Working Paper

10 de abril de 2014

Kutxabank
SOBRE LA AUTONOMIA
DE LOS EJECUTIVOS

Kutxabank Kutxabank
ON THE AUTONOMY OF MANAGERS EXEKUTIBOEN AUTONOMIAZ

As a Working Paper, it does not reflect any institutional position or opinion neither of EKAI Center,
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 Kutxabank
SOBRE LA AUTONOMÍA DE LOS EJECUTIVOS

1. Una de las claves para entender el conjunto de b) El Presidente de Kutxabank, a la

sorprendentes actuaciones y estrategias puestas en vez, era Presidente de la BBK.
marcha durante los últimos años por Kutxabank
radica, probablemente, en la excesiva autonomía de c) Por otro lado, el Presidente de BBK
la dirección ejecutiva. se constituía en el representante
único de esta entidad en la Junta
2. Como consecuencia del proceso de bancarización General de Kutxabank.
puesto en marcha en 2011, la posición de los
ejecutivos en la configuración de nuestro sistema d) Finalmente, siendo la BBK el
de cajas de ahorros se modificó radicalmente. accionista mayoritario, la misma
persona –el propio Presidente de
3. Por un lado, el verdadero poder ejecutivo se Kutxabank-, por sí misma,
trasladó desde las cajas a Kutxabank. Ello era, por controlaba también la Junta
supuesto, lógico, en el contexto de transferencia a General de Kutxabank.
esta última entidad del conjunto de la actividad
bancaria. Pero este hecho, por sí mismo, suponía ya 9. De esta forma, la verdadera función del Consejo de
en cuanto tal una importante concentración de Administración de Kutxabank (el control y
poder. supervisión del ejecutivo) quedaba claramente
deformada o imposibilitada. El propio Presidente, al
4. A la vez, como consecuencia de la estructura dual controlar por sí mismo la Junta General, tenía la
diseñada, el control y la supervisión del ejecutivo se capacidad de nombrar y cesar a los miembros del
hacía sensiblemente más indirecto. Consejo de Administración que, en teoría, debían
controlarle.
5. Por otro lado, el diseño específicamente elegido
para configurar la relación entre las cajas y el banco 10. La capacidad teórica de control de los grupos de
resultó digamos que sorprendente. interés componentes de las cajas se hacía, como se
ve, extremadamente indirecta.
6. El control y la supervisión de Kutxabank, en
principio en manos de las tres cajas, se concentró 11. El conjunto de esta estructura no tenía, en
en las manos exclusivas de los tres presidentes de definitiva, ni pies ni cabeza. Cabe preguntarse por
las mismas, únicos componentes de la Junta las razones de que se aceptara semejante
General del banco. Además, uno de ellos compartía configuración, difícil de entender desde la
las funciones de Presidente de BBK y de Kutxabank perspectiva de cualquier lógica de eficiencia
al mismo tiempo. empresarial.

7. Como sabemos, la BBK es titular del 57 por ciento
de las acciones de Kutxabank. Como consecuencia
de ello, quien sea titular de este 57 por ciento
puede, por sí mismo, dominar la función de control
y supervisión de Kutxabank.
8. De esta forma:
a) La cabeza ejecutiva de Kutxabank
era asumida por el Presidente de
esta entidad
12. Transferir todo el poder a una sola persona, anular
los órganos que debían supervisarla y ubicar la
representación de la legítima representación de los
grupos de interés constituyentes de las cajas en un
entorno tan lejano e indirecto no tenía ningún
sentido y, como posteriormente hemos
comprobado, ha sido probablemente uno de los
mayores errores cometidos en la puesta en marcha
de Kutxabank.

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 Kutxabank
SOBRE LA AUTONOMÍA DE LOS EJECUTIVOS

13. En base a las declaraciones públicas de algunos
representantes políticos, podemos interpretar que
detrás de este tipo de estructura se encontraba la
voluntad de respetar la “autonomía del ejecutivo”.
Tal como este objetivo se materializó, podemos
decir que nos encontramos ante un error fatal. ´
14. Confundir la autonomía del ejecutivo con la
anulación o el bloqueo del control y la supervisión
del mismo termina, casi siempre, convirtiéndose en
un desastre para la empresa afectada, a medio o
largo plazo.
15. Los ejecutivos pueden y deben ser buenos gestores,
pero son muy malos dueños. Al gestionar la
empresa no gestionan ni su patrimonio ni sus
intereses propios. Sus objetivos tienden siempre a
exacerbar el crecimiento y el riesgo. Por la simple
lógica de que su expectativa de duración en el cargo
es habitualmente limitada y su prestigio –y, con
frecuencia, su nivel retributivo- suelen estar muy
directamente relacionados con la dimensión que
alcance la empresa.
16. La autonomía del gestor debe respetarse, por
supuesto, pero los ejecutivos nunca pueden
establecer los objetivos de la entidad y tienen que
sentir permanentemente el aliento de unos órganos
sociales dispuestos a corregir la orientación de la
actividad de los directivos en cuanto sea necesario.
Cuando esto no sucede, el desastre a medio o largo
plazo está casi asegurado.
17. Supervisar y controlar al ejecutivo de Kutxabank
durante estos años ha sido poco menos que misión
imposible. El desastre que la gestión de Kutxabank
ha supuesto desde 2011 hasta ahora y el
innecesario abismo económico e institucional ante
el que se encuentra ahora esta entidad –y con ella,
nuestro sistema financiero- es la consecuencia de
ello.

Colección de documentos sobre Kutxabank elaborada por EKAI Center:

http://www.scribd.com/collections/3352719

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