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Lettre de CISTE N° 27 Novembre 1999

UNE STRATEGIE D’ACTION POUR DEVELOPPER LES PERFORMANCES SUR UN SITE DE PRODUCTION
Robert GIVET

La recherche des performances techniques pour améliorer les résultats économiques est au cœur des problématiques des entreprises, singulièrement depuis deux décennies, avec l’ouverture des marchés, la pression des actionnaires, ou plus récemment les 35h. C’est bien sûr la volonté d’obtenir rapidement une réduction du désendettement et/ou une rémunération de l’actionnaire qui conduit à cette recherche et, souvent, à une approche étroitement budgétaire. L’exigence de performances devient alors très forte, et les effets sur les résultats sont attendus dans des délais très courts. Dans ces conditions, il est rare que les actions visant les progrès de performances ne soient pas liées à des objectifs de réduction des coûts, et donc souvent des emplois. L’entreprise doit alors se reconfigurer et répondre à ses clients avec des ressources limitées. C’est souvent le début d’un processus vécu négativement par l’ensemble des acteurs de l’entreprise, et finalement peu mobilisateur pour l’avenir de l’entreprise 1. Cette stratégie d’action suscite bien des questions, tant pour les salariés que pour le développement de l’entreprise. Aujourd’hui, parmi les responsables, le personnel et ses représentants, nombreux sont ceux qui s’interrogent, et nous interrogent : Comment concilier une action forte et rapide, permettant de générer un progrès des résultats économiques, et un développement durable de l’entreprise ? CISTE est amené depuis plusieurs années à faire des recommandations dans cette perspective, et à conduire de telles démarches. Notre expérience (cf. à titre d’exemple l’encadré sur CEBAL Vienne le Château) permet d’éclairer plusieurs questions : Quels horizons de temps prendre en compte pour agir ? Quels sont les leviers pertinents ? Quelle démarche et quelles étapes pour atteindre les objectifs ?

Une gageure : faire progresser les performances avec des effectifs réduits Les actions pour faire progresser les performances. Dans le second. Les "cratères" de performance. mais un bond significatif est exigé de façon à financer une nouvelle orientation stratégique ou augmenter les fonds propres. c’est plus la compréhension de la stratégie par le personnel qui est en question. selon Gabs… . pour mener à bien les actions susceptibles de générer les performances.I QUELQUES ELEMENTS DE LA PROBLEMATIQUE ACTUELLE La recherche de performances n’est pas une question nouvelle pour l’entreprise. Cette vision est rarement confirmée dans la réalité : ♦ Le redressement espéré des performances et des résultats n’est pas toujours réussi. un« élagage » dans les activités. Le contexte des années 90 lui donne cependant des caractéristiques particulières. ♦ Un ensemble d’actions visant l'amélioration des performances du système productif (5S. sur des durées parfois longues. Le contenu des actions est alors sensiblement le même dans toutes les entreprises : Une vision trop séquentielle de l’action Le plan de redressement est souvent présenté comme une phase d’un processus. … et il exige un minimum de temps. ♦ Une réduction des effectifs indirects et parfois directs . et donc les moyens restent insuffisants pour engager le redéploiement. ♦ Les résultats sont corrects. ♦ Des désinvestissements. fiabilisation. lorsque se sont manifestées les premières dérives des résultats et/ou des indicateurs de performances. et des nécessités de mettre de l’énergie. Dans le premier cas. …). de fonctionner avec un effectif moindre. et les objectifs commerciaux. On se trouve alors devant cette situation paradoxale de réduire les effectifs dans des délais souvent rapides (justifiés par l’idée que « pour des raisons humaines il ne faut pas que ça traîne »). pour revenir au « core business »2 ou tout au moins aux activités les plus immédiatement rentables. Le problème est souvent posé d’une façon « brutale » Dans la réalité. leur faisabilité et les articulations par rapport à la réduction des effectifs ne sont pas assez travaillées : le progrès des performances nécessite des investissements matériels. méthodologiques et humains. on retrouve les mêmes caractéristiques : soudaineté de la décision et dramatisation (la survie immédiate ou à terme est généralement évoquée). souvent sous-estimés. justifiée par l’idée que le gain dans les performances va permettre. Ce problème de « timing » dans la conduite de l’action est un des risques majeurs de cette approche du lien entre performances et réduction des coûts. deux processus conduisent à l’apparition du problème : ♦ Les résultats s’érodent progressivement jusqu’à ce que l’actionnaire exige un redressement rapide. qui sera suivie d’une phase de redéploiement pour permettre à l’entreprise de s’engager dans un nouveau développement. le fait que la décision d’agir apparaisse aussi brusquement laisse poser des questions sur les raisons qui ont empêché de lancer ou de réussir des actions de redressement plus progressives. Une approche centrée sur le repli Il est classique de combiner différents volets dans les dispositifs permettant d’obtenir de meilleurs résultats. et ainsi de tenir en même temps les objectifs de réduction de coût (et donc de résultats). ♦ La sous-traitance et l'externalisation d’un ensemble de services et de prestations d’appui . au moins à court et moyen termes. Dans les deux situations. SMED.

et en ayant à rendre compte et à expliquer pourquoi les choses vont si mal. Ce paradoxe de devoir mobiliser beaucoup d’énergie pour en dépenser moins ensuite est extrêmement difficile à vivre car il crée une tension permanente et nécessite réellement des efforts. en termes de performances. crée une « crispation » générale. ainsi que l'efficience des grands processus qui conditionnent l’atteinte des objectifs de l’entreprise ? Ainsi. l’élaboration de cahiers des charges pour les fournisseurs. laboratoires. Une réflexion sur la relation avec les clients. II ELARGIR LA VISION DE L’ACTION SUR LES PERFORMANCES Les performances visées sont généralement celles de la production. Or ces services disposent d’un ensemble de ressources mobilisées face à des objectifs. • Le management est sous pression : il doit être présent sur les actions de type " pompier " tout en ayant à élaborer des reconfigurations de fonctionnement avec des moyens réduits. avec les fournisseurs et plus généralement avec les acteurs de l’environnement de l’entreprise permet de dégager des leviers de performance essentiels et assez souvent négligés : par exemple. On peut les résumer de la façon suivante : • Les annonces de réduction des effectifs créent une menace pour un ensemble de personnes susceptibles de perdre leur emploi. Une approche humaine et psychologique insuffisante Certaines actions créent nécessairement des déséquilibres pour les personnes et pour les équipes. car elles conditionnent assez largement la réussite ou l’échec des actions. et surtout humaine. l’installation de routines. une recherche de réduction des temps et des tâches qui ne créent pas de valeur. • Les problèmes apparaissent dans tous les domaines (« tout se dégrade »). . mais aussi de l’insuffisance d’une communication positive sur l’avenir de l’entreprise : si les actionnaires comme les salariés sont soucieux des résultats à moyen-long terme et de la pérennité de l’entreprise. Cet état des lieux est assez significatif d’une violence liée à un engagement trop tardif d’un plan d’actions. N’est-il pas indispensable d’interroger les performances d’autres services. de ces transformations. certains pouvant se ménager une sortie dans des conditions favorables. ou une planification plus précise des tâches et contraintes. d’autres se trouvant face à leur problème d’emploi. …. Tout se passe comme si l’urgence d’agir devait occulter la gestion sociale. que dans les secteurs de production. et freine les dynamiques de progrès. un travail de marketing aux achats. liées à l’incertitude et au stress. encart : «quelques effets de la mise sous pression »). ♦ Si la première phase réussit. ne permettent pas d’enclencher rapidement des dynamiques de développement. et une action pour rendre l’organisation du travail plus efficace. • Beaucoup d’actions sont à mener dans tous les domaines (et dans tous les sens ?). pour mettre sous contrainte la réflexion et suivre les progrès : durée et tenue P 3 La performance des autres services Il n’est pas fréquent d’analyser l’organisation du travail des services commerciaux. alors de se développer. …. d’autant plus coûteux physiquement et psychologiquement qu’ils se font sans autres perspectives que le résultat et la survie. Un effort pour identifier les facteurs de leur performance. l’analyse de la rentabilité des produits et des marchés. sont aussi pertinents pour une amélioration des résultats dans ces services. la rationalisation des tailles de série. l’essentiel de l’énergie des plans de redressement étant concentré sur la fabrication et les services d’appui direct à la production. les logiques qu’elle a mises en œuvre et installées. allant de crispations dans les relations à des comportements de retrait fortement pénalisants pour la réussite des actions engagées. peuvent générer des progrès sensibles sur le délai et la qualité du service rendu. Ce phénomène bien connu accroît le sentiment d’une fatalité et l’impossibilité « de s’en sortir ». et plus généralement une crainte sur l’avenir. on lui donne la charge d’inventer et de réaliser les transformations nécessaires. y compris des problèmes techniques qui semblaient avoir complètement disparu. Les différentes dispositions du plan social éventuel développent des stratégies individuelles. il y a nécessité d’articuler la recherche de performances avec une perspective de développement (cf. etc. Alors que chaque manager se sent responsable de la situation qui est dénoncée (on n’oublie pas de le lui rappeler discrètement). avec des moyens en effectifs qui se réduisent et des ressources techniques et financières plus comptées. et donc des situations psychologiques délicates. Des indicateurs peuvent utilement être élaborés (des indicateurs classiques) font très bien l’affaire). Des phénomènes bien connus ne manquent pas QUELQUES EFFETS DE LA MISE SOUS PRESSION Les effets de la mise en place d’un plan d’actions sur les performances méritent d’être présentés. avec un retour à des modes d’actions défensives de la part des partenaires sociaux. • La dégradation des relations sociales.♦ On assiste bien souvent à une succession de plans sociaux témoignant de l’échec d’une telle stratégie d’action. et sur la productivité des services. un travail sur le degré de priorité des actions. R et D.

qualité de la prestation.des délais. le processus de développement de nouveaux produits peut être reconsidéré sous les deux objectifs de réduction du coût et du temps de développement (l’expérience montre que des objectifs ambitieux à ce niveau peuvent être assez rapidement atteints). Une démarche type Contenu des actions Résultats à attendre Mise à niveau des performances et des résultats Phase 1 : Projets retenus en fonction de leur impact Phase 2 : Transformation de l’organisation _ Organisation du travail _ Processus Pérennisation Phase 3 : _ Redéploiement commercial _ Progrès permanent _ Processus d’innovation Développement Temps La succession des phases est une nécessité pour une gestion efficace du projet. Il est bien entendu que cette démarche doit être adaptée au cas par cas. Leur recouvrement partiel favorise la cohérence dans un projet de développement de l’entreprise. Ou encore. De la même façon. quantités par unité de temps. … L’expérience montre que l’impact des actions dans ces domaines peut être considérable. Page 4 . de même que les processus clés. Ainsi des progrès très sensibles de performances peuvent être dégagés d’une analyse et d’une reconfiguration. et des marges de manœuvre nouvelles ne manquent pas d’apparaître. mais aussi dans une visée de développement de l’entreprise. un autre éclairage est porté sur les questions du moment. Les salariés eux-mêmes ne se trouvent plus dans la même disposition par rapport à l’entreprise : ils peuvent d’autant plus comprendre les efforts demandés qu’ils perçoivent une perspective intéressante pour l’avenir. de l’espace : l’ensemble des secteurs de l’entreprise peut faire l’objet d’analyses et d’actions de progrès. en comparaison des actions classiques en production. le travail et les performances des fabricants peuvent être largement améliorés par des mécanismes de retour d’information de la production vers le planning. façon à améliorer les enchaînements de séries. avec un rapport investissement/rentabilité très intéressant. même partielles. alors que des caractéristiques de démarche doivent assurer la cohérence et l’engagement des salariés dans l’action. de certains processus administratifs ou du processus de gestion des commandes3. ♦ le temps : l’amélioration des performances doit être situé. La démarche proposée ci-après ne se veut pas normative. Ces quelques réflexions mettent bien en évidence que l’obtention des performances passe par une vision élargie sur les deux plans : ♦ La performance des processus Les processus permanents ou temporaires à l’œuvre dans l’entreprise sont souvent perfectibles. Dès lors. III UNE STRATEGIE D’ACTION Il s’agit réellement de construire une stratégie pour l’accroissement des performances dans une perspective de développement. Quelques constantes semblent se dégager des actions menées par CISTE dans ce sens : plusieurs phases sont à articuler dans le temps. non seulement dans une perspective de rétablissement des résultats. Elle vise à faire apparaître les principales caractéristiques d’une action concrète. prix.

mais aussi et essentiellement par un fonctionnement normal et quotidien. planification) • Amélioration de l’image du site en interne et vis-à-vis des clients par des rencontres et des actions commerciales Points significatifs • Impact sensible sur les performances et les résultats économiques en moins d’un an • Volonté permanente de la direction et de l'intervenant de retrouver la confiance et réussir avec le personnel et ses représentants • Présence et engagement de la direction dans le développement de relations authentiques et négociées • Accompagnement des projets sur un plan méthodologique par l'intervenant et régulations "sur le terrain" • Mise en place d'un système de communication important montrant en particulier l'impact des changements sur les résultats. Ce choix de la compétence pour progresser est une action « de fond » qu’il ne faut pas tarder à engager. services rapprochés de la production) • Travail sur la reconfiguration de certains processus internes au site (ex. L'action Conduite sur deux ans. à entreprendre quand la phase 1 est terminée. réduction des temps de changement. en prenant en compte les caractéristiques du marché et des clients. il est nécessaire de situer des actions fortes. D’une façon courante. est un des facteurs essentiels du développement et de la pérennisation des performances. La méthode consiste dans le choix de certains projets (investissements. …) sur lesquels l’énergie sera concentrée pendant quelques mois.  Faire que ces progrès ne soient pas atteints uniquement par des actions fortes et partielles. …). ♦ La mise en place d’une gestion et d’un développement des compétences. et à pouvoir réagir de la façon la plus pertinente aux commandes nouvelles. des progrès devraient commencer à se manifester. pour la constitution d’unités de travail (unités. Son analyse et sa recomposition. car les capacités des sites de production à assurer la charge nouvelle. Le site de Vienne le Château (350 personnes) produit des tubes plastiques. Les leviers principaux de cette phase peuvent être : ♦ La relance d’actions commerciales : comme pour la phase 1. dans une double perspective :  Généraliser et pérenniser les progrès en cours d’acquisition. Phase 2 Une fois la première phase largement engagée. les leviers de cette phase sont : ♦ La reconfiguration des logiques d’organisation en production. îlots. CEBAL Vienne le Château (51) Développer les performances d'un site de production L'entreprise Société du groupe Péchiney spécialisée dans la fabrication d'emballages plastique et aluminium sous forme de tubes et boîtiers aérosols (marchés de la cosmétique. Il est temps de mettre en chantier les actions touchant à l’organisation. A noter que dans bien des cas. et d’un gain en innovation.  Crédibiliser l’action menée. Phase 3 Dans cette phase. ♦ La reconfiguration de processus clés : le processus de gestion des commandes est un de ces processus fondamentaux pour générer les performances. ♦ La reconfiguration du processus de développement de produits : l’analyse et la recomposition de ce processus fondamental pour le développement doivent être entrepris dans la double perspective d’un gain de durée. et à inventer les réponses techniques ou organisationnelles adaptées. et que la phase 2 est bien engagée. avec Page 5 . cette action ne peut pas être commencée trop tôt. La demande Face à des performances techniques et des résultats économiques insuffisants. et centrées. mais significatifs. ainsi que des attitudes d’adaptation et de réactivité plus fortes que les organisations « classiques ». il s’agit réellement d’engager le développement.Phase 1 L’objectif principal est de réaliser rapidement un ensemble de transformations susceptibles de :  Générer des progrès de performances partiels. que les salariés ont les capacités à analyser les situations. réduction du nombre d’arrêts. L’expérience montre qu'habituellement ce développement est au moins autant « tiré » par la nécessité de donner du travail à un site devenu plus performant que « poussé » par les choix stratégiques de l’entreprise. Ces formes d’organisation du travail conduisent à développer la responsabilité collective face aux objectifs et contraintes de l’entreprise. doivent être suffisamment améliorées. et les solutions mises en œuvre d’autant plus efficaces. de façon à établir une relation renouvelée avec les clients. la nouvelle direction du site sollicite l'aide de CISTE pour aider rapidement à atteindre des objectifs dans le cadre du projet Challenge de Péchiney et à mettre en place les conditions d'un nouveau développement. sous l’angle du gain de durée. développement des compétences. d’autant plus de chances de succès que les responsables de la production y seront associés. Les nécessités du progrès sont d’autant mieux comprises. elle s'est articulée autour d'opérations bien identifiées : • Lancement de quelques projets susceptibles d'avoir un impact rapide sur les résultats et de créer une dynamique sociale positive • Réorganisation du travail dans les ateliers et services (unités de production. et sous l’angle de la fiabilité des informations transmises. de la pharmacie et diverses applications industrielles).

APE 741 G E mail : ciste@ciste fr Site Internet : www ciste fr Page 6 . constitue la meilleure garantie de progression des résultats économiques de l’entreprise. actionnaires et personnel. et que l’essentiel de l’énergie de l’entreprise doit être consacrée au développement. 2 On peut cependant utilement s’interroger sur cette notion quand on observe la vie des groupes industriels : sur une période de vingt ans le métier de base de certains de ces groupes (la chimie en donne un exemple frappant) a beaucoup fluctué. et n’obèrent pas la stratégie de l’entreprise. Plus fondamentalement la préoccupation permanente du développement. associée à une recherche continue de la performance. en agissant sur la rémunération Surtout par une reconnaissance des compétences acquises La prise en charge du pilotage d’actions par l’encadrement CONCLUSION Peter DRUCKER considère que le métier de l’entrepreneur est caractérisé par la prise de risques.IV - LES CONDITIONS POUR LA MOBILISATION SUR LES ENJEUX DE PERFORMANCES • Viser le développement et pas seulement la remise à niveau : avoir un projet ambitieux. avenue du Granier 38240 MEYLAN .Tel 04 76 41 11 94 . Cette continuité stratégique est la condition essentielle pour donner un sens différent aux actions menées dans les phases de rationalisation. avec des phases de rationalisation les plus brèves possibles. 3 Voir à ce sujet l'article de D. avec un objectif d’information et de mobilisation Reconnaître les efforts : • • Directement. par : • L’appel à l’expérience et aux contributions de chacun sous des formes diverses (groupes de projet.35. Les moments de rationalisation prennent alors un sens très différent. Leur gestion en est largement facilitée. clarifier les buts et la démarche. Kaminski publié par CISTE (N°26 juin 99) : Pour une nouvelle approche de la réduction des coûts de structure Le dessin de la page 3 est tiré du livre : Lapsus révélateurs de la vie de bureau !!! Editions Eyrolles . de façon à générer des dynamiques fortes et à éviter la (re)stabilisation Maintenir un engagement fort et permanent de la direction tout au long de la démarche Faire partager le projet par l’ensemble de l’équipe de responsables et rechercher constamment la cohésion de cette équipe Développer des communications « authentiques » sur les différents aspects du projet. elles n’ont pas toujours créé les conditions d’un développement durable des performances. et pour réussir les transformations nécessaires et pérenniser les progrès. en particulier à la performance des processus.Fax 04 76 41 27 80 SARL au capital de 40 000 euros . ni permis un engagement plus fort des salariés sur les objectifs de l’entreprise ! Tout se passe comme si l’énergie dépensée à rationaliser ne pouvait pas être investie dans des progrès à plus long terme.Siret 380 388 033 00025 . Cette approche des responsabilités du management devrait pouvoir satisfaire les intérêts de l’ensemble des partenaires de l’entreprise. L’expérience montre qu’il s’agit bien d’une attitude stratégique à adopter : la stratégie de développement doit être permanente. faciliter le dialogue social. Notes 1 Les actions de reengineering et de downsizing mises en œuvre dans cette situation ont parfois eu des effets intéressants sur les résultats financiers . clients. en particulier par le « patron » auprès de tous les salariés Favoriser une participation/association de tous les salariés. avec des contenus et des moyens variables dans le temps. négocier les changements qui concernent le personnel Adapter les outils de gestion à la gestion des performances. et la meilleure façon d’éviter les recours périodiques aux séquences de rationalisation.Gabs et Jean-Guy Milllet CISTE . …) Informer la représentation du personnel. mais.