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RAC-Eletrônica, v. 2, n. 1, art. 9, p. 141-154, Jan./Abril 2008

A Dinâmica Política no Espaço Organizacional: um Estudo das Relações de Poder em uma Organização Cooperativa
The Political Dynamic in Organizational Organizational Space: a Study of the Power Relations in a Cooperative Organization

Valéria da Glória Pereira Brito* Mestre em Administração pela UFMG. Pesquisadora do PPGA/UFLA, Lavras/MG, Brasil. Mônica Carvalho Alves Cappelle Doutora em Administração pela UFMG. Professora do DAE/ UFLA, Lavras/MG, Brasil. Mozar José de Brito Doutor em Administração pela USP. Professor Adjunto do Programa de Pós-Graduação em Administração da UFLA, Lavras/MG, Brasil. Paulo Jose Silva Doutorando em administração pela UFLA. Pesquisador do Programa de Pós-Graduação em Administração da UFLA, Lavras/MG, Brasil.

*Endereço: Valéria da Glória Pereira Brito Universidade Federal de Lavras, Caixa postal 37, Campus Universitário, Lavras/MG, 37200-000. E-mail: vgpbrito@ufla.br

Copyright © 2008 RAC-Eletrônica. Todos os direitos, inclusive de tradução, são reservados. É permitido citar parte de artigos sem autorização prévia desde que seja identificada a fonte.

The analyses of the results. n. Mônica Carvalho Alves Cappelle. cooperativas. decision making process. Palavras-chave: relações de poder. p. ao evidenciarem as táticas e contratáticas colocadas em prática por diferentes grupos de interesses. Acredita-se que as reflexões contidas no presente trabalho possam contribuir tanto para o avanço do conhecimento a respeito das relações de poder. Key words: power relationships. Trata-se de um estudo de caso fundamentado em proposições teóricas que abordam o poder como fenômeno relacional que pressupõe a existência de conflitos de interesses. by proving the tactics and counter tactics practiced by different groups of interests. It is believed that the reflections contained in this paper can contribute a great deal to the advance of knowledge regarding power relationships and the understanding of the studied cooperative organization’s management practices. 2. ABSTRACT The aim of this article is to study the power relationships articulated among interest groups in a cooperative organization starting from the occurrence of a negotiation and decision making process. 9. Mozar José de Brito. 1. It consists of a case study based on theoretical proposals that approach power as a relational phenomenon that presupposes the existence of conflicts of interest. unmask the particularities of the power exercise in the cooperative organization under study. Paulo Jose Silva 142 RESUMO Este trabalho tem como objetivo estudar as relações de poder articuladas entre os grupos de interesses em uma organização cooperativa a partir da ocorrência de um processo de negociação e decisão. As análises dos resultados. desvendam as particularidades do exercício do poder na organização cooperativa estudada. o desenvolvimento de estratégias de ação individual e coletiva e as negociações entre os diferentes agentes que atuam em dado espaço organizacional. que foram determinantes na construção das assimetrias de poder que marcaram o processo de negociação e de tomada de decisão estudadas./Abril 2008 www. art. cooperatives.org. incluindo a formação de uma coalizão e o controle do processo de comunicação e de informações privilegiadas. Esse exercício político assume conotação circular em que os grupos de interesses em disputa traçaram as suas estratégias de ação.br/rac-e . v.Valéria da Glória Pereira Brito. the development of individual and collective action strategies and the negotiations among the different agents that act in a specific organizational space. RAC-Eletrônica. including a coalition formation and the control of the communication process and of privileged information that had been decisive in the power asymmetries construction that had marked the negotiation and decision making process investigated. processo decisório. Jan. This political exercise assumes a circular connotation in which the groups of interests in dispute traced their action strategies.anpad. 141-154. como para a compreensão das práticas de gestão da organização cooperativa estudada.

art. o poder também pode ser analisado com ênfase em seu exercício. Nesse caso. a propriedade e a organização. com vistas a garantir o exercício do poder na organização estudada. explicar e interpretar esse tema. e quais configurações ele apresenta. 141-154. se pode ampliar as possibilidades de análise das relações de poder que também são inerentes à vida das organizações cooperativas. a unidade de análise é o grupo e a principal característica do poder é a de ser negociado e de estar em circulação. Essa estrutura particular de associação se revela em duas dimensões básicas: é uma entidade política. RELAÇÕES ANÁLISE DE PODER NO ESPAÇO ORGANIZACIONAL: CONCEITO E PERSPECTIVAS DE Nas ciências sociais em geral. 1983). pode-se citar o trabalho de Galbraith (1984).A Dinâmica Política no Espaço Organizacional: um Estudo das Relações de Poder em uma Organização Cooperativa 143 INTRODUÇÃO As cooperativas agrícolas são organizações de pessoas que. o poder é concebido não como estado mental. dentro de uma mesma estrutura organizacional./Abril 2008 www. Na dimensão política. essas duas dimensões (a política e a econômica). 1980. Nessa abordagem. em que o poder é definido como a habilidade de influenciar pessoas sem que elas ofereçam resistências. que confere a tais organizações um caráter específico. mas como conjunto de práticas sociais e discursos construídos historicamente. adotou-se uma concepção de poder que permitisse a compreensão das práticas e estratégias desenvolvidas por determinados grupos e agentes. existem inúmeros enfoques que abordam o conceito de poder. baseado na noção de jogos de poder. Portanto acredita-se que. em bases supostamente democráticas. o poder organizacional é visto como reprodução do poder exercido em uma sociedade estruturada em classes. a partir da ocorrência de um processo decisório. incluindo as políticas de tomada de decisão e os conflitos de interesse no seio das organizações. dessa forma. Muitos estudos abordam o poder como fenômeno emergente do processo de interação dos diferentes atores sociais. Entre autores mais recentes. Em outros estudos. v. sob o enfoque da perspectiva política. Jan. p.org. compensatório e condicionado. como na concepção de Foucault (1977. se associam com o propósito de atender a interesses comuns de natureza econômica e social. e os estudos de Mintzberg (1983). portanto. 2. RAC-Eletrônica. a questão central refere-se à circulação do poder como elemento condicionante do processo decisório e das ações administrativas no bojo dessas entidades. e a capacidade dos grupos de definirem e realizarem seus objetivos específicos. em que o autor. Por outra perspectiva. A natureza e dinâmica do poder organizacional têm sido estudadas sob diferentes perspectivas. definir. 1979. de cunho gerencialista. Seria. com suas respectivas fontes: a personalidade. n. A realização deste trabalho teve como objetivo estudar. com a sua realização. defende que o poder está associado à capacidade e à possibilidade de dominação de incertezas que influenciam a vida organizacional. O exercício do poder. tem como fonte o controle dos recursos estratégicos. as relações de poder entre os grupos de interesse em uma organização cooperativa. que apresenta uma tipificação do poder como condigno. Na presente pesquisa. Os autores enumerados são uma pequena amostra num universo de diversos outros estudiosos que se têm aventurado a apreender. que propõe a organização e promoção social de seus membros e‚ ao mesmo tempo. 9. segundo Hardy e Clegg (1996). em que o autor se interessa por conhecer quem detém o poder. a propriedade de articular. Há também a obra de Crozier (1963).br/rac-e . que tem a função de produzir bens e serviços dentro de certo grau relativo de eficiência financeira e econômica. sem os quais a organização não sobrevive. de que forma ele é obtido. 1. Ressalta-se que o pequeno número de estudos enfocando a dimensão política das organizações cooperativas foi o principal elemento indutor da iniciativa de desenvolvimento do referido trabalho. um empreendimento econômico.anpad. como a perspectiva de Weber (1968) acerca dos tipos ideais de dominação e das estruturas de autoridade.

ideológica. A particularidade que confere especificidade política às organizações está relacionada. o seu poder. O poder é definido por Stoppino (1987) como a capacidade ou a possibilidade de agir e de produzir efeitos e comportamentos específicos. Para a autora. Morgan (1996) é outro autor que sistematiza o estudo das organizações como sistemas políticos. por ocasião do acesso do grupo ao comando das organizações.org. Esse caráter relacional recíproco supõe circulação do poder. Faria (2003) também segue essa linha teórica e concebe o poder como a capacidade que um grupo social ou politicamente organizado possui “(. Uma vez percebidas as organizações como arenas políticas. Nesse caso. Mozar José de Brito. esses atores inseridos em determinados grupos.Valéria da Glória Pereira Brito. 9. que o exercício do poder pode adquirir continuidade e efetividade. tanto de sua estrutura formal. de tal forma a estruturar uma dinâmica política própria no bojo das organizações. procurar-se-á apresentar os principais protagonistas (grupos de trabalho e grupos de interesse) e mecanismos (coalizões. portanto. em determinada contingências. Portanto é uma visão do poder que não nega o poder da outra parte envolvida na relação social concreta (Melo. como mostrado acima. O que explica esse vínculo teórico é exatamente o reconhecimento de que o poder no espaço organizacional permite jogos. RAC-Eletrônica. 1993). jurídicopolítica. v. Ao fortalecerem as suas posturas estratégicas. Tais elementos conferem caráter eminentemente político às organizações. a capacidade de exercício do poder dependerá das características do tipo de organização. p. de mobilizar a solidariedade do grupo. 108). 1991).. conforme a definição estabelecida pelo próprio grupo. art. 2003. como da cultura organizacional./Abril 2008 www. Faria (2003) admite. institucional e psicossocial. Paulo Jose Silva 144 As considerações teóricas adotadas para esta pesquisa estão ligadas àquelas que buscam compreender as práticas e estratégias desenvolvidas pelos agentes a fim de garantirem o exercício do poder. Mônica Carvalho Alves Cappelle. conflitos de interesses. fortalecem. lidando também com a questão dos conflitos de interesse e dando ênfase à dimensão do poder. Jan. p. fazendo valer os objetivos de grupos ou de coalizões de interesses. poderá estar temporariamente em desequilíbrio a favor de uma das partes. desenvolvimento de estratégias de ação e negociações entre as partes. reconhece-se também que nelas vários agentes ou protagonistas das relações sociais organizadas apresentam as mais variadas estratégias. 1. bem como das possibilidades que o empregado tem de se coligar com seus colegas. Os interesses objetivos específicos de que o autor trata podem possuir natureza econômica. e também da estratégia que ele venha a traçar diante de cada situação.) de definir e realizar seus interesses objetivos específicos. Para esse autor. de suportar tensões psicológicas.anpad. aos conflitos de interesses. flexibilidade e processo contínuo de negociação. ainda. n. aqui tomados como categorias de análise. estratégias e contraestratégias de ação e controle das informações) das relações de poder.. como mencionado por Zalesnick e Vries (1981). 141-154. de construir e estabelecer relações e alianças. o poder não é entendido como resultado de soma zero e sim como fenômeno relacional recíproco que. as práticas administrativas têm demonstrado que tais conflitos de interesse fazem com que as organizações sejam mais políticas do que ideológicas. Tais estratégias são traçadas no sentido de constituir as suas capacidades em termos políticos. neles incluindo a luta pelo exercício do poder. Ao se admitir que as organizações são arenas políticas. Nessa perspectiva. mesmo contra a resistência ao exercício desta capacidade e independentemente do nível estrutural em que tal capacidade esteja principalmente fundamentada” (Faria.br/rac-e . em que também estão contidas ações individuais. 2. que são vistas como verdadeiras arenas (Siqueira. Entretanto é exatamente a emergência desses conflitos que torna possíveis os processos de negociações (envolvendo jogos de poder e estratégias de ação política) que todas as facções concorrentes convalidam por meio de sua participação. o que vai determinar a sua permanência e a direção que toma são as práticas grupais.

porque. em segundo lugar. isso não significa a impossibilidade de existir dominação. Nos grupos grandes. subserviência e conflitos intragrupo. pela necessidade de convivência. Faria (2004) reforça. Mas essas relações. por sua vez. segundo o autor. mas. A formação desses grupos não está necessariamente vinculada à estrutura formal da organização. p. nessa circunstância. as coalizões são definidas por Bacharach e Lawler (1980) como união de grupos de interesse que estejam comprometidos com o alcance de meta comum. ou se formarão coalizões com outros grupos de interesse com a mesma meta. ou como mecanismo de defesa. 1993). Mas sua principal característica fundamenta-se na ação conjunta de dois ou mais grupos de interesse contra outros. ainda. deve observar duas condições essenciais: primeiramente precisa eleger um dirigente ou líder qualificado e dinâmico para orientar o grupo. SEUS INTERESSES. o grupo. A participação em grupos oferece aos indivíduos a oportunidade de se tornarem políticos na busca de seus objetivos. De acordo com Alencar (1997). A não participação do membro individual. possuíam objetivos comuns. e. art. Essas relações são mais ou menos padronizadas em conformidade com normas e padrões de interação estabelecidos e constantemente reformulados pelo grupo e estão fundamentadas num conjunto de papéis e status interrelacionados que definem direitos e obrigações dos membros do grupo. o grupo social pode ser entendido como coletividade de indivíduos ligados entre si por sistema específico de relações sociais. embora possam existir grupos de interesses coincidentes com os grupos de trabalho distribuídos conforme tal estrutura. dentre outros fatores. prejudica o RAC-Eletrônica. é possível apreender o aspecto dinâmico das organizações. mas. para Faria (2004). Em situação ambígua. uma ação coletiva estabelecida pelo grupo só terá êxito./Abril 2008 www. apesar de um grupo social possuir uma similitude de interesses que distingue seus membros dos não membros. n. se acontecer em grande quantidade. eram definidos como os grupos de atores que estavam conscientes da congruência de suas metas. com vistas a sustentarem as suas posições e interesses na organização. a importância de se considerar tanto os grupos formais. segundo Alencar (1997). além de oferecer-lhes a possibilidade de influenciarem até mesmo a estrutura organizacional. v. Jan. Por exemplo. em que há a eminência de conflitos. ou seja. 2. ao tamanho do grupo. deve conseguir promover a maior participação e comprometimento dos membros do grupo em suas decisões e estratégias (Ibarra & Andrews. ou coalizão. criados como exigência da divisão do trabalho ou da estratégia de gestão. Entretanto Benecke (1980) sustenta que para ser bem sucedido na realização de seus objetivos. a contribuição de um dos membros apresenta relativamente pouca importância para o êxito do grupo inteiro. ao mesmo tempo. ao se tomarem essas categorias como unidades de análise. O papel do líder. é de difícil controle. como os informais. O autor acredita que em todas as organizações há a formação de grupos: eles compõem a vida em comunidade. segundo os autores. com base em Olson (1968). Os grupos de interesse imprimem esforços políticos no sentido de atuar efetivamente nas decisões. os grupos de interesse. Já a questão do comprometimento está relacionada.br/rac-e . os grupos de interesse normalmente decidem sobre se irão atuar isoladamente na busca de suas metas. Já há mais tempo. ou prescritos pela hierarquia organizacional. SUAS COALIZÕES O ato de desvendar os mecanismos de poder. Em grupos pequenos. pela tendência natural dos seres humanos em se agregarem. status e papéis não são estáticos. é fundamental tanto no estabelecimento das estratégias de enfrentamento utilizadas pelos grupos. 1.A Dinâmica Política no Espaço Organizacional: um Estudo das Relações de Poder em uma Organização Cooperativa 145 OS GRUPOS DE TRABALHO. como também para capacitar o sujeito trabalhador a identificar os fenômenos grupais e as formas de relações interpessoais expressas nos microgrupos humanos.anpad. os grupos de trabalho eram vistos por Bacharach e Lawler (1980) como aqueles resultantes das diferenças departamentais. 9. Para esses autores. Por sua vez. nesse caso. originados por associação espontânea. caso a grande maioria de seus membros colabore. envolverá a mobilização do esforço comum e a mediação de conflitos existentes no grupo. o que Faria (2003) concebe como grupos sociais ou politicamente organizados.org. 141-154. a ação de cada um dos seus membros é perceptível e de grande importância para os demais.

99). 1991). mesmo diante de tais princípios cooperativistas universais. Há. fundamenta-se na associação e na cooperação para o alcance de fins comuns.anpad. Na verdade. a busca pela geração de processos de cooperação baseados na igualdade. Isso ocorre. Para o autor. Em decorrência desse fato.Valéria da Glória Pereira Brito. 1981. apresentando as mais variadas configurações e diferentes tipos de sentido político (Zalesnik. Entretanto. Tjosvold. Benecke (1980) verificou que uma determinada organização de pequenos agricultores. são arranjos institucionais difundidos por diferentes setores da economia. 1981). esses princípios funcionam como espécie de elo entre as organizações cooperativas. Entretanto o controle de tais recursos não é fim em si mesmo. bem como da própria dinâmica da mediação dos conflitos de interesse. Na formação das coalizões. amplamente estudados na teoria das organizações. conhecimento e capacidade de lidar com incertezas. Andrews. 2. ele estrutura sua atividade RAC-Eletrônica. segundo Zylberstajn (2002). permitindo influenciar no processo decisório da organização. porque na organização cooperativa.. principalmente daquelas com finalidade de lucro. o trabalhador. segundo Valadares (1995). como a incapacidade de tomar decisões e o surgimento de lutas internas e rivalidades declaradas entre os grupos de executivos. como os do oportunismo dos agentes. um elemento essencial é a oportunidade de comunicação.. p. não deixam de se aplicar também às cooperativas. Esse exemplo retrata um dos benefícios obtidos mediante a formação de coalizões. outros fatores que geram implicações na atuação dos grupos de interesse. Dentre esses recursos. passaram a dispor de maiores informações mútuas. O uso efetivo dos canais de comunicação é parte do processo de negociação com aliados potenciais. induziu os comerciantes da zona onde atuava a melhorar suas condições de comercialização. após se terem associado. alguns pressupostos. Peffer (1981) relaciona as estratégias estabelecidas por esses grupos à escassez de recursos. podem ser encontradas em todas as organizações formais. até incorrer em dissolução do grupo (Tjosvold. em última instância. Jan. A ausência de coalizões pode significar problemas. Paulo Jose Silva 146 estabelecimento da cooperação e pode. RELAÇÕES DE PODER E GRUPOS DE INTERESSE EM ORGANIZAÇÕES COOPERATIVAS As cooperativas. v. ainda que de caráter meramente social.br/rac-e . diferenciando-as das organizações de outra natureza.org. Os princípios cooperativistas elementares são. para o grupo de interesse. A estrutura cooperativa. conforme Bacharach e Lawler (1980. prestígio. n. Para controlá-los. o autor inclui dinheiro. e sim o grau em que a comunicação formal ou informal é controlada pelos representantes dos grupos”./Abril 2008 www. art. 9. pois delimitam as estratégias passíveis de serem adotadas por tais organizações. é igualmente proprietário dos recursos produtivos. 1.) não é a presença ou a ausência das linhas de comunicação que é necessariamente importante. “(. Tal fato ocorreu porque os agricultores. Esse autor afirma ainda que nenhuma organização pode funcionar sem a mínima consolidação das relações de poder entre os grupos. Por exemplo. esse controle facilita o exercício do poder. as suas estratégias de ação devem visar ao controle de recursos considerados críticos. ainda. O autor apresenta as cooperativas como organizações totalmente participativas e voluntárias. como conjunto de grupos com interesses comuns. com a comum característica de compartilhar os princípios do cooperativismo. aumentando para os comerciantes a ameaça de ações solidárias contra eles. ou cooperado. legitimidade. 141-154. por natureza. Mozar José de Brito. As coalizões. Mônica Carvalho Alves Cappelle. assumindo-se a realização do indivíduo como finalidade última da vida social. vale lançar mão da ação política e do estabelecimento de coalizões. na eqüidade e na justiça econômica. & Struthers. informações. Entretanto Zylberstajn (2002) sustenta que. dentre outros fatores. p. cujo traço característico central é que todo membro tem total e igual direito de participar em todas as decisões. ou seja.

a tendência de que o grupo abandone a organização quando benefícios adicionais se tornem indisponíveis. 61) argumenta que (. participa de sociedade gerida pelos princípios da cooperação. Seguindo o mesmo raciocínio. por exemplo. mas do exercício do poder dentro da cooperativa. e a tendência à perpetuação da desigualdade de renda e de acesso aos insumos e inovações tecnológicas entre os membros da cooperativa. ainda que seja um membro da cooperativa. pode direcionar-se tanto para a reprodução quanto para a transformação das relações sociais da sociedade. a fim de se tornar proveitoso aos cooperados pertencerem ao grupo. Assim./Abril 2008 www. os dirigentes de uma cooperativa. estes estarão sempre expostos ao problema do conflito entre a maximização do valor da cooperativa ou da sua empresa individual. resistência. segundo o autor. como por ele tender a se voltar para os interesses individuais próprios em detrimento dos coletivos. tanto pela falta de capacitação do cooperado em relação à gestão organizacional.. acabam formando outra oligarquia. Valadares (1995) indica que o cooperativismo agropecuário empresarialmente desenvolvido. O autor acredita que nessas organizações são formadas verdadeiras “oligarquias políticas”. deve-se oferecer incentivos seletivos. como conseqüência do caráter verticalista e centralizador predominante na estrutura e na ação do Estado.br/rac-e . ou seja.org.anpad.) No caso dos conselhos eleitos pela assembléia de acionistas. muitas vezes se descaracteriza como proposta concreta de superação das contradições e problemas da sociedade capitalista e reproduz em seu quadro social as mesmas relações que se dão nessa sociedade. após ascenderem a posições de chefia e liderança. Tais estratégias permeiam a RAC-Eletrônica. há outra natureza de ineficiência. ainda aponta o cooperativismo como sistema capaz de atenuar e mediar a transformação de tais relações. o que pode levar a um afastamento do cooperado das assembléias e comissões. vivenciando uma ambigüidade. 20) destaca que os trabalhadores também se defrontam com lutas que se realizam “em sua própria trincheira”. para Zylberstajn (2002). Outra condição é fazer com que o comportamento coletivo se baseie em uma idéia ou ideologia comum.A Dinâmica Política no Espaço Organizacional: um Estudo das Relações de Poder em uma Organização Cooperativa 147 produtiva como capitalista e. Jan. Isso vai depender do jogo das forças sociais entre os grupos e coalizões que agem em seu interior. ao mesmo tempo. ou líderes de subgrupos. a partir do momento em que todos os cooperados desenvolvam a capacidade de articular seus interesses e objetivos e de participarem adequadamente do processo decisório na cooperativa. 141-154. Para o autor. deixando de lado sua natureza social. Ao observar problemas enfrentados por grupos relativamente grandes. enfrentamento e transformação”.. bens privados que somente sejam acessíveis aos membros que participam ativamente da cooperação. n. Em terceiro lugar. Alencar (1997) também apresenta algumas estratégias de intervenção destinadas a minimizar a tendência de alguns indivíduos em conduzirem as cooperativas na direção de beneficiarem seus interesses particulares. ao se ajustar à dinâmica do modo de produção capitalista. em decorrência das relações de poder que se engendram em seus interiores. v. O autor (p. 1. A primeira delas é a subdivisão interna do grande grupo em grupos menores e facilitar o processo de negociação e a tomada de decisão. art. p. como algumas cooperativas de produção e de consumo. Zylberstajn (2002) destaca que. cujo papel é o de monitorar as ações da diretoria. quando o próprio cooperado é o condutor da gestão da cooperativa.) se o gerente ineficiente for também membro da cooperativa e a sua função puder resultar não da sua especialização. como as cooperativas. p. (. Faria (2004. Esse fato. o sistema social brasileiro estabelece entraves à emergência de processos participativos nas cooperativas. 9.. A relação de forças que se estabelece no interior da cooperativa. 2. Benecke (1980) sugere a observação de algumas condições para se potenciar suas vantagens de produção em escala e para se alcançar posição forte no mercado. Além disso. ou seja.. Mesmo assim. Isso faz com que essas organizações passem a cumprir função meramente econômica. a organização pode incorrer no problema de separação entre a propriedade e o controle por parte do seu gestor. “nas organizações políticas criadas para sua defesa. ainda mais quando apoiados pela pouca participação dos demais cooperados. acentua as assimetrias de informação entre os cooperados e a cooperativa. Tal problema pode levar a ineficiências organizacionais relevantes.

sobretudo. v. c) relações observadas em determinados estudos de caso podem sugerir ligações que podem ser analisadas em outras instâncias. Existem inúmeras razões que justificam a prática deste método como forma legítima de pesquisa (Alencar. ao longo de 2003. Jan. por favorecerem a geração de representação inovadora dos problemas relacionados aos fenômenos administrativos. cujas decisões são tomadas com a participação dos cooperados. Portanto o acesso somente foi possível devido a essa relação de parceria preexistente.br/rac-e . destacando-se: a) os estudos de caso permitem ilustrar generalizações estabelecidas e aceitas como verdades. Mozar José de Brito. na implementação das decisões tomadas. bem como na avaliação e controle internos. à análise de documental de dez outras assembléias realizadas pela cooperativa. 141-154. têm sido muito aplicados na pesquisa em administração (Maior. Paulo Jose Silva 148 ‘aquisição de poder’ (empowering) por parte dos segmentos sociais economicamente marginalizados. 1989). dos elementos determinantes do poder. 1990. o diretor financeiro e o diretor comercial da cooperativa. nos benefícios proporcionados pela cooperativa. passando a ganhar novos significados. 9. os três membros do conselho de administração e dois líderes de grupos informais de cooperados. b) mapeamento das estratégias de negociação estabelecidas pelos grupos de interesses.org. A relação de proximidade dos autores deste trabalho com os membros-chave da organização cooperativa e de lideranças rurais da região foi determinante para facilitar o acesso às informações secundárias e à condução das entrevistas. da participação e da conscientização de que o potencial de desenvolvimento promovido pela cooperativa ainda não se esgotou. Mônica Carvalho Alves Cappelle. RAC-Eletrônica. privilegiando as condições de realização e atuação das coalizões formadas a partir dos grupos de interesse. Para tanto o autor mostra ser necessária a participação dos membros na tomada de decisões da cooperativa. Esse mapeamento somente foi possível graças à observação não participante em quatro assembléias ordinárias. Yin.anpad. a partir do mapeamento dos grupos e de suas estratégias. e à realização de 8 entrevistas que foram conduzidas junto aos protagonistas do processo decisório estudado. b) os estudos de caso podem constituir-se em elementos de testes para teorias que.Valéria da Glória Pereira Brito. da independência e da interdependência. c) identificação. n. Por permitirem essa maior flexibilidade e integração dos dados e. Ressalta-se que as informações obtidas mediante a técnica de observação não participante foram registradas em caderno de notas de campo e. na época da pesquisa dois autores do trabalho lideravam um projeto de extensão rural que previa a transferência de tecnologias gerenciais para a organização estudada por meio da orientação de estágios e prestação de serviços de consultoria. necessitam ser testadas em outras instâncias. art. mesmo aceitas como verdades universais. 1984). 2./Abril 2008 www. Foram entrevistados o diretor presidente. do poder de barganha e de negociação. 1. uma vez que podem assumir características tanto qualitativas quanto quantitativas. Em outros termos. O mapeamento das relações de poder na organização cooperativa pesquisada tomou como objeto de investigação um processo decisório em andamento e obedeceu às seguintes etapas: a) identificação dos grupos de trabalho e dos principais grupos de interesse que compunham a organização. o desenvolvimento da autoconfiança. Os estudos de caso permitem maior flexibilidade metodológica. p. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O método adotado nesta pesquisa foi o estudo de caso de natureza qualitativa.

v. homogeneidade e pertinência. Entre os serviços prestados pela cooperativa GAMA destacam-se: a comercialização e industrialização do leite produzido por seus associados. de forma geral. contagem. c) Tratamento dos resultados e interpretação. não vou dizer propriamente em política. outro grupo de interesse. Como não se chegava a um acordo. não será possível apresentar a razão social da organização pesquisada. porque haveria o consenso da diretoria. a entidade será denominada de organização cooperativa GAMA. 1. dois membros da diretoria (o diretor presidente e o diretor financeiro) e um membro do conselho de administração defendiam que o investimento na compra do imóvel deveria ser feito. porque o estatuto não permite que a diretoria aliene (compre ou venda) um imóvel. partiu-se para uma assembléia extraordinária de associados. seus objetivos e sua constituição. sistematização de idéias e constituição do corpus. regulamentando as formas de atuação da cooperativa. constituído por 3 membros efetivos e 3 suplentes. Numa posição antagônica. Esses dados foram analisados conjuntamente. A decisão sobre a realização desse investimento não obteve consenso. seguindo-se as orientações de Bardin (1979) e Minayo (2000). mas acabou virando uma campanha de um lado e de outro. realizada em três etapas. Após a transcrição. No quadro social dessa organização estão associados 900 produtores rurais.00. o segundo grupo defendia o direcionamento do investimento para a expansão do sistema de captação e industrialização de leite e expansão da fábrica de ração. resistia a tal compra e defendia que o investimento deveria ser feito no sistema produtivo da cooperativa. RAC-Eletrônica. 2. relatadas a seguir. foram identificados os dois grupos de trabalho que participam efetivamente da sua gestão. e o conselho de administração. formada pelo diretor presidente. classificação. A partir da estrutura formal da organização cooperativa GAMA. isto é. O processo de negociação e decisão tomado aqui como objeto de análise refere-se a um investimento da ordem de US$ 130. Isto tem que ter o aval da assembléia. RELAÇÕES DE PODER: O CASO DA COOPERATIVA AGRÍCOLA GAMA As organizações cooperativas. para efeito deste trabalho. De um lado. Jan.A Dinâmica Política no Espaço Organizacional: um Estudo das Relações de Poder em uma Organização Cooperativa 149 posteriormente.) como uma parte da diretoria era a favor da compra e a outra parte contra. mas. as entrevistas foram submetidas à análise de conteúdo. utilizadas como forma de complementação e/ou questionamento dos dados obtidos por meio das entrevistas. art.. principalmente de café. 9.org. situado ao lado da sede social e comercial da cooperativa.anpad.A organização cooperativa estudada está situada na região sul de Minas Gerais e tem como principais atividades econômicas a produção cafeeira e a pecuária leiteira. p. Se houvesse o acordo da diretoria ficava tudo mais fácil. cuja análise permitiu a apreensão da dinâmica do poder no seio da cooperativa agrícola estudada. “(. formado pelo diretor administrativo e por dois membros do conselho de administração. manutenção de estoques de bens de capital e consumo. observando-se os critérios de exaustividade. recorte./Abril 2008 www. Por questões éticas. destacando-se os produtores de leite do tipo B e C.000. n. 141-154.br/rac-e . diretor financeiro e diretor administrativo. O investimento consiste na compra de imóvel no centro da cidade.. com vistas a atender à demanda por parte dos associados. representatividade. prestação de assistência técnica e médico-odontológica e a formação de estoques reguladores. porque qualquer número de pessoas (cooperados) que viesse à assembléia poderia resolver o problema. Esse conflito de interesses foi evidenciado nas afirmações do diretor administrativo. Esse estatuto é constituído de normas formais que determinam a estrutura organizacional. são entidades de classe regidas por estatuto social próprio. a) Pré-análise: fase de organização. revelando conflito de interesses entre grupos de membros da cooperativa. acabou-se. Esses grupos são a diretoria executiva. b) Exploração do material: codificação. Havia necessidade da assembléia.

sendo essa a principal justificativa para a compra do imóvel como mostrado nos trechos de entrevistas a seguir. foi possível identificar que o principal interesse subjacente à aquisição do imóvel seria evitar a expansão da capacidade produtiva da cooperativa. como não havia consenso. Como a decisão sobre a compra seria tomada mediante votação na assembléia geral de cooperados. 2. No caso estudado.. a orientação que esses cooperados receberam a respeito das alternativas de investimentos teve caráter unilateral. 1981) incorreram na divulgação de diversos tipos de informação: cada uma estava distorcida de forma a ganhar o apoio dos demais cooperados votantes na assembléia para um ou para outro lado da contenda (Zylberstajn. Paulo Jose Silva 150 Mas. objetivando defender os seus interesses. utilizando seus correligionários que tivessem o mesmo pensamento e que trabalhassem naquele sentido(. pois a estratégia mercadológica da cooperativa é a de exercer o seu poder de barganha. reduzir o seu nível de concorrência na região em termos de captação do leite..) a cooperativa tinha uma disponibilidade de caixa. assim.) eu compararia a compra daquele imóvel a um cavalo selado que passa na sua frente uma única vez. Mônica Carvalho Alves Cappelle. sendo que a alternativa mais viável do ponto de vista financeiro era o investimento na compra do imóvel anexado à cooperativa. conforme estudado por Bacharach e Lawler (1980). O investimento na capacidade de captação e industrialização do leite pela cooperativa resultaria em perdas significativas no que se refere à concorrência (outros laticínios da região). De um lado. Foram. É nesse contexto que os atores que participaram efetivamente do processo de negociação e decisão. Ao analisar o conteúdo das entrevistas. n. outro interesse motivava a defesa da compra do imóvel.o leite. “(. considerado uma espécie de líder da classe. Tal fato se justificaria. 2004). uma parte da diretoria partiu para um lado e a outra parte para outro. esse ponto de vista foi defendido por outro cooperado que apoiava a compra. A compra deste imóvel é parte de um investimento que a cooperativa poderia fazer no segmento de supermercados.. pagando melhor preço pelo produto.Valéria da Glória Pereira Brito. contudo. relativo ao investimento que seria realizado naquele momento. Nesse mercado. o grupo interessado na compra do imóvel. As disputas de interesses em torno do processo decisório e a luta pelo exercício do poder (Zalesnick e Vries. RAC-Eletrônica.br/rac-e . conhecerem a outra opção de investimento. liderado pelo diretor financeiro. visando a defender os seus interesses. Em plenária. Mozar José de Brito. Jan. subseqüentemente. desvendadas as verdadeiras intenções que levaram à defesa da compra do imóvel. o fato de o cooperado também ser responsável pela gestão da cooperativa pode gerar conflitos entre os interesses individuais desse cooperado e os interesses da cooperativa como um todo.org. Se você não montar no momento certo. 2002). p. Morgan 1996.. art. Entre essas estratégias estava a argumentação da compra do imóvel como oportunidade de negócio.. 1.)”. Conforme analisado por Zylberstajn (2002). 1981). Esse depoimento do diretor administrativo da cooperativa também revela a dimensão política da organização (Fincham.. Para assegurar a realização de seu objetivo. uma vez que o diretor presidente da cooperativa é um empresário que atua no ramo de laticínios na região. 2002)..)”. o grupo favorável à compra do imóvel disponibilizou carros aos cooperados no dia da votação. segundo o diretor administrativo. cada grupo passou a adotar várias estratégias. adepto da “oligarquia política” formada pelo diretor presidente da cooperativa (Faria. o diretor presidente estava tentando utilizar o poder conferido a ele pela autoridade de seu cargo na cooperativa para realizar seus interesses pessoais e maximizar os ganhos de sua empresa individual. 141-154. no momento de se efetuar a compra do recurso considerado estratégico . Uma dessas argumentações foi retratada por esse líder da seguinte forma: “(. sem. v. Zalesnik. já que a divulgação de informações de forma assimétrica acaba afastando-os das votações e dos processos decisórios (Zylberstajn. Na verdade./Abril 2008 www. 1992. Entretanto.anpad. jamais terá outra chance de montar”. as cooperativas representam uma ameaça à sobrevivência dos laticínios. já que este setor é lucrativo (. 9. argumentava que a cooperativa GAMA precisava crescer e aumentar a sua participação no segmento de supermercados. eles foram convocados à assembléia para votarem a favor da compra do imóvel. ou seja. uma vez que ele estava anexado à área da cooperativa. passaram a adotar suas táticas..

a cooperativa existe em função do produtor e não para atuar no segmento de supermercado(. baseadas em determinadas informações que esse diretor detinha sobre o faturamento da cooperativa. procurou-se divulgar (antes do processo de votação na assembléia) quais seriam os efeitos nocivos para a cooperativa e. pois a estratégia da oposição de conduzir grande parte dos cooperados até o local da votação teve efeito significativo. E. No entanto. 9. então ele tem que ter mercado para o seu leite. Tal fato pode ser ilustrado pelo seguinte relato: “(. nós é que somos donos. que a vitóriaseria tranqüila. 2. conseqüentemente. vieram para votar a favor deles. adotou contratáticas.. Analisando o conteúdo do relato acima. outra estratégia foi adotada: por meio de uma rede informal de comunicação. os benefícios para a cooperativa e para o produtor não seriam significativos. 1980).. Mas.. 2003). A cooperativa tem que lutar pelos produtores..anpad. cuja atividade produtiva não era a produção de leite e que não participam efetivamente das assembléias da cooperativa.produtor cooperado). a coalizão liderada pelo diretor administrativo. Os 16% restantes são a participação dos açougues. foi a participação na votação de muitos cooperados que não tinham tradição de participação em assembléias e não conheciam em profundidade os elementos políticos que motivavam a realização do investimento. Uma vez estabelecidas e executadas as táticas e contratáticas de cada um dos grupos.. compareceram para votar a favor da compra do imóvel. era uma garantia de mercado para o leite que vem aumentando a oferta. Embora a argumentação sobre a participação do leite tenha sido a mais significativa no alcance dos objetivos desse grupo de interesse. simplesmente votar! Porque eles não são cooperados participantes.. Um aspecto que contribuiu para o grande número de votos por parte do grupo favorável à aquisição do imóvel.7% do total de produtores filiados à cooperativa GAMA. Portanto possuem outros interesses mais relacionados ao consumo propriamente dito (Benecke. uma vez que outros grupos informais de cooperados também passaram a defender essa posição. que compareceram à assembléia basicamente porque não tiveram que se preocupar com os seus deslocamentos até a sede da cooperativa no dia da votação./Abril 2008 www. Afinal de contas. Desses 133 cooperados. Eu mostrei aos produtores que nós não ganharíamos nada com o investimento em um prédio para montar loja e supermercado. a ração representa 38%.. no momento da oratória na plenária da assembléia. Investir no laticínio era a melhor opção. no momento da assembléia. que o produtor produz leite. “(. a certeza da vitória já não era tão eminente. contrária à aquisição do imóvel. Só que a ala que defendia o investimento no laticínio e na fábrica de ração não esperava que das filiais viessem kombis para votar favorável à compra. o crescimento da cooperativa GAMA e do seu número RAC-Eletrônica.) eu. O número de participantes da assembléia foi de 133 cooperados. portanto ele deve ter uma fábrica de ração ampliada para atender a sua demanda.. o grupo conquistou mais aliados e estabeleceu outras coalizões.. passou-se à votação.)” (Relato de entrevista – produtor cooperado) A decisão de não se efetuar a compra do imóvel foi tomada numa votação acirrada. Afinal de contas. em face da importância do investimento no processo produtivo.. eu consegui muitos votos contra a compra daquele prédio. O produtor de leite consome ração. no dia da assembléia. sendo que o magazine participa com 1. 1.. que não produz leite. p. se esse investimento fosse feito. 141-154.9% do faturamento.08% e a mercearia com 0. Jan. 72 votaram contra a compra do imóvel e 61 a favor. art. Portanto. pode-se verificar a dinâmica do poder na organização cooperativa GAMA. a partir do estabelecimento desse canal de comunicação. andei em quase todas as fazendas que eu conhecia. apertado... a ala produtiva ganhou (. para o cooperado. viu? E lutei pelos nossos interesses (.) parecia que seria uma vitória tranqüila. O grupo que defendia o investimento no sistema produtivo da cooperativa acreditava. por exemplo.. mediante a definição e tentativa de realização dos interesses por parte dos grupos organizados dentro da cooperativa (Faria. caso o investimento fosse feito na compra do imóvel. Eu tenho certeza de uma coisa. Nesse caso.)” (Relato de entrevista .org. fazem parte de outro subgrupo dentro da organização.br/rac-e . n..)” (Relato de entrevista diretor administrativo).A Dinâmica Política no Espaço Organizacional: um Estudo das Relações de Poder em uma Organização Cooperativa 151 Diante de tais táticas. mercearia e magazine.. Muitos cooperados.. farmácias. como ilustrado nas declarações a seguir: “(. representando 14. O leite representa 46% do faturamento da cooperativa. mesmo sendo essa uma decisão pouco estratégica para a maioria dos cooperados. tentando mostrar ao produtor que a cooperativa tem que trabalhar de acordo com os interesses dos cooperados. Oh! Eu falei com muita gente. E quando eles vieram trabalhados pela outra ala. Esses cooperados. Não fornecem leite.. baseado nas conversas e negociações de bastidores..) eu disse. v. São simplesmente consumidores da cooperativa. felizmente..

extrapolam os limites da democracia representativa. o processo de decisão e a ação não podem ser vistos como práticas sociais neutras e consensuais. apesar de serem concebidas e gerenciadas em bases supostamente democráticas. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho teve como objetivo estudar as relações de poder articuladas entre os grupos de interesses em uma organização cooperativa a partir da ocorrência de um processo de negociação e decisão. Assim. 1. Esse exercício político assumiu conotação circular em que os grupos de interesses em disputa traçaram as suas estratégias de ação.anpad. p. Assim. Jan. apesar de estarem circunscritas aos limites metodológicos estabelecidos pelo estudo de caso. A construção de uma legítima democracia representativa no âmbito das cooperativas passa pela articulação de relações de poder mais equilibradas que. por sua vez. pressupõem a redução das assimetrias de informação e de acesso ao conhecimento por parte dos cooperados. a fim de se buscar o aumento de sua participação nas decisões da cooperativa. no âmbito das organizações cooperativas. as reflexões reunidas neste trabalho contribuem para a compreensão da dimensão política que marca a vida da organização cooperativa estudada. desenvolvimento de estratégias de ação individual e coletiva e de negociações entre os diferentes agentes que atuam em dado espaço organizacional. Elas demonstraram que. Paulo Jose Silva 152 de cooperados. art. Mozar José de Brito. muitas vezes. são também permeadas por divergências de interesses. não há como negar a existência de relações de poder que são socialmente articuladas. como demonstram as análises do estudo de caso. emprego de técnicas de persuasão dos cooperados. por parte de gestores e lideranças de cooperados que. e a falta de incentivos seletivos para os membros que participam ativamente da cooperação acabou servindo como estratégia utilizada pela coalizão favorável à aquisição do imóvel. Portanto essa forma de governança. Acredita-se que as reflexões contidas no presente trabalho possam contribuir tanto para o avanço do conhecimento a respeito das relações de poder. como pressupõem as abordagens funcionalistas que procuram explicar o funcionamento das cooperativas agrícolas. objeto de análise. em que algumas pessoas são eleitas para tomar decisões e gerenciar em nome daqueles a quem representam. foram determinantes para desequilibrar as relações de poder que marcaram o processo de negociação e de tomada de decisão. como para a compreensão das práticas de gestão da organização cooperativa estudada. 2. Trata-se de um estudo de caso fundamentado em proposições teóricas que abordam o poder como fenômeno relacional. Esta abordagem da dimensão da vida política da organização pressupõe a existência de conflitos de interesses. cuja gênese está atrelada aos diversos interesses sobre os quais a organização cooperativa estudada foi socialmente construída. desvendam as particularidades do exercício do poder na organização cooperativa estudada.Valéria da Glória Pereira Brito. ilustram também que o exercício do poder em organizações cooperativas pode assumir caráter relacional que. 9.br/rac-e . distorção de intenções e manipulação do processo decisório. neste tipo de organização coletiva. As análises dos resultados. Pelo contrário. conflitos e por relações de poder que conferem às organizações cooperativas certo pluralismo. pode produzir decisões e ações que estão intimamente vinculadas aos desejos e interesses de determinados grupos de cooperados. A formulação e desenvolvimento dessas estratégias de ação. As análises empreendidas neste trabalho./Abril 2008 www. em certas circunstâncias e dependendo das estratégias de ação de diversos agentes. Essa particularidade política implica que diferentes grupos negociam e competem entre si para ampliarem os seus espaços e influenciarem decisivamente na construção de uma ordem negociada que atenda aos seus interesses. n. Mônica Carvalho Alves Cappelle. Especialmente no que diz respeito à transposição de conceitos RAC-Eletrônica. os resultados do estudo de caso apontam as tensões desintegradoras das ações coletivas. incluindo aí a formação de coalizões ou redes de influência.org. o controle do processo de comunicação e de informações privilegiadas e da estrutura formal. ao evidenciarem as táticas e contratáticas colocadas em prática por diferentes grupos de interesses. além de indicar uma fonte eminente de conflitos. 141-154. v.

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