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UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES CAMPUS BRBULA

FEEDBACK COMO TCNICA DE COMUNICACIN EFECTIVA EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN UNA EMPRESA ASESORA EN MATERIA DE SALUD Y SEGURIDAD LABORAL

Autora: Tern, Marion

Brbula, Junio 2009

UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES CAMPUS BRBULA

FEEDBACK COMO TCNICA DE COMUNICACIN EFECTIVA EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN UNA EMPRESA ASESORA EN MATERIA DE SALUD Y SEGURIDAD LABORAL

Autora: Tern, Marion

Trabajo de Grado presentado para optar al ttulo de Licenciada en Relaciones Industriales

Brbula, Junio de 2009

UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

Veredicto

Nosotros miembros del Jurado designado para la evaluacin del Trabajo de Grado titulado FEEDBACK COMO TCNICA DE

COMUNICACIN EFECTIVA EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN UNA EMPRESA ASESORA EN MATERIA DE SALUD Y SEGURIDAD LABORAL, presentado por: Tern, Marin, Cedula de Identidad V17.396.636, para optar al Ttulo de Licenciada en Relaciones Industriales, estimamos que el mismo rene los requisitos para ser considerado como: ______________________________, a los ______ das del mes de ___________, del ao ______.

Nombre y Apellido

C.I.

Firma

___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso por darme la vida, la salud, el entendimiento y la sabidura para lograr mi meta.

A mi Madre, la mejor del mundo. Espero te sientas tan orgullosa de m como yo lo estoy de ti. Gracias por estar siempre ah con las palabras de aliento y la mejor disposicin para ayudarme a no flaquear y seguir siempre adelante. No se que hara sin ti. Te amo mucho Mami.

A mi Padre. T tambin eres el mejor. Este es un motivo ms para que te sientas orgulloso de m. Gracias por tu paciencia y buena actitud. Te quiero mucho Papi.

A mis Hermanos: Jenny, Euler, Gustavo, Ariana, Romario y Belimar. Los quiero mucho, gracias por apoyarme siempre y espero que mi logro les sirva de ejemplo para que ustedes tambin puedan alcanzar sus metas.

A mis Sobrinos: Alicia, Ricardo y Katering. Gracias por alegrarme la vida y regalarme tan buenos momentos. Los quiero mucho. Sigan siempre adelante y cuentan con su Ta Andre siempre.

AGRADECIMIENTO

A mi Tutora: Elibeth Estrada. Gracias por su paciencia y colaboracin; por ayudarme a lograr mi meta. Su trabajo fue impecable y estar siempre agradecida por el apoyo que me brindo. La quiero mucho.

A las Profesoras: Mara Luisa Marcano, Mary Bolvar, Elieth Diez y Emma Arguello. Gracias por todo el apoyo y colaboracin que me brindaron en el desarrollo de mi Trabajo de Grado.

A mi Papa Carlucho y a mi Mam Negra. Gracias por apoyarme y darme un lugar en sus vidas. Su colaboracin ha sido fundamental en mis aos de carrera universitaria. Los quiero mucho.

A mis Tos: Yajaira y Ricardo. Gracias por ayudarme en todos los momentos que los necesite. Su apoyo fue esencial para m. Los quiero mucho.

A mis Primos Yura y Tato. Gracias por colaborar conmigo y estar en los momentos que los necesite. Es gratificante saber que puedo contar con ustedes. Los quiero mucho.

A mis Amigos: Taisaned, Yira y Werner. Gracias por la paciencia, el apoyo, la colaboracin y las palabras de no desmayar para seguir adelante y culminar con mi meta. Los quiero mucho.

FEEDBACK COMO TCNICA DE COMUNICACIN EFECTIVA EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN UNA EMPRESA ASESORA EN MATERIA DE SALUD Y SEGURIDAD LABORAL.

Autora: Tern, Marin Tutora: Elibeth Estrada Fecha: Junio, 2009

RESUMEN

Partiendo de que la comunicacin es un proceso importante en el manejo de las relaciones interpersonales, se realiz una investigacin para analizar el feedback como tcnica de comunicacin efectiva en los equipos de trabajo. En este sentido, la investigacin busc sealar las caractersticas del tipo de comunicacin empleada en la empresa objeto de estudio, as como identificar el tipo de feedback y sus componentes en la interaccin laboral y detectar los factores que obstaculizan la emisin y recepcin de ste mismo. Tericamente, la investigacin est orientada por los argumentos de los autores Oscar Castillo y Silvino Fritzen; quienes sealan que tomando en consideracin algunos principios, el feedback puede ser eficaz en el manejo de las relaciones interpersonales en los equipos de trabajo. Metodolgicamente, el estudio se enmarc en una investigacin de campo de carcter descriptivo, comprendiendo que slo describiendo las caractersticas fundamentales de la poblacin a estudiar, permitira lograr el objetivo final propuesto; en este sentido, se aplic un cuestionario de seleccin simple con preguntas cerradas y se puede establecer a manera de conclusin que la empresa maneja la comunicacin oral como alternativa a la hora de comunicarse. Palabras Clave: Comunicacin Efectiva, Feedback, Relaciones

Interpersonales.

NDICE GENERAL

Pg.

Dedicatoria. iv Agradecimiento.. v Resumen.. vi ndice de Cuadros..... ix Introduccin xi

CAPTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema... ..12 Objetivos17 Justificacin..18

CAPTULO II MARCO TERICO REFERENCIAL Antecedentes............................................................................................20 Bases Tericas.........................................................................................25 Definicin de Trminos Bsicos................................................................55

CAPTULO III MARCO METODOLGICO Naturaleza de la Investigacin.57 Estrategia Metodolgica58 Tcnicas e Instrumentos para la recoleccin de informacin.59 Poblacin.60 Validez y Confiabilidad..61

CAPTULO IV ANLISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS..75

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES96 LISTA DE REFERENCIAS.101

NDICE DE CUADROS

CUADRO N

Pg.

1. Cuadro Tcnico Metodolgico............62 2. Qu tipo de comunicacin considera Usted es la mas utilizada en la empresa? ...76 3. De quin recibe las instrucciones para realizar su labor? ....77 4. Con qu frecuencia se comunica con su jefe inmediato? .78 5. La informacin suministrada para realizar las tareas, la

considera..79 6. La informacin presentada por parte de sus compaeros para realizar las tareas80 7. Con qu frecuencia interacta con los compaeros de otros departamentos? 81 8. De quin recibe retroalimentacin en la empresa? ...82 9. La retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros le permite .83 10. Cuando recibe retroalimentacin por parte de sus compaeros ellos expresan 84 11. La retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros le permite .85 12. Cuando realiza sus tareas y obtiene los resultados esperados, sus compaeros le reportan 86 13. Cmo se siente cunado recibe retroalimentacin positiva por parte de sus compaeros? ..87 14. La retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros se produce de forma ..88 15. La retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros lo hace sentir 89 16. Qu tipo de retroalimentacin recibe con mayor frecuencia? 90

17. La retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros .91 18. Cuando sus compaeros le brindan retroalimentacin, Usted la recibe como .92 19. La retroalimentacin que le plantean sus compaeros, Usted la considera .93 20. Cuando recibe retroalimentacin negativa, Usted ...94 21. Cmo se siente Usted cuando requiere formularle

retroalimentacin a sus compaeros? .95

INTRODUCCIN

En la actualidad, se utiliza el trmino comunicacin para culpar, en muchas ocasiones, el fracaso de una empresa por falta de sta misma. El xito de las comunicaciones tecnolgicas no se relaciona precisamente con el triunfo de las comunicaciones interpersonales. Hoy en da la mayor parte de las organizaciones llevan en su estructura un modelo militarista y de jerarqua, lo cual ha contribuido al fracaso de stas, ya que no estn abiertas al cambio y a escuchar a aquellos quienes no forman parte de las cabezas de la empresa. Todos estos hechos han conducido a que se brinden plticas o seminarios sobre organizacin, comunicacin efectiva, entre otros, debido a que las organizaciones, sin duda, estn en un estado de crisis; por ello es importante la comunicacin organizacional, ya que brinda informacin entre los miembros de los equipos de trabajo y al transmitir un mensaje se promueve la comunicacin.

En este sentido, es importante destacar tambin que ante la globalizacin y los contantes cambios al que esta sometida la economa mundial, es necesario que en las organizaciones la manera de emitir la informacin se a travs de herramientas que le permitan al individuo reconocer sus limitaciones y aprovechar al mximo sus competencias, lo cual son cualidades que solo pueden transmitirse mediante estrategias de comunicacin efectiva como el feedback.

La presente investigacin tiene como finalidad analizar el feedback como tcnica de comunicacin efectiva en los equipos de trabajo en una empresa asesora en materia de salud y seguridad laboral.

CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Desde sus inicios el hombre como ser social no acta de manera aislada para satisfacer sus necesidades sino que interacta con su entorno para lograrlo. Dentro de esa interaccin, debe desarrollar habilidades bsicas para relacionarse y el saber comunicarse es una de ellas, debido a que la comunicacin es una condicin necesaria para la existencia del ser humano y uno de los factores ms importantes de su desarrollo; sin ella no existiran ni sociedad, ni cultura. Quizs la propia sobrevivencia de la humanidad no hubiese sido posible sin la aparicin del lenguaje (verbal y no verbal) y esto se debe al hecho de que lo que distingue al hombre de los animales no es solo la razn, tambin su capacidad para expresarse e intercambiar sus ideas, creaciones y experiencias. La comunicacin es el estudio de las muchas maneras en que los seres humanos se relacionan unos con otros mediante el intercambio de mensajes, incluyendo la expresin de la cara, gestos, tonos de voz, palabras, entre otros.

En las organizaciones, los procesos comunicativos son distintos de aquellos que se manejan en otro tipo de grupos, y forman parte esencial de la manera en que las agrupaciones funcionan. Defleur, Kearney, Plax y Defleur (2005) sealan que la comunicacin dentro de las organizaciones se manifiesta tanto en canales formales como informales. Los formales son aquellos que especifican a qu y a quin decir sobre qu tema;

mientras que los informales son canales extraoficiales donde se transmiten rumores, chismes, entre otros.

En este sentido, las organizaciones actuales enfrentan procesos cambiantes que las afectan directa o indirectamente, tales como, la globalizacin, los avances tecnolgicos en distintas reas, las invenciones y mejoras en los procesos productivos. Ello hace que se genere una necesidad creciente de habilidades que deben poseer la nueva fuerza laboral, tales como, pensamiento crtico, solucin de problemas y comunicacin efectiva.

Aunado

los

diversos

procesos

que

emergen

en

las

organizaciones, para suplir esa necesidad, es preciso que la forma de transmitir la informacin sea a travs de una comunicacin que le permita a los empleados, no solamente aceptar polticas o procedimientos acerca de sus labores diarias sino tambin recibir datos acerca de cmo corregir o mejorar sus comportamientos y esto se debe precisamente a que las estrategias que se vienen empleando han sido escasas e ineficaces, ocasionando problemas que se ven reflejados en las opiniones de los trabajadores con respecto a sus relaciones interpersonales,

evidencindose desacuerdos en las decisiones, conductas de agresin verbal, descalificaciones hacia los compaeros, juicios de valor; los cuales son aspectos que limitan la comunicacin y, simultneamente, dificultan la capacidad para recibir feedback; la cual es definida por Klaus citado por Castillo (2005:324) El feedback es una comunicacin a una persona durante el cual se le facilita informacin sobre cmo son percibidos, entendidos y vividos sus modos de comportamiento por los dems. Es por ello que, muchas veces quienes reciben dicha retroalimentacin no la

perciben como una observacin para mejorar sino como una crtica, lo cual lo lleva a reaccionar de manera reactiva y defensiva.

Cabe mencionar tambin, que desde hace mucho tiempo algunas organizaciones se preocupan por el efecto que el feedback tiene en la percepcin del individuo y en los equipos de trabajo. En los ltimos aos, las empresas han desarrollado la modalidad del trabajo en equipo, no tan solo para competir de manera eficiente y eficaz sino tambin para aprovechar los talentos de los empleados. Segn Robbins (1999: 286) un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. Bajo esta definicin se aclara el por qu las organizaciones han reestructurado sus actividades en torno a equipos; dado que se incrementa la motivacin del empleado y por ende su desempeo. Sin embargo, conducir un equipo de trabajo, hoy da, representa un reto para las organizaciones y esto se debe principalmente a la variedad de personalidades que pueden tener cada uno de los integrantes del equipo; establecer las metas, la estructura de las tareas y reportar el logro de los objetivos son instrucciones que evidentemente no se realizaran sino partiese de una comunicacin efectiva y mediante herramientas como el feedback.

El estudio se centra en el feedback como tcnica de comunicacin efectiva, la cual es una variable presente en los equipos de trabajo en la organizacin. El feedback es definido por Zeus y Skiffington (2000) citado por Arcas (2004:2) es lo que hacemos cuando damos nuestra opinin o evaluacin del comportamiento o rendimiento de alguien. Es cualquier comunicacin que facilita informacin a otra persona acerca de nuestra percepcin de los mismos y de cmo incide en nosotros su conducta

En este mismo orden de ideas, Vigorena (2008) seala que quienes se destacan por sus logros siempre buscan feedback debido a que dicha herramienta propicia relaciones interpersonales ms francas y saludables facilitando el trabajo en equipo, analizar el comportamiento individual y mejorar el desempeo en la organizacin. Sin embargo, no todo feedback es percibido de forma positiva, bien sea por falta de habilidades por parte de quien lo emite o por desconocimiento de parte de quien la recibe; hay quienes no le dan el crdito correspondiente a un acto tan completo y de gran valor agregado como lo que dicha tcnica implica.

Las personas que no estn preparadas para recibir feedback tienden a malinterpretar las observaciones sobre su conducta en la organizacin y como consecuencia se ve afectado su rendimiento laboral as como tambin su crecimiento personal; acarreando consecuencias como la tendencia a abandonar puestos de trabajo como las organizaciones debido al deterioro en la calidad del desempeo laboral, la disminucin de inters por el trabajo en equipo y dificultades en las relaciones interpersonales, presencia de tedio y la tendencia al incremento de los conflictos laborales, entre otros.

La organizacin objeto de estudio se encuentra ubicada en el ramo de servicios y debido a que su estructura organizativa es departamental, enfrenta situaciones donde la comunicacin se ha fracturado y como efecto, se ha desmejorado la calidad en la conduccin de los grupos que en ella laboran. Esto se evidencia en observaciones semiestructuradas y reportes informales hechos por empleados de la empresa, quienes sostienen no tener una comunicacin que propicie relaciones

interpersonales ptimas y por consecuencia los equipos de trabajo se reducen a participacin individual y/o labor bajo requerimientos propios. Es por ello que la presente investigacin persigue analizar el feedback como tcnica de comunicacin efectiva en los equipos de trabajo de una empresa asesora en materia de seguridad y salud laboral.

En atencin a tales premisas, se constituyen los aspectos para indagar y brindar respuesta a las siguientes interrogantes:

Qu tipo de comunicacin es manejada en la empresa?

Qu tipo de retroalimentacin caracteriza a los equipos de trabajo en la organizacin?

El feedback propicia la comunicacin efectiva en los equipos de trabajo?

Objetivo General

Analizar el feedback como tcnica de comunicacin efectiva en los equipos de trabajo en una empresa asesora en materia de seguridad y salud laboral.

Objetivos Especficos

1.

Sealar las caractersticas del tipo de comunicacin empleada en una empresa asesora en materia de salud y seguridad laboral.

2.

Identificar el tipo de feedback y sus componentes en la interaccin laboral de una empresa asesora en materia de salud y seguridad laboral.

3. Detectar los factores que obstaculizan la emisin y recepcin de feedback en la interaccin laboral de una empresa asesora en materia de salud y seguridad laboral.

Justificacin

Las organizaciones como sistemas, hoy da, demandan una lista de habilidades especficas por parte de la fuerza laboral captada. Manejar tcnicas que permitan el mejor desenvolvimiento de los individuos y reportar el logro en la organizacin son algunas de las responsabilidades que se enfrentan en el mercado laboral; es por ello que el tema objeto de estudio es de gran relevancia; demostrar la capacidad de aprender y la destreza de comunicacin son competencias primordiales valoradas en los perfiles del profesional de Relaciones Industriales y esto se debe a las condiciones cambiantes y exigentes de la nueva economa. Por lo tanto, la comunicacin tiene un papel que crece en importancia en el trabajo y en las organizaciones.

El feedback siempre ha existido como parte del proceso de evaluacin del desempeo en la organizacin. Sin embargo, dicha tcnica no se ha manejado de forma eficaz y ha ocasionado problemas tanto para la organizacin como para los equipos de trabajo que laboran en ella; para responder a las nuevas tendencias organizacionales el trabajador debe conocer cmo su comportamiento es percibido por su entorno y cmo su conducta afecta a los que estn a su alrededor; de manera que estas observaciones le permitan mejorar y avanzar a otros niveles dentro de la organizacin.

Los resultados que se obtengan de esta investigacin con respecto al feedback, pueden contribuir en el desempeo de los trabajadores en la empresa estudiada; se persigue establecer un precedente para que las organizaciones analicen las posibles consecuencias y ofrezcan a los

trabajadores

un

feedback

adecuado,

pertinente

oportuno,

contribuyendo en el progreso de las relaciones interpersonales y el bienestar de los equipos de trabajo.

La primicia de esta investigacin radica en que su estudio est enfocado a proporcionar datos referidos al feedback como tcnica de comunicacin efectiva para optimizar las relaciones interpersonales en un equipo de trabajo; es por ello que este estudio podr contribuir como aporte para la transmisin de conocimiento en el estudiantado y servir de consulta para futuras investigaciones que se ubiquen especficamente en la influencia del feedback.

CAPTULO II

MARCO TERICO REFERENCIAL

Antecedentes

Una vez realizada la revisin bibliogrfica documental, se seleccionaron las investigaciones que abordan la temtica relacionada al feedback y comunicacin, los cuales aportan los antecedentes a la presente investigacin.

En este sentido, se toma a Castillo, (1995) con el Programa de Intervencin para incrementar la comunicacin y calidad del Feedback a travs de la Dinmica de Grupo en Estudiantes de Relaciones Industriales. Es un Trabajo de Ascenso para ascender a la categora de Profesor Agregado en el escalafn del personal docente de la Universidad de Carabobo. Seal como objetivo general determinar cmo el programa de intervencin para incrementar la calidad del feedback a travs de la dinmica de grupo en el estudiante de Relaciones Industriales permite mejorar la efectividad en el desempeo de sus funciones y roles como estudiante, para lo cual elabor un estudio piloto apoyado en el diseo preexperimental pretest-postest de un solo grupo.

El programa estuvo centrado en el individuo, en su crecimiento personal y social con nfasis en el desarrollo de sus capacidades comunicacionales y calidad del feedback; los resultados arrojaron que los miembros del grupo terminaron comunicndose mejor, con ms confianza, expresndose sin temor de hablar en el grupo, comprendiendo

su conducta y aceptando sus propias barreras de comunicacin, entre otros. Esta investigacin sugiri el aumento de las unidades de crdito (4) de la asignatura Dinmicas de Grupo, para facilitar el desarrollo de las capacidades comunicacionales de los estudiantes mediante actividades prcticas, como aspecto importante para el logro de un nivel de crecimiento personal y profesional satisfactorio y acorde a las exigencias de las organizaciones actuales.

Su relacin con la temtica de estudio es que aborda la comunicacin y al feedback como factores para mejorar la efectividad en el desempeo de las funciones y roles como estudiantes, lo cual aporta ideas para la presente investigacin pero enfocado a los equipos de trabajo en la organizacin.

En esta misma lnea de investigacin, se destaca lvarez, (2001) con el Trabajo de Grado para optar al ttulo de Licenciado en Relaciones Industriales de la Universidad de Carabobo, titulado Las redes de comunicacin como herramienta de la gestin gerencial de la Emisora 104.5 FM. Present como objetivo general analizar las redes de comunicacin como herramienta de la gestin gerencial de la Emisora 104.5 FM.

Siendo este un estudio exploratorio-descriptivo, se utiliz como instrumento el cuestionario; llegando a la conclusin que dicha emisora tiene una estructura vertical en sus procesos de trabajo, las decisiones se encuentran centralizadas, la red de comunicacin formal influye en la red informal debido a que no existen polticas de recursos humanos que armonicen con el clima organizacional adecuado para los trabajadores y la retroalimentacin sobre el desempeo tiene espacio y alcance en la

mayora de los casos. En base a esos resultados, sugiri establecer polticas de evaluacin de desempeo y reconocimientos supervisados por el Departamento de Relaciones de Trabajo de la Universidad de Carabobo, adaptadas a la realidad organizacional de Universitaria 104.5 FM e iniciar procesos de participacin en la toma de decisiones.

En atencin a lo anterior, las caractersticas sealadas, relacionan indirectamente el tema de la retroalimentacin sobre el desempeo, siendo ste uno de los factores de inters de la temtica de estudio planteada en la presente investigacin.

En este mismo orden de ideas, se seala a Rojas, (2001), con la Propuesta de un modelo de comunicacin orientado a mejorar el trabajo en equipo y la productividad de la empresa Brigestone Firestone venezolana C.A.. Es un Trabajo de Grado para optar al ttulo de Licenciada en Relaciones Industriales de la Universidad de Carabobo. Esta investigacin de tipo proyecto factible, se plante como objetivo general analizar los factores que intervienen en la comunicacin desarrollada en Brigestone Firestone venezolana C.A., con la finalidad de proponer un modelo de comunicacin organizacional orientado a fortalecer los equipos de trabajo y promover el crecimiento de la productividad.

Para recolectar los datos de la investigacin, se dise un cuestionario que arroj como conclusin principal que los medios utilizados para transmitir los mensajes son vas formales e informales que se emplean de acuerdo a las necesidades departamentales de la empresa; por lo cual recomienda establecer una comunicacin con direccin multilateral y continuidad en las reuniones formales para evitar la filtracin de la informacin.

Esta

investigacin

resalta

el

papel

de

la

comunicacin

organizacional y de cmo esas estrategias pueden contribuir al fortalecimiento y mejoramiento de los equipos de trabajo siendo esta una de las variables concernientes en la presente investigacin.

En este sentido, se toma a Montoya, (2003), con el Trabajo de Grado para optar al titulo de Licenciado en Relaciones Industriales de la Universidad de Carabobo, titulado Estrategias comunicacionales y trabajo en equipo. Caso: Escuela de Relaciones Industriales de la Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad de Carabobo.. La autora plantea como objetivo general proponer estrategias de comunicacin orientadas a favorecer el trabajo en equipo desarrollado entre el personal docente y administrativo de la Escuela de Relaciones Industriales de la Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad de Carabobo, con el objeto de mejorar los procesos organizacionales.

Esta investigacin tipo descriptiva-de campo lleg a la conclusin de que el tipo de comunicacin que predomina en la Escuela de Relaciones Industriales, es de carcter formal, en el entendido que el mensaje escrito es concreto y claro. Por otro lado, revela que no hay una cultura de equipo, ni se trabaja en base a un objetivo comn, por lo cual, la autora recomienda iniciar un proceso de identificacin y evaluacin de los componentes culturales de la escuela, relacionados con la misin, visin y valores que la guan, especialmente aquellos relativos al trabajo en equipo.

La investigacin destaca el tipo de comunicacin presente en la organizacin objeto de estudio; su recomendacin principal est dirigida a contribuir una cultura de trabajo en equipo, siendo estas caractersticas abordadas en la presente investigacin.

En atencin a lo anterior, se destaca Fontaine, (2007), con el Trabajo de Grado para optar al ttulo de Licenciada en Relaciones Industriales, titulado La comunicacin como elemento clave de la gestin organizacional. Caso: Direccin de Relaciones

Interinstitucionales de la Universidad de Carabobo..

Para la recoleccin de los datos de esta investigacin tipo descriptiva se utiliz un cuestionario simple con preguntas cerradas arrojando unos resultados que permitieron a la autora concluir que la comunicacin en la direccin responde ms a la condicin informal que a la formal; la informacin en relacin a las situaciones que son importantes se producen y transmiten a travs de rumores, afectando el desempeo y cumplimiento de las tareas, por lo cual se recomend promover una cultura organizacional caracterizada por trabajo en equipo con apoyo en la comunicacin ascendente, descendente y/o lateral.

El aporte ms notorio de esta investigacin es que sugiere aprovechar la red de comunicacin informal existente para emitir y hacer fluir mensajes positivos alineados a las metas organizacionales; destacando as que para lograrlas es necesario el trabajo en equipo y para la conduccin de stos es imprescindible emitir el mensaje correcto a travs de una comunicacin efectiva, siendo sta una variable clave en la presente investigacin.

Bases Tericas

Organizaciones

Esencialmente, las organizaciones surgieron de la necesidad humana de cooperar. El individuo como tal, no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes, por tanto, es un ente sociable. Los individuos deben cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y a su vez, constituir organizaciones que les permitan lograr unos objetivos que el trabajo individual no alcanzara realizar. En este sentido, Crdenas (2000) define a la organizacin como un conjunto de cargos cuyas normas y reglas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a la empresa alcanzar ciertos objetivos.

Es importante destacar, que las organizaciones son tambin entidades sociales compuestas por personas con la finalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de organizaciones, por ejemplo, la familia, escuelas, universidades, clubs sociales, empresas de servicios, institutos armados, entre otros; cada uno con sus caractersticas especficas que apuntan a una meta a cumplir.

Tipos de Organizaciones

Las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, se pueden clasificar segn sus objetivos, estructuras y caractersticas principales. Segn Chiavenato, citado por Thompson (2007) las organizaciones se dividen en:

Organizaciones segn sus fines.

Organizaciones con fines de lucro. Son empresas que tienen como nica finalidad generar una determinada ganancia o utilidad para su propietario y/o accionistas.

Organizaciones sin fines de lucro. Son empresas que se caracterizan por tener como fin cumplir con un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.

Organizaciones segn su formalidad.

Organizaciones Formales. Son aquellas que se caracterizan por tener estructuras y sistemas oficiales definidos para la toma de decisiones, comunicacin y control. Es este mecanismo lo que hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo. Se subdividen en:

1.- Organizacin Lineal. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas.

2.- Organizacin Funcional. Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.

3.- Organizacin Lnea-Staff. Es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. Coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.

4.- Comits. Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, entre otros. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza.

Organizaciones Informales. Son aquellas que se caracterizan por tener medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin.

Organizaciones segn su grado de formalidad.

Organizaciones centralizadas. Son aquellas donde la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad que se delega en los niveles inferiores.

Organizaciones descentralizadas. Son aquellas donde la autoridad en la toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible.

Los mismos conceptos y propsitos analizados para estructurar una definicin sobre la organizacin marcan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en la poca actual, la necesidad de convivencia y la labor de grupo, requieren una eficiente estructuracin en la organizacin y esto se reflejar en la productividad y eficiencia de la empresa en conjunto. Es por ello, que es requisito indispensable coordinar todos los elementos que intervienen en la organizacin para poder cimentar las bases esenciales del desarrollo como son la capitalizacin, capacitacin de lo empleados, bienestar para los trabajadores, entre otros.

Gestin de Recursos Humanos

En el proceso de gestin de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de la organizacin; direccin general,

representantes de personal, empleados, entre otros. Partiendo de la premisa que las personas son el eje central de la organizacin, Zarragoitia y Antidiello (2005) plantean que la gestin de recursos humanos es un conjunto de actividades que desarrollan y movilizan a las personas dentro de la organizacin a lograr sus objetivos. Sin embargo, para poner en funcionamiento a esas personas es necesario definir polticas de personal y funciones sociales pero adems se necesitan mtodos para conseguir y conservar esos recursos humanos.

La gestin estratgica de los recursos humanos genera, en cada una de sus funciones, relaciones de coordinacin y flujos de informacin que mantienen una integracin de toda la actividad y permiten obtener un valor agregado reconocido por toda la organizacin y para esto es necesario la preparacin profesional de todos los miembros que son participes de la organizacin.

Funciones ms importante de la gestin de recursos humanos:

La planeacin. Tiene por objetivo prever la fuerza laboral necesaria que responder a las necesidades de la organizacin. Debe tener como premisa el anlisis y descripcin de los puestos de trabajo, partiendo de las competencias de trabajo exigidas por el puesto.

El reclutamiento. Esta actividad debe lograr una cantidad y calidad de candidatos que garantice una buena seleccin; en esto influye la experiencia del reclutador, la informacin brindada por la organizacin y la fuente de reclutamiento escogida, bien sea interna o externa.

La seleccin de personal. Tiene por objetivo dotar a la organizacin de una fuerza de trabajo con las competencias necesarias que garanticen un buen desempeo.

La induccin. Son las acciones encaminadas a lograr la adaptacin de los nuevos trabajadores a su grupo de trabajo y a la cultura de la organizacin.

La capacitacin y desarrollo. Constituyen procesos permanentes, sistemticos y planificados, basados en las necesidades actuales y

en las perspectivas de la organizacin, de los grupos e individuos, orientados a cambios en los conocimientos y habilidades de los trabajadores para elevar la efectividad en su trabajo y la eficacia en la organizacin.

La gestin del desempeo. Est estrechamente vinculada a la evaluacin de las competencias y a los resultados obtenidos, lo cual permite tener un estimado de cmo se esta desarrollando el trabajo y a su vez, contribuye a hacer coincidir las necesidades de los individuos que trabajan en la organizacin con la misin y objetivos de sta, dando respuesta en cuanto a eficiencia, eficacia y efectividad.

La remuneracin. Se basa en la valoracin de los puestos de trabajo y en los resultados obtenidos de forma individual y colectiva, por lo que tender a ser un componente variable

favoreciendo la eficacia que debe primar en las organizaciones.

El desarrollo de estos procesos caracteriza a la gestin de recursos humanos como una actividad estratgica e integradora, pues todas las decisiones y acciones estn ntimamente relacionadas entre s y deben responder a los objetivos trazados por la organizacin. Sin embargo, es importante sealar que la expansin de los mercados, la globalizacin, la calidad y la competitividad son algunos de los mayores retos que deben enfrentar hoy las organizaciones. Ante estos retos, la visin empresarial ya no solo debe estar sustentada en el paradigma de economa y produccin que han marcado la pauta desde el siglo XIX. A ste debe inclursele la comunicacin, la cultura y la identidad como nuevos ejes de la accin empresarial. Por tanto, existe la necesidad de adquirir nuevas competencias en cuanto a cmo gerenciar los recursos humanos en

tiempos de inestabilidad e incertidumbre, ya que son estos cambios los que inciden directamente sobre la gestin de recursos humanos, componente ms delicado y complejo de las organizacin como tal.

Equipos de Trabajo

Las organizaciones actuales enfrentan da a da cambios a creciente rapidez y para poder sobrevivir en ese entorno el elemento de equipos de trabajo se hace cada vez ms importante. Las organizaciones requieren de equipos de trabajo multidisciplinares debido a que ello ha influido en aspectos como la direccin, la participacin, la motivacin y la comunicacin.

En atencin a lo anterior, se toma lo sealado por Winter (2000) citado por Santrock, Francke y Gonzlez (2004), para formar un equipo es necesario que exista la necesidad de mejorar las cosas o dar solucin a problemas, entendindose por equipo un grupo de individuos que trabajan juntos para mejorar un proceso. En este sentido, un equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador.

Caractersticas de un equipo de trabajo Integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diversas personas. Responsabilidades compartidas por los miembros.

Las actividades desarrolladas se realizan de forma coordinada. Los programas planificados apuntan hacia un objetivo en comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo dado que se han de adquirir diversas habilidades y capacidades especiales para el desempeo armnico de la labor asignada. Es importante destacar que existen distintos aspectos para un adecuado trabajo en equipo, entre los cuales se puede mencionar, el liderazgo, los canales de comunicacin, el ambiente de trabajo, entre otros. Segn McIntyre y Salas (1995) citado por Muchinscky (2004) identificaron varios principios de trabajo en equipo, entre los cuales se mencionan: El trabajo en equipo implica que los miembros expresen y reciban feedback de los dems. Para que el trabajo en equipo sea eficiente, los miembros del equipo deben sentirse libres para proporcionar feedback y recibir crticas constructivas que les permitan identificar sus debilidades y fortalezas.

El trabajo en equipo implica la disposicin, preparacin e inclinacin a respaldar a los compaeros de equipo durante las operaciones. Los equipos eficientes se distinguen de otros porque sus miembros muestran una disposicin para entrar en escena y ayudar cuando se les necesita.

El trabajo en equipo implica que los miembros del grupo se vean como un grupo cuyo xito depende de su interaccin. Los miembros del equipo deben tener una gran conciencia de s

mismos como grupo. Cada miembro ve que el xito del equipo tiene prioridad sobre el rendimiento individual.

El trabajo en equipo significa fomentar la interdependencia dentro del equipo. Significa que el equipo adopta el criterio de que es adecuado y correcto que cada miembro del equipo dependa de cada miembro restante para llevar a cabo la misin del grupo.

El liderazgo de equipo establece una diferencia con respecto al rendimiento de equipo. Los lderes de equipo sirven de modelos para sus compaeros de equipo y si stos se involucran abiertamente en el trabajo del equipo, es fcil que el resto de los miembros hagan lo mismo.

En este mismo orden de ideas, es fundamental resaltar que cuando se trabaja en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan; muchos se concentran en ser nicos y hacer las cosas a su manera, obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y por las organizaciones, convirtindose en un paradigma muy difcil de romper. Trabajar en equipo significa servir, dejar de pensar nicamente en el beneficio de s mismo; solo de esa manera se contribuir a formar un verdadero equipo. Para que un grupo se transforme en equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploran aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

Cohesin. Atraccin que ejerce la condicin de ser miembros del grupo.

Asignacin de roles y normas. Todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas. Las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo a adaptarse a los roles, explcitamente definidos, permitindole al grupo realizar las tareas de modo eficiente.

Comunicacin. Una buena comunicacin es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea.

Definicin de objetivos.

Interdependencia positiva. Los miembros se necesitan unos a otros y cada uno aprende de los dems compaeros, con los que interacta da a da.

La capacidad de aprender a trabajar en equipo es hoy la manera de hacer las cosas en las organizaciones debido a que estas exigen que todas las personas participen en los equipos de trabajo, que sean liderados e incluso que ellos tambin sean lderes y a su vez conozcan las diversas formas del trabajo en equipo. En este sentido, se hace necesario mencionar que son muchas las diferencias que se pueden establecer entre grupos de trabajo y equipos de trabajo, sin embargo, lo importante es que cada da ms las empresas van incrementando sus actividades en torno a equipos y esto se debe principalmente a que de esta manera las personas se sienten motivadas, que son tomadas en cuenta y que son participantes activos en la toma de decisiones, es decir, que se le considera un elemento importante dentro de la organizacin. La formacin de equipos va ms all de simplemente ver las relaciones entre los individuos y proporcionar retroalimentacin a las personas. Son una

fuente de enriquecimiento en la informacin y con el tiempo van favoreciendo su propio desempeo dentro de la organizacin.

Comunicacin

La comunicacin constituye un elemento fundamental en el funcionamiento de la sociedad, debido a que se da con el fin de transmitir ideas y sentimientos, aumentar la comprensin y promover el

entendimiento entre los individuos. Sin embargo, la comunicacin est estrechamente ligada al referente cultural de la persona. La comunicacin es un proceso, y como tal, envuelve accin y reaccin. Al recibir estmulos, el individuo debe tener la capacidad de relacionar lo que est comunicando con lo que conoce y es esta relacin la que permite enriquecer el contenido de la comunicacin.

La comunicacin es el proceso que se da entre una o mas personas para enviar o recibir informacin con alguna consecuencia. En dicho proceso se intercambian ideas, pensamientos y emociones. Segn lo planteado por Robbins (2004: 284) la comunicacin debe abarcar la transferencia y comprensin de significados. Cualquier idea, por buena que sea, es intil hasta que se transmite y los dems la comprenden.

La comunicacin debe cumplir con diversas funciones en un grupo u organizacin, tal y como lo seala Robbins (2004:284), las principales son control, motivacin, expresin emocional e informacin. La comunicacin sirve para controlar de varias maneras la conducta de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquas de

autoridad y lineamientos formales que se requiere que los empleados sigan.

La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que hay que hacer, qu tan bien lo estn haciendo y qu puede hacerse para mejorar el desempeo, sino es el ptimo.

La comunicacin que tiene lugar dentro de un grupo es un mecanismo fundamental por el que los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin, por lo cual la comunicacin emocional. proporciona un escape para la expresin

La comunicacin ofrece la informacin que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir datos para identificar y evaluar opciones, alternativas, entre otros.

Tipos de comunicacin

Existen diversas formas para transmitir ideas y mensajes. Segn Robbins (2004) para intercambiar informacin entre los miembros de un grupo existen tres mtodos bsicos: comunicacin oral, escrita y no verbal.

La comunicacin oral es el principal medio de transmitir mensajes. Es aquella que se realiza por medio de la voz, de persona a persona. Discursos, charlas, discusiones en grupo y sistemas informales de rumores, son formas populares de comunicacin oral.

La comunicacin escrita es aquella que se reduce al envo de documentos; memorandos, cartas, correo electrnico,

transmisiones de fax, publicaciones de las organizaciones, noticias publicadas en los tableros de aviso y cualquier otro medio de transmitir por escrito palabras o smbolos.

La comunicacin no verbal es aquella que emplea otros medios que no sean la voz, como gestos, movimientos corporales, expresiones faciales, signos, entre otros.

En atencin a lo anterior, es de gran relevancia sealar que la comunicacin tambin incluye la escucha, la cual es definida por Defleur, Kearney, Plax y Defleur (2005), como una forma de conducta en la que los individuos tratan de maximizar su atencin y comprensin de lo que se les est comunicando con las palabras y acciones, por una o mas personas en su entorno inmediato. Esta definicin se refiere a la importancia de monitorear los aspectos no verbales y contextuales de los mensajes. Esas indicaciones contextuales pueden ser tanto complejas como diversas y pueden tener influencias importantes en la interpretacin.

Direcciones de la comunicacin

La comunicacin puede fluir en sentido vertical u horizontal. El sentido vertical adems puede tener dos direcciones, descendente y ascendente.

La comunicacin descendente pasa de un nivel de un grupo u organizacin a un nivel inferior. En las organizaciones, gerentes y empleados se comunican de esta manera para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar de polticas y procedimientos, sealar problemas que requieren atencin y ofrecer retroalimentacin sobre el desempeo.

La comunicacin ascendente se dirige a un nivel superior en el grupo u organizacin; sirve para dar retroalimentacin a los superiores, informarles del progreso hacia las metas y dar a conocer problemas actuales. Este tipo de comunicacin mantiene a la gerencia al tanto de las opiniones que tienen los empleados sobre su trabajo, los compaeros y organizacin en general.

La comunicacin horizontal es aquella que tiene lugar entre los integrantes del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupo al mismo nivel o miembros del mismo rango.

Barreras en la comunicacin

Todo factor que impide el intercambio de informacin entre un emisor y un receptor es una barrera en la comunicacin. Sin importar su fuente, las barreras para una buena comunicacin dificultan la

comprensin de cualquier mensaje que se desee transmitir. Robbins (2004) indica que algunas de las ms importantes son las siguientes:

El filtrado. Se refiere a la manipulacin de la informacin por parte del emisor, de modo que aparezca ms favorable para el receptor. El principal determinante del filtrado es el nmero de niveles en la estructura de la organizacin; cuantos ms niveles verticales haya en la jerarqua, hay ms probabilidades que se produzcan filtrados.

Percepcin selectiva. En el proceso de comunicacin, los receptores ven y escuchan selectivamente, es decir, basndose en sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes y otras caractersticas personales.

Sobrecarga de informacin. Los individuos tienen una capacidad finita para procesar informacin y cuando se tiene ms informacin de la que se puede clasificar y aprovechar, se descarta, se ignora, se pasa o simplemente se olvida. En cualquier caso, se pierde informacin y la comunicacin es menos eficaz.

Emociones. El estado de nimo que se tenga en el momento de recibir un mensaje influir en la forma de interpretarlo; el mismo mensaje recibido cuando se est enojado o perturbado se interpreta de otra forma que cuando se est contento.

Lenguaje. Las palabras tienen significados diferentes para distintas personas. La educacin, el referente cultural y la edad son variables claves que influyen en el lenguaje que usa una persona y en las definiciones que ste le da a las palabras.

Comunicacin Organizacional

La comunicacin es un componente esencial para la sobrevivencia de las sociedades modernas. Segn Andrade (2006) citado por Fernndez (2006:12), la comunicacin organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre sta y los diferentes pblicos que tiene en su entorno.

Estos mensajes pueden transmitirse de diversas maneras, bien sea a travs de canales interpersonales o medios de comunicacin mas o menos sofisticados, utilizando las redes formales de la organizacin; pueden ser verbales y no verbales. Todas esas variables forman un fenmeno complejo que en su conjunto se denomina comunicacin organizacional.

En este sentido, Fernndez (2006), define a la comunicacin organizacional como un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio, con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido los objetivos.

Es importante considerar que los programas y actividades de comunicacin que se dan en la organizacin deben responder a una estrategia comn, cuyo fin ser contribuir en el logro de las metas organizacionales. Es por ello que se debe definir claramente la estrategia comunicativa global de la organizacin de acuerdo con su propia cultura. Existen algunos factores que influyen en la eficiencia de la comunicacin organizacional:

Los canales formales de la comunicacin. Influyen en la eficacia de dos maneras. Primero, los canales formales abarcan una distancia siempre creciente a medida que una empresa crece y se desarrolla. Segundo, los canales formales de la comunicacin inhiben el flujo libre de informacin entre los niveles

organizacionales. La estructura de autoridad. Las diferencias de estatus y de poder en la organizacin ayudan a determinar quienes podrn

comunicarse cmodamente entre s. El contenido y la precisin de la comunicacin tambin se vern afectados por las diferencias de autoridad entre los individuos. La especializacin del trabajo. Los miembros de un mismo equipo tienden a compartir una visin comn, las metas, las tareas y los estilos personales. Sin embargo, la comunicacin entre grupos muy diferenciados suele quedar inhibida. Propiedad de la informacin. Significa que los individuos que poseen informacin y conocimientos exclusivos sobre sus puestos tienden a realizar y cumplir mejor con sus obligaciones que sus colegas. Muchas personas dotadas de conocimiento y habilidades no desean compartir ese tipo de informacin por lo cual la comunicacin no se realiza de forma abierta en la empresa. Las organizaciones pueden disear sus estructuras de

comunicacin de diversas maneras. Algunas redes puede que se diseen de una manera rgida. Las redes centralizadas funcionan con mayor rapidez y precisin que las descentralizadas, al menos que las tareas sean relativamente simples, pero tratndose de tareas complejas, las redes descentralizadas son relativamente ms rpidas y precisas.

Comunicacin Efectiva

Se puede considerar que una comunicacin es efectiva cuando existe coherencia entre el lenguaje corporal y verbal, de acuerdo al momento, las palabras y la actitud adecuada.

Cuando el mensaje que se desea comunicar llega sin distorsin a su destino y/o es comprendido por el individuo o grupo apropiado y

seguidamente se produce el cambio de conducta esperado puede decirse que la comunicacin es efectiva.

En atencin a lo anterior, segn Cardona (1990) para que la comunicacin sea efectiva debe cumplir con algunas caractersticas, entre las cuales se encuentran: Claridad. Para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.

Integridad. La comunicacin debe servir como un lazo integrador entre los miembros de la empresa, de forma tal que mantenga la cooperacin en la realizacin de los objetivos.

Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin logra ser ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin formal.

Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados.

Moderacin. La comunicacin ha de ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede causar ineficiencia.

Evaluacin. Los sistemas y canales de informacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.

Para comunicar con eficacia es imprescindible comprender que todos los seres humanos son diferentes en cuanto a su forma de percibir el mundo, y utilizar esa comprensin como gua en la comunicacin con los dems. En ese sentido, la comunicacin efectiva representa una habilidad para transmitir ideas, sentimientos, creencias y opiniones propias con honestidad, auto respeto y oportunidad, y simultneamente, respetando al resto del grupo.

Comunicacin Asertiva

La comunicacin asertiva se refiere a un estilo de comunicacin abierto a las opiniones ajenas, dndoles la misma importancia que a las propias. Parte del respeto hacia los dems y hacia s mismo, aceptando que la postura de los dems no tiene por qu coincidir con la propia y evitando los conflictos sin dejar de expresar lo que se quiere de forma directa, abierta y honesta.

En este sentido, Trejo (2006) destaca que algunas de las caractersticas de la persona asertiva son las siguientes:

Se siente libre de manifestarse tal como es.

Puede comunicarse con las personas de cualquier nivel.

Se orienta activamente en la vida.

Acta en forma que se respeta a s misma.

Se vuelve duea de su tiempo y de su vida.

Acepta o rechaza de su mundo emocional a las personas.

Es emocionalmente libre para expresar sus sentimientos.

Se anima a ejercer poder sin necesidad de volverse impositiva.

Reconoce los derechos bsicos de la persona y los respeta en l y en los dems.

Aprender a ser asertivo se refiere a promover el desarrollo de las habilidades que le permitir al individuo ser una persona directa, honesta y expresiva en sus comunicaciones; adems de ser segura,

autorespetarse y tener la capacidad para hacer sentir valiosos a los dems. En este sentido, es importante sealar los elementos de la comunicacin asertiva:

Empata. Es una capacidad de comprensin que implica percibir los sentimientos de otra persona.

Retroalimentacin. Es el inverso del proceso de la comunicacin y en ella se expresa una reaccin ante la comunicacin del emisor.

Escucha. Escuchar significa prestar atencin a lo que el emisor est transmitiendo.

Percepcin La percepcin es el primer proceso cognoscitivo a travs del cual los individuos captan informacin de su entorno para producir su propia imagen del mundo. En este sentido, cabe mencionar que la percepcin no es una traduccin pasiva de experiencias sino un proceso activo que exige atencin y participacin por parte del perceptor, pues es ste quien selecciona, interpreta e infiere para producir un mundo con sentido. La reaccin que se tiene ante los dems depende de los siguientes factores:

Reconocimiento emocional. Las expresiones no verbales le comunican algo a la otra persona.

Formacin de impresiones. Significa que se producen imgenes relativamente coherentes a partir de la multiplicidad de informacin que se recibe del otro.

Atribuciones causales. Se refiere al porqu del comportamiento de la persona que se est percibiendo.

Inferencia social. Se refiere al procesamiento que se hace con la informacin recibida para almacenarla y relacionarla con la informacin que ya se tiene en los esquemas mentales, se recupera y se aplica en la situacin.

Factores relativos al contenido de la percepcin.

No todos los elementos que integran la impresin que se forma de otra persona tienen la misma importancia. Morales y otros (1999) destacan los siguientes:

Efectos de orden. Se refieren al efecto de primaca y de recencia. El efecto de recencia se presenta cuando la informacin reciente es ms viva y fcil de recordar y cuando se pide recordar toda la informacin o justificar la impresin de otro modo dominar el efecto de primaca.

Tono evaluativo de los elementos informativos. La informacin negativa tiene un peso mayor en las percepciones que la positiva, dado que una primera impresin negativa es mucho ms difcil de modificar que una primera impresin positiva.

Informacin nica. Esta tiene un peso mayor que la redundante, igualmente que la inusual o contradictoria. El carcter ambiguo de la informacin tambin influye en la percepcin de personas.

Contenido propio de la informacin. Significa que cuando se percibe a otra persona se recibe informacin bsicamente de su apariencia fsica, su conducta y rasgos de la personalidad.

Otros contenidos de la percepcin importantes son la informacin sobre relaciones (roles, redes sociales, entre otros), metas, contextos y objetivos personales. La relevancia de cada uno de estos diferentes tipos de contenido depende en gran medida de los objetivos del perceptor.

Feedback

El feedback o retroalimentacin es una comunicacin que permite comprender cmo las actitudes y conductas del individuo son entendidas y tienen incidencia en el entorno donde se desenvuelve.

El feedback tambin es considerado como una comunicacin con un contenido de riesgo, ya que puede suscitar reacciones variadas, como las siguientes: aceptacin, sorpresa, contrariedad, decepcin, confusin, desacuerdo, entre otros.

En este mismo orden de ideas, es importante sealar lo referido por Arcas (2004), el feedback es una potente herramienta de relacin interpersonal y de direccin de personas. Su aplicacin estudiada y correcta puede aportar un beneficio extraordinario tanto a las

organizaciones como a las personas involucradas en el proceso. El feedback es un paso necesario hacia el desarrollo y el cambio, tanto de personas como de organizaciones.

Componentes del feedback. Un feedback efectivo lleva implcito dos componentes:

Perceptual. Se refiere a lo que se observa del otro, datos reales y comprobables.

Emocional. Se refiere al sentimiento que produce en la persona la conducta deseada. Este componente compromete y responsabiliza a la persona que emite la retroalimentacin, ya que la hace involucrarse total, racional y emocionalmente en la comunicacin.

Cabe mencionar tambin, que el feedback puede ser una tcnica eficaz tomando en cuenta algunos principios y para ello se toma lo sealado por Fritzen (1995): Aplicable. Que vaya dirigido a un comportamiento susceptible de ser modificado mediante el reconocimiento del punto en que se produce el fallo y a travs del esfuerzo personal tendente a corregir la desviacin.

Neutro. Ha de ser ms descriptivo que valorativo. Evitando el uso del lenguaje valorativo se reduce la necesidad de que la otra persona reaccione de manera defensiva.

Oportuno. Es preciso ser conciente de cundo es el mejor momento y de cundo va a ser ms constructivo; y se debe ofrecerse en privado o en el grupo.

Solicitado. Ser mucho ms til si la persona interesada hace la pregunta que permita al facilitador hacer la observacin.

Objetivo. Esta cualidad se refiere a que debe reunir las siguientes caractersticas: claridad en el mensaje, focalizacin en el problema y utilizacin de ejemplos.

Directo. Ha de ser ofrecido personal y directamente.

Especifico. No debe ser generalizado, ya que de esta forma el contenido del feedback es difuso, lo que a su vez, le hace perder fuerza y significado.

Comprobado.

El

feedback

debe

garantizar

una

buena

comunicacin y para ello es necesario comprobar si el mensaje ha sido recibido por la otra persona.

El feedback es una forma de ofrecer ayuda y es tambin un mecanismo correctivo para aquellos individuos que desean saber qu grado de afinidad existe entre sus conductas e intenciones.

Dimensiones del feedback.

Diversos autores sealan que el feedback verbal es efectivo porque da una idea a cada individuo de cmo est siendo percibido por los dems integrantes del grupo. Sin embargo, lo que es poco conocido es cmo las propiedades del feedback operan para producir cambios diferenciales en el individuo. En este sentido, Castillo (2005) indica las siguientes dimensiones:

Valencia. Se refiere al tipo de feedback, bien sea negativo o positivo.

Secuencia. El feedback positivo, cuando se emite un mensaje inicial, aumenta la credibilidad del que lo envi, haciendo difcil quitarle crditos a cualquier feedback negativo que se emita.

Foco. El feedback es ms efectivo cuando est basado en la conducta del individuo que se produce en el momento y puede ser verificable.

Tiempo. Es ms efectivo cuando se emite inmediatamente que se produce la conducta debido a que es mejor aceptado por el que lo recibe.

Atmsfera de grupo. Se refiere a variables caractersticas como la cohesin, talla, composicin y ambiente, como las que pueden afectar al grupo.

Cmo dar y recibir feedback. Emisor: Persona que emite el feedback. Debe referirse a situaciones en concreto.

Emitir la informacin en el momento adecuado; situaciones del aqu y del ahora.

Debe dar la informacin de manera que ayude; evitando valoraciones e interpretaciones morales.

Ofrecer la informacin, sin imponerla, ser oportuno. Somete su observacin al examen de los otros, es decir, permite que los dems miembros del grupo la chequeen.

Admite que l tambin puede equivocarse.

Receptor. Persona que recibe el feedback. Escuchar atentamente. No argumentar. Solo debe escuchar, pedir informacin y aclarar. Repite el mensaje. Revisa con el grupo. La eficacia de la ayuda depende tambin de la sinceridad del receptor.

La comunicacin forma parte esencial dentro de una organizacin, puesto que es lo que mantiene a todos sus miembros en unin y con cierta armona; de no existir una correcta comunicacin, la organizacin

corre

el

riesgo

de

sufrir

quebrantos

inesperados

hasta

el

desmoronamiento como tal. Partiendo de esa premisa, es importante resaltar que el feedback es una forma de comunicarse efectivamente y es una de las funciones ms importantes que debe desempear el profesional de Relaciones Industriales en su labor diaria. Dicha tcnica permite, establecer una comunicacin abierta que facilita las relaciones interpersonales satisfactorias dado que aumenta la comprensin de las conductas individuales y cmo estas tienen repercusin en los equipos de trabajo.

La Ventana de Johari.

Es una tcnica de comunicacin efectiva que utiliza al feedback. Dos psiclogos, Joseph Luft y Harry Ingham elaboraron una ventana para ilustrar el proceso de dar y recibir feedback. Es considerado como eso, una ventana de comunicacin a travs de la cual una persona da o recibe informacin sobre s misma y sobre otras personas.

La Ventana de Johari est compuesta por cuatro cuadrantes que representan reas de la personalidad de cada individuo. En este sentido, Fritzen (1995) las define de la siguiente manera:

rea libre. Es el primer cuadrante (espacio superior izquierdo) es el nico claro libre. En l se encuentran las experiencias y los datos conocidos por la propia persona y por quienes la rodean. Es una rea que se caracteriza por el intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y los dems. En ella, el comportamiento es pblico y accesible a todos.

rea ciega. Es el cuadrante ubicado en la parte superior derecha. Contiene informacin respecto del yo que los individuos ignoran pero que son conocidas por los dems. Es la informacin de la que el individuo no es consciente pero que es observada por las restantes personas del equipo.

rea oculta (o privada). Es el cuadrante inferior izquierdo. Contiene informacin de s mismo pero que es desconocida por el grupo. Es aqu donde se encuentra gran parte de lo que el individuo conoce pero que le oculta a los dems.

rea desconocida. Es el cuadrante inferior derecho. Representa aquellos factores de la personalidad de las que los individuos no son conscientes y que tambin son desconocidos por las personas miembros del grupo. Es el rea de las motivaciones inconscientes; representa lo inexplorado y recursos an por descubrir.

Lo que la Ventana de Johari trata de explicar es cmo deben procurar tolerarse mutuamente esas diferencias en las distintas reas de la personalidad con la finalidad de mejorar las relaciones interpersonales, a travs del conocimiento de s mismo y de los dems. El entrecruce de lneas muestra cul es la situacin al comenzar el proceso de relacin, en orden a ampliar el rea libre, la cual, a medida que se va ampliando gracias a una mayor comunicacin, hace que se reduzcan las restantes reas y lo ideal es que la mencionada rea libre vaya precisamente ampliando su radio de accin, de forma que se reduzca al mnimo el rea desconocida tanto de los dems como la de s mismo.

Aunado a ello, es de gran relevancia connotar que la Ventana de Johari es una herramienta que ensea de forma sencilla cmo dar y recibir feedback, lo cual ofrece una valiosa ayuda para hacer frente a las dificultades que se presentan en las relaciones interpersonales y, a su vez, puede contribuir en que la participacin social en los equipos de trabajo sea una experiencia realizadora, tanto para el individuo como para los integrantes del equipo.

Definicin de Trminos Bsicos

Actitud: Predisposicin de la persona a responder de una manera determinada frente a un estmulo, tras evaluarlo positiva o negativamente.

Comportamiento: Se refiere a acciones de las personas, un objeto u organismo, usualmente en relacin con su entorno o mundo de estmulos. .

Comunicacin: Es un proceso de transmitir ideas o bien smbolos, que tienen el mismo significado para dos o ms sujetos los cuales intervienen en una interaccin.

Comunicacin no verbal: Transmisin de informacin que recurre a medios que no son el lenguaje en su forma hablada, escrita, o de algn otro modo codificada.

Equipo: Conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas para cumplir una determinada meta.

Feedback: Retroalimentacin; se refiere a la entrega de informacin al individuo sobre su conducta y de que manera afectan al grupo.

Grupo: Conjunto de dos a ms personas que comparten normas y cuyos papeles sociales estn estrechamente intervinculados.

Observacin: Es una actividad realizada por un ser vivo, que detecta y asimila el conocimiento de un fenmeno, o el registro de los datos utilizando instrumentos.

Percepcin: Funcin psquica que permite al organismo, a travs de los sentidos, recibir y elaborar las informaciones provenientes del exterior y convertirlas en totalidades organizadas y dotadas de significado para el sujeto.

Trabajo en Equipo: Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida.

Valencia: Se entiende como el atractivo intrnseco (valencia positiva) o la aversin (valencia negativa) de un evento, objeto o situacin.

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

El marco metodolgico de la presente investigacin donde se analiza el feedback como tcnica de comunicacin efectiva en los equipos de trabajo en una empresa asesora en materia de seguridad y salud laboral, es la instancia que alude al momento tcnico operacional presente en todo tipo de investigacin, donde es necesario situar al detalle el conjunto de mtodos y tcnicas que se emplearon en el proceso de recoleccin de los datos requeridos en la investigacin propuesta. A tal efecto, se destacan los aspectos inherentes a la naturaleza, estrategia y tcnicas utilizadas para llevar a cabo el proceso investigativo.

Naturaleza de la investigacin

El estudio se encuentra enmarcado en una investigacin de campo de carcter descriptivo, debido a que indaga e interpreta de forma minuciosa la realidad de los acontecimientos y las caractersticas que guardan relacin con las condiciones existentes dentro del contexto estudiado. Para apoyar estos argumentos Sabino (2000: 62) expone que, en las investigaciones descriptivas su preocupacin primordial radica en describir algunas caractersticas fundamentales de conjuntos

homogneos de fenmenos

En atencin a los objetivos planteados, se tom como referencia lo expuesto por Tamayo y Tamayo (2001), definiendo como investigacin descriptiva:

Comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual, y la composicin o procesos de los fenmenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre cmo una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el presente (p. 46).

En el desarrollo de la investigacin, lo fundamental fue describir la situacin de los empleados de una empresa asesora en materia de seguridad y salud laboral con respecto al feedback como una herramienta de comunicacin efectiva y de qu manera ello pudiera afectar las relaciones interpersonales en los equipos de trabajo. En este sentido, se interpretaron los datos como fueron observados, es decir, sin alterarlos.

Estrategia Metodolgica

En la presente investigacin, es necesario indicar que el tema relacionado con el feedback, surgi como una inquietud de la investigadora, luego de observar la situacin presente en el mbito acadmico y laboral cuando la estrategia para emitir el feedback no se maneja de forma coherente y de acuerdo a los principios que dicha tcnica implica.

Una vez seleccionado y delimitado el tema del feedback como tcnica de comunicacin efectiva, se realiz el planteamiento de la problemtica presente en los empleados de una empresa asesora de seguridad y salud laboral; se efecto una revisin documental y arqueo bibliogrfico de recursos explorados en Internet con respecto al tema, informacin documental de la empresa objeto de estudio y diversos textos con el fin de sustentar tericamente la investigacin.

Para el desarrollo de los objetivos planteados se procedi a la elaboracin del Cuadro Tcnico Metodolgico (CTM) donde se logra agrupar de manera resumida los aspectos ms relevantes de la investigacin. El CTM est estructurado de la siguiente manera: cada objetivo especfico tiene una variable que es definida en la siguiente columna, luego se sealan los indicadores que permitieron

operacionalizar el objetivo especfico, en la columna siguiente los tems mediante el cual se logr recabar la informacin pertinente, la fuente que no son ms que las personas que laboran en los diversos departamentos de la empresa, quienes emitieron sus respuestas en torno a los interrogantes realizadas en la investigacin y por ltimo la columna de la tcnica o instrumento aplicado; en este caso el cuestionario como instrumento de recoleccin de informacin.

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin

En funcin de los objetivos y al tipo de investigacin definidos para el presente estudio, se tom como tcnica de recoleccin de informacin la revisin documental y el cuestionario como instrumento; el cual es considerado por Balestrini (2001) como: Un medio de comunicacin escrito y bsico, entre el encuestador y el encuestado, facilita traducir los objetivos y las variables de la investigacin a travs de una serie de preguntas muy particulares, previamente preparadas de forma cuidadosa, susceptibles de analizarse en relacin con el problema estudiado (p. 155).

El cuestionario permite recoger aspectos que se consideran relevantes para las variables que se estudiaron y es travs de dicho instrumento que se obtuvo la informacin necesaria para dar respuesta a los objetivos planteados en la investigacin. En este caso, se trat de un cuestionario de seleccin simple con preguntas cerradas (20 tems) donde los empleados solo deban marcar la opcin que se adecuara a su opinin, tomando en cuenta su experiencia en el mbito laboral, por lo cual no fueron influenciados por la percepcin que pudiera tener la investigadora sobre el tema estudiado. Finalmente, los resultados fueron presentados en cuadros con datos de frecuencia y porcentajes, as como su respectivo anlisis e interpretacin.

Poblacin

La poblacin se refiere al conjunto de individuos y objetos que pertenecen a una misma clase por poseer caractersticas similares. Segn lo expuesto por Hurtado y Toro (1997: 78) la poblacin o universo se refiere al conjunto para el cual sern vlidas las conclusiones que se obtengan, a los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas) que se van a estudiar. En la presente investigacin se realiz un estudio a la poblacin del departamento de recursos humanos de una empresa asesora en materia de seguridad y salud laboral, conformada por un grupo de 16 personas. En este sentido, es importante destacar a Balestrini (2001) quien seala que en los casos de los universos pequeos, se toman las unidades de anlisis objeto de estudio en su totalidad y no se hace necesario emplear muestreo.

Es importante acotar que para la seleccin de la poblacin se tom en cuenta el tipo de relacin laboral de los empleados y esto se debe a que cuando se hace referencia al feedback, se vislumbra no slo el papel del empleado al desempear sus tareas diarias sino tambin el desenvolvimiento de ste con los dems miembros de su equipo de trabajo.

Validez y Confiabilidad

Posteriormente a la realizacin del instrumento, ste fue sometido al juicio de expertos con la intencin de que validaran el contenido del cuestionario y verificaran la pertinencia de los tems con los objetivos de la investigacin, luego de su validacin se hicieron los ajustes necesarios y se procedi a su aplicacin en una prueba piloto para determinar su confiabilidad. Dentro de este orden de ideas, los docentes de la Escuela de Relaciones Industriales mostraron su colaboracin para validar el instrumento diseado.

De acuerdo con Delgado, Colombo y Orfila (2002; 67) la validez y confiabilidad son cualidades esenciales que deben estar presentes en todos los instrumentos de carcter cientfico para la recogida de datos. Aunado a ello, Hurtado y Toro (1997) indican que la validez de contenido se refiere a que los instrumentos de medicin estn construidos de tal modo que realmente midan los aspectos que se quieren medir. Se selecciona para esta investigacin la validez de contenido (juicio de expertos), el cual consiste en seleccionar un nmero impar (3 5) de personas o expertos, conocedores del problema o asunto que se investiga, quienes tienen la labor de evaluar los tems del instrumento.

Para la validez se seleccion a las docentes del Departamento de Ciencias de la Conducta, quienes fueron las encargadas de hacer los ajustes correspondientes y a su vez aportaron sugerencias vlidas para hacer posible la realizacin del cuestionario. A partir de all, la investigadora, adecu la redaccin, orden y coherencia de las preguntas.

En relacin a la confiabilidad, Delgado, Colombo y Orfila (2002) manifiestan que sta se refiere al nivel de exactitud y consistencia de los resultados obtenidos al aplicar un instrumento por segunda vez en condiciones tan parecidas como sea posible. En esta investigacin, la confiabilidad fue medida a travs de un test retest, el cual es definido por Angeli (2000) como un mtodo que consiste en realizar una segunda administracin de la misma tcnica a los mismos sujetos habiendo transcurrido un cierto tiempo de intervalo prudencial. Para ello, se aplic una prueba piloto en un grupo reducido de (5) personas para determinar la confiabilidad del instrumento. Luego, al cabo de cinco das se les volvi a aplicar el cuestionario a esas mismas cinco personas y se correlacionaron ambos resultados con la ecuacin producto-momento de Carl Pearson, el cual arroj como resultado 0.81, indicando que existe una correlacin directa y muy alta entre los resultados de la primera aplicacin con los de la segunda aplicacin, lo que revela que hay estabilidad en el instrumento. Segn Delgado, Colombo y Orfila (2002), los instrumentos de medicin que arrojen su resultado por encima de 0.60, son confiables.

Esto permite medir el grado en que los tems del instrumento sern comprendidos desde un enfoque comn por las personas encuestadas, evitando la dispersin en la informacin suministrada, causadas por

interpretaciones errneas. Luego de obtener la confiabilidad en la muestra piloto, se procedi a aplicarse a las otras (12) personas restantes de la poblacin.

Cuadro tcnico metodolgico N 1 OBJETIVO ESPECIFICO Sealar caractersticas del tipo de FACTOR O DIMENSION Es el proceso de usar el as 2.-Direcciones de comunicacin. 3.en 1.- Tipos de 1.1 comunicacin. Qu tipo es de Empleados del la Departamento Recursos de Cuestionario. DEFINICION INDICADORES TEMS FUENTE TECNICAS E INSTRUMENTOS

las Comunicacin.

comunicacin

lenguaje

ms utilizada en la de empresa? Mensaje escrito ___ Conversacin

comunicacin empleada en la empresa.

como seales o indicadores para enviar y recibir mensajes (entre individuos) que tienen la intencin despertar tipos especiales de significados. de

Humanos una

empresa en de y

corta asesora materia

Barreras ___

la Instrucciones largas y seguridad detalladas ___ Un Email ___ 2.1 De quin recibe las instrucciones para realizar su labor? De su jefe inmediato __ De un supervisor __ salud laboral.

comunicacin.

De sus compaeros __ Trabaja bajo sus

propios requerimientos __ 2.2 Con qu se

frecuencia

comunica con su jefe inmediato? Siempre ____ Frecuentemente ___ Ocasional ____ Nunca ____ 2.3 De quin recibe retroalimentacin en la empresa? De su jefe inmediato ___ De un supervisor __ De sus compaeros __

3.1

La

informacin para

suministrada

realizar las tareas la considera: Excesiva ___ Suficiente ___ Deficiente ___ 3.2 La informacin

suministrada por parte de para tareas: Pertenece al contexto de trabajo ____ Surge de comentarios ___ Informacin terceros ___ 3.3.Con qu de sus compaeros realizar las

frecuencia

interacta

con los compaeros de departamentos? Siempre ____ Frecuentemente ___ Ocasional ____ Nunca ____ otros

Fuente: Tern 2009.

Continuacin cuadro tcnico metodolgico N 2 OBJETIVO ESPECIFICO FACTOR O DIMENSION Es una 1.Componente 1.1 retroalimentacin por La Empleados del Departamento sus de Recursos de Cuestionario. DEFINICION INDICADORES TEMS FUENTE TECNICAS E INSTRUMENTOS

Identificar el tipo Feedback. de feedback y sus componentes en la interaccin de la

comunicacin a un

Perceptual.

una 2.-

Componente recibida

persona

Emocional.

compaeros

le Humanos una

durante el cual 3.- Feed Back permite: se le facilita de informacin de positiva. cmo percibidos, entendidos vividos modos valencia Analizar

empresa en de y

laboral empresa.

sus asesora materia

comportamientos ___

son 4.- Feed Back Ver cmo lo perciben seguridad de y negativa. sus de valencia los dems ___ Reforzar conductas salud laboral.

positivas ___ 2.1.Cuando recibe por sus ellos

comportamien to por los

retroalimentacin parte de

dems.

compaeros, expresan:

Alegra ___ Molestias ____ Preocupacin ____ Afliccin ____ 3.1.retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros le La

permite: Mejorar el desempeo ___ Crecer en la empresa ___ Aclarar dudas ___ Mejorar las relaciones con sus compaeros __ 3.2.- Cuando realiza sus tareas y obtiene

los esperados, compaeros reportan:

resultados sus le

Que lo hizo bien ___ Lo felicitan ___ No le dicen nada ___ Lo desaniman ___ 3.3.- Cmo se siente cuando recibe

retroalimentacin positiva por parte de sus compaeros? Satisfecho ____ Sorprendido ____ Incomodo ____ Le es indiferente ____ 4.1.retroalimentacin La

recibida por parte de sus compaeros se

produce de forma: Informal ___ En conversaciones

mientras trabajan _ En reuniones de

trabajo ___ Fuera de la empresa ___ 4.2.retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros lo La

hace sentir: Triste ___ Confundido ___ Contento ___ Indiferente ___

4.3.-

Qu

tipo

de

retroalimentacin recibe con mayor

frecuencia? Positiva ___ Negativa ___ Ninguna ____ Fuente: Tern 2009.

Cuadro tcnico metodolgico N 3 OBJETIVO ESPECIFICO Detectar factores obstaculizan emisin recepcin FACTOR O DIMENSION que Se refiere a 1. Interpretaciones. la los elementos y que de intervienen para recibir feedback la que pueden su o dar y 3.1.retroalimentacin La Empleados del Departamento Recursos de Cuestionario. DEFINICION INDICADORES TEMS FUENTE TECNICAS E INSTRUMENTOS

los Factores que obstaculizan la emisin y recepcin de feedback.

2.- Contenido de la recibida por parte de de percepcin. sus compaeros:

Humanos

Se corresponde con una

empresa en de y

feedback en la interaccin laboral empresa. de

Relaciones sus comportamientos asesora ____ Es producto materia de seguridad

interpersonales

dificultar emisin recepcin.

suposiciones ___ Surge comentarios ___ Informacin terceros ___ 1.2.Cuando sus le de de

salud laboral.

compaeros brinda

retroalimentacin, Usted como: Juicios de valor ___ Descalificaciones __ Crticas constructivas ____ La rechaza ___ 2.1.retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros, La la recibe

Usted la considera: Ambigua ____ Redundante ___ Evaluativa ____ 2.2.- Cuando recibe retroalimentacin negativa, Usted:

La verifica con otros compaeros ___ La analiza para

entenderla ___ Plantea preguntas

para precisar dudas ____ No hace nada ___ 3.4.Cmo se

siente Usted cuando requiere formularle a

retroalimentacin sus compaeros? Cohibido ___ Cmodo ___ Indiferente ___ Prefiere formularla ___ Fuente: Tern 2009.

no

CAPTULO IV

ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

En este capitulo se presentan los resultados obtenidos mediante la informacin recopilada a travs de las tcnicas de recoleccin de datos.

Cabe destacar que estos cuadros pretenden ofrecer respuesta a los objetivos planteados en la investigacin. En virtud de ello, se presenta un cuadro de frecuencia y porcentaje para cada tem, para su mejor comprensin e interpretacin.

En este mismo orden de ideas, se puede agregar que de acuerdo a los resultados obtenidos se desprenden las conclusiones y

recomendaciones del estudio que tuvo como objetivo general analizar el feedback como tcnica de comunicacin efectiva en los equipos de trabajo en una empresa asesora en materia de seguridad y salud laboral.

tem N 1. Qu tipo de tipo de comunicacin considera Usted es la ms utilizada por la empresa? Cuadro N 2 Opcin de respuesta Frecuencia Mensaje escrito 0 Conversacin corta 14 Instrucciones largas y detalladas 0 Un email 2 Total 16 Fuente: Tern (2009)

Porcentaje 87.5% 12.5% 100%

Como puede observarse en el cuadro N 2, la opcin de respuesta mayor registrada es la conversacin corta, apuntando el 87.5%, mientras que el 12.5% registr al email como el tipo de comunicacin mas empleado por la empresa.

En atencin a tal resultado, es importante resaltar que a pesar de la evolucin de la tecnologa y los nuevos medios que pueden utilizarse en las organizaciones, tales como el correo electrnico, enlaces intranet y extranet, videoconferencias, entre otros, en la organizacin objeto de estudio prevalece la conversacin corta como alternativa para

comunicarse. Para sustentar esto, se toma lo destacado por Robbins (1999) quien seala que las ventajas de la comunicacin oral son la velocidad y la retroalimentacin; en un plazo muy corto de tiempo es posible transmitir un mensaje oral y recibir una respuesta. Tambin apunta que, la principal desventaja del correo electrnico es que carece de contenido emocional debido a que las seales no verbales del mensaje dado en persona o el tono de la voz comunican informacin importante que no transmite el correo electrnico.

tem N 2. De quin recibe las instrucciones para realizar su labor?

Cuadro N 3 Opcin de respuesta Frecuencia De su jefe inmediato 15 De un supervisor 0 De sus compaeros 0 Trabaja bajo sus propios requerimientos 1 Total 16 Fuente: Tern (2009)

Porcentaje 93.75%

6.25% 100%

Como puede observarse en el cuadro N 3, la opcin de respuesta mayor registrada es de su jefe inmediato, representando un 93.75% de la poblacin, mientras un 6.25% seal que trabaja bajo sus propios requerimientos para realizar sus labores.

En atencin a tales resultados, es de gran relevancia indicar que en los equipos de trabajo las instrucciones para realizar las labores son impartidas por un lder de grupo. En este caso, los encuestados manifestaron recibir las instrucciones por parte de su jefe inmediato. Para sustentar esto, Contreras (2005) seala que existen formas de coordinacin donde el jefe supervisa de forma directa a sus subalternos, introduciendo mecanismos de autoridad donde es l quien divide el trabajo y encomienda a cada persona la tarea que debe realizar y en qu momento hacerla. En la organizacin objeto de estudio, cada persona debe hacerse responsable por las labores que lo son asignadas por parte del jefe inmediato.

tem N 3. Con qu frecuencia se comunica con su jefe inmediato? Cuadro N 4 Opcin de respuesta Siempre Frecuentemente Ocasional Nunca Total Fuente: Tern (2009) Frecuencia 4 7 5 0 16 Porcentaje 25% 43.75% 31.25% 100%

Como puede observarse en el cuadro N 4, la opcin de respuesta mayor registrada es frecuentemente, lo que indica un 43.75% de la poblacin; mientras que 31.25% seala que se comunican con su jefe inmediato de forma ocasional; solo un 25% apunta que se comunican con su superior siempre.

En correspondencia a tales resultados, es importante sealar que el nivel de frecuencia de relacin con el jefe inmediato depende del tipo de tarea que se est realizando en la organizacin, es decir, que tan vinculado est el jefe con sus empleados y cuan interesado est en colaborarles. Para afirmar esto, Robbins (1999) seala que el principal determinante en las relaciones de trabajo es el nmero de jerarquas en la estructura de la organizacin; cuantos ms niveles verticales haya en la jerarqua hay ms probabilidades que se produzca lejana entre jefes y empleados.

tem N 4. La informacin suministrada para realizar las tareas, la considera.

Cuadro N 5 Opcin de respuesta Excesiva Suficiente Deficiente Total Fuente: Tern (2009) Frecuencia 0 8 8 16 Porcentaje 50% 50% 100%

Como puede evidenciarse en el cuadro N 5, la poblacin registr en un 50% que la informacin suministrada para realizar las labores es suficiente mientras que el otro 50% restante seal que la informacin es deficiente.

En virtud de tales resultados, es importante destacar que hay posturas diferentes, esto responde al hecho que de acuerdo al nivel de trabajo que desempea la persona en la empresa, ser relativamente proporcional la cantidad y calidad de informacin manejada por el mismo. En este sentido, se deduce que de acuerdo a la estructura organizativa de la empresa, habr quienes manejen ms informacin que otros a pesar de participar en el mismo departamento; sin embargo, la finalidad de ste tem es identificar si hay barreras en la comunicacin que pudiesen obstaculizar la informacin manejada; dado los resultados, se estima que dichos datos dependen del tipo de actividad que realizan los empleados en la organizacin.

tem N 5. La informacin presentada por parte de sus compaeros para realizar las tareas. Cuadro N 6 Opcin de respuesta Frecuencia Pertenece al contexto de trabajo 13 Surge de comentarios 2 Informacin de terceros 1 Total 16 Fuente: Tern (2009)

Porcentaje 81.25% 12.5% 6.25% 100%

Como puede comprobarse en el cuadro N 6, el 81.25% de la poblacin apunt que la informacin presentada por parte de los compaeros pertenece al contexto de trabajo; mientras que un 12.5% indic que la informacin surge de comentarios y solo un 6.25% seala que es informacin de terceros.

En correspondencia a lo anterior, es importante destacar que en los equipos de trabajo, lo fundamental es que estos se renen por objetivos comunes, tienen un fin, entonces, de acuerdo a esas metas, la informacin compartida debe estar relacionada con el contexto de trabajo. Para sustentar esto, Muoz (2007) plantea que en los equipos de trabajo se promueven canales de comunicacin que fomentan un adecuado manejo de la informacin en pro de la consecucin de las metas trazadas. En este sentido, se estima que debido a los objetivos organizacionales y profesionales de los empleados en la empresa, ser relativamente proporcional la informacin compartida entre los miembros del equipo de trabajo.

tem N 6. Con qu frecuencia interacta con los compaeros de otros departamentos?

Cuadro N 7 Opcin de respuesta Siempre Frecuentemente Ocasional Nunca Total Fuente: Tern (2009) Frecuencia 10 6 0 0 16 Porcentaje 62.5% 37.5%

100%

Como puede observarse en el cuadro N 7, la poblacin indica en 62.5% que interactan con su jefe inmediato siempre; mientras que 37.5% seala que su interaccin con su superior es ocasional.

En atencin a tales resultados, es preciso resaltar que en los equipos de trabajo el manejo de las relaciones interpersonales con los compaeros de otros departamentos se hace ineludible y esto se debe al hecho de que a pesar de tener tareas distintas, los objetivos organizacionales estn planteados de una manera que involucran la participacin y apoyo de todos en conjunto. En este sentido, Muoz (2007) seala que los equipos de trabajo poseen habilidades

complementarias que pueden reunirse para fines comunes, con responsabilidad mutua. Aunado a ello, en los equipos de trabajo la consecucin de las metas tanto organizacionales como personales inquieren promover procesos internos que propicien el buen manejo de las relaciones interpersonales, ya que ello influir de manera considerable en el logro de los objetivos.

tem N 7. De quin recibe retroalimentacin en la empresa?

Cuadro N 8 Opcin de respuesta De su jefe inmediato De un supervisor De sus compaeros Total Fuente: Tern (2009) Frecuencia 13 1 2 16 Porcentaje 81.25% 6.25% 12.5% 100%

Como puede evidenciarse en el cuadro N 8, la opcin de respuesta mayor registrada es la alternativa de su jefe inmediato, lo que indica que un 81.25% de la poblacin recibe retroalimentacin de su jefe inmediato; mientras que 12.5% seala que la retroalimentacin recibida es impartida por parte de sus compaeros y solo un 6.25% establece que la recibe por parte de un supervisor inmediato.

En atencin a lo anterior, es preciso acotar que el tem (7) guarda relacin con el tem (2), lo cual tiene sentido, dado que, si el empleado recibe las instrucciones para realizar su tarea directamente de su jefe inmediato entonces la retroalimentacin percibida sea por parte de ste tambin. Sin embargo, la intencin del presente tem es connotar de parte de quin se recibe mayoritariamente la retroalimentacin en la empresa, por lo cual, esto no quiere decir que en la cotidianidad del da a da, los compaeros no se retroalimenten entre s.

tem N 8. La retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros le permite:

Cuadro N 9 Opcin de respuesta Analizar sus comportamientos Ver cmo lo perciben los dems Reforzar conductas positivas Mejorar conductas negativas Total Fuente: Tern (2009) Frecuencia 8 3 3 2 16 Porcentaje 50% 18.75% 18.75% 12.5% 100%

Como puede observarse en el cuadro N 9, el 50% de la poblacin registro que la retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros le permite analizar sus comportamientos; mientras un 18.75% seala que la retroalimentacin le permite ver cmo lo perciben los dems; otro 18.75% indica que le permite reforzar conductas positivas y solo un 12.5% establece que le permite mejorar conductas negativas.

En virtud de tales resultados, es de gran relevancia destacar que el feedback o retroalimentacin tiene como finalidad hacerle ver al individuo su comportamiento y de que manera ste afecta al grupo. Para sustentar esto, Castillo (2005) manifiesta que un feedback efectivo debe permitirle al receptor saber lo que se percibe con su comportamiento de manera que ste pueda modificar, aclarar y corregir conductas. Sin embargo, es importante connotar que al igual que el tem anterior, en ste la finalidad no es de quin se recibe la retroalimentacin sino enfatizar qu le permite lograr a los trabajadores cuando la retroalimentacin es planteada por parte de sus compaeros.

tem N 9. Cuando recibe retroalimentacin por parte de sus compaeros, ellos expresan: Cuadro N 10 Frecuencia 12 2 2 0 16

Opcin de respuesta Alegra Molestias Preocupacin Afliccin Total Fuente: Tern (2009)

Porcentaje 75% 12.5% 12.5% 100%

Como puede observarse en el cuadro N 10, el 75% de la poblacin indic que cuando reciben retroalimentacin por parte de sus

compaeros, ellos expresan alegra; un 12.5% estableci que los compaeros expresan molestias y el otro 12.5% restante seal que expresan preocupacin.

En atencin a lo anterior, es evidente que los resultados apuntan que el componente emocional est presente en la retroalimentacin recibida por parte de los compaeros en la organizacin objeto de estudio. En este sentido, Castillo (2005) destaca que el componente

emocional compromete a la persona que emite el feedback ya que lo hace involucrarse totalmente en la comunicacin.

tem N 10. La retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros le permite.

Cuadro N 11 Opcin de respuesta Mejorar el desempeo Crecer en la empresa Aclarar dudas Mejorar las relaciones compaeros Total Fuente: Tern (2009) Frecuencia 7 2 4 3 16 Porcentaje 43.75% 25% 18.75% 12.5% 100%

con

los

Como puede evidenciarse en el cuadro N 11, la poblacin indic en un 43.75% que la retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros le permite mejorar el desempeo; un 25% seal que le permite crecer en la empresa; un 18.75% establece que le permite aclarar dudas y solo un 12.5% revel que le permite mejorar las relaciones con los compaeros.

En correspondencia con lo anterior, es vital resaltar que una de las principales funciones que tiene el feedback o retroalimentacin es hacerle considerar al individuo la posibilidad de cambio cuando sus modos de comportamiento no lo favorecen a s mismo ni al grupo. Castillo (2005) manifiesta que el feedback para que sea efectivo debe permitirle al sujeto comunicarle con la menor distorsin posible que su conducta puede mejorar y adquirir nuevos aprendizajes de s mismo y de los dems.

tem N 11. Cuando realiza sus tareas y obtiene los resultados esperados, sus compaeros le reportan: Cuadro N 12 Frecuencia 2 1 13 0 16

Opcin de respuesta Que lo hizo bien Lo felicitan No le dicen nada Lo desaniman Total Fuente: Tern (2009)

Porcentaje 12.5% 6.25% 81.25% 100%

Como puede evidenciarse en el cuadro N 12, el 81.25% de la poblacin seal que cuando obtiene los resultados esperados sus compaeros no le dicen nada; un 12.5% indic que le reportan cuando lo hace bien y solo un 6.25% revel que lo felicitaban.

En virtud de tales resultados, es de gran relevancia mencionar que este tem guarda relacin directa con los tems (2) y (7). Segn los resultados en dichos tems, es congruente que los compaeros no le reporten nada cuando realiza bien sus tareas debido a que tanto las instrucciones para realizarlas como su retroalimentacin es percibida por parte de su jefe inmediato. Sin embargo, esto no quiere decir que en la cotidianidad los compaeros no se retroalimenten entre s.

tem N 12. Cmo se siente cuando recibe retroalimentacin positiva por parte de sus compaeros? Cuadro N 13 Frecuencia 7 7 0 2 16

Opcin de respuesta Satisfecho Sorprendido Incomodo Le es indiferente Total Fuente: Tern (2009)

Porcentaje 43.75% 43.75% 12.5% 100%

Como puede comprobarse en el cuadro N 13, un 43.75% de la poblacin seal sentirse satisfecho cuando recibe retroalimentacin positiva por parte de sus compaeros; otro 43.75% indic sentirse sorprendido y solo un 12.5% admiti que le era indiferente.

En correspondencia con tales resultados, es importante destacar que la retroalimentacin positiva es ms rpidamente aceptada por los miembros del grupo que la retroalimentacin negativa y esto se debe a que sta debilita las defensas personales y favorece un mayor incremento en la participacin de los individuos. Sin embargo, los individuos que se sorprenden cuando reciben retroalimentacin positiva, quizs se deba al hecho de que no reciban retroalimentacin nunca o simplemente no se sienten a gusto.

tem N 13. La retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros se produce de forma:

Cuadro N 14 Opcin de respuesta Informal En conversaciones mientras trabajan En reuniones de trabajo Fuera de la empresa Total Fuente: Tern (2009) Frecuencia 11 5 0 0 16 Porcentaje 68.75% 31.25%

100%

Como puede observarse en el cuadro N 14, el 68.75% de la poblacin expres que la retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros se suscita de manera informal y el 31.25% restante seal que se produce en conversaciones mientras trabajan.

En

atencin

tales

resultados,

es

importante

tomar

en

comparacin este tem con el tem (20) donde el 68.75% de los encuestados manifestaron sentirse cmodos cuando requieren plantearle retroalimentacin a sus compaeros por lo cual se estima que el nivel de comodidad les permite hacerle saber a cada uno de los miembros del equipo lo que se piensa del otro, es decir, se deduce que estas conversaciones ya se producen de forma espontnea, no hay reuniones formalmente establecidas dentro de la empresa para la retroalimentacin en los equipos de trabajo y es por ello que la respuesta mayoritaria fue hacia la opcin informal.

tem N 14. La retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros lo hace sentir:

Cuadro N 15 Opcin de respuesta Triste Confundido Contento Indiferente Total Fuente: Tern (2009) Frecuencia 3 10 3 16 Porcentaje 18.75% 62.5% 18.75% 100%

Como puede evidenciarse en el cuadro N 15, el 62.5% de la poblacin seal sentirse contento cuando reciben retroalimentacin por parte de sus compaeros; un 18.75% indic sentirse confundido y solo el 18.75% restante revel sentirse indiferente.

En virtud de tales resultados, es importante indicar que este tem guarda relacin con el tem (7), el cual arroj de forma mayoritaria que la retroalimentacin recibida en la empresa es por parte del jefe inmediato, sin embargo, al compararlo con el presente tem, se estima que los individuos manifiesten sentirse contentos cuando la retroalimentacin es planteada por sus compaeros porque la que siempre se suscita de manera formal es por parte del jefe inmediato.

tem N 15. Qu tipo de retroalimentacin recibe con mayor frecuencia? Cuadro N 16 Frecuencia 8 0 8 16

Opcin de respuesta Positiva Negativa Ninguna Total Fuente: Tern (2009)

Porcentaje 50% 50% 100%

Como puede observarse en el cuadro N 16, la poblacin registr en un 50% recibir retroalimentacin positiva y el otro 50% restante revel que no recibe ningn tipo de retroalimentacin.

En atencin a lo anterior, es importante destacar que dentro de la organizacin conviven personas diferentes, por lo cual, pueden haber tambin posturas diferentes con respecto al tipo de retroalimentacin percibida. En este sentido, de acuerdo a los resultados, se deduce que algunos reciben retroalimentacin y otros no. Sin embargo, al comparar este tem con los tems (7) y (12) se produce una contradiccin, debido a que por un lado los empleados aseguran recibir retroalimentacin por parte de su jefe inmediato y por otro lado afirman sentirse contentos cuando la retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros es de valencia positiva.

tem N 16. La retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros.

Cuadro N 17 Opcin de respuesta Frecuencia Se corresponde con sus 10 comportamientos Es producto de suposiciones 1 Surge de comentarios 5 Informacin de terceros 0 Total 16 Fuente: Tern (2009)

Porcentaje 62.5% 6.25% 31.25% 100%

Como puede observarse en el cuadro N 17, el 62.5% de la poblacin seal que la retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros es correspondida con sus comportamientos; el 31.25% indic que la retroalimentacin recibida surge de comentarios y solo un 6.25% estableci que es producto de suposiciones.

En correspondencia a tales resultados, es importante sealar que el feedback o retroalimentacin tiene como finalidad revelar cmo el receptor esta siendo percibido por los miembros del grupo y de qu forma estos se sienten afectados con sus modos de comportamiento. En este sentido, Castillo (2005) asegura que para que el feedback sea efectivo debe describir el comportamiento del individuo como tal, sin interpretarlo, sin valorarlo ni mucho menos evaluarlo.

tem N 17. Cuando sus compaeros le brindan retroalimentacin, Usted la recibe como. Cuadro N 18 Frecuencia 5 0 11 0 16

Opcin de respuesta Juicios de valor Descalificaciones Criticas constructivas La rechaza Total Fuente: Tern (2009)

Porcentaje 31.25% 68.75% 100%

Como puede evidenciarse en el cuadro N 18, el 68.75% de la poblacin seal recibir la retroalimentacin como criticas constructivas y el 31.25% restante, admiti recibir la retroalimentacin como juicios de valor.

En virtud de tales resultados, es preciso mencionar que en las relaciones interpersonales es muy importante saber manejar la opinin, es decir, lo que se piensa, muchas veces puede aludir o hacer sentir incmodo a los dems. Para sustentar esto, Fritzen (1995) manifiesta que cuando se emite el feedback se debe evitar el uso de un lenguaje valorativo, ya que esto hace que se reduzca la necesidad de que la otra persona reaccione de manera defensiva. En el caso de los encuestados, se puede apreciar que la retroalimentacin percibida la reciben como crticas constructivas, lo que se estima que sta les permite mejorar conductas y crear relaciones de confianza.

tem N 18. La retroalimentacin que le plantean sus compaeros, Usted la considera.

Opcin de respuesta Ambigua Redundante Evaluativa Total Fuente: Tern (2009)

Cuadro N 19 Frecuencia 1 1 14 16

Porcentaje 6.25% 6.25% 87.5% 100%

Como puede observarse en el cuadro N 19, el 87.5% de la poblacin registr que la retroalimentacin planteada por parte de sus compaeros es de carcter evaluativa; el 6.25% la considera ambigua y el otro 6.25% restante seal que es redundante.

En atencin a tales resultados, es importante indicar que el carcter evaluativo en la retroalimentacin puede justificarse por la forma en que el emisor enva la informacin, ya sea por falta de desconocimiento o por falta de prctica. Para sustentar esto, se toma lo expresado por Morales y otros (1999) quien sostiene que hay una tendencia a ver en general a los dems de forma positiva, ms que negativa, dado que las evaluaciones negativas son menos habituales y su impacto sobre las impresiones de personas es mayor. En el caso de los encuestados, mayoritariamente registraron que consideraban la

retroalimentacin percibida como evaluativa, lo cual se estima que les permite obtener fundamentos precisos y emitir opiniones con respecto al comportamiento individual de cada miembro del grupo.

tem N 19. Cuando recibe retroalimentacin negativa, Usted.

Cuadro N 20 Opcin de respuesta Frecuencia La verifica con otros compaeros 7 La analiza para entenderla 4 Plantea preguntas para precisar dudas 4 No hace nada 1 Total 16 Fuente: Tern (2009)

Porcentaje 43.75% 25% 25% 6.25% 100%

Como puede evidenciarse en la tabla N 20, el 43.75% de la poblacin seal que cuando reciben retroalimentacin negativa la verifican con otros compaeros; un 25% indic que la analiza para entenderla; otro 25% plantea preguntas para precisar dudas y solo un 6.25% admiti no hacer nada.

En atencin a tales resultados, es importante sealar que en los equipos de trabajo hay una tendencia a compartir ideas y opiniones con respecto a determinados temas. En este sentido, Castillo (2005) argumenta que tanto el emisor y el receptor cuando se efecta el feedback deben verificarlo con los dems miembros del grupo, someter su observacin al examen de los otros. En el caso de los encuestados, se puede apreciar que, verificar con los compaeros tambin es una forma de buscar feedback debido a que son stos quienes comparten en el mismo espacio de trabajo y son quines realmente pueden observar actitudes y conductas en cada miembro del equipo de trabajo que sean susceptibles de mejorar.

tem N 20. Cmo se siente Usted cuando requiere formularle retroalimentacin a sus compaeros?

Opcin de respuesta Cohibido Cmodo Indiferente Prefiere no formularla Total Fuente: Tern (2009)

Cuadro N 21 Frecuencia 2 11 1 2 16

Porcentaje 12.5% 68.75% 6.25% 12.5% 100%

Como puede comprobarse en el cuadro N 21, el 68.75% de la poblacin apunt sentirse cmodo a la hora de formularle

retroalimentacin a sus compaeros; un 12.5% admiti sentirse cohibido; otro 12.5% revel que prefera no formularla y solo un 6.25% indic que le era indiferente.

En correspondencia a tales resultados, es importante destacar que el feedback o retroalimentacin es una tcnica de comunicacin efectiva que manejada de acuerdo a sus principios puede mejorar las relaciones interpersonales dentro del grupo. Sin embargo, al comparar estos resultados con los del tem (7), se aprecia que aunque la

retroalimentacin mayor registrada es la que es recibida por parte del jefe inmediato, esto no quiere decir que cuando son los compaeros quienes se retroalimentan entre s, no haya un nivel de comodidad optimo.

CONCLUSIONES

De acuerdo a los objetivos planteados en la investigacin, se presentan las conclusiones. Con respecto al objetivo dirigido a sealar las caractersticas del tipo de comunicacin empleada en la empresa:

Los empleados encuestados manifestaron que mayormente el tipo de comunicacin utilizada en la empresa era la conversacin corta, lo cual indica que prevalece la comunicacin oral como alternativa de comunicacin. En este sentido, es importante sealar que las ventajas de la comunicacin oral segn Robbins (1999) es que en un plazo corto de tiempo es posible transmitir un mensaje y recibir una respuesta; si el receptor no est seguro del mensaje, el emisor lo detecta por la retroalimentacin inmediata y puede corregirse pronto. Sin embargo, la desventaja principal de la comunicacin oral aflora en las organizaciones o dondequiera que el mensaje deba pasar a travs de varias personas; cuantas mas personas deban transmitir el mensaje, mayor es la posibilidad de que distorsione.

En este mismo orden de ideas, se comprob que la direccin de la comunicacin es descendente, ya que la gran mayora afirm recibir instrucciones directamente de su jefe inmediato para realizar sus tareas. En este sentido, Robbins (1999) seala que la comunicacin descendente se caracteriza por pasar de un nivel de un grupo u organizacin a un nivel inferior y es la forma en que jefes y empleados se comunican para asignar metas, informar de polticas y procedimientos, sealar problemas que requieren atencin y ofrecer retroalimentacin sobre el desempeo. En cuanto a la regularidad en la comunicacin, un gran porcentaje de la

poblacin report que era frecuente, por lo cual sera importante indagar qu tipos de cargo reciben mayor atencin por parte de su jefe inmediato y cules no. En este mismo orden de ideas, es de gran relevancia mencionar que la retroalimentacin que reciben los empleados de forma mayoritaria es por parte de su jefe inmediato. Sin embargo, ello no quiere decir que en la cotidianidad del da a da los compaeros no se retroalimenten entre s.

En cuanto a las barreras en la comunicacin se logr constatar que una gran parte de la poblacin considera que la informacin para realizar las tareas es deficiente y otro grupo de la poblacin asegura que es suficiente. Sin embargo, es preciso acotar que deben existir otros factores que pueden estar influyendo en la comunicacin dentro de la empresa que aunque no se lograron identificar por restricciones en el acceso a la informacin pueden evidenciarse con los anteriores resultados. En este sentido, se estima que el manejo de la informacin en la empresa es directamente proporcional al tipo de actividad y nivel de responsabilidad que exija el cargo del empleado.

Asimismo, se evidenci que la informacin recibida para realizar las tareas pertenece al contexto de trabajo, lo que indica que no hay rumores, ni chismes, la informacin es netamente laboral. En es te mismo orden de ideas, una gran parte de los encuestados confirm que la frecuencia de interaccin con los compaeros de otros departamentos es siempre; lo que seala que ciertamente hay manejo de relaciones interpersonales en la empresa.

En relacin al objetivo dirigido a identificar el tipo de feedback y sus componentes en la interaccin laboral, se concluye lo siguiente:

Un porcentaje considerable de los empleados encuestados manifestaron que la retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros les permite analizar sus comportamientos, lo que destaca que el componente perceptual se encuentra presente en la interaccin laboral. Para explicar esto, se toma lo sealado por Castillo (2005) quien precisa que el componente perceptual se refiere a los datos observables y comprobables provenientes de las conductas del individuo; mientras que el componente emocional destaca el sentimiento que produce en la persona a partir de la conducta observada. En este sentido, los encuestados manifestaron percibir alegra en la retroalimentacin planteada por sus compaeros.

En cuanto a la valencia del feedback, un porcentaje de la poblacin expres que la retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros le permite mejorar el desempeo y aseguraron sentirse contentos cuando reciban retroalimentacin por parte de sus

compaeros; lo que seala que el feedback predominante en las relaciones interpersonales de la empresa es el positivo.

En el tercer y ltimo objetivo de la investigacin que se encuentra dirigido a detectar los factores que obstaculizan la emisin y recepcin de feedback, se afirma lo siguiente:

Una gran parte de la poblacin encuestada expres que la retroalimentacin recibida por parte sus compaeros se corresponde con

sus comportamientos, lo que seala que las no hay lugar para que se hagan interpretaciones en las relaciones interpersonales entre los compaeros de la empresa. Se logr evidenciar que un gran porcentaje de la poblacin recibe a la retroalimentacin como criticas constructivas, lo que puede estimarse que reciben la retroalimentacin con para mejorar conductas y les permite establecer relaciones de confianza.

En cuanto al contenido de la percepcin, un porcentaje de la poblacin considera que la retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros es evaluativa, lo que indica que existe un impacto notable en la formacin de impresiones entre los compaeros; se estima que les permite obtener datos precisos y emitir opiniones con respecto al comportamiento de cada miembro del equipo de trabajo. Con respecto a las relaciones interpersonales, una gran parte de la poblacin manifest sentirse cmodo a la hora de plantearle retroalimentacin a sus compaeros, lo que seala que las relaciones interpersonales en la empresa se prestan para ello.

Con base en lo anteriormente descrito, es importante sealar que la organizacin objeto de estudio no maneja formatos ni tcnicas que refieran el uso de herramientas de comunicacin efectiva o feedback en los equipos de trabajo, sin embargo, con apoyo en los resultados, los encuestados manifestaron recibir retroalimentacin por parte de su jefe inmediato y habra que indagar ms para constatar de que forma la emiten y si realmente es efectiva. Como Profesionales del rea de Recursos Humanos, es responsabilidad individual aprender el manejo de tcnicas de comunicacin que permitan el conocimiento de s mismo y su impacto en la conduccin de grupos en las organizaciones, lo cual se reflejar en el desempeo y bienestar personal de cada trabajador.

RECOMENDACIONES

Promover una comunicacin multidireccional y la retroalimentacin entre los compaeros como parte del mejoramiento en las relaciones interpersonales de la empresa a travs de reuniones formales donde se establezcan objetivos alineados a las metas organizacionales que contribuyan al crecimiento personal y profesional de los trabajadores en la organizacin.

Participar en cursos de adiestramiento relacionados con el feedback de manera que le permita tanto a los empleados como a los superiores conocer el manejo de esta tcnica para su mayor aprovechamiento en el da a da de la organizacin.

La Universidad como generadora de conocimiento tiene la responsabilidad de seguir preparando Profesionales del rea de Relaciones Industriales que puedan suplir la demanda en cuanto a competencias de comunicacin efectiva, feedback; y seguir fomentado esta lnea de investigacin sobre la influencia de dichos factores en el mbito organizacin.

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ANEXOS

UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES CAMPUS BRBULA CUESTIONARIO DE FEED BACK COMO TECNICA DE COMUNICACIN EFECTIVA EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Ante todo reciba un cordial saludo. El presente instrumento servir de apoyo para elaborar el trabajo de grado referente al feed back como tcnica de comunicacin efectiva en los equipos de trabajo. Por lo cual, a travs de esta misiva se solicita su colaboracin para que conteste algunas preguntas, sus respuestas son confidenciales, annimas y no le tomar mucho tiempo contestarlo.

El cuestionario requiere ser contestado con la mayor sinceridad posible, se le agradece que lea las instrucciones cuidadosamente.

INSTRUCCIONES 1. Lea cuidadosamente cada una de las preguntas. 2. Emplee un bolgrafo de tinta negra o azul para rellenar el cuestionario. 3. Las preguntas tienen varias opciones de respuesta, elija la que mejor se adapte a sus opiniones y experiencia en el mbito de trabajo. 4. Marque con una X solo una opcin por pregunta. 5. Si tiene alguna duda consulte con la persona que le est aplicando el cuestionario. De Antemano: MUCHAS GRACIAS POR SU COLABO

1.- Qu tipo de comunicacin considera Usted es la ms utilizada por la empresa? Mensaje escrito _____ Conversacin corta ____ Instrucciones largas y detalladas ____ Un Email _____

2.- De quin recibe las instrucciones para realizar su labor? De su jefe inmediato ___ De un supervisor ___ De sus compaeros ___ Trabaja bajo sus propios requerimientos ___

3.- Con qu frecuencia se comunica con su jefe inmediato: Siempre ____ Frecuentemente ___ Ocasional ____ Nunca ____

4.- La informacin suministrada para realizar las tareas la considera: Excesiva ____ Suficiente ____ Deficiente ____

5.- La informacin presentada por parte de sus compaeros para realizar las tareas: Pertenece al contexto de trabajo ____ Surge de comentarios ____

Informacin de terceros ____

6.- Con qu frecuencia interacta con los compaeros de otros departamentos? Siempre ____ Frecuentemente ___ Ocasional ____ Nunca ____

7.- De quin recibe retroalimentacin en la empresa: De su jefe inmediato ____ De un supervisor ____ De sus compaeros ____

8.- La retroalimentacin recibida por permite: Analizar sus comportamientos ____

parte de sus compaeros le

Ver cmo lo perciben los dems ____ Reforzar conductas positivas ____ Mejorar conductas negativas ____

9.- Cuando recibe retroalimentacin por parte de sus compaeros, ellos expresan: Alegra ___ Molestias ___ Preocupacin____ Afliccin ____

10.- La retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros le permite: Mejorar el desempeo____ Crecer en la empresa____ Aclarar dudas ____ Mejorar las relaciones con los compaeros ____

11.- Cuando realiza sus tareas y obtiene los resultados esperados, sus compaeros le reportan: Que lo hizo bien ____ Lo felicitan ____ No le dicen nada____ Lo desaniman ____

12.- Cmo se siente cuando recibe retroalimentacin positiva por parte de sus compaeros? Satisfecho ___ Sorprendido ___ Incomodo ____ Le es indiferente___

13.- La retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros se produce de forma: Informal ___ En conversaciones mientras trabajan ___ En reuniones de trabajo ___ Fuera de la empresa ___

14.- La retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros lo hace sentir: Triste ____ Confundido ____ Contento ____ Indiferente ____

15.- Qu tipo de retroalimentacin recibe con mayor frecuencia? Positiva ___ Negativa ____ Ninguna ____

16.- La retroalimentacin recibida por parte de sus compaeros: Se corresponde con sus comportamientos ____ Es producto de suposiciones ____ Surge de comentarios _____ Informacin de terceros ____

17.- Cuando sus compaeros le brindan retroalimentacin, Usted la recibe como: Juicios de valor ____ Descalificaciones ____ Criticas constructivas ____ La rechaza ____

18.- La retroalimentacin que le plantean sus compaeros, Usted la considera: Ambigua ____ Redundante ____ Evaluativa _____

19.- Cuando recibe retroalimentacin negativa, Usted: La verifica con otros compaeros ____ La analiza para entenderla ____ Plantea preguntas para precisar dudas ____ No hace nada ____

20.

Cmo

se

siente

Usted

cuando

requiere

formularle

retroalimentacin a sus compaeros? Cohibido ____ Cmodo _____ Indiferente ____ Prefiere no formularla ____

CLCULO DE LA CONFIABILIDAD DE LA MUESTRA 1era. Aplicacin 2 3 4 2 1 2 2 2 1 1 2 2 4 1 2 4 1 1 2 4 1 1 2 2,8 1,6 1,2 2 1

ITEMS S U J E T O S

1 2 3 4 5

5 1 1 2 3 1 1,6

6 1 1 1 1 1 1

7 3 1 2 1 1 1,6

8 1 4 1 2 1 1,8

9 1 1 1 2 1 1,2

10 1 4 1 4 3 2,6

11 3 1 3 1 2 2

12 1 1 2 1 1 1,2

13 1 2 1 2 2 1,6

14 3 3 2 3 3 2,8

15 1 1 1 1 1 1

16 3 3 3 3 3 3

17 3 3 3 3 3 3

18 1 3 3 3 3 2,6

19 2 1 1 3 3 2

20 2 2 2 2 2 2

ITEMS S U J E T O S

1 2 3 4 5

2da Aplicacin 2 3 4 3 1 1 2 4 1 1 2 4 1 1 1 2 1 1 2 4 4 2 2 3,4 1,6 1,2 1,8 1 r= 0,81

5 1 2 2 1 1 1,4

6 2 1 2 1 1 1,4

7 1 3 1 1 1 1,4

8 3 1 2 3 1 2

9 1 1 1 1 1 1

10 3 1 1 1 1 1,4

11 2 3 1 1 3 2

12 1 1 1 1 2 1,2

13 2 2 2 2 2 2

14 3 3 3 3 3 3

15 1 1 1 1 1 1

16 1 3 3 3 3 2,6

17 1 3 3 3 1 2,2

18 3 1 3 3 3 2,6

19 2 2 3 3 2 2,4

20 1 3 3 2 2 2,2

Correlacin:

rAB =

dB

n S A SB

Tabla de Referencia 0,81-1,00 MUY ALTA ALTA 0,61-0,80 MODERADA 0,41-0,60 BAJA 0,21-0,40 MUY BAJA 0,01-0,20

INTERPRETACIN Existe una correlacin directa y muy alta entre los resultados de la aplicacin de la primera prueba (A) con la aplicacin de la segunda prueba (B). Lo que indica que hay estabilidad en el instrumento.

Lic. Emma Argello D. C.I. 9.828.354