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ADMINISTRACION POR CALIDAD TOTAL La administración por calidad total se pueden definir como la administración de toda organización de modo

que sobresalga en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes para el cliente principalmente, tiene dos objetivos operacionales fundamentales 1.- diseño cuidadoso del producto o servicio 2.-garantizar que los sistemas de la organización pueden producir

consistentemente el diseño stos dos objetivos solo se logran si toda la organización est! orientada a los mismos de a"# el t$rmino de administración por calidad total .en la d$cada de 1%&', el qm. se tornó en una preocupación nacional en estados unidos principalmente en respuesta a la superioridad japonesa en la calidad de fabricación automotriz y otros bienes perdurables de estos equipos de (apón y estados unidos como equipos de aire

acondicionado para "abitaciones .un estudio ampliamente citado de fabricantes demostró que los productos era tal la desventaja de estadounidenses de mejor calidad ten#an tasas de defectos promedio superiores a los de los fabricantes japoneses m!s deficientes la industria . ESPECIFICACION Y COSTOS DE LA CALIDAD )ara cualquier programa de calidad es fundamental la determinación de las especificaciones y costos de la calidad para lograr *o no+ dic"as especificaciones. , -.//0LL0 , L.- -) 12321.1204 - , L. 1.L2,., Las especificaciones de la calidad de un producto o servicio se derivan de las decisiones y acciones tomadas en relación con la calidad de su diseño y conformidad a ese diseño. Calidad del diseño se refiere al valor in"erente del producto en el mercado y, por consiguiente, es una decisión estrat$gica para la calidad en estados unidos en la prioridad nacional fue mejorar la calidad de toda

empresa. Las dimensiones de calidad se presentan en la ilustración %.2.

stas

dimensiones se refieren a las caracter#sticas del producto o servicio relacionadas directamente con los aspectos de diseño. 5na empresa diseña un producto o servicio para atender la necesidad de un mercado en particular. 5na empresa diseña un producto o servicio con ciertas caracter#sticas de desempeño basadas en lo que espera el mercado de intención. Los materiales y los atributos de los procesos de manufactura pueden influir en gran medida en la confiabilidad y durabilidad de un producto. n este caso, la compañ#a intenta diseñar un producto o servicio que pueda fabricarse o venderse a un costo razonable. La capacidad de servicio de producto puede tener un fuerte impacto en el costo de producción o servicio al cliente una vez realizada la compra inicial. ,e igual forma, a la compañ#a le puede afectar la garant#a y el costo de reparación. La est$tica puede influir en gran medida sobre el deseo de adquirir un producto o servicio, en particular en productos al consumidor. specialmente cuando est! implicado un nombre de marca, el diseño con frecuencia representa la siguiente generación de un flujo constante de productos o servicios. )or ejemplo, la consistencia en el desempeño relativo del producto en comparación con la tecnolog#a de punta puede ser una gran influencia en la forma de percibir la calidad del producto. Lo anterior puede ser muy importante para el $6ito a largo plazo del producto o servicio. Conformidad con la calidad se refiere al grado al que se cumplen las especificaciones del producto o servicio. Las actividades implicadas en lograr la conformidad son de naturaleza t!ctica y diaria. ,ebe "aber evidencia de que un producto o servicio puede tener una alta calidad de diseño pero una baja conformidad con la calidad y viceversa. Calidad en el origen con frecuencia se analiza en le conte6to de la conformidad con la calidad .Lo anterior significa que la persona que "ace el trabajo tiene la responsabilidad de ver que se cumplen las especificaciones. -i est! implicado un producto, normalmente es responsabilidad de la gerencia de manufactura lograr las especificaciones de calidad7 en el caso de una empresa de servicios, las

9anto la calidad del diseño y la conformidad con la calidad deben ofrecer productos que cumplan con los objetivos del cliente de esos productos. 1on frecuencia se emplea el termino idoneidad de uso del producto y pretende identificar las dimensiones del producto *o servicio+ que el cliente quiere *es decir.esempeño anterior y reputación .til. caracter#sticas secundarias 1ongruencia del desempeño con el tiempo. sensación.8 se presentan dos ejemplos de las dimensiones de la calidad. la voz del cliente+ y generar un programa de control de calidad que garantice el cumplimiento de dic"as dimensiones. etc.+ . vida .responsabilidad por lo general es de la gerencia de operaciones de la sucursal. vista. 3acilidad de reparación 1aracter#sticas sensoriales *sonido. 5no de ellos es una impresora l!ser que cumple con los est!ndares de p!ginas por minuto y densidad de impresión. el segundo es la transacción de una cuenta de c"eques en un banco. campanas y silbatos adicionales.etalles. probabilidad de falla. Las dimensiones de la calidad del diseño Dimensi n . n la ilustración %.esempeño 1aracter#sticas 1onfiabilidad:durabilidad 1apacidad del servicio st$tica 1alidad percibida Significado 1aracter#sticas principales del producto o servicio .

mabilidad del cajero /espaldo por lideres de la comunidad 4. 54 .iseño modular .jemplos de dimensiones de la calidad < . los an!lisis de .- COSTOS DE LA CALIDAD .2< 4-2?4 ( <)L0 .ensidad de impresión 1aracter#sticas <.ltiples bandejas de papel 1onfiabilidad: durabilidad 1apacidad de color 9iempo promedio entre fallas 9iempo estimado de obsolescencia Bida esperada de principales componentes cuentas 1apacidad de variación en el tiempo para procesar las solicitudes 2r conforme a las tendencias de la industria 1apacidad de .un cuando pocos pueden discrepar sobre la noción de prevención./B2120@ 15 49.410 9iempo para procesar las solicitudes del cliente )ago autom!tico de . )/0.5190@ 2<)/ -0/. (osep" (uran identifica este aspecto en su Quality Control Handbook *<anual de control de calidad+ que escribió en 1%=1.2. LA.. D. la gerencia a menudo necesita cifras sólidas para determinar el costo de las actividades de prevención.mabilidad del distribuidor 2dentificación del nombre de marca 1alificación en Consumer Reports .esempeño )!ginas por minuto .isponibilidad servicio autorizados de centros de servicio 2nformes en l#nea 3acilidad para obtener información actualizada . . >oy en d#a.specto de la recepción del banco .isposición del botón de control stilo de la caja 1alidad percibida .mero de copias por cartuc"o de impresión st$tica ./ ( <)L0 1> C5 4 . .

=E 2. rediseñar el producto o sistema y comprar equipo nuevo o realzar modificaciones. . 6isten muc"as definiciones e interpretaciones del t$rmino costo de la calidad. poner en practica la medida correctiva para eliminar la causa. )"ilip 1rosby establece que el costo correcto de un programa de gestión de calidad bien dirigido debe ser inferior a 2. 5na definición menos estricta sólo considera los costos que son la diferencia entre lo que espera de un desempeño e6celente y los costos actuales. Cos!os de e$aluaci n% Los costos de la inspección. pruebas y dem!s tareas que garantizan que el producto o proceso sea aceptable. garant#as y otros elementos relacionados con la calidad. La filosof#a de . Heneralmente. . desperdicio. capacitar al personal. significa todos los costos atribuibles a la producción de calidad que no es 1''E perfecta. pruebas. los costos de la calidad se clasifican en cuatro tipos@ 1. el costo del retrabado. es decir. servicio repetido.eming. 2. FCu$ tan importante es el costo de la calidadG -e "a estimado entre l1= y 2'E de cada dólar de venta. inspecciones.esde el punto de vista purista. 2+ la prevención es m!s barata y 8+ se puede medir el desempeño. 9res suposiciones b!sicas justifican un an!lisis de los costos de la calidad@1+ las fallas son provocadas. Cos!os de &re$enci n% La suma de todos los costos para prevenir defectos como los costos de identificar la causa del defecto.cos!os de la calidad "CC# son comunes en la industria y constituyen una de las principales funciones del departamento de control de calidad.

eming en la industria japonesa fue tan importante que la 5nión de 1ient#ficos e 2ngenieros (aponeses estableció el premio .eming *1%''-1%%8+. el resto. la 0rden /eal de 9esoro -agrado. 2mpartió cursos de control de calidad como parte del esfuerzo de defensa de stados 5nidos.4ing.unque .urante la segunda guerra mundial. . Los directivos japoneses adoptaron estas ideas. cuando la 4D1 transmitió un programa llamado K-i . La influencia de . .eming .eming recibió un doctorado en f#sica y tuvo una formación importante en estad#stica. . .eming viv#a en Ias"ington. como dicen. dJards . .eming recibió una invitación por parte de (apón para que ayudara al pa#s a realizar un censo.pplication )rize en 1%=1. Los japoneses "ab#an escuc"ado sobre sus teor#as y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses durante la guerra. su filosof#a trascendió la estad#stica. de modo que gran parte de su filosof#a tiene sus ra#ces en estas ciencias. .. pesar de numerosos esfuerzos. pero se dio cuenta de que enseñar estad#stica solo a los ingenieros y trabajadores de las f!bricas nunca solucionar#a los problemas fundamentales de la calidad que era necesario resolver en la manufactura. para reconocer a las empresas que mostraban un alto nivel de logro en las pr!cticas de calidad.eming tambi$n recibió del emperador el m!s alto "onor en (apón. era pr!cticamente desconocido en stados 5nidos "asta 1%&'. l e6 presidente de 4 1 lectrónica dijo en una ocasión@ K4o pasa un d#a sin que piense en lo que el doctor .eming significo para nosotros.1. .n individuo "a tenido m!s influencia en la administración de la calidad que el doctor I. pronto empezó a enseñarles control de calidad estad#stico. se ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos de alto nivel en stados 5nidos.eming estad#sticamente. las asociaciones entre clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de productos.L .eming "ablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta dirección. es "istoria. . 1omo consecuencia. -in embargo. 9rabajo en Iestern reconoció la importancia de considerar los procesos lectric en los administrativos inicios del control de calidad estad#stico en las d$cadas de 1%2' y 1%8'. )oco despu$s de la segunda guerra mundial.

. . mpresas como 3ord.iciembre de 1%%8. .eming nunca definió ni describió la calidad de manera precisa. en forma radical. Luego. 3undamentos de la filosof#a de . a su vez. su nombre se mencionaba con frecuencia entre los ejecutivos corporativos estadounidenses. manufactura o prestación del servicio.eming trabajo con pasión "asta su muerte en . por ejemplo. )oco despu$s.ltimo libro. la variación es la principal culpable de la mala calidad. sabiendo que ten#a poco tiempo para lograr que su pa#s natal fuera diferente.eming recurrió a un ciclo permanente que consta de@ diseño del producto o servicio. 1uando se le pregunto cómo le gustar#a que lo recordaran. las inconsistencias en el comportamiento "umano en los servicios frustran a los clientes y afectan la reputación en las empresas. . .eming en (apón y su trabajo m!s reciente con 4as"ua 1orporation. )ara su sorpresa. . n los ensambles mec!nicos.(apón pudo. afirmo@ K5n producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado sustentableL. .eming no diseño un Kprograma de mejora de la calidadL para ellas7 su meta era cambiar sus perspectivas en la administración.eming contesto.s de la administración ' . diferencia de otros consultores y gur. K s probable que ni siquiera me recuerdenL.firmo que una calidad m!s alta lleva a una mejor productividad que. seguido por estudios de mercado y luego rediseño y mejora. n su .eming e6puso la reacción en cadena que se describe a continuación@ <ejor calidad stados .eming. )ara lograr una reducción en la variación.F)or qu$ nosotros noG l documental destacó las contribuciones de . da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo. las variaciones en las especificaciones de las dimensiones de las partes dan lugar a un desempeño inconsistente y desgaste y fallas prematuras. . despu$s de una larga pausa. .eming. . a la edad de %8 años. pruebas y ventas.e manera similar.esde el punto de vista de . a menudo. agrego@ KDueno. quiz!sOcomo a una persona que paso su vida tratando de evitar que 5nidos cometiera un suicidioL. H< M )rocter N Hamble lo invitaron a trabajar con ellas para mejorar la calidad.

a un mejor uso del tiempo y el material La filosof#a de . La administración debe demostrar en forma constante su compromiso con esta declaración. puesto que el mismo siguió aprendiendo. desde los altos ejecutivos "asta las bases de la empresa. Los () &un!os de Deming* 1. errores y demoras./educción de costos gracias a una disminución de reproceso. liminar el temor. 1rear el ambiente adecuado para la innovación.nicamente en el precio. resumió las bases subyacentes en lo que llamo Kun sistema de profundos conocimientosL. 2. -in embargo casi al final de su vida. Q. <ejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y permanente. 1rear y dar a conocer a todos los empleados una declaración de los objetivos y propósitos de la empresa. 2nstituir la capacitación y el entrenamiento. . . as# como. 9erminar con la pr!ctica de premiar los negocios bas!ndose . para la mejora de los procesos y reducción de los costos. l entendimiento de los elementos de este KsistemaL ofrece las perspectivas cr#ticas necesarias para diseñar pr!cticas administrativas eficaces y tomar decisiones en el complejo ambiente de negocios de "oy en d#a. . ntender el propósito de la inspección. enseño sus K1P puntosL los cuales provocaron cierta confusión y malos entendidos entre los empresarios.prender e instituir el liderazgo. n sus primeros trabajos en stados 5nidos. R. P.eming no e6plico con claridad sus razones.prender la nueva filosof#a. 8. =. 1rear confianza. porque .eming sufrió muc"os cambios. &.

)ara buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo. aprende a liminar la administración por objetivos y en vez liminar las e6"ortaciones instituir m$todos para mejora. buscar nuevas tecnolog#as mejores a las que se est!n usando a"ora. <ejora de la )roductividad 1aptación de mercado con mayor calidad y menor precio )ermanencia en el negocio 1recimiento de m!s empleos cada vez 1'. *ver >erramientas de )lanificación+. . 12. . 1P. . Heneralmente conviene "acer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. 2. 18.eming Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes@ 1. 11. escuc"ar las opiniones de los trabajadores. grupos y !reas de personal. etc. liminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de su trabajo. Planificar -e buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar.%. 0ptimizar los procesos en busca del logro de los objetivos y propósitos de la empresa mediante el esfuerzo de equipos. 1iclo de . +acer -e realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.+ liminar las cuotas num$ricas para la producción. D+ de ella aprender las capacidades de los procesos y como mejorarlos. en cambio. 3omentar la educación y el auto mejora en cada persona. *instigaciones+ en la fuerza laboral.prender acciones para lograr la transformación.

eming acerca de que las empresas estadounidenses enfrentaban una crisis importante en la calidad. . 1olaboró con la Iestern lectric en la d$cada de 1%2'. una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de "aber sido implantada la mejora. (uran enseñó los principios de calidad a los japoneses en la d$cada de 1%=' y fue una fuerza importante en su reorganización para la calidad. popular. se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. edición y publicación del Cuelite 1ontrol >andbooS.ltimo. La filosof#a de (uran (osep" (uran *1%'P+ nació en /umania y llegó a stados 5nidos en 1%12. .erificar 5na vez implantada la mejora. 5na vez terminado el paso P. se "a revisado varias veces y sigue siendo un libro de consulta muy .eming. 9rabajó durante muc"o tiempo en empresas como ingeniero industrial y.mbos cre#an que la solución a esta crisis depend#a de una nueva manera de pensar respecto de la calidad que inclu#a todos los niveles de la ste libro.8% Con!rolar o . en la $poca en que fue pionera del desarrollo de los m$todos estad#sticos para la calidad. -i la mejora no cumple las e6pectativas iniciales "abr! que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. debido a los enormes costos de la mala calidad y la p$rdida de ventas frente a la competencia del e6tranjero. y si no lo son "abr! que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desec"arla. (uran tambi$n se unió a la conclusión de . en 1%=1. realizó la mayor#a de los trabajos de redacción.ctuar )or . se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar. uno de los manuales de calidad m!s completos jam!s escritos.l igual que . . -i los resultados son satisfactorios se implantar! la mejora de forma definitiva. P.

eliminando as# los defectos. . )or tanto. a diferencia de . sus programas fueron diseñados para adaptarse a la planeación estrat$gica actual de negocios de la empresa con un riesgo de rec"azo m#nimo . as# como los servicios que se les dan. sino que buscaba mejorar la calidad trabajando dentro del sistema con el que los directivos estaban familiarizados.+ (uran afirmaba que los directores "ablaban el lenguaje del dinero7 los trabajadores el lenguaje de las cosas. fabrican y entregan. )or tanto. n el nivel operativo.eming cre#a que la estad#stica deb#a ser el lenguaje com.jerarqu#a administrativa. apoyado en gran medida por las "erramientas de estad#stica para el an!lisis. contribuyen a la adaptación al uso. lo que evita la insatisfacción del clienteL. .firmaba que los empleados en los distintos niveles de la organización "ablaban un idioma propio. la calidad se relaciona con K*1+ el desempeño del producto que da como resultado la satisfacción del cliente7 *2+ productos libres de las deficiencias. su filosof#a se adapta muy bien a los sistemas administrativos e6istentes. )or tanto.squeda de la calidad se considera en dos niveles@ 1+ La misión de la empresa como un todo es lograr una alta calidad en el diseño . (uran no propuso un cambio cultural importante en la organización. Las normas en que los productos y servicios se diseñan.eming. para captar la atención de los directores.e a"# que (uran se inclinara por el uso de la contabilidad de costos de calidad y el an!lisis para centrar la atención en los problemas de calidad.n. La definición que dio (uran de la calidad sugiere que se debe considerar desde una perspectiva interna y e6terna7 es decir. *)or su parte. la b. )or consiguiente. los problemas de la calidad se deben e6presar en el idioma que ellos entienden@ dinero. (uran se enfocó en aumentar la conformidad con las especificaciones. -in embargo. y la gerencia media debe "ablar ambos idiomas y traducir de dinero a cosas. La alta dirección en particular requiere de capacitación y e6periencia en la administración para la calidad.

llamados la trilog#a de calidad@ 1+ )laneación de la calidad 2+ 1ontrol de la calidad 8+ <ejora de la calidad. proceso de alcanzar altos niveles de desempeño n la $poca en que propuso esta estructura. planeación para la manufactura. .eming en la identificación y la reducción de las fuentes de variación. (uran manejó una espiral sin fin de actividades que incluye investigación de mercado. desarrollo de productos. compara los resultados con los planes anteriores y combina los planes con otros objetivos estrat$gicos corporativos. pocas empresas participaban en actividades de planeación o mejora. .L igual que . establece las prioridades. (uran quer#a que los empleados supieran quien utiliza sus productos. se debe diseñar el proceso que da ligar al producto a fin de satisfacer las necesidades de los clientes y cumplir con las metas de calidad bajo las condiciones actuales de operación. pruebas y ventas. )or tanto.La interdependencia de estas funciones destaca la necesidad de una administración de calidad competente en toda la empresa.espu$s. ya sea que el cliente este en el siguiente departamento o en otra organización. n forma paralela a la insistencia de . seguidas por la retroalimentación del cliente .eming. inspección.2+ La misión de cada departamento de la empresa es lograr una alta calidad mediante la conformidad. compras. control del proceso de producción. Las recomendaciones de (uran se concentran en tres procesos de calidad principales. La planeación estrat$gica para la calidad *similar al proceso de la planeación financiera de la empresa+ determina las metas a corto y largo plazo. diseño. se establecen metas de calidad orientadas al cumplimiento de las necesidades de los clientes y proveedores por igual a un costo combinado m#nimo. Los directores deben desempeñar un papel activo y entusiasta en el proceso de administración de la calidad. (uran afirmó que el control de calidad incluye la .s#. .

(uran especificó un programa detallado para mejorar la calidad. l enfoque "acia el compromiso de la alta dirección. organizar el apoyo a los proyectos.ssociates en 1%R% para desarrollar y ofrecer programas de entrenamiento y capacitación.eming. . establecer las normas de desempeño. La esencia de la filosof#a de la calidad de 1rosby se resume en lo que el llama los K. l enfoque de (uran se refleja en las practicas de gran variedad de organizaciones en la actualidad. Los absolutos de la l temor puede sacar lo .ic"o programa comprende las pruebas de que la mejora es necesaria.2''1+ fue vicepresidente corporativo de calidad de 2nternational 9elep"one and 9elegrap" *299+ durante 1P años.eming estaba equivocado al decir a los administradores que eliminaran el temor. <uc"os aspectos de las filosof#as de . probar que los remedios son eficaces en las condiciones operativas actuales y ofrecer el control para conservar las mejoras .eming y (uran son semejantes. 1uando salió de 299. el uso de t$cnicas de control de la calidad y la importancia de la capacitación son fundamentales para ambas filosof#as. vendió alrededor de un millón de copias y fue el responsable de que los altos directivos de las corporaciones estadounidenses prestaran atención a la calidad. 9ambi$n es autor de varios libros famosos. la necesidad de mejora. despu$s de abrirse camino desde el puesto de director de l#neas. diagnosticar las causas.determinación de que se va a controlar. estableció la empresa )"ilip 1rosby . -eg. estas no concuerdan en todos los puntos. )or ejemplo. interpretar la diferencia entre el desempeño real y las normas y emprender una acción en cuanto a la diferencia. -u primer libro. identificar los proyectos espec#ficos para la mejora.bsolutos de la administración de la calidadL y los K lementos fundamentales de la mejoraL. 1rosby *1%2Q. (uran cre#a que . KCuality is freeL*La calidad no cuesta+.n (uran@ K mejor de las personasL La 3ilosof#a de 1rosby )"ilip D. -in embargo. a diferencia de . el establecimiento de las unidades de medición para evaluar la información de manera objetiva. -in embargo. medir el desempeño real.

)or tanto. una empresa puede e6perimentar problemas de contabilidad. l establecimiento de los requisitos es responsabilidad de la administración. no elegancia. T 4o e6isten los llamados problemas de calidad. problemas de atención al publico. Los problemas de calidad se convierten en problemas de no conformidad. T La econom#a de la calidad e6iste. n otras palabras.nica medida de desempeño es el costo de la calidad. una vez que se especifican los requisitos. La falta de no conformidad es la ausencia de la calidad. . la calidad se juzga solo con base en si se cumplieron o no. 1rosby se apresura a eliminar el mito de que la calidad sigue la definición trascendente e6puesta en el capitulo 1. que es el gasto derivado de la no conformidad. La calidad no cuesta. Los requisitos act. siempre es m!s barato "acer bien el trabajo desde la primera vez. informar sobre los resultados y guiar el desarrollo de una actividad positiva "acia la mejora de la calidad. T La . Lo que cuesta dinero son todas Las acciones que implican por no "acer bien las cosas desde la primera vez. a fin de que no se interpreten de manera errónea. la calidad se origina en las !reas l departamento de operativas y no en el departamento de calidad y. se deben tomar medidas para determinar su conformidad. es decir. etc. es preciso que la administración defina con claridad estos requisitos y que estos surjan por ausencia al arbitrio del personal operativo.n significado. 1rosby sostiene que. 1rosby señalo que la mayor#a de las empresas . problemas de manufactura. por consiguiente.quellas personas o departamentos que ocasionan los problemas son los mismos que deben identificarlos. s preciso establecer los requisitos en forma clara.administración de calidad incluyen los siguientes puntos T 1alidad significa conformidad con los requisitos. la responsabilidad de esos problemas recae en esas !reas.an como dispositivos de la comunicación y son f$rreos7 una vez establecidos. problemas de diseño. calidad debe medir la conformidad. )or tanto. en una variación en los resultados. 1rosby apoya la premisa de que la Keconom#a de la calidadL no tiene ning.

sin l lema de cero defectos *1. pero estar#a bien pasar con una 1. -i lo "ici$ramos.= E de las ventas. 5na empresa con un programa de administración de la calidad bien manejado puede lograr un costo de la calidad menor a 2. 4o nos molesta cometer algunos errores en nuestro trabajoO errar es "umano.invierten en costos de calidad de 1= a 2'E de las ventas brutas. <uc"os piensan que se trata de un programa de motivación7 pero se describe como sigue@ K1ero defectos es una norma de desempeño.til para atraer la atención de la administración "acia los problemas. escuela. sobre todo en las categor#as de prevención y evaluación. 9enemos una doble norma. una para nosotros mismos y otra para nuestro trabajo. no solo lo acepta. 9odos tenemos nuestras normas en los negocios o en la vida acad$mica7 nuestro limite a partir del cual los errores nos molestan. 1rosby pensaba que el concepto de cero defectos se "a interpretado en forma incorrecta y "a sido objeto de rec"azo. en la s la norma de los artesanos. sto significa concentrarse en evitar los defectos m!s . sino que lo anticipa. no conservamos estas normas cuando se trata de nuestra vida personal. para seleccionar las oportunidades de emprender una acción correctiva y registrar la mejora de la calidad a trav$s del tiempo. l programa de 1rosby requiere medir y "acer del conocimiento de todos el costo de una mala calidad. s bueno obtener una .nica norma de desempeño es Kcero defectosL. deber#amos esperar que nos dieran menos dinero al cambiar el c"eque de nomina7 deber#amos esperar que las enfermeras dejaran caer a un porcentaje constante de reci$n nacidosO1omo individuos no toleramos estas cosas. importar la tarea que realicenO que detectarlos y corregirlos. -in embargo. T La .+ es "acer bien las cosas desde la primera vez. Las personas est!n condicionadas a creer que el error es evitable7 por tanto. L información sobre los costos es .

eterminación T ducación T 2mplantación La determinación significa que los directores deben tomar en serio la mejora de la calidad.til e incluso "ipócrita que resulta e6"ortar a un obrero a producir la perfección. desperdicio y reparaciones que aumentan los costos y reducen ls oportunidades individuales. cada miembro del equipo administrativo debe entender el proceso de implantación.eming. (uran y . el enfoque de 1rosby es sobre todo conductual. 1omparaciones de las filosof#as de la calidad. dar#amos un gran paso "acia la eliminación de as perdidas por reprocesos.bsolutos. Los elementos fundamentales para la mejora de 1rosby son@ T . mal diseñados que est!n m!s all! del control de los trabajadores. La primera surge cuando suponemos que un error es evitable.eming señalar#an lo in. /ecalco el uso de procesos administrativos y organizacionales en lugar de t$cnicas estad#sticas para cambiar la cultura corporativa y las actitudes. -i consideramos esta condición con detenimiento y nos prometemos a nosotros mismos "acer un esfuerzo consciente constante por realizar nuestro trabajo bien desde la primera vez. )or .La mayor#a de los errores "umanos se deben a la falta de atención m!s que a la falta de conocimientos. al igual que (uran y a diferencia de . diferencia de (uran y . -in embargo. . 9odos deben entender los .ltimo. su enfoque se adapta a las estructuras e6istentes en una organización.eming. debido a que la mayor#a de las imperfecciones se derivan de sistemas de manufactura. . )or otro lado. que solo se logran a trav$s de la educación.

recalca la necesidad de una mejora continua y sin fin.unque cada una de estas filosof#as puede ser muy eficaz. reconoce la importancia del cliente y las relaciones estrec"as entre la administración y los trabajadores. considera que el compromiso de la alta dirección es una n necesidad absoluta7 demuestra que las pr!cticas de la administración de la calidad a"orran dinero ' establece que la calidad es responsabilidad de la administración y no de los trabajadores. las filosof#as de . 3eigenbaun T Uaoru 2s"iSaJa T Henic"i 9aguc"i 3eigenbaun e 2s"iSaJa recibieron el titulo de <iembros >onorarios de la . La naturaleza individual de las empresas complica la aplicación estricta de una filosof#a espec#fica. una empresa debe entender primero la naturaleza y las diferencias de cada una y luego desarrollar un enfoque "acia la administración de calidad adaptada a su organización. asignación de las responsabilidades. as# como las dificultades con este cambio.B. . 1ada una considera la calidad un imperativo para la competitividad futura en los mercados globales. sistema de indicadores y una descripción de las "erramientas empleadas. pesar de sus importantes diferencias en la implantación de un cambio en la organización. n cualquier enfoque se deben incluir metas y objetivos... una descripción del estilo de administración que se va a utilizar y una estrategia para su implantación O!ros fil sofos de la Calidad% 0tros personajes destacados en el !rea de la calidad incluyen a T . y reconoce la necesidad de cambiar la cultura organizacional. (uran y 1rosby tienen mas semejanzas que diferencias.eming.

fue director internacional de manufactura y control de calidad de Heneral lectric.eming y (osep" (uran. la sociedad solo tenia cuatro miembros "onorarios vivos. que "a contado con la participación activa de la uropean 0rganization for Cuality.-C no da a la ligera el titulo de miembro "onorario. 1omo es obvio. as# como de los ingenieros y los trabajadores de la planta en el proceso. y a"ora tiene el cargo de presidente.merican -ociety for Cuality en 1%&Q. as# como de la . a fin de permitir la producción y el servicio en los niveles m!s económicos posibles que den lugar a la total satisfacción del clienteL. dos de los cuales eran I. sta tarea requiere de la integración del personal de oficina. 3eigenbaun es mejor conocido por acuñar la frase 1ontrol de 1alidad 9otal. ..urante 1' años.% Feigen-aun% La carrera de 3eigenbaun en la calidad empezó "ace mas de P' años. lo largo de los años. . la 5nion of (apanese -cientists and ngineers *(5.blicos y grupos de todo el mundo. la .cademy for Cuality. n 1%Q&. A%. dJards . n esa $poca. 3ue electo presidente fundador del 1onsejo de la 2nternational . fundó Heneral -ystems 1ompany en )ittsfield. que definió como@ KOun sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad. 3eigenbaun "a viajado y dado platicas ante numerosos p. La filosof#a de 3eigenbaun se resume en tres pasos "acia la calidad@ 1+ Liderazgo de calidad@ 5n esfuerzo continuo en la administración se basa en la planeación en lugar de la reacción ante las fallas.merican -ociety for Cuality. La administración debe mantener un enfoque constante y guiar el esfuerzo de calidad.+ . quienes eval. el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad de los diversos grupos en una organización. <assac"usetts.an e implementan en forma continua t$cnicas nuevas para satisfacer a los clientes en el futuro. 2+ 9ecnolog#a de calidad moderna@ l departamento de calidad tradicional no puede resolver de &' a %' E de los problemas de calidad. .

as# como una integración de la calidad en la planeación de negocios indican la importancia d la calidad y proporcionan los medios para incluirla en todos los aspectos de las actividades de la empresa. . que empezó en la d$cada de 1%Q'. . . "asta su muerte en 1%&%.l igual que otros. 2s"iSaJa tambi$n capto la atención de la alta dirección y la convenció de que. Uaoru 2s"iSaJa fue el personaje mas importante en el mundo japon$s de la calidad. para el $6ito total. <uc"as de sus ideas siguen integradas en el pensamiento contempor!neo y se "an convertido en elementos importantes de los criterios para el premio nacional a la 1alidad <alcolm Daldrige.eming.8+ 1ompromiso de la organización@ La capacitación continua y la motivación de todos los trabajadores. 9uvo una participación definitiva en el desarrollo de amplios lineamientos de la estrategia de la calidad japonesa y. 2s"iSaJa se baso en el enfoque de calidad de 3eigenbaun y promovió una mayor participación de todos los empleados. que describ#a la parte de la capacidad de las plantas que se desperdicia debido a la mala calidad. l doctor 2s"iSaJa fue profesor de ingenier#a en la 5niversidad de 9oSio durante muc"os años.l igual que . por tanto. desde la alta dirección "asta el personal de planta. el movimiento por la calidad en (apón no "abr#a tenido el $6ito y la aceptación mundial que tiene en la actualidad. -e dedico a recopilar y analizar información real utilizando sencillas "erramientas visuales. reduciendo la dependencia en los profesionales y los departamentos de calidad. Los japoneses manejaron este concepto del control de calidad total como los fundamentos para su practica conocida como control de calidad en toda la empresa. 3eigenbaun tambi$n popularizo el t$rmino de f!brica oculta. entender sus necesidades es la base para mejorar y que las quejas se deben . sin su liderazgo. 2s"iSaJa cre#a que la calidad empieza con el cliente y. t$cnicas estad#sticas y el trabajo. era necesario un enfoque "acia el control en toda la empresa.aoru Is/i0a1a% 5no de los pioneros de la revolución de la calidad en (apon.

=2'. ste enfoque supone que el cliente.manejar en forma activa. 9aguc"i sostiene que la definición de calidad basada en la manufactura como una conformidad con los l#mites de las especificaciones presenta errores in"erentes. l e6plico el valor económico de reducir la variación. ya . T 4oventa y nueve porciento de los problemas en una empresa se pueden solucionar con "erramientas sencillas de an!lisis y solución de problemas. continuación se resumen algunos elementos claves de su filosof#a7 T La calidad empieza con la educación y termina con la educación T l primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. )or ejemplo.P&' a '. el valor real de la caracter#stica de calidad quiz! se encuentre en el rango de '. T l control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones T 4o se deben confundir los medios con los objetivos.eming. T )oner la calidad en primer lugar y establecer sus perspectivas de las utilidades a largo plazo..='' V'. . T La mercadotecnia esta al inicio y al final de la calidad T Los directivos no deben mostrar enojo cuando sus subordinados presentan los "ec"os. 2enic/i Taguc/i 3ue un ingeniero japon$s cuya filosof#a se basa en gran medida en la de .'2'. 5tilizando esta definición. T liminar la causa original y no los s#ntomas. T Los datos sin información de la dispersión son falsos. T l estado ideal del control de calidad ocurre cuando la inspección ya no es necesaria. supóngase que la especificación para alguna caracter#stica de calidad es o.

. los productos son m!s consistentes y los costos totales son menores.P&' a '.simismo esta estrategia. . mejor ser! la calidad. el impacto de cualquiera de los dos valores en la caracter#stica de desempeño del producto seria casi igual.=2'. )ero.PR% y '. $sta es el valor objetivo ideal para la caracter#stica cr#tica de calidad.P&1G La primera medida se considerar#a como Kfuera de las especificacionesL y el producto se tendr#a que reprocesar o se considerar#a un desperdicio. aceptar#a cualquier valor en ese rango de '.=''. pero no se sentir#a satisfec"o con un valor fuera de este rango de tolerancia. n realidad. l enfoque de 9aguc"i supone que cuando menor sea la variación con la especificación nominal. supone que los costos no dependen del valor real de la caracter#stica de calidad. su vez. . siempre y cuando se encuentre dentro de la tolerancia que se especifica. mientras que la segunda seria aceptable. F1u!l es la verdadera diferencia entre '.sea el consumidor o el siguiente departamento en el proceso de producción. 4inguno de los valores se apro6ima a la especificación nominal de '.