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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
CONVENIO LUZ-UCLA
PROGRAMA DE ESP. ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA
MENCIÓN: AUDITORÍA IV COHORTE














CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO UNA HERRAMIENTA
EN LA AUDITORIA DE GESTIÓN








Por: Lcda. Ysis Y. Pérez García








Maracaibo, 2007
II
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
CONVENIO LUZ-UCLA
PROGRAMA DE ESP. ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA
MENCIÓN: AUDITORÍA IV COHORTE












CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO UNA HERRAMIENTA
EN LA AUDITORIA DE GESTIÓN




Trabajo Especial de Grado para optar al título
de Especialista en Contaduría. Mención: Auditoria





Autor: Lcda. Ysis Y. Pérez
García
C.I. 10.379.226
Tutor: Juan Leal Melo




Maracaibo, 2007
III
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
CONVENIO LUZ-UCLA
PROGRAMA DE ESP. ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA
MENCIÓN: AUDITORÍA IV COHORTE





Mediante la presente, yo, Lic. Juan Leal M. ESP. portador de la
Cédula de Identidad No 9.558.862 declaro que:


Acepto de tutoría del trabajo de grado titulado:




“CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO UNA HERRAMIENTA
EN LA AUDITORIA DE GESTIÓN”



El mismo será realizado por la Lcda. Ysis Pérez , portadora de la
cédula de identidad No 10.379.226, para optar al título de:




ESPECIALISTA EN CONTADURÍA MENCIÓN: AUDITORÍA



_____________________
Lic. Juan Leal M. Esp.
IV

CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA EN LA
AUDITORÍA DE GESTIÓN





Por: Lcda. Ysis Y. Pérez García



Trabajo de Grado para optar al título de Especialista en Contaduría
Mención Auditoria






UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
“LISANDRO ALVARADO”
Decanato de Administración y Contaduría Decanato de Adm. y Contaduría
Coordinación de Postgrado Coordinación de Postgrado
Convenio UCLA-LUZ













Maracaibo, 2007

V
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LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
CONVENIO LUZ-UCLA
PROGRAMA DE ESP. ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA
MENCIÓN: AUDITORÍA IV COHORTE





Sres. Consejo Académico:

Este jurado aprueba el Trabajo Especial de Grado titulado “CUADRO
DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA EN LA AUDITORÍA
DE GESTIÓN” presentado por la Lic (da) Ysis Pérez García.
C.I. 10.379.226 para optar al título de Especialista en Contaduría
Pública Mención: Auditoría.

Atentamente,








_________________________ _____________________
Prof: J uan Leal Prof. William Pirela
C.I. 9.558.862 C.I. 7.787.482







__________________________
Prof. Anibal Mújica
C.I. 3.454.472

VI


DEDICATORÍA

Para ti DIOS quien con tu Divina Misericordia enviaste sabiduría en
mí, para lograr esta meta.

A quien con su Amor me devolvió la FE y la CONFIANZA.

Gracias.





























VII
AGRADECIMIENTO

Al Profesor Juan Leal por su disposición para la tutoría de este
Trabajo de Investigación.

Así mismo, agradezco a la Licenciada Mariela Franco, Licenciada
Judith Belloso y Economista Gloria Centeno, quienes muy
amablemente me facilitaron material bibliográfico utilizado en esta
Investigación.

También agradezco al Ing. Tony León por toda la ayuda dada en la
realización de éste trabajo.

A ellos,


Muchas Gracias.























VIII


ÍNDICE


PAG.
DEDICATORIA…………………………………………………………….......... VI
AGRADECIMIENTO……………………………………………………............ VII
INDICE……………………………………………………………………............ VIII
INDICE DE CUADROS………………………………………………………….. X
RESUMEN…………………………………………………………………………. XI
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………. 2

CAPÍTULO

I EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema …………………………………… 6
Formulación del Problema ……………………………….. 12
Sistematización del Problema …………………………………. 12
Objetivo General ………………………………………………. 13
Objetivos Específicos …………………………………………….. 13
Justificación del Estudio …………………………………….. 13
Alcance y Limitaciones ………………………………………… 15

II MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación ……………………………….. 17
Bases Teóricas ….……………………………………………...... 22
Bases Legal ..……………………………………………………….. 75
Términos Básicos ..………………………………………………. 75

III MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación ...…………….…………………………… 79
Diseño de Investigación ………………………………………… 80
Técnicas e Instrumentos de recolección de datos ………… 81
Tratamiento de la Información …………………………………… 82

IX
III ANÁLISIS E INTEPRETACIÓN DE RESULTADOS

Características de la Auditoria de Gestión y CMI…………..…… 84
Relación entre la Auditoria de Gestión y CMI….……………….. 93
Estructura para la aplicación del Cuadro de Mando Integral en
la realización de una Auditoria de Gestión …………………… 100
Programa para el uso del CMI en una auditoria de gestión ….. 118

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………….. 135


BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………….. 140































X
ÍNDICES DE CUADROS



Cuadro Pág.

1 Matriz de Análisis sobre los principios del control interno. 72

2 Matriz de Análisis de las Características de la Auditoria de Gestión. 85

3 Matriz de Análisis de las Características del cuadro de mando integral. 89

4 Matriz de Análisis Comparativa de las Relación entre el CMI
y la Auditoria de Gestión. 94

5 Matriz de Análisis de Relación de CMI en la Fase I Estudio Preliminar 105
y Programación de la Auditoria de Gestión.

6 Matriz de Análisis de Relación de CMI en la Fase II Evaluación de 111
Control Interno y Determinación de Áreas Críticas.

7 Matriz de Análisis de Relación de CMI en la Fase III Evaluación de 114
Resultados y Examen de Áreas Críticas.






















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MENCIÓN: AUDITORÍA IV COHORTE



CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA EN LA
AUDITORÍA DE GESTIÓN



Autor (a): Lcda. Ysis Pérez García
Tutor: Prof. Juan Leal Melo

RESUMEN

La alineación de las funciones de los auditores a los nuevos escenarios que
enfrentan las organizaciones, requiere que éste deba volcarse a buscar
nuevas formas de obtención de información oportuna que garanticen la
efectividad de los controles internos, así mismo pueda reconocer los niveles
de eficiencia, eficacia y economía en cada uno de los procesos de la
organización; es a partir de este problema que surge la inquietud por
efectuar esta investigación cuyo objetivo general es relacionar el proceso de
auditoria de gestión con la aplicación del cuadro de mando integral (CMI),
como herramienta de evaluación de gestión, en las empresas u organismos
auditados, la investigación propone una estructura que permite la
aplicación del Cuadro de Mando Integral en la realización de una auditoria
de Gestión. La metodología utilizada para cumplir con dicho objetivo se
efectuó a partir de una investigación documental, donde se revisaron y
analizaron bibliografías para diseñar una estructura que permitiera utilizar
estos métodos de actuación. El diseño de investigación utilizado es no
experimental. En tal sentido se concluye que existen herramientas como el
Cuadro de Mando Integral que pueden lograr la obtención de información
en tiempo real, y ésta resulta de mucha importancia pues permite a
cualquier organización que utilice el CMI, mejorar los tiempos de respuestas
para tomas decisiones tempranas y corregir oportunamente las desviaciones
que impacten los niveles de eficiencia, eficacia, efectividad y economía.

Palabras Clave: Auditoria de Gestión, Cuadro de Mando Integral, Balanced
Scorecard

XII
INTRODUCCIÓN

Los cambios tecnológicos, socioculturales, políticos, legales y la
necesidad de mantenerse en el mercado, están impulsando a las
empresas a definir e implementar nuevas formas de control de su
gestión.
Hoy en día el uso de aspectos contables y financieros sigue
dominando los sistemas de control, sin embargo, es ya reconocido que
son necesarios para las organizaciones evaluar otros aspectos no solo
los ligados a la rentabilidad y al costo sino también aquellos
asociados a los clientes, la calidad, el servicio, productividad,
mercados, innovación, entre otros factores, igualmente necesarios
para analizar la gestión de la empresa.
Las organizaciones como práctica sana hacen uso de la auditoría
como una herramienta necesaria para obtener y evaluar de manera
objetiva y sistemática, las diversas operaciones y controles de una
organización, para así determinar si se siguen las políticas,
procedimientos y las normas establecidas, se utilizan los recursos
eficientemente y se han alcanzado los objetivos preestablecidos, es
decir, la auditoría proporciona recomendaciones para subsanar las
fallas y/o para mejorar los procesos existentes.
En toda empresa existen normas, procedimientos e instrucciones
operativas o técnicas que determinan cómo se ha de proceder en
determinadas ocasiones o cuál debe ser el método operativo para un
proceso o para realizar una inspección. La auditoría de gestión, como
herramienta de control, es el análisis sistemático de los resultados
obtenidos por las entidades de un sector determinado, en la
administración y utilización de los recursos disponibles para el
desarrollo de su objeto social establecido mediante el cumplimiento de
objetivos y metas, la evaluación de la economía y la eficiencia en la
utilización de los mismos, la identificación de los beneficios de su
acción; y el impacto macroeconómico derivado de sus actividades.
Es de lo planteado anteriormente que se dió la inquietud de cómo
incluir en la auditoría de gestión aquellos indicadores de medición
que permitan a la organización no solo responder oportunamente si
ésta es eficaz, eficiente y económica, sino que a través de nuevas
formas de medición de actuación se pueda incrementar la visibilidad
de la gestión de los procesos, responder cuáles son los factores
críticos de éxito existentes en la organización y que las mismas estén
alineadas con las estrategias definidas para el alcance de la empresa
del futuro.
De acuerdo a lo planteado se efectuó la siguiente investigación
documental relacionando el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral y la Auditoría de Gestión, desarrollándose la investigación
de la siguiente manera:

CAPITULO I contiene el planteamiento del problema, objetivos,
justificación y alcance y limitaciones de la investigación.
CAPITULO II comprende marco teórico, incluyendo antecedentes de
la investigación, bases teóricas, base legal.
CAPITULO III corresponde a la metodología de la investigación, tipo,
diseño, técnicas e instrumentos de recolección de datos, el
tratamiento de la información.



14
CAPITULO IV incluye la propuesta de investigación, encontrándose
las características de la auditoría de gestión y del cuadro de mando
integral, su relación y el procedimiento de auditoría propuesto bajo el
uso del cuadro de mando integral.
Por último se encuentra las conclusiones y recomendaciones del
trabajo de investigación, así como la bibliografía consultada.


































15
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Desde principio de los años 1990 las características del mercado
han sufrido cambios relevantes, las empresas ante los cambios
estructurales de la sociedad, y frente a las nuevas situaciones a las
que debe enfrentarse, tales como mayor desarrollo tecnológico,
economía globalizada y mayor nivel de competencia, han tenido y
tienen que responder de manera rápida y oportuna para poder
sobrevivir, y ésta es posible si mantienen sistemas de información
suficientes y apropiados para una rápida toma de decisiones.
Gabriel Rueda Delgado (2000) indica que los cambios en la
sociedad presionan a los diferentes agentes a que asuman nuevos
papeles y responsabilidades para la construcción de desarrollo. En el
caso particular de los auditores, es aún mas urgentes la alineación de
sus funciones a los nuevos escenarios que enfrentan las
organizaciones, éste debe volcarse a buscar nuevas formas de
obtención de información que garanticen la efectividad de los
controles internos, así mismo pueda reconocer los niveles de
eficiencia, eficacia y economía en cada uno de los procesos de la
organización.
Hoy en día dada la necesidad de las empresas de ser más
competitivas, urgen por mantener modelos de contabilidad de gestión
(Rodríguez, 2000), revaluados. Los cambios bruscos por malas
prácticas (Castro, 2004) ratifican la necesidad de un mejor enfoque en
las actividades del auditor, ejemplo de ello se observa en el año 2002
en los Estados Unidos donde se estableció la ley Sarbanes-Oxley que
dispone el endurecimiento del control interno, y exige a los auditores
certificar no sólo los resultados financieros, sino los procesos por los
cuales los Estados Financieros son determinados. La ley Sarbanes-
Oxley exige a las compañías analizar y documentar sus procesos de
control interno, para lo que ellos deben crear manuales de procesos y
actualizarlos siempre que cambie; y es función del auditor probar los
controles por su diseño y eficacia operativa.
En tal sentido, las organizaciones para conocer y evaluar su
gestión operacional y evaluar el cumplimiento de las estrategias y sus
metas, han recurrido, entre otros mecanismos, a la Auditoría de
Gestión y a través de ésta determinar la eficiencia, efectividad y
economía de sus sistemas, controles y desempeño.
Sin embargo, esta auditoría comprende la búsqueda y verificación
de registros relacionado con actuaciones pasadas, evidenciándose de
forma tardía cualquier desviación en el desempeño de la unidad
evaluada.
La auditoría de gestión efectivamente identifica si la gestión de
cada área o departamento está cumpliendo con los planes
establecidos, así como, si existen debilidades de operación y posibles
fuentes de desperdicio; pero al ser un control post-mortem no evalúa
factores de actuación de manera oportuna de modo que le permita a
la organización tomar decisiones rápidas y asertivas, para mantenerse
alineadas a las estrategias y prevenir en lugar de corregir, cualquier
distorsión presentada en las operaciones de la empresa que afecten
los planes establecidos para el alcance de la misión y visión de ésta.
Las auditorías de gestión tal como dice la Superintendencia
Nacional de Control Interno y Contabilidad Pública-Venezuela (1998):

17
“Es un examen de la gestión administrativa, los recursos
empleados y las metas alcanzadas. Uno de los objetivos
primordiales de esta clase de auditoría es medir el grado en
que se han cumplido los objetivos planificados…así como la
eficiencia, efectividad y economía de las operaciones…”.

De forma similar, para la Contraloría General de la República de
Venezuela (1999) una auditoría de gestión:
“Es un instrumento metodológico, estructurado,
consistente, profesional, posterior y documentado de la
gestión de un sector …, de un organismo, proyecto u
operación, considerando los fines establecidos en el marco
legal o normativo que lo regule, para determinar el
cumplimiento de su misión, de sus objetivos y metas, y de
la eficiencia, eficacia, economía, calidad e impacto de
desempeño”.

Cada día es necesario que las empresas evalúen de manera
permanente y oportuna, como parte de la rutina de los miembros de
la organización, desde la alta gerencia, gerencias medias y empleados,
que cada actividad realizada esté dirigida al logro de los objetivos,
garantizando que los recursos (muchas veces escasos) y el despliegue
de talentos sea dirigido a este fin.
Sin embargo, es común en la empresa tradicional encontrar
problemas en departamentos o divisiones que se convierten en
amenazas potenciales para el éxito estratégico a largo plazo al ser
consideradas de forma aislada en vez de atacarlas de forma global
desde una visión de conjunto. Igualmente puede existir que la actitud
del equipo de trabajo de cada departamento no sea el más adecuado
para hacer frente a esos problemas.
Es fundamental para las empresas evaluar si los recursos y
esfuerzos de cada departamento están alineados con lo que la alta
Gerencia requiere para alcanzar las metas definidas, así mismo, es
importante un adecuado diagnóstico situacional para que la
18
organización defina, en miras al logro de su competitividad en el
mercado, la visión, misión, objetivos y estrategias más convenientes.
La empresa como un sistema sugiere que ésta se encuentra
inmersa en un ambiente donde elementos que si bien no son parte de
ésta puede llegar a afectar su desempeño y su desarrollo. Se debe
identificar que elementos se relacionan directa o indirectamente con
la organización, establecer mecanismos para monitorear su
comportamiento y así poder anticiparnos o reducir el impacto que
produciría cualquier cambio sobre ésta.
La situación anteriormente descrita conduce a las empresas a una
falta de visibilidad de la gestión de la organización, es necesario
entonces encaminar a las empresas a contar con indicadores de
gestión de modo que al evaluar y visualizar oportunamente el
comportamiento de las actividades clave de la organización, Jesús M.
Beltrán Jaramillo (1998) “…se logre la reducción drástica de la
incertidumbre y la subjetividad”.
De acuerdo con James A. Knight (2002) Cuando las decisiones son
tomadas tardíamente se ocasionan enormes costos ocultos que tienen
que pagar los accionistas, representadas en recursos desperdiciados,
inversiones exageradas, adquisiciones no rentables, además de otras
consecuencias que pueden afectar gravemente su competitividad así
como su estabilidad financiera y por ende su supervivencia en el
mercado.
La falta de indicadores para la evaluación de la gestión puede
sumir a la organización en una incapacidad para medir sus
resultados, que no le permite tener una adecuada visibilidad del
desempeño de los procesos y en consecuencia, puede mantener a la
organización en la realización de tareas que no generan valor a la
organización, ocasionando perdidas por improductividad. Gary Cokins
19
(2004) dice “primero hay que hacer las cosas correctas, luego hay que
hacerlas correctamente” y esto tiene que ver con el enfoque, es decir,
la alineación de los planes con la estrategia, la misión y la visión.
El Control de Gestión es efectivo sólo cuando es oportuno, lo más
importante de llevar este control como dice Jesús M. Beltrán
Jaramillo (1998) es de “servir de base para la comprensión de la
evolución, situación actual y futuro de la organización…” es decir,
permitir tomar decisiones que modifiquen lo que está sucediendo
cuando aún se está a tiempo.
Sin embargo, al efectuarse el análisis sistemático de la gestión
haciendo uso de la auditoria de gestión esta evaluación se realiza
como un examen post-mortem de las actividades, quitándole la
oportunidad de efectuar un control preventivo a cualquier desviación
respecto a los objetivos preestablecidos por la organización.
Existen empresas que disponen de un sistema de medición de su
gestión, no obstante, su conocimiento está concentrado a los niveles
estratégicos de la organización, y al ser desconocidos por los niveles
operativos deja en ignorancia a éstos sobre el impacto que su
actuación tiene sobre los resultados financieros de la organización. La
auditoria de gestión ayuda a identificar el efecto que sobre la calidad y
productividad tiene cada actividad, no así ejerce un control preventivo
sobre los posibles resultados negativos que sobre la organización
puede generar las actividades o tareas de cada miembro de ésta.
Es importante que la gestión de cada organización se evalué
continuamente, se ponga énfasis en que la construcción de
indicadores financieros y no financieros como dice Kaplan y Norton
(1996) “que formen parte del sistema de información de los empleados
en todos los niveles de la organización. Los empleados de primera
20
línea han de comprender las consecuencias financieras de sus
decisiones y acciones…”
Cada miembro de la organización debe evaluar la efectividad de
sus procesos y otorgar una razonable garantía en el logro de los
objetivos organizacionales.
Es de esta necesidad que surge una nueva forma de medición de
inductores de actuación como es el cuadro de mando integral (CMI) o
balanced scorecard (BSC). Ésta, de acuerdo a Kaplan y Norton
(1996) “alínea las mediciones a las estrategias…el CMI refleja
equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas
financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e
históricos, y entre perspectiva de actuación externas e internas”.
El CMI como sistema de gestión complementa los indicadores de
actuación pasados con futuros, los indicadores según Kaplan y
Norton (1996) se derivan de la visión y estrategias de la organización
y, mira la empresa desde cuatro perspectivas: la financiera, la del
cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento.
Esta nueva forma de evaluación de gestión podría ser integrada en
el proceso sistemático de la auditoría de gestión tanto en la búsqueda
de atacar preventivamente cualquier desviación en los procesos, que
reduzcan la creación de valor en la empresa, así como ver si funciona
como una alternativa para la obtención de evidencias suficientes para
poder conocer la situación de la empresa en cuanto a eficiencia,
eficacia, economía y efectividad de las tareas en cada nivel de la
organización.
Es de esta necesidad de mantener una evaluación adecuada,
pertinente y oportuna de la gestión de la organización, que surge el
interés de investigar la integración de la auditoria de gestión con el
cuadro de mando integral o balanced scorecard.
21
El Cuadro de Mando Integral (CMI) de Kaplan y Norton (1996) fue
escogido para esta investigación, pues evaluados otros métodos como
el Cuadro de Mando Integral de Maisel (1992), la pirámide de
resultados de Mc Nair (1990), EP2M (effective progress and
performance measurement) de Adams y Roberts (1993), se considera
que el método de evaluación de gestión de Kaplan y Norton (1996), es
uno de los más completos, además que puede ser aplicado tanto en
organizaciones del sector público como privado con fines o sin fines
de lucros, también tiene como ventaja que al ser integrado permite
conocer el impacto que cada actividad tiene sobre los resultados de la
organización, inclusive los generados por cada trabajador.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Se puede integrar Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced
Scorecard (BSC) con la Auditoría de Gestión?

SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Qué elementos de Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced
Scorecard (BSC) se pueden utilizar en la Auditoría de Gestión?

¿Qué elementos de la auditoria de gestión se pueden utilizar en el
cuadro de mando integral o balanced scorecard?

¿Se puede evaluar oportunamente el cumplimiento de la eficiencia,
eficacia y economía a través de la utilización del Cuadro de Mando
Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) en una Auditoría de
Gestión?

22
¿Se puede evaluar el sistema de control interno mediante Cuadro de
Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC)?

OBJETIVO GENERAL
1.- Relacionar el proceso de auditoría de gestión con la aplicación del
cuadro de mando integral (CMI), como herramienta de evaluación de
gestión, en las empresas u organismos auditados.
OBJETIVO ESPECÍFICOS
1.- Identificar las características de la auditoría de gestión y el Cuadro
de Mando Integral o Balanced Scorecard.
2.- Identificar la relación entre la auditoria de gestión y el Cuadro de
Mando Integral o Balanced Scorecard.
3.- Proponer una estructura que permita la aplicación del Cuadro
de Mando Integral en la realización de una Auditoría de Gestión.

JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La Auditoría de Gestión se presenta para las organizaciones como
un examen que evalúa si los objetivos planificados han sido
cumplidos, y los procesos están trabajando con la eficiencia, eficacia y
economía previstas según las metas preestablecidas.
Sin embargo, es importante que esta revisión se de a través de
todos los elementos posibles que estén a la mano de auditor y que
permita la evaluación más amplia de la situación de la organización.
Esta investigación aportar una nueva forma de efectuar una
auditoría de Gestión incorporando un modelo como el Cuadro de
Mando Integral (CMI), que al ser una herramienta de estrategia que
engloba todos los procesos generadores de valor en la organización,
permita a través de un cambio en la forma de pensar de hacer
auditoria, mejorar los resultados de obtención de información y por
23
ende tener una opinión con mas seguridad sobre los resultados de la
organización. Es así como se justifica desde tres principales puntos
de vistas:
Desde el Punto de Vista Teórico:
La investigación propuesta unifica, mediante el estudio de la
teoría desarrollada por Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced
Scorecard (BSC) (por Norton y Kaplan 1996) y el estudio de la
auditoría de gestión, criterios de evaluación de instrumentos de
medición y evaluación de desempeño que permita conocer la
eficiencia, eficacia y la economía a través de factores de actuación
pasada, sino que al identificar factores críticos de éxitos se pueden
usar inductores de actuación futura para realizar un examen crítico
de la gestión de las organizaciones.
Cada día resulta de importancia para la gerencia conocer la
situación operacional de la organización, tal como lo indica John
Baldoni (2003), “Las metas y los objetivos alineados con la misión son
las métricas por las cuales la gerencia mide la gestión" no obstante, la
auditoría de gestión solo se centra en un examen crítico y sistemático
del proceso, dejando escapar elementos que son importantes para
encaminar las estrategias hacia su fin.
Desde el punto de vista Práctico:
Esta investigación propone el uso de una herramienta estratégica
para la obtención de información en una auditoría de gestión, y
obtener una visión adicional suficiente y más gerencial del rumbo de
la organización. Además aporta al auditor una nueva forma de
obtención de evidencia al momento del examen sistemático de la
auditoria de gestión.


24
Desde el punto de vista Metodológico:
Esta investigación es una referencia para otras investigaciones,
donde se pragmatice la estructura sugerida.

ALCANCE Y LIMITACIONES
En este trabajo de investigación se diseña una estructura que
permite integrar el cuadro de mando integral como herramienta de
evaluación complementaria para la evaluación de eficiencia, eficacia y
economía en una auditoría de gestión.
La finalidad, es diseñar un programa general de auditoria para la
evaluación de la gestión a partir de la información contenidas en las 4
(cuatros) perspectivas del cuadro de mando integral, de esta manera
se aportarían soluciones en la búsqueda de información de la
eficiencia, eficacia, economía en cada uno de los procesos de la
organización, que fueran objeto de una auditoría.
La herramienta propuesta se realiza tomando las variables de
Cuadro de Mando Integral que según sus características puedan ser
utilizadas en la auditoría de gestión, a partir del modelo de Kaplan y
Norton (1996).
Así mismo, esta investigación está limitada aquellas empresas u
organizaciones que usen para evaluar su gestión el Cuadro de Mando
Integral.
El propósito de la investigación, es mostrar que puede existir una
nueva forma de hacer evaluación de la gestión en una auditoría partir
del cuadro de mando integral, y el mismo propone a partir de las
características de cada fase de la auditoría de gestión, una forma de
utilizar el cuadro de mando según se de la necesidad de información
en cada objetivo de la auditoría.


25
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Al efectuar este trabajo se consulto material bibliográfico que
permitieran identificar otras investigaciones que sirviera de referencia
a esta investigación encontrándose las siguientes:
Un antecedente de investigación lo constituye el trabajo El Cuadro
de Mando Integral y la Auditoría de Gestión en las Secretarías
Generales de las Universidades Públicas (Estudio de Casos
Múltiples), del Investigador Rivero (2006), Trabajo de Ascenso para
optar a la Categoría de Agregado en la Universidad Centrooccidental
“ Lisandro Alvarado”.
Esta Investigación tiene como objetivo general relacionar el Cuadro
de Mando Integral (CMI) y la Auditoría de Gestión para la
determinación de su aplicabilidad en las Secretarías Generales de las
Universidades Públicas ubicadas en Barquisimeto, Estado Lara
(UCLA, UNEXPO y UPEL). El análisis e interpretación de los datos se
presentó en matrices de análisis y opinión. Como conclusión se pudo
obtener que el CMI y la Auditoría de Gestión se relacionan para su
aplicabilidad en las Secretarías Generales de las Universidades
Públicas estudiadas, teniendo como elementos comunes el control de
gestión y el sistema de indicadores de gestión. Se recomienda a las
Secretarias Generales estudiadas implementar un cuadro de mando
integral como herramienta de control de gestión para complementarlo
con la Auditoría de Gestión.

Un antecedente de investigación lo constituye el trabajo Evaluación
de la gestión estratégica de la Gerencia de Finanzas de una
Corporación Petrolera a través del cuadro de mando integral, del
Investigador Urdaneta (2002), Trabajo de Grado para optar al Título
de MSc. en Gerencia Empresarial.
Esta investigación tiene como objetivo general evaluar la gestión
estratégica de la Gerencia de Finanzas de una Corporación Petrolera,
a través de Cuadro de Mando Integral. Concluyendo que la unidad
asesora cuenta con una adecuada alineación entre la visión, misión,
estrategias, objetivos, perspectivas e indicadores, lo cual contribuye a
la sistematización del control gerencial y al aumento de la capacidad
para lograr excelentes resultados en todas las áreas del negocio. Los
objetivos específicos de esta investigación fueron evaluar las
diferentes etapas de la organización a través del uso de las cuatros
perspectivas definidas en el cuadro de mando integral: financieras,
clientes, procesos internos, formación y crecimiento, concluyendo lo
siguiente: 1.- Se verifico que existe una adecuada traducción y
comunicación de los indicadores financieros. 2.- Se comprobó la
existencia en la gerencia de una constante creación de valor para
aumentar el grado de satisfacción, la retención y el posicionamiento
de los clientes. 3.- Existe una evaluación continua de las actividades
permitiendo la realización efectiva para la consecución de los objetivos
desprendidos de la estrategia organizacional.
El aporte de esta investigación nos da idea de cómo se puede a
través del cuadro de mando integral, evaluar distintas áreas y tener el
conocimiento suficiente del comportamiento de la gestión de la
organización.
Un antecedente de investigación lo constituye el trabajo Diseño de
un Modelo de Control de Gestión centrado en el Balanced Scorecard
27
para las Empresas de la Industria Metalmecánica, del Investigador
Villalobos (2002), Trabajo de Grado para optar al Título de MSc. En
Gerencia de Proyectos Industriales.
La presente investigación tiene como objetivo general diseñar un
modelo de control de gestión centrado en la metodología del Balanced
Scorecard para las empresas de la industria metalmecánica tal como
ABB Vetco Gray de Venezuela, C.A. Los resultados obtenidos con
relación al modelo pudo identificar los elementos estratégicos, los
objetivos organizacionales y las estrategias de acción, las cuales
permitieron establecer los lineamientos que permitirán detectar
desviaciones, realizar correctivos, hacer ajuste y tomar decisiones a
tiempo. El modelo de control de gestión basado en la metodología del
balanced scorecard sugiere que puede aplicarse a las diferentes
gerencias, departamentos o sucursales de ABB Vetco Gray de
Venezuela, ya que permite guiar a la misma al logro de los objetivos a
través de las metas e indicadores formulados, logrando que todos los
esfuerzos se dirijan hacia la consecución de los objetivos
organizacionales permitiendo a la empresa mejorar su actuación, ser
mas competitiva e incrementar el valor agregado de la misma.
El aporte de esta investigación para este estudio, es que la
evaluación del desempeño a través del uso del balanced scorecard
permite la obtención de información necesaria para la corregir
desviaciones en la gestión de manera oportuna.
Como antecedente de investigación lo constituye el trabajo
Análisis a la gerencia estratégica de las rectificadoras del Estado Lara
utilizando el Balanced Scorecard como herramienta gerencial y
financiera para el manejo de indicadores, del Investigador Pasarelli
(2004), Trabajo de Grado para optar al Título de MSc. en Gerencia
Financiera.
28
Esta investigación tuvo como objetivo diseñar un plan estratégico
para el fortalecimiento de la estructura financiera en el área de
rectificación automotriz a partir del diagnostico de la situación de la
gestión empresarial y la estructura financiera. El resultado de esta
investigación concluye que las rectificadoras no poseen los recursos
financieros, ni la efectiva planificación estratégica, carecen de ciertos
elementos y conocimientos de conceptos financieros aunado a la
presión de la competencia y a la situación político-económica actual
del país. Finalmente se diseño una propuesta fundamentada en el
enfoque del cuadro de mando integral como herramienta gerencial
que permite planificar los cambios necesarios desde el punto de vista
estratégico y lograr así la sobrevivencia ante el entorno económico
nacional y, de ese modo, responder a la intensificación de la
competencia en el mercado rectificador automotriz.
El aporte de este trabajo para esta investigación es que nos da una
idea de cómo obtener información de la gestión de la empresa, a
través del uso del cuadro de mando de integral partiendo del diseño
de un plan de trabajo, basándose en el uso de la observación directa,
de encuesta no estructuradas, documentos y evidencia escrita de los
procesos.
Un antecedente de investigación lo constituye el trabajo Cuadro de
Mando Integral (Balanced Scorecard) como herramienta gerencial
para caracterizar la eficiencia en Instituciones Públicas del Sector
Salud, del Investigador Hernández (2005), Trabajo de Grado para
optar al Título de MSc. en Gerencia Empresarial.
Esta investigación tiene como objetivo analizar el cuadro de mando
integral (CMI), como herramienta gerencial para caracterizar la
eficiencia en instituciones no lucrativas del sector salud Hospitales
Públicos de Barquisimeto, específicamente identificando los factores
29
claves de éxito definidos a través de las cuatros perspectivas del
balanced scorecard , es decir, usuarios, finanzas, procesos internos y
aprendizaje organizacional del sector hospitalario. Como resultado de
este estudio se visualiza un debilitado sistema de control de gestión
en el cual los Directores y Jefes de servicios llevan a cabo sus
funciones guiados por el conocimiento básico, de la misión y de la
visión de estos hospitales.
El aporte de este trabajo para esta investigación es que nos da una
idea de cómo obtener información de la gestión de la empresa, a
través del uso del cuadro de mando de integral partiendo del diseño
de un plan de trabajo, basándose en el uso de la observación directa,
de encuesta no estructuradas, cuestionario, documentos y evidencia
escrita de los procesos.
Un antecedente de investigación lo constituye el trabajo Diseño de
un plan de auditoria de gestión aplicable a la Gerencia de
Administración del Instituto Municipal de la Vivienda. Investigador
Rubio (2003), Trabajo de Grado para optar al Título de Especialista
en Contaduría. Mención Auditoría.
Esta investigación tiene como objetivo general diseñar un plan de
auditoría de gestión aplicable a la Gerencia de Administración del
Instituto Municipal de la Vivienda del Municipio Iribarren. Estado
Lara y como objetivos específicos: 1.- Diagnosticar la situación actual
de la gestión de la gerencia de administración del Instituto Municipal
de la Vivienda 2.- Evaluar los lineamientos de evaluación aplicados
por los organismos contralores 3.- Formular un plan de auditoría de
gestión aplicable a la gerencia de administración del Instituto
Municipal de la Vivienda.
Esta investigación concluye que no se están efectuando auditorias
de gestión por parte de los entes reguladores de esta institución, que
30
puedan servir de apoyo para tomar las medidas pertinentes para
mejorar la eficiencia, eficacia y economía en las operaciones. El plan
de auditoría de gestión propuesto puede ser una herramienta
eficiente para los órganos de control interno y externos, y dependerá
de la importancia, interpretación y aplicación que éstos le den para el
éxito de la misma.
El aporte de esta investigación es que da una referencia de los
pasos a seguir para llevar a cabo una auditoria de gestión y expone
las debilidades que podrían encontrarse en una evaluación de éste
tipo.

BASES TEÓRICAS
A continuación se presenta el marco teórico que fundamenta la
investigación documental, la cual incluye información de autores
relacionados con el cuadro de mando integral (CMI) o balanced
scorecard (BSC) y la auditoria de gestión.
Respecto a la bibliografía que se esta tomando para estudiar el
cuadro de mando integral (CMI) o balanced scorecard (BSC) se
utilizara la teoría creada por Kaplan, Robert S. y Norton, David P
(1996), sintetizada y esquematizada por los autores Luis Muñiz y
Enric Monfort es su obra Aplicación Práctica del Cuadro de Mando
Integral.
1.- Cuadro De Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC).
El cuadro de mando integral (CMI) proporciona a los ejecutivos un
amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en
un conjunto coherente de indicadores de actuación.
El CMI proporciona un marco, una estructura un lenguaje para
comunicar la misión y la estrategia; utiliza las mediciones para
31
informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y
futuro.
El cuadro de mando integral (CMI) complementa indicadores de
medición de los resultados de actuación con indicadores financieros y
no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del
futuro derivados de la visión y estrategia de la organización. El cuadro
de mando integral (CMI) enfatiza la conversión de visión y estrategia
de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos.
El CMI además de varios indicadores financieros tradicionales
contiene mediciones de actuación relacionados con los plazos de
entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los
procesos de fabricación, y la eficacia de los avances de los nuevos
productos.
El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un
amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica. Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros,
pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos
financieros.
El cuadro de mando integral complementa los indicadores
financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de
actuación futura.
El CMI conserva la medición financiera como un resumen crítico
de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más
generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos
internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito
financiero a largo plazo.
Los objetivos e indicadores de cuadro de mando se derivan de la
visión y estrategia de una organización.
32
Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en
que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y
futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y
las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son
necesarios para mejorar su actuación futura. El CMI captura las
actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y
motivados empleados de la organización.
Los objetivos y las medidas del CMI se derivan de un proceso
vertical impulsados por el objetivo y la estrategia del negocio, el CMI
transforma el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en
objetivos e indicadores tangibles.
El cuadro de mando integral es más que un sistema de medición
táctico u operativo es un sistema de gestión estratégica para
gestionar su estrategia a largo plazo, las empresas innovadoras
utilizan CMI como un marco y estructura central y organizativa para
sus procesos. El CMI es verdaderamente poderoso cuando se
transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión y
éste puede se utilizado para:
1.- Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella,
2.- Comunicar la estrategia a toda la organización.
3.- Alinear los objetivos personales y departamentales con la
estrategia,
4.- Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y
los presupuestos anuales,
5.- Identificar y alinear las iniciativas estratégicas,
6.- Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas, y
7.- Obtener feedback para aprender sobre las estrategias y
mejorarlas.
33
El CMI llena vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión:
la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener
feedback sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del
CMI permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta
en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizando de este modo, el
CMI se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de
la era de la información.
Contenido del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard
de Kaplan y Norton, de acuerdo a los autores Muñiz L y Monfort
Enric (2005):
El cuadro de mando integral es una herramienta de gestión que
permite llegar a la visión a través de la traducción de objetivos en
resultados. El CMI pretende hacer las mediciones para captar el
equilibrio de habilidades, procesos y requisitos de los clientes que nos
lleven al futuro financiero reflejado en la visión.
El cuadro de mando se compone de:
- Misión de la empresa: qué tipo de empresa somos y cuál es su
actividad.
- Valores que ayudan a consolidar las creencias de las empresas.
- Visión: a donde se quiere llegar.
- Identificación de factores clave de éxito de la empresa.
- Objetivos generales a conseguir.
- Mapa Estratégicos que vincule los objetivos.
- Indicadores para medir los objetivos.
- Metas para conseguir los objetivos.
- Planes de acción para alcanzar los objetivos: Iniciativas.

34
Misión
¿ Quienes Somos ?
¿Por qué existimos?
Valores
¿ En qué creemos?
Visión
¿Qué queremos ser?
Objetivos estratégicos
CMI ¿Qué resultados queremos alcanzar?
Indicadores
¿Qué indicadores sirven para medir la
consecución de los objetivos?
Metas
¿Qué metas debemos fijar para los indicadores?
Iniciativas
¿Qué necesitamos para conseguir los objetivos?
Accionistas
Satisfechos
Clientes
Encantados
RRHH
Preparados y
motivados
Procesos
eficientes y
efectivos

Kaplan y Norton. Traducir una misión a resultados buscados.

Misión: se define como el propósito principal de la empresa o sea el
por qué existe. Trata de resumir la razón de existir de la misma, ello
requiere que se analice de una forma muy concreta por qué y para
qué debe ejercer la empresa su actividad o actividades. La misión se
define a largo plazo, es como la brújula de la empresa.
Valores: son la forma de actuar que tiene una empresa/ sus
empleados. Son las creencias que están profundamente arraigadas
dentro de la misma y que se demuestran a través del comportamiento
diario de sus empleados.
Visión: es la declaración de adonde quiere llegar la empresa en el
futuro y permite que todas las personas de la empresa trabajen en
una misma dirección.
Objetivos estratégicos: definen las cosas concretas que hay que
realizar de forma correcta para conseguir obtener los resultados
marcados en la estrategia. Están relacionados con las perspectivas y a
su vez podremos buscar los indicadores más adecuados para los
diferentes objetivos.
35
Perspectivas:
El CMI esta organizado en torno a cuatros perspectivas: la
financiera, la del cliente, la interna, y la de innovación y formación.
Perspectivas
Fuente: Muñiz y Monfort (2005)
Visión
y Estrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva de los
procesos internos
Perspectiva aprendizaje
formación /crecimiento

Las cuatros perspectivas del CMI permiten un equilibrio entre los
objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los
inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas
objetivas, más duras, y las más suaves y subjetivas.
La perspectivas financiera indica si la estrategia
puesta en práctica y en ejecución contribuye con
los objetivos ( a generar valor económico).
La perspectiva del cliente La perspectiva de formación,
permite identificar los aprendizaje y crecimiento
segmentos de los clientes identificar la infraestructura
y de mercado que necesaria para generar el
proporcionan rendimientos valor que genere rentabilidad
financieros. a corto y largo plazo.
La perspectivas del proceso interno permite
identificar los procesos críticos internos en los
que se debe ser excelente, entregando propuestas
de valor que atraerán y retendrán clientes.
Visión
misión
y objetivos

Fuente: Muñiz y Monfort (2005)
Perspectiva Financiera:
El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores
financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas,
36
fácilmente mensurables, de acciones que ya se ha utilizado. Las
medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una
empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la
mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a
relacionarse con la rentabilidad. Otros objetivos financieros pueden
ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación de cash flow.
Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en
cada fase del ciclo de vida de un negocio estas son: crecimiento,
sostenimiento y cosecha.
Crecimiento:
Características
- Fase temprana del ciclo de vida.
- Productos y servicios con significativo potencial de
crecimiento.
- Requerimiento de inversiones tanto en los productos como en
infraestructura de respaldo.
- Objetivo financiero general: persiguen el crecimiento de
ingresos.
- Indicadores posibles: porcentaje de crecimiento de ventas en
mercados, clientes y regiones seleccionadas.
Sostenimiento:
Características
- La mayoría de las empresas se encuentran en esta fase.
- Se les exige excelentes retornos sobre el capital invertido.
- Se espera mantener o expandir la participación de mercado.
- Proyectos de inversión destinados a mejorar la cadena de
valor, no al crecimiento.
- Objetivo financiero general: persiguen la rentabilidad
- Indicadores posibles: ingresos, utilidad operativa y resultados.
37
Recolección:
Características
- Fase madura que requiere recolectar la cosecha de las
inversiones hechas en las dos fases anteriores.
- Inversiones sólo para mantener capacidades existentes con
períodos de recuperación breves.
- Objetivo Financiero general: aumento del cash flor y reducir el
capital circulante.
Perspectiva del Cliente:
Se identifican los segmentos de clientes y mercado, en los que
competirá la unidad de negocio, y las medidas de actuación de la
unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Los indicadores
fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de
clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y
la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de
negocio articular la estrategia del cliente basada en el mercado, que
proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría
superior.
Conjuntos de medidas para la perspectiva del cliente:
Medidas para la perspectiva de clientes
Cuota
de mercado
Adquisición Rentabilidad Retención
de clientes de clientes de clientes
Satisfacción
de los clientes
Fuente: Muñiz y Monfort (2005)
1
2
3
4
3

38
Indicadores centrales del cliente.
Satisfacción del Clientes:
- Impulsa a la retención y adquisición de clientes.
- Encuestas para saber grado de satisfacción.
Retención de clientes:
- Fácil de medir si se puede identificar a los clientes.
- Fidelidad: porcentaje de crecimiento del negocio con los clientes
existentes.
Adquisición de clientes:
- Mide la tasa, en términos absolutos o relativos, a la que la
unidad de negocios atrae nuevos clientes.
- Número de clientes nuevos dividido por el número de consultas.
Participación o cuota de mercado por segmento:
- Refleja la proporción de ventas en un mercado dado.
- Cuota de las compras de los clientes.
Rentabilidad de clientes:
- Tener éxito en participación, retención, adquisición y satisfacción
no garantiza rentabilidad
- No todas las demandas de los clientes pueden ser satisfechas de
modo que sean rentables para la organización.
Perspectiva del Proceso Interno:
Se identifican los procesos críticos en los que la organización debe
ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:
1.- Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los
clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y
2.- Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros
de los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos
internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y
39
en la consecución de los objetivos financieros de una organización. El
CMI acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los
que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos
financieros y del cliente.
Los objetivos del CMI de los procesos internos realzarán algunos
procesos, varios de los cuales puede que en la actualidad no se estén
llevando a cabo, y que son más críticos para que la estrategia de una
organización tenga éxito.
El CMI incorpora procesos innovadores a la perspectiva del
proceso interno. La perspectiva del proceso interno del Cuadro de
Mando Integral incorpora objetivos y medidas para el ciclo de
innovación de onda larga, así como para el ciclo de operaciones de
onda corta.
La habilidad de muchas empresas en gestionar con éxito un
proceso de muchos años de desarrollo de producto, o desarrollar una
capacidad para alcanzar unas categorías de clientes completamente
nuevas, pueden ser más importante para la actuación económica
futura que el gestionar las operaciones ya existentes de una forma
eficiente, consistente y sensible.
Objetivos relacionados con los procesos internos:
- Mejorar la capacidad de respuesta.
- Mejorar las prestaciones del producto.
- Reducir costos operativos.
- Asegurar la calidad del producto.
Durante esta fase se realiza en la organización: 1.- Investigación
básica para desarrollar productos y servicios.2.- Investigación para
explotar la tecnología existente. 3.- Esfuerzos de desarrollo para llevar
los nuevos productos y servicios al mercado.
Perspectiva formación y crecimiento:
40
La formación o aprendizaje y el crecimiento, identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora
y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso
interno identifican los factores más críticos para el éxito actual y
futuro.
La formación y el crecimiento de una organización proceden de
tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los
procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de
clientes y de procesos internos del CMI revelarán grandes vacíos entre
las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los
procedimientos; al mismo tiempo, mostraran que será necesario para
alcanzar una actuación que represente un gran adelanto. Para llenar
estos vacíos, los negocios tendrán que invertir en la recualificación de
empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información y
coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. Estos
objetivos están articulados en la perspectiva de crecimiento y
formación de CMI.
Objetivos relacionados con el aprendizaje y crecimiento:
- Aumentar la formación de los empleados.
- Desarrollar las habilidades de nuestros empleados.
- Sistema de información que garantice la gestión en la cadena de
valor.
- Sistemas de información que faciliten la prestación del servicio.
- Marca la importancia de invertir en infraestructura: personal,
sistemas/herramientas de trabajo en general, procedimientos.
Mapa Estratégicos:
El mapa estratégico de un cuadro de mando integral deja bien
explicitas las hipótesis de la estrategias. Cada uno de los indicadores
de un cuadro de mando integral se encaja en una cadena de
41
relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la
estrategia con los indicadores que los harán posibles. El mapa
estratégico describe el proceso de transformación de los activos
intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las
finanzas. El mapa estratégico es una arquitectura genérica que sirve
para describir una estrategia.
FINANCIERA
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CLIENTES
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PROCESOS
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
APRENDIZAJ E Y
CRECIMIENTO
Mapa Estratégico: Kaplan y Norton.

Para Muñiz y Monfort (2005) es una herramienta que comunica la
estrategia, los procesos, y sistemas que ayudarán a implementarla.
Da a los empleados una línea clara de cómo sus trabajos están
relacionados con los objetivos de la organización, posibilitando
alinearse coordinadamente hacia los objetivos deseados. El mapa
estratégico facilita una representación visual de los objetivos críticos
de la organización y las relaciones críticas entre ellos que guían el
funcionamiento de la misma.
42
El mapa estratégico muestra las relaciones de causa efecto por las
cuales una mejora genera resultados de forma escalonada, según las
perspectivas utilizadas en él.
Desde una perspectiva más amplia podemos decir que el mapa
estratégico puede convertir sus iniciativas y recursos en resultados
tangibles.
Esta obra se empleará en todo su contenido para el desarrollo del
trabajo de investigación, pues contiene información necesaria para
dar respuestas a los objetivos planteados. El contenido de la obra se
tratara a fin de tomar de ésta todas las partes que como tal puedan
ser utilizadas en una auditoria de gestión.
Norton y Kaplan (2003) en su artículo La Utilización del Cuadro de
Mando Integral como sistema estratégico de gestión, plantea que el
cuadro de mando integral permite a las empresas hacer seguimiento
de los resultados financieros mientras supervisa el progreso del
desarrollo de las capacidades necesarias para su crecimiento. Con el
cuadro de mando integral como base de un sistema de gestión, una
empresa puede supervisar los resultados a corto plazo, proporciona
un marco, y por tanto, una orientación para numerosos procesos
claves de gestión. El CMI proporciona la capacidad para lo que
denominamos el aprendizaje estratégico, es decir, información
retroactiva que permite a las empresas modificar sus estrategias para
reflejar el aprendizaje en tiempo real.
El cuadro de mando integral en su proceso de proporcionar
información retroactiva y aprendizaje, da la capacidad de saber en
cualquier momento de su implantación si las estrategias que han
formulado funcionan de verdad y si no es así, por qué no,
considerando que se puede probar las estrategias en tiempo real. El
CMI aporta tres elementos que son esenciales para el aprendizaje
43
estratégico. Primero, define en términos claros y operativos los
resultados que la empresa, como equipo, está intentando conseguir.
El CMI proporciona un modelo integral que vincula los esfuerzos y los
logros individuales con los objetivos de la unidad de negocio.
Segundo, proporciona el sistema esencial de control retroactivo
estratégico que debe ser capaz de probar, validar y modificar las
hipótesis incluidas en la estrategia de una unidad de negocio. Al
establecer objetivos a corto plazo, lo que hacen es prever la relación
entre los cambios en los factores de rendimiento y los cambios
correspondientes de uno o más de los objetivos concretos. En tercer
lugar, el CMI facilita la revisión de la estrategia, con su especificación
sobre las relaciones causales entre los factores impulsores de los
resultados y los objetivos, permite que utilicen sus sesiones de
revisión periódicas para estimar la validez de la estrategia de la
unidad y la calidad de su ejecución.

2.- Auditoría de Gestión:
La base teórica utilizada para esta investigación con respecto a la
auditoría de gestión es la metodología de la Contraloría General de
la República de Venezuela (1999) .
Se define Auditoria de Gestión como es un instrumento
metodológico, estructurado, consistente, profesional, posterior y
documentado de la gestión de un sector …, de un organismo, proyecto
u operación, considerando los fines establecidos en el marco legal o
normativo que lo regule, para determinar el cumplimiento de su
misión, de sus objetivos y metas, y de la eficiencia, eficacia, economía,
calidad e impacto de desempeño.
Gestión se entenderá como “las actividades, tareas y acciones
expresadas o consolidadas en programas, proyectos u operaciones, a
44
cargo de una organización o agrupación sectorial de éstas, dirigida a
la producción de bienes o servicios para cumplir una misión o
satisfacer propósitos, metas u objetivos previamente determinados”.
Según el alcance, esta puede ser Global o Parcial:
Auditoría de Gestión Global: comprende el examen o análisis de
la totalidad de la gestión de una entidad, esto es, de todos los
procesos que en un período determinado hayan producido resultados
mensurables y evaluables.
Auditoría de Gestión Parcial: está referida a programas,
proyectos o actividades que pueden estar ubicados en una
organización en particular, provenir de varias organizaciones o de la
agrupación sectorial, según la afinidad de sus propósitos y
actividades.
Para lograr una apreciación general del sistema productivo de
bienes o servicios de la gestión u organización auditada, es necesario
tener presente la repercusión generada por los productos en la
población a la cual va dirigida, relacionándolos con los aspectos de la
planificación asumidos en la organización, tales como: misión, visión,
objetivos, metas y estrategias.
El conocimiento global, preciso y detallado de la organización,
programa, proyecto, actividad u operación auditada, lo puede lograr el
auditor mediante la aplicación de distintas técnicas. Esquena de
análisis sistémico, nos facilita el logro de una visión sistémica de la
organización y la gestión, conjugando los elementos del análisis
insumo-proceso-producto con los de planificación orientada a los
objetivos y metas, que sirve mejor a los propósitos de la auditoría de
gestión.


45
Esquema de Análisis Sistemático
P
r
o
v
e
e
d
o
r
Insumos
P
r
o
c
e
s
o
s
Productos Usuarios
Efecto
Impacto
M
e
t
a
s
Entorno
Comunidad
Ambiente
Objetivos

Fuente: Metodología para la Auditoría de Gestión. Contraloría
General de la República de Venezuela.

Proveedores: sujetos externos a la organización, que suministran los
insumos requeridos para la producción de bienes y servicios.
Insumos: conjunto de recursos, materiales e información de los
cuales debe disponer y/o requerir la organización auditada, para
iniciar su proceso productivo. Los insumos deben cumplir con las
especificaciones definidas por la organización para garantizar el
adecuado funcionamiento de los procesos y la calidad del producto
final. Los mismos deben ser mensurables en forma cuantitativa y
cualitativa.
Procesos: serie de pasos, actividades o tareas, razonablemente
articuladas, con una secuencia lógica, para agregar valor a los
insumos a fin de transfórmalos en el producto o servicio deseado en la
cantidad y calidad requeridas. Esa transformación se realiza con la
infraestructura, personal fijo y tecnología que utiliza la organización,
para conocer los diferentes procesos productivos y de apoyo. Al
referirse a los procesos específicos relativos a programas, proyectos y
operaciones, los mismos deberán alcanzar un nivel de desagregación
46
tal, que permita ver las actividades y tareas ejecutadas e identificar
los responsables a nivel gerencial y operativo.
Productos: bienes o servicios que resultan de utilizar los insumos y
de agregarle valor mediante los procesos. Los productos deberán
cumplir con las especificaciones y costos estipulados, con las metas
trazadas en relación con los objetivos planteados, y satisfacer a los
sectores de la población a los cuales van dirigidos. Habrá casos en los
cuales los resultados de la unidad auditada son productos parciales o
intermedios que inciden en los bienes o servicios finales que produce
la organización.
Objetivos: fines o propósitos generales que las organizaciones
pretenden alcanzar.
Metas: fines o propósitos específicos a alcanzar; en general, conllevan
la cuantificación de los resultados esperados en un lapso
determinado.
Usuarios/Clientes: personas o sujetos a quienes va dirigido el
producto final del proceso realizado.
Entorno: ambiente o comunidad afectada por el producto generado
por la organización.
Efectos: grado o nivel de repercusión, a corto plazo, originado por los
productos en el usuario inmediato.
Impacto: nivel de repercusión a mediano o largo plazo originado por
los productos en el entorno económico, social y ambiental.
De acuerdo a la metodología utilizada por la Contraloría para evaluar
la gestión mediante el uso de indicadores predeterminados por la
propia organización así como para generarlos, es imprescindible hacer
un buen manejo de los conceptos siguientes:
Variable: representación cuantitativa o cualitativa de una
característica, la cual asumirá distintos valores que dependerán del
47
momento de su observación. Las variables deben ser expresadas con
la unidad de medida apropiada a la respectiva característica:
Indicador: referencia numérica generada a partir de una o varias
variables, que muestra aspectos del desempeño de la unidad
auditada. Esta referencia al ser comparada con un valor estándar,
interno o externo a la organización, podrá indicar posibles
desviaciones con respecto a las cuales la administración deberá tomar
acciones.
Al evaluar o elaborar un indicador es importante determinar si se
dispone de información confiable y oportuna, que permita una
comparación entre la situación real y referencias históricas, similares
o programadas.
La identificación de variables e indicadores en cada uno de los
elementos que integran la visión sistémica de la organización, tal
como se expone en el diagrama siguiente, facilita la medición y
evaluación del desempeño de la gestión:

Visión Sistemática de la Organización y la Gestión:
Aplicación de Parámetros parar evaluar la gestión
P
r
o
v
e
e
d
o
r
P
r
o
c
e
s
o
s
Economía Eficacia
Calidad
M
e
t
a
s
Entorno
Comunidad
Ambiente
Objetivos
Insumos
Usuarios Productos

Fuente: Metodología para la Auditoría de Gestión. Contraloría
General de la República de Venezuela.
48
Aspectos a considerar en la Programación de la Auditoría de
Gestión:
1.- El plan estratégico del Organismo Contralor.
2.- El plan operativo, funcional o de fiscalización de la
dependencia auditora.
3.- Importancia relativa de la organización a auditar, es decir, su
ubicación estratégica en los planes de desarrollo del país.
4.- Asignaciones presupuestarias de la organización.
5.- Factibilidad práctica de la ejecución: la auditoria deberá
programarse tomando en cuenta las características propias de la
organización auditada, el entorno, el personal requerido, el tiempo de
ejecución, los recursos económicos necesarios entre otros.
6.- El denominado Riesgo Inherentes, generado por las
características y naturaleza propias de la organización donde se
proyecte practicar la auditoría; los riesgos de control referidos a los
errores o deficiencias del sistema de control interno de la
organización, que pudieran incidir en los resultados de la auditoría; y,
los propios de la auditoría, derivados de la aplicación del instrumento
metodológico, de sus deficiencias, así como de la experiencia y
conducta del auditor.
7.- Impacto del desempeño de la organización sobre la
comunidad.
8.- Cooperación Interinstitucional: convendrá que los responsables
que dirigen los procesos productivos de las organizaciones auditadas
estén convencidos de la utilidad de la auditoría y se comprometan
con todas las actividades a desarrollarse en su ejecución. De igual
manera, conviene requerir apoyo de otras entidades que afecten el
desempeño de la organización auditada.
9.- Información relativa al desempeño de la organización.
49
10.- Solicitudes de investigaciones o actividades de control
formuladas por autoridades u organismos de la administración
pública, denuncias de particulares o noticias criminis.
11.- Los resultados de auditorías anteriores.
12.- Intuición del auditor.
En cuanto al alcance de la auditoría, debe atenderse a la
naturaleza del objeto sobre el que recaerá la evaluación, la
trascendencia de las actividades ejecutadas, los recursos aplicados en
la gestión, los estudios, auditorías, análisis e investigaciones
practicados anteriormente, entre otros.
Aspectos a considerar por el Auditor en la aplicación de la
metodología:
En la aplicación de la metodología para la auditoria de gestión, el
auditor debe considerar los aspectos.
1.- Identificar las causas que pudieran estar originando el bajo
rendimiento de la organización auditada, a través del análisis de sus
procesos medulares o actividades sustantivas, con el fin de presentar
las recomendaciones a que hubiera lugar.
2.- Recopilar evidencias suficientes que sustenten debidamente las
recomendaciones a ser efectuadas.
3.- Comprobar si los sistemas de información existentes en la
organización auditada proveen oportunamente información cabal,
suficiente, confiable y apropiada para medir el grado de eficacia de su
desempeño, lo cual permita, a se vez, garantizar la implantación de
medidas correctivas en las áreas que presenten deficiencias o
desviaciones.
4.- Verificar en la organización auditada el cumplimiento de las
actividades asignadas en su normativa legal, a través del estudio
comparativo de las funciones atribuidas en dicha normativa y las
50
efectivamente realizadas, con el fin de determinar la coherencia o
desviaciones entre ambas.
5.- Verificar que los programas se cumplen eficazmente, es decir,
la constatación del cumplimiento de las actividades conforme con lo
programado o proyectado para ser cumplido en un determinado lapso.
6.- Comprobar la existencia y calidad del sistema de control
interno mediante una evaluación que permita conocer la capacidad de
revisión de la gestión de la organización auditada, identificar y
jerarquizar las áreas críticas que afectan su desempeño, y evaluar los
sistemas e indicadores necesarios para controlar su gestión.
7.- Determinar las deficiencias existentes en la gestión de la
unidad objeto de análisis, con el objeto de formular recomendaciones
oportunas y de calidad que permitan un mejor ejercicio de la
administración pública, así como un mayor grado de satisfacción de
las necesidades de la colectividad.
8.- Identificar los sectores de la comunidad a los cuales afecta el
desempeño de la organización auditada, con el fin de determinar su
posible incorporación en la fase de seguimiento de la Auditoria de
Gestión.
En la auditoría de gestión se podrá utilizar, complementariamente,
métodos, técnicas y prácticas, realizar estudios, análisis e
investigaciones que considere necesario para alcanzar los objetivos
propuestos en la auditoría. También podrá aplicar las normas y
pautas que en relación con la materia existan en el Organismo
Contralor, sin menoscabo de los elementos conceptuales
desarrollados en esta metodología.


51
Fases y procedimientos en la ejecución de la auditoria de
gestión.
La auditoría de gestión esta estructurada en cinco fases
secuenciales, interrelacionada e interdependientes, cada una
diferenciada en cuanto al alcance y objetivos que se persiguen en la
respectiva etapa del trabajo.
Según el conocimiento que se tenga de la organización auditada,
de su grado de complejidad funcional, de la eficacia de su sistema de
control interno, de los resultados de auditorias anteriores y del
alcance que desde un principio se le asigne a la auditoría, su
ejecución puede iniciarse directamente en la segunda o tercera fase o
limitarse a ésta y a las fases posteriores; también es posible, si de la
ejecución de todas las fases se trata, omitir algunos procedimientos o
realizar análisis selectivos en cualquiera de las fases en particular.

1era Fase: Estudio Preliminar o Programación.
Los objetivos de esta primera fase son:
1.- Obtener conocimiento general de la gestión de la organización
auditada. Ese conocimiento se logra a través de la obtención,
clasificación y análisis de datos e información acerca de los
particulares siguientes:
- Base Legal.
- Misión y Visión.
- Objetivos y Metas.
- Estructura Organizativa.
- Procesos Productivos de bienes o servicios y de apoyo a
la gestión.
- Recursos.
- Presupuesto.
52
- Estados Financieros.
- Actuaciones Anteriores de la Contraloría General de la
República así como los clientes, proveedores e insumos y de los
factores económicos, sociales, tecnológicos, competitivos y
reguladores, que afectan su gestión.
Detectar los procesos medulares, es decir, las actividades
sustantivas con mayor incidencia en los resultados de la gestión de la
organización. Aunque la auditoría tenga carácter global, esta
detección facilita y orienta la selección de la unidad o de los procesos
que en razón de los objetivos que se hubieren asignado a la Auditoría
y según el grado de aquella incidencia, deban ser objeto de particular
evaluación.
Programación de actividades y procura de información:
En esta etapa del trabajo el grupo auditor debe programar las
actividades a desarrollar, con indicación de las metas específicas a
lograr en la fase, los responsables de realizarlas y los respectivos
lapsos de ejecución.
En el estudio preliminar, la primera fuente de datos e información
es el propio organismo auditor, especialmente el archivo permanente,
documental o electrónico, que se haya formado a partir de la práctica
de auditorias anteriores en la organización auditada; ello sin
menoscabo de obtener a través de medios electrónicos (redes internas
y externas entre otros) cualquiera datos que la entidad auditada,
directa o indirectamente, haya puesto a disposición del ente contralor
y demás usuarios externos.
El archivo permanente atinente a cada entidad contiene:
1.- Ordenamiento legal y reglamentario de la entidad.
2.- Objetivos, políticas, programas y presupuestos.
3.- Estructura Organizacional.
53
4.- Sistemas y Procedimientos.
5.- Información de Control Interno.
6.- Información Financiera.
7.- Contratos, convenios y acuerdos.
8.- Misión y Visión de la Organización.
9.- Otros datos de interés fiscal vinculados con la entidad, de
relativa permanencia en el tiempo.
Cuando no se disponga de información actualizada, deberá
solicitarse a la organización auditada, o utilizarse fuentes y medios
alternos para su consecución, tales como encuestas, trabajos
académicos de investigación, informaciones de prensa, entrevistas
con usuarios, expertos y asociaciones relacionadas con el objeto de la
auditoría.
Visión Sistémica en el análisis de la información:
Los datos e información recopilados se deben analizar con una
visión sistémica de la gestión u organización, que permita identificar
los aspectos siguientes:
Factores internos de la organización, tales como:
1.- Recurso Humano con que cuenta la organización para la
ejecución de sus procesos, en términos de cantidad, cargos, profesión
y cualquier otra cualidad que los identifique a los efectos de la
auditoria.
2.- Principales funciones de la organización para lograr sus metas
y objetivos.
3.- Mapa u organigrama que refleje las relaciones
interdepartamentales de la organización y la jerarquía.
4.- Sistema de valores y costumbres que motivan o desmotivan a
la gente de la organización.
54
5.- Enunciado de los sistemas establecidos en la organización,
vinculados al cumplimiento de la misión y el logro de los objetivos.
GENTE
ESTRUCTURA
SISTEMAS CULTURA
FUNCIONES
ORGANIZACIÓN

Las interrelaciones de la organización con su entorno, es decir, los
factores que inciden positiva o negativamente en su desempeño, tales
como:
- Las características y costumbres sociales que puedan influir en
los factores internos de la organización.
- Los usuarios directos de los bienes o servicios que genera la
unidad objeto de análisis.
- Las entidades o sistemas que facilitan el flujo de ingresos, y la
realización de los procesos de la organización.
- Las entidades o sistemas que poseen objetivos o metas similares
o afines a la organización, y sirven a los mismos clientes.
- Los instrumentos legales y sub-legales, así como las entidades o
sistemas que regulan la actuación de la organización o unidad objeto
de análisis.
- Los insumos no financieros que ingresan en los procesos de la
organización, relacionados con los proveedores, es decir, las entidades
o sistemas que los proveen.
55
- Las decisiones gubernamentales que afectan el negocio de la
unidad objeto del análisis.
- Entorno económico que influye en la realización de los procesos
de la organización.
- Sistemas de reclutamiento, selección y remuneración en
organizaciones competidoras o relacionadas con el ambiente de la
organización, y marco jurídico que las rige.
- Principales herramientas tecnológicas aplicables en los procesos
de la organización.
En el diagrama se muestran los aspectos siguientes:
FACTORES EXTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN
S ocial Competidores
ORGANIZACIÓN
Clientes Apoyo F inanciero
Mercado Laboral Insumos Condiciones
E conómicas
P olíticas
Agentes
R eguladores
Ciencia y
Tecnología

Una vez identificados estos factores, el auditor debe organizarlos y
estructurarlos, a fin de facilitar la visualización de dos grandes tipos
de procesos: a) los que conducen directamente a la generación de
bienes o servicios que suministra la organización (procesos
sustantivos o modulares); b) los procesos de apoyo, es decir, los que
le dan soporte a la gestión productiva y que lleva adelante la
organización para la materialización de su misión.
Una vez identificados los procesos sustantivos o medulares de la
organización, los responsables de la conducción de la auditoría
56
determinarán si su alcance abarcará toda la organización (auditoría
global) o se circunscribirá determinado plan, programa, actividad,
proyecto u operación (auditoría parcial), definiéndose, en general, los
objetivos y las estrategias de la actuación, según el alcance que se
establezca.
Los productos esperados de esta primera Fase son:
- Acopio de información general acerca de la organización y sus
procesos fundamentales. Con los datos e información obtenidos
puede formarse o actualizarse el archivo permanente, manual o
electrónico, para apoyar las futuras intervenciones.
- Obtención de la visión sistémica de la organización auditada.
- Delimitación de los procesos o unidades que serán objeto de
detenido análisis.
- Elementos para programar el trabajo de la siguiente fase.
- Informe parcial con los resultados del estudio preliminar.
Culminada esta primera fase es recomendable, en aras de la
calidad del proceso auditor, que se proceda a evaluar el grado de
cumplimiento de las actividades que se hubieren programado para
esta etapa de la auditoría. Para ello el auditor puede recoger, en forma
manual o computarizado, los datos siguientes:
- Indicación de la fase a la cual correspondan las actividades
realizadas.
- Indicación de las metas a las cuales correspondan las
actividades; descripción de éstas; su grado de cumplimiento; horas-
hombres aplicadas; y los correctivos que se requieran para lograrlas
cuando se determinen desviaciones.


57
2da Fase: Evaluación del Sistema de Control Interno y
Determinación de Áreas Críticas.
Una vez identificados los procesos medulares de la organización y
establecido si la auditoría será global o parcial, se programa la
evaluación del sistema de control interno, con los propósitos
siguientes:
- Determinar la capacidad de revisión, autocontrol y rectificación
de la gestión auditada y su incidencia en el cumplimiento de la
misión, y en el logro de objetivos y metas.
- Determinar y jerarquizar las áreas que se consideren como
críticas en el desempeño institucional, y que en esta etapa del trabajo
muestren indicios de los cuales pueda inferirse que influyen
negativamente en la gestión.
- Precisar si la información que se produce acerca de la gestión es
razonablemente confiable (reportes financieros, presupuestarios,
estadísticos, entre otros), como punto de partida para su uso ulterior
en la auditoría.
- Identificar las variables e indicadores existentes en la
institución, a los fines de su posterior selección para la evaluación.
Considerando los productos obtenidos en la fase anterior, el
auditor elaborará el programa de actividades correspondientes a esta
fase, para lo cual podrá extender en un formato computarizado o
manual.
En la evaluación de referencia el equipo de trabajo, considerando
los resultados de la fase anterior, utilizará los métodos, técnicas,
prácticas y procedimientos que faciliten la evaluación, teniendo
particularmente en cuenta:
- El criterio según el cual el análisis debe partir de la hipótesis del
óptimo desempeño esperado de las organizaciones, y de los atributos
58
funcionales que de tener ese desempeño, esto es, de los términos de
eficacia, calidad, productividad, economía y legalidad, dentro de los
cuales debe desenvolverse la gestión.
- La naturaleza, características y situación particular de la
organización.
- No perder de vista, que a través de la evaluación del sistema de
control interno la auditoría de la gestión puede llegar a determinar las
causas de los incumplimientos de la misión, los objetivos y metas, las
bondades o deficiencias de la gestión y la idoneidad de los datos y de
la información utilizada en el análisis.
En la estructuración de los instrumentos de acopio de información
(cuestionarios, entrevistas, entre otros), deben estar implícitos
importantes elementos de comprobación y verificación, cuyo
desarrollo facilite la selectividad en la aplicación de las pruebas de
auditoría que se consideren necesarias.
Los auditores se plantearán las interrogantes que consideren
necesarias para establecer y verificar, con la complementación de las
respectivas pruebas de auditoría, el grado de adecuación de la gestión
evaluada con la formulación hipotética acerca del deber ser del
desempeño organizativo.
Los productos de esta fase son:
- La determinación de la capacidad de autocontrol o revisión de
gestión, de la unidad o proceso objeto de análisis.
- La identificación de las áreas criticas jerarquizadas.
- El informe parcial con los resultados del estudio de esta segunda
fase.
- Información acerca del avance de la auditoría, lo cual permitirá
orientar la ejecución de la siguiente fase y evaluar lo alcanzado hasta
esa etapa.
59
- Identificación de las variables e indicadores usados formalmente
por la organización.
- Datos adicionales acerca de la unidad objeto de análisis, para
formar o actualizar el archivo permanente de la entidad, lograr la
sistematización de la información y apoyar actuaciones futuras.
3era Fases: Evaluación de resultados y examen de áreas
críticas.
Esta fase de la auditoría está dirigida a determinar:
- Si los resultados de la gestión de la unidad o proceso objeto de
análisis se corresponden con la misión y los objetivos de la
organización, y con las metas programadas.
- Si el uso de los recursos fue eficiente y económico.
- Si los resultados obtenidos satisfacen los requerimientos de los
usuarios.
Con los resultados de la evaluación se procurará:
- Generar las recomendaciones que conduzcan a la toma de
acciones correctivas por parte de los niveles gerenciales y operativos
de la organización auditada.
- Identificar a los responsables de determinar y aplicar esos
correctivos.
- Promover la determinación de las responsabilidades a que
hubiere lugar, tanto en los niveles operativos por incumplimiento de
normas o prácticas incorrectas, como en los niveles gerenciales por
incumplimiento injustificado de metas y objetivos.
Cuando la entidad donde se practica la auditoría carezca de planes y
programas definidos acordes con objetivos, metas claras y medibles
con respecto a los recursos asignados, deben señalarse estas
situaciones como evidentes desviaciones en el desempeño de la
gerencia para lograr los fines de la organización. En tal caso, la
60
auditoría debe orientarse a la evaluación de los resultados de las
actividades que absorben los mayores esfuerzos y recursos asignados
a la organización, y de aquellas que se corresponden claramente con
la misión de entidad.
Criterios y Mecanismos para la Evaluación de las Áreas
Críticas:
Para examinar los resultados de la gestión en el contexto de las
áreas críticas determinadas, se debe recopilar evidencia suficiente,
convincente y pertinente, debidamente documentadas, que permita,
con apoyo en indicadores de gestión, cuando proceda:
- Medir el desempeño de la unidad o del proceso objeto de
análisis.
- Detectar las desviaciones de acuerdo con los parámetros y
criterios establecidos en la fase anterior, y determinar los efectos que
éstas producen en los resultados de la gestión evaluada.
Las áreas criticas hacia las cuales conviene que el auditor dirija
particularmente su atención, requieren un estudio exhaustivo
articulado con el análisis del desempeño de la unidad o proceso objeto
de análisis y, fundamentalmente, con los resultados de su gestión.
El estudio de las áreas críticas permite aproximarse a las
desviaciones en el cumplimiento de las metas y objetivos de la
organización, así como a las fallas y deficiencias en el manejo eficiente
y económico de los recursos y en la calidad e impacto de sus
productos y servicios. El auditor, en sus papeles de trabajo, debe
registrar los resultados del análisis de las variables que intervienen en
las áreas críticas examinadas.
Para analizar las desviaciones encontradas se identificarán las
variables e indicadores que maneje la organización auditada o se
generarán, en caso necesario, aquellos que permitan complementar la
61
auditoría. Para su registro el auditor deberá señalar los principales
datos del indicador: nombre, fórmula, variables que intervienen, tipo
de indicador, fecha de medición, así como las conclusiones y
recomendaciones producto del análisis.
En esta fase el auditor debe:
- Identificar los indicadores preexistentes, factibles de ser medidos
esto es, que sean suficiente y razonablemente confiables.
- Establecer los criterios o estándares que permitan la
comparación en la evaluación de los resultados.
El supervisor de la auditoría, por su parte, debe formular
orientaciones en relación con los parámetros y criterios que deben
prevalecer para medir el desempeño de la unidad objeto de análisis,
teniendo presente la misión y los fines que ésta persigue. Para
ello, el supervisor debe disponer de información relativa a las áreas
críticas jerarquizadas, los indicadores y estándares preexistentes o
elaborados, y la factibilidad de su medición.
Criterios para la selección de la muestra a ser evaluada:
Para la selección y determinación del tamaño de la muestra se
aplicarán métodos estadísticos, según los objetivos y alcance de la
actuación y del universo total de las operaciones.
Excepcionalmente, en la selección de las muestras podrán
utilizarse métodos distintos a los estadísticos, que pueden estar
basados en algún criterio o información, el cual deberá expresar y
justificar el auditor en sus papeles de trabajo, cuando se decida por
esa opción.
En todo caso, dado que en esta fase el auditor tiene identificadas
las áreas criticas, la selección debe considerar este aspecto,
particularmente porque en algunas ocasiones el universo de
62
operaciones puede estar referido en un alto porcentaje a algunas de
esas áreas, planteándose eventualmente su análisis exhaustivo.
Una vez seleccionada la muestra se debe verificar si las
operaciones seleccionadas se corresponden con los criterios
siguientes:
- La misión de la entidad u organismo.
- Los objetivos y metas planteados o programados.
- El manejo eficiente y económico de los recursos.
- La calidad esperada por el usuario.
- La normativa legal que regula las actividades y justifica la
existencia de la entidad.
- Los indicadores de gestión establecidos por la organización,
cuando fuere el caso.
Conducta a seguir cuando la Organización dispone de
indicadores:
Una vez analizada la muestra y comparada con los criterios
previamente definidos, se verificará si los indicadores de gestión que
maneja la organización tienen conexión con la medición o evaluación
de las áreas criticas definidas.
Por lo tanto, es imprescindible analizar las variables que los
componen, para establecer su pertinencia con la medición de
eficiencia, eficacia, economía, calidad, impacto u otro factor
considerado por la organización auditada.
Los informes de gestión que produzca la organización auditada
serán particularmente considerados en la evaluación, si reúnen los
factores siguientes:
- Del análisis de los indicadores se detecta que la data es
confiable.
- La medición se realiza periódica y oportunamente.
63
- Las variables están referidas a los procesos sustantivos o
medulares de la organización.
- Permiten la comparación con estándares históricos propios, de
organizaciones similares nacionales o internacionales, de aceptada
aplicación.
Conducta a seguir cuando no existen indicadores en la
Organización Auditada, o los existentes no son confiables:
Si el equipo auditor considera que los indicadores de la
organización auditada no son fuente confiable de medición y control,
o si la organización no posee indicadores, el auditor, a los fines de la
actividad auditora, podrá rediseñar o diseñar indicadores de gestión,
para lo cual, mediante el dominio de la técnica del diseño de los
mismos:
- Utilizar las variables factibles de medición.
- Utilizar sólo información confiable y pertinente.
- Concentrar su atención en las áreas sustantivas en estudio,
midiendo en ellas los factores de economía, eficiencia, eficacia, calidad
e impacto.
En este contexto, es importante que el auditor tome en cuenta lo
siguiente:
En el caso de no existir indicadores en la organización:
- Establecer los criterios y parámetros que permitan diseñar
indicadores para medir el desempeño de la unidad auditada, con base
en las metas que ésta haya establecido y en la información analizada.
- Comparar los indicadores resultantes, con los de organismos
nacionales o internacionales, o entidades afines con la misión u
objeto de la unidad auditada.
64
Si la organización posee indicadores que no se consideren confiables,
será necesario revisar con detenimiento las razones de esta
circunstancia, a los efectos siguientes:
- Explicar y justificar, en los resultados de la auditoría, las
razones por las cuales no hubieren sido considerados los indicadores
de gestión que el organismo ha establecido.
- Formular las recomendaciones a que haya lugar, especialmente
de orden técnico, en las que podría basar la entidad los ajustes y
reorientaciones que considere pertinentes.
Los indicadores generados con ocasión de la realización una
auditoría de gestión deben ser de carácter global y referencial, y no
pretender a través de ellos solucionar problemas de control interno de
las organizaciones.
Determinación de Causas y Efectos:
Identificada las fallas, deficiencias, omisiones y desviaciones en la
gestión auditada, se procederá a determinar las causas que las
originan, tomando en consideración:
- Las áreas críticas que afectan su desempeño.
- Las características que requieren los bienes o servicios que se
producen o se prestan.
- Las dependencias que participan en el proceso productivo y su
grado de responsabilidad.
- Los elementos internos o externos que participan o inciden en el
proceso de elaboración del producto o de la prestación del servicio,
tales como:
- Proveedores.
- Sistemas y Estructuras.
- Insumos.
- Liderazgo.
65
- Procesos y capacidad instalada.
- Planificación y control.
- Evaluación.
- Reajustes.
Para ello se deben recopilar y documentar las evidencias que
sustenten las causas de las desviaciones identificadas. Puede resultar
que al determinar las causas de las desviaciones éstas se localicen
fuera de la unidad objeto de estudio; en tal caso, esta particularidad
será comunicada al supervisor de la auditoria quien autorizará, de ser
necesario, el replanteamiento del alcance de la actuación y la
realización de las acciones que se consideren necesarias.
Para identificar las causas se debe preguntar “el por qué” de cada
situación hasta completar las razones que originan el problema. Para
ello se deben comparar las causas que originan las desviaciones con
las áreas críticas detectadas en la segunda fase, a fin de examinar
profundamente, mediante auditorías específicas, aquellas que tengan
mayor incidencia en los resultados de la gestión evaluada. Esto
permitirá desarrollar los hallazgos de la auditoría para hacer
recomendaciones orientadas a erradicar las causas de las
desviaciones, y en el caso de que se detecten indicios de
responsabilidad civil y/o penal, promover las acciones que
correspondan.
Para facilitar esta actividad el equipo de trabajo deberá registrar
los resultados del análisis de los hallazgos, es recomendable para ello
tomar en consideración incorporar los ítems siguientes:
- Descripción del hecho o de la situación observada (Condición).
- Norma legal, sublegal, técnica o administrativa con la cual es
comparable el hecho o situación (Criterio).
66
- Exposición resumida y objetiva del origen de los hechos
determinados por el auditor (Causa).
- Consecuencias que se derivan de los hechos, relacionados con el
cumplimiento de la misión, de los objetivos, de las metas, de la
eficacia, eficiencia, economía, calidad o impacto de la gestión
auditada (Efecto).
- Soportes documentales en los cuales se evidencian los hechos,
las causas y las consecuencias (Evidencias Documentales).
En esta fase es conveniente también, que el auditor identifique los
sectores de las comunidades usuarias de los bienes o servicios a los
fines de:
- Medir la calidad e impacto de los bienes o servicios prestados a
través de la aplicación de cuestionarios, encuestas, información de
prensa o cualquier instrumento o técnicas adecuada.
- Suministro de información, para medir el desempeño de la
unidad, considerando los cambios, positivos o negativos, que se
produzcan en los servicios prestados con posterioridad a la auditoria.
Los productos esperados de esta fase son:
- Mayores elementos de sustentación de los resultados de la
evaluación practicada al sistema de control interno.
- Indicadores y estándares de la organización para medir y
evaluar la eficiencia, economía, eficacia, calidad e impacto de la
gestión.
- Identificación de desviaciones, fallas y deficiencias, así como las
causas que las originan.
- Identificación de las unidades de la organización auditada
responsables de aplicar los correctivos.
- Indicios de posibles irregularidades.
67
- Evidencias suficientes, convincentes y pertinentes que sustenten
las observaciones.
- Recomendaciones preliminares a ser comunicadas al ente.
- Identificación de las comunidades usuarias de los bienes o
servicios.
- Informe parcial.
Culminada esta tercera Fase, se procede a evaluar el grado de
cumplimiento de las actividades programadas, tomando
particularmente en cuenta:
- Los objetivos de la auditoría en esta fase.
- Los productos esperados.
- Las metas planteadas, su porcentaje de cumplimiento, las
desviaciones y omisiones observadas, y de ser el caso, las acciones
correctivas que en esta etapa de la auditoría, sena factibles.
4ta Fase: Presentación de Resultados.
Los resultados de auditoría deben ser notificados a la
administración del ente, a los responsables del plan, programa,
proyecto u operación examinados y a las dependencias cuyas
funciones estén vinculadas con los resultados de la gestión auditada.
Las observaciones y conclusiones del informe deben estar
fundamentadas en las evidencias suficientes, convincentes y
pertinentes, para que puedan ser utilizadas oportunamente en la
toma de decisiones destinadas a erradicar las causas de las
desviaciones, promover la eficiencia, la efectividad y la calidad en el
desempeño de la unidad objeto de análisis, así como la utilización por
parte de la administración, de los indicadores pertinentes para medir
su gestión.
Los productos esperados de esta fase son:
- Informe Preliminar con conclusiones y recomendaciones.
68
- Informe Definitivo de Gestión Fiscal o Institucional.
- Observaciones previas del administrador en relación con las
recomendaciones.
- Proyecto de plan de acción de la administración, para implantar
correctivos.

5ta Fase: Seguimiento de la Acción Correctiva.
Luego de presentar el informe definitivo de gestión se efectuará el
seguimiento, que tiene por objeto:
- Verificar el grado de cumplimiento de las acciones correctivas
contenidas en las recomendaciones u observaciones formuladas.
- Promover la eficacia de la actividad de control.
- Retroalimentar el proceso continuo del control interno de gestión
de la entidad fiscalizada.
- La revisión metódica y sistemática de las actividades planificadas
por la administración de la unidad auditada.
- La efectividad de las decisiones gerenciales adoptadas dirigidas a
corregir los problemas identificados para mejorar su desempeño.
- Fundamentar la aplicación de incentivos o sanciones, según el
caso.
Plan y Acción de seguimiento.
El proyecto de “plan de seguimiento” debe tener una estructura y
presentación similar a la programación formulada para la auditoría de
gestión donde se indique:
- El momento para realizar las actividades de seguimiento y el
lapso en el cual la organización auditada puede aplicar las acciones
correctivas programadas, lo cual permitirá detectar su grado de
cumplimiento.
- Objetivos y alcance del seguimiento.
69
- Criterios utilizados en la evaluación.
- Tiempo necesario para efectuar el seguimiento.
- Variables e indicadores de gestión a ser considerados.
- Identificación de las comunidades que distribuirán con el
seguimiento.
- Determinación de los instrumentos que permitirán la
participación de la comunidad en el seguimiento.
En esta fase es necesario programar las actividades y recursos que
se requieran para la verificación de la implantación de aquellas
acciones correctivas propuestas por el ente, con el objeto de lograr
mejoras en su gestión.
Poner en práctica el seguimiento proyectado como fase final de las
actividades de control de gestión, requiere contar con la programación
de cada actividad que finalizará con la redacción de un nuevo informe
de gestión.
Resultados del Seguimiento.
Al concluir el seguimiento se deberá presentar un informe que
contenga:
- El grado de cumplimiento de las acciones correctivas.
- Los logros relevantes de las medidas adoptadas que puedan
servir de modelo para otras organizaciones.
- El incumplimiento de las recomendaciones, teniendo presentes
las opciones siguientes:
Incumplimiento justificado: se debe hacer lista de las acciones
pendientes y explicar los motivos de esa situación.
Incumplimiento injustificado, de ser procedente: se aplicarán las
sanciones a que hubiere lugar.
De los resultados del seguimiento se determinará la necesidad de
continuarlo con actividades periódicas, auditar la gestión de unidades
70
distintas pero interrelacionadas con la actual, o proponer planes de
control futuros que sirvan para medir la continuidad en la calidad del
desempeño de la unidad analizada.
El contenido de esta obra será utilizado en su totalidad, y será el
marco de referencia de una forma estructurada de realizar una
auditoría de gestión, esto con el fin de poder alcanzar el objetivo de
esta investigación como es la formular un módelo teórico donde se
puedan integrar en la auditoría de gestión el cuadro de mando
integral como modelo de actuación.
3.- Indicadores de Gestión:
De acuerdo a lo indicado por Pacheco y Otros (2002) el control de
gestión descansa sobre el seguimiento y la medición de indicadores.
Este proceso toma la forma de estimar el desempeño real, de
compararlo con un objetivo-meta y desencadenar una acción
correctiva en caso de ser necesario.
Para Beltrán Jaramillo (2004) lograr una gestión eficaz y eficiente
es conveniente diseñar un sistema de control de gestión que soporte
la administración y permita evaluar el desempeño de la empresa. Un
sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los
administradores con responsabilidades de planeación y control de
cada grupo operativo, información permanente e integral sobre su
desempeño, que les permita a éstos autoevaluar su gestión y tomar
los correctivos del caso.
A cada uno de sus usuarios, el sistema debería facilitarle
información oportuna y efectiva sobre el comportamiento de las
variables críticas para el éxito a través de los indicadores de gestión
que hayan sido previamente definidos. Solo de esta forma se
garantiza que la información que genera el sistema de control tenga
71
efecto en los procesos de toma de decisiones y se logre así mejorar los
niveles de aprendizaje de la organización.
Pacheco y otros (2002) El control de gestión se refiere a los
fenómenos administrativos que pueden ser expresados de manera
cuantitativa. Por esta razón los informes que emite el sistema de
control se expresa en indicadores numéricos. Un indicador numérico
es una relación entre dos o más datos significativos, que tienen nexo
lógico entre ellos, y que proporcionan información sobre aspectos
críticos o de importancia vital para la conducción de la empresa.
Para cada indicador el desempeño deseado está definido en el
estándar correspondiente. Como el control de gestión evalúa el
desempeño de la empresa total y de cada uno de sus procesos
principales, puede ubicarse en el centro de una estrategia de cambio
organizacional basada en el mejoramiento continuo.
Ventajas de los indicadores numéricos
- Pueden relacionar datos originados en diferentes áreas
funcionales, dando lugar a una visión integral de la
organización.
- Permite elaborar muy rápidamente un diagnóstico objetivo de
la empresa, centrado en los factores más significativos.
- Facilitan la presentación gráfica de los datos y su interpretación.
También facilitan el análisis evolutivo o histórico de los datos.
Limitaciones de los indicadores numéricos
Los indicadores proporcionan información que dependiendo de
las características de la empresa, lo que para una puede ser adecuado
para otra puede se alto o bajo. El significado de las cifras es afectado
por diversos factores internos y externos de la empresa y cambia con
el tiempo.

72
Clases de indicadores numéricos
- Razones: expresan la relación entre dos datos. La relación se
obtiene de dividir un dato, el numerador, por una base,
denominador. El numerador y el denominador deben ser
expresados en unidades de medida de la misma naturaleza, por
ejemplo, pesos, litros, toneladas. Cuando las razones resultan
de relacionar cantidades expresadas en unidades de medida
diferentes, suelen recibir el nombre de tasa.
- Porcentajes: presentan el valor relativo de una cifra con
respecto de un valor de referencia igual a cien.
- Promedio: los más usados son la media aritmética, la mediana
y la moda. La media se obtiene sumando un conjunto de valores
y dividiendo el resultado por el número de valores sumados. La
mediana es el valor que ocupa la posición central cuando esos
datos son ordenados del más bajo al más alto. La moda es el
valor que se presenta el mayor número de veces.
- Número Índice: expresan los cambios relativos de una variable,
comparada con una base a la cual se le asigna el valor cien.
Proporcionan un método simple para comparar cambios
presentan una variable a través de un período.
De acuerdo a Beltrán Jaramillo (2004) los indicadores se
clasifican:
- Según los factores clave de éxito estos son Eficiencia ,
Eficacia,, Efectividad y Productividad, y los mismos reflejan el
comportamiento de los signos vitales de la organización.
Para establecer indicadores de gestión a cualquier nivel, es vital
tener claro qué es correcto y cómo hacerlo correctamente.
Beltrán Jaramillo (2004) indica que existe una metodología general
para el establecimiento de indicadores de gestión y esta es:
73
1.- Contar con los objetivos y estrategias.
2.- Identificar los factores claves de éxito.
3.- Definir los indicadores para los factores claves de éxito.
4.- Determinar status, umbral y rango de gestión.
5.- Diseñar medición.
6.- Determinar y asignar recursos.
7.- Medir y ajustar.
8.- Estandarizar y formalizar.
9.- Mantener en uso y mejorar continuamente.
- Contar con los objetivos y estrategias: es fundamental contar
con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecida la o
las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos. Un objetivo
o estrategia cuantificada se llama meta.
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de
asociarle patrones
que permitan hacerla verificable como son:
- Atributo: es el que identifica la meta.
- Escala: corresponde a las unidades de medida en que se
especificará la meta.
- Status: es el valor actual de la escala, el punto de partida.
- Umbral: es el valor que de la escala que se desea alcanzar.
- Horizonte: hace referencia al período en el cual se espera
alcanzar el umbral.
- Fecha de iniciación: cuando se inicia el horizonte.
- Fecha de terminación: corresponde a la finalización del lapso
programado para el logro de la meta.
- Responsable: persona que tendrá a su cargo la ejecución de la
estrategia o el logro de la meta.
74
- Identificar factores críticos de éxito: se entiende éste como
aquel aspecto que es necesario mantener bajo control para lograr el
éxito de la gestión, el proceso o la labor que se pretende adelantar.

Fuente: Beltran Jaramillo (2004)
Sistema empresa con la localización de los factores clave de éxito de la gestión
Recursos Proceso
Producto Cliente
Eficiencia Eficacia
Efectividad
Productividad

Existen una serie de factores considerados vitales y que, por tanto,
requieren ser monitoreados a fin de garantizar un control íntegro y
equilibrado de sus funciones y su operación, y a ellos se asocia el
control de la gestión, bien sea de un área, de un proceso, de un grupo
de personas o de una persona en particular.
-Establecer los indicadores para los factores claves de éxito: una
vez identificados los factores críticos de éxito, asociados a la eficacia,
la eficiencia, la productividad, etc, es necesario establecer indicadores
que nos permitan hacer el monitoreo antes del proyecto, durante éste
y después de la ejecución del proceso respectivo.
- Determinar para cada indicador, estado, umbral, y rango de
gestión:
Estado: corresponde al valor inicial o actual del indicador.
Umbral: se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o
mantener.
75
Rango de gestión: designa el espacio comprendido entre los valores
mínimos y máximo que el indicador puede tomar.
-Diseñar la medición: consiste en determinar fuentes de
información, frecuencia de medición, presentación de la información,
asignación de responsables de la recolección, tabulación, análisis y
presentación de la información.
- Determinar y asignar recursos: lo ideal es que los recursos que
se utilicen en la medición sean parte de los recursos que se emplean
en el desarrollo del trabajo o del proceso.
- Medir, probar, y ajustar el sistema de indicadores de gestión:
la experiencia ha demostrado que la precisión adecuada de un
sistema de indicadores de gestión no se logra a la primera vez. Es
necesario tener en mente que muy seguramente la primera vez que
efectuamos mediciones surgirán una serie de factores que es
necesario ajustar o cambiar en los siguientes sentidos: pertinencia del
indicador, valores y rangos establecidos, fuente de información
seleccionada, proceso de toma y presentación de la información,
frecuencia en la toma de la información, destinatario de la
información.
- Estandarizar y formalizar: consiste en el proceso de
especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre
los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión.
- Mantener y mejorar continuamente: el sistema de indicadores
de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y
procesos de las empresas.
4.- Sistema de Control Interno.
De acuerdo al autor Cepeda Gustavo en su libro Auditoría y
Control Interno (1997).
76
El propósito final del control es, en esencia, preservar la existencia
de cualquier organización y apoyar su desarrollo; su objetivo es
contribuir con los resultados esperados. El control interno incluye
controles que se pueden considerar como contables y administrativos.
Para efectos de este trabajo se desarrollara información acerca de los
controles administrativos.
Los controles administrativos se relacionan con normas y
procedimientos relativos a la eficiencia operativa y a la adhesión a las
políticas prescritas por la administración. Estos controles sólo
influyen indirectamente en los registros contables.
El control interno se entiende por el conjunto de planes,
métodos y procedimientos adoptados por una organización, con el fin
de asegurar que los activos están debidamente protegidos, que los
registros contables son fidedignos y que la actividad de la entidad se
desarrolla eficazmente de acuerdo con las políticas trazadas por la
gerencia, en atención a las metas y los objetivos previstos.
El SCI provee una garantía razonable del logro de los objetivos y las
metas organizacionales, no una garantía absoluta. Un adecuado SCI
podrá alertar oportunidades y reportar sobre el bajo rendimiento de
una gestión, pero no podrá transformar o convertir una
administración deficiente en una administración destacada.
Las organizaciones deben hacer el máximo esfuerzo para asegurar
que el SCI que diseñen e implementen se ajusten a su misión y
generen efectivamente los resultados esperados.
El ejercicio del control interno debe consultar los principios de
igualdad, moralidad, eficiencia, economía, celeridad, imparcialidad,
publicidad y valoración de costos ambientales.
El control interno se expresa a través de las políticas aprobadas por
los niveles de dirección y administración de la empresa, mediante la
77
elaboración y aplicación de técnicas de dirección, verificación y
evaluación de regulaciones administrativas, de manuales de
funciones y procedimientos, de sistemas de información y de
programas de selección, inducción y capacitación de personal.
Objetivos del Sistema de Control Interno:
- Garantizar la eficacia, eficiencia y economía en todas las
operaciones de la organización, promoviendo y facilitando la
correcta ejecución de las funciones y actividades establecidas
(Control interno administrativo).
- Velar porque todas las actividades y recursos de la organización
estén dirigidos al cumplimiento de los objetivos previstos
(control interno administrativo).
- Garantizar la correcta y oportuna evaluación y seguimiento de la
gestión de la organización.
- Asegurar la oportunidad, claridad, utilidad y confiabilidad de la
información y los registros que respaldan la gestión de la
organización ( control interno contable).
- Definir y aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos,
detectar y corregir las desviaciones que se presentan en la
organización y que puedan comprometer el logro de los objetivos
programados (control interno administrativo).
- Garantizar que el SCI disponga de sus propios mecanismos de
verificación y evaluación, de los cuales hace parte la auditoría
interna (control interno administrativo).
- Velar porque la organización disponga de instrumentos y
mecanismos de planeación y para el diseño y desarrollo
organizacional de acuerdo con su naturaleza, estructura,
características y funciones (control interno administrativo).

78
Características del Sistema de Control Interno:
- El control interno es inherente al desarrollo de las actividades de
la organización.
- Debe diseñar para prevenir errores y fraudes.
- Debe considerar una adecuada segregación de funciones, en el
cual las actividades de autorización, ejecución, registro,
custodia y realización de conciliaciones estén debidamente
separadas.
- Los mecanismos de control se deben encontrar en la redacción
de todas las normas de la organización.
- No mide desviaciones; permite identificarlas.
- Su ausencia es una de las causas de las desviaciones.
- La auditoría interna es una medida de control y un elemento del
SCI.
Estructura del proceso de control:
El proceso de control se estructura bajo las siguientes
condiciones:
- Un término de comparación:
Que puede ser un presupuesto, un programa, una norma, un
estándar o un objetivo.
- Un hecho real:
El cual se compara con la condición o término de referencia del
punto anterior.
- Una desviación:
Que surge como resultado de la comparación de los dos puntos
anteriores.
- Un análisis de causas:
Las cuales han dado origen a la desviación entre el hecho real y la
condición ideal o término de referencia.
79
- Toma de acciones correctivas:
Son las decisiones que se han de tomar y las acciones que se han
de desarrollar para corregir las desviaciones.

Elementos del sistema de control interno:
Toda organización, bajo la responsabilidad de sus directivos, debe
establecer, por lo menos, los siguientes aspectos que orientarán la
aplicación de control interno:
- Definición de los objetivos y metas, tanto generales como
específicas, además de la formulación de los planes operativos
que sean necesarios.
- Definición de políticas como guías de acción y procedimientos
para la ejecución de los procesos.
- Adopción de un sistema de organización adecuado para ejecutar
los planes.
- Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de
responsabilidad.
- Adopción de normas para la protección y utilización racional de
los recursos.
- Dirección y administración del personal de acuerdo con un
adecuado sistema de evaluación.
- Aplicación de las recomendaciones resultantes de las
evaluaciones del control interno.
- Establecimiento de mecanismos que les permitan a las
organizaciones conocer las opiniones que tienen sus usuarios o
clientes sobre la gestión desarrollada.
- Establecimiento de sistemas modernos de información que
faciliten la gestión y el control.
80
- Organización de métodos confiables para la evaluación de la
gestión.
- Establecimiento de programas de inducción, capacitación y
actualización de directivos y demás personal de la organización.
- Simplificación y actualización de normas y procedimientos.
Principios del Control Interno:
El ejercicio de control interno implica que éste se debe hacer
siguiendo los principios de igualdad, moralidad, eficiencia,
economía, celeridad, imparcialidad, publicidad y valoración de los
costos ambientales.
Cuadro No 1 Matriz de Análisis sobre los Principios del Control
Interno.
PRINCIPIOS CARACTERÍSTICAS
IGUALDAD Consiste en que el SCI debe velar
porque las actividades de la
organización estén orientadas
efectivamente hacia el interés general,
sin otorgar privilegios grupos especiales.
MORALIDAD Todas las operaciones se deben realizar
no sólo acatando las normas aplicables
a la organización, sino los principios
éticos y morales que rigen la sociedad.
EFICIENCIA Vela porque, en igualdad de
condiciones de calidad y oportunidad, la
provisión de bienes y/o servicios se
haga al mínimo costo, con la máxima
eficiencia y el mejor uso de los recursos
disponibles.


Continúa en la siguiente página…

81
Continuación del cuadro No 1
PRINCIPIOS CARACTERÍSTICAS

ECONOMÍA

Vigila que la asignación de los recursos
sea la más adecuada en función de los
objetivos y las metas de la organización.
CELERIDAD




Es la capacidad de respuesta oportuna,
por parte de la organización, a las
necesidades que atañen a su ámbito de
competencia.


IMPARCIALIDAD Y PUBLICIDAD

Consiste en obtener la mayor
transparencia en las actuaciones de la
organización, de tal manera que nadie
pueda sentirse afectado en sus intereses
o ser objeto de discriminación, tanto en
oportunidad como en acceso a la
información.
VALORACION DE COSTOS
AMBIENTALES
Consiste en reducir al mínimo del
impacto ambiental negativo.
Fuente: Auditoría y Control Interno. PP 13 – 14

Un control interno eficiente, presupone necesariamente la existencia
de objetivos y metas de la organización. Si éstos no están definidos
adecuadamente, la organización carecerá de rumbo y, por tanto, de
un marco de referencia contra el cual pueda medir los resultados
obtenidos.



82
Procedimientos Generales Aceptados para Mantener un buen
control:
Los procedimientos recomendados por Cepeda, Gustavo (1997)
que se indican a continuación son aquellos procedimientos
relacionados con esta investigación:
- Delimitar Responsabilidad.
- Segregar funciones de carácter incompatible.
- Dividir el procesamiento de cada transacción.
- Crear procedimientos que aseguren la exactitud de la
información.
- Crear procedimientos que aseguren la totalidad, la autorización
y el mantenimiento de la información.
- Evaluar los sistemas computarizados.
- Identificar los puntos clave de control en cada proceso.
- Usar gráficas de control.
- Usar Indicadores.
- Practicar el autocontrol.
- Hacer que la gente sepa por qué y para qué se hacen las cosas.
- Definir objetivos y metas claras y alcanzables.

AUTOCONTROL.
De acuerdo al autor Cepeda Gustavo (1997) el autocontrol se define
como el control ejercido por el responsable del proceso, la actividad
u operación. Se realiza generalmente de manera simultánea con el
desarrollo de la función.




83
BASE LEGAL
La construcción de indicadores de gestión como herramienta para
la administración del desempeño es reconocida por la Ley
Venezolana, como se observa a continuación, lo que refuerza su uso
tanto para empresas del sector público y es base para su
recomendación en el sector privado:
La Contraloría General de la República de Venezuela define en el
Art.29 y 30 del Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría
General de la República realizar el Control de gestión a través de
indicadores de gestión.
Artículo 29 “El Control de gestión se realizará fundamentalmente
a partir de los indicadores de gestión que cada organismo o entidad
establezca. Cuando no se hayan establecido, la Contraloría General
de la República podrá servirse de indicadores por ella elaborados, por
sector o área susceptible de control”.
Artículo 30 “Los indicadores se utilizarán para medir los avances
de los planes y programas y sus resultados. En el caso de programas
cuya ejecución corresponda a más de un ejercicio presupuestario, la
medición de los avances se hará con base a un período determinado
en relación con lo alcanzado durante el mismo período en el año
inmediatamente anterior y con el objetivo a largo plazo que se hubiese
fijado en el programa en particular o en la Ley que regule la actividad
administrativa en el sector o área de que se trate”.

TÉRMINOS BÁSICOS
Auditoria: es la acumulación y evaluación de evidencia sobre
información cuantificable de una entidad económica para determinar
e informar sobre el grado de correspondencia entre la información y
los criterios establecidos.
84
Auditoría de Gestión: es un instrumento metodológico,
estructurado, consistente, profesional, posterior y documentado de la
gestión de un sector, de un organismo, proyecto u operación,
determinar el cumplimiento de su misión, de sus objetivos y metas, y
de la eficiencia, eficacia, economía, calidad e impacto de desempeño.
Calidad: cantidad, grado y oportunidad en que el producto o
servicio prestado satisface la necesidad del usuario o cliente.
Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC):
Como sistema de Medición: Permite medir de forma eficaz si se esta
cumpliendo los resultados esperados. Las medidas o indicadores que
posee el cuadro de mando integral miden el presente y el futuro, y
están definidos en cuatro perspectivas: financiera, clientes, proceso
interno, aprendizaje y crecimiento.
Como herramienta de comunicación: Es una herramienta
fundamental de control de gestión para comunicar los objetivos de la
organización, y aportar las mejoras oportunas en tiempo real.
Como sistema de gestión estratégica: Sirve para evaluar si las
iniciativas que se toman día a día de la empresa se utilizan realmente
para la consecución de los objetivos estratégicos.
Determinar: fijar los términos de una cosa. Distinguir.
Economía: uso oportuno de los recursos en cantidad y calidad
adecuadas y al menor costo posible, con relación a los programas de
la organización y con las condiciones y opciones que presenta el
mercado.
Eficiencia: relación entre los bienes o servicios producidos y el
manejo de los recursos humanos, económicos y tecnológicos para su
obtención.
Eficacia: entre los servicios o productos generados y los objetivos
y metas programados.
85
Efectividad: es el grado en el cual se logran los requerimientos de
resultados en el trabajo.
Estrategia: líneas maestras para la toma de decisiones que tienen
influencia en la eficacia a largo plazo en una organización.
Evidencia: cualquier información que utiliza el auditor para
determinar si la información cuantificable que se audita se presenta
de acuerdo con criterios establecidos.
Factores Críticos de Éxito: aquel aspecto que es necesario
mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o la
labor que se pretende adelantar.
Gestión: es coordinar todos los recursos disponibles para
conseguir determinados objetivos, implica amplias y fuertes
interacciones fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el
proceso y los productos que se deseen obtener.
Impacto: repercusión a mediano o largo plazo en el entrono social,
económico o ambiental, de los productos o servicios prestados.
Indicadores de Gestión: son elementos del sistema de control de
gestión que proporcionan información significativa sobre aspectos
críticos o claves de una organización mediante la relación de dos o
más datos.
Integrar: completar un todo con las partes que le faltaban.
Planificación Estratégica: tipo básico de planificación por el cual
una empresa formula sus objetivos a largo plazo y selecciona los
medios para alcanzar dichos fines.
Sistema de Control de Gestión: un conjunto sistematizado de
procedimientos, métodos y formas que da soporte al conjunto del
sistema, y que configura, al mismo tiempo una forma de entender la
gestión.

86
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO

Para el desarrollo de esta investigación se hace necesario definir la
metodología a utilizar considerando el nivel de conocimiento científico
que en esta investigación se desea alcanzar.
TIPO DE INVESTIGACIÓN:
Esta investigación es Documental, como lo reseña Finol y Nava
(1996) se trata de un tipo de investigación realizado dentro del marco
de la ciencia, ya que aplica reglas y procedimientos intelectuales
propios del método científico. Utiliza el pensar reflexivo, el
pensamiento lógico, el análisis, la síntesis, lo cual permite desarrollar
la capacidad creadora y de cuestionamiento.
Para Finol y Nava (1996) la investigación documental es un
proceso sistemático de búsqueda, selección, lectura, registro,
organización, descripción, análisis e interpretación de datos extraídos
de fuentes documentales existentes en torno a un problema, con el fin
de encontrar respuesta a interrogantes planteadas en cualquier área
del conocimiento humano.
Finol y Nava (1996) indica que dentro del proceso científico de la
investigación documental pueden distinguirse diversas actividades
que estructuran su esencia y que contribuyen a su posterior
definición: la búsqueda, lectura, recolección de información, selección
y registro de datos, análisis e interpretación y aporte personal.
Según Carlos Muñoz Razo (1998), son los trabajos cuyo método de
investigación se centra exclusivamente en la recopilación de datos
existentes en forma documental ya sea de libros, textos o cualquier
otro tipo de documentos, su único propósito es obtener antecedentes
para profundizar en las teorías y aportaciones, ya emitidas sobre el
tópico o tema que es objeto de estudio y complementarlas, refutarlas
o derivar en su caso, conocimientos nuevos. En concreto, son
aquellas investigaciones en cuya recopilación de datos únicamente se
utilizan documentos que aportan antecedentes sobre el tópico en
estudio.

DISEÑO METODOLÓGICO:
El diseño de esta investigación es no experimental, tal como define
Hernández y Otros (2003), se realiza sin manipular deliberadamente
variables. Es decir, se trata de una investigación donde no hacemos
variar en forma intencional las variables independientes. En la
investigación se observar los fenómenos tal y como se dan en su
contexto natural, para después analizarlos.
En un estudio no experimental no se construye ninguna situación
sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas
intencionalmente por el investigador. En la investigación no
experimental las variables independientes ya han ocurrido y no es
posible manipularlas.
El diseño es no experimental pues el objeto de esta investigación
es determinar la oportunidad de asociar el cuadro de mando integral
y la auditoría de gestión, sin manipular cada una de ellas dentro de
su contexto natural, en un momento específico de tiempo.
La investigación es no experimental transversal o transeccional,
pues como lo indica Hernández y Otros (2003), busca evaluar dos
teorías de medición de actuación de eficiencia, eficacia y economía en
un punto de tiempo.
88
Dentro de la categoría de diseño transeccional, de acuerdo a
Hernández y Otros (2003), se tiene el diseño transeccional descriptivo,
esta investigación tiene como objetivo proporcionar información bajo
un enfoque cualitativo, de cómo seria la integración del cuadro de
mando integral dentro de la auditoría de gestión. El procedimiento de
la investigación es identificar las características del Cuadro de Mando
Integral y la Auditoría de Gestión que pudieran permitir su
integración y proporcionar su descripción.

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
Finol y Nava (1996) plantea que la recogida de datos es específica
en esta investigación, dada la naturaleza documental de las fuentes,
requiere de un análisis meticuloso y una de las condiciones que le
otorgan rigor científico a la investigación documental es la
autenticidad y confiabilidad de los documentos usados en la consulta.
Esta investigación siendo de carácter documental se apoya en la
recolección de información a través de fuentes secundarias: libros,
tesis, información electrónica vía Internet.
Las fuentes secundarias, como lo refiere Carlos Méndez (2001),
esta referida a la información escrita que ha sido recopilada y
transcrita por personas que han recibido tal información a través de
otras fuentes escritas o por un participante en un suceso o
acontecimiento.
Las fuentes de información bibliográfica como libros, documentos,
de acuerdo a Carlos Muñoz (1998) tienen la clasificación de
documentos impresos de referencia que para el caso de esta
investigación se incluyen: enciclopedias y diccionarios, e impresos de
estudios aquí se incluyen: tesis, libro de textos.
89
Otra fuente utilizada para esta investigación es la información
electrónica: uso de CD, demos, y otros. Como lo indica Carlos Muñoz
(1998), la tecnología ha desarrollado medios de almacenamiento de
información en los cuales se capturan, procesan y emiten resultados
de datos, mediante sistemas computarizados; la ventaja de éstos es
que no sólo almacenan datos, también pueden operar y modificar la
información captadas en ellos.

TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN:
Trata como lo indica Carlos Méndez (2001), de la determinación de
los procedimientos para la codificación y tabulación de la información
para el recuento, clasificación y ordenación de la información en
tablas o cuadros.
Esta investigación por ser una monografía documental se definió la
forma de presentar los datos de acuerdo al alcance de los objetivos
alcanzar, se hizo uso de la presentación escrita y representación
tabular (cuadros y tablas).
Este proceso se llevó a cabo por el investigador utilizando paquetes de
computación de Microsoft office (Word, Excel, y Power Point).















90
CAPITULO IV
ANÁLISIS Y RESULTADOS
A continuación se presenta el análisis e interpretación de
resultados donde se busca dar respuesta a los objetivos planteados en
esta investigación.
En este sentido los resultados que se exponen corresponde a un
análisis hecho a partir de una investigación documental, y la misma
tiene como fin mostrar una estructura alternativa para la evaluación
de la gestión al momento de una auditoría de gestión, a partir del uso
del cuadro de mando integral.
OBJETIVO ESPECÍFICOS
No 1


Identificar las características de la Auditoría de Gestión
y el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.


En esta investigación se planteo identificar las características más
importantes de la auditoría de gestión y el cuadro de mando integral.
La idea es reconocer que elementos del Cuadro de Mando Integral
pueden ser concordantes para su uso en una Auditoría de Gestión.
Ver Cuadro No 2 para características de la auditoría de gestión y
Cuadro No 3 para las características del cuadro de mando integral.

84
Cuadro No 2. Matriz de Análisis de las Características de la Auditoría de Gestión.

CARACTERÍSTICAS

CONCEPTUALIZACIÓN

AUDITORÍA DE GESTIÓN


INSTRUMENTO
METODOLÓGICO

Procedimiento a seguir para
llevar a cabo auditoría de
gestión.

Permite examinar objetiva y sistemáticamente la gestión de una organización.




PRINCIPIOS

Puntos a considerar primero
en la auditoría, es decir,
conjunto de conceptos y
normas a seguir para la
realización de la auditoría de
gestión.

OBJETIVIDAD: El auditor debe ser independiente respecto a la situación objeto
del examen de auditoría.
PERIODICIDAD y SECUENCIA: El análisis de auditoría debe ser sistemática,
estructurada del tal forma que los resultados obtenidos en cada etapa, pueda
ser utilizado en la siguiente.
INDEPENDENCIA: Está relacionado por la autonomía del ente auditor. Incluye
independencia de cualquier índole, que podrían paralizar su acción en la
auditoría.
RECTITUD Y EQUIDAD: La actitud del auditor debe ser de rectitud y equidad.

TÉCNICAS DE AUDITORÍA

Procedimientos Especiales
para obtener evidencia
necesarias y suficientes en la
auditoría.


1.- VERBALES: a.- Indagación a través del uso de entrevistas directas con las
personas relacionadas con la auditoría y a terceros que guarden relación. b.-
Encuestas y Cuestionarios: basados en preguntas relacionadas con las
operaciones por el ente auditado.
2.-OCULARES: a. Observación. b. Comparación o Confrontación.
c.- Revisión Selectiva. d.- Rastreo: seguimiento.

Continúa en la siguiente página…


8
5





Continuación del cuadro No 2


CARACTERÍSTICAS

CONCEPTUALIZACIÓN

AUDITORÍA DE GESTIÓN





TÉCNICAS DE AUDITORÍA

Procedimientos Especiales
para obtener evidencia
necesarias y suficientes en
la auditoría.

DOCUMENTALES: Incluye a.- Cálculo: verificación de la exactitud de las
operaciones. b.- Comprobación: Confirmación de la veracidad.
c.- Métodos Estadísticos: uso de la estadística para la selección de la muestra
a ser analizada. d.- Análisis. e.- Confirmación: corroboración de la verdad
mediante datos o información obtenidos de manera directa obtenida a través
de quienes ejecutan la actividad. f.- Conciliación: análisis de la información
producida a fin de determinar la validez, veracidad e idoneidad de los
registros, informes y resultados objeto de examen.

METODOLOGÍA

Modo de hacer la auditoría,
según el uso de prácticas
específicas.

Se basa en el uso de las prácticas siguientes:
1.- Pruebas Selectivas: Selección de muestras que a juicio del auditor, sean
representativas de todas las operaciones realizadas por institución, unidad,
programa o actividad examinada.
2.- Detección de indicios: señal derivada de determinados hechos que permite
al auditor la existencia de un área crítica o problema.
3.- Intuición: reacción rápida, ante la presencia de indicios que inducen a
pensar en la posibilidad de la existencia de fallas, deficiencias o
irregularidades.
4.- Síntesis: Consiste en la preparación resumida de datos e información
contenida en documentos legales, técnicos, financieros y administrativos.

Continúa en la siguiente página…


8
6





Continuación del cuadro No 2


CARACTERÍSTICAS

CONCEPTUALIZACIÓN

AUDITORÍA DE GESTIÓN

INDICADORES

Conjunto de Variables
cuantitativas o cualitativas
que se va a monitorear.

A través del uso de los indicadores se logra medir:
1.- La Eficiencia y economía en el manejo de los recursos.
2.- Eficacia: cualidades de los bienes producidos o servicios prestados.
3.- Calidad: Grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios o clientes
a quienes van dirigidos.





CARACTERÍSTICAS DE LOS
INDICADORES.

Refererido a indicadores de
gestión, son los tipos de
relaciones que para efectos
de la auditoría serán
revisadas.

1.- Economía: Uso oportuno de los recursos en cantidad y calidad adecuadas
y al menor costo posible, con relación a los programas de la organización y las
condiciones que presenta el mercado.
2.- Eficiencia: relación entre los bienes o servicios producidos y el manejo de
los recursos humanos, económicos y tecnológicos para su obtención.
3.- Eficacia: relación entre los servicios o productos generados y los objetivos
y metas programados.
4.- Calidad: cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio
prestado satisface la necesidad del usuario o cliente.
5.- Impacto: repercusión a mediano o largo plazo en el entorno social,
económico o ambiental, de los productos o servicios prestados.

Continúa en la siguiente página…



8
7





Continuación del cuadro No 2


CARACTERÍSTICAS

CONCEPTUALIZACIÓN

AUDITORÍA DE GESTIÓN

PROGRAMACIÓN DE LA
AUDITORIA

Se refiere a ordenar las
acciones necesarias para la
realización de la auditoría.

En la Auditoría de Gestión se consideran los siguientes aspectos:
1.- Plan Estratégicos. 2.- Plan Operativo o Funcional. 3.- Importancia relativa
de la organización a auditar. 4.- Asignaciones Presupuestarias.
5.- Factibilidad práctica de la ejecución. 6.- Riesgo Inherente. 7.- Impacto del
desempeño. 8.- Cooperación Institucional. 9.- Información relativa al
desempeño. 10.- Actividades de Control. 11.- Resultados de Auditorias
Anteriores.

FASES DE LA AUDITORÍA

Etapas que debe cumplir la
auditoría.

1ERA FASES: Estudio Preliminar y Programación para obtener información
sobre la organización auditada.
2DA FASE: Evaluación del Sistema de Control Interno y Determinación de
Áreas Críticas.
3ERA FASE: Evaluación de Resultados y Examen de Áreas Críticas.
4TA FASE: Presentación de Resultados.
5TA FASE: Seguimiento de la Acción Correctiva.

Fuente: Elaboración Propia (2007).


8
8




Cuadro No 3 Matriz de Análisis de las Características del Cuadro de Mando Integral.

CARACTERÍSTICAS

CONCEPTUALIZACIÓN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CONCEPTO

Aspecto relacionado con el CMI diseñado
por los autores Norton y Kaplan (1996)

Se define como un sistema de gestión estratégica integral, que
traduce la estrategia y misión en objetivos e indicadores, a
través de un conjunto equilibrado de perspectivas.

OBJETIVOS

Fin que persigue la herramienta.

1.- Aclarar y Traducir o Transformar la visión y la estrategia.
2.- Comunicar y Vincular los objetivos e indicadores
estratégicos. 3.- Planificar, establecer objetivos y alinear las
iniciativas estratégicas.
4.- Aumentar el feedback y formación estratégica.




Continúa en la siguiente página…







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9





Continuación del cuadro No 3


CARACTERÍSTICAS

CONCEPTUALIZACIÓN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ENFOQUE

Se refiere al espacio que abarca en la
búsqueda de información dentro de la
empresa.

1.- Captura las actividades críticas de creación de valor, creadas
por expertos y motivados empleados de la organización, y cuyo
fin es formar parte del sistema de información de todos los
miembros de la organización.

2.- Pone énfasis en que los indicadores financieros y no
financieros deben formar parte del sistema de información en
todos los niveles.

3.- Permite medir la forma en que las unidades de negocio crean
valor para sus clientes presentes y futuros.

4.- Proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que
necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuros.

Continúa en la siguiente página…



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0





Continuación del cuadro No 3


CARACTERÍSTICAS

CONCEPTUALIZACIÓN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL










METODOLOGÍA

Se refiere a las bases teóricas sobre la que
se desarrolla el CMI

EL CMI esta organizado en torno a 4 perspectivas y sobre se
desarrolla un conjunto de indicadores que serán los que manera
integral permitirán tener conocimiento de la situación de la
empresa:
1.- FINANCIERA: Resumen las consecuencias económicas de las
acciones que la organización ha realizado.
2.- CLIENTES: Identifica los segmentos de clientes y de
mercado donde compite el negocio.
3.- PROCESOS INTERNOS: Identifica los procesos internos en
los que la organización debe ser excelente para lograr alcanzar
los objetivos financieros y de clientes.
4.- FORMACIÓN Y CRECIMIENTO: Identifica la infraestructura
que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo.

Continúa en la siguiente página…


9
1





Continuación del cuadro No 3


CARACTERÍSTICAS

CONCEPTUALIZACIÓN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL








INDICADORES

Conjunto de Variables cuantitativas o
cualitativas que se va a monitorear.

El CMI tiene una mezcla de medidas de resultados y de
inductores de actuación, ambas son necesarias para comunicar
la forma de conseguir los resultados.
INDICADORES PASADOS:
1.- Miden los resultados al final de un periodo.
2.- Hacen referencia a resultados históricos.
INDICADORES FUTUROS:
1.- Sirven como impulsores de los indicadores pasados.
2.- Miden actividades o procesos intermedios.

Fuente: Elaboración Propia (2007).



9
2




OBJETIVO ESPECÍFICOS
No 2


Identificar la relación entre la Auditoría de Gestión
y el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.



En esta investigación se planteo identificar la relación más
importantes entre la auditoría de gestión y el cuadro de mando integral
tomando en cuenta su uso, su alcance y limitaciones, las bases
teóricas que lo sustenta, los instrumentos de medición que utiliza, los
responsables, los interesados y su enfoque sobre el control interno.
La idea es reconocer que elementos del Cuadro de Mando Integral
pueden ser concordantes para su uso en una Auditoría de Gestión. Ver
Cuadro No 4.


Cuadro No 4 Matriz de Análisis Comparativa de las Relación entre el CMI
y la Auditoría de Gestión.

CARACTERÍSTICAS

CONCEPTUALIZACIÓN

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

AUDITORÍA DE GESTIÓN

COMENTARIO








OBJETIVOS

Fin que persigue cada
herramienta.

Traduce la estrategia y la
misión de una
organización en un amplio
conjunto de medidas de
actuación que
proporcionan la
estructura necesaria para
un sistema de gestión y
medición estratégica.

Evaluar la eficacia de la
gestión en relación con los
objetivos generales; su
eficiencia como
organización y su
actuación y su
posicionamiento desde el
punto de vista
competitivo.

En esta investigación se
busca relacionar los
elementos de medición que
utiliza el CMI por conjunto
de operaciones para conocer
en tiempo real en una
auditoria de gestión la
eficiencia, eficacia y
economía del proceso
auditado.

Continúa en la siguiente página…









9
4


Continuación del cuadro No 4






CARACTERÍSTICAS

CONCEPTUALIZACIÓN

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

AUDITORÍA DE GESTIÓN

COMENTARIO









ALCANCE

Se refiere al espacio que
abarca en la búsqueda de
información dentro de la
empresa.

Mide la actuación de la
organización desde cuatro
perspectivas: Finanzas,
Los Clientes, Los Procesos
Internos, La formación y
crecimiento.
Complementa los
indicadores de actuación
pasada con inductores de
actuación futura.

1.- Determinar lo adecuado
de la organización.
2.- Verificar la existencia de
objetivos y planes
coherentes y realistas.
3.- Vigilar la existencia de
políticas adecuadas y el
cumplimiento de las
mismas.
4.- Comprobar la
confiabilidad de la
información y de los
controles establecidos.
5.- Verificar la existencia de
métodos o procedimientos
adecuados de operación y la
eficiencia de los mismos.
6.- Comprobar la utilización
adecuada de los recursos.

Se busca integrar
elementos como son los
tableros de mando del CMI
en la auditoría de gestión,
de esta forma al conocer en
conjunto el funcionamiento
de un proceso se busca
comprobar la situación de
la empresa u organización.

Continúa en la siguiente página…





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5


Continuación del cuadro No 4






CARACTERÍSTICAS

CONCEPTUALIZACIÓN

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

AUDITORÍA DE GESTIÓN

COMENTARIO

ORIENTACIÓN

Referido al tipo de actividades
específicas que tanto la
Auditoría de Gestión como
CMI informa a la
organización.

Contempla la situación
financiera de la empresa, y
de operaciones de la misma,
a través de la evaluación de
los factores críticos de éxito.

Examinar las práctcas de
gestión de la organización.

Ambas por métodos
diferentes buscan
conocer la gestión
de la organización.






MÉTODOS

Se refiere a las bases teóricas
sobre la que se desarrolla cada
proceso de actuación.

No existe un principio, sin
embargo, la metodología a
utilizar es la desarrollada
por Norton y Kaplan, 1992.

No existen principios de
gestión generalmente
aceptados.

Dada la flexibilidad
que permite el hecho
de no existir
principios en la
auditoría de gestión,
da la oportunidad
para incluir como
información
complementaria los
resultados que
generan el CMI.

Continúa en la siguiente página…







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6


Continuación del cuadro No 4






CARACTERÍSTICAS

CONCEPTUALIZACIÓN

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

AUDITORÍA DE GESTIÓN

COMENTARIO






MEDICIÓN

Cuales son los métodos
cuantitativos utilizados
para generar
información que
permitan medir y por
ende controlar los
procesos.

Se basa en el desarrollo
de inductores de
actuación pasada
y futura.

Se basa en prácticas
normales de gestión,
adaptadas al área
examinada.

Dentro de auditoría de
gestión es permitido el uso
de manera
complementaria de
métodos, técnicas y
prácticas que se
consideren necesarios
para alcanzar los objetivos
propuestos en la auditoría,
siendo el CMI una
herramienta con
indicadores estratégicos
que bien pueden hacerse
de su uso.

Continúa en la siguiente página…









9
7


Continuación del cuadro No 4






CARACTERÍSTICAS

CONCEPTUALIZACIÓN

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

AUDITORÍA DE GESTIÓN

COMENTARIO

INTERESADOS

Grupo de personas que
haran uso de la
información.

Directores/Socios y demás
empleados que tengan
poder de decisión en la
organización.

Interno: Alta dirección.
Externo: gobierno,
accionistas y la
comunidad.

Se busca que el uso de
información del CMI sea de
intereses de todos los relacionados
con la organización.






QUIENES LA
EJECUTAN

Corresponde al personal
que ejecuta

Forma parte del sistema
de información para
empleados en todos los
niveles de la organización.

Profesional externo e
independiente y/o un
auditor interno con
relación de dependencia.

Al utilizar el CMI en una
organización, la auditoria de
gestión no solo es hecha por
profesionales externos o internos,
tambien se busca la participación
de quienes ejecutan las
operaciones, es decir, al existir
una evaluación continua y mejor
es la comunicación en la
organización, permite detectar
desviaciones significativas en
tiempo real, y los ajustes pueden
hacerse de inmediato.

Continúa en la siguiente página…






9
8


Continuación del cuadro No 4






CARACTERÍSTICAS

CONCEPTUALIZACIÓN

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

AUDITORÍA DE GESTIÓN

COMENTARIO







OBJETIVOS DE LA
EVALUACIÓN DE
CONTROL INTERNO

Se refiere a la función de
cada herramienta sobre la
evaluación del control
interno.

Es utilizado como un
sistema de comunicación,
de información y de
formación, y no como un
sistema de control.

Comprobar la situación de la
organización, a través de la
evaluación de las normas y
políticas establecidas dentro
de esta, en términos de
eficiencia, eficacia y
economía a fin de asegurar la
productividad y calidad de la
gestión.

En la auditoría de gestión
se busca obtener una
garantía razonable que las
actividades están
cumpliendo con las
políticas trazadas por la
empresa, esto nos dice si
las cosas se están
haciendo bien en función
de las normas
preestablecidas pero
también es necesario si
son las correctas para la
organización, y de allí
donde el CMI puede
ayudar a la auditoría de
gestión.

Fuente: Elaboración Propia (2007).




9
9










FASE III: Evaluación de resultados y examen de áreas críticas.
Esta etapa de la auditoría tiene como objetivos:
1.- Consolidar el informe preliminar de la auditoría practicada con observaciones estructuradas
(condición, criterio, causa y efecto) y recomendaciones que coadyuven a implantar las medidas
necesarias para mejorar los procesos.
2.- Comunicar los resultados preliminares a las máximas autoridades del organismo evaluado.
3.- Elaborar el informe definitivo, previa valoración de los planteamientos que hubiere formulado
el ente.
Y es sobre estos objetivos donde se unifica la Auditoria de Gestión con el CMI como se muestra en el
cuadro No 7.


Cuadro No 7. Matriz de Análisis de Relación de CMI en la Fase III
Evaluación de Resultados y Examen de Áreas Críticas.

FASE III AUDITORÍA DE GESTIÓN

CONCEPTO

PERSPECTIVA DE CMI
_ RELACIÓN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL





Determinar si los resultados de la
gestión de la unidad o proceso objeto
de análisis se corresponden con la
misión y los objetivos de la
organización, y con las metas
programadas.

Misión: Define el propósito
principal de la empresa.
Objetivos: Definen las cosas
concretas que hay que realizar
de forma correcta para
conseguir obtener los resultados
marcados en la estrategia.

Todas las
perspectivas.

El auditor pueden efectuar una
revisión de los resultados
obtenidos de la metas vs. las
metas programadas a través del
CMI, haciendo uso de los tableros
de comando. Evaluando los
objetivos estratégicos de la
organización, y la relación causa-
efecto defina para cada objetivos
según cada perspectiva (y vista
éstos en los mapas estratégicos),
el auditor puede identificar los
indicadores relacionados y las
metas de estas.

Continúa en la siguiente página…








1
1
4


Continuación del cuadro No 7




FASE III AUDITORÍA DE GESTIÓN

CONCEPTO

PERSPECTIVA DE CMI _
RELACIÓN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL



Determinar si el uso de los
recursos fue eficiente y
económico.

Economía: uso oportuno de los
recursos en cantidad y calidad
adecuadas y al menor costo
posible, con relación a los
programas de la organización y
con las condiciones y opciones
que presenta el mercado.
Eficiencia: relación entre los
bienes o servicios producidos y el
manejo de los recursos humanos,
económicos y tecnológicos para su
obtención.

Todas las perspectivas.

En cada perspectiva se definen
indicadores según los objetivos
establecidos por la organización,
de acuerdo a la estrategia. A
partir de esta información el
auditor puede identificar aquellos
indicadores asociados a la
eficiencia y economía y evaluar
los resultados que obtiene la
organización según su gestión.

Determinar si los resultados
obtenidos satisfacen los
requerimientos de los usuarios.

Esta referido al resultado de la
gestión.

Todas las perspectivas.

El CMI puede mostrar a través de
los reportes que generan, si los
resultados obtenidos por la
organización tiende a generar los
resultados esperados en cada
área: Financiera, de Cliente, de
Procesos Internos, de Recursos
Humanos y Sistemas.

Continúa en la siguiente página…





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1
5


Continuación del cuadro No 7




FASE III AUDITORÍA DE GESTIÓN

CONCEPTO

PERSPECTIVA DE CMI _
RELACIÓN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL





Medir el desempeño de la unidad o
del proceso objeto de análisis.

Consiste en identificar las metas
definidas por la organización por
cada área objeto de análisis.

Todas las perspectivas.

El CMI define los indicadores a
partir de un análisis de los
factores críticos de éxito, que bien
están asociados a las áreas que
son de mayor importancia para la
organización. Estos indicadores
de acuerdo a cada perspectiva
permiten conocer las áreas
medulares que tienen más
impacto en la organización.

Detectar las desviaciones de
acuerdo con los parámetros y
criterios establecidos en la fase
anterior, y determinar los efectos
que éstas producen en los
resultados de la gestión evaluada.

Se identifica los parámetros de
medición de aquellas variables
que mas impactan sobre la
organización.

Todas las perspectivas.

El CMI como sistema de gestión
estratégica permite conocer las
desviaciones de las metas
programadas a partir de los
indicadores preestablecidos, y de
esta manera conocer el impacto
que la gestión generó sobre los
resultados económicos o sociales
de la organización.

Fuente: Elaboración Propia (2007).


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1
6
FASE IV y V: Presentación de Resultados y Seguimiento de la Acción
Correctiva.
Las observaciones y conclusiones que pudieran generarse en la fase IV y el
seguimiento de las acciones correctivas en la fase V, están sujetas a los resultados
obtenidos en cada una de las fases anteriores haciendo uso del cuadro de mando
integral como herramienta para la obtención de evidencia suficiente, convincente y
pertinente en la auditoría de gestión.
Es decir, el uso del cuadro de mando integral en estas dos fases de la auditoría
dependerá de los resultados previos alcanzados en las fases I, II, y III.





























117

123
PROGRAMA PARA EL USO DEL CUADRO
DE MANDO INTEGRAL
EN UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN

Para alcanzar el objetivo general de esta investigación a continuación se presenta el
diseño del programa en el cual se describe un procedimiento general de auditoria
para la evaluación de la eficiencia y eficacia haciendo uso del cuadro de mando
integral.
El programa ha sido estructurado de manera tal de enfocar la evaluación de procesos
en el área financiera, comercial, producción, RRHH, sistemas usando características
por cada una de las cuatros (4) perspectivas y adaptándolo a los requerimientos de
revisión de una auditoría de gestión.
La elaboración de este programa viene a marcar las pautas que se pueden seguir en un
trabajo de auditoría interna o externa, con la finalidad de buscar la eficiencia, eficacia
y economía de un proceso, por lo que es fundamental señalar que este procedimientos
se sugiere como complementario a los establecidos en la metodología para la
auditoría de gestión de la Contraloría General de la República de Venezuela y no
cubren todas las pruebas que se deben realizar, ni tampoco se pueden aplicar de forma
rígida, porque todo depende de las situaciones particulares de la entidad y el criterio
profesional del auditor.







124
CONCLUSIONES

El desarrollo de la presente investigación documental y el seguimiento
de los objetivos específicos planteados referidos al uso del Cuadro de
Mando Integral (CMI) en la Auditoría de Gestión permiten concluir
sobre los siguientes puntos:
En lo que se refiere a identificar las características de la auditoría de
gestión y el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard se
determinó lo siguiente:

Las características más resaltantes sobre las cuales se
desarrolla la Auditoría de Gestión es el control de gestión, la
Auditoría contempla principios, técnicas de auditoría,
metodología, indicadores, programación y fases de la auditoría,
todas estas características permiten como fin el desarrollo de
un examen objetivo de la gestión.
Las características de la auditoría de gestión permiten
garantizan altos niveles de calidad en el trabajo que realiza el
auditor, y son indispensable al tratarse de una actividad cuyo
objetivo es proporcionar información necesaria para la toma de
decisiones de la organización, al permitir identificar cualquier
desviación que afecten la eficiencia, eficacia, efectividad y
economía de los procesos medulares de la organización.
La característica mas destacada del Cuadro de Mando Integral
es ser un sistema de gestión estratégica, en cual permite
traducir la estrategia y la misión a partir del desarrollo de
objetivos e indicadores integrados en 4 perspectivas (Finanzas,
Clientes, Procesos Internos y Crecimiento y Aprendizaje).

En lo que se refiere a identificar la relación entre la auditoria de
gestión y el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.

Evaluando cada una de las fases en la que se desarrolla la
auditoría de gestión se determinó que en cada uno de los
conceptos definidos en las tres (3) primeras fases como son:
1.- Estudio Preliminar y Programación de la auditoría de
gestión.
2.- Evaluación de Control Interno y Determinación de
Áreas Críticas.
3.- Evaluación de Resultados y Examen de Áreas
Críticas.
existen elementos en el Cuadro de Mando Integral que pueden
ser utilizados por el auditor a fin de dar evidencia de la gestión
de la organización, en calidad, eficiencia, eficacia y economía,
como los son el desarrollo de indicadores de actuación pasada y
futura.
La auditoría de gestión en sus tres (3) primeras fases define
elementos básicos de revisión para evaluar la gestión, el uso del
cuadro de mando integral a través de las 4 perspectivas permite
obtener elementos donde la auditoría puede realizar el examen
correspondiente en tiempo real, reconociendo de manera
oportuna cualquier desviación.
Así mismo, evaluando la relación de manera general entre la
auditoría de gestión y el cuadro de mando integral, se observó
que el cuadro de mando contempla insumos para la auditoría

126
de gestión en cuanto a orientación, alcance, medición, se
refiere.

3.- Proponer una estructura que permita la aplicación del Cuadro
de Mando Integral en la realización de una Auditoría de Gestión.
Es importante que el auditor y la organización vean que existen
herramientas como el Cuadro de Mando Integral que pueden
lograr la obtención de información en tiempo real, y ésta resulta
de mucha importancia pues permite a cualquier organización
que utilice el CMI, mejorar los tiempos de respuestas para
corregir las desviaciones que impacten los niveles de eficiencia,
eficacia, efectividad y economía.
La utilización del CMI requiere se cambie la visión tradicional
de auditoría a una visión más moderna donde se comprenda
que todos los miembros de la organización tiene en sus tareas
un grado de responsabilidad e impacto en los resultados de la
organización. Por tanto se requiere sean a partir de esta nueva
visión que los empleados puedan ser participes de la evaluación
de gestión, a través del uso del autocontrol, y al ser permanente
la revisión y corrección de las desviaciones en las metas de
gestión, garantizar mejoras continua de los procesos.
La propuesta de investigación de desarrollar un procedimiento
que permita el uso del cuadro de mando integral en una
auditoría de gestión viene a cubrir en aquellas organizaciones
que utilicen esta herramienta de gestión tanto del sector
público como del sector privado con o sin fines de lucros un
complemento a la obtención hallazgos, el auditor puede obtener
información oportuna y actualizada sobre la gestión de la

127
empresa, con lo cual permite efectuar un seguimiento continuo
del avance de los objetivos trazados por la organización.

RECOMENDACIONES

1.- Se propone a todas las organizaciones que utilizan la auditoría de
gestión para evaluar la situación de los procesos internos de la
organización, hacer uso del cuadro de mando integral, como una
herramienta complementaria para relacionar los efectos que cada una
de las actividades desarrollada por cada miembro tiene sobre la
calidad, eficiencia, eficacia y economía, a través de uso de los
indicadores integrados según las cuatros (4) perspectivas.
2.- Se recomienda con la utilización del cuadro de mando integral,
que se abra la posibilidad del uso del autocontrol como una
metodología permanente de la auditoría, donde las personas que
realizan los procesos operativos se involucren con los objetivos a
alcanzar por la organización, y corrigan a tiempo cualquier
desviación que pueda darse y afecte el cumplimiento de los
estándares de calidad de la gestión en cuanto eficiencia, eficacia y
economía, permitiendo así minimizar la detección como control
posterior al período en el que ocurrió el evento.
3.- A ser ésta una investigación documental, se recomienda el uso de
la información obtenida para la realización de trabajos futuros de
investigación que pongan en práctica el procedimiento sugerido.






128
BIBLIOGRAFIA

Libros.

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132
PROGRAMA PARA EL USO DEL CUADRO
DE MANDO INTEGRAL
EN UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN

CONTENIDO

Con el uso del Cuadro de Mando Integral en las organizaciones, existe información que bien
podría hacerse de su utilización para la obtención de evidencias suficientes y oportunas en una
Auditoría de Gestión y que permitan al auditor tener mayor certeza acerca de la gestión del ente
auditado. En sentido este programa tiene como finalidad ofrecer conceptos que acuerdo a los
definidos por el Cuadro de Mando Integral según las cuatros perspectivas permiten obtener
información para determinar la eficacia, eficiencia, economía y efectividad en cada proceso
evaluado.






133
Procedimiento para el uso del Cuadro de
Mando Integral en una Auditoría de
Gestión:
Recopilar información a través del cuadro de
mando integral que permita determinar la
eficiencia, eficacia y economía de la
organización.
1. Preparar un programa para las
entrevistas con las autoridades de la
institución de modo de dar inicio a la
auditoría, explicando el objetivo de la
auditoría y la información requerida para
realizar la misma.
1.1. Determinar lo adecuado
de la organización en cuanto a:
a.- Recopilar información escrita:
Acta Constitutiva.
Organigrama.
Marco Legal (Normativa).
Tipo de Actividad que realiza.
Tipo de Sociedad.
Control Interno.
1.2. Visitar Instalaciones de la
Organización.




134
2. Obtener Información de la planificación
estratégica y de los proyectos de la
organización.

Misión
Tipo de Empresa/organización.
Actividad que realiza.

Valores
En que cree la organización.

Visión
A donde quiere ir la organización.

Objetivos Estratégicos
Que resultados esperan.

3. Conocer los procesos medulares
Asociados a la gestión a auditar.

Una vez que el auditor tenga conocimiento
del pto (2) debe proceder a conocer el
proceso medular del área auditada.

Proveedor.
Entrada.
Insumo.
Proceso.
Producto.
Metas.
Usuarios.
Entorno.




135
Procedimiento para el uso del Cuadro de
Mando Integral en una Auditoría de
Gestión:
Recopilar información a través del cuadro de
mando integral que permita determinar la
eficiencia, eficacia y economía de la
organización.
Auditoría de Gestión
Una vez identificada los elementos
involucrados en la auditoría de gestión, el
auditor procederá a determinar la situación
de la gestión a través del CMI de acuerdo a
la perspectiva involucrada.

Auditoría de Gestión del Área Financiera.

El auditor al efectuar una auditoría de
gestión financiera puede evaluar la gestión
del área a través de los indicadores
definidos en la perspectiva financiera.

Seleccionar aquellos indicadores que se
relacionen con los temas financieros mas
importantes para la organización, es decir,



136
Los indicadores que proporcione
información acerca de las variables que
midan el valor agregado de las operaciones.

Identificar a través de un mapa estratégicos
cuales son los factores críticos de éxito de
esta área y partiendo de los mismos,
seleccionar los indicadores que mejor
identifiquen el comportamiento de estas
variables.

INDICADORES:
Crecimiento y Diversificación de los
Ingresos.
- Crecimiento de las ventas o
servicios.
- Participación de Mercado.

Reducción de los Costos.
- Ingresos/Empleados.
- Costo Unitario de bien o
servicio.
- Costo/Vtas Brutas
- Gastos Indirectos/Vtas

Mejora de la Productividad.
- Productividad en términos de
ingresos: vtas o servicios por
empleados, vtas por actividad.




137

Utilización de los Activos.
- Aumento del uso de
Activos inmovilizados.
- Utilización de activos ociosos.

Estrategia de Inversión.

- Rentabilidad de las Inversiones:
Beneficio Bruto/Activo
Total Neto.























138
Procedimiento para el uso del Cuadro de
Mando Integral en una Auditoría de
Gestión:
Recopilar información a través del cuadro de
mando integral que permita determinar la
eficiencia, eficacia y economía de la
organización.
Auditoría de Gestión
Una vez identificada los elementos
involucrados en la auditoría de gestión, el
auditor procederá a determinar la situación
de la gestión a través del CMI de acuerdo a
la perspectiva involucrada.
Auditoría de Gestión del Área Comercial.
El auditor al efectuar una auditoría de
gestión en el área comercial puede evaluar
la misma a través de los indicadores
definidos en la perspectiva de clientes.





139
Seleccionar aquellos indicadores que se
relacionen con el tema de clientes más
importantes para la organización, es decir,
los indicadores que proporcionen
información acerca de las variables que
midan el valor agregado de las operaciones.
Identificar a través de un mapa estratégicos
cuales son los factores críticos de éxito de
esta área y partiendo de los mismos,
seleccionar los indicadores que mejor
identifiquen el comportamiento de estas
variables.

Indicadores:
Cuota de Mercado
Se mide en proporción de las
ventas o servicios:
Número de clientes, Volumen de
Unidades vendidas, Ingresos por nuevos
segmentos de mercado.

Incremento de clientes

Número de nuevos clientes o
negocios respecto al total de clientes.

Ingresos procedentes de
Nuevos clientes.





140

Retención de Clientes

Relación de clientes
existentes.

Fidelidad: crecimiento del negocio con
los clientes existentes.

Satisfacción del cliente

Evalua según criterio de
actuación definido por la organización.
Número de quejas de
clientes.
Nivel de respuestas a las
quejas.
Número de defectos en los
productos.

Rentabilidad del cliente

Beneficio de un cliente
después de descontar el gasto de
mantener ese cliente.
Rentabilidad por clientes.
Cálculo neto de Pérdidas y
Ganancias.
Ingresos por pedidos.
Análisis de márgenes brutos.




141
Procedimiento para el uso del Cuadro de
Mando Integral en una Auditoría de
Gestión:
Recopilar información a través del cuadro de
mando integral que permita determinar la
eficiencia, eficacia y economía de la
organización.
Auditoría de Gestión
Una vez identificada los elementos
involucrados en la auditoría de gestión, el
auditor procederá a determinar la situación
de la gestión a través del CMI de acuerdo a
la perspectiva involucrada.
Auditoría de Gestión del Área Producción.
El auditor al efectuar una auditoría de
gestión de producción puede evaluar la
gestión del área a través de indicadores
definidos en la perspectiva de proceso
interno.
Seleccionar aquellos indicadores que se
relacionen con los temas mas importantes
para la organización, es decir, los
indicadores que proporcione información
acerca de las variables que midan el valor
agregado de la operaciones, principalmente
las relacionadas con la producción.


142

Indicadores

Innovación

Porcentaje de nuevos
productos y/o servicios.
Ventas procedentes de
nuevos productos.
Costos de
desarrollo/beneficios operativo
Margen Bruto procedentes de
nuevos productos.

Operaciones

Productividad: tiempo de
proceso/tiempo total del
proceso de producción.
productos y/o servicios.
Porcentaje de desechos.
Costos de la Actividad.

Servicio Post- Venta

Tiempo de Respuesta.
Porcentaje de solicitudes del
cliente que se solucionan de una vez.




143
Procedimiento para el uso del Cuadro de
Mando Integral en una Auditoría de
Gestión:
Recopilar información a través del cuadro de
mando integral que permita determinar la
eficiencia, eficacia y economía de la
organización.
Auditoría de Gestión
Una vez identificada los elementos
involucrados en la auditoría de gestión, el
auditor procederá a determinar la situación
de la gestión a través del CMI de acuerdo a
la perspectiva involucrada.
Auditoría de Gestión del Área de RRHH
El auditor al efectuar una auditoría de
gestión de Recursos Humanos puede
evaluar la gestión del área a través de
indicadores definidos en la perspectiva del
aprendizaje y crecimiento.
Seleccionar aquellos indicadores que se
relacionen con los temas mas importantes
para la organización respecto a la formación
y crecimiento de sus empleados.



144
Indicadores
Capacidad del Personal
Satisfacción del Personal
Reconocimiento del Trabajo
bien hecho.
Retención de empleados
Rotación de empleados.

Productividad del Personal

Ingresos por empleados.
Valor Añadido por empleados.
Producción por empleados.
Calificación de los Trabajadores
Nivel de calificación
requerido.
Nivel de Mejora de lo
trabajadores.

Motivación
Sugerencias e Implantación
Número de sugerencias por
Trabajador.
Número de sugerencias
Trabajo en Equipo
Desarrollo de personal:
Encuestas de clima laboral.




145
Procedimiento para el uso del
Cuadro de Mando Integral en una
Auditoría de Gestión:

Recopilar información a través del cuadro de
mando integral que permita determinar la
eficiencia, eficacia y economía de la
organización.
Auditoría de Gestión
Una vez identificada los elementos
involucrados en la auditoría de gestión, el
auditor procederá a determinar la situación
de la gestión a través del CMI de acuerdo a
la perspectiva involucrada.
Auditoría de Gestión del Área de Sistema
El auditor al efectuar una auditoría de
gestión al área de Sistema puede evaluar la
gestión del área a través de indicadores
definidos en la perspectiva del aprendizaje y
crecimiento (Capacidades de los Sistemas de
Información).




146
Seleccionar aquellos indicadores que se
relacionen con los temas mas importantes
para la organización respecto al área de AIT
(Automatización, Informática y Sistema).
Indicadores:
Nivel de Avance Tecnológico
Número de Trabajadores de
sistema de información /total de
trabajadores

Número de actividades
automatizadas totalmente.

Nivel de Inversión en sistema de
información.

Nivel de participación/
satisfacción usuarios
del sistema.







147