Conceitos

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Cenrios Misso Estratgias

Viso Princpios Controle

Conceitos
Anlise do Ambiente Estado da Arte

Histria Organizaes

Negcio Objetivos

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O problema fundamental das empresas atualmente o fato de no distinguirem entre planejar e "estartegizar". Planejar tem que ver com programar, no com descobrir. Planejar para tecnocratas, no para sonhadores. Dar aos planejadores a responsabilidade de criar a estratgia como pedir a um pedreiro que crie a Piet de Michelangelo. Gary Hamel Analisando alguns conceitos elaborados por diversos autores em pocas diferentes podese chegar a uma definio de planejamento estratgico abrangente. Com base nesta ser definindo estruturalmente um mtodo de planejamento estratgico a ser detalhado nos prximos captulos.

O que Planejamento ?
preciso que haja planos para que a organizao tenha seus objetivos e para que se estabelea a melhor maneira de alcana-los. Alm disso, os planos permitem que (1) a organizao consiga e aplique os recursos necessrios para a consecuo de seus objetivos, (2) os membros da organizao executem atividades compatveis com os objetivos e os mtodos escolhidos e (3) o progresso feito rumo aos objetivos seja acompanhado e medido, para que se possam tomar medidas corretivas se o ritmo do progresso for insatisfatrio. Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleo de objetivos para a organizao. Depois, estabelecem-se objetivos para as subunidades da organizao suas divises, seus departamentos, e assim por diante. Uma vez determinados os objetivos, estabelecem-se programas para sua consecuo de maneira sistemtica. claro que, na seleo dos objetivos e no estabelecimento dos programas, o administrador leva em conta sua viabilidade e se eles podero ser aceitos pelos administradores e pelos empregados da organizao. Os planos elaborados pela direo para a organizao como um todo podem ser para prazos que podem ir de cinco a dez anos. Numa grande organizao, como uma empresa multinacional, estes planos podem envolver compromissos de bilhes de dlares. O Planejamento em nveis mais baixos, pelos administradores intermedirios, ou de primeira linha, abarca prazos muito mais curtos. Tais planos podem ser para o trabalho do dia seguinte, por exemplo, ou para uma reunio de duas horas a ser feita dentro de uma semana.
STONER, James A. Administrao. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

O que Estratgia ?
Estratgia o programa geral para a consecuo dos objetivos de uma organizao e, portanto, para o desempenho de sua misso. A palavra "programa" implica, em nossa definio, um papel ativo, consciente e racional desempenhado por administradores na formulao da Estratgia da organizao. Uma Estratgia estabelece uma mesma direo para a organizao em termos de seus diversos objetivos e orienta o

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aproveitamento dos recursos usados para a organizao seguir em direo a estes objetivos. Tambm se pode definir Estratgia como o padro de resposta da organizao ao seu ambiente no tempo. Estratgia associa os recursos humanos e outros recursos de uma organizao aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior. Toda a organizao tem uma Estratgia no necessariamente boa -, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organizao tem uma relao com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. Esta viso de Estratgia inclui organizaes onde o comportamento dos adminis-tradores de reao - de resposta e ajustamento ao ambiente sempre que necessrio.
STONER, James A. Administrao. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

O que Estratgia Empresarial ?

Estratgia Empresarial pode ser caracterizada pela conjugao produto/mercado, isto , a especificao dos produtos com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e dos mercados onde ela pretende operar para cooca-los ou vend-los. Tambm pode-se entender a Estratgia Empresarial pela escolha dos vetores de crescimento que indicam qual direo a empresa seguir, tendo por base sua conjugao produto/mercado escolhida, ou sua "vantagem competitiva", ou seja, o perfil de competncia da empresa em relao aos seus concorrentes. Portanto se Estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global, visando atingir objetivos a longo prazo, Estratgia Empresarial o conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa (negcio) que tipo de empresa ele ou deseja ser (misso).
MUNHOZ, Aylza. Seminrio sobre Estratgia Empresarial, Porto Alegre, 1993.

O que Planejamento Estratgico ?

Planejamento estratgico o processo de seleo dos objetivos de uma organizao. a determinao das polticas e dos programas estratgicos necessrios para se atingir objetivos especficos rumo consecuo das metas: e o estabelecimento dos mtodos necessrios para assegurar a execuo das polticas e dos programas estratgicos Planejamento estratgico o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.
STONER, James A. Administrao. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

Planejamento estratgico o processo atravs do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro. processo - Planejamento um processo, sendo portanto permanente, vivo, dinmico, capaz de incorporar as mudanas do ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir. mobiliza - Este processo aglutina foras e mobiliza a empresa como um todo, em direo ao sucesso. construir o futuro - Planejar no prever ou advinhar o futuro, mas sim constru-lo. A empresa, mais do que o direito, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas foras para constru-lo.

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comportamento proativo - Para a empresa construir o futuro desejado, no basta reagir. fundamental proagir (ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar que acontea). ambiente - O ambiente a principal fonte de vida para uma empresa, portanto o planejamento estratgico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente.

PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.

Caractersticas do Planejamento Estratgico

No existe uma definio universalmente aceita de Planejamento Estratgico e muitos autores e administradores no concordariam inteiramente com o que acabamos de dar. Entretanto, provavelmente haveria mais acordo quanto a cinco importantes atributos do planejamento estratgico:

1. O planejamento estratgico lida com questes fundamentais ou bsicas. D 2.

resposta a perguntas como, por exemplo: " Em que ramo estamos e em que ramo deveramos estar ?" e "Quem so nossos clientes e quem deveriam ser eles ? " O planejamento estabelece um quadro de referncia para o planejamento mais detalhado e para as decises administrativas do dia-a-dia. Diante destas decises, o administrador pode indagar: "Qual dos caminhos possveis ser mais compatvel com nossa estratgia ?" O planejamento estratgico envolve um prazo maior que outros tipos de planejamento O planejamento estratgico d um sentido de coerncia e fora aos atos e decises da organizao no tempo O planejamento estratgico uma atividade de nvel superior no sentido de que a direo tem que ter uma participao ativa nele. Isto ocorre porque, em primeiro lugar, s a direo tem acesso s informaes necessrias para se levar em considerao todos os aspectos da organizao; e, em segundo lugar, porque o compromisso da direo necessrio afim de se conseguir o compromisso dos nveis mais baixos

3. 4. 5.

STONER, James A. Administrao. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

Planejamento Estratgico e Planejamento Operacional

O planejamento estratgico no a nica atividade de planejamento de uma organizao; todavia, a atividade na qual o papel da organizao mais crtico. O planejamento feito nos nveis mais baixos chama-se planejamento operacional. Seu enfoque so as atividades do momento e sua principal preocupao a eficincia (fazer as coisas corretamente) em vez da eficcia (fazer as coisas certas). Os dois tipos de planejamento se confundem no que se refere ao fato de o planejamento estratgico orientar a administrao operacional e estabelecer seus limites. Ambos os tipos de planejamento so necessrios. A administrao eficaz tem que ter uma estratgia e tem que trabalhar no dia-a-dia para leva-la a cabo. Planejamento Operacional Planejamento Estratgico Enfoque Problemas operacionais Sobrevivncia e desenvolvimento a longo prazo Lucros futuros Ambiente de recursos futuros Desenvolvimento do potencial futuro Oportunidades futuras Empresarial/flexvel

Objetivo Lucros atuais Restries Ambiente de recursos atuais Recompensas Eficincia, estabilidade Informaes Ramo de atividade atual Organizao Burocrtico/ estvel

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Liderana Soluo de problemas

Conservadora Reage, confia na experincia passada Baixo risco

Inspira mudana radical Prev, descobre novas orientaes Maior risco

STONER, James A. Administrao. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

Deciso pela utilizao do Planejamento Estratgico

O sucesso do Planejamento Estratgico depende muito da deciso pela diretoria a favor de sua utilizao e do incio do processo. Para chegarmos a tal deciso propomos uma palestra e/ou reunio de apoio deciso, na qual sero esclarecidas as dvidas sobre o assunto. A deciso sobre o incio do processo poder ser prejudicada com alegaes do tipo: "Agora no o momento propcio; vamos aguardar que o ambiente fique menos turbulento ou que acabe a recesso." "Agora no podemos planejar porque estamos arrumando a casa, esperando um novo diretor, revendo a estrutura, etc." Isto , sempre vai haver alguma pendncia ou dificuldade. No deixe que estas "desculpas" impeam sua empresa de alcanar o sucesso. Recomendamos ainda, que a deciso seja divulgada para toda a empresa esclarecendo o trabalho a ser realizado, evitando-se assim o surgimento de boatos. A Petrobrs Distribuidora S.A., em 1989, aps a deciso de utilizar o processo de Planejamento Estratgico, optou por divulga-la "ao vivo", via TV Executiva da Embratel, para todos os funcionrios, atravs de palestra seguida de debate com a diretoria. Outras maneiras utilizadas para divulgar a deciso de utilizar o Planejamento Estratgico so: Publicar no jornal interno ou na revista da empresa, entrevista do principal executivo comentando a deciso. Encaminhar carta do principal executivo a cada funcionrio da empresa. Reunies informativas. Comunicado interno. Correio eletrnico. Quadro de avisos.

Organizao do processo
A organizao do processo envolve decidir: Quem participa e com que atribuies ? Com qual roteiro o Plano Estratgico ser formulado ? Para qual horizonte o Plano Estratgico ser formulado? Que glossrio utilizar para formular o Plano Estratgico ? Qual o cronograma para formular o Plano Estratgico ? Vamos responder, uma a uma, a estas questes. Quem participa e com que atribuies ?

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Destacamos enfaticamente que no h necessidade de seu criar uma estrutura adicional para o processo; nosso lema : "Planeja quem executa". No quadro abaixo apresentamos quem deve participar e com que atribuies. "Quem Quem" no processo de Planejamento Estratgico Agentes Composio Atribuies Aprova o Plano Estratgico Conselho Decide pela utilizao do Planejamento Estratgico. Decide sobre a composio do G.P.E. Escolhe o coordenador do processo. Participa na formulao do Plano Estratgico. Aprova o Plano Estratgico, os Planos de Ao e os Projetos Estratgicos. Participa da implantao do Plano Estratgico, dos Planos de Ao e dos Projetos Estratgicos.

Diretoria

Diretoria e o nvel gerencial (da estrutura Formula o Plano Estratgico. (Grupo de formal e formadores de Atualiza o Plano Estratgico. Planejamento opinio). O nmero ideal Estratgico) de participantes 15. Guardio do Principal executivo ou Preserva e promove o processo. Processo um dos diretores. Organiza as informaes. Organiza e convoca as reunies do G.P.E. Deve ser um Coordenador do Atua como interface entre empresa e componente do G.P.E. processo consultores. escolhido pela Diretoria Organiza e convoca reunies de acompanhamento. Padrinho de Diretores Preserva e promove um Princpio. Princpio Coordenador de Coordena a implantao e o Diretores Objetivo acompanhamento de um Objetivo. Indicado pelo G.A. (Grupo de Formula e implanta o Plano de Ao do Coordenador do Ao) Objetivo. Objetivo F.T. (Fora Indicado pelo G.P.E. Formula e implanta um Projeto Estratgico. Tarefa) Todos os funcionrios Participa indiretamente da formulao do Estrutura da empresa que no Plano Estratgico. participam do G.P.E. Orientam o processo. Atuam como mediadores e facilitadores Consultores coordenando as reunies do G.P.E. Transferem tecnologia de Planejamento Estratgico para a empresa.

G.P.E.

Como voc pode verificar no quadro "Quem Quem", no h necessidade de "aumentar a folha" para utilizar o Planejamento Estratgico. Outra dica importante: Planeje de forma participativa !

O processo comea de forma participativa quando a deciso da diretoria pela utilizao do Planejamento Estratgico for divulgada na empresa.

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O G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratgico), que representa todos os funcionrios na formulao do Plano, deve ter o cuidado de "ouvir as base" antes das reunies de formulao, e de dar "feed-back" s bases aps as reunies.
Observao Importante O processo deve ser participativo na formulao, no na deciso. Participar no decidir Participar ser ouvido, questionar, opinar e acatar as decises de quem de direito.

Mas estaro as empresas realmente utilizando o processo participativo para planejar? Vejamos alguns exemplos: O sucesso da filial brasileira da empresa qumica Monsanto pode ser explicado tambm pelo seu estilo de administrao participativa com base em "exerccios de Planejamento Estratgico, trabalhando por objetivos comuns" conforme destaca a reportagem da revista Exame de 19.02.92. A Hoechst do Brasil, que se tornou conhecida atravs da Ciranda da Cincia , tambm utiliza o processo participativo em seu planejamento. Para isso foi criada a Ciranda de Idias, envolvendo os 4.800 funcionrios. Segundo informaes de Cludio Sonder, presidente da empresa, revista Exame (01/04/92), a Ciranda de Idias j rendeu Hoechst um ganho de 10% de produtividade. Reportagem da mesma revista, em 12/06/91, comprova que na Heublein, fabricante de bebidas, "o Planejamento Estratgico da companhia era feito por quatro cabeas - a do presidente e dos trs vice-presidentes. Neste ano, a Heublein resolveu dar voz aos seus quarenta gerentes. Tnhamos uma represa de idias que queria ser aberta. At ento, os executivos apenas tomavam conhecimento do Plano Estratgico. Agora eles so os autores. O Banco Nacional tambm adota um processo participativo no seu Planejamento Estratgico. Arnoldo de Oliveira, presidente do Banco, segundo a revista Bolsa de abril de 1991, durante o ms de maro conversou com 700 funcionrios do Nacional para discutir os Objetivos e Estratgias do banco. E, segundo Ftima Dias, a executiva de marketing, so realizadas reunies com o nome de "Banho de objetivos" envolvendo 200 dos principais executivos do Banco Nacional. A concluso a que podemos chegar, a partir dos exemplos citados e de nossa experincia, que: Participao gera compromisso

Com qual roteiro o Plano Estratgico ser formulado? Nossa experincia mostra que no existe um caminho nico para formular um Plano Estratgico. Tentativas de utilizao de "pacotes" tm se mostrado frustrantes. A formulao do Plano Estratgico deve ser um processo sob medida que considere aspectos da empresa, tais como histria, cultura, clima, experincias em planejamento, expectativas, personalidade e estilo dos dirigentes, dentre outros. Contudo, necessrio seguir um roteiro que consideraremos o bsico, e que, funcionando como guia, permite uma abordagem "sob medida", levando em conta os aspectos acima mencionados.

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O quadro a seguir apresenta de forma esquemtica a metodologia bsica (roteiro) para se formular o Plano Estratgico. Podemos dividi-la em dois conjuntos: O primeiro, que inclui a definio do Negcio, a explicitao da Misso e dos Princpios, a parte mais permanente por ser a menos sujeita s mudanas do ambiente. O segundo, que inclui a Anlise do Ambiente, a definio dos Objetivos e a formulao das Estratgias, est mais sujeito a atualizaes para acompanhar e se antecipar s alteraes do ambiente e da empresa.

Metodologia bsica para formular o Plano Estratgico

Qual o horizonte do Plano Estratgico a ser formulado? Esta deve ser uma deciso do G.P.E., durante a reunio preparatria. Depende do setor de atividades da empresa. Por exemplo, na LOCALIZA o Plano Estratgico foi formulado para o horizonte 1990/1994, enquanto na ELETROPAULO foi para 1989/2013. Em mdia as empresas utilizam 5 anos como horizonte para formular o Plano Estratgico. Que glossrio utilizar para formular o Plano Estratgico? Para evitar que sua empresa se torne uma "Torre de Babel", onde cada um tem seus conceitos sobre Planejamento, em funo da experincia, formao e leituras, essencial que se estabelea um Glossrio nico com os termos tcnicos utilizados em Planejamento Estratgico. Este glossrio ser muito til para tornar homogneo o significado do planejamento, facilitando e muito os debates durante as reunies de Planejamento.

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No quadro a seguir sugerimos o Glossrio de Planejamento Estratgico, onde so includos conceitos referentes a Negcio, Misso, Princpios, Anlise do Ambiente, Objetivos, Estratgias e Diretrizes. O Glossrio deve registrar tambm o horizonte do Plano Estratgico. Etapas do Plano Conceito Estratgico Negcio mbito de atuao da empresa Misso Papel desempenhado pela empresa no seu Negcio. Balizamentos para o processo decisrio e o comportamento da Princpios empresa no cumprimento de sua Misso. Processo de identificao das Oportunidades, Ameaas, Foras e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua Misso. Oportunidades Situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente. Ameaas Anlise do Situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, Ambiente minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente. Foras Caractersticas da empresa, tangveis ou no, que podem influenciar positivamente seu desempenho. Fraquezas Caractersticas da empresa, tangveis ou no, que influenciam negativamente seu desempenho. Resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa Objetivos alcanar, em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua Misso. O que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para Estratgias atingir os Objetivos, respeitando os Princpios, visando cumprir a Misso no Negcio.

Qual o cronograma para formular o Plano Estratgico? Para assegurar a presena dos que participam da formulao do Plano Estratgico importante estabelecer e divulgar um cronograma. Sugerimos:

Cronograma das reunies do G.P.E. para formulao do Plano Estratgico

1a. Reunio: __/__/__ Orientao tcnica: conceito e exemplos. Nivelamento de informaes sobre empresa e seu mercado. Etapas: Negcio e Misso. 2a. Reunio: __/__/__ Etapas: Princpios e Anlise do Ambiente. 3a. Reunio: __/__/__ Etapas: Anlise do Ambiente e Objetivos. 4a. Reunio: __/__/__ Etapa: Estratgias. 5a. Reunio: __/__/__ Consolidao do Plano Estratgico.

Pauta para Reunio Preparatria com o G.P.E. 1. Objetivos da reunio. 2. Palestra e debate para uniformizar conceitos sobre Planejamento Estratgico. 3. Divulgao do cronograma das principais fases do processo para utilizao do
Planejamento Estratgico.

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4. Divulgao do "Quem Quem" no processo. 5. Deciso sobre o horizonte do Plano Estratgico. 6. Divulgao da Metodologia e do Glossrio a serem utilizados no Plano 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Estratgico da empresa. Deciso sobre Informaes relevantes: (vide "Perfil Estratgico da Empresa"). Divulgao das Regras de Funcionamento das reunies do G.P.E. ( a seguir) Divulgao da formao de Grupos de Trabalho para as reunies do G.P.E. Recomendao de leitura preparatria sobre Planejamento Estratgico. Recomendaes para se "ouvir as bases", pesquisando informaes e sugestes sobre as etapas da metodologia (roteiro) antes das reunies do G.P.E. e sobre a importncia do "feedback" aps as reunies. Confirmao de datas, horrios e local para as reunies do G.P.E. Cronograma das principais etapas do processo de utilizao do Plano Estratgico

Datas

__/__/__ Deciso da diretoria pela utilizao do Plano Estratgico. __/__/__ Organizao do processo __/__/__ Levantamento das informaes __/__/__ Formulao do Plano Estratgico __/__/__ Aprovao do Plano __/__/__ Implantao do Plano

Regras para o bom funcionamento das reunies do G.P.E.

Disciplina A participao de todos importante desde que de forma organizada. O uso da palavra deve ser solicitado ao coordenador. Para o perfeito entendimento e mximo proveito das idias propostas, cada participante deve falar sem interrupes. No "atropele". Aguarde sua vez para participar. A disciplina fundamental. Devemos evitar conversas paralelas e fazer uma "Assemblia nica". A pontualidade fundamental. Decises As decises sero tomadas obedecendo-se seguinte ordem: 1. Consenso - concordncia no essencial. 2. Acordo - as partes cedem com o objetivo de atingir um ponto em comum. 3. Votao - aps a tentativa do acordo sero identificadas as propostas e apresentados os argumentos. Obs.: Haver segundo turno somente nos casos de empate. A posio hierrquica no dever influenciar as discusses plenrias, trabalhos em grupo ou votaes.

Grupos Recomendaes Os grupos devem ter: "Na busca do timo podemos ficar sem o Coordenador bom." Redator Expositor Controlador de tempo Os trabalhos dos grupos sero apresentados em xerox nas plenrias, para todos os participantes do G.P.E.

Levantamento das informaes preliminares

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Com as fases anteriores, a empresa passa a ter: a deciso para utilizar o Planejamento Estratgico. as participaes no processo de planejamento com suas atribuies definidas. o cronograma das principais fases. a metodologia (roteiro) para formular o Plano Estratgico. o glossrio para permitir uma linguagem uniforme. o horizonte para formular o Plano Estratgico. Outro componente importante para construir o futuro so as informaes. Inicialmente precisamos nivelar, entre os participantes do G.P.E. (Grupo Planejamento Estratgico), as informaes sobre a empresa e seu mercado. de

Cabe ao "Coordenador do processo"(vide Quadro "Quem Quem") consultar as vrias reas da empresa, de preferncia atravs dos participantes do G.P.E. Para facilitar esta pesquisa sugerimos a utilizao do "Perfil Estratgico da Empresa", apresentado no prximo quadro. As informaes sobre economia, poltica, tecnologia e outros temas relevantes sero identificadas na etapa "Anlise do Ambiente", que comentaremos posteriormente.

Perfil estratgico da Empresa

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Razo social "Nome de Guerra" Data da constituio Incio da operao Origem Composio acionria (nome e %) Diretoria (nome, "nome de guerra", cargo, formao e tempo de casa) Principais traos da cultura 8.1. A cultura valoriza: por exemplo, pontualidade 8.2. A cultura recrimina: por exemplo, politicagem 8.3. Estilo gerencial predominante 8.4. Processo decisrio 8.5. Delegao 9. Nmero de funcionrios 10. Localizao da sede, das unidades e das fbricas 11. Capacidade instalada: histrico (5 anos) e a atual 12. Capacidade utilizada: histrico (5 anos) e a atual 13. Produo (unidades, toneladas, etc.), histrico (5 anos) e previso para o exerccio atual. 14. Faturamento (anual em US) histrico (5 anos) e previso para o exerccio anual. 15. Produtos/Servios 15.1. Principais produtos ou servios 15.2. Estgio dos principais produtos/servios no "ciclo de vida" (lanamento, crescimento, maturidade ou declnio) 15.3. Freqncia do lanamento de novos produtos/servios 15.4. Percentagem do faturamento por produto 15.5. Servios agregados aos produtos 16. Preo 16.1. Relativo aos concorrentes 16.2. Interferncia do governo ou do setor 17. Propaganda 17.1. Agncia 17.2. Estilo 17.3. Valor aplicado (% do faturamento) histrico (5 anos) e previso para o exerccio atual 17.4. Mdia principal (percentual por mdia)

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18. Distribuio 18.1. Principais distribuidores (nmero, localizao, mbito geogrfico de atuao) 18.2. Relacionamento com distribuidores 18.3. Servios adicionados pelos distribuidores 19. Embalagem 19.1. Caractersticas principais 19.2. Funes estratgicas 20. Imagem 20.1. Imagem institucional 20.2. Imagem de produtos/servios 20.3. Imagem em cada mercado/segmento 21. Clientes 21.1. Principais segmentos-alvo 21.2. Principais mercados 21.3. Proporo do faturamento por segmentos, mercados e clientes 22. Concorrncia 22.1. Principais concorrentes 22.2. Posio no "ranking", histrico (5 anos) e a atual (citar fonte e critrio) 22.3. Relacionamento com concorrentes 22.4. Principais diferenciais competitivos 22.5. Participao de mercado (geral e por produto) histrico (5 anos) e previso para o exerccio atual 23. Situao financeira 23.1. Endividamento a curto prazo (exigvel/disponvel) 23.2. Endividamento a longo prazo 23.3. Capacidade de investimento a curto e longo prazos 24. Tecnologia 24.1. Origem 24.2. Acesso 24.3. "Status quo" 24.4. Custo 24.5. Investimento em P&D (% do faturamento), histrico (5 anos) e previso para o exerccio atual 25. Qualidade 25.1. Indicadores 25.2. Nveis de qualidade, histrico (5 anos) e previso para o exerccio atual 25.3. Nvel de qualidade em relao aos concorrentes 26. Rentabilidade, histrico (5 anos) e previso para o exerccio atual 26.1. Receita Total ou Receita Operacional Patrimnio Lquido Patrimnio Lquido 26.2. Lucro Lquido Patrimnio Lquido 27. Produtividade geral, histrico (5 anos) e previso para o exerccio atual. 28. Oramento 28.1. Horizonte 28.2. Utilizao 28.3. Soft utilizado 29. Relacionamento/dependncia com: 29.1. Governo 29.2. Comunidade 29.3. Fornecedores 29.4. Sindicatos 30. Dilogo com funcionrios 30.1. Existe sistema de sugesto? 30.2. Que sugestes foram implantadas? Citar exemplos 30.3. Houve premiao? Citar alguns exemplos 30.4. Existe outro sistema de dilogo interno? Quais? 31. Outras informaes consideradas relevantes. Formulao do Plano Estratgico

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Agora que temos a deciso da diretoria, os participantes do processo j indicados e cientes de suas atribuies, a metodologia (roteiro), o glossrio e as informaes preliminares sobre a empresa e o mercado, possvel formular o Plano Estratgico. As perguntas mais freqentes so: Onde se reunir para formular o Plano Estratgico? Quanto tempo ser preciso? Que apoio logstico ser necessrio?

Onde se reunir para formular o Plano Estratgico? A experincia nos ensinou que o melhor local fora da empresa. Os benefcios, que superam os custos da locao de uma sala de reunies em hotel ou em centro de convenes, so os seguintes: Os participantes se desligam da rotina. O dia-a-dia no interfere nas reunies e vice-versa. A concentrao maior, permitindo mais criatividade. A integrao maior. Estando fora, possvel ter uma viso externa da empresa, fundamental para o processo. O "evento" ganha maior importncia, gerando maior dedicao dos participantes. As informaes e decises estratgicas geradas nas reunies no vazam antes do tempo, evitando boatos e ansiedade na empresa.

Quanto tempo ser preciso? O nmero de reunies do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratgico) necessrio para formular o Plano Estratgico depende de vrios fatores: nmero de participantes objetividade e disciplina experincia dos participantes em trabalhos em grupo horrio e local das reunies apoio logstico para as reunies

A mdia de reunies tem sido 5, equilibrando a qualidade e a agenda dos participantes. Que apoio logstico ser necessrio? A produtividade das reunies do G.P.E. aumenta quando, com antecedncia, providenciado o seguinte apoio logstico:

a. Sala para reunies plenrias, com refrigerao e iluminao adequadas. Nela

dever haver uma mesa em forma de "U", com a abertura do "U" voltada para o oposto porta. Mesa da coordenao da reunio, colocada na abertura do "U". Retroprojetor para transparncias. Se no houver uma parede livre para a projeo, dever ser colocada uma tela atrs da mesa de coordenao.

b. Quadro branco de frmica com canetas especficas, novas. Obs.: esse quadro
fundamental e no substituvel pelo flip-chart, tambm necessrio.

c. 3 salas para trabalhos de grupo (se o G.P.E. for de 15 pessoas), com flip-chart e
"pincis atmicos".

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d. Sala de apoio com:

Telefone Secretria Dicionrio Aurlio e dicionrio de termos tcnicos do setor no qual a empresa atua Micro e impressora para edio de textos Digitadora Xerox Fax

e. "Pasta do Plano Estratgico" para cada participante do G.P.E., contendo:

Bloco de rascunho, lpis, caneta, borracha O "Perfil Estratgico da Empresa" Balano dos ltimos 3 anos Informaes sobre o local da reunio e a logstica disponvel "Display" de mesa com nome de guerra do participante, em letras maisculas Programao da reunio

f. Devem ser programados intervalos para "coffe-break" no meio da manh e da

tarde. O almoo, no intervalo de 1 hora, deve ser "self-service" para otimizar o tempo e evitar disperso. Logo aps a "Reunio Preparatria com o G.P.E.", os participantes devem receber do "coordenador do processo", uma comunicao escrita, informando: Datas das reunies do G.P.E. para a formulao do Plano Estratgico Que necessrio colher, antes de cada reunio, informaes e sugestes das respectivas "bases", sobre os assuntos j programados. Ex.: Negcio, Misso, etc Que importante a leitura e reflexo preparatria (e no de ltima hora) do material conceitual de referncia. Por coerncia, recomendamos que a referncia seja este livro, podendo ela ser complementada conforme o interesse de cada participante Que este livro deve ser levado para as reunies do G.P.E. Local e horrio das reunies A programao das reunies: assuntos e intervalos Esquema de transporte, quando o local for fora da cidade da empresa. Estas providncias, que a princpio podem parecer exageradas, so vitais para o sucesso das reunies do G.P.E. onde, no devemos esquecer, o futuro da empresa ser decidido. As fases "Aprovao do plano" e "Implantao" sero detalhadas proximamente. A partir de agora detalharemos as etapas da metodologia bsica (roteiro) para formular o Plano Estratgico (Negcio, Misso, Princpios, etc.), abordando os seguintes aspectos: Conceito - Relembraremos o entendimento prtico do conceito j citado no Glossrio de Planejamento sugerido neste captulo. Fundamento - Apresentaremos opinies de empresrios, executivos, consultores e professores para fundamentar a importncia da etapa. Orientao - Faremos recomendaes (dicas) para organizar e facilitar a utilizao do conceito. Exemplos - Apresentaremos exemplos reais, visando facilitar o entendimento prtico do conceito. Decidimos apresentar muitos exemplos para permitir que voc identifique empresas semelhantes sua. Utilizao - Procuraremos motiva-lo para uma reflexo visando aplicao imediata da etapa realidade de sua empresa.

PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.

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