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O Ambiente Organizacional e a Necessidade de Mudança As constantes transformações ocorridas no ambiente dos negócios vêm requerendo das organizações a capacidade

de repensar suas práticas e discursos. Nesse sentido, é pertinente discutir o processo de mudança como um processo imanente ao processo de planejamento nas organizações. A mudança organizacional pode ser conceituada como qualquer alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno e/ou externo à organização, que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e atinja, integralmente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico (ARAÚJO, 2008). Entende-se por significativa a mudança que envolve a expectativa de um produto final extremamente favorável e que seja irradiado para grande parte da organização. Assim, a mudança deveria ter um caráter de certa abrangência e profundidade. O processo de mudança deve ser bem articulado, ele nunca deverá ser um movimento isolado do gerente que quer mudar, para atender, muitas vezes, a interesses pessoais ou pouco representativos das reais demandas da organização. Como Desenvolver um Programa de Mudança Araújo (2008) aponta sete sugestões de como proceder em um processo de mudança organizacional: a) Busca de contínuo suporte da alta administração. Em geral, os autores são unânimes em afirmar o status que qualquer esforço significativo receberá, se tiver o suporte contínuo da alta administração. Não se pode dar a responsabilidade total de um programa amplo de modificações ao pessoal que não detém a responsabilidade plena pelo funcionamento da organização. O pessoal da alta administração deve formular os objetivos de treinamento, em face das mudanças projetadas e, sempre que possível, estar presente nos momentos importantes da mudança organizacional; b) Os condutores nos processos de mudança devem estar conscientes de que o próprio processo já é por si só, uma mudança importante na estrutura social da organização. Em outras palavras, a existência de um propósito de mudança, antes mesmo de sua operacionalização, já causa grande movimentação interna, gerando muitas tensões, medos, inseguranças e, mas também, gera bastante esperança e otimismo; c) A preparação de mudança deve evitar a expectativa da solução para todos os problemas identificados, como o de desenvolver a lealdade absoluta pela organização, ou o de aumentar o moral, ou ainda de outros tópicos correlatos. É comum a promessa de solução para toda e qualquer dificuldade. Um bom gerente jamais poderá prometer solução a todos os males. Ele sabe que as soluções acontecerão à medida que as etapas vão sendo vencidas e, nem sempre, consegue-se vencer esta ou aquela etapa no momento desejado; d) É importante saber o alcance dos vários programas de mudança, pois é certo que nem tudo será atingido conforme previamente delimitado. A organização, se vista como sistema social, obriga os condutores a um alargamento das fronteiras de mudança demarcadas pelos programas; e) Os gerentes, que são os condutores e os responsáveis por mudanças, não podem esperar resultados plenos e imediatos. Colocações como "amanhã de manhã já será diferente" não cabem em mudanças com algum grau de complexidade. É certo que esses programas têm um período de maturação, e é preciso aguardar sempre as reações iniciais. E, são bem conhecidos casos em que a promessa de dias melhores, começando amanhã, resulta em decepções e frustrações; f) Os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples. Isso quer dizer que não se recomenda radicalização no processo de mudança, principalmente quando as metas da mudança visarem o lado social. Se a mudança estiver distante dos valores sociais presentes ou se for extremamente inovadora, a ponto de alterar padrões vigentes, não há por que não imaginar o enorme grau de dificuldade no atingimento desses objetivos. Evidentemente, se a ferramenta utilizada for a reengenharia, haverá dificuldades, algumas intransponíveis. A utilização da ferramenta reengenharia exige o objetivo adequado a sua utilização. A gestão pela qualidade total tem, em seus postulados, indicadores que permitem sua utilização em mudanças que envolvem valores sociais, comportamentos e, eventualmente, mudanças de alguns padrões;

g) O gerente, qualquer que seja sua extensão e intensidade de envolvimento, precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudança. Assim, o grupo objeto da mudança manterá e permanecerá com a concepção (verdadeira) de participação e contribuição efetiva. Essa série de recomendações faz parte de um comportamento desejado para o ótimo alcance das metas das transformações desejadas. É lógico que há outras necessidades voltadas às ferramentas ou mesmo à própria estrutura da organização, mas a preferência, a valoração é, sobretudo, localizada na determinação que o gerente deve ter, ao promover tais alterações. Tendo discutido o ambiente organizacional e as suas características, e a necessidade de mudanças, partiremos agora para o processo de planejamento, propriamente dito. A Conceituação do Planejamento Abordaremos agora o processo de planejamento nas organizações iniciando pela conceituação do mesmo. Para Oliveira (2010) existe certa dificuldade na conceituação da função do planejamento nas empresas e no entendimento da sua real amplitude e abrangência. O autor usa o estudo de Steiner para apresentar as cinco dimensões do planejamento. A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc. Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, dentre outros. Uma terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo. Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc. A quinta dimensão corresponde às características do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro. Nesse sentido, estes aspectos das dimensões não são mutuamente exclusivos e nem apresentam linhas demarcatórias muito claras. Entretanto, as cinco dimensões apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento. Como conseqüência, o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. Planejamento pode ser entendido ainda como a função administrativa de analisar fatos passados e presentes, visando estabelecer para o futuro, cenários alternativos, opções de mudanças e indicações para a tomada de decisão, respondendo às questões o quê, como, por quê, quem, quando, onde e para quê (SIMCSIK, 2001). Nas palavras de Peter Drucker, planejamento é entendido como o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. Para Oliveira (2010) planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano, pois: · Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades. · Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica. · Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento.

Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes. · Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento; é uma visão estática do planejamento; é uma decisão em que a relação custo-benefício deve ser observada. O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa. Este processo de tomada de decisões na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a ação nestes dois níveis deve ser orientada de tal maneira que garanta certa confluência de interesse dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar com indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem e onde. O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão futura, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa. Eficiência, Eficácia e Efetividade e os Objetivos Organizacionais. Peter Drucker propôs o julgamento do desempenho de um administrador através dos critérios gêmeos de eficácia – capacidade de fazer as coisas “certas” – e eficiência – a capacidade de fazer “certo” as coisas. Esses dois critérios seguem paralelos aos dois aspectos do planejamento: determinar objetivos “certos” e em seguida escolher os meios “certos” de alcançar esses objetivos. Ambos os aspectos do planejamento são vitais para o processo de administração. Para Chiavenato (2004), administrar diz respeito ao desempenho da organização como um todo em um determinado contexto. Desempenho, por sua vez, que está relacionado aos conceitos de eficácia, eficiência e efetividade. A eficiência está relacionada ao conceito de racionalidade econômica, ou seja, a razão custo/benefício que a organização pode lograr para prestar serviços ou produzir determinados bens. A eficiência, desta forma, demonstra a coerência entre meios e fins. O alcance dos objetivos de uma organização traduz o conceito de eficácia na perspectiva de sistema fechado, ou seja, o administrador pode verificar se uma organização está ou não sendo eficaz à medida que ela consegue alcançar seus objetivos, sejam eles de natureza qualitativa ou quantitativa. Quando o administrador encara a organização como um sistema aberto, que interage com o meio ambiente, o conceito de eficácia ultrapassa o mero alcance dos objetivos/ fins, ou seja, a eficácia demonstra a capacidade de a organização e/ou o dirigente explorar recursos escassos e valiosos (financeiros, humanos, tecnológicos etc.), visando à correção dos meios para favorecer o alcance dos objetivos. A efetividade demonstra se os produtos ou serviços prestados pelas organizações estão ou não atendendo às necessidades e expectativas de mercado. No momento em que o gestor utilizar o conceito de efetividade, ele pode obter “feedback” para o aperfeiçoamento contínuo das atividades que precisam ser melhoradas dentro da organização. Aqui, fica transparente a figura do gestor com visão de mercado – aquele que sai de trás da mesa para verificar o que há de bom dentro e fora da organização. A partir dos conceitos de eficácia, na perspectiva de sistema aberto, e de efetividade, a organização passa a ser vista como uma entidade viva, ou seja, em condições de aprender, prosperar e se perpetuar.

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o replanejamento é na verdade. Os objetivos proporcionam um senso de direção. devem ser definidos objetivos específicos e mensuráveis com prazos finais realistas e alcançáveis. · Qualidade da administração e desenvolvimento de executivos. Os objetivos focalizam nossos esforços. . Assim os objetivos são uma parte essencial do controle. · Taxa de dividendos ou índice de retorno de capital investido (lucro). Na realidade. 2010). o processo de garantir que as ações correspondam aos objetivos e aos planos criados para alcançá-los. quatro razões: 1. tendo em vista a interligação entre eles. um enunciado. Algumas vezes. o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. pelo menos. reagindo às mudanças ambientais sem um sentido claro do que realmente desejam alcançar. 3. · Competitividade no cenário global. · Satisfação do cliente. comprometemo-nos com a forma através da qual usaremos os nossos recursos escassos e começaremos a estabelecer prioridades. Estes princípios podem ser separados em gerais e específicos. que precisa coordenar as ações de muitos indivíduos. desafiador. eficiência e qualidade. podemos então iniciar uma ação corretiva modificando nosso plano. Os objetivos ajudam a avaliar o progresso. Princípios Gerais de Planejamento São quatro os princípios gerais aos quais o executivo deve estar atento: a) O princípio da contribuição aos objetivos e. A organização deseja ampliar o seu mercado. Um objetivo claramente estabelecido e mensurável. · Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros. relevante e compatível. Tanto quanto possível. Isso é especialmente importante para uma organização. facilmente torna-se um padrão de desempenho que permite aos administradores avaliarem o progresso organizacional. · Inovação e criatividade dos produtos. Os objetivos guiam planos e decisões. Estabelecendo objetivos. o mesmo deve ser expresso em números. 4. uma frase. No processo de planejamento deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-Ios em sua totalidade. um fator chave no sucesso de uma organização. diversificar a sua produção. os indivíduos e as organizações tendem a andar sem rumo. Alguns objetivos mais comuns em empresas privadas: · Posição competitiva no mercado. Toda pessoa e toda a organização têm recursos limitados. 2. · Produtividade. que podem ser utilizados para alcançar vários objetivos. O objetivo deve ser quantificado. Sem um objetivo. segmentar o seu mercado? As respostas a tais perguntas irão moldar planos de curto e/ou de longo prazo. O objetivo é uma declaração escrita. é um conjunto de números. Se acharmos que estamos saindo do rumo ou se encontrarmos contingências não previstas. Os objetivos são importantes por. Os Princípios do Planejamento O Planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados (OLIVEIRA. · Responsabilidade pública e social da empresa. Para o alcance dele. que irão ajudar a tomada de decisão organizacional. A administração orientada para objetivos focaliza o futuro e o alcance de resultados previamente estabelecidos. Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período determinado. neste aspecto. com um prazo final específico.Os Objetivos e a sua Importância Todas as organizações têm um propósito ou uma razão de existência. as pessoas e as organizações reforçam sua motivação e obtêm uma fonte de inspiração que as ajuda a superar os inevitáveis obstáculos que encontram. Ao selecionar apenas um objetivo ou um conjunto de objetivos relacionados. os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançar em um determinado período de tempo.

eficácia e efetividade. e · Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). ou seja. · Maximizar a utilização de recursos. etc. é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas. o plano. Princípios Específicos do Planejamento Com base na atitude e visão interativa diante do planejamento são três os princípios de planejamento que podem ser considerados como específicos (ACKOFF citado por OLIVEIRA. é necessário que ela também seja eficiente e eficaz. nas quais os objetivos empresariais dominam os dos seus membros.b) O princípio da precedência do planejamento. · Salvaguardar os recursos aplicados. para que a empresa seja efetiva. pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto. Relembrando: Eficiência é: · Fazer as coisas de maneira adequada. comunicações. na tecnologia pode ser apresentada pela evolução dos conhecimentos. instruções. direção e controle). · Reduzir os custos. de maneira geral. c) O princípio da maior penetração e abrangência. 2010): · Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é seu produto. tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. · Produzir alternativas criativas.. esforços e energias. Na realidade. mas o processo envolvido. já nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas. sendo este último fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja função primária é servir aos seus membros. Como conseqüência. descentralizações. eficácia e efetividade. no tempo. pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa. procedimentos. · Obter resultados. o planejamento "do que e como vai ser feito" aparece na ponta do processo. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento. Nesse sentido. Portanto. · Cumprir o seu dever. . funções. Nas empresas voltadas para o ambiente. d) O princípio da maior eficiência. Efetividade é: · Manter-se no ambiente. o papel do responsável pelo planejamento não é simplesmente elaborá-Io. Eficácia é: · Fazer as coisas certas. Através desses aspectos. A efetividade representa a capacidade da empresa coordenar constantemente. transferências. mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo. etc. etc. mas pode-se considerar que. pelas novas maneiras de fazer os trabalhos.. · Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente. · Aumentar o lucro. avaliação. o planejamento assume uma situação de maior importância no processo administrativo. · Planejamento integrado: Os vários escalões de uma empresa (de porte médio ou grande) devem ter seus planejamentos integrados. o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência. nos níveis de autoridade. · Resolver problemas. correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização. geralmente os objetivos são escolhidos de "cima para baixo" e os meios para atingi-Ios "de baixo para cima". substituição.

Tipos de Planejamento Na consideração dos grandes níveis hierárquicos. De forma genérica. Na figura adiante. pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisório inerente ao planejamento na empresa. o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com as maneiras e ações que ao serem utilizadas para alcançá-los afetam a empresa como um todo. TIPO NÍVEL Planejamento estratégico Estratégico Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento de Recursos Tático Mercadológico Financeiro de Produção Organizacional humanos Plano de Plano de Plano de Plano de Plano diretor Preços e Despesas Capacidade Recrutamento de Sistemas Produtos de Produção e Seleção Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de Promoção Investimento controle de Treinamento Estrutura Qualidade Organizacional Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de Vendas Compras Estoques Cargos e Rotinas Operacional Salários Administrativas Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de Distribuição Fluxo de Utilização de Promoções Informações Caixa Mão-de-obra Gerenciais Plano de Plano Plano de Pesquisas Orçamentário Expedição de de Mercado Produtos Quadro 1 – Tipos de planejamento Fonte: Oliveira (2010) Nesse sentido. geralmente. pode-se relacionar os tipos de planejamento quanto aos níveis de decisão em uma "pirâmide organizacional".É muito importante o executivo estar atento aos princípios gerais e específicos do planejamento. b) Planejamento tático. pode-se perceber que o planejamento estratégico considera a empresa como um todo. pode-se distinguir três tipos de planejamento: a) Planejamento estratégico. o planejamento tático relaciona-se diretamente com os objetivos de mais curto prazo e com as maneiras e ações que afetam. No quadro a seguir são apresentados alguns tipos de planejamento. apresenta-se o ciclo básico dos três tipos de planejamento. Enquanto que. conforme mostrado na figura 1: Figura 1 – Tipos de planejamento Fonte: Oliveira (2010) De forma resumida. somente uma parte da empresa. . c) Planejamento operacional.

estratégias e políticas pré-estabelecidas pelo planejamento estratégico. o planejamento estratégico. Portanto. uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo. Portanto. Planejamento Operacional O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter os seguintes detalhes: . tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados. normalmente. com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Também deve considerar-se as premissas básicas da empresa. basicamente. verifica-se o princípio do planejamento integrado. O planejamento estratégico é. os planos de ação ou planos operacionais. no qual os vários escalões de uma empresa apresentam seus planejamentos de forma integrada. das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. A falta desses aspectos é suprida através do desenvolvimento e da implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada. levando em conta as condições externas e internas da empresa e sua evolução esperada. O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores. Planejamento Tático O planejamento tático tem por objetivo otimizar apenas uma determinada área de resultado e não a empresa num todo. trabalha com a decomposição dos objetivos. é insuficiente. observando para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória. nesta situação têm-se.Figura 2 – Ciclo Básico do Planejamento Fonte: Oliveira (2010) Através da figura. bem como o seu alcance. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. como um todo. Portanto. de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução. Diferença entre Tipos de Planejamento Planejamento Estratégico O planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa. principalmente através de documentos escritos. pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. resulta numa situação nebulosa. de forma isolada. Mais à frente será apresentado os aspectos do planejamento estratégico competitivo de maneira mais detalhada.

Diferenças Básicas entre os Três Tipos de Planejamento As diferenças básicas entre o planejamento estratégico e o planejamento tático são apresentadas no quadro adiante. Os prazos estabelecidos. bem como sua situação e posição em seu ambiente. a mudança maior é no nível estratégico. pode-se estabelecer três níveis de mudança: o estratégico. pois não existe distinção absoluta entre ambos. entre os quais podem ser citados: negócios. · De amplitude maior. Os procedimentos básicos a serem adotados. PLANEJAMENTO DISCRIMINAÇÃO PLANEJAMENTO TÁTICO ESTRATÉGICO Prazo Mais longo Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos Maiores Menores Atividades Fins e meios Meios Flexibilidade Menor Maior Quadro 2 – Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático Fonte: Oliveira (2010) Isto significa que o planejamento estratégico em relação ao planejamento tático é: · De prazo mais longo. pode-se apresentar as diferenças básicas entre o planejamento tático e o planejamento operacional. pela sua maior amplitude e maior prazo de execução em relação ao planejamento tático.Diferenças básicas entre o planejamento tático e o planejamento operacional Fonte: Oliveira (2010) Considerando-se as mudanças nas empresas. · Relacionado às atividades-fins e meios da empresa. enquanto as mudanças estruturais normalmente são as mais fáceis de se efetivarem. referindo-se aos seus objetivos e à sua eficácia. · De risco maior. · De flexibilidade menor. as que se referem às pessoas têm-se mostrado mais difíceis e complicadas de se efetivarem. Naturalmente pode-se alterar um. Os produtos ou resultados finais esperados. o que poderá provocar alterações nos outros níveis da empresa. Há também a determinação do aspecto de mudança que o processo pode abranger. Os responsáveis pela sua execução e implantação. o tático e o operacional.· · · · · Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação. Na consideração dos níveis estratégico e tático pode-se ter alguma dificuldade de diferenciá-Ios. Entretanto. o primeiro nível está voltado à dimensão estratégica da empresa. Conforme anteriormente apresentado. enquanto o planejamento tático considera apenas uma parte dela. pois o planejamento estratégico considera um conjunto de planejamentos táticos e a sua soma deve provocar um período de tempo maior para a sua conclusão. Seguindo o mesmo raciocínio. por considerar a empresa como um todo. PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO DISCRIMINAÇÃO TÁTICO OPERACIONAL Prazo Mais longo Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos Maiores Menores Atividades Meios Meios Flexibilidade Menor Maior Quadro 3 . funções. objetivos. enquanto os planejamentos táticos são mais relacionados às atividades-meios (não em sua totalidade). alguns ou todos os aspectos. As decisões . pois considera a empresa como um todo. tecnologias. estruturas e pessoas. Dentro de um processo de mudança.

Daí a necessidade de estabelecer uma hierarquia de objetivos que defina prioridades. constituído pelos clientes. no seu aspecto mais simples. Daí a necessidade de um mapeamento ambiental para avaliar as oportunidades e ameaças ambientais.fatores econômicos. a estratégia leva em conta tanto o ambiente geral . o que requer certo ecletismo na sua definição. Ao longo de dois milênios. sociais. 2005): 1. 4. geralmente. incerteza. em geral.estratégicas têm. dimensiona e aloca os recursos organizacionais nas atividades que são básicas para o sucesso da organização. uma vez que é necessário definir objetivos de mais curto prazo. Por outro lado. tanto maior a colaboração e cooperação dos parceiros para que a estratégia seja implementada e alcance seus resultados. Esses problemas podem ser minimizados se o executivo tiver real conhecimento do campo de cada um dos tipos de planejamento. Ela tem sido conceituada como consistência organizacional. A estratégia se relaciona com o futuro da organização. Estratégia organizacional é o conjunto de propósitos e políticas que definem uma organização e . Devido à sua complexidade. como direção ou destino da organização. Estratégia é o processo pelo qual a organização tenta ajustar de maneira eficaz o uso que faz de seus recursos e demandas. A adaptação da terminologia estratégica para os negócios das organizações começou na Segunda Revolução Industrial a partir de meados do século XIX e teve sua época de ouro no decorrer do século XX. é a postura que as organizações adotam para administrar o relacionamento entre elas e os seus ambientes. quando as organizações começaram a utilizar intensivamente os conceitos militares de estratégia em suas operações comerciais. o conceito foi passando por constantes refinamentos e novas interpretações por meio de aplicações na área militar. como um estratagema. Por sua vez. bem como de suas infrações. A estratégia se relaciona com o comportamento organizacional do ambiente em que a organização opera. Assim. políticos. etc. A noção de estratégia sempre existiu. refere-se aos componentes da empresa e à sua eficiência. o planejamento tático está mais voltado aos meios para se alcançar os objetivos especificados. 2. 3. o plano estratégico é decomposto em planos táticos e cada qual desses em planos operacionais. que sejam partições dos objetivos de longo prazo. como definição da organização. Quanto mais participativa a cultura organizacional.. a estratégia é definida pelos dirigentes da organização com o apoio e suporte de todos os parceiros. e apresenta quatro aspectos fundamentais (CHIAVENATO. a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos. A estratégia se relaciona com o comportamento global da organização. A estratégia requer a atuação ativa e proativa da cúpula da organização para integrar todas as manobras e movimentos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. como um esforço focalizado. Nesse aspecto. fornecedores. ela planeja. a estratégia está orientada para longo prazo e geralmente define objetivos globais projetados para um futuro mais distante. Nesse aspecto. a estratégia é holística e sistêmica. Em geral. Daí a necessidade de um mapeamento interno para avaliar os pontos fortes (fortalezas e potencialidades) e fracos (fraquezas e vulnerabilidades) da organização. a estratégia organizacional tem uma infinidade de abordagens e conceituações. O termo estratégia vem dos antigos gregos(strategos) para designar a arte militar. isto é. Em geral. como o específico ambiente de tarefa. como pode ser observado no quadro a seguir: Estratégia pode ser definida como a determinação de objetivos de longo prazo de uma empresa. Ela diz respeito a como a organização deve se relacionar com um ambiente externo que se caracteriza pela mudança. etc. O conceito atual de estratégia organizacional é amplo e abrangente. Estratégia A visão integrada de toda a complexidade do comportamento de uma organização somente pode ser obtida por meio da noção de estratégia. Na elaboração do planejamento tático encontra-se dificuldades de ordem prática. tecnológicos. concorrentes e agências reguladoras. concorrência e competitividade. a fim de que a consecução dos primeiros possa levar à concretização dos últimos. demográficos. alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Estratégia. restrições e oportunidades impostas pelo ambiente. Ela envolve a organização como um todo integrado.. Várias abordagens tentam conceituá-Ia sob diferentes ângulos.

proporcionando à organização tanto uma visão atual como futura do negócio. acima de tudo. A figura 3 mostra as oito principais características da escola da gestão estratégica competitiva. Nessa direção. o aprendizado deve dar-se de forma sistêmica. A complexidade e a imprevisibilidade dos novos cenários. As novas formas organizacionais estão surgindo em resposta às mudanças e às novas necessidades estratégicas. 2006). As unidades estratégicas de negócio – UENs são subdivisões da realidade de negócios da organização. Assim. fundindo equipamentos de multimídia. assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo. Essa metodologia será melhor detalhada na Unidade 27. com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados. Estratégia está relacionada com o foco sobre a interdependência das decisões dos adversários e sobre as suas expectativas a respeito do comportamento dos outros. a estratégia é o modo pelo qual uma organização tem a pretensão de alcançar seus objetivos globais em um ambiente mutável e competitivo. através do auto desenvolvimento e de um comportamento proativo que estimule o pensamento estratégico. teoria desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton. multiplicando a utilização da Internet e gerando oportunidades de ganhos de escala na produção. Na Gestão Estratégica Competitiva. a globalização é um processo irreversível que altera as dimensões de tempo e espaço. impede o controle deliberado. criando o ciberespaço. na gestão estratégica competitiva o Balanced Scorecard. Mais do que isso. a fim de que se possa compreender a ação integrada da gestão. abordaremos a gestão estratégica competitiva. O novo ambiente mundial de negócios requer das organizações contemporâneas uma atuação global. proativa e dinâmica. a definição de estratégias deve. promovendo assim um processo com foco participativo na elaboração e implementação da gestão.seu negócio. A gestão estratégica competitiva desenvolve UENs para corporações que se constituem em conglomerados de negócios ou para empresas diversificadas em termos de serviços e produtos oferecidos. muitas vezes associada à falta de uma base estruturada de conhecimentos necessários para a formulação de estratégias. é utilizado como um sistema de controle estratégico que permitem às organizações utilizarem o desdobramento da estratégia para elaborar seu planejamento. Ela vem modificando profundamente a natureza dos negócios. a estratégia é um processo contínuo e interminável de construção do próprio destino da organização. A concretização dos objetivos desejados será mais provável se a organização incentivar a postura empreendedora de todos os seus colaboradores. Trata-se de um sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam o desempenho. Figura 3 – Características da Gestão estratégica competitiva Fonte: Lobato et al (2006) Para os autores. Já as pequenas empresas geralmente possuem . Todas representam esforços no sentido de tornar a empresa mais orgânica. por caracterizar-se pelo seu potencial de novas contribuições para o pensamento estratégico (LOBATO et al. Quadro 4 – Conceitos de estratégia Fonte: Chiavenato (2005) Em suma. Gestão Estratégica Competitiva A partir de agora.

a escola da gestão estratégica competitiva sugere uma resposta: devem aprender continuamente. em grande parte. todas as decisões empresariais são guiadas por princípios éticos. baseada na volatilidade e na complexidade do ambiente atual e futuro. a gestão estratégica competitiva deixa de ser apenas a administração de mudanças para tornar-se em uma administração por mudanças. A estruturação em UENs é descentralizada. Desenvolvimento das estratégias empresariais. que a levam a assumir determinados comportamentos que dão base para a formulação de suas estratégias. formam elos sociais e aceitam a propriedade conjunta. e reduzir custos operacionais. O aprendizado contínuo é a chave da vantagem competitiva renovável. as organizações partilham a autoridade administrativa. Na organização que pratica a responsabilidade social. Uma organização pode ser descrita em termos de suas diretrizes estratégicas. Para aprender continuamente. A escola da gestão estratégica competitiva defende que as organizações têm um amplo espectro de responsabilidades que vai além da produção de bens e serviços para obter lucro. identificar as oportunidades. e um efetivo compromisso com a experimentação contínua. a comunidade. Elas se transformam para através das alianças estratégicas desenvolver novas tecnologias. compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento. cujo propósito é buscar conjuntamente. As organizações contemporâneas têm assumido ampla gama de atitudes e comportamentos para equilibrar o resultado econômico com a responsabilidade social empresarial. 2006). Essa etapa é essencial na implementação da gestão estratégica competitiva. Lobato et al (2006) discute que se o mundo da estratégia é realmente tão complexo quanto se constata. Formulação de objetivos e de planos de ação e Implantação do Balanced Scorecard (LOBATO et al. tanto individual quanto coletiva. Tais alianças tornam menos nítidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas. Assim. pois permite ao estrategista detectar os sinais de mudança. Figura 4 – Metodologia da Gestão estratégica competitiva Fonte: Lobato et al (2006) A Definição das Diretrizes Estratégicas Para Lobato et al (2006) as diretrizes estratégicas são definidas pela visão. a empresa deve ter um propósito claro e estratégico. dispondo cada setor de uma autonomia que tenta reproduzir. Numa aliança estratégica. planejar de forma sintonizada com o negócio e criar condições para as ações proativas. Aplicação das principais ferramentas estratégicas. Outro ponto de destaque nesse cenário são as alianças estratégicas. a partir de relações formais.apenas uma UEN. iremos focar na metodologia de gestão estratégica competitiva. Um dos sinais mais visíveis do compromisso corporativo com o comportamento ético é a implementação de códigos de conduta na relação com os empregados. os acionistas e o meio ambiente. . é fundamental que a gestão seja vista como um processo de aprendizagem. nova proposta para o pensamento estratégico. objetivos mútuos. como devem então proceder os estrategistas? Para os autores. Metodologia Básica da Gestão Estratégica Competitiva No curso. missão e valores da organização. questionando as prescrições e metodologias das escolas já consagradas. Análise dos ambientes externo e interno. Para essa escola de pensamento. voltado para a aquisição de novas capacidades. A metodologia apresentada adiante será expressa nos seguintes passos: Definição das diretrizes estratégicas.

São exemplos de valores: preocupação com o meio ambiente. pode-se conceber a visão como um cenário ou uma intuição. e sim o seu teste de validade. Tal como no caso da visão. ou uma vidência. no que se refere ao compromisso dos colaboradores com o propósito da empresa. desenvolver estratégias. . Também eles podem ser vistos como ideais a serem atingidos. a função que ela desempenha no mercado para tornarse útil e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua. a causa ou o fundamento único das decisões e atitudes da organização. constante no seu planejamento estratégico. penoso e arriscado. Mas isso não impede que a organização se norteie por crenças básicas.Segundo os autores. definir a missão da empresa é difícil. Nota-se. deve ser uma imagem projetada para o futuro e compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. O lucro não é a explicação. que definir a missão é muito mais do que estabelecer a diferença entre receita e custo. mas só assim se consegue estabelecer políticas. Finalmente. a organização deve fazer as seguintes reflexões: · Como queremos ser reconhecidos no futuro? · Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores? · O que queremos ouvir dos nossos stakeholders? · Onde estaremos atuando com os nossos clientes? · Quais as principais oportunidades que podem surgir? A título de exemplo destacamos a Visão Corporativa da Petrobrás constante no seu planejamento estratégico. um sonho. honestidade. existem alguns pontos comuns sobre os quais a organização deve refletir ao estabelecer sua missão: · Qual o negócio da organização? · Quem é o seu cliente? · Onde ela tem sua base de atuação? · Qual a sua vantagem competitiva? · Qual a sua contribuição social? Segundo Drucker (1992). Estando a mesma acima dos objetivos da empresa. o que nem sempre é possível. A seguir será apresentada a Missão da Petrobrás. A seguir apresentaremos um conjunto de conceitos e instrumentos para orientar e sustentar a metodologia dessa escola de pensamento. os valores devem ser definidos como crenças básicas para a tomada de decisão na empresa. pode uma empresa ser administrada visando um ótimo desempenho. busca da excelência. Alguns preferem explicar detalhadamente como alcançar o sucesso e como medi-Io. Ao definir a sua visão. Só assim. A missão é a razão de ser da organização. As diretrizes estratégicas são ao mesmo tempo categóricas. outros sintetizam a missão numa única frase. existe uma ampla variedade de abordagens para se definir a missão. Contudo. portanto. concentrar recursos e começar a trabalhar. e flexíveis em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante a busca dos objetivos. e cidadania responsável.

Políticas As variáveis políticas incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade política e institucional do país como um todo.Ambiente Externo – Ameaças e Oportunidades Na concepção da organização como um sistema aberto. Demográficas A variável denominada demografia é representada pela densidade populacional. Todas as organizações são afetadas pelo sistema legal. ainda. já que qualquer coisa que acontece no ambiente maior pode afetar a organização e vice-versa. no comportamento das organizações. À medida que ocorrem mudanças no ambiente. manter-se. O ambiente geral normalmente é definido como o ambiente em que se encontram as variáveis tecnológicas. Essas mudanças podem beneficiar tanto o crescimento como a manutenção do estado atual da organização. principalmente na legislação fiscal. ecológicas e socioculturais. ambiente geral. na medida em que as organizações precisam absorver e incorporar as inovações tecnológicas externas. Tecnológicas A tecnologia é um componente do ambiente. por todas as varáveis que de maneira direta ou indireta impactam no funcionamento das organizações. Podem ser tanto benéficas como maléficas para as organizações a partir das conseqüências geradas. pelo índice de natalidade. visando à maior participação da empresa junto ao meio. Para a maioria dos autores já citados. macroambiente e ambiente maior. 2007). políticas. Esses componentes podem ser úteis na implementação de estratégias empresariais. e de mortalidade. o ambiente externo divide-se em dois níveis (ANDRADE e ANBONI. tem influência acentuada sobre o comportamento e a forma de agir das organizações. quando ocorrem mudanças fundamentais. seja de forma direta ou indireta. pela taxa de crescimento demográfico e de crescimento populacional. denominado de ambiente indireto ou. sendo que o primeiro é constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização. É do ambiente que as organizações obtêm recursos e informações necessários ao seu funcionamento e. Econômicas As mudanças das condições econômicas são restrições importantes a todas as organizações. econômicas. é no ambiente que colocam o resultado de suas operações. As organizações operam dentro de um contexto. ainda. operacional ou específico. o aspecto dinâmico do sistema legal. as operações das organizações são influenciadas por essas mudanças. as políticas de incentivos para a constituição de novos empreendimentos e a taxa de impostos relativos à circulação de mercadorias de um município para outro. Desse modo. O segundo é formado pelos elementos que atuam de forma direta e é chamado de ambiente direto. a trabalhista e a comercial. já que esses fatores irão repercutir algum grau. pela mobilidade interna da população. da mesma forma que pode afetar o comportamento do desenvolvimento tecnológico. do qual dependem para sobreviver. Legais Observa-se que as organizações dependem do contexto político-econômicosocial. Ecológicas As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos do governo podem atuar como oportunidades e/ou ameaças para as organizações. Podemos citar como exemplos. quando uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é modificada ou. legais. idade e estrutura familiar. em outras palavras. A legislação . Observa-se. as organizações são concebidas como parte de um universo ou ambiente maior. Contudo. a legislação vigente. crescer e desenvolver-se. como a tributária. demográficas. O ambiente externo é constituído por todos os elementos situados “fora” da organização. ainda. qualquer que seja seu fundamento. pela composição e distribuição da população segundo sexo. a tecnologia é uma variável ambiental que influencia o comportamento das organizações. É também parte interna das organizações quando integra pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. conforme descrito na tabela.

etc. as ameaças representam uma condição desfavorável para a empresa. fornecedores (de materiais. Concorrentes Este setor é constituído pelas organizações que concorrem entre si. grupos reguladores (órgãos do governo. e) sistema de valores. as organizações têm de satisfazer melhor (mais) os clientes que seus concorrentes. tratados pela área de compras. Os concorrentes disputam os recursos necessários. Grupos reguladores São as organizações que. de alguma forma. tratados pela área financeira. principalmente das ameaças. a partir dessa identificação. bancos comerciais. arrendado. as oportunidades dizem respeito aos fatores externos à organização que pode favorecer a mesma. avaliar e acompanhar o ambiente direto e indireto. implementar ações para minimizar os impactos. As organizações geralmente lidam com fornecedores de materiais. sócios. são Stakeholders representados pelas pessoas que têm o poder para mudar/influenciar o rumo da organização. SócioAs variáveis socioculturais podem ser representadas por: a) estrutura culturais socioeconômica da população. Assim. mão-de-obra. Os stakeholders podem ser internos ou externos. associações de classe. etc. bancos de investimento. Então. uma medida econômica definida pelo governo federal pode ser uma ameaça para o desenvolvimento da empresa. entre outros. Quadro 6 – Ambiente operacional Fonte: Andrade e Amboni (2006) Conhecer. e. etc. fornecedores de capital (acionistas. processamento de dados. é função estratégica dos gestores de quaisquer empresas.sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentável pode ser citada como exemplo. Para aumentar sua participação no mercado. investidores particulares. ou seja. Assim como o desenvolvimento tecnológico pode representar uma oportunidade . compõe-se de quatro setores principais: clientes (distribuidores e usuários). energia. alugado. funcionários. d) estilo de vida de cada segmento (tendências).). equipamento e espaço de trabalho). fornecedores de equipamentos e serviços (organizações prestadoras de serviços. Quadro 5 . Incluem os órgãos do governo.).Variáveis ambientais com suas respectivas características Fonte: Andrade e Amboni (2006) O conceito de ambiente operacional que está relacionado com as partes do meio ambiente que são 'relevantes ou potencialmente relevantes para estabelecer e atingir um objetivo’. e stakeholders. c) estrutura de consumo de cada segmento. clientes. assim como as tendências. controlam ou restringem as operações das organizações. entre outros. Por exemplo. etc. concorrentes (de mercado e recursos). São os acionistas. Clientes Os clientes das organizações são representados por todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem ser induzidos a comprar um produto ou serviço. assistência médico-hospitalar. disputam fornecedores e clientes. sindicatos. b) condições de vida de cada segmento populacional. sindicatos e associações de empresas).) e fornecedores de espaço de trabalho (espaço a ser comprado. capital. Por meio dessas estratégias eles podem identificar as oportunidades ou as ameaças para suas organizações. Fornecedores São empresas que fornecem todas as entradas necessárias para as operações das organizações e com as quais mantêm relações de dependência. ou seja. como propaganda. as ameaças são os fatores externos à organização que a empresa não tem controle e que pode restringir e/ou prejudicar a atuação da mesma enquanto que. conforme Quadro 6.

a fragilidade de alguns desses aspectos são considerados pontos fracos. · Custos. Ambiente interno . · Moral e produtividade dos empregados. · Sistema de informação. · Índice de absenteísmo. · Estoques. A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as atividades-chave do negócio. · Índices financeiros. fundamentalmente. · O processo produtivo. . · Os produtos. · À força de venda. · A instalação industrial. · Vendas. 2006): · De que recursos dispõe a organização para cumprir a sua missão e atingir os seus objetivos? · Que capacidades e competências a organização precisa desenvolver? · Que características internas da organização. dentre os quais podemos citar: · Os sistemas de distribuição. · Clima organizacional. · Os novos produtos. · As promoções e propagandas. · Pesquisa e desenvolvimento.Forças e Fraquezas A análise do ambiente interno relaciona-se ao diagnóstico da empresa no que se refere às suas forças e fraquezas. podem ser identificadas como força ou fraquezas no que se refere ao cumprimento da missão? · Quais as principais causas das forças e fraquezas da organização? · Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência? Os pontos fortes são as vantagens estruturais que a empresa controla que a favorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente. às seguintes perguntas (LOBATO et al. · Organização dos departamentos. · Equipamentos e instalações. Fatores Críticos de Sucesso As principais forças e fraquezas nos leva à identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) para a organização. principalmente do ponto de vista estratégico. deverão ser analisados uma série de aspectos. Por outro lado. · Estrutura organizacional. 2006). · Controle e qualidade da produção. Fazer o diagnóstico do ambiente interno é responder. Para o estabelecimento dos pontos fortes e fracos da empresa. suas competências e sua capacidade de obter sucesso no negócio em que se propõe a atuar. O domínio de fatores como esses podem ser considerados fontes fortes da organização. os pontos fracos são as desvantagens estruturais ou fragilidades que a desfavorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente. · Suprimentos. · Período de cobrança. que precisam ser muito bem executadas para que a organização atinja seus objetivos.para a organização aperfeiçoar seus meios para colocar produtos no mercado com mais qualidade e valor agregado. É preciso concentrar as energias da organização para que os FCS se transformem em pontos fortes (LOBATO et al. Por outro lado.

weaknesses. opportunities and threats (forças. ao contrário. Considerando que o desenvolvimento de capacidades estará orientado pela existência dos FCS. Ou. Matriz Swot e a Avaliação Estratégica Swot é a sigla de strenghts. os fatores críticos de sucesso vão fornecer respostas para perguntas importantes.Vejamos a correlação entre o conceito de FCS e o de capacidade. A Southwest Airlines. tecnologia de avaliação de risco de crédito. pode-se passar à elaboração da matriz Swot. e a empresa regional brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes. numa operação de varejo de eletroeletrônicos. é de suma importância conhecer os FCS do negócio. A Ericsson identificou três pontos fundamentais para desenvolver seus FCS na área de telefones celulares: reconhecimento da marca. Forças Competências básicas em áreas-chave Gerência experiente Recursos financeiros adequados Liderança/imagem de mercado Fraquezas Falta de foco no negócio Instalações obsoletas Ausência de competências básicas Problemas operacionais internos Acesso a economias de escala Atrasos na tecnologia e nos processos de pesquisa e desenvolvimento . e pessoal capacitado para tanto . o desempenho insatisfatório de um FCS do negócio pode tornar-se uma fraqueza de que se aproveitarão os concorrentes para ultrapassar a organização e dominar o mercado. rapidez nas escalas em aeroportos e padronização de procedimentos e equipamentos.é vital para o sucesso desse tipo de organização. fraquezas. Por exemplo. rotas com pouca competição. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. É preciso identificar os FCS e criar a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz. capital.uma das grandes alavancas de crescimento das lojas de varejo em geral. oportunidades e ameaças). alta produtividade. tais como: · Por que os clientes fazem negócio conosco? · Por que os clientes compraram os produtos e serviços de nossa organização pela primeira vez? · Que vantagens sobre os nossos competidores vamos poder explorar ao longo do tempo? · Que atividades realizamos que nossos competidores dificilmente conseguirão imitar? Uma vez analisados os FCS. pode-se desempenhar tão bem uma dada atividade que essa capacidade pode alavancar uma série de estratégias vencedoras que propiciem vantagens competitivas sustentáveis. ambas especializadas em viagens de baixo custo. A avaliação estratégica realizada a partir da matriz Swot é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva (LOBATO et al. como se pode ver no Quadro 7. companhia norte-americana de aviação regional. Por fim. identificaram os seguintes FCS: passagens baratas. Criar a capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade de concessão de crédito. Uma série de características deve ser observada na análise da matriz Swot de uma organização. força de vendas e mix de produto variado. 2006). um FCS é a concessão de crédito ao consumidor . Portanto.

. como mostra o quadro 8. e de oportunidades e ameaças.Posicionamento competitivo que gera Linha de produtos mal balanceada e barreiras à entrada de competidores obsoleta Tecnologia patenteada Rede de distribuição limitada Capacidade de abaixo da média comercialização Vantagens em custos Campanhas publicitárias vencedoras Falta de acesso a recursos financeiros Competência em inovação de produtos Altos custos unitários Capacidade de fabricação superior Oportunidades Mudanças de hábitos do consumidor Ameaças Mudanças de hábitos do consumidor Surgimento de novos mercados Entrada de novos concorrentes com Habilidades Diversificação do mercado Aumento das vendas de produtos substitutos Desenvolvimento de tecnologias e obsolescência Mudanças na regulamentação Volatilidade cambial adversa Barreiras tarifárias e não-tarifárias específicas Aumento do poder de barganha de consumidores e fornecedores novas Possibilidades de integração vertical Queda de barreiras comerciais Expansão do mercado Desenvolvimento de novas tecnologias Mudanças na regulamentação Surgimento de novos canais de Mudanças demográficas adversas distribuição Quadro 7 . Com isso estabelecem-se quatro zonas na matriz Swot. Uma vez avaliados esses itens ou quaisquer outros que sejam relevantes para a análise da organização. fraquezas.Exemplos de forças. pode-se analisar a inter-relação de forças e fraquezas. oportunidades e ameaças.

2006. A zona das vulnerabilidades revela a fraqueza da organização para lidar com as ameaças. ou seja. os altos investimentos em propaganda e as estratégias agressivas para captar clientes e revendedores são exemplos de estratégias voltadas para a conquista de market-share. na zona de capacidade de ação ofensiva. como mostra a figura a seguir. Tais estratégias podem ser empreendidas com recursos próprios ou por meio de fusões e aquisições. Capacidade defensiva 4. Em geral as organizações têm suas atividades ou processos de negócio posicionados nas quatro zonas mencionadas. . lidando com produtos já existentes distribuídos em mercados existentes. · Desenvolvimento de mercado: Nesse caso a expansão pode-se dar tanto em novos mercados quanto com produtos já existentes. Oportunidades 1. quatro estratégias podem ser formadas (LOBATO et al. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da organização de maneira que os FCS encontrem-se.Forças Fraquezas Quadro 8 – Diagnóstico Swot Fonte: Lobato et al. Na zona de debilidades. as quatro zonas servem como indicadores da situação da organização. as forças e capacidades da organização para aproveitar as oportunidades identificadas. oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo podem estar relacionadas ao ambiente interno da organização. desenvolvendo um modelo para determinar as oportunidades de crescimento de uma organização. a ênfase na eficácia e na escala de distribuição. Agora. ou matriz produto versusmercado. Capacidade ofensiva 3. evitando ao máximo a zona das vulnerabilidades. 2006): · Penetração de mercado: Tais estratégias visam à obtenção de market-share. Debilidades de Ameaças ação 2. podendo indicar uma fase de crise ou declínio da organização. Na zona de capacidade defensiva identificam-se as forças da organização que criam barreiras às ameaças do ambiente externo. abordaremos algumas ferramentas desenvolvidas para a implementação de estratégias visando assegurar a sobrevivência das organizações e construir o seu futuro. A partir daí analisa-se as estratégias passíveis de implementação. Os ganhos de escala para diluição de custos fixos. Sob essas duas dimensões. Figura 5 – Matriz de Ansoff A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. de preferência. Trata-se da matriz de Ansoff. as fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades. Na primeira temos a capacidade de ações ofensivas. Concluída a análise estratégica. Matriz de Ansoff Estratégias de Expansão de mercado: a Matriz de Ansoff Igor Ansoff formulou uma teoria de planejamento estratégico. Vulnerabilidade Para Lobato et al (2006). percebe-se como as tendências.

pois estão voltadas para produtos e mercados ainda inexplorados ou desconhecidos. O que se pode depreender da análise da matriz BCG? Os autores explicam que em primeiro lugar.para sustentar seu crescimento. · Figura 6 – Matriz BCG Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: · Estrelas: negócios com alta parcela relativa em mercados de alto crescimento. Igor Ansoff. devendo a organização buscar a maximização do lucro gerado pelo seu portfólio de unidades de negócio (LOBATO el al. tal organização encontra-se no ponto mais avançado da curva de aprendizado da indústria. exigem grandes recursos de caixa para financiar seu crescimento e são fracos geradores de caixa. utilizam fluxos de caixa modestos e podem tornar-se armadilhas para a organização. com as diferentes classificações de produtos ou organizações e o potencial de geração de caixa sugerido. 2006). . Como as unidades de negócio estão em posições de fluxo de caixa essencialmente diferentes. Matriz do Boston Consulting Group (BCG) A Matriz BCG (Boston Consulting Group) baseia-se na taxa de crescimento do mercado e na participação relativa de mercado do empreendimento. · Pontos de interrogação (ou gatos selvagens): negócios com baixa parcela relativa em mercados de alto crescimento. As hipóteses básicas dessa matriz são: a organização com maior participação relativa de mercado é aquela com menor custo. drenando recursos devido à sua fraca posição competitiva. cumpre administrá-las de maneiras também diferentes. Geralmente rendem altos lucros e tendem. A figura 6 mostra a formulação básica da matriz BCG.em geral provenientes do fluxo de caixa das vacas leiteiras . exigem muitos recursos . acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio dessas quatro estratégias distintas.Desenvolvimento de produtos: são as que preconizam investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos com atributos diferenciados e que atendam às necessidades e desejos específicos de mercados já existentes · Diversificação: São as mais arriscadas de todas. "vira-lata" ou "animal de estimação"): negócios com baixa parcela relativa em mercados de baixo crescimento. pois sua posição competitiva em geral não é muito sólida. Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor. Essas duas dimensões indicam a posição competitiva de uma unidade estratégica de negócio (UEN) de uma organização em seu setor e também o potencial de geração de fluxo de caixa necessário para operar tal unidade. a equilibrar a geração de caixa. ao longo de sua existência. produzem bons fluxos de caixa que podem financiar outros empreendimentos · Abacaxi (também conhecido como "cachorro". · Vacas leiteiras: negócios com alta parcela relativa em mercados de baixo crescimento. as vacas leiteiras geram caixa para transformar os pontos de interrogação em estrelas. As estratégias de diversificação dependem muito da percepção de valor da marca e também da competência da organização para gerenciar sua atuação em produtos e mercados distintos.

estrelas. A estratégia visa construir o futuro da organização. margem de lucro da indústria. Os melhores negócios são aqueles nos quais a atratividade da indústria é alta e a organização tem forte presença competitiva. daí a empresa deve retirar-se. Lobato et al (2006) . conhecimento do cliente. pontos de interrogação e abacaxis. A matriz é dividida em três zonas. Após a fase da estrela. considerando-se a existência de vacas leiteiras. Figura 7 – Matriz McKinsey Desenvolvimento de Estratégias Depois de analisada as competências da empresa e entendida a visão de futuro da organização.análise dos ambientes externo e interno . o empreendimento tende a se tornar uma vaca leiteira. A atratividade pode ser descrita como alta. A empresa deve sempre buscar o equilíbrio de seu portfólio. intensidade da concorrência. Estes devem ser retirados do portfólio após gerar o máximo de caixa possível. competitividade de preços.visão e missão institucionais. · Identificação do negócio da organização. em função do negócio e dos valores. Já devem ter terem sido realizadas as seguintes etapas: · Contextualização da organização . de acordo com suas peculiaridades. Os pontos de interrogação que não foram escolhidos devem ser administrados até se tornarem abacaxis. Ela envolve um conjunto de atividades integradas para alcançar uma posição desejada. tal qual foi vislumbrado. média ou fraca. · Formulação das diretrizes estratégicas . determinar quais pontos de interrogação serão transformados em estrelas é uma decisão estratégica básica. A matriz de McKinsey A matriz de McKinsey.é imprescindível adequar a metodologia de trabalho às características históricas e às peculiaridades da organização. também conhecida como matriz de GE considera duas dimensões básicas na sua análise estratégica: a atratividade do setor/mercado e a potencialidade do negócio/empresa. efetividade das vendas. e estrutura de custos da indústria. A potencialidade do negócio/empresa pode ser considerada forte. média ou baixa. LOBATO et al (2006) explica que para analisar a atratividade do setor/mercado utiliza-se um índice que leva em consideração fatores como: tamanho e crescimento do mercado. sazonalidade e ciclos de demanda.para identificação das oportunidades e ameaças. · Análise ambiental . conforme apresentado na figura a seguir. qualidade do produto. A potencialidade do negócio/empresa é medida por um índice que combina tais fatores: participação relativa da empresa no mercado. assim como escolher o momento em que o abacaxi deve ser retirado do mercado. o estrategista deve propor estratégias para agregar valor àquilo que a empresa faz. O canto inferior direito representa as áreas onde a empresa tem fraca posição competitiva e a atratividade da indústria é baixa. e vantagens geográficas.Logo. O canto superior esquerdo representa as áreas onde a empresa deve investir. pois a taxa de crescimento do mercado passa a ser cada vez menor e ele entra numa fase de amadurecimento.

tecnologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários” Indústria alimentos "Ser uma empresa com de alta performance em operações e logística. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira” "Ser a empresa de melhor Indústria de rentabilidade e estar entre componentes e as cinco maiores do setor.preço. Estratégia de Marketing Contidas no mix de marketing . nos estados em que atua · Abordar a mídia conceitualmente · Entrar nos mercados mexicano e americano · Criar representação junto ao Ministério de Indústria e Comércio. as estratégias devem ser segmentadas por dimensões ou famílias. com vistas a tornar o produto mais competitivo internacionalmente · Reduzir o prazo de entrega. armazenagem buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes. Organização Visão de Futuro Estratégias · Fixar o conceito dos produtos · Implantar serviços de atendimento pós-venda "Ser reconhecida como de empresa de classe mundial na indústria de alimentos processados para consumo final. mantendo a qualidade dos produtos · Implantar o CRM · Abrir mercado em telecomunicações para saúde e educação · Reduzir prazo de atendimento . como será mostrado a seguir. fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. através de investimentos maciços em equipamentos. especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação” "Tornar-se operador Empresa de logístico em todo o serviços de território nacional.o processo de segmentação . O quadro 9 contém exemplos de estratégias de marketing afinadas com as visões de futuro mencionadas anteriormente.e só então a formulação de estratégias voltadas para o mix de marketing. O mix de marketing tem que emanar do público-alvo. produto e promoção -. praça. atendimento pós-venda e posicionamento de marca. todos eles relacionados ao detalhamento do mix de marketing.indica que para abranger todos os aspectos da organização. É preciso considerar primeiramente as questões relacionadas à escolha do público e do mercado-alvo . equipamentos de com destaque no domínio telecomunicações de tecnologias avançadas Indústria cosméticos · Realizar pesquisas sobre demandas de novos mercados · Desenvolver parcerias para entrar em segmentos mais especializados na cadeia logística no mercado interno · Participar ativamente de associação de classe nacional em logística · Implantar sistema de controle de avarias · Incentivar campanhas de segurança no trânsito. Note-se que nessas estratégias também se abordam aspectos como fidelização de clientes. tais estratégias são importantes para criar e reforçar o relacionamento da organização com seus clientes.

considerando toda a amplitude de produtos requeridos e serviços de valor agregado” “Ser líder nacional na Indústria fabricação de mangueiras metalúrgica para o setor automotivo – mangueiras para ar condicionado e direção hidráulica” Quadro 9 – Estratégias de Marketing Fonte: LOBATO et al (2006) · · · · inicial (retorno ao primeiro contato) Associar seu nome ao de um centro universitário para desenvolvimento de pesquisa em tecnologia aeroespacial Enviar mala direta e agendar reuniões de apresentação com empresas que implantaram o comércio eletrônico (B2C) Entrada no mercado de transporte de produtos do comércio eletrônico business-tocustomer (B2C) Buscar governos e empresas do Mercosul Tornar-se membro de associação nacional de engenharia e informática Criar concurso nacional para jovens talentos. artigos técnicos e de negócios. desenvolvendo habilidades e competências dos colaboradores. sobre temas de interesse da empresa · Publicar. motivar e manter os empregados necessários à organização. Seu objetivo é atrair. determina compensações e mantém contato com sindicatos e governos. com foco nos formadores de opinião da empresa · Participar regularmente da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo · Contratação de ombudsman Estratégias de Recursos Humanos A administração de recursos humanos inclui recrutamento. com periodicidade média de 60 dias. Formular estratégias de recursos humanos alinhadas ao negócio. treinamento e aconselhamento dos empregados. e comprometimento com o desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários” "Ser líder no fornecimento Empresa se de soluções business-toserviços pela business através da internet utilização de ferramentas de alta tecnologia. é um dos principais meios de garantir que a organização . carteira de clientes diversificada e equilibrada entre o setor público e o privado. a estratégia de recursos humanos pode ser ajustada para aumentar ou diminuir o número de empregados. Dependendo de a estratégia organizacional exigir crescimento ou recuo.e com comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes” · · Empresa de "Consolidar-se como parte agenciamento de integrante da cadeia carga aérea logística dos clientes com a garantia de agregar valor à credibilidade” Empresa consultoria engenharia informática de "Estar entre as três em primeiras empresas e nacionais do setor projeto e tecnologia .com participação no mercado externo.

também estrategicamente. São as chamadas organizações verticalizadas. tecnologia avançada e equipes capacitadas.concretize sua visão. ou seja. No entanto. Organização Visão de Futuro "Ser o banco líder em performance. decidem pela desverticalização. e comprometimento com o desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários” Quadro 10 – Estratégias de Recursos Humanos Fonte: LOBATO et al (2006) Desenvolvimento de Estratégias Estratégia de Integração Vertical Essa estratégia pressupõe entrar ou sair dos elos posteriores ou anteriores da cadeia de valor. reconhecidamente sólido e confiável. de soluções em business-toconsiderando toda a amplitude de business (B2B) produtos requeridos e serviços de valor agregado” "Ser uma empresa com alta · Recrutar especialista em meio Indústria de performance em operações e ambiente e biodiversidade cosméticos logística. comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes” Estratégias · Desenvolver empresa de call center Banco varejo de "Ser reconhecida como empresa de · Desenvolver . parcerias e participações no informática carteira de clientes diversificada e mercado internacional equilibrada entre o setor público e o privado. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira” Empresa de "Estar entre as três primeiras · Capacitar as áreas jurídica e consultoria empresas nacionais do setor contábil da empresa para em projeto e tecnologia . Organização Visão de Futuro Estratégias "Ser líder no fornecimento de · Desenvolver parceria com Empresa de soluções business-to-business pesquisadores de universidade serviços pela através da utilização de que seja referência em P&D Internet ferramentas de alta tecnologia. promover a integração vertical. Há organizações que decidem. fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. destacando-se pelo uso agressivo do marketing.com subsidiar a formação de engenharia e participação no mercado externo. que para garantir valor agregado atuam em praticamente todos os elos da cadeia de valor. concentram-se em apenas um elo da cadeia. Veja os exemplos de estratégias de recursos humanos alinhadas à visão de futuro da organização no quadro 10. há outras que. Veja os exemplos no quadro 11. estrategicamente.

Ao desenvolver as estratégias de TI. especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação. ela permeia as ações de todas as organizações. com destaque no domínio de tecnologias avançadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes” · Vender a participação acionária de uma indústria de componentes de telecomunicação. para atender ao crescimento de demanda Empresa de serviços de armazenagem "Tornar-se operador logístico em todo o território nacional. práticas ou sistemas que facilitam o processamento e o transporte de dados e informações. informação e satisfação pessoal dos funcionários” suinocultura de baixo peso calórico. Organização Visão de Futuro Estratégias . focando a atuação na indústria de equipamentos de telecomunicação Quadro 11 – Estratégias de Integração Vertical Fonte: LOBATO et al (2006) Tecnologia da Informação (TI) A Tecnologia de Informação (TI) são processos. Veja os exemplos no quadro 12. A forma com que a organização implementa suas estratégias está diretamente relacionada com o desenvolvimento e a aplicação da TI.Indústria de alimentos classe mundial na indústria de alimentos processados para consumo final. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira” · Fundir-se a pequenas lojas varejistas americanas para facilitar a penetração naquele mercado Indústria de equipamentos e componentes de telecomunicação "Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor. pessoas e estruturas com as estratégias globais da organização. através de investimentos maciços em equipamentos. Atualmente. tecnologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários” · Adquirir participação em empresa de transportes Indústria de cosméticos "Ser uma empresa com alta performance em operações e logística. fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes. devem-se alinhar processos.

através de investimentos maciços em equipamentos. e comprometimento com o desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários” Quadro 12 – Estratégias de Tecnologia da Informação Fonte: LOBATO et al (2006) Indústria metalúrgica Implantar rede computadores de Implantar. serviços de buscando excelência nos armazenagem serviços e satisfação dos clientes. em particular a flexibilidade e a rapidez. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira” "Ser a empresa de melhor · Indústria de rentabilidade e estar entre as equipamentos e cinco maiores do setor. A gestão da cadeia de suprimentos. Veja alguns exemplos no quadro 13. tecnologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários” "Ser uma empresa com alta · Indústria de performance em operações e cosméticos logística. sistema de comunicação através de palmtops Implantar um sistema integrado de gestão Mudança de operacional ambiente Promover downsizing (mudança de mainframe para PC) Estratégias de Logística Do ponto de vista da gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management). pois ressalta certas qualidades de organização. carteira de clientes diversificada e equilibrada entre o setor público e o privado. fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. . mas principalmente no nível estratégico das empresas. com componentes de destaque no domínio de telecomunicação tecnologias avançadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes” "Estar entre as três primeiras · Empresa de empresas nacionais do setor consultaria em projeto e tecnologia ."Ser líder nacional na · fabricação de mangueiras para o setor automotivo. a logística é uma das mais importantes dimensões estratégicas. para gerentes e técnicos. mangueiras para ar-condicionado e direção hidráulica” "Tornar-se operador logístico · Empresa de em todo o território nacional.com engenharia e participação no mercado informática externo. a prática da logística empresarial exige pessoas especialmente preparadas para atuar não só no nível operacional. Ela é um dos maiores desafios das organizações nos próximos anos. ou seja.

Organização Visão de Futuro Banco de "Ser o banco líder varejo em performanceconfiável. tecnologia avançada e equipes capacitadas. através de investimentos maciços em equipamentos. comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes” Indústria de "Ser reconhecida como empresa de alimentos classe mundial na indústria de alimentos processados para consumo final.o território nacional. especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação” Empresa de "Tornar-se operador logístico em todo serviços de ar. através de investimentos maciços em equipamentos. orçamento de capital e gestão de caixa da organização. buscando excelência nos armazenagem serviços e satisfação dos clientes. Organização Visão de Futuro Empresa de "Tornar-se operador logístico em todo o serviços de território nacional. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira” Indústria de "Ser a empresa de melhor rentabilidade equipamentos e e estar entre as cinco maiores do setor. componentes com destaque no domínio de de teleco. fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. pode-se atingir o equilíbrio econômico-financeiro necessário à gestão estratégica competitiva focando tanto a implementação das demais estratégias quanto o cumprimento dos objetivos da organização. O quadro 14 apresenta alguns exemplos de estratégias financeiras. tecnologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários” Indústria de "Ser uma empresa com cosméticos alta performanceem operações e logística. Assim. destacandose pelo uso agressivo do marketing. tecnologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários” Indústria de "Ser uma empresa com alta performance em Estratégias · Transformar-se sociedade anônima em · Lançar debêntures no . buscando mazenagem excelência nos serviços e satisfação dos clientes.tecnologias avançadas e municação comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes” Quadro 13 – Estratégias de Logística Fonte: LOBATO et al (2006) Estratégias · Implantação de portal de eprocurement · Implantação de um centro de distribuição · Implantação da multimodalidade de transportes · Reorientação do fluxo de produção (de “empurrado”para “puxado”) · Alteração da política de produção (de “estoque”para “contrapedido”) Estratégias Financeiras As estratégias financeiras têm como objetivo garantir a otimização das decisões relacionadas a estrutura de capital.

2006). demonstradas na figura a seguir: Figura 8 – Balanced Scorecard Vejamos então.operações e logística. consideradas como verdadeiros atores da implementação. fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. visando a aprendizagem e o crescimento organizacionais. em 1992. O BSC é um sistema de integração da gestão estratégica de curto. Complementa as demais ferramentas existentes e assegura a implantação da estratégia. com e componen. permitindo a correção dos rumos (LOBATO et al. As medidas adotadas pelo BSC derivam da visão de futuro. sistemas e procedimentos. Robert Kaplan e David Norton. O BSC trabalha em cima de quatro perspectivas.çadas e comprometimento com a qualidade municação total e a satisfação dos clientes” Indústria “Ser líder nacional na fabricação de metalúrgica mangueiras para o setor automotivo mangueiras para ar-condicionado e direção hidráulica” Quadro 14 – Estratégias Financeiras Fonte: LOBATO et al (2006) cosméticos mercado internacional · Desenvolver hedges para compromissos futuros em moeda estrangeira · Contratar banco para reestruturação da dívida A implementação das estratégias depende de dois fatores: o emprego da ferramenta adequada e a receptividade por parte das pessoas da organização. Balanced Scorecard (BSC) O BSC é uma ferramenta para implementação e controle das estratégias desenvolvidas pelos professores da Harvard Business School. A metodologia do balanced scorecard propicia um controle estratégico para esse processo. esclarecendo como devem ser aperfeiçoadas as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal. Essa ferramenta permite que os executivos avaliem suas unidades de negócio de forma que possam observar até que ponto elas são capazes de gerar valor para seus clientes atuais e/ou futuros. A harmonia é fundamental para a integração e a melhoria contínua do processo de gestão estratégica competitiva. como veremos a seguir. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira” Indústria de "Ser a empresa de melhor rentabilidade e equipamentos estar entre as cinco maiores do setor. cada uma delas: . da missão e da estratégia da organização. visando melhorar o desempenho futuro.destaque no domínio de tecnologias avantes de teleco. médio e longo prazos.

como apontado em Aprendizagem e Crescimento. sejam eles internos ou externos. a preocupação deve girar em torno de satisfazer às necessidades de seus clientes. consumidores) . essencialmente. Os objetivos podem ser de longo. tanto internamente quanto externamente e nos diversos níveis. Os objetivos a médio prazo derivam do desdobramento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor abrangência e prazos intermediários. ao adicionar as três outras perspectivas.como o próprio nome sugere. correspondem à decomposição dos objetivos de médio prazo em atividades a serem cumpridas num breve espaço de tempo. departamentais e da organização como um todo. de acordo com a análise ambiental realizada. Note que as pessoas da organização podem estar incluídas. · Ajuda a formular a estratégia de uma forma mais ativa e dinâmica. Todavia. Encerrada a etapa de análise do contexto de negócios da organização. mas também aqueles já identificados para os próximos cinco ou 10 anos.perspectiva tradicional e bastante objetiva que visa medir e avaliar resultados sob o ângulo. Os objetivos a curto prazo.este item parece um tanto quanto óbvio e repetitivo. 2006) · Vantagem proporcionada pelos seus indicadores de desempenho. o equilíbrio dos impulsionadores de valor para o desempenho superior a curto e longo prazo. O objetivo a longo prazo é o de maior abrangência. A discussão agora será centrada no contexto da Gestão Estratégica Competitiva com Lobato et al (2006). também denominado objetivo geral. esta perspectiva refere-se quase integralmente às atividades-fins da organização. Logo.em todos os níveis da organização. o que pode vir a ser um excepcional diferencial frente à concorrência. tornando por base não só os desafios atuais. formada por pessoas. Essa quantificação é um atributo importante na definição do objetivo. clientes internos. onde estas são peças chaves para seu sucesso. processos internos e aprendizado e crescimento . o BSC indica. referimo-nos não às pessoas da organização enquanto colaboradores. consumidores. Lobato et al (2006) explica que o BSC complementa os indicadores financeiros com indicadores operacionais. Financeira . · Ajuda a apontar o diferencial competitivo. Motivos para aplicar O BSC (ARAÚJO. 2004) na empresa. Os objetivos quantitativos são quase sempre vinculados a fatores passíveis de quantificação. os objetivos são resultados quantitativos e qualitativos a serem alcançados num determinado prazo. elas serão vistas como consumidores. ou seja. . Processos (críticos) Internos .Aprendizagem e Crescimento . não é difícil concluir que esta perspectiva é fundamental para a sobrevivência em longo prazo da organização.neste item trabalha-se toda a parte referente aos recursos humanos necessários para a procura da excelência na organização. mas. Como anteriormente relatado. Além do mais. deve-se partir para a definição dos objetivos. Os objetivos qualitativos geralmente estão vinculados a fatores subjetivos e de difícil quantificação e mensuração. financeiro. configurando os do desempenho futuro . do ponto de vista financeiro. fica claro que a sua melhoria "no presente é um indicador chave do sucesso financeiro no futuro". mas aos clientes. Além de mostrar o desempenho a curto prazo. pois só assim é possível estabelecer parâmetros mensuráveis para a sua avaliação em termos físicos e financeiros. ela "forma a base de melhoria da qualidade e da inovação" (SANTINI JR. Pessoas (clientes. · Possibilita o alinhamento dos objetivos pessoais. Por exemplo. também designados como metas. ou melhor. · Obtém feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la. Os objetivos podem ser expressos ainda quantitativa e qualitativamente. E em se tratando de empresa. · Fornece meio e modos para gozar das oportunidades do ambiente.clientes externos. aos procedimentos essenciais ou processos críticos internos para a sua sobrevivência. no cotidiano operacional da organização. neste caso. aumentar de 5 para 7% a participação de mercado de um determinado produto ou aumentar em 8% o retorno atual sobre investimentos no prazo de um ano.. Objetivos Organizacionais Os objetivos organizacionais já foram abordados na Unidade 5. médio e curto prazo. Desta forma.

2010) para estabelecer a prioridade de fatores. melhorar a qualidade do serviço ou identificar o apelo que tem a marca para os clientes. cumpre estabelecer critérios para selecionar as atividades a serem implementadas. urgência e tendência). assumindo os demais colaboradores uma atitude passiva. A definição dos objetivos pode ser feita: de cima para baixo (top-down). e de baixo para cima (bottom-up). pode ser adaptada para priorizar os objetivos. ou seja. formulam-se perguntas-chave que estão relacionadas a uma escala de pontos. formulam-se as palavras chaves relacionadas a seguir: Escala Com relação ao cumprimento do objetivo Se não fizer nada. buscando comprometimento e senso de propriedade (ownership) por parte de todos. Uma vez definidos os objetivos.Por exemplo. como se vê no quadro a seguir. a situação vai melhorar? 5 4 3 2 Escala 5 4 3 2 1 . A ferramenta GUT (gravidade. quando os colaboradores têm participação mais ativa. pela alta administração. Para mensurar a variável gravidade. utilizada por Kepner e Tregoe (apud OLIVEIRA. a situação vai piorar? ar uma ação urgente? Se não fizer nada. Para atingir o objetivo Tenho que tomar uma ação bastante urgente? Tenho que tomar uma ação urgente? Tenho que tomar uma ação relativamente urgente? Posso aguardar? Não há pressa? Quadro 16 – Perguntas-chave para medir a urgência Fonte: LOBATO et al (2006) Para medir a variável tendência. Na gestão estratégica competitiva atua-se nos dois fluxos simultaneamente. a situação vai permanecer? Se não fizer nada. a situação vai piorar muito? Se não fizer nada. formulam-se as perguntas-chave do quadro adiante. Caso não se alcance o objetivo O dano é extremamente importante? O dano é muito importante? O dano é importante? O dano é relativamente importante? Escala 5 4 3 2 O dano é pouco importante? 1 Quadro 15 – Perguntas-chave para medir a gravidade Fonte: LOBATO et al (2006) Para mensurar a variável urgência.

Após priorizar os objetivos. Por exemplo. faz-se necessário o desenvolvimento do plano de ação. Planos de Ação Tendo sido definidos os objetivos organizacionais. Uma vez definidos os objetivos e as metas. existem várias definições para meta. conquistar 5% do mercado no semestre seguinte.treinar 80% dos colaboradores na área de qualidade de serviços em até oito meses. Segundo Lobato et al (2006). como se pode ver na figura a seguir. bem como os responsáveis por sua implementação. expresso pelo símbolo π. urgência e tendência dentro da escala de 1 a 5. a meta 2. e a meta 3. Na tabela temos um exemplo de aplicação dessa ferramenta. administrativos e pedagógicos.Se não fizer nada. enquanto O1 é o objetivo intermediário (π igual a 80 pontos) e O3 o objeti vo de menor prioridade (π igual a 36 pontos).2 Prazo Início Responsável Término Recursos ($) . pode-se concluir que o objetivo O2 é o de maior prioridade. conquistar 5% do mercado no segundo semestre. a ferramenta GUT possibilita o alinhamento de percepções ao processo de gestão estratégica competitiva. ou em metas. supondo que o objetivo de uma determinada organização é conquistar 15% do mercado no prazo de 18 meses. visando um equilíbrio entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo. Uma vez definidos os valores das variáveis gravidade. que podem ser globais ou específicas. As estratégias globais dizem respeito às orientações no nível macro para a organização alinhar as suas ações. · O3 . a elaboração do plano de ação envolve aspectos técnicos. cumpre transformá-los em desafios intermediários a curto prazo.1 E1. Assim. Tal plano consiste num conjunto de objetivos gerais. enquanto as estratégias específicas se referem a cada objetivo definido. pois multiplicando os valores de gravidade. Exemplo da ferramenta GUT Objetivos Gravidade Urgência Tendência TT O1 4 5 4 80 O2 5 5 5 125 O3 3 4 3 36 Tabela 1– Ferramenta GUT Fonte: LOBATO et al (2006) Nesse caso. Na sua elaboração utilizam-se formulários nos quais se definem os prazos e recursos para essas estratégias. que por sua vez se desdobram em estratégias específicas. · O2 . considerando a análise dos seguintes objetivos de uma determinada organização: · O1 . estabelecidos em função da missão.aumentar em 30 % a parcela de mercado num prazo de 13 meses. aqui entendida como etapa intermediária de um objetivo geral a se cumprir a curto prazo. a situação vai melhorar muito? 1 Quadro 17 – Perguntas-chave para medir a tendência Fonte: LOBATO et al (2006) Qual a utilidade dessas escalas de pontos? Mediante o consenso das perguntas-chave. multiplicam-se esses valores para obter o grau de prioridade. Objetivo O1 Estratégia E1. Na realidade. urgência e tendência obtêm-se π igual a 125 pontos. Esse conjunto de medidas pode ser organizado num plano de ação. a meta 1 seria conquistar 5% do mercado no primeiro semestre.obter 22% de rentabilidade sobre o patrimônio líquido nos próximos 12 meses. passa-se à definição das estratégias.

Para uma rápida identificação dos elementos necessários à sua implementação. visando ao aprimoramento contínuo de processos. · How much . · Who . · Estabelecer com clareza os novos padrões através de documentação que sirva de base para avaliações confiáveis. · How . · Monitorar os resultados.o que será feito? Define os objetivos. .quem fará o quê? Determina os responsáveis pelo planejamento. Figura 9 – Plano de Ação: Diagrama de Árvore Fonte: LOBATO et al (2006) A execução do plano de ação requer não só o comprometimento da alta administração. Seus objetivos são: · Conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou de uma determinada tarefa.onde será feito o quê? Determina o local ou espaço físico para a realização dos diversos objetivos propostos. · Where .1 E2. Propõem mudanças na gerência ou na própria organização. · Identificar a adequação de equipamentos e materiais e do ambiente de trabalho. produtos e serviços. · Definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos envolvidos no processo. avaliação e realização dos objetivos.2 Quadro 17 – Formulário de Plano de Ação Fonte: LOBATO et al (2006) O plano de ação serve para orientar as decisões e acompanhar o desenvolvimento da gestão estratégica competitiva. o plano de ação pode estruturar-se através da ferramenta 5W2H. · When . e à avaliação constante dos resultados a serem alcançados na gestão estratégica competitiva.O2 E2. ao estabelecimento de indicadores. bem como novos desafios e procedimentos.quando será feito o quê? Estabelece os prazos para planejamento. avaliação e realização dos objetivos. mas também a participação de todos os colaboradores. · Why . 2006): · What . como mostra a figura adiante. à definição de estratégias e metas.quanto custará o quê? Determina os custos para a realização dos objetivos O plano de ação utilizando a ferramenta 5W2H pode ser representado em forma de diagrama de árvore.por que será feito o quê? Mostra a necessidade e a importância de se cumprir cada objetivo.como será feito o quê? Define os meios para avaliação e realização dos objetivos. O plano de ação descreve como pôr em prática o planejamento estratégico. que significa (LOBATO et al.