, nadie para dirigir 6 nada que controlar. Los objeti5os son de enorme importancia para la administracin, pues le dan un sentido, una direccin u orientacin a los esfuer#os aplicados.

;iejo aforismo n utico1 Nsi no sabe que rumbo tomar, ning9n 5iento es buenoO. &on preferibles los objeti5os cuantitati5os, que tengan una orientacin com9n, jerarqui#acin. El proceso de derrame de objeti5os significa que 1J se definen los objeti5os generales o ppales 6 luego 8stos se 5an e!tendiendo 7acia abajo. La planificacin efica# se basa en 7ec7os, datos e info reales 6 estimadas pero no en emociones o deseos. :uando se planifica no significa adi5inar el futuro. La labor de planificacin es permanenteP es una acti5idad que no termina nunca. 'odos los planes son fle!ibles, sujetos a re5isin 6 modificacin, a medida que la realidad 5a alterando las 5ariables que sir5ieron de base para elaborarlos.

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1%. I(P,+')/:I), P+I/:IPI,& - LI(I'):I,/E& =E L) PL)/IFI:):I,/. La planificacin es econmica, al concentrar las acciones en un sentido definido. &e e5itan o disminu6en riesgos innecesarios. Permite el control de la marc7a de la empresa. Facilita la coordinacin de las distintas funciones de la empresa. Principios1 se anticipa a los cambios 6 as" los neutrali#a, reduce los riesgos 6 la incertidumbreP facilita la coordinacin 6 7ace posible el control. Entonces, como principios tenemos1 Fle!ibilidad 2cambios4. :ompromiso 2moti5acin, )P,4. :ontribucin 2integrados4. Factores que afectan la utilidad 6 5alide# de los planes1 :ostos. +igide#. Incertidumbre. Limitaciones1 Poca e!actitud en relacin con los resultados esperados. +esultado final > planificado 2coincida4, no quiere decir que la planificacin sea buena. =ificultades propias que plantea la acti5idad de planificar. =icen que la planificacin retarda la accin 6 atrofia la iniciati5a de los 7ombres in5olucrados en el plan. 1<. 'IP,L,LI) =E PL)/E&. ;ariables de :lasificacin1 amplitud del plan, especificidad, pla#o, ni5el. a4 (etas u ,bjeti5os1 tipo b sico de plan. )cti5idades futuras 6 su formulacin requiere de planificacin, objeti5os a mediano 6 largo pla#o. b4 Programas1 se identifican mejor con la idea de corto pla#o, ejemplo, el programa de trabajo del mes de (a6o. c4 Presupuesto1 aspectos financieros de gastos o ingresos, son metas o programas en t8rminos de dinero, 5an m s a corto 6 mediano pla#o.

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d4 Pol"ticas1 fronteras o limites dentro de los cuales deber desen5ol5erse una accin. &on las reglas del juego o el tra#ado de la canc7a. e4 Procedimientos1 es un plan que describe la secuencia cronolgica de las tareas necesarias para ejecutar un cierto trabajo u operacin. f4 (8todos1 menor alcance procedimiento, descripcin detallada de cmo se reali#ar una labor especifica. 1A. PL)/IFI:):I,/ E&'+)'ELI:) - ,PE+)'I;)1 )4 Planeacin Estrat8gica1 planificacin a largo pla#o, reali#ada por la gerencia, considera factores e!ternos e internos que inciden en la formulacin de planes de desarrollo macro. *4 Planeacin Pol"tica1 proporciona orientaciones para t.d 6 contribu6en a adoptar medidas que a6uden al cumplimiento de objeti5os. :4 Planeacin ,perati5a1 formulacin compromisos 2planes4, tiempo 2programa4, dinero 2pptto4 6 trabajo 2procedimientos 6 m8todos4. =4 Planeacin )daptati5a1 adaptarse a las condiciones del medio. La definicin de una estrategia arranca de la respuesta meditada 6 consciente Q e5itando el autoengao Q a 0 preguntas b sica1 8 Rcu l es nuestra posicin actual en cuanto al mJ, productos 6 competenciaS. 8 &i no 7ici8ramos nada diferente de lo de 7o6 R=nde estar"amos en 1, 2, @ o m s aosS. R/os agrada la respuestaS. 8 R=nde nos gustar"a estar en el futuroS. 8 RKu8 opciones podemos intentar al respectoS.

Eerarqu"a de ,bjeti5os1 objeti5os o planes operacionales1 +egulares1 aportan la cuota de estabilidad, a tra58s de metas corrientes propias de toda empresa. &on continuos, recurrentes, ordinarios 6 esenciales. =e +esolucin problemas1 5endan 7eridas 6 atajan la sangre. &on restauradores, curati5os. Inno5adores1 m s dif"ciles1 creadores, in5enti5os, de alto rendimiento, cambian el car cter de la organi#acin, fomentando su crecimiento 6 desarrollo. 2C. E')P)& =E L) PL)/IFI:):I,/1 11

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a4 =eterminacin de los objeti5os1 fijar metas 6 objeti5os que se persiguen, ejemplo1 pptto caja. b4 +ecopilacin de )ntecedentes1 para formular el plan. c4 )n lisis 6 :lasificacin antecedentes1 se clasifican para establecer su 5eracidad 6 el grado en que ellos interesan para el objeti5o buscado. d4 Formulacin de &upuestos1 en todo plan, en forma consciente o no, de determinan ciertos supuestos. e4 Formulacin Planes alternati5os1 dependen de los recursos con que cuentas. f4 =eterminacin plan definiti5o1 no solo descartar alternati5as, sino tan solo tener como orientacin fundamental un plan que sea el que realmente dirija la accin. g4 :ontrol de a5ance del plan1 comparar lo programado con lo reali#ado, determinar las diferencias que e!isten 6 anali#ar sus causas. 21. ,*EE'I;,& =E L) E(P+E&)1 ,bjeti5o esencial1 producir bienes 6 prestar ss que satisfagan necesidades de una comunidad. Los objeti5os de la empresa 7a sido moti5o de preocupacin 6 estudio, tanto terico como emp"rico. )ntes seg9n Peter =rucGer, los objeti5os espec"ficos1 8 Posicionamiento de mJ. 8 Prestigio 8 Inno5acin 8 Producti5idad 8 )ltas utilidades 8 +entabilidad 8 +esponsabilidad social 8 Fuente de trabajo 8 Entre otros. Los objeti5os deben ser1 compatibles unos con otros tener alg9n com9n denominador, no tienen igual intensidad se deben priori#ar establecer pla#os 5er el futuro de la empresa. Lo que permite 5i5ir a las empresas no es m s que su efecti5idad 6 su eficiencia. &i no 7a6 eficiencia, no 7a6 futuro. /o 7a6 empresa eficientes ni empresas ineficientes, sino simplemente 7a6 empresas m s eficientes que otras. 12

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La administracin es la 7erramienta o cjto de 7erramientas de las que se 5ale el administrador para lle5ar la empresa a la eficiencia. (a!imi#ar .tilidades1 es como una m !ima uni5ersal, para transitar 7acia un estado de medio o instrumento para alcan#ar un objeti5o superior. &e considera como un medio, m s que un fin en si mismo. )P,1 7ace 7incapi8 en la participacin de los subordinados en la fijacin de metas dentro de la estructura establecida por el estamento organi#ati5o o jer rquico superior. )s" se obtiene ma6or compromiso con las metas, lo que 5"a moti5acin, contribuir a un mejor desempeo 6 por ende a una m s alta probabilidad de cumplimiento de esas metas.

CAPITULO $: "OR%ANI&ACI'N.# 22. :,/:EP',& - F):',+E& =E ,+L)/IB):IM/. ,rgani#acin1 :mo 7acer, qu8 elementos 6 condiciones son necesarios para obtener el resultado propuesto 6 cmo se deben combinar entre s" estos elementos para conseguir dic7o resultado de un modo eficiente. ,rgani#ar es determinar las funciones necesarias para lograr el objeti5o, estableciendo la autoridad 6 asignando responsabilidad a las personas que tendr n a cargo estas funciones. La organi#acin pro5ee los elementos 7umanos 6 materiales necesarios para el adecuado funcionamiento de la empresa.

Fundamento esencial1 se manifiesta en el principio de di5isin de trabajo o especiali#acin, el cual e!plica, de paso que las empresas tiendan a crecer 7acia abajo 6 m s dif"cilmente 7acia los lados o 7acia arriba. /os gusta crear bajo nosotros 6 tener subordinados, pero no jefes ni iguales. Factores1 son tres1 Estrategia1 planificacin determina los objeti5os oG a la estrategia 5an cambiando en el entorno din mico, por lo tanto, la organi#acin debe adaptarse a las metas cambiantes 2bancos 6 empresa de ss ir mejorando ctemente4. 'ecnolog"a1 rol destacado en la definicin estructura organi#ati5a 2proceso pdcti5o4. Estabilidad1 ma6or solide# de la organi#acin, 7aci8ndola menos permeable 6 5ariable 2menos sofisticada4.

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=esarrollo ,rgani#acional1 se preocupa de conocer 6 sistemati#ar las ciencias de la conducta 7umana para afrontar en mejor forma el estado de cambios 6 5encer la natural resistencia que pro5oca en las personas 6 en los grupos interactuantes, busca por definicin1 la efecti5idad 6 reno5acin de la organi#acin. 2$. E')P)& =E L) ,+L)/IB):IM/. a4 =eterminacin del objeti5o1 antes de organi#ar debemos saber para qu8 7acerlo, qu8 se espera de ello. El plan constitu6e, en consecuencia, un paso necesario 6 pre5io al proceso de organi#acin. b4 =i5isin trabajo global en operaciones parciales 2an lisis41 el plan nos lle5a a formular un conjunto de acti5idades o trabajos necesarios de reali#ar para cumplir los objeti5os. - esas acti5idades deben ser descritas con cierto detalle, desglos ndose en operaciones 6 tareas concretas. c4 )grupacin de las operaciones parciales en unidades administrati5as 2s"ntesis41 =epartamentali#acin, criterios de departamentali#acin1 8 7omogeneidad de las tareas. 8 :ategor"a de operati5a de la tarea. 8 Producto 2alta especiali#acin4. 8 'erritorio 8 :liente 8 Proceso 8 Equipo de tareas1 cjto de labores de una fuer#a o equipo de tareas4.

La departamentali#acin bien reali#ada debe contribuir a1 8 :oordinacin 2a6uda4 8 *eneficio especiali#acin 8 (ejorar relaciones 7umanas 8 Facilitar el control 8 =isminuir costos. d4 =eterminar obligaciones 6 responsabilidades1 especificacin de cargos, cualquier persona tiene sus deberes 6 responsabilidad. 'ambi8n se determinan las caracter"sticas personales1 requisitos de cargo. e4 )signacin del personal1 seleccin personal adecuado, que cumple con los requisitos. f4 =elegacin de )utoridad1 al personal asignado es preciso entregarle la necesaria autoridad para que pueda desarrollar adecuadamente sus funciones. N.na empresa puede tener un cargo 6 5arios puestosO.

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20. ,+L)/IB):IM/ F,+()L1 ,rganigrama1 representacin gr fica o esquem tica de las relaciones entre los cargos de una organi#acin. E!presin e!terna de la organi#acin. Los ni5eles alternati5os se colocan en la parte superior del gr fico 6 5ice 5ersa. )utoridad1 el derec7o otorgado a una persona para requerir de otra que cumpla ciertos deberes en una determinada forma 6 dentro de un pla#o. La J persona super5isa, la 2J es subalterno. +esponsabilidad1 concepto ligado a la autoridad, es la accin de responder o rendir cuenta por la ejecucin de una tarea. Poder1 especie de autoridad ganada o adquirida sea por la especiali#acin funcin desarrollada o caracter"sticas personales. ,rganigrama funcional1 es mas sencillo. ,rganigrama estructural1 m s complejo. :omit8s1 organismos mu6 difundidos 6 mu6 discutidos de la organi#aciones. )grupaciones formales de las personas que ocupan determinados cargos, los que se re9nen para decidir o aconsejar sobre materias especificas. Estructura organi#ati5a1 funciones ambientales manifestadas en unidades 6 cargos.

2@. ,+L)/IB):IM/ F,+()L1 ) 5eces las relaciones no se dan como se 7ab"a pensado al establecer nuestro organigrama 2seres 7umanos4. Esto est relacionados con las necesidades de (asloT 2secundarias1 social, psicolgicas, autorreali#acion4. Las interrelaciones indi5iduales 6 de grupos inform ticos dentro de la empresa 7acen que la real estructura organi#ati5a difiera del organigrama. La e!istencia de una organi#acin informal puede resultar nefasta en una empresa r"gida, sin capacidad de adaptacin. En cambio, reconocida 6 administrada, constitu6e un rico potencial de organi#acin al ss de los objeti5os de la empresa. Poder Informal1 persona que no tiene asignada autoridad formal, ni un poder funcional, adquiere un poder especial por entrega espontanea de otras personas que desean ser dirigidas por ella. )mistad1 relacin de afecto, estima, afinidad 6 empat"a, que brota espont neamente entre personas de la empresa. )utoridad 6 Poder1

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=efinicin 6a 7ec7a de autoridad, quien detenta autoridad es un jefe o super5isor, pues ellos no pueden ejercer e!itosamente su autoridad si no adquieren del subordinado el poder necesario para que la accin sea comprendida con buena disposicin 6 eficiencia por parte de 8ste, es decir, el super5isor efecti5o requiere poder adem s de autoridad. 'ipolog"a de Poder1 14 =e recompensa1 es el que inspira el jefe por su capacidad de otorgar est"mulos o recompensas al subordinado por su desempeo. 24 :oerciti5o1 la posibilidad de administrar castigos o recompensas negati5as, confiere al super5isor esta fuente de poder, a los ojos del subalterno. $4 Legitimo1 diferencia o respeto que inspira el jefe, preferentemente por sus condiciones personales 2caballerosidad, 7onestidad, etc...4. 04 +eferencial1 es el m s genuino poder informal, dado por el atracti5o personal que emana del super5isor, constitu68ndose en una especie de modelo 2l"der Q persona4 para el subordinado. @4 E!perto o profesional1 es el poder que surge de los conocimientos, preparacin 6 especialidad del jefe en la materia propia del mbito de su cargo o funcin 2l"der Q tarea4. El asesor legal de nuestro ejemplo anterior ostenta este tipo de poder.

Poder m s singular, poder informal puro, es aquel que adquiere quien no posee autoridad alguna, o bien la tiene en otro mbito funcional de la organi#acin. :ombinacin l"der Q persona 6 l"der Q tarea >? l"der nato. El organigrama no suele mostrar la 5erdadera realidad de las interrelaciones dentro de la empresa. La empresa se mue5e por las 5ariaciones inducidas por la planificacin estrat8gica, el estado de cambios del medio ambiente 6 la din mica de grupos informales. 2F. P+I/:IPI,& =E ,+L)/IB):IM/. a4 =i5isin del trabajo1 especiali#acin lle5a a la eficiencia. La repeticin de tarea lle5a a la especiali#acin. b4 Eerarqu"a1 8 :adena de mando1 las ordenes de super5isin deben recorrer secuencialmente eslabn cadena. 8 .nidad de (ando1 tener 1 solo jefe. 8 )mbito de :ontrol1 controlar las acti5idades 6 necesidades que la organi#acin la puesto bajo su responsabilidad. c4 =escentrali#acin autoridad1 cuando un ejecuti5o delega, traspasa o entrega parte de su autoridad, pero conser5a la totalidad de la responsabilidad. La

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)utoridad I? se delega. +esponsabilidad I? se genera por forma descendente en la organi#acin. =escentrali#acin de la estructura1 se refiere a que tan e!tendida 7acia abajo o 7acia el lado es la estructura organi#ati5a, 1J1 centrali#ado, 2J m s descentrali#ado. d4 .so de &taff1 cargos de l"neas que disponen de asesores, a fin de obtener mejores resultados en su trabajo. &olo tienen responsabilidad en el campo de su asesor"a, ante la persona a quien prestan el ss. 2%. P+,*LE()& - :,/FLI:',& =E ,+L)/IB):IM/. Problemas1 a4 E!cesi5a centrali#acin1 centrali#acin de autoridad 6 de estructura organi#ati5a. b4 =escentrali#acin E!agerada1 por muc7a centrali#acin de descentrali#acin en demas"a. Esto tiene connotacin en el mbito de control. c4 =uplicacin de tareas1 por mala definicin de cargos. d4 )reas de nadie1 incompleta definicin de cargos o 7acer el trabajo sucio. e4 =ualidad de mando o direccin1 m s de un jefe. &altarse eslabones. f4 :argos )mbiguos1 algunas empresas se preocupan de organi#ar 1 5e# 6 7asta nunca. +ecordar que la organi#acin sigue a la estrategia. g4 &s mal asignado1 si el depto personal dependiera de la subgerencia de pdccin. 74 )f n de pertenencia1 NEsto lo cree 6o 6 6o lo dirijoO, Nla empresa es m"a 6 7ago lo que quiero con ellaO. i4 =escentrali#acin simulada1 con el loable propsito de aislar una parte de la empresa para e5aluar su comportamiento, se tiende a considerar esa parte como un todo, cuando en realidad integra una totalidad ma6or, que es la empresa. :,/:L.&I,/1 Kui# s el problema m s serio de la empresa es otorgarle demasiada importancia. La importancia que se 7a concedido a los organigramas es sin duda e!agerada 6 a la lu# de todo lo e!puesto, resulta enacrnica. (uc7as empresas 5i5en reestructur ndose, lo que no es malo en s", pero solo si ello obedece a una planificacin estrat8gica basada en objeti5os claros. Ha 7abido abuso de comit8s, coordinadores. CAPITULO (: "DIRECCION#. 2<. :,/:EP', =E =I+E::I,/. 1%

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N)ctuar, 7acerlo >? =ireccinO. =ireccin1 corresponde a una actuacin o ejecucin que, oG a la estrategia 6 alternati5a escogida para reali#ar el plan 2organi#acin4, nos condu#ca al objeti5o o meta que nos 7emos planteado 2planificacin4. &e considera en esta funcin a las personas de la empresa, relaciones entre ellas 6 con las distintas circunstancias que se plantean cuando 7a6 un grupo que labora por obtener metas comunes. NHacer actuar a otrosO. )ctuar a tra58s de la gente, pero no a costa de la gente. Elementos necesarios impl"citos1 El personal se propone reali#ar una tarea1 el personal quiere ser moti5ado. La tarea es lograr los objeti5os fijados1 tarea misma. 'ener en cuenta estos 2 aspectos sir5e para facilitar la direccin de personal 6, como consecuencia, tender 7acia la obtencin de resultados con eficiencia. 2A. (,'I;):I,/1 (oti5ar1 Persuadir, inducir > con5encer a otros que 7agan lo que queremos que 7agan. =esde el punto de 5ista subalterno, nada es m s grato que 7acer lo que se desea 6 no lo que le piden. Empat"a1 es un la#o de afinidad 6 afecto. :uando alguien nos cae bien, nos sentimos instados a acoger sus sugerencias 6 pedidos. Es la participacin afecti5a 26 7asta emoti5a4 del sujeto en la realidad de otro. Empat"a 6 moti5acin son conceptos concurrentes 6 relacionados. La moti5acin consiste en 7acer que cada cual cumpla con su trabajo con entusiasmo, porque desea 7acerlo. .n administrador que no est8 moti5ado 7acia el progreso 6 8!ito, dif"cilmente podr moti5ar a los dem s. E!plota por decir as", las debilidades 7umanas, de modo de alcan#ar un objeti5o. - esas debilidades corresponden a las necesarias que denominamos psicolgicas 6 sociales. 'eor"as de (oti5acin1 =esde la perspecti5a de la direccin, ser in9til ofrecer este tipo de satisfaccin, como 5"a de moti5acin, si pre5iamente no se garanti#an las condiciones para satisfacer la necesidad b sica del indi5iduo. Lo interesante del aporte de (asloT se desprende de este planteamiento1 cuando la persona tiene UoI cubiertas sus necesidades primarias 2fisiolgicas 6 seguridad4, la ma6or satisfaccin de estas pierden 5igor como elementos moti5adores. Es aqu" donde

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cobran pleno sentido 6 ra#n las necesidades de afecto, estima 6 autorreeali#acin, cu6a satisfaccin moti5a en ma6or medida, pero solo si las anteriores se encuentran cubiertas. Las necesidades secundarias de (asloT1 sociales, estima, autorreali#acin. (c :lelland1 afiliacin, poder, logro. Her#berg1 moti5acin e 7igiene. &e tienen los insatisfactores1 remuneracin, seguridad, condiciones de trabajo. (oti5adores, satisfactores1 logro, reconocimiento, trabajo mismo. :uanto menos satisfec7a esta una necesidad, m s poder tiene para moti5ar. Insatisfaccin1 factores de 7igiene. Energi#an1 factores moti5acin.

(oti5acin 6 (ando1 (andar1 es el acto de integrar esfuer#os de los miembros del grupo, de modo que, al cumplir las tareas asignadas, satisfagan las necesidades de los indi5iduos 6 del grupo mismo. El mando bien entendido no es una dictadura, sino una forma de moti5acin. Instrumento importante de mando1 ,+=E/, esta inicia, detiene o modifica la accin 6 es una e!igencia, la que debe ser formulada de una manera que no se note que lo es. $C. :,(./I:):I,/E&1 :. *idireccional1 si uno 7abla, el otro escuc7a. &i uno escribe, el otro lee. Pero el que escuc7a 6 lee debe comprender lo mismo que los 1J, si no, no 7a6 comunicacin. 'ipos comunicacin seg9n direcciones1 8 )scendente 8 =escendentes 8 'rans5ersales. 'ipos de orden o comunicacin1 8 informati5a. 8 :onsultas. 8 Ejecuti5as 2imperati5as4. (edio de 'ransmisin1 8 ,rales. 8 Escritas. La comunicacin igual que la orden, es una forma de moti5acin 6, como tal, la forma 6 el medio de comunicacin empleados no son menos importantes que la comunicacin misma. :omunicacin 'rans5ersal1 comunicacin informati5a, consulti5a 2no ejecuti5a4. :omunicacin lineal1 * tiene que decir algo a :, pero ) lo 7ace.

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Principios elementales de :omunicacin1 &aber mu6 bien lo que se quiere comunicar. :omunicar lo justo 6 necesarios, ni m s ni menos. 'ener presente que al difundirse la comunicacin, 8sta puede sufrir alteraciones. .sar s"mbolos 6 elementos 5isuales cuando sea posible. =estinar tiempo a elegir 6 seleccionar la informacin a comunicar. Proceso :omunicacional1 Emisor I? mensaje I? +eceptor I? Ejecucin.

2 requisitos b sicos de comunicacin1 8 &i fue buena, en el sentido que 7a sido recibida 6 entendida. 8 &i fue efecti5a, en el sentido que se obtu5o el resultado que buscaba. *)++E+)&1 los receptores con empat"a escuc7an mejor. *arrera de receptor1 si es una discusin, en 5e# de escuc7ar piensan en el contraataque. Ha6 que resumir o simplificar el mensaje. $1. =E:I&I,/E&1 Las necesidades 6 problemas reclaman las decisiones. Ha6 que comprender que e!isten asuntos tri5iales, informacin 9til 6 materias que e!igen una decisin. Los administradores 7acen de la 5elocidad de decisin un 5erdadero estereotipo del buen ejecuti5o. En ocasiones, la decisin es r pida 6 su implementacin es lenta. ;ariable interpuesta1 a4 )lfiler de enlace1 punto de enlace diferentes grupos, formales e informales conforman. /o solo 5alemos o ser5imos para reali#ar tareas especificas, sino tambi8n para relacionar, unir 6 eslabonar la organi#acin, moldeando una cierta cultura organi#acional. b4 ;ariable interpuesta1 tomar la decisin acertadamente. 'iene m s sustancia de la que aparenta. $2. LI=E+)BL,1 2C

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NEl jefe manda, el l"der influ6eO. La idea de lidera#go est asociada al concepto de poder informal en general 6 a los poderes referente 6 profesional, o tambi8n como una caracter"stica de ciertas posiciones 6 las m s como un atributo de la conducta.

'oda persona posee cierta influencia sobre los dem s 6 con la practica esta influencia se 5a 7aciendo m s notoria. =esarrollando esa capacidad para influir en los dem s, es posible adquirir poder de conduccin. Kuien ostenta o adquiere ese poder es un l"der, el que induce a sus seguidores a trabajar junto a 8l por una causa com9n. El lidera#go es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se re9nen en un grupo con alg9n propsito. Lideres situacionales1 referirse al 7ec7o que una persona puede ser l"der para determinadas situaciones 6 para otros no. 2enfoque de contingencias4. :aracter"sticas personales V? poder referencia I? liderIpersona. :onocimientos personales I? poder profesional I? liderItarea. Lidera#go transformacional1 transformacin permanente de uno mismo, una especie de reIingenier"a personal 6 luego estamos en condiciones de influir en otros, con nue5os paradigmas 6 conductas. E!igimos ser consecuentes, antes de pretender el ejercicio cabal del lidera#go. :,/:L.&I,/1 el conocimiento sobre los grupos informales de una empresa, sus moti5aciones, necesidades 6 lideres que surgen en determinadas circunstancias, re5iste gran importancia para la administracin, toda 5e# ello facilita una e!itosa toma de decisiones 6 a tra58s de ella, una e!itosa direccin. CAPITULO ): "CONTROL#. $$. EL :,/'+,L )=(I/I&'+)'I;,. &. +,L +E'+,LI(E/'):I,/ =EL P+,:E&,

+e5iste 5ital importancia en la administracin en la administracin 6a que se ocupa siempre1 compras I? control de in5entarios, produccin I? control de calidad, personal I? e5aluacin de desempeo. El control se fundamenta en la e!istencia de la planificacin1 si no 7a6 plan, no 7abr"a nada que controlar. Es una 5erificacin de lo reali#ado 6 esta 5erificacin adquiere sentido cuando 7a6 algo con qu8 confrontarla o compararla1 ese algo es el plan.

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El control adecuado fa5orece las relaciones 7umanas, la reaccin 7umana ente el control es una consideracin cla5e. El control debe decirnos por qu8 se 7i#o esa accin 6 quien la 7i#o, pero no interesa saber detalles de cmo se 7i#o. El control es din mico. &u esencia es arrojar resultados que permitan anali#arlos, para luego corregir el plan o planear de nue5o 6 entonces 5ol5er a controlar. El control se dice es el poder reno5ador de la administracin. +etroalimentacin1 el control se basa en una medicin que debe ser1 completa, objeti5a 6 sensible 6 ella se reali#a a medida que transcurre el proceso de accin 6 no solo cuando 8ste termina. El control origina 2 tipos de retroalimentacin1 +etroalimentacin /egati5a1 no por tener efecto malo o desfa5orable sino porque pro5oca una corriente en sentido in5erso al de la des5iacin1 si el desempeo real W planificado, la fuer#a correcti5a es este caso ser"a positi5a1 (orfostasis. +etroalimentacin Positi5a1 lle5a al despla#amiento de las metas en la misma direccin de la des5iacin1 el plan se adapta o apro!ima al desempeo real1 (orfogenesis. La ausencia del control Qderi5ada de no reali#arlo o de la carencia de planesQ 6 el control basado e!clusi5amente en el tipo de retroalimentacin positi5a, son agentes de destino, incertidumbre, entrop"a 6 caos. $C. :,/'+,L - (,'I;):I,/. Kui# s, es posible efectuar el control de un modo silenciosos, sin que los subalternos se enteren de estar siendo controlados. &i se descubre, desmoti5a. &in embargo, la conducta se 5er afectada, como reaccin causaIefecto, ante el control, 6a que no puede pasar 1CCX desapercibido. Es fundamental que los controles se estable#can sobre una base moti5acional lo m s slida posible, para lo cual es con5eniente tener presente los sgte. 2 aspectos1 +etroalimentacin del grupo1 participacin acti5a del grupo. El enriquecimiento de cargo 6 la )P, tambi8n fundamentan en la misma idea colecti5ista. /ecesidades1 las necesidades propias de los indi5iduos 6 de los grupos en que interactuan, tambi8n constitu6en elementos 5itales para que a tra58s del control se pueda contribuir a la satisfaccin de ellas.

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$@. 'IP,L,LI) =E :,/'+,LE&. E!isten muc7os tipos de controles, de 7ec7o, tanto como planes. La encuesta es un instrumento de control de 5asta aplicacin, que se inserta en un conte!to estad"stico de control a9n m s amplio, que es el muestreo 2muestra representati5a total1 caso bol"grafos4. En produccin por ejemplo1 control de calidad. &e podr"an clasificar los en controles1 8 cuantitati5os 2plan de 5entas4. 8 =e calidad. 8 =e tiempo 2programa4 8 (onetarios 2pptto4. 8 :ontroles generales1 8 Financieros. 8 )uditoria 2control interno4. 8 )reas cla5es 8 :ontrol ppttario. $F. E')P)& =EL :,/'+,L. a4 b4 c4 d4 =eterminar base de control1 planes. (edir 6 ju#gar lo reali#ado I? cuantitati5o 6 I? cualitati5o 2prestigio4. :omparar lo reali#ado con lo programado 2detectar des5iaciones4. )nali#ar 6 corregir des5iaciones1 tarea U importantes posibilita reformular el plan 6 adoptar medidas correcti5as.

$%. P+I/:IPI,& LE/E+)LE& =E :,/'+,L. a4 Principios de )utocontrol1 nadie puede ser jue# 6 parte. Es decir, no solo sir5e autocontrolarse sino que otros tambi8n deben controlarnos. El autocontrol fa5orece la moti5acin 6 es una e!presin de enriquecimiento de cargo, por lo que no debe ser descartado, sino m s bien complementado. b4 Principio de E!cepcin1 el control se 7ace m s eficiente 6 se obtienen mejores resultados cuando se concentra en an lisis 6 las correcciones en las des5iaciones m s importantes o significati5as. c4 Principio de Econom"a1 el control tiene un costo. El costo de control debe relacionarse con el 5alor de la que se est controlando o con las 5entajas que se espera obtener de 8l.

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:ontrol de Lestin1 constitu6e toda una conceptuali#acin de control aplicado a la administracin global de la empresa 6 por ende trasciende de la acepcin estricta con que 7emos 5enido utili#ando el 5ocablo control. CAPITULO *: "ADMINISTRADORES#. $<. EL /EL)'I;, =EL )=(I/I&'+)=,+1

Lral. /apoleon1 N/o e!isten malos regimientos, solo malos coroneles. :apit n )ra6a1 NEmbarc a sus 7ombres 6 se qued en la pla6aO. E5ang8licos1 NPadre Latica predica, pero no practicaO. )lgunos Ejecuti5os1 NHa# lo que te digo, no lo que 7agoO. Estereotipos con sesgos 7abituales1 En Entrometido1 son los que est n en todas, pero en lugar de decidir 6 resol5er, lo embrollan todo. /o saben distinguir entre problema 6 asunto. El )sesor1 rodeado de consejeros. &aca promedio de opiniones ajenas para esconder la ausencia de las propias. Inseguro, impersonal. =elega responsabilidad, lo que es una forma eufemistica de e5adirlas. El Estudioso1 es bueno ir adquiriendo nue5os conocimientos, asimilar e!periencias, pero no ser tan ratn de biblioteca. &er estudioso no significa ser buen administrador. El 'ecncrata1 le gusta sumergirse en m8todos cuantitati5os, modelos 6 P:, para preparar 6 fundamentar sus an lisis 6 decisiones. El 'ecnolgico1 7ombres de produccin, se absorbe por la maq, 6 tecnolog"a, ol5idando su rol 5ital. &on personas que por cosas del destino llegan administrar, cuando su 5ocacin es la produccin. El empresario1 7a6 personas que alcan#an cierto 8!ito como empresarios 6 se autoproclaman administradores. El HiperGinetico1 el 7ombre 7abla por $ tel8fonos, instru6e a dos secretarias, atiende clientes... 7ace 7arto, pero todo mal. &u profesin es el acti5ismo. Lenio ligero 6 conducta acelerada. El pusil nime1 se toma todo con calma e!quisita, no se afana por nada ni nada logra sacudirlo de la modorra. ( s que confian#a 6 tranquilidad, transmite inseguridad 6 abulia 2desinter8s4. El Promo5ido1 lleg a ser administrador por su m8rito pero 8ste no es prenda de garant"a1 la preparacin, aptitud 6 7abilidades tambi8n cuentan 6 son estos atributos los que definen la capacidad ejecuti5a. El Imprescindible1 cuando no est , se nota. .n buen ejecuti5o, cuando falta, precisamente no se nota porque 7a sabido delegar utili#ando la organi#acin.

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El Perfeccionista1 se distingue por su estimable 5irtud de inconformista que quiere optimi#arlo todo. &uelen andar tocando todas las operaciones 6 acti5idades que se encuentran a su paso. ,l5idan la estrategia, no la conocen. $A. F./:I,/E& - :)+):'E+I&'I:)& P,&I'I;)&1 a4 =ecisiones1 toma de decisiones bas ndose en informacin objeti5a, supuestos, an lisis 6 una dosis insustituible de intuicin. Los fundamentos en que se basa 6 la 7abilidad para arribar en ella 6 ponerla en marc7a parecen factores cruciales de 8!ito. &e caracteri#a por tomar decisiones bajo un r8gimen de incertidumbre e informacin incompleta. b4 (oti5acin1 adem s de estar moti5ados, debe saber trasmitir esa moti5acin al grupo, lo que constitu6e la esencia de la direccin. c4 :onocimientos1 la moti5acin, lidera#go 6 otras 7abilidades no son suficientes, se necesita poseer cierta preparacin 6 conocimientos t8cnicos sobre ciencia 6 administracin, arte. El administrador necesita saber algo sobre las tareas que tiene asignadas. Falencia de conocimiento1 consiste en una tendencia 7istrica, 7o6 bastante des5anecida, de atribuir al conocimiento un rol, altamente protagnico en la designacin de administradores 2ineficiencia, impro5isacin4. d4 )daptacin1 debido a un medio e!terno cada 5e# m s din mico, la inno5acin 6 adaptacin deben estar interrelacionados. La capacidad de adaptacin est relacionado con la fle!ibilidad. e4 ,bjeti5os1 si determinar con precisin los objeti5os constitu6en el pilar fundamental de la administracin, con igual derec7o 7a de serlo de los administradores. ,tras caracter"sticas generales en su personalidad 6 actitud1 8 8 8 8 8 8 8 8 &er objeti5o 6 justo. 'ener 5ocacin de comunicador 6 formador. 'ener 7abilidad para delegar, influir 6 persuadir. &aber e5itar las jaulas de cristal. Escuc7ar con empat"a, pero no escuc7ar a nadie demasiado. Poseer cultura 6 conocimiento amplios. *uscar la unidad, co7esin, integracin 6 saber combatir la entrop"a que las ataca. &er autocr"tico 6 saber reconocer errores.

NEl administrador es un sistema en que interact9an condiciones innatas, tesn, conocimientos, e!periencia 6 capacidad de lidera#goO. &e tiene que los administradores pueden formarse 6 perfeccionarse, no nacen 7ec7os.

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/ecesidades1 logro, afiliacin, poder o autorreali#acin, afecto 6 estima, juegan un papel importante en el desempeo del administrador. 8 Por ejemplo, un cargo que requiere asumir altos riesgos, ajustar metas 6 en que se est dispuestos recompensar cumplimiento > L,L+,. 8 :argo que e!ige gran cooperacin 6 contactos interpersonales > )FILI):I,/. 8 El administrador orientado al1 8 Logro >? nue5os objeti5os, recompensas. 8 )filiacin >? +elaciones Humanas 6 participacin. 8 Poder >? =edicacin, influir en los dem s. La manifestacin de estas necesidades a6udan a la tarea de seleccionar 6 ubicar administradores. 0C. '+E& :,/=I:I,/E& *)=I:)&1 :,/:EP'.)L Q H.()/) Q 'E:/I:). :apacidad :onceptual1 aptitud abarcar empresa en su totalidad. )lta jerarqu"a. L"der situacional. :apacidad Humana1 comprende la amplia gama de rasgos atingentes a la moti5acin de los indi5iduos 6 los grupos en el sentido de integrar los esfuer#os de 8stos 7acia el objeti5o. L"der persona, centro de la pir mide. :apacidad '8cnica1 se asimila al conocimiento 6 dominio de una rama especifica, que conforma un conjunto de tareas afines de alta especiali#acin relati5a. 'E:/I:) >? :umplir con el proceso encomendado. H.()/) >? 'rabajar con personas, lidera#go. :,/:EP'.)L >? +elacionar todos los factores tangibles e intangibles que interactuan en la consecucin de los objeti5os. E&'IL,&1 )dministrador )utocr tico1 l"der tarea, autoritario 6 fr"o. )dministrador =emocr tico1 l"der persona, moti5a, comparte 6 fomenta la participacin 6 el consenso. )dministrador Paternalista1 inspira respeto1 los tipo de poder1 recompensa, coerciti5o 6 legitimo.

01. :.L'.+) ,+L)/IB):I,/)L1

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El sistema Empresa Marcelo Bermedo @ Funciones b sicas ejecuti5os1 8 Fijar objeti5os. 8 :omunicar 8 (oti5ar 8 :omparar 8 Fa5orecer el dllo de su personal.

Pablo Illanes F.

&e lle5an a cabo a tra58s de la toma de decisiones.

Factores que influ6en en el que adopta las decisiones1 a4 &us propias particularidades 25alores, principios,...4 b4 Estilo del superior jer rquico. c4 La forma cmo act9an sus pares. d4 :apacidad 6 caracter"sticas de sus propios subalternos. e4 :ultural organi#acional, porque ella es a la 5e# causa 6 efecto de todos los elementos anteriores. :ultura ,rgani#acional1 es la fisonom"a de la organi#acinP es su propia personalidad, dada por un conjunto de 5alores, 7 bitos, pol"ticas 6 particularidades legitimadas. Es una suma sin8rgica de estilos de administracin de sus ejecuti5os. La :., es importante, porque no solo condiciona a los ejecuti5os, sino a todo el personal de la empresa 6 por eso, m s importantes a9n que la cultura en s", es reconocer su e!istencia. El conocimiento de la :., por parte del ejecuti5o resulta medular, porque representa el pto. de partida 6 a la 5e# el entorno de sus decisiones. 02. )=(I/I&'+)=,+E& - E(P+E&)+I,&1 )dministrador1 es quien ejerce la practica de la administracin. &e dice1 NEsta empresa es m"a 6 solo 6o la dirijoO, N,G, el capital es su6o 6 como tal tiene ese derec7o, que la apro5ec7eO. NPastelero a tus pastelesO, el 7ombre de pdccin, si es eficiente en pdccin, no tiene por qu8 serlo como gerente, aun cuando 8l sea propietario. El administrador como conductor o cerebro de la empresa, tiene requerimientos propios que son independientes de su calidad de empresario. )l fin de cuentas, algunas 7abilidades 6 capacidades del empresario son 5aliosisimas 6 coincidentes con las de los administradores. El empresario se identifica con el talento creati5o de emprender, arriesgando un capital, comprometiendo su seguridad personal por una causa inno5adora que apunte 7acia el proceso 6 el 8!ito. El administrador se identifica con la capacidad para...)=(I/I&'+)+.

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