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TEORÍAS CLÁSICA Y CIENTÍFICA DE LA ADMINISTRACIÓN

1.TEORÍA CLÁSICA.

La teoría clásica surge en Francia. Se caracterizo principalmente por el énfasis de la estructura que una organización debe tener para lograr la eficiencia. nace en Francia en 1916 y su principal exponente es el ingeniero de minas Henry Fayol, quien expuso su teoría en su famoso libro Administración industrielle et générale publicado en París en 1916. El estudio de Fayol parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazo con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor. Para fayol la administración es un todo y un conjunto de procesos el cual la organización es una de las partes la cual es estática y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma. La teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura y las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN CLASICA

Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede dividirse en seis grupos de funciones, a saber: · · · · · · Funciones técnicas (producción de bienes y servicios de la empresa). Funciones comerciales (compra, venta o intercambio). Funciones financieras (relacionada con la búsqueda y gerencia de capitales). Funciones seguridad (protección y preservación de los bienes y las personas). Funciones contables (inventarios, registros, balances, costos y estadísticas). Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las demás funciones y están siempre encima de ellas.

por

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA

División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

    

Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder esperar
obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas.

Disciplina: depende de la obediencia, dedicación, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Principio de autoridad Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que

única. tengan los mismos objetivos.

       

Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los interese generales deben estar por encima de los intereses particulares. Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los
empleados y para la organización, en términos de retribución.

Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización. Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.

Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.

Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la
organización

La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuáles elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles principios generales deben seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirtió, por tanto, en la principal razón de la teoría clásica.

dirigir. Definiendo los mismos de la siguiente forma: · Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. organizar. . · Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. · Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa. Fayol define el acto de administrar como planear.CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN Para aclarar lo que son las funciones administrativas. unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. coordinar y controlar. · Dirigir: Guiar y orientar al personal. · Coordinar: Enlazar.

Mooney.S. Dennison. James D. .PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORÍA CLÁSICA. Stuart Chase. · · · · · · Henry Fayol Lyndall Urwick Luther GulicK. H.

contundentes y generalizadas.2. Fayol y sus seguidores denominaban principios. y luego de formulada la teoria clásica surgieron sus criticas. ademas de la interrelación entre esas partes. siendo por tanto estática y limitada. . que es un sinonimo de ley.TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN La teoría clasica concibe la organizacion en terminos de estructura. la teoría clásica tiene un enfoque simplificado de la organizacion formal. forma y disposición de las parte que las constituyen. Organización formal: es aquella donde van los procedimientos reglas y cargos explicados por escrito. Segundo la ausencia de trabajos experimentales que pudieron dar una base cientifica a sus afirmaciones y principios. se caracteriza por tener una jerarquía o cadena escalar la que se fundamenta fundamenta en el principio de unidad de mando. Organización informal: es la que aparece entre las persona que generalmente ocupan una posición en la organización formal CRITICAS DE LA TEORÍA CLÁSICA Finalmente. dejando de la la organización informal. a sus informaciones que están basadas en su observación y que por lo tanto eran empiricas y no demostradas. Primeramente. que significa que cada empleado debe reportar solo a un superior. es denominada la división de trabajo racional. Estas son numerosas.

TEORÍA CIENTÍFICA. Frederick Wilson Taylor (1856-1915). gracias a su progreso en la compañía. ni decepcionar a sus compañeros de trabajo. donde intentó aplicar sus conclusiones. devoción al trabajo y al ahorro. tiene un enfoque incompleto de la organización y visualizacion de la organizacion como si esta fuera un sistema cerrado. 3. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina. pues. Estados Unidos. . Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles. Este enfoque incompleto radica en que no consideraban el factor humano dentro la organización. venciendo una gran resistencia a sus ideas. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. no quería decepcionar a sus patrones. nació en Filadelfia. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso. quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza.Tercero. fundador de la admintración científica.

REPRESENTANTES.. .

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Para Taylor.Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos. para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia. 2. 3. 4. entrenarlos para producir más y mejor. la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. mediante la planeación del método.Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades. .Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario. de acuerdo con el método planeado.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos.ÓN DEL TRABAJO Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás. en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. . Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).

la organización se concebía como una maquina. del obrero que genero excesiva presión en vez de motivación  Enfoque racional. Énfasis en el diseño del trabajo. Selección científica y capacitación de los trabajadores. asumía. Super especialización. . LIMITACIONES   Mecanismo de la administración científica.APORTES DE LA ESCUELA CIENTÍFICA A LA ADMINISTRACIÓN  Lineas de montaje permite mayor rapidez en la fabricación de productos. que las personas tenían como motivacion principal satisfacer sus necesidades físicas y economicas.    Técnicas de eficiencia sirven actualmente a las organizaciones.

 Estudio incompleto de organización.Kurt Lewin . 4.TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS La teoría de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores Mery Perker Follet. En consecuencia se crearon sindicatos reglamentos de protección. El énfasis en la productividad para aumentar la rentabilidad del negocio condujo hacia la explotación de los trabajadores.Abraham maslow .Elthon mayo .Mary follet . Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor en los Estados Unidos en el año en el año 1930 EXPONENTES .

científicos y precisos a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.Douglas mc gregor La TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia de deshumanización del trabajo iniciada con la aplicación de métodos rigurosos. En el enfoque humanístico. Reflejando dos aspectos básicos: .Análisis del trabajo ENFOQUE HUMANÍSTICO Origina una efectiva revolución conceptual en la teoría administrativa: si Antes el énfasis se hacia en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura Organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración)..Adaptación del trabajo al trabajar . por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos CARACTERÍSTICAS · Estudia la organización como grupo de personas · Autonomía del trabajador · Confianza y apertura · Confianza en las personas · Delegación plena autoridad . la preocupación por la máquina y el método de trabajo. ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones.

LA CIVILIZACIÓN INDUSTRIALIZADA DEL HOMBRE La teoría de las relaciones humanas se preocupó. sociales y políticos derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y en la tecnología. los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. el fundador del movimiento. por estudiar la opresión del hombrea manos del esclavizante desarrollo de la civilización industrializada. en el trabajador. ELTON MAYO Su interés primordial fue estudiar. es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Se divide en cuatro fases: PRIMERA FASE: Estudio de los efectos de la iluminación sobre los rendimientos de los obreros Dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación en condiciones idénticas fueron escogidas para la experiencia: . dedicó sus libros a examinar los problemas humanos. Elton Mayo. prioritariamente. si éstos no son escuchados. Demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos. ni considerados por parte de sus superiores.

Verificó el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo. a mitad de la tarde. 7º período: Se pasó de nuevo a los intervalos de 10 min. Se separó así mismo al grupo de jóvenes del grupo experimental. La producción no aumentó. Acentuado aumento de la producción 9º período: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. Ese promedio se comparó con los demás períodos. 10º período: El grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas. de descanso a mitad de la mañana y 5 min. Aumento de la producción 5º período: Los intervalos de trabajo fueron aumentados a 10 min. como el grupo de control. y se midió el ritmo de producción. La producción permaneció estable. Duró cinco semanas. y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo.· un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz. cada uno. · un grupo de control trabajó bajo intensidad constante. 2400 unidades semanales por joven 2º período: Se aisló al grupo experimental de la sala de pruebas. (Rompimiento del ritmo de trabajo). y se verificó que percibiesen que sus esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. manteniéndose normales las condiciones y el horario de trabajo. en la tarde. en la mañana y otros 3 intervalos de 5 min.. Durante uno de ellos se serviría un refrigerio ligero. el grupo experimental comenzó a trabajar solamente hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas. como en el séptimo . 3º período: Se modificó el sistema de pagos. sin que lo supiese. uno por la mañana y otro por la tarde. Aumento de la producción 4º período: Marca el inicio de la introducción del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5 min. Al grupo de control se le pagaba por tareas de grupo. Aumento de la producción 8º período: Con las mismas condiciones del período anterior. SEGUNDA FASE: Estudio de las condiciones de rendimiento más satisfactorias 1º período: Se registró la producción de cada obrera durante dos semanas en su área original de servicio. Aumento de la producción 6º período: Se dieron 3 intervalos de 5 min.

período. ¡3000 unidades semanales por joven del grupo experimental! TERCERA FASE Organización de los obreros Existencia de una organización informal de los obreros con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la administración contra su bienestar. Duró 12 semanas. El sistema de pagos se basaba en la producción del grupo: existía un salario hora con base a innumerables factores y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. con la aprobación de las jóvenes. El personal no constituye una constante en el sistema. Dentro de la sala había un observador y fuera de ésta una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. El nivel de la producción es resultante de la integración social (a mayor integración. La producción seguía aumentando. CUARTA FASE Estudio de las relaciones informales de los empleados y la organización formal de la fábrica Se escogió a un grupo experimental que pasaron a trabajar en una sala especial con idénticas condiciones de trabajo a las del departamento. La producción aumentó considerablemente. . No sólo los trabajadores. se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia. no de la capacidad física o fisiológica. Cualquier innovación o cambio produce invariable e inconscientemente una reacción en el personal. 11º período: Se estableció una semana de 5 días. con el sábado libre para el grupo experimental. 12º período: Se volvió a las mismas condiciones del tercer período. Duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932. mayor será su capacidad productiva). Los salarios sólo podían ser elaborados si la producción total aumentaba. CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO Relaciones humanas: acciones y actitudes resultantes entre el contacto entre personas y grupos. sino la familia puede influir en la producción.

de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes. . sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos. tales como: confianza. Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad. El verdadero liderazgo es. por supuesto. ORIGEN Y EXPONENTES La Administración por Valores (ApV). hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la empresa. creatividad. como: eficiencia o retorno sobre la inversión Para poner en práctica la Administración por Valores. esto con el fin de ver si realmente está cumpliendo bien lo que denominamos los tres actos de la vida. En otras palabras. un dialogo sobre valores. la ApV viene a ser una especie de marco global para diseñar continuamente la cultura de la empresa. El futuro de la empresa se configura articulando valores. es necesario que la persona que esté al mando de la compañía. se basa en valores. honestidad o belleza son tan importantes o más que los conceptos cualitativos económicos tradicionales.5. en el fondo. los factores cualitativos o valores. metáforas. que es. se realice una auto-evaluación. símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los empleados.ADMINISTRACION POR VALORES. De hecho.

es necesario invertir en nuestra propia vida y en la vida de los demás y compartir nuestro tiempo y capacidades en compañía de amigos. . ya que el ser humano es la única especie que puede fijarse metas más allá de la supervivencia diaria. o estar con otros para ser. Integrar en otras palabras significa cambiar para ser. directivo. de aquí surge la utilización de esta palabra. Conectar Consiste en las relaciones con otros. sentir.Realizar. JEFE La letra J representa a los Clientes. Por lo tanto es necesario hacer que los clientes se jacten de la compañía y que se conviertan en parte de la fuerza vendedora y de marketing. Integrar Es la combinación de las anteriores. pues lo primero que hace una compañía destaque. Es un acto natural del ser humano. es decir. actuar como un líder. miembros de la familia y otras personas que nos hagan sentir bien. un ambiente en el cual los empleados puedan ver que trabajar por metas de la organización e s lo que mas les conviene. o sea definir o redefinir nuestros propósitos o valores para luego utilizarlos en nuestra vida diaria y que sean significativos para nosotros y para las personas. Para hacerlos volverse fanáticos del servicio que preste la compañía La letra E representa a los empleados. Toda persona que pertenezca a una compañía cualquiera que sea el cargo que ocupe debe de tomar como base la palabra Jefe. es la calidad de servicio que presta a sus clientes. En ese momento es cuando los empleados empiezan a pensar como propietarios de la empresa. En otras palabras realizar es hacer para ser. pues tiene que pensar. La calidad de vida de que gozan los empleados en cualquier empresa es lo que hace destacar a una compañía de las 500 afortunadas. la compañía debe de crear un ambiente motivador para su gente.

Si la empresa es una de las 500 afortunadas entonces se estará creando el espíritu de responsabilidad compartida y confianza mutua entre la organización y otros grupos. en los cuales se incluye a la rentable y un punto clave es la integridad en la con obtención de utilidades y las resultantes prácticas de de asignación de recursos por la administración y los propietarios. contratistas. Comprometer Integrar la dirección estratégica con la política de personas. Organizar y Comprometer. con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el día a día.La letra F representa a los propietarios. proveedores. Triple Finalidad La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a múltiples niveles. distribuidores y competidores. La letra comunidad. representa a los llamados grupos significativos. pero básicamente posee una triple finalidad: Simplificar. Simplificar Absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambio de todos los niveles de la empresa. los acreedores. Organizar Encausar la visión estratégica hacia donde va de ir la empresa en el futuro. . ninguna empresas puede llamar afortunada si no es E.

Verificar con clientes y otros interesados significativos. Los valores compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones.Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte. Junta Directiva. . En efecto. siempre que los empleados tengan la oportunidad de elegirlos. una idea en broma de un diagrama organizacional sería: Valores de la Compañía.EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES En Administración por Valores se dice que el verdadero "jefe" son los valores que ha adoptado la compañía. pueden ser una guía. .Gerente y equipo administrativo comparten y comparan. Esa es la autoridad a la que todos debemos obedecer.Obtener aprobación del propietario para el proceso APV. LA ADMINISTRACIÓN APLICA TRES FASES. .Equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente. . . Los valores. FASE I: PROCESO PARA ACLARAR LOS VALORES . Resto de la organización. Presidente. .Gerente aporta sus propias ideas sobre los valores.

¿Qué acción requieren las definiciones apropiadas de valor en esta situación (ser justos y equitativos con los empleados. a través de informes. la Excelencia: crear una herencia de calidad. literatura de la compañía. clientes. cumplir los compromisos con los accionistas FASE III: ALINEAR La alineación es el corazón y el alma de la Administración por Valores. En seguida viene el Éxito: construir un fundamento para nuestra supervivencia y nuestro crecimiento. afiches.¿A quiénes afecta directamente la acción (empleados.Sinterizar todos los aportes y presentar misión y valores recomendados a junta directiva y propietarios para aprobación final. conferencias. accionistas o la comunidad) ¿ Se requiere que intervengan también otras personas? . etc. es hora de concentrarse en las prácticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas. . Administración por Valores es la manera de cómo vive nuestra compañía. Una vez que se ha aclarado los valores y la misión y que han comunicado a todos los interesados en la empresa. . FASE II: COMUNICACIÓN Esta fase consiste en informar a los empleados de la empresa la misión y los valores. Finalmente. GUIA PARA LA TOMA DE DECISIONES BASADAS EN VALORES .Identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la toma de la decisión.. haciendo lo que es debido. enfocar e influir nuestras prácticas diarias de trabajo. Ser éticos. las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.

T EORÍA NEOCLASICA .6.

equivalente moderno del clásico principio unidad de mando. Luther Gullick. que dan lugar a los siguientes ítems: . · Autoridad de línea y estado mayor. al cual defienden con tanto fervor.AÑO: (1925-1945) PRINCIPALES APORTES Los Neoclásicos soportaron su estructura metodológica sobre la base de un Conjunto de Principios de Administración que consideraron equivalentes a leyes. FAYOL había expuesto éste principio de la siguiente manera: Para una acción cualquiera. GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente.Indemnizaciones Uno de los mayores representantes de esta Escuela. fueron los siguientes: · Unidad de mando y especialización FAYOL había expuesto éste principio de la siguiente manera: Para una acción cualquiera. por las posibilidades de confusión que pueden crear en materia de autoridad. que llegan incluso a oponerse a los comités.Legislación Social . A partir de 1920. por las posibilidades de confusión que pueden crear en materia de autoridad. un agente no debe recibir ordenes mas que de un jefe. Dirección. Rendición de cuentas. GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente. Confección del presupuesto Los principios más importantes. Coordinación. que llegan incluso a oponerse a los comités. · Autoridad y responsabilidad. Formación del Plantel.Trabajos Insalubres . tratando de aplicar esos principios a la problemática real de las organizaciones.Jornada Laboral . . al cual defienden con tanto fervor. propone la palabra “POSTDCORB” que utiliza para referirse a los siete postulados de la administración: Planificación.Seguro Social . un agente no debe recibir ordenes mas que de un jefe. se comienzan a regular las relaciones laborales y se comienzan a fijar límites de contratación. Organización. equivalente moderno del clásico principio unidad de mando. y a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención. El tratado de Paz de Versalles es punto de partida para Conferencias Internacionales de Trabajo.

obligaron a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo. URWICK supone que él limite máximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados para cada superior.Morxis hurley CARACTERÍSTICAS .Cyril ordonell . GULICK es menos categórico en lo que hace a números e intenta analizar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definición.Harold koontz . Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior. dado que ya TAYLOR lo había desarrollado en su concepción al aplicar su método de supervisión funcional. también llamados de autoridad funcional o de autoridad de línea y staff. aunque ellas solo se refieren a la cantidad o numero de personas que seria él limite del control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.Énfasis en la practica de la administración .Énfasis en los resultados y en los objetivos planteados . sin perder ni a unidad de mando.William newman . se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad. Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organización ante el notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines. en especial. por su aplicación inflexible por los principios de unidad de mando y de especialización.Por la forma en que los neoclásicos resolvieron las situaciones estructurales y. · Alcance del control. PRINCIPALES REPRESENTANTES .Peter f Drucker . sin perder el control. su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.Ernest dale . para que este no pierda la posibilidad de controlarlos. Entre los factores incluye las aptitudes de mando del superior. ni la responsabilidad de cada función.Reafirmaciones postulados en los postulados clásicos .Michael juaus .Principios generales de la administración . En este principio es donde se manifiesta las únicas discrepancias entre los autores neoclásicos. El tema no es nuevo. De ahí derivan los principios de estado mayor general y especial.

Centralización: facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la organizaciónDesventajas: no tienen contacto directo con las personas. le ocasionan demoras y un mayor costo operacional La descentralización: la autoridad para emprender o ejercer una acción debe ser delegada lo mas cerca posible del escenario de la acción. no tiene contacto con las situaciones involucradas. Estabilidad: En tiempos de certeza y previsibilidad. mayor será la necesidad de descentralización.Significa autonomía e independencia relativas para tomar decisiones. se acostumbra centralizar Ventajas de la descentralización. el grado de descentralización es mayor cuando: . 3. están lejos de las circunstancias. 2. 4. NECESIDADES QUE BUSCAN SUPLIR LA . crisis o dificultad. 1. la descentralización en situaciones de riesgo. El énfasis en la centralización de la autoridad de Taylor defendía la organización funcional la excesiva descentralización de la autoridad. La centralización y descentralización se refiere al nivel jerárquico en que se toma las decisiones.Los niveles inferiores toman el mayor numero posible de decisiones . Delegación de autoridad: Parece ser la respuesta correcta al esfuerzo total de la organización. Por consiguiente.CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZAN La teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal. Cambio e incertidumbre: Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovación. Complejidad de los problemas empresariales: La descentralización permite utilizar todos los cerebros y músculos de la organización.

Adaptar los sistemas clásicos a las nuevas exigencias .Finanzas y control . PRINCIPALES APORTES A LA PRACTICA ADMINISTRATIVA: .Técnica social básica que conlleva al administrador a la necesidad de conocer.Administración de personal . NOMBRE CON EL QUE SE LE CONOCIA A ESTA TEORIA: .Producción .Escuela operacional o del proceso administrativo FUNCIONES EN LAS QUE SE DIVIDE LA EMPRESA SEGÚN LA TEORIA NEOCLASICA: .Relaciones externas .Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos .Investigación de desarrollo .Secretaria y legales .Formulación de los principios de departamentalización para atender los fines de la empresa .Formulación de principios a la estructura y con control que permitan la dirección de la organización.ESCUELA NEOCLASICA .Comercialización . también los aspectos relacionados con la dirección de personas. Básicamente los aspectos técnicos y específicos del trabajo.

La APO es un proceso por el cual los gerentes.7. para alcanzar resultados. la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. 2. publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. considerado el creador de la APO. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. de una organización . Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. considerado el creador de la Administración por Objetivos CARACTERÍSTICAS DE LA APO 1. Teoría La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que. La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. principal y subordinado. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. Drucker. Drucker. Año Su aparición es reciente en 1954 Principales exponentes: Peter F.

tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. 4. aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.identifican objetivos comunes. permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones. definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Ese proceso. se espera de él en función de las metas de la empresa. 5. El superior establece los objetivos. El administrador tiene que saber y entender lo que. y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él. revisión y reciclaje de los planes: Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado. Evaluación permanente. Participación activa de la dirección La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. 4. a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar. los mide y evalúa el progreso. juzgándolo de conformidad con las mismas. Interrelación de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes. en términos de desempeño. los vende. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos. es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. frecuentemente utilizado. . y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente. 3.

Los diez pecados capitales de la APO 1. 2. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa. Centrar los objetivos en metas derivadas. en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad. a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. capaz de resolver todos los problemas. 7. no debe limitar la libertad para escoger los métodos. Ignorar las metas personales de los gerentes. sin verificar jamás cómo está andando. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados. 5. CICLO DE LA APO La APO tiene un comportamiento cíclico. Criterios para la selección de objetivos 1. El objetivo debe ser difícil de alcanzar. . en una jerarquía de objetivos. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo. 8. 7. cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.Jerarquía de objetivos Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos. 3. Aplicar la APO en áreas aisladas. 10. ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes. relevancia o prioridad. concentrándose sólo en los objetivos de la empresa. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa. 8. Mantenerse dentro de los principios de la administración. 4. 9. La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios. de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. Fijar solamente objetivos cuantificables. Detallar cada objetivo en metas derivadas. debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Simplificar al extremo todos los procedimientos. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. 2. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar. No lograr la participación de la alta gerencia. generalmente es el objetivo final. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes 6. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. 5. 3. 6. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. no hacer que la compañía participe globalmente. 4. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control.

Modelo de ODIORNE George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". 3. aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos. .Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Provee los siguientes aspectos: . Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales. propone objetivos. Revisión de la estructura de la organización. . aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. 1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. . cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados.Esclarecimiento para cada gerente.Modelo de HUMBLE John W. de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. 2. .Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa. en función de los objetivos propuestos. de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar. A partir de las dos etapas anteriores. que a su vez.Creación de un plan para mejorar las funciones.

8. Se hizo necesario un modelo de organización racional. y comoreacción al trato cruel y los juiciosparcialesobservadosfrecuentemente en lasprácticasadministrativas del inicio de la Revolución IndustrialLa burocratización de la sociedad se fueextendiendoprogresivamente a lo largo de la RI. y se consolida en el siglo XX (quepuededenominarse el siglo de la burocracia) Se desarrollo en función de los siguientes aspectos: a. El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos organizacionales mejor definidos. y el comportamiento de los miembros. de la administración y de . aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana. La "industria en gran escala depende de la organización. MODELO BUROCRATICO. b. ORÍGENES DE LA BUROCRACIA La burocraciaesuna forma de organizaciónhumanabasada en la racionalidadquesurgió y se desarrolló con el sistemacapitalistaSurge de la necesidad de orden y exactitud en la organizacióncapitalista. capaz de caracterizar todas las variables involucradas.

Especialización. · Conformidad en el comportamientos . · Sistemática especialización del Trabajo y especificación de responsabilidades. de acuerdo con el cual cada puesto de Trabajo es controlado por el superior. Desventajas del modelo: · Excesivo formalismo. opuestas y contradictorias entre sí. las relaciones entre los miembros de la organización deben ser impersonales para evitar una pérdida de racionalidad y eliminar el favoritismo. de la estructura y de los participantes de la organización. · Conductas formales e impersonales. · Separación completa entre Propiedad y administración. · Papel de la experiencia y los méritos. La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas. Más amplio y completo. · Existencia del principio de jerarquía. · La selección y promoción del personal son fundamentales en la formación técnica y en el rendimiento. Las reglas y procedimientos cumplen diversos fines: · Estandarizar operaciones y decisiones. Los empleados son tratados de forma impersonal. es decir. · Continuidad en la organización. Ventajas del modelo: · Coherencia del empleado. y ser dirigidos y controlados". · Facilitar la igualdad de tratamiento. · Servir corno receptáculos de un aprendizaje pasado. La jerarquía es además impersonal y está basada en reglas. · Supervisión. · Los empleados no tienen interés por la organización. · Eliminación de conflictos. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización creando la necesidad de un enfoque. La teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas. c. Las características principales del modelo son: · Un sistema de reglas y procedimientos que regulan el Trabajo.

a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber. con la traducción al inglés de sus principales obras Teoría de la burocraciaORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA:La teoría de la burocracia (TB) comenzó a incorporarse a la TGA alrededor de la década de los 40 del siglo pasadoNO SE CONFUNDA: la burocracia como forma de organización surgió mucho antes que la teoría de la burocracia El surgimiento de la TB se asocia a los siguientesaspectos:Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y la teoría de la relaciones humanas en no presentar un enfoque global de la administraciónLa racionalidad del trabajo que involucre todas las formas de actividad humana dentro de una organización El crecimiento de las organizaciones. exigía un nuevo modelo administrativo y un gran número de personas con diferentes habilidadesEl resurgimiento de la sociología de la burocracia. · 8. paragarantizar la máximaeficiencia en el logro de tales fines)Para el logro de la eficiencia. la burocraciaesuna forma de organizaciónhumanabasada en la racionalidad (adecuación de los medios a los fines. creador de la Sociología de la Burocracia.Teoría de la burocraciaMax Weber (1864 – 1920) Sociólogo alemán. Teoría de la burocraciaWeber en suestudiosobre los orígenes de la burocracia. la burocraciaintentaexplicarcómo se debenhacerlascosashasta . definiótrestipos de sociedad y trastipos de autoridadasociados a estas: Veacuadroresumenpágina 225 de ChiavenatoSOCIEDAD Tradicional Carismática Legal. racional o burocrática CONCEPTO DE BUROCRACIA Para Weber. qué consideró la burocracia como un instrumento de poder y no un sistema social. racional o burocrática AUTORIDAD Tradicional Carismática Legal. Autor de varios libros sobre teoría de la Burocracia Sus ideas tomaron auge varios años después de su fallecimiento.

PARA WEBER ERA LO CONTRARIO CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA (1):Carácter legal de normas y reglamentos: La burocraciaesunaorganizaciónque define porescritociertasnormas y reglamentosqueestablecencómofuncionará la organización (“legislaciónpropia”)Carácter formal de lascomunicaciones: Tododebeestarporescrito. Se obedece al cargo. y ocupante de un cargo. asalariado. lo queaumentasusatisfacción en la ejecución de su cargo PROBLEMAS ASOCIADOS A LA ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA . con funciones y responsabilidadesespecíficas del mismo (organizaciónracional)Impersonalidad de lasrelaciones: Las personas son básicamenteocupantes de cargos. existenreglasespecíficasparadefinir la autoridadderivada de cada cargo. lo que minimiza la acciónarbitraria de un superior VENTAJAS DE LA BUROCRACIA (SEGÚN WEBER) Racionalidad: selección de los mediosmáseficientesparaalcanzarciertasmetasRapidez en lasdecisiones: Todosconocenbienquédebehacerse y quiéndebehacerlo. y no posee la propiedad de los medios de producción (4)Especialización de la administración: La burocracia se basa en la separación entre propiedad y administración (los administradores no son los dueños). y se asocia a trámitescomplicados y papeleo sin sentido.el mínimodetalle (previsibilidad)NO SE CONFUNDA: la burocracia se entiendehoy en sentidonegativo. Su mandatoesportiempoindeterminado. Las promocionesdebenbasarse en estecriterioProfesionalización de los participantes: El empleado en la organizaciónesespecialista. no a la persona (3):Competencia técnica y meritocracia: El mérito y la capacidad de los jefes y subordinadoses lo importante. esnombradoporsu superior jerárquico. no lasrelaciones. La reglamentaciónespecíficca y escritapermiteclaridadUnivocidad de interpretación: La reglamentaciónespecífica y escritapermiteclaridad y precisión · Procedimientosuniformes: lasrutinas se establecenclaramente. la documentacióndebe ser precisaparafacilitar la comunicación sin malentendidos (2):Racionalidad y división del trabajo: Cada persona tiene un cargo específico. lo cualpermitereducir los costosoperativos y aumentar la eficienciaorganizacionalBeneficiospara los empleados: los empleados se convierten en especialista y pueden ascender porméritospropios. el poder se deriva del cargo. el administrador se especializa en lasfuncionespropias del cargoJerarquía de la autoridad: Cada cargo inferior debeestarbajo la supervisión de uno superior (ningunoquedará sin supervisión).

se observan frecuentemente ciertas disfunciones (véasediapositiva de disfunciones de la burocracia)La teoría no considera a la organización informal: las personas deben seguir las reglas y punto. arrastrandoalgunas de suslimitaciones (énfasis en la organización formal. que se puedenubicar en algúnpunto del siguienteesquema:Excesivamente burocratizadaMuy poco burocratizadaExceso de normas y reglamentosEscasez de normas y reglamentos CRÍTICAS A LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA Las ventajas de la burocracia son a menudo exageradas. eficiencia técnica y estructura jerárquica) 8. estandarización. no se les tratacomoseressocialesEn muchosaspectos.TEORÍA ESTRUCTURALISTA. puedenderivar en actitudes de resistencia al cambioPuedellevar a que los empleadossólohagan lo queestáestablecidoporescritoPuedellevar a un exceso de papeleo y formalismo Teoría de la burocraciaGouldnerdefinióvariostipos de burocracia. y reglamentosprecisos.Si no se aplicabien. en la práctica. ORÍGENES DE LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA . la organizaciónburocrática:La atención a clientespuede verse afectadapor el trato inflexible y rutinario de los empleadosLa rutina. se asemeja a los enfoques de Taylor y Fayol.

Oposición entre el enfoqueclásico y el de lasrelacioneshumanas: necesidad de unasíntesisInfluencia del estructuralismo en lascienciassocialesNecesidad de visualizar la organizacióncomounaunidad social complejaNuevo concepto de estructura FIGURAS PRINCIPALES:TEORÍA ESTRUCTURALISTA James D. fundamentalmente Weber. pueden considerarse. Sicología. Sociología. en su esencia. ThompsonVictor A. parte de la Teoría Estructuralista DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA Conjunto formal de dos o más elementos en los que el todo es más que la suma de sus partesToda modificación de una de las partes lleva a la modificación de los demás elementos y de la relación entre estos DEFINICIÓN DE ESTRUCTURALISMO Es un método analítico y comparativo que estudia los elementos que integran un todoSu preocupación básica es por la estructura (no por la función)Está orientado hacia el todo y hacia la relación de las partes para conformar el todoEl estructuralismo se aplicó a la Economía. y luego a la Administración ¿QUÉ ES LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA? . ThompsonAmitaiEtzioniJean VietDavid SillsBurton ClarkeNota: También los autores de la Teoría de la Burocracia.

a partir de un enfoque múltiple. en su estructura interna. y deseo de realización) ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES: Los estructuralistas realizaron un análisis organizacional más completo que cualquier teoría previa.tanto la organización formal como la informal tanto las recompensas salariales y materiales como las sociales y simbólicas . Taylor. queanalizaba la interacción entre grupossociales)Diseñaronunateoríaabarcadora de lasorganizaciones.todos los niveles . tolerancia a lasfrustraciones. y demásrepresentantes de lasdiferentesteorías pilares del análisis estructuralista: Organizaciones: Son agrupamientoshumanosintencionalmenteconstruidasparaalcanzarobjetivosespecíficos // Constituyen la forma dominante de la sociedadmodernaHombre organizacional: Aquelquedesempeñadiferentespapeles en variasorganizaciones // Debetenerciertascaracterísticas de personalidad (flexibilidad. incorporando a esta los trabajos de Fayol. Mayo. y en la interacción con otras organizacionesSe incorpora a la TGA en los años 50 del siglo pasado a partir de las limitaciones de teorías previasImplica un desdoblamiento de la Teoría burocrática y cierta aproximación a la de las relaciones humanas:Es una visión crítica de la organización formal Los estructuralistas:Entendían la sociedadmodernacomounasociedad de organizacionesdiferenciadas y complejasAnalizaron la interacción entre lasorganizacionessociales (ampliando el horizonte de la TRH.Es una teoría que se concentra en el estudio de las organizaciones. Weber. capacidad de posponerrecompensas. el cual considera: .

medianas o grandes. los estructuralistasamplían en enfoque “intra” y comienzana estu diartambién lo queocurrefuera de la organización y afecta a esta (enfoque de sistemaabierto). y propone que las recompensas sean de todo tipo Diferentes niveles en la organización: Tres niveles organizacionales: Institucional (el más elevado. HOMBRE MODERNO O HOMBRE ORGANIZACIONAL . entre otros.La tirascómicas de Dilbert. los estructuralistasanalizaron en detalletalaspecto y propusieronalgunas · SÁTIRAS CONTRA LAS ORGANIZACIONES: En paralelo al desarrollo de la teoríaestructuralista. lo cualpermiterealizar un análisiscomparativo entre los diferentestiposExistenvariasclasificaciones (tipologías) posibles. pues incluye a ambos tipos de organizaciones (formal einformal)Su enfoque no es ni a favor de la administración. · Análisis intra e interorganizacional: Las teoríaprevias solo analizaron el interior de la organización (enfoque de sistemacerrado).Diferentes tipos de organizaciones: La TAC y la TRH sólo analizaron fábricas.jerárquicos en la organización . en el que se ejecutan las tareas) · .Maquiavelismo en lasorganizaciones . ni a favor del obrero · Recompensas materiales y sociales: Deja atrás el enfoque parcial de las teorías previas. de bienes. Algunas de lassátirasmás notables fueron: Ley de Parkinson . Se comienza a estudiar la relación de la organización con suEntorno · TIPOS DE ORGANIZACIONES: Las organizaciones de la sociedadmoderna son diferentes entre sí (presentangranvariabilidad)Aunasí. la teoría estructuralista incluyó todo tipo de organización: pequeñas. servicios. religiosaso sindicales. públicas o privadas.Principio de Peter .Dramaturgiaadministrativa de Thompson . esposibleclasificarlas de acuerdo a ciertascaracterísticascomunes.todos los tipos de organización . el que diseña estrategias) Gerencial (intermedio)Operacional (el más bajo. filántrópicas.el análisis intra e interorganizacional · Organización formal e informal: El estructuralismo es una síntesis de la TC y de la TRH. o agrícolas.

flexibilidad. AMBIENTE ORGANIZACIONAL Las organizaciones viven en un mundo humano. y compensar el trabajo rutinario dentro de la organización en detrimento de las preferencias y vocaciones personales. La interacción entre la organización y el ambiente se hace fundamental para la comprensión del estructuralismo. social. 4. tolerancia a las frustraciones. Ellas existen en un contexto al cual se denomina ambiente. 3. permanente deseo de realización. cuya mediación se hace mediante métodos racionales. 2. El análisis interorganizacional esta enfocado para las relaciones externas entra una organización y otras organizaciones en el ambiente. . para ser exitoso en todas las organizaciones necesita tener las siguientes características de la personalidad: 1. para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales. capacidad de posponer las recompensas. frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna. proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales. Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organización para ver lo que existe externamente a su alrededor: las otras organizaciones que forman la sociedad. Las organización depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. económico.El hombre moderno. o sea el hombre organizacional. político. para garantizar la conformidad y la cooperación con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organización. axial como la diversidad de los papeles desempeñados en las diversas organizaciones.

partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente. . La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales. considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas. Sin embargo. En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organi-zacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos. 9.CONCLUSION Desde el punto de vista estructuralista. cuya solución exige innovación y cambios en la organización.TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones. utiliza un enfoque múltiple y globalizante que abarca la organización formal y la informal. las organizaciones no marchan sin tropezar. el análisis de las organizaciones.

Diagnostico preliminar del problema . problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente.Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnostico. Requiere de los siguientes pasos. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente. . Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar.Ejecución de la acción apropiada . • Investigación-acción. los comportamientos y la estructura de la organización. Destinado a cambiar las actitudes. de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas. . El DO utiliza la investigación para el diagnostico y la acción del cambio.O.Exploración de datos por los participantes. mediante la transformación de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo.Retroalimentación de datos a los participantes.QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El DO. Proceso de solución de problemas. tecnologías. • Desarrollo y fortalecimiento. de participar en las decisiones. La administración participativa significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones. . también abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada. Uno de los objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovación. para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización. mercados. Otro objetivo del DO es compartir la administración con los empleados. El D. plena autonomía. los valores. • Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de solución de problemas a las demandas del ambiente. . • Administración participativa. Es una respuesta de la organización a los cambios. Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.

El liderazgo personal por intuición (espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición.SUPUESTOS BÁSICOS DEL D. universidades. tecnológicos. administración pública. Cambio organizacional planeado. valores. nuevos mercados. ajuste y reorganización. como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio. el grupo. El DO parte de una filosofía sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil. El DO es una respuesta a los cambios. hospitales. . caracterizadas por nuevas tecnologías. etc. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización dependen de la comprensión y de la aplicación de los conocimientos sobre la naturaleza humana. 2.). 6. El individuo. de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales. 8. 5. Necesidad de participación y de compromiso. Existen varios modelos y estrategias para situaciones en función del diagnostico hecho. económicos. Es un esfuerzo educacional complejo. 4. 1.. Necesidad de continua adaptación. Mutación rápida y constante del ambiente. etc. Hay cambios científicos. Interacción entre la organización y el individuo. 3. la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación. etc. La variedad de modelos y estrategias de DO. El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos y en progresión explosiva. y la estructura de la organización.O. destinado a cambiar actitudes. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas. 7. empresas de servicios. que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general (empresas industriales.

Su proposición es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organización que se influenciaron recíprocamente. 1. Desarrollo de equipos. Solución de problemas. Orientación sistémica. conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación. así como para la estructura y los procesos organizacionales. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute teóricamente. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo. El DO descansa sobre procesos grupales como discusiones en grupo. El DO utiliza agentes de cambio. El DO involucra a la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. confrontaciones. 2. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo. Retroalimentación. Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. 7. 4. Orientación situacional. El DO se hace por medio de equipos. 3. Agente de cambio. Aprendizaje experimental. que son las personas que desempeñan un papel de estimular. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable. para las relaciones de trabajo entre las personas. LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO. Enfocarse a la organización como un todo. 8.problemas y desafíos. 9. 6. . 5.

OBJETIVOS DEL DO. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio: a) Necesidad de cambiar normas culturales. 2. sienta la necesidad de modificación. b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones.. los aspectos formales de la organización. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización. la condición esencial es que alguien. Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D. Enfoque interactivo. La sinergia es fundamental en las interacciones. Los programas de D. en una posición estratégica de la organización. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas 3. 1. perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización. es decir. APLICACIONES DEL D.O.10. . o sea. la cultura organizacional. O.O. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio.

Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio. ETAPAS DEL D. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O. que puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. 2. y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes. La intervención es una fase del proceso del D. las relaciones entre sus elementos y subsistemas. 1. del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento. 3. El cual debe ser continuo. capaces de enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección deseada. planeación de la acción. un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la organización 2.O. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema organizacional. surgió de las ciencias del comportamiento. 4. Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio. sino una etapa capaz de facilitar el proceso. implementación de la acción y evaluación.. En este sentido el D. 3.O. Las acciones de cambio pueden ser. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes.c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal EL PROCESO DEL D.O. El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico. nueva . Diagnóstico. Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. resultado las primeras alteraciones estructurales. diagnóstico 1. constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos. La tecnología del desarrollo organizacional.O. funciona como un circuito cerrado. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en que se confrontan la organización y su ambiente. Evaluación: es la etapa que cierra el proceso. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema.O. La intervención no es la fase final del D. lo que lleva a nuevos diagnósticos.

O.O. implementación. que. Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocratico sustentado en el derecho de la propiedad privada.O.O. Sin embargo. ha proporcionado a la TGA (Teoría General Administrativa) una literatura amplia y rica en enfoques variados. como técnica nueva.O. y así sucesivamente. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado estatus social y económico. etc. los resultados son realmente discutibles. En la medida en el que la legitimidad basada en el derecho de propiedad privada pierde sustancia.O. c) El mito de la eficacia aumentada: los autores de D. los dirigentes recurren a procedimientos para entender mejor o mejorar su estatus quo y promociones personales en muchos casos el DO se ha utilizado como un . El D.O. argumentan que sus técnicas aumentan la capacidad de la organización de dirigir sus objetivos con eficacia. APLICACIONES DEL DO. son las siguientes: a) El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a la investigación convencional dentro del D. Las principales críticas al D.planeación. Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa. Sin embargo los métodos y procesos de D. son relativamente antiguos.. b) El mito de la novedad: existe una noción de que el D. El mito de la novedad agrega una calidad mágica al D. Hay una contradicción entre la afirmación de que este se basa en el conocimiento científico y la resistencia encontrada en la utilización de métodos científicos en la investigación. es más efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio. Relaciones más auténticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la organización.O. es un nuevo proceso o un conjunto de nuevas técnicas que facilitan el cambio. CRÍTICA DEL D.

Skinner.instrumento para asegurar tales objetivos y su utilización se deriva del efecto demostración. Nace a partir de investigaciones . 11. que la interna. TEORIA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA La teoría de contingencia hace énfasis en que "nada es absoluto". etc. (1972 Teoría Contingencial Chandler. Desde luego. Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los individuos que lo desempeñan Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista. 10. metas. acciones. estrategias universales de administración que funcionaran en cualquier situación. el método de contingencias es un enfoque que plantea que como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas (contingencias). necesitan métodos diversos de administración ya que las organizaciones y aún las unidades de la misma organización varían en tamaño. una cosa es decir que el método de administración depende de la situación y otra cosa es saber cuales variables afectan la situación. trabajo. MÉTODOS DE CONTINGENCIA También llamado SITUACIONAL. Puesto que es difícil encontrar reglas. Burns). TEORÍA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA. que busca mucho mas la legitimación externa y sus efectos sobre la imaginación publica de la organización.

cuyo propósito era que los modelos de estructura organizacional estaban siendo más eficientes.Variables: Ambiente y tecnología

TEORIA SITUACIONAL ORIGEN
A partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en los años ’50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales más eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan a la conclusión que los diversos enfoques o teorías no tenían respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser más eficientes. En 1958, William R. Dill publica un artículo titulado “Environment as an Influence on Managerial Autonomy”, está bien claro que trata de la influencia del ambiente. También en ese año la inglesa Joan Woodward realizó en su país una investigación a cien empresas para verificar si aplicaban en la práctica los principios administrativos propuestos por las diversas teorías. En 1961, los sociólogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra “The Management of Innovation” el resultado de la investigación a veinte empresas inglesas sobre su relación entre las

prácticas administrativas y el ambiente externo, llegando a clasificar dos tipos de empresas: las mecanicistas y las órganicas. Las primeras burocráticas, cerradas, para ambientes estables y las segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables. En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (más conocido como el padre de la estrategia), en su obra “Strategy and Structure”, llega a la conclusión que el ambiente influye en la estrategia y que ésta utiliza la estructura organizacional. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional no sólo por sus diversas obras: “Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration” (1967), “Developing Organizations: Diagnosis and Action” (1969) y “Studies in Organization Design” (1970); sino por sus investigaciones realizadas en 1972 relacionadas a la confrontación organizaciónambiente a diez empresas, llegando a la conclusión que no hay una sola manera de organizar, que las organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales.

DEFINICIÓN
En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál será la mejor manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solución en los libros o manuales. La Teoría Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente. Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo crítico y complejo.

La TS es la primera teoría que pone énfasis en lo que es la relación organización-ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras: a) como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio con una organización. b) como un conjunto de condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc. El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero también puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional. Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son: 1. El tamaño de la organización. 2. Adaptación al ambiente. 3. Las tareas. 4. Las personas. 5. Las estrategias. 6. La tecnología usada. Por lo tanto, la TS es la última teoría conformante de la Teoría General de la Administración (TGA)

que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organización.

PRINCIPIOS

1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prácticamente rechaza los principios universales de administración. No hay nada absoluto, todo es relativo. 2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” (one best way) de administrar en una situación dada y que hay variables situacionales de ambientes internos y externos que impactan en la práctica administrativa (there is no universal or one best way to manage). 3. La TS pone de relieve las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si” esta variable situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un administrador. Por ejemplo, si soy gerente de producción y cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de última tecnología. 4. La TS tiene mucho en cuenta el diseño de la organización (organizational design) que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.

-Continuación en el crecimiento 4. Histórica. GM.-Acumulando recursos 2. trataba de encontrar qué cambios habran venido ocurriendo en las organizaciones empresas como: Dupont. Sears. FASES POR LAS QUE PASARON LAS ORGANIZACIONES 1.EXPONENTES 1. T. la hipótesis que se planteaban era ver la forma en que se administraban y cómo influía el ambiente externo. Burns-Stalker Burns y Stalker realizaron una investigación de 20 industrias. Alfred Chandler En 1962 inv.-Racionalización del uso de los recursos 3. TIPOS DE ORGANIZACIONES .-Racionalización del uso de los recursos en expansión 2.

4. Tomó 100 empresas y las separó por: 1. El ambiente determinará el tipo de organización. CARACTERISTICAS -Mayor diferenciación -Mayor integración Las organizaciones requieren sistemáticamente ajustarse ó adaptarse a las exigencias y condiciones del medio ambiente. 5. Joan Woodward Trataba de ver si los principios de las diferentes teorías tenían relación con el éxito. que incluye a todos los factores y organizaciones por lo que decide dividirlo en dos: Ambiente general: Macroambiente Ambiente de tarea: Específico . 3. se van a utilizar máquinas) 3. El medio ambiente va a determinar las características y estructuras de las organizaciones.-Proceso ó automatizada (en el proceso no intervienen las personas.-Unitaria ó taller (la producción se hace por unidades) 2. la función del hombre es monitorear las máquinas) La tecnología utilizada ó adoptada por la organización va a determinar su estructura. Las empresas con alto nivel de desempeño presentaban dos características. Lawrence-Lorsch Todas las organizaciones enfrentan dos tipos de problemas básicos. aquellas empresas que por las necesidades presentes en el ambiente tenían una diferenciación.Mecanistas: Cuando la empresa se encuentra ubicada en un ambiente estable. comportamiento y funcionamiento. Orgánicas: Cuando la empresa se encuentra ubicada en un ambiente de cambio.-Masa ó mecanizada (producir grandes cantidades. Richard Hall Habla del ambiente. dice que el ambiente es amplio y complejo.

de una sociedad. La TGA formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones con sus ambientes porque las teorías no consideraban a las organizaciones como sistemas abiertos. pero puede aplicarse a otros tipos de empresas que buscan colocar. todas siguen siendo válidas bajo determinadas circunstancias. 4. La TS es la teoría posterior a la Teoría de Sistemas. relacionarse o intercambiar sus productos y servicios a nuevos mercados. 3. Lo único que puede hacer una empresa es adaptarse e innovar para sobrevivir. además que los estudios e investigaciones ambientales son insuficientes aún. no sabemos por el momento que nueva teoría surgirá. económicas. por lo tanto. 5. pienso que como latinoamericanos estamos en condiciones de poder crear una teoría propia acorde con nuestra realidad. tecnológicas. etc. Esto no significa que invalide las otras teorías. 2. pero controlar el ambiente es una tarea imposible. La ciencia de la Administración está en constante evolución. Imagínense que una organización pudiera controlar las condiciones sociales. ecológicas. pero personalmente pienso que no debemos esperar que lo formule Harvard o algún gurú norteamericano. Mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas. culturales.CONCLUSIONES 1. . políticas. es lo último dentro de la TGA. En realidad la TS fue creado para organizaciones complejas. el ambiente externo.

· Segundo nivel: mecánico o de relojería. Premisas y marco conceptual de la teoría general de sistemas. George Braziller define los sistemas como. y delineados por los limites identificables de su ambiente o suprasistema”. En 1954.12. También se ha definido como: “un conjunto de elementos íntimamente relacionados para un fin . · Sexto nivel: el mundo animal. compuesto por dos o mas partes. componentes o subsistemas. Este artículo se considera importante por que revoluciono el pensamiento científico y planteo la siguiente clasificación para los sistemas: · Primer nivel: estructuración estática. · Quinto nivel: genético asociativo. · Tercer nivel: cibernético o de equilibrio.TEORIA GENERAL DE SISTEMAS. · Cuarto nivel: estructura de autoreproduccion. “un todo organizado. Kenneth Boulding escribió un artículo que tituló “la teoría general de sistemas y la estructura científica”. · Séptimo nivel: el humano.

activos y reactivos. .  Producto: es resultado del proceso y un insumo de otros sistemas. se autoregula.  Insumos o influjos: abastecen al sistema de los necesarios para cumplir su misión. Los reactivos son los que reaccionan al estimulo de otro. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS: Los sistemas se clasifican de acuerdo con: · El grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados. y el sistema concreto es cuando al menos 2 de sus elementos son objetos. ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS. cuando este ha recibido un producto del sistema.  Unidad de proceso: organiza y transforma de acuerdo con la finalidad del sistema: comprende los siguientes subsistemas:  Unidad de dirección o subsistema gerencial: estos son la toma de decisiones y un sistema y conducirlo hacia un fin preestablecido. · Su grado de dependencia: independientes e interdependientes. homeostáticos y probabilísticos. El sistema abstracto es aquel en el que todos sus elementos son conceptos. Aunque no existe sistema totalmente cerrado.” Todo el universo se puede conceptulizar como un sistema.determinado o la combinación de cosas o partes que forman un todo unitario y complejo. Este es el grado de dependencia que tienen respecto de otros o del medio ambiente.  Insumos y unidad de entrada: los insumos son todos los alimentadores de un sistema. el dinamismo en todo sistema es hasta un limite por que si no ocasionaría un caos. si recibe poco es cerrado pero en cambio si recibe muchas es abierto. En los probabilisticos existe incertidumbre sobre su futuro. · Su capacidad de respuesta: pasivos. capaz de ser analizado como tal. · Su movilidad interna: estáticos. Según el nivel de influjos o influencias son sistemas abiertos o cerrados. · La predeterminación se su funcionamiento: deterministicos y dependientes. dinámicos.  Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta de su medio ambiente. por lo tanto. Homeostasis significa equilibrio se autocorrige.  Proceso: transformación de los insumos de acuerdo con los métodos propios de la tecnología del sistema. y la unidad de entrada es por donde se reciben los insumos. y los deterministicos se caracteriza por que se predice con toda certeza. · Su composición material y objetiva de sus elementos: abstractos y concretos.

La quinta disciplina de Meter Senge es el libro de vanguardia. El enfoque sistemático de la empresa y las organizaciones sociales en general son de vital importancia. Estos autores conciben la organización como un sistema abierto que intercambia información. diagnosticar. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS. Los sistemas son fuertes en medida en que minimizan sus productos.  Unidad de retroalimentación es la respuesta del medio que le permite a la empresa avaluarse en relación a la aceptación de sus productos. Unidad de control: es cuando no se cumplen los requisitos este se encarga de señalar la ocurrencia de las desviaciones mediante mecanismos específicos con el fin de que se corrija la marcha del proceso. al igual que ir dejando huella de lo acontecido. Los factores que influyen en la organización son: . MODELOS DE ORGANIZACIONES BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMAS. productos.  Unidad de memoria: retiene y recuerda el pasado. medir su productividad en relación con el consumo de sus insumos y el producto logrado. procesos. energía y materiales con el medio o suprasistema. conocer la fase del proceso es la que da mayor valor agregado al consumidor y generadora de mayor utilidad a la empresa. a la empresa en sus insumos.  Los productos de salida son los bienes materiales o inmateriales que genera el sistema. Ello permite evaluar. La aplicación de los conceptos de los enfoques de sistemas a las organizaciones sociales llevo a crear modelos que facilitan el estudio de la admón. La unidad de salida es el medio por el cual se entregan los productos resultantes del proceso.  Unidad de alarma: señala algo que se ha salido fuera de su normalidad. MODELO DE KAST Y ROSENZWEIG. vital para entender a la empresa como sistema.

Estratificación y movilidad sociales. · políticos. con el fin de poder calcular con mayor precisión algunos fenómenos de . Edad. Estado de la economía y acción de los agentes económicos. Sistema político y situación política general. Disponibilidad y condiciones climáticas. número y distribución de recursos humanos. · legales. etc. sexo. · educativos. valores y normas prevalecientes en la sociedad. · demográficos. hidrográficas. Peter Senge señala que en la quinta disciplina el arte y la practica de la organización abierta al aprendizaje. · recursos naturales. Niveles de escolaridad y preparación para el trabajo productivo. también han sido objeto de estudios de tratadistas y expertos en matemáticas y estadísticas.· culturales. Cuando observo los acontecimientos en forma lineal nuestro pensamiento esta fraccionado por ello propuso el concepto de arquetipo para describir la relación causa efecto sistémica o sea circuitos de casualidad lo que permite mantener el sistema en control. · tecnológicos. En los procesos productivos. · económicos. que los negocios y otras empresas humanas también son sistemas y que también están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Legislación que afecta la interacción de las organizaciones. Grado y perspectivas del avance científico y tecnológico. ESCUELA CUANTITATIVA. · sociológicos. MODELO DE PETER SENGE Y LA EMPRESA INTELIGENTE. Ideales. orografiítas.

dijo que control representa una herramienta de cuatro pasos: · Fijación de estándares de calidad. · Localizar la ruta critica en la red. · Inventariar los recursos posibles a utilizar. permite encontrar el tiempo critico o el mínimo para realizar una tarea. La aplicación de la lógica matemática y el método científico a la resolución de problemas administrativos que puedan expresarse por modelos matemáticos a fin de deducir los problemas planteados por ecuaciones algebraicas. · Efectuar una relación de operaciones. . esta relacionado con técnica y evaluación de revisión de programas. reconoció la variabilidad de la calidad. · Establecer una secuencia y dependencia de un evento con otro. En forma general consiste en lo siguiente: · Definir el objetivo del camino crítico. · Establecer un sistema para el control. publico la teoría del número en la que perfecciono la teoría de pascal y la distribución de frecuencias de repetición de hechos. Gilbreth insistió en la aplicación de la estadística en la admón.la empresa. En el siglo XX Frank B. · Definir tiempos promedios probables. teoría de colas y teoría de probabilidades. INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES. · Hacer planes de corrección y llevarlos acabo. en el cual causo gran revolución en los veinte. Pascal estudio la probabilidad y mas tarde Gauss otro francés. Fisher sentó las bases de la teoría de muestreo. · Localizar holguras. · Diseñar una red correlacionando los eventos con los tiempos y uniéndolos con flechas para indicar su dependencia. · Preparar una cedula de datos de los aparatos. PROGRAMACIÓN LINEAL Incluye todas las técnicas de investigación de operaciones que permiten optimizar los recursos en operaciones de opciones múltiples. Sherwhart publico el libro economic control of quality. Sir Ronald A. · Hacer de conformidad los estándares. De negocios. Las principales aplicaciones de la investigación de operaciones las podemos resumir en: programación lineal. · Analizar cuando exceda el mínimo aceptable y el máximo. Otra aplicación de esta es el método del camino critico. Walter A.

. En sus acciones basadas en roles. mantiene expectativas respecto al rol de los demás y envía a los demás sus expectativas.TEORÍA DE COLAS. interrelacionándose con los demás individuos. · experimentación · análisis de restricciones · evaluación de alternativas. El individuo desempeña un papel dentro de la organización. Las colas o líneas de espera en todos los servicios ayudan a aumentar la calidad del servicio al cliente. Esta puede detectar las perdidas de pedidos o deserciones. Es el grado de separación entre el y el debiera. Las organizaciones son sistemas de roles. Algunos autores establecen el método para solución de problemas · diagnostico del problema. · desarrollo de alternativas. como un sistema abierto. · investigación u obtención de información. Función básica de todo administrador esta se complica conforme subimos de nivel jerárquico. “la elección de un curso de acción entre dos o más alternativas. evaluando el riesgo que implica”. Herramienta valiosa para la toma de decisiones que requieren un balance optimo entre el costo del servicio y el costo por perdidas de espera. Esa interacción altera o refuerza el papel. en las cuales los individuos actúan como transmisores de roles y organizadores. TEORÍA DE DECISIONES. · toma de decisiones. · formación del plan · y ejecución y control. En este problema se define como: desviación a la normalidad. EL HOMBRE FUNCIONAL La TS se basa en la teoría del hombre funcional.

Se ha definido la toma de decisiones como el proceso de “selección de una alternativa en un conjunto de más de dos de éstas”. sin despreciar lo que denominamos emergente sistémico: Las propiedades del todo que no aparecen en ninguna de sus partes TEORÍA DE PROBABILIDADES. . para comprender la teoría de la probabilidad es menester adelantar su concepto. La visión global de las cosas. controles de calidad. de la eficiencia y de la eficacia. El enfoque del todo y de las partes de dentro y de fuera. otorgamiento de crédito y auditoria administrativa. de lo general y de la especialización. Las más comunes son las más utilizadas en los seguros. sino en cuanto al enfoque.LIMITACIONES La perspectiva sistémica introdujo una nueva manera de apreciar los fenómenos en terminos de amplitud. finanzas. De acuerdo con lo expuesto anteriormente los sistemas es una forma de mantener en control una empresa y no solo esta se refiere a que generalmente si nos sometemos a un sistema todo en su mayoría lo tendremos bajo control obteniendo el máximo rendimiento no obstante es una forma de aprender a relacionar las organizaciones y se exponen varios modelos para poder estudiarlos y entenderlos. CONCLUSIÓN. privilegia la totalidad y sus partes componentes. Aunque mas adelante veremos la teoría de la toma de decisiones en detalle. de la integración interna y de la adaptación externa.

mientras se dedicaba a la investigación de técnicas de defensa antiaérea. . Inc. y en las universidades de Cornell. Wiener se especializó en matemáticas y en física matemática.. (1964). los animales y las organizaciones. sino también del estudio del cerebro y del sistema nervioso humano y la relación entre los dos sistemas de comunicación y control. De este modo fundó la ciencia de la cibernética. matemático estadounidense. se interesó por el cálculo automático y la teoría de la realimentación. Nació en Columbia. que trata no sólo del control automático de la maquinaria por computadoras y otros aparatos electrónicos. Fue profesor auxiliar de matemáticas en el Instituto de Tecnología de Massachusetts en 1919 y desde 1932 a 1960 profesor titular. Gotinga y Columbia. fundador de la cibernética. Fundador y exponentes de la Cibernetica Wiener. y estudió en el Tufts College. Harvard. Norbert (1894-1964). Resumió sus teorías en Cibernética (1948) y también escribió The Human Use of Human Beings (1950). el estudio del control y la comunicación en las máquinas. Missouri.TEORIA CIBERNETICA. Durante la II Guerra Mundial. Nonlinear Problems of Randon Theory (1958) y God and Golem. Cambridge.

En el cuerpo humano. que constituye el concepto fundamental de la automatización. asi como muchas de las personas que trabajan a diario con la tecnologia son las que van originando la mayoria de los cambios en el mundo los cuales pueden ser: ( Buenos o Malos) Origen de la Cibernetica La cibernética se desarrolló como investigación de las técnicas por las cuales la información se transforma en la actuación deseada. habrá que proporcionarle. los mecanismos de control y de autocorrección en las máquinas sirven para lo mismo. el cerebro y el sistema nervioso coordinan dicha información.Pienso que la cibernetica es lo que nos ha ayudado hasta el dia de hoy a mantenernos con las esperanzas de que en el mundo todavia existe algo ma s y que por ella si que de verdad hay que luchar para no perder la esperanza del todo . Esta ciencia surgió de los problemas planteados durante la Segunda Guerra Mundial a la hora de desarrollar los denominados cerebros electrónicos y los mecanismos de control automático para los equipos militares como los visores de bombardeo. . que sirve para determinar una futura línea de conducta. El principio se conoce como feedback (realimentación). Para obtener la respuesta deseada en un organismo humano o en un dispositivo mecánico. como guía para acciones futuras. la información relativa a los resultados reales de la acción prevista. La cibernética contempla de igual forma los sistemas de comunicación y control de los organismos vivos que los de las máquinas.

disminuye la probabilidad de que sea elegido un determinado mensaje. En consecuencia. contrarrestando la tendencia natural hacia la desorganización. En este sentido. que se produce sin ninguna intervención o control. de acuerdo con los principios de la cibernética. A medida que aumenta la libertad de elección. el orden (disminución de la entropía) es lo menos probable. la inteligencia artificial. en los procesos naturales existe una tendencia hacia un estado de desorganización. los servomecanismos. la neurofisiología. la ingeniería de sistemas y al de los sistemas sociales. La palabra cibernética ha dejado de identificar un área independiente de estudio y la mayor parte de la actividad investigadora se centra ahora en el estudio y diseño de redes neurales artificiales . o caos. y el caos (aumento de la entropía) es lo más probable. la economía. La cibernética también se aplica al estudio de la psicología. la información es concebida como una medida de la libertad de elección implícita en la selección.Principios básicos de la cibernetica Según la teoría de la información. De acuerdo con la segunda ley de la termodinámica. uno de los principios básicos de la cibernética establece que la información es estadística por naturaleza y se mide de acuerdo con las leyes de la probabilidad. La medida de la probabilidad se conoce como entropía. La conducta intencionada en las personas o en las máquinas exige mecanismos de control que mantengan el orden. La Cibernetica en aplicación a la Psicología.