You are on page 1of 97

“UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA ESPECIALIZACION EN GERENCIA EMPRESARIAL

BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO.

BARQUISIMETO, SEPTIEMBRE DE 2.005

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA POSTGRADO EN GERENCIA EMPRESARIAL

BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO.

Trabajo de Grado presentado para optar al Grado De Especialista en Gerencia Empresarial

Por: Lic. Ninoska Durán Tutor: Prof. MSc.Blanca Rivero

BARQUISIMETO, SEPTIEMBRE DE 2.005

2

BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO.

Por: Lic. Ninoska Durán Trabajo de Grado de Especialización aprobado, en nombre de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, por el siguiente Jurado, en la ciudad de

Barquisimeto a los ---------- días del mes de ------------- de 2.005.

Prof. MSc.Blanca Rivero Tutor Académico

Dra. Lidia Colmenarez de Saavedra Jurado Principal

Prof. MSc. José L. Rodríguez Coordinador Presidente

Barquisimeto, Septiembre de 2005.

3

mi compañero por iluminar mi camino y permitir que cada uno de mis sueños se hiciera realidad.13) A mis Padres Doris y Oscar por sus esfuerzos y estímulos. confianza y amor fueron pilar fundamental en la construcción de este sueño.” A mi hijo por ser mi motivo para realizar mis metas.. “Te amo. A mis sobrinos Oscar Manuel. Doris. todas aquellas personas que contribuyeron para alcanzar esta meta.. Requiero mucho.. las motive ha 4 .4. Mary.Dedicatoria A Dios por ser mi guía. logros y triunfo. siempre juntos “como siempre ni atrás ni delante de mi sino al lado” y como siempre has estado. Alexito y Doriana. A mi esposo Manuel. Oscar Alberto.. Willians Alejandro. Gracias por entenderme y quiero ser tu ejemplo para que seas alguien en la vida. Caro. Doni por siempre ser mi compromiso para dar el ejemplo de superación.“Todo lo puedo en Cristo que me fortalece” (Filp. apoyo para lograr mi superación quienes con su infinita abnegación. por su paciencia y ayuda intelectual. como siempre mi apoyo incondicional para el logro de mis metas. Que este triunfo realizarse profesionalmente.. para que este éxito sea estimulo para que mañana sean hombres y Mujeres de bien. A A los profesores José Luís y Blanca Rivero. A mis hermanas.

A la Lic. A la “Farmacia el Tocuyo” . A todos ¡Gracias 5 . A la profesora Blanca Rivero. Zaida por permitir poner en práctica mis conocimientos. A mis amigos incondicionales “Chucho”. Xiomara por sus asesorias. por su amable atención. por su paciencia y ayuda incondicional. Yudy y Einer Méndez. Tovar y la Dra.Agradecimiento Mí más profundo agradecimiento a Dios por culminar una meta más. A Zugeidy y Admiris. juntos lo hemos logrado. especialmente el Dr. Al profesor José Luís. mi tutora por su valioso apoyo intelectual y paciencia en todo momento.

10. 6 . Desde el año 1.777.C.575.).996 me estoy formando en el área empresarial.L. Egresada del Decanato de Administración y Contaduría de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” (U.A. candidata a optar el titulo de Especialista en Gerencia Empresarial. Cédula de Identidad No. Trabajo de Grado: BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO. Venezolana. con el Título de Licenciada en Contaduría Pública.CURRICULUM Ninoska Yzleller. Durán Patiño.

Una metodología que destaca con este fin es la de Balanced Scorecard (BSC).Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado Decanato de Administración y Contaduría Coordinación de Postgrado. En respuestas a estas necesidades se han desarrollado teorías y metodologías de estrategias empresariales y sistemas de medición. En pro de satisfacer esta necesidad se desarrolló el presente trabajo cuyo objetivo general fue analizar el Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medición del comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo a través de las cuatros perspectiva: Financiera. a partir de los objetivos estratégicos de una empresa. Ninoska Durán Tutor: Prof. se ha convertido en un requerimiento indispensable para mantener la competitividad de las empresas. Gerencia Financiera. cliente.Blanca Rivero RESUMEN La necesidad de medir el desempeño de una empresa más allá de lo que indican los resultados financieros se ha incrementado en restante mundo de los negocios de hoy. procesos internos y aprendizaje organizacional). creando el compromiso personal de cada integrante de la organización para el cumplimiento de las metas y objetivos que constituye la razón de ser de la empresa. Para ello. cuyo objetivo principal es establecer. clientes. la necesidad de responder de manera proactiva antes los cambios del entorno y constituir con objetivos específicos la empresa del mañana. BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO. Más aun. procesos internos y aprendizaje crecimiento organizacional de este modelo de gestión. objetivos específicos cuantificables en cuatro perspectivas relacionadas con criterios causa-efecto (financieras. aplicando la técnica de la encuesta. se realizó una revisión de la farmacia a través de un estudio de campo. 7 . de la cual se concluyó que la misma debe aplicar este modelo de gestión. MSc. Por: Lic. que apoyan y facilitan la difícil tarea de proyectar situaciones a futuros y medir la posibilidad de alcanzar estas mediante las acciones de hoy.

............ De la Investigación…………………………………...... RESUMEN INTRODUCCION CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento el Problema ………………………............ Evolución Históricas de las Farmacias…….................................................... Perspectiva de Clientes........................INDICE GENERAL PAG........................ Relación Causa........................ Farmacia………………...... Balanced Scorecard ……………………….... 26 26 32 33 33 34 35 36 38 41 42 43 44 46 46 47 48 14 22 23 24 …………………………………………………….........................................Efecto de las Perspectivas.................. 7 12 8 ................ Proceso de Innovación..................................................................................................................... Perspectiva de Procesos Internos......A. Justificación……………………………………………….......... Perspectiva Financiera............ Visión y Misión.......................…………........... Perspectiva del Cuadro de Mando Integral.........................................V......................................................................... Alcance…………………………………………………… II MARCO TEORICO Antecedentes……………………………………….......................... Bases Teóricas ……………..................... La Cadena del Valor en el Proceso Interno.. …………………………………………………………...............................................……...... Objetivos General y Específicos…………………..................... Objetivo de las Perspectivas..... Valor Económico Agregado E. Valores y Objetivos………....................

. ANEXOS…………………………………………… 9 ............................................. Bases Legales....................................... Validación y Confiabilidad del Instrumento.............. III MARCO METODOLOGICO Tipo y Diseño de la Investigación………………….......................... Técnica de Análisis de los Datos................. Universo y Muestra….............................. Definición Conceptual......................................................................... Ventajas y Desventajas que Implican la Aplicación de CMI............................. Definición Operacional................................................................................................. Técnica de Recolección de Datos…………………......... IV V ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 49 50 51 54 55 56 57 58 59 60 61 63 66 67 69 70 71 83 86 89 Referencias Bibliográficas................................................................................................. Procedimientos.......................................................................................................................................................................................... Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional......................Indicadores de Calidad......................................... Diseño del Instrumento...................... Sistema de Variable... Indicadores del Costo de Proceso............................................ Cuadro de Mando Integral Relacion Con la Farmacia Social el Tocuyo...............................

3 Cuadro No.... Perspectiva del Cliente…………………………………….. 79 82 72 74 10 .5 Perspectiva Financiera…………………………………….1 Cuadro No.. 76 Perspectiva Procesos Internos……………………………….INDICE DE CUADROS Pág. Cuadro No.4 Cuadro No.. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional… Matriz FODA………………………………………………..2 Cuadro No.

. Gráfico No............. 8 Gráfico No..2 11 ..... 9 Impulsores de Valor..................... 80 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional… 40 42 Gráfico No............................5 Gráfico No................. Cadena de Relación Causa-Efecto.. Iniciativa o Palancas de Valor para alcanzar los resultados financieros que garantice logro de visión........... 75 Perspectiva del Cliente…………………………………….. 6 Gráfico No... 51 Perspectiva del Proceso de Negocio Interno................................................ 3 Gráfico No......... 44 Gráfico No.......INDICE DE GRAFICOS Pág......... 7 Gráfico No....4 Gráfico No.............. 73 Perspectiva Financiera……………………………………....1 Cadena................... 46 Perspectiva del Cliente. 77 Perspectiva Procesos Internos……………………………….............

un nuevo modelo de gerencia y finalmente centrar la atención en la integración de las partes del sistema. Sin embargo. El presente trabajo se enmarca en el Balanced Scorecard herramienta estratégica gerencial. obtener la eficacia y la eficiencia requerida tiene un costo que exige un cambio de pensamiento. La gestión por medio del Balanced Scorecard en un marco administrativo eficaz. Asimismo. cliente. en el que se expone el Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medición del comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo bajo la perspectiva financiera. Factores como nuevas tecnologías. procesos interno y aprendizaje crecimiento organizacional. procesos internos y aprendizaje crecimiento organizacional. cliente. El Balanced Scoredcard se tomó como herramienta para mejorar el área administrativa. fuentes de productos y procesos innovadores. exigencias del sistema de costos y las preferencias de los consumidores obligan a las empresas a realizar cambios en el corto y en el largo plazo encaminados a mejorar su capacidad competitiva. La aplicación del Balanced Scorecard ofrece a las empresas oportunidades para mejorar su desempeño. el recurso humano. para medir el comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo a través de la perspectiva financiera. casos estudiados. lo que conlleva a aumentos en la calidad de los bienes o servicios ofrecidos. en la productividad y en la competitividad. permite una apropiada interacción entre.INTRODUCCIÓN Las organizaciones hoy en día se enfrentan al reto de posicionarse en un mundo competitivo. se presentan los objetivos de la investigación general y específico. De igual manera. la tecnología y el conocimiento generado y/o asimilado. Capítulo I referente a El Problema consta del planteamiento del problema. se el estudio se desarrolla tomando en cuenta algunos 12 .

la cual se realiza exclusivamente a la Farmacia Social el Tocuyo. Para finalizar alcance y limitación el capítulo se presenta el de la investigación. la técnica de análisis de datos se hará a través de gráficos con el propósito de visualizar con mayor objetividad y precisión los resultados. la técnicas de recolección de datos es la encuesta. está la bibliografía consultada y los anexos pertinentes 13 . Capítulo II relativo al Marco teórico el cual contiene antecedentes de la investigación donde se revisó trabajos referentes al tema y sustentabilidad al estudio. cliente.define la justificación de la investigación. De igual manera. los objetivos y las interrogantes planteadas. dicho análisis se efectúa a través de cuadros y representados en gráficos tipo histograma. Capítulo III Marco Metodológico esta investigación será realiza con un bibliografías que le dan diseño descriptivo y estudio de campo. procesos internos y aprendizaje crecimiento organizacional de este modelo de gestión Finalmente. Capítulo IV concerniente al análisis e interpretación de los resultados. Capítulo V presenta las conclusiones que se derivan en analizar el Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medición del comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo a través de las cuatros perspectiva: Financiera. recabada la información se procesa en consistencia con las variables.

el cambio es la única constante.CAPÍTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema En el mundo actual. Factores como nuevas tecnologías. las economías nacionales tienen que modificar radicalmente las políticas industriales. En este sentido. aunado a ello se debe considerar las restricciones y oportunidades del entorno. Así pues. y las preferencias de los consumidores obligan a las empresas a realizar cambios en el corto y en el largo plazo encaminados a mejorar su capacidad competitiva. Igualmente. por la situación de crisis y recesión económica caracterizado por altos niveles de inflación. Las organizaciones hoy en día se enfrentan al reto de posicionarse en un mundo competitivo. altas tasas de interés y una disminución del ingreso. fuentes de productos y procesos innovadores. importantes desajustes macroeconómicos. padecen los embates de la coyuntura económica. revisar de forma continua los modelos gerenciales. este tiene implicaciones importantes para las decisiones sobre prestación de servicio. la cual se manifiesta en el incremento de la tasa de desempleo. precios y métodos promociónales apropiados. Al respecto Rosales (1997) señala. para incorporarse al intercambio internacional de mercancías y servicios vendiendo y/o comprando de acuerdo a sus necesidades. con el objeto de que las organizaciones sean más competitivas. Esto. que las empresas deben ser insertadas en el proceso de globalización de la economía mundial. en los últimos años las organizaciones han suscitados fuertes cambios en diferentes ámbitos. 14 . es decir producir con tecnologías avanzadas. es decir.

por otro lado un intento evidente para tratar de ampliar su oferta sus locales. por que es lo que está motivando la decisión de compra. Para la farmacia Social el Tocuyo más que una representación de empresa se considera que este es un compromiso no solo con los clientes. el negocio farmacéutico es una actividad basada en la prestación de un servicio a la salud y a través de este se satisface principalmente a los pacientes ( clientes) y por ende a la organización. no esta totalmente plasmada pero si muy presente en la mente del propietario y los trabajadores de la farmacia. Actualmente. este sector últimamente ha tenido que hacer más énfasis en los descuentos. incluso aquellas sin fines de lucro. con sus proveedores y con todo el que de una u otra forma se relacione con ha sido introducir misceláneas en 15 . por personal adiestrado. En cuanto a la forma de trasmitir la razón de ser del negocio. En este orden de ideas. la centralización de las compras constituye un recurso lógico y eficaz para abaratar los costos y ofrecer descuentos al consumidor. Así mismo. toda organización tiene competencia. y mediante este se satisface principalmente a los clientes y por ende a la organización con las compras de las medicinas. Compiten por donaciones y financiamiento. el negocio farmacéutico es una actividad basado en la prestación de un servicio a la salud. para tener éxito. por una participación en el mercado con los productos y servicios que proveen. se deben proveer servicios que están en demanda a un precio que le permita a la organización sostener sus operaciones en base a su misión. De allí que.En ese mismo orden de ideas. se puede decir que en el mundo de los fármacos. Considerando lo antes planteado. donde los márgenes de ganancias han venido reduciéndose durante los últimos años debido a la tan adversa regulación en los precios de las medicinas. sino también con el personal.

vinculada con factores claves de éxito consideradas desde cuatro perspectiva y aspectos diferentes: La perspectiva financiera. que le permitan mostrar una imagen completa y significativa del negocio. la perspectiva de los clientes. la perspectiva de los procesos internos del 16 . que se presenta la necesidad de desarrollarse y la misma esta sujeta a nuevos cambios que le puedan definir un futuro mejor. tiene la necesidad de impulsarse como organización y para ello se debe realizar un análisis para conocer con detalles las características que la va a identificar y así tener más claridad a la hora de tomar decisiones y que estas sean la más acertada.considerando la urgencia para el desarrollo de este ramo. siendo la intención del Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral (CMI) proporcionar una imagen más completa de la organización. En lo que respecta a las empresas privadas en el que se incluye las del ramo farmacéutico objeto de esta investigación. el Balanced Scorecard contempla la visión integral de la empresa y su estrategia. que se apresuren cada vez más hacia la búsqueda de nuevas estrategias. según Champy y Hammer (1993). operaciones o transacciones. es importante atender las necesidades latentes. como método operativo complementa el control financiero y proporciona una descripción más completa de los resultados de la institución al usar indicadores cuyo propósito es proporcionar una visión general pero concisa de la misma. Es por ello. Por lo antes expuesto. (Kaplan y Norton. la aplicación del CMI más que un conjunto de indicadores que mide hechos económicos. Así pues. ya que como método de gestión moderno. desglosadas en indicadores y metas coherentes. dado que se basa en una visión global y metas estratégicas generales de las mismas. El CMI ha proporcionado un nuevo enfoque de control de gestión moderno. 2000).esta.

costos de obtención aceptables. tales como ser adecuados al objeto de medición. Nils y otros (2000). Y así. y logra expandirse de acuerdo a las exigencias del mercado a corto y mediano plazo. o al contrario. se considera una gestión eficiente cuando con unos costos fijos determinados se obtienen los máximos valores para unos objetivos establecidos previamente. los indicadores han de seleccionarse intentando que tengan una serie de características (AECA. señalan que con la aplicación de CMI se asegura la gestión con altos niveles de competencia y profesionalidad debido a que se introducen mayores niveles de estabilidad. a través de relaciones causa y efecto. objetivos que no den lugar a interpretaciones heterogéneas. objetividad o independencia en la gestión. a equívocos. entre otros. ejemplos de este tipo de indicadores aplicados a la empresa objeto de estudio que es una distribuidora de medicamentos y misceláneos (Farmacia Social) 17 . Carenys y otros (1997). y utilizar un número limitado de indicadores (los más adecuados). las cuales están vinculadas entre sí. Para ello. De esta forma la visión se expresa en términos estratégicos y esta a su vez se traduce en objetivos operativos. indican que un CMI debe ser claro y sencillo (pensando en el cliente). expresa que los indicadores de eficiencia son aquellos que miden si es adecuada la relación que existe entre la prestación de los servicios efectuados y los recursos (inputs) utilizados para su producción. separando eficazmente la función de responsabilidad política y de dirección.negocio y la perspectiva del aprendizaje y crecimiento. En este sentido. 1997). cuando se obtienen unos objetivos previstos con el menor costo posible. Es importante acotar. que con la implementación del CMI al sector empresarial en estudio mejora la productividad. Además. se adapta a los tiempos que corren.

pues la farmacia se ha percatado de la importancia que tiene establecer los objetivos e indicadores que apoyen su estrategia de negocio y permitan monitorear y medir su desempeño. específicamente la Farmacia Social el Tocuyo. representada por los clientes que acuden a la farmacia y la meta final es conseguir la mayor rentabilidad para los accionistas de la misma. En esta investigación.cit). demostrándose así el objetivo central del Balanced Scorecard y el indicador financiero. inducen a pensar que en la actualidad las empresas en general y a ello no se escapan las del ramo farmacéutico.lo constituye el costo medio de las ventas en el mes. el eje central del diseño para CMI es la comunidad en general. las necesidades de salud se ven aumentadas por el crecimiento de la población. que la potencia gestora proporcionada por la sociedad facilita cotas de eficacia y eficiencia. (Amat. A ello se agregan. entre otros. en cuanto a los indicadores de eficacia miden el funcionamiento y los resultados específicos sobre los clientes objetivo. como por ejemplo el número de clientes y visitas que acuden a la farmacia motivados a los descuentos o servicios que la misma le brinda. ahora que ha iniciado una serie de cambios significativos. ob. mediante apoyo técnico calificado y con las ventajas obtenidas de economías de escala y fórmulas de coordinación y complementariedad de costos. Es por ello. Asimismo. En consecuencia. Ahora bien. estas breves notas sobre el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) y su nuevo enfoque de control de gestión moderno. surgimiento de enfermedades endémicas y epidémicas. caracterizada por la pobreza. demuestran gran interés por la aplicación del mismo. los avances de la ciencia y la tecnología 18 .

representado en una mayor rentabilidad para la farmacia. como la dólar. con el objeto de que la misma sea más eficiente y con ello consiga mayor rentabilidad para sus accionistas Asimismo. la planificación de la farmacia.médica. Teniendo en cuenta la demanda de los productos. entre otros. fomentar farmacia con la comunidad. así como también el aprovechamiento total de la capacidad instalada de la farmacia. estado Lara. integrar la los resultados de gestión. En efecto. Otros factores y no menos importantes pero si determinantes para su funcionamiento es mantener los clientes actuales. se traduce en la actuación del Ejecutivo Nacional con la políticas económicas. aumento del implementación de medidas de dependencia del entorno económico que lo rodea. mejorar los desarrollos de los empleados. es importante tomar en cuenta el indicador que refleja los procesos internos de la farmacia. En este mismo orden de ideas. ocurren situaciones altamente cambiantes en el contexto económico (Estado y empresa). sino también del equipo humano que participa en la actividad farmacéutica y los individuos de la comunidad. Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la Farmacia Social. ganar nuevos clientes. entre otros. se plantea la propuesta del modelo de gestión. Después si la demanda lo justifica plenamente y la capacidad económica de los accionistas lo permite. lo que constituye un factor importante en la demanda de medicamentos. referidos a la planificación no solo del aspecto físico interno de la misma. tanto en su aspecto de personal que labora como físico. se puede decidir la ampliación o creación de un nueva farmacia. pues la misma constituye la primera fase del tratamiento médico. deben satisfacerse 19 . ubicada en la ciudad del Tocuyo. así como también elevada inflación.

Procesos Internos y Empleados del sector en estudio. se presenta la propuesta del modelo de gestión.todas las exigencias de manera eficiente. Balanced Scorecard Farmacia Social. De lo antes señalado. en lo que respecta a los factores-clave de éxito e indicadores visto desde la cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI): Clientes. La presente investigación cuya modalidad es de un estudio descriptivo con diseño de campo pero complementado con base documental. y lo es pues por lo general no es sencillo lograr el balance e integración entre las diferentes perspectivas del BSC. surgen las siguientes interrogantes de la investigación: ¿Es necesario vincular los factores clave de éxito de las cuatro perspectivas del CMI: usuarios. como herramienta propuesta del modelo de gestión. ubicada en la ciudad del gerencial para la Tocuyo. estado Lara. ubicada en la ciudad del En el mismo orden de ideas. utilizando la metodología del BSC? ¿Es importante diagnosticar la situación actual de la farmacia social el Tocuyo y de esta manera verificar cuales son las ventajas que implica la aplicación de este modelo gerencial (BSC)? Una vez analizadas todas estas interrogantes ¿es conveniente proponer la aplicación del modelo BSC? La presente investigación planteada luce compleja. Balanced Scorecard como herramienta medición del comportamiento de la Tocuyo. procesos internos y empleados de la farmacia social. si se considera a su vez que implementar cada una de estas metodologías suele 20 . Finanzas. gerencial para la Farmacia Social. procurando la más alta calidad al menor costo posible cumpliendo de esta manera con el indicador del cliente. finanzas. y sobre la base de lo antes expuesto adquiere relevancia la investigación. Estado Lara.

con barreras organizacionales de liderazgo. de poder.estar a cargo de diferentes entes dentro de la farmacia social el Tocuyo. comunicacionales y en algunos casos hasta políticas y geográficas. 21 .

22 . • Caracterizar la situación actual de la Farmacia Social el Tocuyo con el propósito de aplicar la herramienta gerencial Balanced Scorecard (BSC). Objetivos Específicos • Identificar los factores-clave de éxito a través de las cuatro perspectivas del BSC. • Determinar las ventajas de la aplicación de modelo de las cuatro fases del CMI en la Farmacia Social del Tocuyo. procesos internos y aprendizaje crecimiento organizacional de este modelo de gestión.Objetivo General Analizar el Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medición del comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo a través de las cuatros perspectiva: Financiera. en la Farmacia Social el Tocuyo. cliente.

ya que en estos momentos de coyuntura económica que atraviesa el país. activa las ventas y prepara el personal de estas empresas para que estas sean más productivas y competitivas con esto se cumple el objetivo central del Balanced Scorecard que es lograr mayores ganancias para los accionistas de las empresas en estudio. los procesos internos funcionan mejor. introduce una nueva manera de gerenciar. En este sentido. dada la región como importancia que ella y todo el sector farmacéutico presenta tanto en la en toda Venezuela. al aplicar el CMI a la farmacia social. reduciéndose los plazos de espera para las compras y aumentando la calidad de los servicios y satisfacción de los usuarios. constituyendo material de consulta bibliográfica para estudiosos de la materia. Ellas constituyen bases para el desarrollo de la región y del país.Justificación de la Investigación La propuesta de investigación que se presenta se justifica desde el punto de vista técnico empresarial por cuanto se definen los factores clave de cada perspectiva y los indicadores respectivos para medir el comportamiento de la farmacia social del Tocuyo. 23 . el estudio tiene relevancia científica al describir teorías gerenciales de actualidad como lo es el Cuadro de Mando Integral (CMI). Con la aplicación de esta herramienta gerencial en este sector de la economía se busca un mejor desempeño en la gerencia. Asimismo. presenta relevancia para la farmacia social el Tocuyo. Igualmente.

así pues los indicadores que miden el comportamiento en esta perspectiva van a estar determinados por la satisfacción de los clientes. medidos a través del tiempo. en cuanto a la perspectiva de aprendizaje organizacional.Alcance Esta investigación está basada en el cuadro de Mando Integral como herramienta gerencial para medir el comportamiento de la Farmacia Social de el Tocuyo. la perspectiva de clientes aquí representada por las expectativas de los mismos que acuden a la farmacia. si se quiere la más importante para esta investigación. Es importante acotar. que en cierto modo va a depender de la generación de sus ingresos y las necesidades de compras y servicios que se plantean con respecto a la farmacia. que la presente investigación esta limitada a esta empresa. se limita a la competencia medular. Estado Lara. De igual manera. Asimismo. la perspectiva de procesos internos esta orientada a identificar los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la Farmacia Social el Tocuyo que en todos los casos su éxito va depender de la satisfacción de las necesidades de compra de los clientes. y su alcance se enmarca dentro las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard a saber: Perspectiva Financiera cuyos indicadores están orientados en representar los objetivos de los accionistas de las farmacias en materia de finanzas para administrar en forma eficaz y eficiente las estrategias hacia futuros logros en cuanto a crecimiento. ubicada en la ciudad del Tocuyo. costo unitario por actividad. 24 . ciclo del proceso. los empleados y directivos. Finalmente. beneficios y retorno y uso de capital. eficiencia en uso de los activos entre otros.

25 .es decir. la competencia con la gente como impulsor de valor que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones en la Farmacia Social el Tocuyo ubicada en el Tocuyo Estado Lara.

ANTECEDENTES De la Investigación: que se esta desarrollando. se integran. sin embargo en este país existen algunas organizaciones que están usando la mencionada metodología. se complementan. antecedentes de la Investigación así como también las bases teóricas y legales. con títulos similares de la investigación primera mano. y en ese proceso evolutivo es en donde la “inteligencia del negocio” se hace necesaria para 26 . la metodología del Cuadro de Mando Integral resulta innovadora. es decir información documental de En Venezuela. que comprende.CAPITULO II MARCO TEORICO A continuación se presenta el basamento de la investigación. se tiene a Fernández (1999) en su trabajo hace alusión a los paradigmas de la gerencia y el Cuadro de Mando Integral como evolución integradora que ha dominado las tendencias gerenciales de los últimos años. asimismo los planes que se generan de ella son muy poco conocidos. debido a la confiabilidad de los mismos. o o relacionados al Balanced Scorecard e Indicadores de gestión. En este sentido. La investigación tiene como antecedentes exclusivamente otros trabajos de investigación realizados en Venezuela en el área de Cuadro de Mando Integral. Señala el autor que las herramientas gerenciales evolucionan.

Señala Tomeo que para la implantación de este programa se hace necesario determinar los indicadores que sirvan para crear un modelo de negocio. De igual manera. estableciendo una visión. evaluar y controlar de la manera fácil y confiable. unos objetivos a corto y largo plazo y una comunicación bidireccional entre todos los niveles de la organización. Tomeo (2000). en su investigación establece las pautas de implantación del Cuadro de Mando Integral. concluye el autor diciendo que el uso de los indicadores es uno de los métodos más adecuados para seguir. clientes y trabajadores. así como su adaptabilidad a distintos modelos de empresa que le permitan mantener y desarrollar una visión global para el futuro de su organización en un entorno altamente tecnológico y convertir esta visión en resultados ayudándose de las nuevas tecnologías. pasando de esas “respuestas parciales” hacia una “respuesta total” más holística. evaluación y control de las actividades. 27 . accionistas. su proceso y su seguimiento. donde propone que mediante la aplicación de dicho sistema se aprecia fácilmente como realizar el seguimiento. en su estudio consideró la metodología del Balanced Scorecard. con el fin de proporcionarle a la institución las estrategias a seguir en un horizonte a mediano y largo plazo.tomar la mejor de cada una o incorporarla a su propio modelo operativo. con la finalidad de aumentar la productividad en esa área. Ortiz (1999). propone la elaboración de un plan estratégico como instrumento central para la toma de decisiones en el proceso de gestión institucional. concluye el mismo que dicho plan le permitirá a la empresa lograr un balance de los esfuerzos en pro de la satisfacción de los requerimientos del entorno. En el mismo orden de ideas. las actividades de una empresa. Es oportuno agregar el estudio realizado por Linarez (2000).

(2001). El instrumento diseñado para recabar los datos fue una encuesta y una entrevista. La autora concluyó. cuyos objetivos están dirigidos a diagnosticar la información que posee la empresa a través de la matriz DOFA. Posteriormente se elaboró la delación causa-efecto de los objetivos estratégicos. y se determinaron objetivos específicos. La investigación se ubico en la modalidad de campo de tipo descriptivo. los cuales se ilustraron a través de barras.A. Lucena G. determinar objetivos corporativos y funcionales conjuntamente con los indicadores de gestión corporativos para la empresa Seguros Sofitasa C. señala en su trabajo Operacionalizacion de la Estrategia del Negocio Empleando Balanced Scorecard para la Empresa Quisolven.(2001). se procedió a tabular los datos y a vaciarlos en tablas estadísticas donde se aprecian las frecuencias y porcentajes respectivos. 28 . se diseño un instrumento para recabar datos definido en un cuestionario tipo encuesta. que la empresa Quisolven obtendría ventajas competitivas por dos fuentes de competitividad: liderazgo en eficiencia en costos para el segmento de grandes clientes industriales y diferenciación para el segmento de pequeños clientes industriales. acciones requeridas para lograrlos e indicadores cuantificables que permitan medir la posibilidad alcanzar la situación futura para la cual fueron determinados.De Faria R. cuyo objetivo general es establecer a partir de los objetivos estratégicos de una empresa. o Por otra parte. el tipo de muestreo fue probabilística no proporcional.A.. Una vez aplicado el mismo. El estudio se ubicó en la modalidad de investigación de campo y expost facto de tipo descriptivo. El tipo de muestreo fue probabilística con afinación no proporcional y estratificada. presenta un trabajo el cual tiene como objetivo diseñar un cuadro de Mando Integral para la Empresa Seguro Sofitasa C. se procedió a tabular los datos y a vaciarlos en tablas. una vez aplicado el mismo. objetivos específicos cuantificables en la cuatro perspectivas relacionadas con criterios causa- efecto.

Estas Instituciones entonces.Del mismo modo. con capacidad crítica y generadores de nuevos conocimientos y tecnologías.A. el mismo tuvo como propósito la elaboración del modelo de gestión BSC para estas empresas. El estudio se ubicó dentro de la modalidad de una investigación de campo descriptiva con base documental. una vez aplicado el instrumento se procedió a tabular los datos y vaciarlos en matrices de análisis estadísticos generando valores absolutos. (2002). recomendaciones y diseñó el modelo para las empresas en estudio. clientes y de los procesos internos. deben enfrentar además de las limitaciones de inversión parte del gobierno nacional. competitividad. y rentabilidad social. competitivos. López Y. Asimismo. por Continua la autora diciendo. estudiantes. que a fin de rendir cuentas al Estado. se requiere de innovadores sistemas de gestión universitaria. las deficiencias gerenciales que en ellas se manifiestan. Efectuado el proceso investigativo se concluyó que la Perspectiva de Gestión relativa a Aprendizaje y Desarrollo es fundamental por cuanto de ella depende que Seguros Sofitasa C. sector productivo y la sociedad en general. pues los mismos deben atender la demanda de formación de recursos humanos a nivel universitario. la muestra se seleccionó de acuerdo a lo establecido por Ramírez T (1996). para lo cual se debe conocer su situación actual y adaptarla según modelos de gestión modernos. optimización de recursos. Esta investigación de tipo descriptivo trata 29 . se analizó la información procedente de la empresa mediante una matriz DOFA. como instrumento de recolección de datos se diseñó un cuestionario en escala tipo liker. la autora elaboró las conclusiones. como elementos Venezuela se ven afectados que conforman el Sistema de Educación Superior en por las exigencias actuales de calidad.. alcance las metas de los objetivos financieros. Marcano de L (2001). a los cuales se les hizo las inferencias pertinentes en base a los resultados. que los Institutos Universitarios de Tecnología. señala en su investigación.

por lo que concluye. con las correspondientes vinculaciones estratégicas. para ello se utilizaron ciertos instrumentos como: el diagrama causa-efecto. en su trabajo. Portuguesa y Yaracuy. Finalmente. al igual que establecer los indicadores necesarios para su evaluación y posterior toma de decisiones. en esta investigación la autora caracteriza teóricamente el sistema de control de gestión a través de un Cuadro de Mando Integral. así como también se hacen esfuerzos para presentar planes detallados de actividades y tareas en la elaboración de informes de memoria descriptiva desvinculados o desarticulados en muchos casos de los planes originales y del presupuesto. la investigación determinó la carencia de planificación estratégica y de programas de formación e incentivos al personal que aumenten la motivación al logro.sobre la Generación del Sistema de Control de Gestión en los Institutos Universitarios de Tecnología de los Estados Lara. basado en el Cuadro de Mando Integral. en el cual los gerentes llevan a cabo sus funciones guiados por el conocimiento básico de la misión y la visión de estas instituciones. Márquez (2003). formular e implantar estrategias. Concluye la autora señalando. que para la empresa es necesario e importante contar con una herramienta que permita diseñar. el cual tuvo como propósito fijar exigencias para establecer una cultura de gestión y planificación en CADELA. Al respecto. con el propósito de brindar una herramienta para el control de la gestión en forma efectiva. entre otros. la observación directa. que como resultado del estudio realizado se visualiza un debilitado sistema de control de gestión. 30 . y obtener el máximo objetivo institucional como es la excelencia.

buscando diagnosticar la situación actual de las rectificadoras del Estado Lara. relaciones interpersonales. y el incumplimiento de los programas de capacitación e incentivos al personal. de carácter descriptiva y se concluye que el personal de esta empresa posee conocimientos acerca de las políticas de la empresa. El estudio se realizó bajo la metodología de una investigación descriptiva de campo. tomando en cuenta otras investigaciones. que permita el buen manejo de los negocios para llevar a cabo las actividades requeridas y concluye que en relación a los factores internos de las empresas en estudio. y que la misma posee muchas fortalezas internas que son de mucho provecho. no han considerando las herramientas pues carecen de conocimientos de las mismas Por último y no menos importante. plantea las exigencias mínimas para establecer una cultura de control de gestión y planificación en la empresa manufacturera. entre otras. utilizando la metodología BSC como herramienta gerencial y financiera utilizando para ello el manejo de los indicadores de este modelo de gestión. De acuerdo a las mismas se 31 . la autora presenta como resultado lo siguiente. a pesar que han determinados objetivos para la búsqueda de la supervivencia en este tipo de negocio. La investigación se enmarco en un estudio de diagnóstico. Por lo que esta la autora decidió extenderles algunas recomendaciones para el éxito de organización. que las empresas del sector no cuenta con una descripción de procedimientos de los procesos para la prestación de servicio. se centró analizar la gerencia estratégica de las rectificadoras. además de analizar cuales son los factores determinantes que implican las cuatros perspectiva que integran el BSC. Asimismo. así como también ciertas amenazas ambientales que se deben contrarrestar. con la finalidad de aplicar el Cuadro de Mando Integral.Por su parte Pasarelli (2004) la misma. Mastrangelo (2004).

alinear la organización y promover el aprendizaje en ella. Los trabajos que sirvieron de antecedentes de la investigación se seleccionaron debido a los aportes que proporcionan para llevar a cabo la misma y sirvieron para delimitar el estudio. Clientes. misión. que evaluara a la organización desde cuatro perspectivas claves: Financiera. así como también de metodologías con su visión de conjunto en el modelo de las Cuatro Perspectivas acerca del Cuadro de Mando Integral como herramienta estratégica de planificación estratégica que permite la formulación. seguido la visión. 32 . definición de farmacia.propone la adopción del método de control de gestión y planificación BSC. Algunas de estas investigaciones suministraron información valiosa referente a los paradigmas de la gerencia y del Cuadro de Mando Integral. desarrollo de la estrategia e implantación a nivel organizacional. Consideramos necesario iniciar el referencial teórico con la evolución histórica de las farmacias. Bases Teóricas A objeto de ayudar al lector a comprender algunos conceptos básicos relacionados con el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. posteriormente se presentan amplias definiciones de los componentes y perspectivas del Balance Scorecard. Procesos Internos y Aprendizaje y desarrollo. y el ramo de Farmacias. a continuación se presentan las bases teóricas que sustentan la investigación. para así conseguir simplificar la gestión. objetivos y valores de la empresa en estudio. priorizar lo importante.

En la antigüedad. pues se ocupa de la procedencia. La farmacia es un área de la materia medica y una empresa como tal. y la corteza de quina de Así pues la industria farmacéutica de nuestros días es un factor fundamental dedicado a la fabricación. químicos o los propietarios de herbolarios obtenían partes secas de diversas plantas recogidas localmente o en otros continentes. La mayor parte de las empresas farmacéutica tienen carácter internacional y poseen filiales en muchos países. tecnológicamente muy avanzado. La especialización se produjo por primera vez en el mundo civilizado que rodeaba Bagdad a principios del siglo IX. entre ellos el opio de Persia o la ipecacuana Sudamérica. Farmacia Esta breve introducción nos induce a la conceptualización de farmacia. preparación y comercialización de productos medicinales para la prevención o tratamiento de las enfermedades. los boticarios. preparación y venta de fármacos. hombres y mujeres. que asistían también a los enfermos mediante el uso de ritos religiosos. que no es más que la practica de la preparación y dispensación de medicamentos. que fundamentalmente importaban especias pero como negocio secundario también comerciaban con productos utilizados con fines medicinales. naturaleza. Estas últimas se compraban a los especieros. da empleo a muchos profesionales universitarios y población en general. El sector. propiedades.Evolución Histórica de las Farmacias La industria farmacéutica surgió a partir de una serie de actividades diversas relacionadas con la obtención de sustancias utilizadas en medicinas. 33 . a veces bajo la dirección de sacerdotes. En el mundo muchas personas mantienen la estrecha asociación entre los fármacos y la medicina con la religión y la fe. A principios del siglo XIX. la farmacia y la practica medica generalmente estaban unidas.

Hoy día todo eso quedó atrás. la farmacia moderna comprende la comercialización de remedios complejo y misceláneas y estas difieren mucho de las farmacias que preparaban los elixires. algunos farmacéuticos no solo preparaban prescripciones sino que además fabricaban grandes volúmenes para su comercialización. se exige que los farmacéuticos antes de ejercer su profesión reciban una enseñanza universitaria especializada. en la empresa líder del sector farmacéutico regional. que con el tiempo que los médicos comenzaron a abandonar las evolucionó hacia la química. La distinción entre el farmacéutico como fabricante de medicamento y el medico como terapeuta no obtuvo la aceptación general hasta bien avanzado el siglo XIX. Muchas veces los médicos preparaban y prescribían medicamentos. con sus trabajadores y orientada a responder comprometida eficientemente a nuestros clientes..A. brebajes y polvos descritos en la farmacopea de Londres (1618) y en las farmacopeas de Paris (1639) Visión Convertir a la farmacia Social el Tocuyo.En Europa se extendió de forma gradual como alquimia. C. al menor precio posible y con una justa rentabilidad. 34 . En la actualidad. en muchos países. Misión Ser la empresa responsable de proveer y comercializar productos medicinales y con el mejor servicio en medicinas de la región de alta calidad. oportuna y así mismo fortalecer nuestra imagen como organización ética. a medida creencias indemostrables en el mundo físico. para así contribuir a mejorar la salud de la sociedad morandina.

que bien trabajamos todos. Confianza Que exista un clima de seguridad que contribuya a mejorar cada día las relaciones tanto del personal como con los clientes. porque la buena atención al cliente debe ser constante. Trabajo en Equipo Contribuir a la unidad. mediante la formación integral y permanente. 35 . así logramos que la gente sea mucho más receptiva. sin favorecer y sin afectar a otros. solidaridad entre unos y otros porque lo más importante no es que bien trabaja cada persona sino. Equidad Dar a cada persona el trato justo.Objetivo Prestar un servicio farmacéutico eficiente y oportuno con la comercialización de productos medicinales. garantizando la optima calidad de los mismos y cumpliendo con los requisitos exigidos por las leyes sanitarias. Crecimiento Personal Prepararse para hacer las cosas cada vez mejor. Valores Vocación de Servicio Tratar a cada uno de los clientes como si el mundo girara en torno a él. Honestidad Decir siempre la verdad y estar dispuesto a dialogar.

El nuevo entorno de competitividad de los negocios ha cambiado el paradigma la forma de administrar las empresas tradicionalmente la gestión de los administradores se evaluaba solo con base a indicadores financieros convencionales. Es una forma de combinar medidas financieras y no financieras. es decir ser innovadores. controlados y gerenciados a partir de un plan estratégico. que todas las estrategias conduzcan hacia el mismo fin. enfocados siempre en dirección al cliente a quien se le debe dar respuestas rápidas y brindarles alternativas tanto en el precio como en los productos y de esta manera satisfacer sus necesidades. sino también de verificar si se están dando los pasos necesarios para cumplir las metas establecidas a tres. A continuación una conceptualización de Balanced Scorecard. En definitiva. Es necesario acotar. que el Balanced Scorecard constituye una nueva herramienta de gestión integral para mejorar la competitividad de las empresas. tales como la liquidez y rentabilidad.Es por ello. no es sólo un seguimiento de las actividades día a día. La nueva concesión de la gestión se concibe como un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros. 36 . con el propósito no sólo de mostrar si la empresa va bien a corto plazo. el cual considera cuatro perspectivas básicas para garantizar el equilibrio de la gestión y el éxito del Balanced Scorecard. es decir. Balanced Scorecard El Balance Scorcard nace como una manera práctica de solventar debilidades y conseguir un informe más revelador y útil para la dirección. También son fundamentales los vínculos que existen entre las distintas estrategias y medidas que figuran en el Balance Scorcard. cinco o incluso más años. que se busca ser exitoso en el mercado. sino que cuenta con las suficientes medidas para hacer un mayor seguimiento de todos los aspectos estratégicamente importantes dentro de la empresa.

Y es así como los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus acciones y los altos ejecutivos deben emprender los inductores del éxito financiero a largo plazo. se tiene q ue el Balance Scorcard. para gestionar su estrategia a largo plazo. que los objetivos y las medidas del Balance Scorcard son algo más que una colección de indicadores de actuación financiera y no financiera que se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. más que un sistema de medición es un sistema de gestión que puede canalizar las energías. 37 . además de utilizar sus indicadores de actuación financiera y no financiera para el feedback y control táctico de sus operaciones a corto plazo. habilidades y conocimientos específicos de todos los colaboradores de la organización. tales como: • • • • Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos Planificar. hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo. Las empresas innovadoras están utilizando esta herramienta gerencial como sistema de gestión estratégica. Es de resaltar. En este sentido. para lo cual están empleando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos. establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas Aumentar el feedback y formación estratégica.Parafraseando a Kaplan y Norton (1999). esta herramienta gerencial estratégica que pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.

procesos internos. que en el caso del Cuadro de Mando Integral en el proceso de planificación estratégica.Se puede concluir que el Cuadro de Mando Integral es una metodología que permite transformar y traducir la visión en estrategia. Cliente La perspectiva del cliente está determinada por los resultados (positivos o negativos) obtenidos con la puesta en práctica del proceso de producción mediante la inversión de los recursos financieros destinados a tal fin. a través de objetivos e indicadores estratégicos. aprendizaje y crecimiento. se origina con la visión y estrategias de funcionamiento de la directriz empresarial. Procesos internos Esta perspectiva que define la forma en que la gerencia toma decisiones pertinentes a la asignación de recursos financieros determinantes para el éxito de una estrategia destinada a satisfacer los requerimientos del mercado. clientela. Perspectiva del Cuadro de Mando Integral Las Cuatro Perspectivas Están consideradas como el instrumento destinado a expresar la estrategia. Financieras La perspectiva financiera representa los objetivos con que cuenta la empresa en materia de finanzas para orientar en forma eficaz y eficiente las estrategias hacia logros futuros. 38 . Las cuatro perspectivas se pueden delimitar de la siguiente manera: financiera.

Aprendizaje y crecimiento Organizacional Es aquella que constituye la base del sistema: es el mecanismo definitivo de los objetivos planteado Figura Nº 1. Cadena, iniciativas o palancas de valor para alcanzar resultados financieros que garantice logro de visión.

Finanzas
¿Cómo deben vernos los accionistas para triunfar en las finanzas?

Cliente
¿Cómo deben vernos los clientes para lograr nuestra visión?

Visión y Estrategia

Negocios Internos
¿En cuáles procesos de negocios debemos ser excelentes para satisfacer accionistas y clientes?

Aprendizaje y Conocimiento
¿Cómo sostenemos la habilidad para cambiar y mejorar a fin de alcanzar nuestra visión?

FUENTE: Kaplan y Norton. El Cuadro de Mando Integral. (p.47).

39

Relación Causa-Efecto de las Perspectivas Cabe destacar, que dentro del sistema metodológico gerencial-administrativo, las cuatro perspectivas están consideradas en forma cohesionada: combinadas en una relación causa-efecto que permite a la dirección tomar decisiones en circunstancias específicas a cada nivel o unidad o departamento y en tal sentido, el Cuadro de Mando Integral como elemento de relación causa-efecto del conjunto de perspectiva, debe asumir el rol de comunicador del significado de la estrategia de la organización, tomando en cuenta además la visión y los objetivos designados como conceptos básicos en el proceso de planificación.

La interconexión objetivo-perspectivas permite a la dirección de la empresa conocer en forma sistemática los resultados obtenidos, combinándola a realizar ajustes y corregir errores dentro del funcionamiento de la cadena de producción. Asegurando tanto la normalidad de las actividades como el cumplimiento de las metas.

Esta forma de acción fortalece la dirección de los procesos y por ende de los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales de la organización, contribuyendo a la efectiva consecución de resultados financieros positivos acordes a la orientación futurista de la empresa así como la ampliación y extensión de sus actividades pautadas en los objetivos.

El Cuadro de Mando Integral parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes.

El Cuadro de Mando Integral debe ser un elemento en una cadena de relación causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la organización, y a su

40

vez traduce la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, a través de un conjunto equilibrado de perspectivas.

Figura Nº 2. Cadena de Relación Causa-Efecto

FINANCIERA

Maximizar Valor

CLIENTE

Generar Confianza

PROCESOS

Necesidades del Cliente

Diseño de Soluciones

Servicio al Cliente

APRENDIZAJE Mejorar Competencias

Productividad Mejorar ambiente de trabajo

FUENTE: Kaplan y Norton. (1997). El Cuadro de Mando Integral. (p.41)

Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De esta manera se

fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión.

41

Mejorar la eficiencia de las operaciones y Mejorar el uso del capital. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se requiere definir los objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: • • • Crecimiento Beneficios Retorno y uso del capital La perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista.Objetivos de las Cuatro Perspectivas Perspectiva Financiera: Respondiendo a las expectativas del accionista. Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son: • • • • • • • Valor Económico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operación Ingresos Rotación de Activos Retorno de la Inversión (ROI) Relación Deuda/Patrimonio Inversión como porcentaje de las ventas 42 . con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.

COSTO DE CAPITAL) X CAPITAL ROE= RETURN OF EQUITY También se puede expresar: EVA= (ROI –WACC) X CAPITAL EMPLEADO Figura Nº 3 Impulsores de Valor Operativo Productividad de venta Mezcla de producto Participación en el mercado Margen de contribución Financiero % de deuda Inversión Ventas diarias Deuda /Capital Utilización de capacidad Instalada Rotación de capital de trabajo Compra de capital Controlado por Tesorería Controlados por Unidades de Negocios Perspectiva de Clientes: Muestra relaciones con los clientes 43 . el cual se puede determinar como sigue: EVA= (ROE. que corresponde a un indicador que mide la gestión de la administración en términos de la rentabilidad del capital invertido. Si la empresa crea valor significa que el EVA debe ser superior a cero considerando el costo ponderado de capital (WACC).Valor Económico Agregado (EVA) Como objetivo fundamental dentro de la estrategia financiera está la determinación del valor agregado EVA.

así como la “generación del valor” ya reflejado en las perspectivas financieras. dependiendo la generación de ingresos del logro de los objetivos que se plantean en ésta. Ing. (2000). La situación de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. ACEF En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Ricardo Martínez R. precio. el espectro de expectativas compuesto por calidad. 44 . la cual cubre básicamente. relaciones. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: • • • • • Satisfacción de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporación y retención de clientes Mercado.Objetivos Estratégicos Financieros-Evolución CRECIMIENTO DE UTILIDADES RENTABILIDAD EVA. imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente. FUENTE: Seminario Balanced Scorecard.

en términos de clientes. esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas financieras y de clientes. FUENTE: Kaplan y Norton. se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa. en términos absolutos o relativos. (1997). después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener el cliente. (p. que se realiza por una unidad de negocio. Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro del contexto de valor agregado. de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. volumen. RENTABILIDAD DEL CLIENTE Mide el beneficio neto de un cliente o segmento.72) Perspectiva de Procesos Internos: Asegurando la Excelencia de los procesos. Usualmente.Figura No. El Cuadro de Mando Integral. Esta secuencia 45 .4 Perspectiva del Cliente CUOTA DE MERCADO NUEVOS CLIENTES RENTABILIDAD DE CLIENTES RETENCION DE CLIENTES SATISFACCIÓN DE CLIENTES CUOTA DE MERCADO INCREMENTO DE CLIENTES RETENCION DE CLIENTES SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Refleja la proporción de ventas. En esta perspectiva. Mide en términos relativos o absolutos la tasa con que se atraen nuevos clientes o negocios Sigue la pista. la tasa con que se retiene o mantienen las relaciones con los clientes existentes.

siendo la forma de trabajo en equipos integrados para lograr la excelencia en los procesos-servicios y rentabilidad. producción. producción Los objetivos e indicadores del CMI para la perspectiva del proceso interno se deben ligar con las estrategias para satisfacer a los accionistas y clientes seleccionados. Es importante mencionar. La importancia 46 . los cuales estaban direccionados al control y mejora de los centros de responsabilidad por medio del análisis de las variaciones mensuales. Una manera de garantizar el alcance de los objetivos es a través de los procesos de: Innovación. utilización de capacidad instalada.logra la alineación e identificación de las actividades y procesos clave. es el cambio de ser un proceso de apoyo para convertirse en un proceso primordial de creación de valor. y permite establecer los objetivos específicos. tiempo del ciclo. es un proceso secuencial y vertical. los procesos se miden y definen y tiempo. donde el análisis se hace de manera integral en toda la cadena de valor. El mismo. La Cadena de Valor en el Proceso Interno Cada negocio en particular tiene sus procesos para crear valor a sus clientes y producir rentabilidad. calidad. rendimiento de la producción. que garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes. El nuevo concepto de medición contempla indicadores financieros y no financieros como medidas de calidad. que a través del Cuadro de Mando Integral se cambia el paradigma de medición de los sistemas tradicionales. sobre los costos. Proceso de Innovación Se da por medios de cambios esenciales que se realizan las gestión de investigación y desarrollo en las empresas. En consecuencia. operación y servicios postventa.

Proceso Operativo Este proceso corresponde al manejo corriente de producción. tecnológica. En este sentido. la organización puede utilizar nos enfoques como cálculo de costo y el análisis del valor durante el proceso real de diseño. 1996) señala que al realizar la investigación de mercados antes de diseñar el productos o servicio. Ante lo expuesto. ya que éstos van hacer los que garanticen la supervivencia de la organización. los cuales ocasionan mayores requerimientos de recursos. Habitualmente.cit. las operaciones son repetitivas y monitoreadas con indicadores financieros como los costos estándar. funcionalidad. Una profunda consideración de la calidad. El Cuadro de Mando Integral ha propuesto indicadores direccionados a la calidad. presupuestos y el análisis de variaciones. Cooper (ob. y el costo durante la fase de diseño. entre otras. el tiempo en el ciclo y los costos de los procesos. con el objeto de que las combinaciones de precios deseadas de precio. como es el caso de las empresas farmacéuticas. químicas. 47 . es de gran importancia estar a la vanguardia en la innovación del portafolio de productos y servicios.relativa del ciclo de innovación sobre el ciclo de operación es muy crítica en varias empresas donde la investigación y el desarrollo es fundamental para el futuro de ellas. comienza con la percepción del pedido y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. funcionalidad y calidad de los clientes puedan incorporarse a un costo para el cual la empresa puede obtener el beneficio deseado. es especialmente importante en los sectores en que hasta el ochenta por ciento (80%) de costo del producto se determina durante la fase de diseño. La mayoría de los costos se generan durante esta fase donde la preparación e investigación de mercados para identificar las preferencias y necesidades futuras de los clientes conjuntamente con el desarrollo y diseño de los productos.

El cliente valora el proveedor que es fiable en las entregas oportunas de sus pedidos. por tanto se debe definir como parte integral del proceso operativo. Sobre la base de esta teoría. el tiempo de producción efectivo es igual al tiempo de proceso más tiempo de inspección más tiempo de transporte más tiempo de almacenaje. largos tiempo de atención del servicio y soluciones Indicadores de Tiempo de Procesos La filosofía asociada con este indicador es generar confianza en los plazos de entrega con los clientes. se define como sigue: ECP= tiempo de proceso / tiempo de producción efectivo De acuerdo a la definición. Los tiempos 48 . porcentajes de devoluciones. los clientes y consumidores son más exigentes con relación a los niveles de calidad que debe tener un producto y/o servicio.Indicadores de Calidad En la actualidad. donde se pueden identificar indicadores de calidad del proceso como: niveles de desperdicio. tasas de defectos en procesos. ya que la optimización de estos tiempos mejora la productividad. se busca igualar el tiempo de proceso con el tiempo de producción efectivo en una filosofía de justo a tiempo. porcentaje de productos rechazados. En esta medida las empresas buscan reducir el ciclo de producción de los procesos internos. es así como surge indicadores como: comunicaciones deficientes. inexactas. que un proveedor que entregue más rápido pero con un elevado nivel de incertidumbre. inadecuadas. que se ve reflejada en rentabilidad. volúmenes de procesos. Las empresas de servicios deben determinar el grado de reacción o satisfacción del cliente. aun tomándose un tiempo adicional. Un indicador de eficiencia en el ciclo de producción (ECP).

devoluciones y asesorias. lo que genera un compromiso con el ecosistema utilizando productos no contaminantes y biodegradables. Es por ello. mantenimiento. Esto se lleva a cabo identificando las actividades desde el desarrollo del producto hasta que el cliente reciba el producto con satisfacción incluyendo el servicio postventa. el hecho que los productos contemplen dentro de su manejo la actuación con relación al medio ambiente.adicionales normalmente son catalogados como tiempo sin valor agregado en razón de que está siendo retrasada la entrega real al cliente. Asimismo. con el fin de iniciar un proceso de mejora continua y así garantizar un proceso eficiente y rentable. También se considera de lato valor agregado por la comunidad. en la medida que se preste un servicio integral con el producto en términos de garantías. como un servicio postventa. Servicios Postventa Este servicio tiene un valor estratégico muy apreciado para la relación cliente-proveedor. 49 . que se debe tener claro la operación del negocio y diseñar un modelo de costeo basado en actividades en un contexto de costo económico. Indicadores del Costo del Proceso Es primordial entender que los objetivos de calidad y ciclos de procesos son relevantes dentro de la estrategia de la empresa sin perder de vista el control sobre los costos generados en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa. se debe conocer el costo y gestionarlo identificando las actividades que no agregan valor y las que están siendo ejecutadas de manera ineficiente. este valor agregado genera confianza y fidelidad en las relaciones comerciales.

sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros 50 .Figura Nº 5. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio. la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. los gerentes toman decisiones que mejoran la preparación de las capacidades futuras de su gente. tecnologías y procesos organizacionales. que incluyen las competencias de su gente. y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades. A menudo. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio. (p. como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto plazo. el uso de la tecnología como impulsor de valor.53) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa. Cuadro de Mando Integral. Perspectiva del Proceso de Negocio Interno Perspectiva del Proceso de Negocios Interno Proceso Innovativo Proceso Operativo Elaborar el producto/ servicio Entregar el producto/ servicio Servicio de Post-venta Servicio al cliente Necesidad del cliente satisfecha Necesidad del cliente identificada Identificar el mercado Crear el producto/ servicio FUENTE: Kaplan y Norton (1997). cambiar y mejorar. de sus sistemas.

la especialización funcional debe ser integrada en los procesos basados en los 51 .de excelencia en procesos. refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. así como clientes. no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. relaciones con el entorno y finalmente. que merecen atención relevante. satisfacción de clientes y socios. La consideración de esta perspectiva dentro del Cuadro de Mando Integral. pero que hoy en día. Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Información Estratégica Progreso en Sistemas de Información Estratégica. Desarrollo de Competencias clave Retención de personal clave Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado. Satisfacción del Personal Clima Organizacional De lo anteriormente expuesto. La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio. bloqueando las oportunidades de creciente creación de valor dentro de la corporación. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: • • • • • • • • • Brecha de Competencias Clave (personal). y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos. por sí solas. que sin duda son importantes. se infiere que las empresas de la era de la información tendrán éxito si invierten en sus activos intelectuales y los gestionan.

Lo señalado. se tiene en cambio. el cual es utilizado por las empresas innovadoras como el marco y la estructura central y organizativa para sus procesos. el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuación financiera futura. una tecnología de la información superior y unos procedimientos organizativos adaptados a los intereses de la empresa. Confrontando a Kaplan y Norton (1999). derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores tangibles. para lo cual la innovación y mejora de productos. la producción en masa y la prestación de productos y servicios estándar ha de ser reemplazada por la entrega flexible. entusiasta y de alta calidad de productos y servicios innovadores. es algo que más que un nuevo sistema de medición. el verdadero 52 . Estos inductores incluyen los clientes.Por tal razón. que pueden ser individualizados hacia segmentos de clientes seleccionados. y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. aunque sigue reteniendo indicadores financieros de actuación pasada. servicios y procesos debe ser generada por empleados muy preparados. el Cuadro de Mando Integral constituye un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia. Sin embargo. indica que el Cuadro de Mando Integral. con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar. En caso que las empresas inviertan en la adquisición de estas nuevas capacidades su éxito (o fracaso) no puede ser motivado o medido a corto plazo mediante el modelo tradicional de contabilidad financiera que mide los acontecimientos del pasado y no las inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro. obtener el consenso y centrarse en su estrategia. los procesos y las perspectivas de aprendizajes y crecimientos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de Mando Integral inicial.

Acudir a los Hospitales Públicos se convierte inmediatamente en una evaluación de los problemas existentes en ellos. ? ? ? Identificar y alinear las iniciativas estratégicas. Comunicar la estrategia a toda la organización. Ventajas y Desventajas que implican la aplicación del CMI El inicio de cada día se constituye para el venezolano. se dan cuenta de que puede utilizarse para: ? ? ? ? Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella. El Cuadro de Mando Integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistema de gestión.poder del Cuadro de Mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas. 53 . por la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia. Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia. que a medida que las empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral. Es por ello. en la necesaria confrontación al funcionamiento irregular y deficiente de los servicios y programas públicos. Partiendo de esto se presenta la herramienta gerencial denominada Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral el cual ofrece un enfoque alternativo para gerenciar la calidad en los servicios prestado en los centros hospitalarios. A continuación se presenta las ventajas y desventajas de su aplicación. Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla. Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.

el rendimiento y la participación de sus miembros y por otro promueve los cambios que se esperan de las estructuras administrativas y procesos organizacionales. • En cuanto a la perspectiva financiera es un medio para alcanzar los fines de las perspectivas anteriores (Usuario. Es decir por un lado se fomenta la motivación. lo cual permite que todos los empleados reconozcan su función lo que contribuye al éxito de la gestión hospitalaria. • Integra la planificación estratégica como un proceso indispensable para la identificación de los factores que afectan directamente sus intereses. para convertirlos en sistemas flexibles que estimulen la iniciativa y la innovación. potencialidad de conflictos e influencia de poder. • En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. el factor humano se incluirá en la consecución de los objetivos concernientes a la propuesta valor para los RRHH de los hospitales. Desventajas • Desinterés de las autoridades sanitarias en conocer y aplicar esta herramienta gerencial. además plantea otros tipos de indicadores que pueden medir las metas estratégicas de las distintas perspectivas. estas son perspectiva del usuario y perspectiva medioambiental. eficiencia y efectividad. eficacia. caracterizadas en excelencia. • Propone dos perspectivas paralelas que ocuparan la prioridad en la estructura del CMI de los hospitales. equidad. 54 . entorno y sostenibilidad. Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional) y se mide en términos de economía.Ventajas • Establece la creación de un modelo holístico de las estrategias.

el rechazo del RRHH a la capacitación continúa que exige el éxito en la aplicación de esta herramienta. • Adopción del CMI se apoya en los sistemas de control de gestión en la actualidad los centros hospitalarios carecen de los mismos. por que por si solo no podrá promover las modificaciones necesarias para su factibilidad. convertirse en un proceso dinámico de retroalimentación permanente. es fácil conocer como llevar los centros hospitalarios a conseguir la visión. Lo anterior se puede concluir que el CMI. en especial. incremento de facturación y 55 .• En cuanto al aprendizaje organizacional. la rentabilidad financiera (capital de los accionistas). una vez probada las hipótesis de las estrategias. Cuadro de Mando Integral (CM I) relación con la Farmacia Social el Tocuyo En relación a la medición de eficiencia en la Farmacia Social el Tocuyo a través de la aplicación del Cuadro de Mando Integral (balanced scorecard) en el cual los indicadores financieros y no financieros tienen que formar parte del sistema de información para que todos los responsables de la organización puedan tomar decisiones. le permitirá proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a los cambios que generan el entorno. hace posible el aprendizaje estratégico. En lo que respecta la perspectiva financiera. donde predominan la rigidez de las normas y excesivo grado formalidades (Burocracia). y si por ejemplo algún factor externo cambia. rentabilidad de los activos. es decir. cuando se trata de aplicaciones en los hospitales públicos.

incentivos que los mismos consideren atractivos y de esta manera lograr un proceso interactivo que fluya en todas las direcciones generando sugerencias las cuales son de gran importancia para el buen funcionamiento de la farmacia. y las mejoras en la productividad. satisfacción de los mismos. Contando con un personal eficiente y comprometido con la organización. donde el diseño de estrategias contribuyó a mejorar la rentabilidad. 56 . formación. pues son atendidos con esmero. lo cual incrementa su notoriedad y permite que su imagen positiva se vea reforzado. objetivo fundamental de la farmacia. establece en su artículo No. la perspectiva de los empleados. Asimismo. Bases Legales La Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (1999). revierten en una mejora de los procesos. asistencia técnica y financiamiento oportuno.reducción de costos. los procesos internos de la farmacia se traducen en sugerencias que generan los empleados formados e incentivados. En lo que corresponde a la perspectiva del usuario (en el caso de la Farmacia Social el Tocuyo). con el objeto de fortalecer el desarrollo económico del país y asegurará la capacitación. incremento de usuarios. la Farmacia Social el Tocuyo debe aplicar una motivación. Finalmente. que el Estado protegerá y promoverá la pequeña y mediana industria.308. Esta mejora se plasma en un aumento de la calidad de los servicios prestados y un incremento en la facturación.

Es por ello. factores o términos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son examinados. Ley de Impuesto Sobre la Renta. o que reflejan distintas manifestaciones según sea el contexto en el que se presentan” (p. la empresa se rige por todas las disposiciones contenidas en el código de comercio venezolano. que según el planteamiento del problema las variables analizadas en esta investigación son: El comportamiento de la Farmacia social el Tocuyo. Además. Por tal motivo.36). así como también proponer la aplicación del Cuadro de Mando Integral (BSC) como herramienta gerencial a ella. la Ley de Impuesto al Valor Agregado. “las variables representan a los elementos. 57 .Del mismo modo. Sistema de Variables Según Balestrini (1998). la definición conceptual de la variable es la expresión del significado que el investigador le atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el trabajo. se encuentra enmarcada legalmente en la Ley de farmacia y la Ley de Medicamentos. entre otros. Estado Lara. En los trabajos de investigación las variables constituyen el centro del estudio y se presentan incorporadas en los objetivos específicos. motivo por el cual debe identificarse y definirse conceptualmente. ubicada en la ciudad del Tocuyo.

son los que están relacionados entre sí a través de relaciones causa-efecto. La definida en revisar cuales son de los Procesos Internos. finanzas. a tal efecto. tales como la rentabilidad financiera y la motivación de los empleados. 58 . y al vincularse con las perspectivas del BSC. los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes así como también lograr satisfacer las expectativas de los accionistas en cuanto a rentabilidad de su negocio.Definición Conceptual El Balanced Scorecard: definido brevemente se tiene que. más que un sistema de medición es un sistema de gestión que puede canalizar las energías. Continuando con la idea. procesos internos. al estar estos relacionados con los principales objetivos de la Farmacia. Y la de Aprendizaje Organizacional que es la que permite que la empresa asegure su capacidad de renovación y perdure en el tiempo. Esta investigación porque es para los se encuentra inmersa en cuatro dimensiones: Financiera. se logrará mayor satisfacción del usuario-Cliente. y aprendizaje organizacional de la Farmacia Social el Tocuyo. se tiene que. además de utilizar sus indicadores de actuación financiera y no financiera para el feedback y control táctico de sus operaciones a corto plazo. hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo. habilidades y conocimientos específicos de todos los colaboradores de la organización. si estos incrementan la satisfacción y la motivación. cuanto a rentabilidad en la que debe mostrar las decisiones estratégicas en accionistas que es el objetivo central de este modelo. en ellos estarán interesados en aportar sugerencias y en incrementar su productividad. para analizar la metodología del mismo es necesario identificar los factores clave de éxito de las cuatro perspectivas del CMI: usuarios. La del cliente caminada en buscar la forma de crear valor para los clientes así como también de aumentar y asegurar la fidelidad de los mismos.

reducir el tiempo de respuesta. la podemos definir como los beneficios que se derivan de la aplicación del CMI a esta. promover el trabajo en equipo entre otras. Definición Operacional Según Balestrini (1998). Es necesario acotar que con el uso de los sub-indicadores lo que se pretende es analizar el tema en su mínima expresión es decir ir de lo mas general hasta lo mas concreto. la enorme desventaja esta determinada en aquellos resultados que perjudican a la organización como el exceso de indicadores referidos a la satisfacción de los usuarios y la indefinición de la estrategia como factor determinante a la hora de tomar decisiones e incorporar herramientas de gestión del CMI. indicador y sub-indicador si se considera pertinente. tales como el que los directivos vean la organización a nivel global y a no tomar decisiones valorando solamente la parte financiera. 59 . mejorar la calidad. Asimismo. . representa el desglosamiento de la misma en aspectos cada vez más sencillos que permitan la máxima aproximación para poder medirla y se agrupan bajo las denominaciones: dimensión.En cuanto a las ventajas y desventajas que implica la aplicación del CMI a la Farmacia Social el Tocuyo. además el CMI tiene la capacidad de reunir en un solo informe distintas actividades competitivas de una organización. orientarse al cliente.

Según Hernández y otros (2003) investigación no experimental es la que se realiza sin manipular deliberadamente la variable independiente. “el propósito de los estudios transeccionales es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado (en esta investigación se analiza la interrelación del BSC con la Farmacia Social el Tocuyo). como lo expresa Hernández (Ob. de acuerdo a las características de las variables está enmarcada en una investigación de diseño no experimental con base descriptiva. 270. datos aportados por dueños o gerentes de la Farmacia Social el Tocuyo. es decir. según la cobertura en el tiempo corresponde a una investigación transeccional ya que se analizó todo lo referente al Balanced Scorecard en cuanto a su aplicación a la Farmacia Social el Tocuyo.CAPÍTULO III MARCO METODOLOGICO Tipo y Diseño de la Investigación La investigación sobre “La propuesta del modelo de gestión.) p. cit. Balanced Scorecard un modelo de gestión para la Farmacia Social el Tocuyo. así como también sus clientes. En este mismo orden de ideas. Igualmente. esta indagación provendrá de datos que aporte el dueño o gerente de la Farmacia Social el Tocuyo. se basa en variables que ya ocurrieron o se dieron en la realidad sin la intervención directa del investigador. Como lo expresa Hernández y otros los estudios de campo son informaciones obtenidas directas de la realidad. (2. Estado Lara. 60 . es decir. Estado Lara. la investigación fue de campo por lo que se utilizaron fuentes primarias de información. apoyada en un estudio de campo.003).

identificando los factores-clave de éxito a través de las cuatro perspectivas del BSC. 61 . ubicada en el Tocuyo. “universo es la totalidad de elementos o individuos que tienen ciertas características similares y sobre las cuales se desea hacer inferencia”. unidades de muestreo. Para Jany (1994). Las dos definiciones anteriores son igualmente validas para la presente investigación.residiendo su innegable valor en el hecho de permitir al investigador cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido los datos. Universo y Muestra Universo De acuerdo con Fracica (1998). “universo es el conjunto de todos los elementos a los cuales se refiere la investigación”. así como también se caracterizó la situación actual de la Farmacia Social el Tocuyo con el propósito de aplicar la herramienta gerencial Balanced Scorecard (BSC). Y finalmente se propone la aplicación del BSC en la Farmacia Social. Para ello una definición adecuada de universo debe realizarse a partir de los siguientes términos: elementos. En esta investigación se analizó la metodología del CMI. Una vez caracterizada la situación se determinó cuales son las ventajas de la aplicación del modelo de las cuatro fases del CMI. alcance y tiempo. Se puede definir también como el conjunto de todas las unidades de muestreo. estado Lara.

por cuanto en una investigación descriptiva se puede trabajar con todas la unidades de análisis disponibles. a objeto de proponer el modelo de gestión. Tiempo: Últimos años.hasta el año 2. (2.En la investigación realizada. y de la cual realmente se obtiene la información para el desarrollo estudio y sobre la cual se efectuaran la medición y la observación de las variables objeto de estudio”. Elementos: 20 empleados y 112 clientes Unidades de Muestreo: Todas las personas que laboran en la farmacia y los clientes que acuden a ella.000). ubicada en la ciudad el Tocuyo. T. tomando u N de seiscientos (600) según estadísticas mostradas en el último año. 180 Aplicando lo señalado por Ramírez T. define muestra “como la parte de la población que se del selecciona. para este caso no es necesario el calculo de la muestra para algunas unidades de muestreo. Como se describió antes el universo para este trabajo está formada por veinte (20) empleados de la Farmacia Social el Tocuyo. Pero para el caso de la perspectiva cliente se adopto lo señalado por Ramírez. No obstante. En esta investigación se tomó en consideración para el universo los clientes que acuden diariamente a la farmacia. Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medición del comportamiento de la Farmacia Social. (1996). Muestra Bernal T.”.003.. se tiene que: 600 * 30%= 62 . estado Lara. quien expresa que: Para los estudios sociales con tomar un aproximado del 30% de la población se tendrá una muestra con un nivel elevado de representatividad. según información suministrada: el universo es: Alcance: Farmacia Social el Tocuyo. Así el tamaño de la muestra es el mismo tamaño de la población.

y que respecto a una o más variables a medir” (Pág. lo que representa un total de 200.En este sentido. conocer los procesos internos en cuanto a la planificación y estrategias que se aplican a corto plazo en la farmacia. se tiene que el tamaño total de la muestra es de 20 empleados más 180 clientes. el servicio. gerentes y directivos de la farmacia. Técnicas de Recolección de Datos Con el objeto de ofrecer la mayor objetividad a la investigación se utilizó la técnica de la encuesta para recabar la información que representa el soporte o basamento teórico-practico para el logro de los objetivos establecidos. Igualmente. en cuanto a los gastos en que incurre como por ejemplo costo del personal. Es de hacer notar que la intención de este cuestionario coexistió en obtener información con una panorámica más amplia y plural que unida a la información teórica investigada permita un análisis e interpretación más precisa. El cuestionario diseñado al dueño o directiva de la empresa se aplicó con la intención de obtener información financiera. a los empleados y a los clientes de la Farmacia Social el Tocuyo. definido por Hernández y otros (2003) como “el instrumento consiste en un conjunto de preguntas más utilizado para recolectar datos. por lo que se diseñó un cuestionario.391). 63 . Este instrumento se aplicó al dueño. las cuales constituirán las unidades de análisis de la investigación. (Ver anexo 1). entre otros.

donde se busca conocer el aprendizaje organizacional en cuanto al personal de la farmacia y el desempeño laboral orientado a la atención del cliente. FA. valiéndose de las debilidades externas.DA. se tiene: Matriz de Valuación de Factor Interno: Esta matriz analítica de formulación de estrategia resume y evalúa las debilidades y fortaleza más importante de las diversas áreas que toca esta investigación. debilidades y amenazas. asimismo suministra una base para analizar las relaciones internas entre las distintas áreas de la farmacia. oportunidades. Igualmente. 64 . D. el cuestionario diseñado para el personal. y A representan fortalezas. O. Las estrategias DO tienen como objetivo las mejora de las debilidades internas. Las letras F.El cuestionario aplicado al cliente referidos a tiempo de espera para ser atendidos por los empleados. DO. Matriz DOFA: Es una herramienta de comparación que se fundamenta en información de entrada proveniente de las matrices de valuación de factor interno y perfil competitivo. Algunas de las técnicas empleadas en esta investigación y que forma parte de la gerencia estratégica y que el investigador considera que son necesarias para la misma. La confrontación de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas conducen al desarrollo de cuatro tipos de estrategias alternativas: FO. Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas internas. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas con el objeto de aprovechar las oportunidades.

consistente en textos. 65 . Instrumento: La necesidad de un instrumento que permita la recolección de toda la información pertinente a la investigación llevo a la autora del estudio a diseñar un cuestionario para ser aplicado al marco muestral. se representa cada afirmación y se pide al sujeto que exteriorice su reacción eligiendo uno de los cinco puntos de escala. El mismo presenta un escalamiento tipo likert. A cada punto se le asigna un valor numérico. Es decir. el sujeto obtiene una a la afirmación y al final se obtiene su puntuación total. En la presentación del cuestionario se exponen los objetivos de la investigación y los indicadores para responder el ítem. consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos a los que se les administra. Estudio de Campo: Consiste en proporcionar el cuestionario a los entes interesados. el cual. según Hernández (2003). El cuestionario se representa como anexo de la investigación. información mediante consulta en paginas Web y trabajos de grado en las bibliotecas de las Universidades.Diseño Bibliográfico Consistió revisión de material bibliográfico dirigido al estudio del modelo de gestión empresarial denominado Balanced Scorecard. puntuación respecto sumando las puntuaciones obtenidas en relación a todas las afirmaciones. Así. donde se recaba valiosa información para nutrir esta investigación. artículos en revistas especializadas.

y en algunos casos pueden tener demandas específicas relacionadas con efectos ambientales y sociales. como se satisface la demanda. En la segunda parte. siendo estos desde el ítem trece hasta la dieciocho. también se busca conocer como crear valor para los clientes. Así como también se busca revisar cuales son los resultados en la toma de decisiones estrategias con los actuales indicadores y si se han cumplido las metas propuestas por la farmacia. para indagar por una parte si se quiere tener éxito desde el punto de vista financiero. 66 . se persigue determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes. están los ítem referidos a la perspectiva cliente encaminados a determinar: si se quiere tener éxito con nuestra visión. pues como deben vernos nuestros clientes.Diseño del Instrumento Las alternativas de respuestas seleccionadas para este trabajo de investigación son las siguientes: Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca El cuestionario esta compuesto de la siguiente manera: ítem referidos a conocer la perspectiva financiera siendo estos desde el primer ítem hasta el número doce. con las que se persigue obtener máximos rendimientos. es decir. ¿Cómo deben vernos nuestros accionistas? Y por otra conocer las expectativas de los propietarios que a veces suelen ser más concretas que las habituales. por que el cliente acepta pagar por ello y un punto muy importante.

y para satisfacer esta revisar en que procesos empresariales internos se bebe ser excelente. a quienes se les entrego un ejemplar con la presentación e instrucciones de los objetivos que se persiguen con el mismo. Por ultimo. Se instrumento. y no menos importante están los ítem referidos a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento organizacional.La perspectiva de procesos interno contenida en los ítem diecinueve hasta la veinticinco. Así mismo con esta información recolectada. Con estas preguntas nos permiten conocer información sobre si la empresa ha asegurado su capacidad de renovación a largo plazo. lo que se considera un crecimiento previo para una existencia duradera de la misma y con todo esto tener éxito con la visión propuesta. se determinó la relación de los ítems relacionados con los objetivos y las variables objeto de estudio. entre ellos dos especialistas del área financiera y un metodologo. nos dará pie para ver de qué forma apoyaremos nuestra capacidad de aprender y crecer. con esto se busca indagar sobre las preferencias de los accionistas y clientes. 349. en la siguiente secuencia desde el veintiséis hasta el ítem numero numero treinta y uno. De esta manera. por lo cual se presentará el cuestionario a tres expertos. la corrección en el cuestionario Según Hernández y otros (2003). anexa guía de validación del Una vez concluido el proceso se efectúo prototipo y se edita la versión definitiva para su aplicación. 67 . la validez es el grado en el que un instrumento en verdad mide la variable que se busca medir Pág. Validación y Confiabilidad del Instrumento La validación del instrumento se llevo a cabo mediante el método de juicio de experto.

a = N/ (N/1) [1-S S² (yi)/S²x] N= número de ítem de la escala S S²= (yi)= Sumatoria de la varianza de los ítem S²= x = Varianza de toda la escala Para el uso del coeficiente de alpha de cronbach. tomando de allí el criterio para el análisis de confiabilidad y coeficiente de confiabilidad para el instrumento. se consideraron las sugerencias hechas por los expertos de medición.5 a 1 Fuente: Guillén (1997) Criterios Rehacer el instrumento Revisión de los ítems Instrumento confiable 68 . Cuadro No.0 De 0.Confiabilidad Para determinar la confiabilidad del instrumento basado en la consistencia interna de cada una de los ítem se aplicara el coeficiente alpha de cronbach.01 a 0. señaladas por Guillén (1997).1 Criterios para el Análisis de Confiabilidad Intervalos De 1 a 0. utilizando la siguiente formula.49 De 0. en su trabajo de investigación.

para medir su eficiencia en el Sector farmaceutico. ilustrándose de esta manera en graficas de barras o histogramas con el propósito de visualizar con mayor objetividad y precisión los resultados. los resultados obtenidos por el coeficiente de cronbach en cada una de las dimensiones es superior a 0. Procesos internos y aprendizaje y crecimiento organizacional.84 26 al 31 0.82 0.80 Como se observa en el cuadro anterior. 69 .50 por tanto. el instrumento se considera confiable. 2Coeficiente de Confiabilidad Para el Instrumento Dimensión Perspectiva Financiera Perspectiva de Cliente Perspectiva Internos Perspectiva Aprendizaje/ Crecimiento organizacional TOTAL GENERAL 0. cliente.Cuadro No.85 procesos Ítems 1 al 12 13 al 18 19 al 25 Alpha de Cronbach 0. mediante el modelo de gestión Balanced Scorecard Técnica de Análisis de Datos Sobre la base de los resultados obtenidos se realizó un análisis global de los datos. lo cual permitió determinar la aplicación del Cuadro de Mando Integral en la Farmacia Social el Tocuyo. resultados que evidencian estadísticamente que la escala es confiable para medir el comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo a través de la perspectivas financieras.89 0. los cuales se presentaran en cuadro de distribución de frecuencia y porcentaje para lo cual se consideró el promedio total de cada una de las alternativas propuestas.

• Organización. a fin de observar con mayor precisión los resultados obtenidos en la investigación. procesos internos y aprendizaje organizacional. selección y análisis de la información que se obtuvo a través de las técnicas aplicadas. organización y selección de fuentes bibliohemerograficas referidas al modelo de gestión BSC y a las perspectivas financieras. En esta etapa se permite fundamentar el problema y estructurar los antecedentes y marco teórico de la investigación. para luego elaborar el Cuadro de Mando Integral a la Farmacia Social el Tocuyo. • Por ultimo se formularán las conclusiones y recomendaciones pertinentes a la investigación. de clientes. mediante el criterio de En esta etapa se estableció contacto con los sujetos que conforman el marco muestral para informarles el propósito de la investigación y solicitarles su colaboración al responder el instrumento.Procedimientos El procedimiento metodológico que se empleo en el desarrollo del presente estudio se efectúo mediante las siguientes etapas: • Revisión. la cual se ilustra en gráficos. 70 . • • Elaboración del instrumento y validación del mismo juicio de experto.

que acuden diariamente a dicha farmacia. aplicada a una parte de la población (usuarios). se presenta el análisis de los datos obtenidos a través de la y revisión documental sobre aplicación de las técnicas de cuestionario tipo encuesta el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. En este sentido. ubicada en la ciudad del Tocuyo Estado Así mismo. la encuesta fue Lara. y ha vaciar los resultados en cuadros matriciales donde se observa la frecuencia y porcentajes de total de respuesta del marco muestral. Igualmente. es decir la totalidad de la población en estudio. procesos internos y el aprendizaje organizacional. que se graficarán mediante histogramas. 71 .CAPITULO IV ANALISIS E INTERPRETACIÒN DE LOS RESULTADOS Una vez efectuada la investigación de campo se procedió a analizar e interpretar los datos en función de los objetivos planteados en la investigación.. tomando como punto de comparación las dimensiones en lo que respecta a los usuarios en cuanto a su satisfacción que es el objetivo central de esta herramienta gerencial. es decir 180 clientes (calculada en la sección anterior). Así como también sus dimensiones financieras. los resultados se exponen de acuerdo a la estructura que se presentó en el cuadro de operacionalización del mapa de variables. El cuestionario fue aplicado a veinte (20) empleados y directivos que conforman la Farmacia Social el Tocuyo.

Perspectiva Financiera F 1 2 3 4 ¿La farmacia cuenta con un sistema efectivo de control financiero? ¿La farmacia posee un sistema que el conocimiento de los diferentes gastos? ¿La farmacia posee un enfoque financiero operacional y contralor? ¿ La función de este enfoque está en el control de reportes financieros.83.83 n= 20 Fuente : Datos del Investigador 72 .16 2 0 2 10 0 10 0 0 4 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 5 0 0 0 - 0 0 - 0 - PROMEDIO (x) 2. supervisión y control de inventario y auditoria? ¿Con que frecuencia la farmacia conoce el punto de equilibrio en el que incurre mensualmente? ¿Con que frecuencia utiliza la administración de la farmacia los índices como instrumentos de análisis financieros? ¿La farmacia en el enfoque estratégico de gestión tiene una visión de las fianzas hacia el futuro ¿La farmacia en su fase de sostenimiento mantiene la inversión y atrae nuevas inversiones que garanticen un retorno adecuado para el inversionista sobre el capital invertido? ¿La farmacia mejora la perspectiva financiera a través del crecimiento y diversificación de los ingresos? ¿La farmacia reduce los costos y mejora la diversificación de los ingresos? ¿La farmacia controla constantemente el rendimiento sobre la inversión? ¿La farmacia cumple con las declaraciones de impuestos exigidos por la ley? % 20 100 18 90 15 75 20 100 F 0 2 3 0 0 % 10 15 F 0 0 2 0 % 0 0 10 0 F 0 0 % F 0 0 0 0 Nunca Casi nunca % 0 0 0 0 0 0 5 6 7 8 0 0 0 0 3 15 20 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 17 85 20 100 20 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 10 11 12 18 90 20 100 14 70 20 100 16.16 -10.84. 1 Distribución de la frecuencia según nivel de respuesta relacionada a la Perspectiva Financiera Rara vez Siempre Casi Siempre No.Cuadro No. medición y control de ejecuciones.

10 y 12 con un cien por ciento (100%) de respuestas del marco muestral. lo que significa que la gerencia mantiene un control financiero sobre la empresa. muestra que el mayor porcentaje de las respuestas de la muestra encuestada recayó en la categoría “siempre” con un ochenta y cuatro con dieciséis por ciento (84.16%). ejecuciones. 8. Del análisis de resultado se tiene que el ochenta y nueve con dieciséis por ciento (89. 6 Fuente: Datos del Investigador El cuadro y gráfico No1. 7.16%) se ubicó en las categoría siempre y casi siempre. que garanticen un retorno adecuado para los inversionistas sobre el capital invertido.Perspectiva Financiera 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Gráfico No . seguidamente el diez con ochenta y tres por ciento (10. supervisión y control de inventarios y auditoria. La farmacia tiene un enfoque de gestión con visión de las finanzas hacia el futuro manteniendo sus inversiones y atrayendo nuevas.83%) en la categoría “rara vez” y un cinco por ciento (5%) ubicado en la categoría “casi siempre”. lo cual se significa que la empresa cuenta con sistemas efectivos de control financiero que están enfocados en función de los reportes financieros. siendo relevante los ítems 1. 73 . 4.

30 17 9.23 n= 180 Fuente : Datos del Investigador 74 .22 4 2. imagen de los productos y servicios a los clientes? ¿La farmacia mantiene una comunicación efectiva y constante con los clientes? ¿La farmacia establece estrategias informativas hacia la comunidad a través de folletos crípticos. se infiere que en el enfoque de las finanzas de la Farmacia Social el Tocuyo se adapta a la filosofía del Cuadro de Mando Integral (CMI).77 0 2 0 1. 2 Distribución de la frecuencia según nivel de respuesta relacionada a la Perspectiva Cliente Rara vez Siempre Casi Siempre Nunca No. De igual manera. volantes y otros? ¿La farmacia mantiene la satisfacción al cliente mediante la prestación de un óptimo servicio y buenos descuentos? ¿El nivel gerencial de la farmacia es proactivo? % F % F 40 % 22.83 -23.55 32 19 17.11 112 62.11 15 95 52.77 118 65.33 -1. por cuanto tienen un crecimiento de los ingresos.47 38.33 7.21.55 0 8 0 4.44 41.44 125 69.78 F % 120 66.16 -27.teniendo como objetivo financiero su consolidación en el mercado. visión y estrategias en objetivos concretos basados en el mercado y los clientes? ¿La farmacia tiene claro las preferencias en cuanto a precio calidad.66-26.44 16 37 8.78 18 10 6 3.88 20.30 4 2.66 32 17.24 PROMEDIO (x) 50.22 38 27 21.78 10. a la par que una reducción de costo y uso óptimo de activo. debido a que existe una buena planificación para la estimación de los gastos mensuales y a la distribución justa del presupuesto.55 15 14 8. Cuadro No. Perspectiva Cliente F 13 14 15 16 17 18 ¿El nivel gerencial de la farmacia traduce su misión.86 47.10 2. minimizando costos y mejorando la diversificación de los ingresos.22 35 6 19.44 3.22 F 140 Casi nunca % 77.

recayó en la categoría “casi nunca” y finalmente solo el uno con veintitrés por ciento (1. un veintitrés punto veinticuatro por ciento (23.30%). calidad. 2. 7 Fuente: Datos del Investigador Tal como se observa en el cuadro y grafico No. lo cual significa que la farmacia tiene claro las preferencias de los clientes en cuanto a precio.Perspectiva Cliente 140 120 100 80 60 40 20 0 13 14 15 16 17 18 Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Gráfico No . Analizando los resultados se tiene que el mayor porcentajes de respuestas está ubicado entre los rangos “siempre y casi siempre”.23%) respondía que “nunca”. en un segundo lugar se encuentra el veintiséis con cuarenta y siete por ciento (26.24%) se ubicó en la categoría “rara vez”. imagen de los productos y servicios prestados. además de mantener comunicación efectiva y constante con los clientes y de esta manera lograr la satisfacción del mismo. Determinándose que son muy variadas las respuestas del marco muestral.47%) ubicado en la categoría “casi siempre”. igualmente el veintiuno con treinta por ciento (21.86%) respondió que “siempre”. para lo 75 . referidos a los clientes de la Farmacia Social el Tocuyo el veintisiete con ochenta y seis por ciento (27.

71.14 7.cual la farmacia establece estrategias informativas hacia la comunidad. 3 Distribución de la frecuencia según nivel de respuesta relacionada a la Perspectiva de Procesos Internos Rara vez Siempre Casi Siempre Nunca No.28 0.28-1. F 19 20 21 22 ¿Con que frecuencia el personal recibe capacitación referente a lo laboral? ¿La farmacia usa tecnología de proceso apropiada? ¿Tiene la farmacia un registro detallado de existencia o fallas de medicamento? ¿En el servicio de venta el valor agregado está asociado con la óptima atención para el usuario y asesorias a éste? ¿En la farmacia existe un clima de alto rendimiento? ¿La farmacia cuenta con buenas opciones de proveedores en cuanto a suministros de medicamentos y misceláneos? ¿Considera satisfactoria la atención al cliente al ofrecerles sus productos y servicios? % 0 10 F 1 16 0 17 % 5 80 0 85 F 15 2 0 2 % 75 10 0 10 F 3 0 0 0 Casi nunca Perspectiva Procesos Internos.42-32. Cuadro No. % 15 0 0 0 F 1 0 0 0 % 5 0 0 0 0 2 20 100 1 5 23 24 2 17 10 85 8 3 40 15 9 0 45 0 1 0 5 0 0 0 0 0 25 3 15 9 45 6 30 1 5 1 5 PROMEDIO (x) 6.43 n= 20 Fuente : Datos del Investigador 76 .86 -24.57 4.57 0. De lo anterior se deduce que la farmacia aumenta su notoriedad y su imagen positiva es reforzada.71-3.38.

en tercer lugar el veinticuatro con veintiocho por ciento (24.43%) indicó que “nunca”. 14 %). siendo relevante el ítem No.57%) se ubico en la categoría “casi nunca” y por ultimo el uno con cuarenta y tres por ciento (1. un tres con cincuenta y siete por ciento (3. se demuestra que de los resultados obtenidos el setenta con treinta y uno por ciento (70. 8 Fuente: Datos del Investigador El anterior cuadro y gráfico No.28%) respondió que “rara vez”. refleja que las respuestas del marco muestral en un treinta y dos con catorce por ciento (32. pues la misma utiliza tecnología apropiada para los procesos. un treinta y ocho con diecisiete por ciento (38.17%) señaló que “casi siempre”. el valor agregado en el 77 .Perspectiva Procesos Internos 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 19 20 21 22 23 24 25 Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Gráfico No . es decir mantiene un control total de su inventario. lo que para la farmacia significa que existe un clima de alto rendimiento. 3. Reforzando lo anterior. con un cien por ciento (100%) de respuestas del marco muestral lo que evidencia que la farmacia tiene un registro detallado de existencia o fallas de medicamentos. 21.31%) recae entre las categorías “siempre y casi siempre”. respondió a la categoría “siempre”.

78 . Es decir que si los procesos funcionan bien. por lo que se considera satisfactoria la atención al cliente al momento de ofrecerles sus productos y servicios. que la farmacia cuenta con excelentes opciones de proveedores para el suministro de medicamentos. la calidad del servicio prestado a los usuarios de la farmacia es eficiente. considerando que es muy necesario que tanto los directivos y empleados estén motivados y formados con cultura organizacional lo que constituye una gran ventaja para que los procesos internos funcionen mejor. El análisis a las respuestas de estos ítems nos inducen a pensar que en la Farmacia Social El Tocuyo se esta logrando el objetivo principal de la misma. 1993). Es muy importante destacar. de hecho la formación y la motivación son la base del rediseño del proceso (Champy Hammer. pues los clientes están satisfechos. Igualmente se pudo constatar con la aplicación de este instrumento que el personal en muy pocas ocasiones recibe capacitación referente a lo laboral.servicio de venta está asociado con la óptima atención para el usuario brindándole asesorias a éste.

F 26 27 28 29 30 31 ¿La farmacia considera importante la inversión en el talento humano. finanzas y competencias? ¿La farmacia cuenta con una base De datos estratégicas de conocimientos. proveedores.40 3.66 0.5 5.33-26. económicos. demográficos. 4 Distribución de la frecuencia según nivel de respuesta relacionada a la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional Rara vez Siempre Casi Siempre No.33-11. es decir capacitación. comunicaciones e informática? ¿La farmacia considera que los factores externos bien sean políticos.83-4. influyen directamente en su buen o mal funcionamiento? % F % F 13 % 65 F 5 % 25 F 2 Nunca Casi nunca Perspectiva Aprendizaje Organizacional % 10 0 15 14 75 70 1 2 3 5 10 15 11 3 2 55 15 10 6 0 1 30 0 5 2 0 0 10 0 2 10 13 65 3 15 1 5 1 5 17 85 2 10 0 1 5 0 PROMEDIO (x) 8 . motivación y sistemas de información? ¿La farmacia considera prioritario la satisfacción del empleado? ¿El objetivo de la farmacia es mejorar la productividad por persona? ¿La farmacia dispone de información excelente con relación a los clientes.16 n= 20 Fuente : Datos del Investigador 79 .Cuadro No.5-17.66 2.

así mismo el once con sesenta y seis por ciento dijo que “casi nuca” y por ultimo y no menos importante un cuatro con dieciséis por ciento manifestó que “nunca”. comunicaciones e informática. así como también cuenta con una base de datos estratégicas de conocimientos. donde se evidencia que el mayor porcentaje incurrió en la categoría “siempre” con un cuarenta por ciento (40%). lo cual significa que la información excelente con relación a los clientes. además considera que los factores 80 . 4. un veintiséis con sesenta y seis por ciento (26. No obstante se puede apreciar con facilidad del análisis de los resultados que el cincuenta y siete con cinco por ciento (57.5%) de las respuestas se ubicó en las Farmacia dispone de finanzas y categorías “siempre y casi siempre”.66%) se ubicó en la categoría “rara vez”. es importante resaltar que las respuestas del total de los encuestados a los diferentes ítems es diversa. 9 Fuente: Datos del Investigador Respecto al Gráfico y Cuadro No. en segundo lugar un respondió diecisiete con cinco por ciento (17.Perspectiva de Aprendizaje Organizacional 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 26 27 28 29 30 31 Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Gráfico No . en los que se detallan las respuestas de los encuestados referentes a la perspectiva Aprendizaje Organizacional. proveedores competencias.5%) “casi siempre”.

es decir. al igual del empleado. si los empleados incrementan su formación y motivación estarán más interesados en aportar sugerencias e incrementar su productividad. Igualmente. Desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factor Interno Esta herramienta analítica de formulación de estratégica resumió y evaluó las debilidades y fortalezas más importantes de la Farmacia Social el Tocuyo. se realiza una comparación de las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar 81 . Pues debe considerarse que. A través de las respuestas dadas por la muestra estudiada se pudo identificar las fortalezas internas claves. Aquí se refleja claramente. Sin embargo. amenazas externas. una desventaja para la aplicación de BSC. si no se toman las previsiones pertinentes en cuanto al personal para hacer frente a la demanda de usuarios y en referencia a la capacitación de los mismos. motivación y que rara vez. las debilidades internas decisivas. consistió en determinar y ponderar los recursos con que cuentan la farmacia. considera prioritario la satisfacción sistemas de información. económicos influyen directamente en su buen funcionamiento. capacitación. es decir. es importante destacar que la farmacia rara vez considera importante la inversión en el talento humano. lo que se traduce en: mejoras en la calidad de servicio prestado a los clientes y en reducción en los costos. demográficos. las oportunidades externas importantes. Posteriormente. sus habilidades y competencias y todas aquellas aptitudes que pueden ser utilizadas como herramientas para lograr la eficiencia de la misma al cliente.externos bien sea políticos. situación que la gerencia de la farmacia debe corregir.

-Ausencia de motivación e incentivos laborales en el desempeño de tareas del personal. Asimismo. Fuente : Datos del Investigador 82 . -Incremento de los plazos de crédito y descuento por pronto pago de acuerdo al volumen de compra. Amenazas -Devaluación de la moneda. -Situación política-económica que presenta actualmente el país. se coteja las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO. -Personal con experiencia en el ramo farmacéutico. Inflación creciente. Para luego hacer la comparación de las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA. Clientes fijos. Debilidades -Escasez de planes de adiestramientos y cursos de capacitación. -Incremento en los precios de los suministros. Oportunidades -Financiamiento de disposición inmediata ofrecida por las droguerías. -Uso de tecnología. efectuar una comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las Estrategias DA.5 MATRIZ FODA (Recolectada de los datos aportados) Fortalezas -Atención de los clientes acorde con la demanda de los mismos. -Toma de decisiones centralizadas en los altos niveles de la organización. -Buena ubicación pues esta dentro de las instalaciones del Hospital del Tocuyo. Finalmente.las estrategias FO. El análisis de los factores antes señalados conlleva a la identificación de los elementos con los cuales la Farmacia Social el Tocuyo logro de sus propósitos básicos. -Infraestructura amplia. -Sistemas efectivos de control financiero y de inventario. cuentan actualmente para el TABLA No. Establecimiento de otras farmacias tipo franquicias.

CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Considerando los resultados del análisis de los datos recogidos. definidos en analizar el Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medición del comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo a través de las cuatros perspectiva: Financiera. Conforme al análisis realizado se presentan las siguientes conclusiones: El Balanced Scorecard (BSC). su infraestructura es amplia y su ubicación es excelente. en atención a los objetivos establecidos. sin embargo. procesos internos y aprendizaje crecimiento organizacional de este modelo de gestión. conjuntamente con la revisión bibliográfica. se constató que hay carencia de programas de entrenamientos constante 83 . constituye una herramienta para la competitividad de la farmacia en estudio. cuenta con personal de experiencia en el ramo farmacéutico. además de significar un concepto novedoso de gerencia estratégica que le servirá a esta para optimizar el sistema de información. Además. lo que constituye una ventaja para la atención de los clientes acordes con lo que ellos demandan. otra de las ventajas que se le presentan es el fácil acceso al financiamiento. De igual manera. permite presentar las siguientes conclusiones sobre el problema planteado. de acuerdo a la metodología establecida. así como también incremento en los plazos de créditos y descuentos por pronto pago. cliente. pues funciona dentro de las instalaciones del hospital. Del análisis efectuado se infirió que la farmacia cuenta con sistemas efectivos de control financiero y de inventario.

Esto constituye la aplicación del Balanced Scorecard. donde el incremento de la inflación y la devaluación de la moneda genera aumento en los precios de los productos y servicios. de forma que reconozca cual es la situación actual de la misma.del recurso humano. especialmente las de tipo franquicias. Se sugiere a la Farmacia Social el Tocuyo aplicar el modelo de gestión Balanced Scorecard (BSC). atrasos en los pagos de los proveedores y por ende problemas en los flujos de caja. Directores de la Farmacia Social el Tocuyo. Es importante tener en cuenta el impacto definido en distintos factores para la farmacia el establecimiento de otras farmacias aledañas. falta de incentivos y ausencia de motivación. lo que incide negativamente en la economía. reflejándose en la caída de las ventas. lo que repercute en la atención al cliente. con la finalidad de poner en práctica un verdadero control de gestión concebido bajo esta filosofía y de esta manera se apliquen los 84 . Se le presentan amenazas con la situación política-económica que presenta el país actualmente. a la cual no se escapa la farmacia social el Tocuyo. Recomendaciones De acuerdo con las conclusiones antes expuestas. se considera oportuno realizar las siguientes recomendaciones: Divulgar los resultados obtenidos en la presente investigación entre Gerentes.

y si se cumplen las recomendaciones propuestas. Se recomienda a los directivos de la Farmacia Social el Tocuyo.correctivos necesarios para incrementar el valor de la misma y elevar los niveles de eficiencia y competitividad. la realización de análisis diagnósticos periódicos que permitan evaluar como marcha el Balanced Scorecard (BSC). Igualmente. establecer un sistema de información realmente efectivo y una plataforma tecnológica adaptadas a las necesidades del usuario. 85 . de utilidad para el seguimiento y control de la gestión con cuadro de mando integral.

(1996): innovación del portafolio de productos y servicios. R. McGraw Hill. (1994): Investigación integral de mercados. (1998): Modelo de simulación en un muestreo: Universidad de la Sabana. FRACICA G. COOPER. S. M (1998): Como se Elabora el Proyecto de Investigación. 86 .A. JANY. S. Perú. R. Línea editorial Norma. Lina M. HERNANDEZ. Puerto La Cruz. Barcelona. DE FARIA. Caracas. Institutos de Estudios Superiores de Administración Caracas.B. (1999) Seminario Nacional de Balanced Scorecard. Tercera edición. McGraw-Hill. N. CHAMPY y Hammer (1993): Some models for stimating technical and scales inefficiencies in..S. U. Gestión 2000. Fotolito Quintana. Bogota. De CV. KAPLAN y Norton (1997): El Cuadro de Mando Integral. Tesis de Grado. y otros (2003): Metodología de la Investigación. (IESA) FERNÁNDEZ. (2001): Operacionalización de la Estrategia del Negocio Empleando Balanced Scorecard para la Empresa Quisolven.REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS BALESTRINI A. Interamericana Editores. Bogotá. USA: Data Evenlopment Analysis Management Science. A. Master en Administración.

. 87 .N. (2004): Análisis a la Gerencia Estratégica de las Rectificadoras del Estado Lara utilizando el Balanced Scorecard (BSC) como Herramienta Gerencial y Financiera para el manejo de indicadores. (2001): Diseño de un Cuadro de Mando Integral para la Sofitasa. A (2004): Diseño de un control de Gestión Estratégica basado en el Balanced Scorecard Postgrado. Tesis de Grado.A. PASARELLI. LUCENA. Barcelona. M. G. (2002): Control de Gestión de los Institutos Universitarios de Tecnología Oficiales de la zona Lara.Postgrado. Tesis de Grado.Y-Postgrado. Tesis de Grado UNEXPO. UCLA. en Barquisimeto.Y- NILS y Otros (2000): Guía práctica de Balanced Scorecard.LINAREZ.Postgrado.F. Y. Tesis de Grado. P.. Implantando y gestionando el cuadro de mando integral. MASTRANGELO.T. Tesis de Grado. Tesis de Grado. U.Y. LOPEZ. Ediciones Gestión 2000. U. C. UCLA-Postgrado. empresa MARQUEZ (2003): Propuesta de un Sistema de Control de Gestión basado en el Balanced Scorecard como Herramienta de Gerencia estratégica en una empresa de servicio.N. Postgrado. para una empresa manufacturera. K (1999): Diseño de un plan estratégico para una empresa de servicio eléctrico. Tesis de Grado. U. ORTIZ. U. (2000): Propuesta de un Sistema de un Sistema de Indicadores de Gestión para la División de Trafico del Instituto Autónomo de Ferrocarriles del Estado Lara. aplicado al modelo “stratego” considerando la metodología del Balanced Scorecard.N. Estado Lara. Yaracuy y Portuguesa.

88 .A.ROSALES. Ediciones I. (1997) Estrategias Gerenciales para la Pequeña y Mediana Empresa.S. R. Responsable del Modulo Financiero y Jurídico del Programa Licenciado en Económicas y Empresariales. T. Programa de Desarrollo directivo de la Salle. TOMEO. Caracas.E. Master MMBA.

A. en efecto el investigador y el tutor serian los únicos en tener acceso a los datos. 12 de Enero 2. La información recabada será tratada con absoluta reserva y solo se utilizará para fines de investigación. muchas gracias por su disposición y colaboración. 1 Barquisimeto.C. De antemano. ubicada en el Tocuyo. Ninoska Duran Tesista de Postgrado en Gerencia U.005 Ciudadano Empresario: Por medio del presente me dirijo a usted con el objeto de solicitarle su valiosa colaboración para responder el siguiente cuestionario que tiene por finalidad analizar el comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo.L. 89 . Lic. Estado Lara.ANEXO No.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE 13 El nivel gerencial de la Farmacia traduce su misión. visión y estrategia en objetivos concretos basados en 90 NUNCA No. La Farmacia reduce los costos y mejora la diversificación de los ingresos La Farmacia controla constantemente el rendimiento sobre la inversión. 5 6 Con que frecuencia la farmacia conoce el punto de equilibrio en el que incurre mensualmente. Con que frecuencia utiliza la administración de la farmacia los índices como instrumentos de análisis financieros. 2 CUESTIONARIO SIEMPRE SIEMPRE NUNCA PERSPECTIVA FINAN CIERA 1 2 3 4 La farmacia cuenta con un sistema efectivo de control financiero. 9 10 11 12 La Farmacia mejora la perspectiva financiera a través del crecimiento y diversificación de los ingresos. medición y control de ejecuciones. La farmacia posee un enfoque financiero operacional y contralor. La función de este enfoque está en el control de reporte financiero. supervisión y control de inventarios y auditoria. RARA VEZ CASI CASI . La Farmacia cumple con las declaraciones de impuestos exigidos por la Ley. La Farmacia en su fase de sostenimiento mantiene la inversión y atrae nuevas inversiones que garantice un retorno adecuado para el inversionista sobre el capital invertido. 7 8 La Farmacia en el enfoque estratégico de gestión tiene una visión de las finanzas hacia el futuro. La farmacia posee un sistema que permite el conocimiento de diferentes gastos.ANEXO No.

PERSPECTIVA PROCESO INTERNO 19 Con que frecuencia el personal recibe capacitación referente a lo laboral. 20 21 La farmacia usa una tecnología de proceso apropiada. 17 La farmacia mantiene la satisfacción al cliente mediante la prestación de un óptimo servicio y buenos descuentos. 27 La farmacia considera prioritario la satisfacción del empleado. imagen. es decir. 18 El nivel gerencial de la farmacia es proactivo. de los productos y servicios a los clientes. volante y otros. trípticos. capacitación. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL 26 La farmacia considera importante la inversión en el talento humano.visión y estrategia en objetivos concretos basados en el mercado y los clientes. 15 La Farmacia mantiene una comunicación efectiva y constante con los clientes. motivación y sistemas de información. 91 . 28 El objetivo de la farmacia es mejorar la productividad por persona. calidad. 25 Considera satisfactoria la atención al cliente al ofrecerles sus productos y servicios. 14 La Farmacia tiene claro las preferencias en cuanto a precio. 16 La Farmacia establece estrategias informativas hacia la comunidad a través de folletos. 22 En el servicio de venta el valor agregado está asociado con la óptima atención para el usuario y asesorias a este. 23 24 En la farmacia existe un clima de alto rendimiento La farmacia cuenta con buenas opciones de proveedores en cuanto a suministro de medicamentos y misceláneos. Tiene la farmacia un registro detallado de existencia o fallas de medicamentos.

demográficos. económicos. 29 La farmacia dispone de información excelente con relación a los clientes. proveedores. finanzas y competencias.por persona. influyen directamente en su buen o mal funcionamiento. 92 . comunicaciones e informática 31 La farmacia considera que los factores externos bien sean políticos. 30 La farmacia cuenta con una base de datos estratégicas de conocimientos.

-Control Inventarios.22. -Nuevos Clientes -Rentabilidad por Cliente.21. al de Administradores y empleados de la Farmacia Cuestionario Tipo Encuesta 20. 24 y 25 93 . -Inventarios. -Productos y Servicios. . . -Proveedores. Clientes Farmacia Social el Tocuyo Cuestionario Tipo Encuesta 13 y 18 17 -Planificación para conseguir la satisfacción del cliente. -Obligaciones Tributarias.Motivación al personal. ITEMS Variable Dimensión Indicadores SubIndicador Cuestionario -Rentabilidad -Inversiones -Ingresos -Índices Financieros. -Capacitación y formación personal. -Retención Cliente Comportamiento de la farmacia Social el Tocuyo Considerando las Perspectiva del BSC Procesos Internos del Cliente -Fidelidad Clientes.Créditos -Ciclos Internos -Planes de Control -declaración de Impuestos Directivos y Administradores de la Farmacia Tipo Encuesta Fuente Instrumento Directivos Empleado 1 hasta 12 Financiera Balanced Scorecard (CMI). -Promociones -Descuentos -Buen Servicio Diversificación de los servicios.23 19. -Capital Humano.Matriz de Operacionalización de la Variable.

-Recursos

- Incentivos. -Cuales mis competidores. -Políticos, Económicos, Demográficos. son Administradores y empleados de la Farmacia

Cuestionario Tipo Encuesta

Aprendizaje organizacional

Materiales. Competencia. -Cambios en el entorno.

26, 28, 29,30, 31

27

Fuentes: Datos propios del Investigador

ANEXO No.3

Barquisimeto, 12 de Enero de 2.005 Señor (a):

Por medio del me dirijo a usted con el objeto de solicitar su valiosa colaboración en la validación de contenido de los itemes que conforman el

instrumento utilizado para medir las variables comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo y propuesta para la aplicación del Cuadro de Mando Integral (BSC), como herramienta gerencial. Tomando en cuenta su calidad profesional y su experiencia, para la validación de este instrumento, anexándole objetivos de la investigación e instrumento. Sus

observaciones, sugerencias y recomendaciones serán necesarias para mejorar la versión final de los mismos. Agradeciendo su colaboración prestada, queda de usted,

94

Atentamente, Lic. Ninoska Durán Tesista de Postgrado DAC

ANEXO No.4 MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
INDICADOR ITEMS EXPERTO No. OBSERVACIONES

A 1 2 3 4 5 6
PERSPECTIVA FINANCIERA

B

C

D

7 8 9

95

10 11 12 13 14 15
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

16 17 18

19 20 21
PERSPECTIVA PROCESO INTERNO

22 23 24 25 26 27

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y C.O.

28 29 30

96

Firma: Profesión: Título Obtenido a nivel de Postgrado: 97 .31 REFERENCIA: A: Dejar B: Modificar C: Eliminar D: Incluir Nombre y Apellido: C.I.