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Universidade do Estado do Rio de Janeiro Centro de Tecnologia e Ciências Faculdade de Engenharia

Raphael Rebello da Silva Thiago Andrade de Brito

Make or Buy: Uma solução criativa para redução de custos produtivos.

Rio de Janeiro 2013

Raphael Rebello da Silva Thiago Andrade de Brito

Make or Buy: Uma solução criativa para redução de custos produtivos.

Projeto de Graduação apresentado ao curso de Engenharia de produção da Faculdade de Engenharia da Universidade do Estado do Rio de Janeiro, para obtenção da Graduação de Engenheiro de Produção.

Orientadora: Prof.ª Thais Spiegel

Rio de Janeiro 2013 ii

CATALOGAÇÃO NA FONTE UERJ / REDE SIRIUS / BIBLIOTECA CTC-A

Autorizo para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou parcial deste projeto final.

______________________________ Assinatura

________________________ Data

______________________________ Assinatura iii

________________________ Data

(a) Thais Spiegel .Universidade Do Estado do Rio de Janeiro _____________________________________________ Msc. para obtenção da Graduação de Engenheiro de Produção.Orientador Faculdade de Engenharia . Aprovada em 17 de Julho de 2013. Barbara Lyra Convidada Rio de Janeiro 2013 iv . Cyro Faculdade de Engenharia . Projeto de Graduação apresentado ao curso de Engenharia de produção da Faculdade de Engenharia da Universidade do Estado do Rio de Janeiro.Universidade Do Estado do Rio de Janeiro _____________________________________________ Prof.Raphael Rebello da Silva Thiago Andrade de Brito Make or Buy: Uma solução criativa para redução de custos produtivos. Banca Examinadora: _____________________________________________ Prof.

DEDICATÓRIA Esse trabalho é fruto de muita dedicação e força dos autores. Raphael Rebello da Silva e Thiago Andrade de Brito v . Dedicamos tudo o que somos e o que aprendemos ser a nossas famílias por estarem sempre ao nosso lado em todos os momentos.

Aos momentos vividos e amizades criadas nesta casa por nós chamada de Engenharia de Produção da UERJ. Thaís Spiegel. Julio Nichioka. vi . Valeria Gomes.AGRADECIMENTOS A Deus. Silvia. Às nossas famílias e amigos que nos apoiaram. Flávio Bruno. Hélcio Rocha. André Ribeiro. Ricardo Miyashita e Rafael Araruna. Thales Paradela. Edison Renato. pois deles vieram o nosso conhecimento. Alexandre Prado. À Universidade Estadual do Rio de Janeiro. La Plata. Aos professores do curso: Cyro Borges. Aretha Paes. entenderam a nossa ausência em muitos momentos e ainda assim permaneceram ao nosso lado. pela dedicação e atenção transmitidas durante todo o projeto. À nossa professora orientadora. Paula.

“A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original.” Albert Einstein vii .

RESUMO BRITO Thiago Andrade de e SILVA. insourcing. criou-se uma equipe multi departamental responsável por analisar as famílias de produtos com a maior oportunidade de redução de custo e relacionar com o volume de vendas. 2013. Raphael Rebello. ameaçada de perder volume de produção para uma fábrica nascente que tem um custo de produção menor. Portanto. tempos e movimentos. 2013. Projeto final (Bacharelado em Engenharia de Produção) – Faculdade de Engenharia. A concorrência pela venda de produtos mais barato se dá tanto entre empresas como entre unidades fabris de um mesmo grupo. Por isso. se viu obrigada a elaborar um projeto para reduzir os custos de produção de seus produtos. após analise de custos. porém que não atendia totalmente a necessidade que era de redução do custo de serviço e do frete. A solução criativa teve implementação rápida de 4 (quatro) meses e trouxe uma economia em 6 (seis) meses de mais de meio milhão de reais. Palavras-chave: Sourcing. Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. A Fábrica X tem parte da sua produção realizada em fábricas terceirizadas e. outsourcing. Make or Buy: Uma solução criativa para redução de custos produtivos. viii . estratégia de operação. optou-se por uma solução criativa que unia conceitos de insourcing e outsourcing sustentado por critérios de estratégias de operação. Com estudos de tempos e movimentos o grupo teve uma primeira opção de melhoria. pôde-se descobrir qual seria o item a ser trabalhado pela equipe. A Fábrica X. terceirização.

ABSTRACT The competition for selling products cheaper occurs both between companies and between factories of the same group. Therefore. after analysis of cost. Factory X threatened by losing production volume to a new factory that has a lower production cost. strategies of operation. a creative solution that joined concepts of insourcing and outsourcing supported by criteria operating strategies was chosen. methods-time measurement. insourcing. ix . outsourcing. Keywords: sourcing. Factory X has part of its production carried out in factories outsourced and. could find which item would be selected. Using methods-time measurement the group had a first option for improvement. was forced to develop a project to reduce the production cost of its products. The creative solution was implanted in four months and brought an economy in six months of over half a million dollars. Therefore. which didn’t met the need to reduce the cost of service and freight. was created a multi departmental staff responsible for analyzing the product families which had the better opportunity for cost reduction and relate to sales volume.

............................................................................................................................. 29 4 ESTUDO DE CASO ...........4 Objetivos................2 Outsourcing .................................8 Critério a ser priorizado ...................................................................................................6 Estrutura do Trabalho .............................................................................................................3 Detalhamento da situação inicial da empresa: Caracterização do problema .................................................................................................................... 40 4.................................................... 16 1..........................................................................................4 Apresentação do problema a partir das categorias da Estratégia de Operações .....................................................4...........................................SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ............ 49 x ...................................4...... 34 4....2 Descrição do setor ......................................3 Medição e Sistemas de recompensa ....... 21 2..............................................................4............................................................................................................................3.........2 Problema .........1 Fornecimento e Integração vertical ............................ 19 2........................1 Objetivos Gerais ......................................... 35 4...........................4.. 18 1......................4............................................................................................. 42 4....................................................... 17 1.............................4................................................... 16 1.................................................................................. 31 4................................ 18 2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................ 24 2....................................4...................................................................... 42 4......................................... 31 4.... 26 3 MÉTODO .............................................................2 Objetivos Específicos .....7 Capacidade............................................................................4.......3 Sourcing ............................................... 49 4............ 33 4............................................................................................................3...................................................5 Delimitações do Trabalho ..............2 Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos ...................................................................1 Apresentação da Empresa X ......6 Planejamento do trabalho e sistemas de controle e Informação e Tecnologia de processo ......................................4 Sistema de Recursos Humanos .................................................................. 17 1.................................. 17 1............................... 19 2................1 Tema ...................................................................................................................2 Serviços ......................... 42 4..5 Sistemas de Qualidade ...................................................................... 16 1.... 17 1.............................................................................................................................................4.............................................1 Estratégia de Operação ..............................................4.............3 Justificativa ....... 35 4......1 Insourcing .. 23 2................... 41 4.......

... 57 5............................................................ 53 5.......................................................................3 Estudos Futuros ................2 Seleção do Fornecedor........................................................................................................................ ................ 62 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................................................... 53 5........................................1 Sintese...............................................................................................................................................2 Contribuições e Limitações .................................................................................................................................4 Resultado da solução implantada .......................... 71 xi ............................................................................................... 70 ANEXO 1 – Código de Ética da Empresa X............. 59 5.....1 Projeto da Solução .3 Implantação da Solução ................................................... 67 6........................................... 69 7 REFERÊNCIAS .............5 PROPOSTA E ANÁLISE .............................................. 69 6........................ 67 6..................................................

....... Local escolhido para operação Promoção In House... Etiqueta.......... Caderno de Encargos: Premissas..................................................................................... Abastecimento da mesa com coloração............................................................................................................. Fluxo de processo triangular........................................................................................ Novo Layout Proposto............................................................... Planta Fábrica X........................................................................................................................ 48 Layout antigo da operação............................................ Transferência do forno para esteira 2................................................................................LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Figura 2 – Figura 3 – Figura 4 – Figura 5 – Figura 6 – Figura 7 – Figura 8 – Figura 9 – Figura 10 – Figura 11 – Figura 12 – Figura 13 – Figura 14 – Figura 15 – Figura 16 – Figura 17 – Figura 18 – Figura 19 – Figura 20 – Figura 21 – Figura 22 – Figura 23 – Vantagens do outsouring... Abastecer mesa com Condicionador........................... Seladora e furação............... Transferência da esteira 1 para forno termo encolhível................................................................................................. Encaixotar....................................... Mesa estoque abastecedor de Condicionador..................................................................................................................................... 59 xii .......................................................... Mesa........................................................................................................ Instalações e Obrigações................................................................................................... Produto C escolhido................................................................................................................................... Fluxo de processo simples.............................................................................. Exemplos de produtos promocionais................................ 28 32 36 37 38 39 43 43 44 44 45 45 46 46 47 47 Paletizar. Mesa estoque abastecedor de coloração............................................. Planta baixa do local......................................... 48 54 56 57 58 Composição do custo e observações...............

............................................. 62 Antes e depois do processo produtivo...................................................................................................... 62 Produto C feito “in house”................................................................................................................................................................................................................................... Figura de Síntese do Projeto................................... 60 60 61 Nova área de produção..................... 64 67 xiii ............ Equipe na nova área de produção................................................ Layout Final............Figura 24 – Figura 25 – Figura 26 – Figura 27 – Figura 28 – Figura 29 – Figura 30 – Área em preparação.

........... Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisas...................................................................................... 65 xiv . Caracterização da Situação atual nos critérios de Hayes............................. Tabela de Capacidade atual produtiva por posto. 63 Economia Acumulado............................................................................. Volume de produção dos produtos promocionais...................................... 63 Comparativo entre os cenários....................................... 20 30 38 39 49 50 52 53 Cronograma de atividades......... Tabela de Capacidade produtiva proposta por posto............................................................................................. 55 Novo Custo aberto do produto.................. Custo aberto do produto..................... Matriz impacto...............................................................................................................................................................................LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Tabela 2 – Tabela 3 – Tabela 4 – Tabela 5 – Tabela 6 – Tabela 7 – Tabela 8 – Tabela 9 – Tabela 10Tabela 11Tabela 12Tabela 13- Categorias de decisão da estratégia de produção............................................................ 64 Caracterização da Nova Situação atual nos critérios de Hayes..........................................................................

Produtos que o cliente paga por uma unidade e recebe outra de graça Processo de envase do produto químico e/ou montagem xv .LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS AC Fabricar MOD Molho Produtos Promocionais Produzir - Material de acondicionamento Processo de elaboração do produto químico em reatores Mão de obra direta Produto químico .

xvi .

chamada de “Fábrica da Empresa X” – está por vezes também será chama da “Fábrica X” –.1 INTRODUÇÃO Neste capítulo será apresentado o tema do projeto. as unidades fabris pensem em soluções para que possam vender os produtos produzidos para seus clientes cada vez mais barato. Essa competitividade ultrapassou a barreira da concorrência externa. 16 . Às vezes. o problema a ser resolvido e seus objetivos e o motivo pelo qual este projeto foi desenvolvido. pois o México conseguiria exportar os produtos de forma mais barata do que o Brasil. O projeto teve início em novembro de 2011 e teve o início de operação em janeiro de 2012. essa se viu obrigada e elaborar formas de reduzir o seu custo de produção dos produtos promocionais para aumentar sua vantagem competitiva. chegando a criar concorrência entre unidades fabris de um mesmo grupo.2 Problema A competitividade no mercado externo faz com que. ou algo inovador e desafiador para a organização. 1. até mesmo uma combinação de in e outsourcing como será visto neste projeto. em geral.1 Tema Make or Buy: In. de uma organização mundial do ramo de cosmético identificou uma ameaça com a instalação de duas novas fábricas no México. onde o custo indireto de fabricação (CIF) tende a ser consideravelmente mais baixo do que os praticados no mercado brasileiro. Uma unidade fabril localizada no Rio de Janeiro.or outsourcing? A decisão de contratar ou fazer (make or buy) um serviço ou atividade é uma decisão estratégica para as organizações. Com a instalação desse cenário as produções destinadas à exportação produzidas pela Fabrica X ficaram comprometidas. Essa contratação pode ser feita no formato insourcing ou outsourcing. 1. Logo. essa decisão tende a ser tão complexa que é preciso uma solução criativa.

A Fábrica X. O histórico do volume de produção dos produtos promocionais da Fábrica X teve uma grande ascensão desde o ano de 2011 até 2012 com um crescimento de 60%.4. O esperado para 2013 é um volume em torno de 14 milhões de unidades. optou-se pela escolha de dissertá-lo como projeto de engenharia de produção para a resolução de um problema. Uma fatia considerável desses produtos é destinada a suas promoções. 1. pelo fato de ambos os autores deste projeto terem vivenciado este problema como funcionários da Fábrica X e participado na elaboração da solução criativa. Os produtos promocionais são aqueles destinados à divulgação de uma marca ou produto com o intuito de captar novos clientes e fidelizar os atuais. é a única do grupo que fabrica produtos para todos os grupos. Assim. Em 2011 o volume anual de produtos promocionais foi de 5 (cinco) milhões e em 2012 o volume fechou em 8 milhões. 17 . 1.3 Justificativa Devido à facilidade de obter as informações.2 Objetivos Específicos O projeto de engenharia pode ser qualificado como criativo ao se basear em uma solução de sourcing que visa solucionar o problema enfrentado pela Empresa X.4. proporcionando uma vantagem competitiva e apresentando os resultados obtidos após o primeiro ano de sua implantação. não havendo uma só especialização.1 Objetivos Gerais Este projeto tem como objetivo definir um problema prático a partir do referencial teórico de operações. desde os de grande público até o consumidor luxuoso. in e out sourcing adotadas para compor uma solução híbrida com foco na redução dos custos produtivos de um produto promocional. Este volume representa 10% do total de produção anual da Fábrica X. O projeto tem como pilares a disciplina de estratégia de operações. em particular as definições de serviços. como parte dessa organização. e como solução elaborar um projeto de engenharia.1.4 Objetivos 1. A Organização atende no ramo de cosméticos atingindo diversos mercados.

A revisão bibliográfica não teve intuído de debater filosoficamente os conceitos apresentado. 1. Durante a elaboração da solução do problema. a definição do critério a ser priorizado. No capítulo quatro é feita a apresentação da empresa estudada. sourcing. serviço. onde também são apresentados os conceitos de estudos de caso baseado no livro Estudo de Caso de Robert Yin. Do ponto de vista prático. será apresentado os resultados financeiros dessa solução e as mudanças que foram feitas para que este projeto pudesse ocorre e seus impactos nas operações da unidade fabril.contribui do ponto de vista acadêmico com uma revisão bibliográfica as estratégias de operações. com base na visão do Hayes et al (2008). objetivo da pesquisa. insourcing e outsourcing. a sua posição no mercado em que ela atua o desafio a ela proposto e seus problemas a partir das categorias estratégicas de operações segundo Hayes et al (2008) e por fim. apresentando seus riscos e vantagens. a intenção era de apenas apresenta-los para esclarecimento do leitor e não defini-los. 1. foi preciso priorizar apenas um critério para trabalho a fim de dar foco a este. in e outsourcing. A solução criativa foi realizada para apenas um produto o qual serviu como piloto. problema a ser solucionado e a justificativa. contribui com uma análise estruturada dos resultados obtidos com a solução criativa e seus impactos nos demais aspectos de operações estudadas. estudando e realizando melhorias no que mais causava impacto no sistema e de maior oportunidade de resultados.5 Delimitações do Trabalho O presente trabalho não tem por finalidade a criação de uma solução genérica a ser adotada em outra empresa sem estudo prévio. limitações do trabalho e estrutura do trabalho. O capítulo três é destinado ao método. as definições de serviço. No capítulo dois é feita a revisão bibliográfica acerca das estratégias de operações.6 Estrutura do Trabalho O presente trabalho está estruturado da seguinte forma: O primeiro capítulo versa sobre os aspectos introdutórios do projeto: tema da pesquisa. Ao final. 18 .

O capítulo seis trata das considerações finais do trabalho. 2. equipamentos e obrigações contratuais) como infra estrutural (políticas.1 Estratégia de Operação Pode-se compreender a importância de se ter uma estratégia de operação da seguinte forma: “O primeiro passo para uma” empresa que quer competir por meio da produção é “se ajeitar” – ter todos marchando na mesma direção. Somente então será possível conseguir coerência entre as metas. O mesmo autor apresenta uma ferramenta que auxilia na reflexão das decisões que se fazem necessária. práticas e sistemas). os diversos elementos do sistema de produção global. precisam ser compatíveis e mutuamente reforçadores. uma compreensão compartilhada de como a empresa quer competir no(s) negócio(s) e um acordo sobre o que será negado.No capítulo cinco é detalhada a proposta de melhoria e análise dos resultados alcançados. assim como suas vantagens. 2008)”. para Hayes et al (2008) uma empresa que alcança seu equilíbrio entre sua estratégia e sua capacidade interna. Por conseguinte. tal coerência requer de acordo com as necessidades de suas organizações e funções irmãs. 2 REFERENCIAL TEÓRICO A revisão bibliográfica é iniciada com o entendimento de como e quanto são importantes às estratégias de operações para uma empresa. 19 . tanto estrutural (edificações. desvantagens e riscos. algumas limitações sobre este e sugestões de trabalhos futuros. atividades e necessidades dos vários grupos funcionais. aprofundando um pouco mais no significado de in. Sendo assim. com metas e prioridades comuns. Além disso. onde são feitas a avaliação geral do projeto com base nos objetivos.e outsourcing. Essa ferramenta é apresentada na tabela abaixo. encontra-se perfeitamente pronta para agredir o mercado e criar novas oportunidades para o seu negócio. Focando especialmente na função de produção. Será apresentado a visão de Hayes et al (2008) na qual se baseia esse projeto e todos os critérios sugeridos por ele. “(Hayes et al. serão abordadas as definições de serviços e sourcing.

Tabela 1 – Categorias de decisão da estratégia de produção. Fonte: Hayes et al (2008) As decisões estruturais no quadro representam pontos físicos da organização já às de sistemas e politicas infraestruturais são compreendidas por aspectos que devem ser gerenciados. 20 .  Fornecimento e integração vertical: “quanto do trabalho total necessário para criar e entregar seus produtos/serviços será feito internamente e quanto será comprado de organizações externas. da política de fornecimento de materiais e de um número de práticas organizacionais”. Algumas empresas escolhem ser verticalmente integradas – produzindo a maioria de seus componentes e serviços – enquanto outras preferem comprar a maioria de suas necessidades de modo a limitar seus investimentos de capital e quantidade de processamento interno”. que é afetado pela escolha de equipamentos. cinco dias por semana ou intermitentemente. Também depende do nível de prioridade/defeito do processo. Estudando mais a fundo a definição de 3 (três) dos critérios estruturais. tem-se as seguintes definições segundo o mesmo autor:  Capacidade: “A quantidade de capacidade que um determinado conjunto de espaço físico e equipamentos podem fornecer depende destes ser utilizado um turno por dia.

Os impactos dessas decisões muitas vezes são subestimados. serviços não possuem ainda uma teoria básica. se faz necessário o entendimento do que é serviço. tem-se a “medição e sistemas de recompensa” que está relacionado às politicas de promoções. Informação e tecnologia de processo: “Tais decisões requerem escolhas entre diferentes tipos de equipamentos (normalmente projetado por alguém de fora da fábrica que tem em mente um uso e características operacionais desejadas específicas). E. isto é. geram repercussões e implicações nos outros elementos. as definições de serviço existente ainda divergem entre definições focadas em duas frentes: marketing e operações. avaliação e desenvolvimento de suas habilidades. De certo modo. Não esquecendo os demais critérios. as decisões mais conceituais e intelectuais. uma vez que a bibliografia de serviços é amplamente fragmentada.) cada escolha implica em um conjunto de decisões auxiliares estruturais e infraestruturais”. De acordo com Hayes et al (2008). Se por um lado isto contribui com ‘massa critica’ para discussão e avanços futuros no 21 . a lógica geral através da qual os mesmos são regidos. mas priorizando os mais significativos para esse trabalho. abrangendo as etapas de seleção de pessoas. devem explicitar como esse equipamento será localizado.. sua natureza. “Sistemas de recursos humanos”. trabalho e força sindical. relação entre o capital. como apresenta abaixo a autora SOARES (2005) em parte de sua publicação. Não se conhece ainda a essência dos serviços.. Em outro nível. interligado e coordenado (. como mostrado na tabela. prevenção. hoje. como o marketing e as operações. por último. As decisões classificadas como infraestruturais. é citado o “sistema de desenvolvimento de produto e processos” que trata as definições sobre liderança e organização das equipes em suas atividades. os conceitos de serviços são discutidos nos campos de disciplinas e subdisciplinas. e estas acabam por lidar com o lado mais humano da situação. estudos feitos em diferentes empresas comprovaram que em mais da metade os diferentes resultados eram justificados por elementos como tamanho da planta de trabalho e idade. O critério de “sistema de qualidade” consiste no monitoramento. bonificação de funcionários e medições de seus trabalhos. 2. “Uma das conclusões do estudo” [do instituto Fraunhofer (2003)] é que de fato. intervenção e eliminação de defeitos nos produtos.2 Serviços Antes de começarmos a apresentar os conceitos sobre in sourcing e outsourcing.

representada por Marx e Smith. a teoria do valor-trabalho. 2004) foram revisados 46 publicações entre 1963 e 1983 de 33 autores diferentes para identificação das características mais frequentes. seja em termos de características de produto e de processo. a teoria do valor-utilidade. em que as diferenças técnico-produtivas entre as diversas atividades econômicas não são critérios de definição do caráter produtivo e da relevância econômica das atividades do sistema econômico. Em outra pesquisa. 2006). Retificando opiniões de autores em publicações antigas. é possível entender que “Especificamente. de um lado. Mill e Walras.) e.. inseparabilidade. 2004) quando separaram 106 publicações entre 1963 e 1990.” (MEIRELLES. mas ainda dentro de uma visão clássica da economia tem-se que “a visão dos clássicos a respeito dos serviços e do seu papel na dinâmica econômica está relacionada fundamentalmente as diferentes concepções a respeito do processo de geração de valor na economia. cuja ótica de análise está voltada para os aspectos de oferta. Realizando um comparativo ainda nessa visão. vários têm sido os esforços teóricos e analíticos empreendidos na busca da compreensão das particularidades e especificidades do setor de serviços. por outro lado induz à dispersão existente na discussão. (.37 ). baseada numa ótica de análise voltada essencialmente para os aspectos de demanda. denominado por Fischer (1939) e Clark (1940) de setor terciário..” (MEIRELLES. apud LOVELOCK & GUMMESSON. Quando MEIRELLES (2006) começa uma busca histórica sobre essa definição.) O resultado [da pesquisa] mostra que a maioria dos entrevistados acredita ser insuficiente o conhecimento básico existente [sobre gestão de serviços]. o setor prima pela heterogeneidade e variedade. conformando um leque amplo e não necessariamente convergente de definições e conceitos na literatura. Resultado semelhante foi obtido por Edgett e Parkinson (1993. 2005. Parasuraman & Berry (1985. que deem conta das complexidades e especificidades do setor de serviços. heterogeneidade esta que se reflete no tratamento teórico dado ao setor.”.” (SOARES. realizada sobre serviço mencionado por Zeithalm. de outro. Além disto. heterogeneidade e perecibilidade. dada à heterogeneidade e a amplitude do tema. 2006).campo de serviços. escreve no inicio de uma definição para serviço o seguinte: “um grupo de atividade de expressiva participação na composição do produto interno bruto. P. Avançando um pouco mais no tempo. apud LOVELOCK & GUMMESSON. mais antiga. é um debate entre. 22 . o estudo explicita que existe ainda uma clara demanda por modelos menos genéricos.. representada por Say. Agregando uma diversidade de atividades. emerge a carência por especificações e padrões focados nos distintos tipos de serviços. seja do ponto de vista das estruturas de mercado. O resultado foi: intangibilidade.. em que a produção industrial é o “hard core” do sistema econômico (.

(2004). Com toda a evolução do século XX. Para MARSHALL e WOOD (1995) “a fragilidade das abordagens contemporâneas tem suas raízes na própria metodologia de classificação do padrão ISIC (Internacional Standard Industrial Classification) adotada por organismos multilaterais (. esse padrão conduz a uma série de equívocos quanto às características essenciais dos serviços e o seu papel na dinâmica econômica.. sourcing é entendido como a estrutura formal de responsabilidade e delegação de tarefas 23 . Tendo como base a relação produtor e consumidor.. tem-se os autores que concentram suas análises nas características de ofertas focando no processo produtivo e produto final. acaba-se tratando as atividades de serviço como uma categoria residual (. assim também como as inovações organizacionais e as novas formas de comercialização. observa-se que apesar do tema estar sendo estudado e discutido há bastante tempo. dificultando a classificação destas atividades na sua crescente diversificação e abrangência. Segundo DIBBERN et al. Contudo. 2. Passando já para uma visão mais contemporânea. estas levam a grandes mudanças nos aspectos de produção e consumo dos serviços o que dificulta ainda mais a diferenciação das características de serviço. de modo a incorporar as mudanças no processo de produção e as mais modernas funções dos serviços no âmbito da dinâmica econômica contemporânea. usualmente no longo prazo..3 Sourcing “O termo sourcing se aplica ao subconjunto de serviços que são entregues em base repetitiva. ainda não foi possível ter uma definição definitiva do que é serviço nem das suas características atuais e exclusivas.) neste sentido. MEIRELLES (2006) destaca a crescente importância das inovações tecnológicas nos setores de informáticas e telecomunicações. entrelaçando as funções do serviço com o publico que ele é alvo.) por ser uma metodologia de cunho eminentemente industrial e derivada de uma visão essencialmente tangível da economia. e esse trabalho não se propõe a realizar tal tarefa.. à intenção é apenas apresentar uma trajetória histórica dos pensamentos desde os clássicos ao mais atual debate sobre definições de serviço.Vale ressaltar que nesse trabalho não será debatido cada visão citada ou comparações entre elas.”. e outros que buscam caracterizar o consumo.

em que os preços e as condições são acordados entre os quem requisita e a unidade prestadora do serviço. pode se dar por diversos fatores. SCHULLMAN et al.”. 24 . representa a retenção de certo serviço no interior da organização.” (JESUS. é possível caracterizar como a presença de certo funcionário terceirizado dentro do seu ambiente de trabalhado focado no seu trabalho. A prática desse recurso. que presta serviços aos restantes departamentos dentro da organização. (1999 apud SANTOS. (2004) aponta que a ideia da prática de alocação de atividades não centrais da organização para prestadores de serviços externos é comum desde meados do século XX. através da criação de um departamento para o efeito com pessoal interno a tempo inteiro. o autor cita padronização de processos. • Mudança drástica de negócios. nesse caso identificar novas ideias para melhorar o processo dessa empresa. por outro lado. por um curto ou determinado período de tempo.”. p. O sourcing pode trazer benefícios relacionados à eficiência e eficácia.10).1 Insourcing Segundo JÓIA & MATTOS (2008). HYDER et al. 2.instituída para obtenção de serviços e para o gerenciamento de recursos e atividades requeridas para a produção destes serviços. Utilizando a busca pela inovação como base para um exemplo. SALLES (2010) defende a ideia de que “o insourcing é uma solução organizacional que busca implantar uma estrutura interna de gestão por serviços. entre eles: • Ganhar ou aumentar o controle. melhorias de serviço e trocas de know-how. Como exemplo de benefícios de eficácia. 2009). Um dos poucos autores que consegue definir e esclarecer o assunto MONTEIRO (2007) diz que “Insourcing é um conceito que surgiu em oposição ao outsourcing e que pode ter dois significados: por um lado.3. 2005. • Obtenção de vantagem econômica. ainda não há um conceito claro ou difundido sobre o insourcing na literatura. O autor entende que essa prática traz benefícios em custos e qualidade. melhores utilizações de recursos e criação de economia de escala. Exemplifica-se benefícios de eficiência como alavancagem tecnológica. conforme MONTEIRO (2007). pode também significar o estabelecimento de uma unidade semiautônoma.

• Criação de vantagem competitiva por meio de personalização; • Proteção ou estimulo ao capital intelectual; • Afastamento de um provedor.

O fator controle, na maioria das vezes, é o principal quesito para a adoção da prática. Às vezes certa unidade de negócio pode requerer um maior controle que não pode ser obtida caso a atividade seja exercida fora do seu local de controle no trabalho. Da mesma forma, a mudança de negócio pode vir com a alteração da estratégia de produção, ou seja, em caso de compra ou fusão de empresas, os objetivos podem tomar rumos totalmente diferentes que não podem ser alcançados nas atuais características de serviços. A fim de obter uma vantagem competitiva ou algum segredo industrial ou simplesmente utilizar o capital intelecto disponível de outra forma, empresas optam por determinar tarefas “rotineiras” a um “terceiro”. Podem-se citar algumas vantagens ou agentes vantajosos para a adoção o insourcing. São eles: • Liderança: uma nova liderança pode acelerar o insourcing, levando a organização a superar as barreiras associadas a ela. • Perfil de personalidade empresarial: companhias com uma cultura propensa à mudança e com maior desejo de assumir riscos apresentam uma maior probabilidade de insourcing. • Maturidade de execução de serviços ou maturidade do processo: empresas com investimento em maturidade de TI e retorno de investimento testemunhado terão maior suporte de insourcing. • Credibilidade da área de TI: se a credibilidade for alta, a empresa terá mais disposição de confiar na organização de TI para levar a uma operação de insourcing.” (MONTEIRO, 2007).

Por outro lado, existem riscos ou fatores negativos que podem atrapalhar a adoção do insourcing. A possibilidade do alto custo de capital aonde o insourcing pode requerer um investimento de capital inicial, em geral, nos ativos de TI, para proporcionar o lugar adequado dos novos recursos humanos de insourcing. A transição das tarefas, que geralmente são difíceis de serem feitas pela facilidade de se ter informações perdidas, é outro fator de risco para a prática, assim como o 25

período de tempo da prestação ou da transição do serviço pode ser algo não aceitável. Isso caracteriza um grande um risco comercial, onde a atenção no negócio pode ser deixada de lado para que a transição das atividades seja feita. Por fim, ao termino de um contrato ou a rescisão dele por qualquer fator pode gerar um prejuízo financeiro a organização de valor significativo além de deixar falhas e causar problemas às atividades operacionais.

2.3.2 Outsourcing Para BEAUMONT (2006, apud Salles 2010), “caracteriza outsourcing como sendo execução de um processo de negócio por um terceiro (traduzido muitas vezes por terceirização)”. A caracterização de um outsourcing para YOUNG (2000, apud. JESUS, 2005), define que as relações entre empresa e terceiro devem ser diferenciadas das condições trabalhistas aplicadas à organização contratante e que o serviço em outsourcing já tenha sido realizado dentro da organização. Ao buscar a tradução de outsourcing em qualquer dicionário encontrará como resposta a palavra “terceirização”. MONTEIRO (2007) confirma a veracidade dessa tradução visto que para ele “o outsourcing designa a ação que surge por parte de uma organização em obter mão-de-obra por uma entidade externa. Quer isto dizer que determinadas funções no contexto de uma organização são realizadas por uma entidade externa. É isto que diferencia o outsourcing de outros modelos de negócio, pois é algo que se contrata de modo diferente.”. “É interessante fazer uma breve reflexão sobre o enquadramento do outsourcing na evolução da própria sociedade humana. Ao longo da história as pessoas formaram organizações de modo a lhes ser possíveis realizarem atividades e produzirem resultados que individualmente não seriam capazes. O outsourcing surge como algo natural na evolução de uma sociedade complexa e evoluída: tal como as pessoas não são capazes de fazer tudo por si, necessitando como tal de trabalhar conjuntamente, em sentido amplo também as organizações necessitam de cooperar entre si de modo a lhes ser possível desenvolver as suas atividades com o máximo de eficácia.” (MONTEIRO, 2007). A terceirização de serviços para as atividades operacionais são mais comuns no setor industrial. A natureza da produção cria oportunidades para atividades operacionais 26

muito específicas de serem delegadas a empresas de fora. Manutenção de máquinas e equipamentos de reparação pode ser obtida a partir de terceirização de serviços que se especializam no equipamento específico. Outros tipos de atividades operacionais incluem limpeza, paisagismo, instalações de manutenção e gestão da propriedade. Muitas empresas procuram “terceirizar” os serviços, a fim de economizar dinheiro. Os serviços mais comuns são serviços de terceiros de recursos humanos e contabilidade. Serviços financeiros são bastante comuns a serem terceirizados, chegando ao ponto de mover todo o seu departamento de contabilidade no exterior, a fim de salvar uma quantidade significativa de dinheiro. MONTEIRO (2007) detalha os riscos e lembra que “os projetos de outsourcing não estão isentos de perigo. Estes projetos podem fracassar devido à falta de envolvimento por parte de um chefe executivo, à perda de controlo do projeto, a tendência de considerar o outsourcing como um fim ou as dificuldades de comunicação e adaptação.”. Riscos: • Resultados nem sempre correspondentes ao esperado; • Reduções de custos que não acontecem; • Objetivos não alcançados; • Contratos rígidos; • Perda de controle estratégico; • Perda de controle sobre ativos; • Ameaça de oportunismo; • Perda de capital intelectual; • Quebra nos níveis de serviço; • Perda de capacidade tecnológica; • Resistência interna; • Segurança. Segundo as pesquisas, as empresas escolhem o outsourcing pelas seguintes razões: • Redução de custos: 79% • Foco no negócio: 75% • Melhorar qualidade de serviço: 70% • Melhorar a competitividade: 67% • Melhoria continua de processos: 60% 27

A escolha por um ou outro. • Objetividade na negociação. como pode ser visto na figura abaixo: Figura 1 – Vantagens do outsourcing. Autor: Monteiro (2007) Pode-se listar. 2007): • Acessos a novos recursos humanos e tecnologia. às vezes é preciso uma solução criativa ou uma mescla entre as duas definições. além de ser necessário obter consenso das partes interessadas e responsáveis e modelar o relacionamento entre os setores e pessoas afetados. É isso que será visto nos capítulos a seguir e apresentado no estudo de caso. 28 . A decisão de se adotar o outsourcing ou insourcing deve ser estruturado na necessidade e objetivos que serão adotados. • Controle claro e objetivo de cronogramas.• Atingir os “standards” reconhecidos como melhores práticas: 53% Assim como possuem riscos. • Maior visibilidade dos custos. • Transparência no estabelecimento de prioridades. outros benefícios do Outsourcing (MONTEIRO. abaixo. o outsourcing também possuem vantagens bem atraentes que fazem o empreendedor realmente considerar a possibilidade. não significa na resolução de todos os problemas. • Transferência do risco de parte da atividade para terceiros.

o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida real – tais como ciclos de vida individuais. mantendo as características do evento como aponta YIN (2001: 21) em suas pesquisas: “O estudo de caso contribui de forma inigualável para a compreensão que temos de fenômenos individuais. Este trabalho se baseia em um estudo de caso já mencionado anteriormente de uma unidade fabril localizada no Rio de Janeiro. na ciência política. sociais e políticos. Para isto. dependendo basicamente de três condições: a) o tipo de questão da pesquisa.) Em resumo. Não surpreendentemente. o estudo de caso vem sendo uma estratégia comum de pesquisa na psicologia. 29 . organizacionais.3 MÉTODO “O estudo de caso é apenas uma das diversas maneiras de se realizar pesquisa em ciências sociais. no trabalho social e no planejamento (YIN. Experimentos. Neste estudo de caso o objetivo é definir um problema prático. 2001: 19).. processos organizacionais e administrativos. relações internacionais e maturação de alguns setores. denominada de “Fábrica X”. levantamentos. c) o foco em fenômenos históricos. “onde”.. em oposição a fenômenos contemporâneos. Cada estratégia apresenta vantagens e desvantagens próprias.”. “o que”. pesquisas históricas e estudos de caso. de uma organização mundial do ramo de cosmético. “como” e “por que” e existe condições relacionadas aos eventos comportamentais e os acontecimentos contemporâneos. análise de arquivos. na administração. Existem cinco principais estratégias de pesquisas apontadas por YIN (2001) nas ciências sociais que são: os experimentos. e para cada uma dessas estratégias existe uma forma de questão de pesquisa baseada na série: “quem. mudanças ocorridas em regiões urbanas. pesquisas históricas e análise de informações em arquivos (como em estudos de economia) são alguns exemplos de outras maneiras de se realizar pesquisa. é necessário entender o porquê do problema e como solucioná-lo. na sociologia. 1983) (. Esse método ajuda na compreensão de um problema prático. b) o controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais efetivos. Baseado nessa interrelação é que tem a decisão de qual estratégia será utilizada. levantamentos.” (YIN.

Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisas. não não Para realizar estudo. mas quando não se podem manipular comportamentos relevantes. como. Estratégia Experimentos Levantamento análise de arquivos pesquisa histórica estudo de caso exige controle focaliza forma da questão sobre eventos acontecimentos de pesquisa comportamentais? contemporâneos? como. onde. 2001: 31). a principal tendência em todos os tipos de estudo de caso. por que. O estudo de caso conta com muitas das técnicas utilizadas pelas pesquisas históricas. A definição mais clara para um estudo de caso que resume de forma coesa os pontos supracitados acima pode ser dada por: “a essência de um estudo de caso. quem. Será detalhado também a equipe e como esta foi selecionada. o que. não quantos. é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas. O estudo de caso trará a apresentação da empresa assim como a descrição do setor que ela atua e o porquê da necessidade do projeto.” (YIN. por que.Tabela 2 . apud SCHARAMM. quanto. como. será apontado os resultados obtidos após seis meses por esse projeto e as dificuldades enfrentadas. Por fim. Como dito por YIN (2001: 27) “o estudo de caso é a estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos. 30 .. artefatos. mas acrescenta duas fontes de evidências que usualmente não são incluídas no repertório de um historiador: observação direta e série sistemática de entrevistas. onde. Sim sim sim sim/não não sim quem. a escolha da forma de terceirização e sua implementação. por que..)”. (.. entrevistas e observações (. quanto.) o poder diferenciador do estudo de caso é a sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidencias – documentos. Fonte: YIN. o planejamento feito.. não quantos. como foram implementadas e com quais resultados. apud COSMOS Corporation. o que. uma variedade de entrevistas e análise de documentos teve de ser realizadas a fim de coletar as informações necessárias para cruzamento dos dados da Fábrica X.

b) Mercado para Profissionais. As regiões de atuação do grupo contam com 62% na Europa. A ambição da Empresa X até 2015 é estar entre as 10 melhores empresas para se trabalhar. A atuação ocorre em 130 países. fortalecendo o conceito de cidadania nos países onde atua. dobrar a participação no Market share e alcançar 30. a Empresa X está entre os 3 primeiros colocados do mercado de cosméticos em geral. Possui sua Sede no Rio de Janeiro e duas fábricas. desde os salões profissionais até os clientes que utilizam os produtos em casa. estão também produtos como 31 .3 milhões de euros. O espaço ocupado pelas fábricas da Empresa X ocupa uma superfície de mais de 60.1 Apresentação da Empresa X A Empresa X é uma multinacional líder no setor de cosméticos.800 funcionários somente no Brasil. a Fábrica da Empresa X do Rio de Janeiro tem em sua gama de produtos colorações para diversos tipos de clientes. A nível nacional. A Empresa X é a líder mundial no setor de cosméticos. cerca de 300 subsidiárias e com mais de 60 mil funcionários. A Central de Distribuição (CD) e o Centro de Pesquisa & Desenvolvimento também estão localizadas no RJ. No catálogo de produtos da fábrica. Os parques industriais do Rio de Janeiro e de São Paulo da Empresa X. d) Mercado de Produtos Dermatológicos.000. são considerados um dos mais importantes do grupo devido à alta performance e a produção de mais de 500 milhões de unidades por ano. c) Mercado de Luxo. Considerada uma das principais fábricas do grupo na área de coloração capilar. a empresa obteve um faturamento anual de mais de 20. Uma das características do Grupo é a preocupação no desenvolvimento de atividades nos locais onde atua.000 (trinta milhões) de novos consumidores. Em 2012. A Empresa X possui mais de 1. com 42 fábricas.000 m² de área construída. 23% nos EUA e Canadá. sendo uma em São Paulo e outra no Rio de Janeiro. 8% na Ásia e na América Latina é de 6%.4 ESTUDO DE CASO 4. As atividades no país concentram-se em quatro divisões que englobam as seguintes marcas: a) Mercado de Grande Público.

A fábrica X vive um momento de mudanças na forma de trabalho para atingir novos patamares de resultados financeiros e operacionais. segurança. Fonte: Arquivos Empresa X 32 . Para conseguir atingir este objetivo. a fim de realizar ações para melhoria destes.desodorante. Na figura abaixo é apresentado o layout da fábrica: Figura 2 .Planta Fábrica X. Essa gama diversa faz da fábrica ser a única do grupo que produz todas as famílias de produtos existentes do Grupo. Esse projeto de melhoria conta com a participação dos funcionários através de grupos transversais focados cada grupo em um determinado indicador. Atualmente a fábrica X conta com um projeto transversal de melhoria contínua que visa melhorias nos indicadores de qualidade. a fábrica X trabalha em cima da melhoria contínua dos seus processos e da capacitação dos funcionários. protetores solares. cosmética ativa. performance e redução de custos produtivos. hidratantes e perfumes. São cerca de 250 funcionários operacionais que participam deste horário e cerca de 120 funcionários que seguem o modelo administrativo. A política de capacidade produtiva da Fábrica da Empresa X tem o objetivo de disponibilizar mais produtos com padrões de qualidade que atendam as exigências dos clientes e que acompanhem a evolução do mercado. O horário de trabalho da fábrica X esta estabelecido no modelo 12x36 horas. Seu volume de produção é de aproximadamente 132 milhões de unidades por ano e o faturamento estimado para 2013 é de 230 milhões de reais.

já que todos os departamentos precisam colaborar para que as inovações sejam viáveis. Tudo isso torna o país um mercado decisivo para as maiores companhias de beleza do planeta. as empresas concorrentes estudam umas as outras e analisam quais são as oportunidades que tem para conseguir ter um produto melhor e com o custo de produção mais barato. pelas mesmas razões. o setor faturou 42 bilhões de dólares no país no ano passado. Nesse ritmo. quanto os externos (fabricados internamente. porém. os lançamentos e as novas apresentações de produtos são responsáveis por 35% do faturamento bianual do setor de cosméticos no Brasil. o mercado brasileiro se tornou altamente competitivo e a inovação é o único caminho para as empresas que não querem perder participação frente à concorrência. tanto os realizados internamente (dentro da área produtiva da planta). Perfumaria e Cosméticos (Abihpec. 2012). O fato é que essa concorrência pode ocorrer também entre as unidades de uma mesma empresa ou grupo. sobretudo em tempos de retração das economias americana e europeia. produzidos/montados. Porém. o Brasil deve alcançar a vice-liderança no consumo mundial de cosméticos até 2017. passa necessariamente pela implantação de uma cultura de inovação constante. o que representa um crescimento de 87% desde 2007. 33 .2 Descrição do setor O mercado de cosmético. A cultura de uma empresa tem grande impacto nesse processo. Segundo os últimos dados disponíveis. o que implica que a cada quatro anos as empresas precisam reformular quase completamente seus portfólios. Segundo a revista EXAME 2013 “o Brasil é o terceiro mercado mundial de produtos de higiene pessoal. foi um dos poucos mercados que. Para isso. entretanto.4. produzir e coordenar a produção de produtos de coloração capilar. perfumaria e cosméticos. obteve crescimento no Brasil. De acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal. tornando o segmento quase tão dinâmico quanto os de informática e telefonia móvel. É comum que haja concorrência entre empresas do mesmo setor em busca de maior Market share e margem bruta. Sustentar esse ritmo. em empresas terceirizadas). durante a crise econômica. A Empresa X é responsável por fabricar. atrás apenas de Estados Unidos e Japão e à frente de gigantes como a China”.

quanto com a concorrência interna. Logo. Peru. somente parte dos países/continentes). a Empresa X perderia volume de produção para outra fábrica do mesmo grupo. Colômbia.3 Detalhamento da situação inicial da empresa: Caracterização do problema Os produtos de responsabilidade da Empresa X tem um custo “X” de repasse da Empresa X para a Divisão. Bolívia. Este último cálculo leva em consideração a quantidade de mãode-obra direta utilizada. seria transferido para o México. os custos dos insumos e também o custo de produção. Com a informação recebida no final do ano de 2011 que seria construída uma nova fábrica no México que seria a maior fábrica de coloração capilar da empresa no mundo. foi anunciado pela Divisão que grande parte dos países que até o momento era o Brasil o responsável por abastecer. Quanto menor for o custo para produção de um produto pela fábrica. Iniciou-se um estudo para saber em qual família de produtos estava as maiores oportunidades de redução de custo. Neste custo são considerados os custos indiretos de fabricação. quanto ao custo de fabricação de um produto para exposição no mercado final. Ásia e África (estas 3 últimas. e. Essa é a lógica que rege grande parte dos sistemas produtivos fabris. menor será o custo de revenda para a Divisão.4. fez com que os diretores responsáveis pela Empresa X no Brasil junto com o Superintendente da Empresa X tomassem medidas operacionais para que pudessem rapidamente reduzir o preço dos processos produtivos dos principais produtos. O fato de saber que uma nova unidade fabril produziria o mesmo tipo de produto o qual já é produzido a mais de 50 anos na mesma fábrica por um preço mais barato que tornaria o produto mais competitivo no mercado. a cadência e o rendimento da máquina. menor será o custo deste produto no mercado para os clientes finais. México. e sabendo que o preço da mão de obra usada no México é de aproximadamente 1/3 o valor da mão-de-obra usada no Brasil. o lucro da fábrica tende a ser sempre zero. Argentina. Ou seja. Esse volume anunciado era de cerca de 30%. tanto com o mercado. chamado de “PRI”. Estados Unidos. A Empresa X é a principal responsável por abastecer os mercados de coloração capilar nos seguintes países/continentes: Brasil. consequentemente. O valor de revenda destes produtos pela Empresa X para a Divisão é exatamente o mesmo valor que foi gasto para produzi-lo pela fábrica. Com isso. conhecido como “TR”. foram analisadas informações relacionadas à: custo de produção versus volume de produção anual versus volume e 34 . a fim de terem os produtos mais competitivos.

expectativa de aumento das vendas para todos os produtos do catálogo de responsabilidade da Empresa X. 3) Alto investimento de maquinário com baixo retorno financeiro: mesmo que a Empresa X tenha conhecimento na produção de determinado produto. O total de empresas terceirizadas são 4 (quatro). 2) Falta de conhecimento da operação: para os produtos que possuem complexidade na operação de produção e a Empresa X não possui conhecimento técnico. citadas abaixo: • Terceiro 1 – especializada em processo produtivo de embalagens • Terceiro 2 – especializada em processo produtivo de embalagens • Terceiro 3 – especializada em processo produtivo de montagem • Terceiro 4 – especializada em processo produtivo de envase A Fábrica X utiliza de empresas terceirizadas para produzirem seus produtos.4.4 Apresentação do problema a partir das categorias da Estratégia de Operações Como visto no Referencial Teórico no capitulo 2 (dois). ao final será visto como foi escolhido o critério principal para modificação e será apresentada a solução criativa para o problema. porém o 35 . 30% eram produzidos em empresas terceirizadas. os quais apresentavam as maiores oportunidades de redução de custo de produção. adotou-se para estruturar esse trabalho as classificações estruturais e infra estruturais estudadas pelo Hayes et al (2008). Dessa forma. os subitens a seguir estão divididos nos principais critérios dessa ferramenta. 4. 4. ela recorre a empresas terceirizadas que já possuem este conhecimento de operação.1 Fornecimento e Integração vertical Com base nas informações do estudo foi possível verificar que de 100% do volume de produtos de responsabilidade da Empresa X. já que os produtos produzidos internamente na Empresa X já possuem estrutura de composição de custo enxuta. devido a alguns fatores como: 1) Espaço da unidade de produção pequeno: o espaço disponível para disposição das máquinas e realização da operação já está quase totalmente saturado e possui pequenos espaços para dispor de novas máquinas.

Fonte: Os autores O fluxo de processo triangular é um fluxo complexo.investimento em máquina seja alto. a Fábrica Y envia outra parte dos insumos para o terceiro. Este fluxo ocorre com os terceiros especializados em envase. o terceiro retorna o produto final (PF) para a Fábrica X. A fabricação do produto químico é feito na Fábrica X e enviado junto com os demais insumos para o terceiro fazer o envase. se o retorno financeiro for baixo. pois participam 3 fábricas: Fábrica X. Este esquema pode ser visualizado abaixo: Figura 3 . 4) Pequeno volume de produção: se o volume de produção de determinado produto for baixo. o terceiro realiza a montagem final e retorna o produto final para a Fábrica X. também por não justificar o investimento e retorno financeiro. Fábrica Y e o Terceiro. O fluxo de processo 36 . Após o envase. A Fábrica X envia uma parte dos insumos para o terceiro. a escolha se dará por realizar em uma empresa terceirizada. O fluxo simples tem o formato linear. Há dois tipos de fluxos produtivos para os produtos produzidos pelas empresas terceirizadas: um chamado de simples e outro de triangulação.Fluxo de processo simples. a Empresa X terceiriza a produção.

verificouse que o custo do produto que era realizado em terceiros especializados em montagem tinha um valor mais elevado comparado aos outros terceiros. estes produtos eram fabricados nos terceiros especializados em montagem. Além de serem os produtos de mais simples tecnologia de produção de todos os realizados nos terceiros. decidiu-se que o foco de atuação para o primeiro projeto de redução no custo de produção seriam os produtos promocionais. Fonte: Os autores Ao analisar os custos de produção dos produtos realizados em terceiros. 37 . Figura 4 . através do fluxo de processo triangular.Fluxo de processo triangular. Essa diferença de valor era justificada pelo valor de frete e impostos no processo de triangulação. ao final deste estudo.triangular é comum de ser realizado com os terceiros especializados no processo produtivo de montagem. Logo. pôde-se perceber que os produtos promocionais estavam com a maior expectativa de crescimento de vendas com cerca de 30% para o ano de 2012. Ao analisar a expectativa de aumento de vendas entre os produtos terceirizados.

Para escolher um produto dentro da família “promoção” como piloto para o projeto.Figura 5 . decidiu-se escolher o produto com maior volume de produção. pois se tinha alto gasto com frete. % 690 500 1.000 milhões de unidades que representava 44% do total de produtos promocionais.).Volume de produção dos produtos promocionais.700 160 200 616 18% 13% 44% 4% 5% 16% 38 . Após as análises para descobrir em qual família de produtos deveria ser trabalhada. Fonte: Fábrica X Promoção RJ Produto A Produto B Produto C Produto D Produto E Produto F Volume 2011 (mil unid.700.Exemplos de produtos promocionais. O produto escolhido foi O Produto C “Coloração + Condicionador” com um volume de produção realizado em 2011 de 1. percebeu-se que a família “Promoção” era a que representava a maior oportunidade de redução no custo de produção. baixa necessidade de tecnologia e know-how para operação e havia alta expectativa no aumento de vendas e produção do produto. Tabela 3 .

78 20.5 2.3 1. para saber quais eram as oportunidades de redução de custos de produção do produto escolhido. foi analisado a composição do custo de produção do produto.4 Custos com oportunidade de redução Custo total do produto 1 1 Os valores informados na tabela são valores fictícios.28 PRI 170.Custo aberto do produto.98 0 MOD 7.8 AC 74.9 25. conforme pode ser visto na tabela abaixo: Tabela 4 .3 Custo Serviço 7.91 56.5 0.7 32 0. Fonte: Fábrica X MP Coloração Condicionador Etiqueta Promo Etiqueta Promo Etiqueta Caixa Caixa Promo Consumíveis Montagem da Promoção Transporte do Produto Final 44.9 317.Figura 6 – Produto C escolhido “Coloração + Condicionador” De posse destas informações.6 79. 39 .5 Indiretos 35.2 6.8 0.6 31 20 5.

sendo o custo de transporte representando 6. elaborar soluções para aumento de produtividade. Os selecionados para compor a equipe do projeto foram: • Diretor de Compras • Coordenadora de promoções actos de volume e estocagem interna • Gerente do fluxo logístico . foi montada uma equipe para ser responsável por dar continuidade ao projeto de redução do custo de produção do produto promocional. eficiência dos processos e performance. energia. pôde-se identificar que havia um alto custo com o transporte e na montagem da promoção (custo cobrado pela empresa terceirizada para realizar o serviço).) representando 18% do custo total. Para atuar nos objetivos de redução de custos do transporte e redução do custo de montagem do produto promocional. Essa equipe foi formada por funcionários da Empresa X da área responsável por coordenar a produção dos produtos nas empresas terceirizadas: o fluxo logístico.4.4 reais.3% do custo total e o custo cobrado pela empresa terceirizada para realizar o serviço e o custo indireto (água.2 Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos A Empresa X possui um programa de melhoria continua que foi criado em 2009 com o objetivo de cumprir as metas globais estabelecidas pelo grupo. De posse destas informações. etc. redução de custos produtivos e projetos de segurança e meio ambiente. dois objetivos foram traçados imediatamente: 1) 2) promocional Reduzir o custo do transporte Reduzir o custo da montagem (serviço e indiretos) do produto 4. O custo total do produto promocional era de R$317. Esse programa forma grupos de melhorias com a participação de colaboradores de diferentes áreas tendo como finalidade.Após a análise do custo aberto do produto.Sponsor • Estagiário de melhoria contínua 40 .

3 Medição e Sistemas de recompensa O sistema de recompensa entre Empresa X e empresa terceirizada é baseada por volume de produtos produzidos. que era o líder do projeto. Em relação ao sistema de recompensa dos funcionários da empresa terceirizada. mas exige o atendimento e respeito ao termo de ética e condições de trabalho por esta elaborada. o grupo separou o projeto em 3 etapas: 1) Análise e estudo do processo produtivo atual do terceiro 2) Análise e estudo dos processos internos da Empresa X 3) Estudo e implementação das ações 4. Funcionários de outras áreas tiveram impacto direto no projeto.transferência da produção Os funcionários citados acima se reportavam diretamente ao Superintendente da Empresa X. Esta escolha foi tomada para que as ações e informações pudessem ser centralizadas no grupo definido pelo Superintendente. O grupo recebeu o prazo de 4 (quatro) meses para finalizar o projeto. mas não faziam parte do grupo. (Anexo 1) De tal modo este critério. pois havia recebido a demanda diretamente de uma solicitação da matriz. a Empresa X não interfere nas condições salariais. As medições e sistemas de recompensas são de responsabilidade da Empresa X quando envolvem diretamente seus funcionários. localizada na França. como o caso do setor jurídico. 41 . contábil/fiscal e RH. Para atender esta demanda. A demanda foi solicitada em setembro de 2011 e o prazo final para conclusão era 02 de janeiro de 2012.4. sugerido pelo Hayes et al (2008). apenas serviam de suporte. pois todo o controle e medição relativo a sistemas de recompensa entre terceirizada e seus funcionários continuou a critério da terceirizada. não foi aplicado a este projeto. A cada volume de produção entregue pelo terceiro é realizado o pagamento pela Empresa X. não havendo nenhum estudo sobre tal.

Isso não significa que não houve impacto da modificação dos outros critérios neste sistema. Para poder reduzir o custo do serviço de montagem e indiretos da empresa terceirizada que realizava a produção do Produto C.5 Sistemas de Qualidade Este trabalho não teve por finalidade estudar o sistema de qualidade do produto e/ou processo. Este critério. sendo este responsável por definir a entrada em linha do produto atendendo as necessidades da Empresa X. As análises de qualidade eram realizadas por funcionários do próprio terceiro.4. um colaborador da Empresa X iria até o terceiro para realizar um controle de qualidade nos lotes produzidos e validar as análises feitas.6 Planejamento do trabalho e sistemas de controle e Informação e Tecnologia de processo O planejamento do sistema era elaborado através de planificação mensal fornecido por um programador da Empresa X e enviado ao programador da terceirizada. 4. pois o sistema de recursos humanos entre terceirizada e seus funcionários continuou a critério da terceirizada.4 Sistema de Recursos Humanos A seleção e avaliação dos funcionários da Empresa X é de responsabilidade total da Empresa X. A gestão do estoque de PF e Insumos era mantida no terceiro até a necessidade de retirada por parte da Empresa X. 4.4. A seleção e avaliação dos funcionários da empresa terceirizada são de responsabilidade total da empresa terceirizada.4. o grupo realizou visitas na fábrica do terceiro em busca de oportunidades de melhorias e também adquirir o conhecimento da operação. devido espaço limitado de armazenagem que esta possuía. como o citado acima. não foi aplicado a este projeto.4. Abaixo pode ser visto as fotos do local separadas por postos de trabalho com maquinário antigo e semiautomáticos e com uma breve explicação do fluxo produtivo que foi visto durante a produção do produto piloto: 42 . mas respeitando uma tabela de valores e critérios fornecidos pela Empresa X. Frequentemente.

Figura 8 . a operadora “B” abre as caixas que estão com os Condicionadores (enviado pela Fábrica Y) e também faz um estoque.Mesa estoque abastecedor de coloração A operadora “A” abre as caixas que contém a coloração (enviada pela Fábrica X) e despeja-a em cima de uma mesa longa. 43 .Mesa estoque abastecedor de Condicionador Na mesma mesa citada acima. na outra metade. fazendo um estoque para que seja utilizado no abastecimento dos próximos postos de trabalho.Figura 7 .

44 .Figura 9 – Abastecimento da mesa com coloração A operadora “C” retira as colorações da mesa de estoque e abastece o posto de trabalho seguinte com o material. Figura 10 .Abastecer mesa com Condicionador A operadora “D” realiza a mesma operação que a operadora “C”. porém abastecendo com os Condicionadores.

para posteriormente a operadora “G” realizar um furo.Figura 11 . 45 .Mesa A operadora “E” junta à coloração e o Condicionador e a entrega para a operadora “F” Figura 12 .Seladora e furação A operadora “F” faz a selagem do conjunto coloração e Condicionador em um filme plástico. com o intuito de retirar o ar do filme plástico e coloca-lo na esteira 1.

Transferência da esteira 1 para forno termo-encolhível A operadora “H” faz a transferência entre a esteira 1 e o forno de termo encolhimento. faz a transferência do forno para a esteira 2 e organiza o conjunto coloração e Condicionador. 46 . preparando-os para o próximo posto. Figura 14 . o qual o conjunto coloração e Condicionador irá passar para que o filme possa encolher. fazendo-o ficar no formato enxuto.Figura 13 .Transferência do forno para esteira 2 A operadora “I”.

47 . as operadoras “L”. encaixotam os produtos em caixas de 12 unidades.Etiqueta As operadoras “J” e “K” etiquetam o conjunto com a etiqueta com os dizeres promocionais: “Grátis 1 Condicionador” Figura 16 .Encaixotar Após os conjuntos já etiquetados.Figura 15 . “M” e “N”.

o produto está pronto para retornar à Empresa X para que ela.Paletizar O operador “O” fecha a caixa e paletiza.Figura 17 . Figura 18 – Layout antigo da operação 48 . Para melhor visualização e facilitar o entendimento do processo produtivo em busca das oportunidades de redução no custo de produção. o grupo fez um croqui que representava os postos de trabalho e o fluxo o qual ao produto piloto era submetido. Após esta operação.

a qual tem por objetivo definir o critério que mais impacta no processo produtivo. A tabela abaixo retrata a quantidade de operadores e a capacidade de produção em peças por hora por cada posto de trabalho.7 Capacidade No fluxo produtivo mostrado acima. foi elaborada uma matriz de impacto. considerando um rendimento de 75%. Fonte: Fábrica X 4. São os seus impactos que definem a capacitação estratégica de uma organização. as categorias de decisões estratégicas de operação são ferramentas uteis no auxilio do direcionamento do projeto de produção. pode-se perceber que havia operadores ociosos que poderiam ser realocados para outras atividades em outros produtos.4.4. utilizavam-se 26 operadores para realizar a operação. Com base nos critérios apresentados no estudo de caso. Este elevado número de operadores utilizados para a produção do Produto C era o responsável pelo alto valor cobrado pela empresa terceirizada na prestação do serviço.8 Critério a ser priorizado Segundo Hayes et al (2008). Tabela 5 – Tabela de Capacidade atual produtiva por posto. Com o estudo de tempos e movimentos do croqui inicial. 49 .4. já que a produção de 3000 peças por hora (posto gargalo) era suficiente para cumprir o plano de produção previsto.

Fonte: os autores Critérios Critérios Modificados Fornecimento e Integração Vertical Informação e Tecnologia de Processo Medição e sistemas de recompensa Sistema de Recursos Humanos Fornecimento Informação e e Integração Tecnologia de Vertical Processo Medição e sistemas de recompensa Sistema de Recursos Humanos Sistema de Qualidade Planejamento Sistemas de do trabalho e desenvolvimentos Sistemas de de produtos e Controle Processos Capacidade Impacta Não Impacta Não Impacta Impacta Impacta Impacta Impacta Não Impacta Não Impacta Não Impacta Impacta Impacta Impacta Não se aplica Não se aplica Não se aplica Não se aplica Não se aplica Não se aplica Não se aplica Não se aplica Não se aplica Sistema de Qualidade Não se aplica Não se aplica Não se aplica 50 .Tabela 6 – Matriz impacto.

51 . subentende-se o oposto do critério anterior.Planejamento do trabalho e Sistemas de Controle Sistemas de desenvolvimentos de produtos e Processos Capacidade 2 Impacta Não Impacta Impacta 2 A tabela deve ser interpretada da seguinte forma: Nas primeiras linha e coluna tem-se todos os critérios baseados no Hayes et al (2008) representados. Para as células não impactantes. não impactantes ou não aplicáveis. Para os células impactantes. entende-se como qualquer modificação proposta no critério da linha relacionada teria impacto direto no seu correspondente da coluna. Já para as células correspondentes ao texto “não se aplica” significa que este estudo de caso não se aprofunda nas analises de tais critérios. Seguindo a direção linha por coluna identificou-se os critérios impactantes.

Como observado na matriz. baseados em critérios da Empresa X. 52 . no capítulo seguinte será apresentado a solução para o problema estudado. não A Capacidade era importando determinada pelo quantidade de plano produtivo MOD ou formato operacional. Pelo modelo atual operacional realizado pelo terceiro. Priorizado o critério de fornecimento e integração. Tabela 7 – Caracterização da Situação atual nos critérios de Hayes. Como mostrado no quadro abaixo. o critério de “fornecimento e integração vertical” se apresenta como o que possui o maior impacto nos demais critérios. a solução para o problema deve partir priorizando este critério. a solução proposta neste trabalho procurará uma melhor forma de relacionamento entre Empresa X e o terceiro para a produção das promoções. Fonte: os autores Fornecimento Integração Vertical e Informação Tecnologia Processo e Medição de sistemas recompensa e Sistema de Recursos de Humanos havia da nesse Todas as promoções eram Modelo Atual produzidas por Terceiros e em Terceiros As decisões de Não havia Não equipamentos e participação da participação tecnologias eram Empresa X nesse Empresa X definidas pelo critério critério Terceiro Sistema Qualidade Sistemas de Planejamento do de desenvolvimentos trabalho e Sistemas Capacidade de produtos e de Controle Processos A planificação e gestão dos estoques eram feitas alinhando as necessidades do Terceiro com Fábrica X A organização era responsabilidade do Terceiro. As analises de qualidade eram feitas pelo próprio Modelo Atual Terceiro.

o grupo de projeto.Tabela de Capacidade produtiva proposta por posto. analisando o croqui inicial. Tabela 8 . Fonte: Fábrica X 3 As categorias estarão sinalizadas e destacadas como notas de rodapé ao longo do capitulo para que possa ser visto as soluções propostas nos critérios. o estudou começou pela categoria de planejamento do trabalho e sistemas de controle e foi sendo desdobrado para as demais categorias3.1 Projeto da Solução Para atingir o objetivo de reduzir o custo de produção do produto. Logo. refez o estudo de tempos e movimentos.5 PROPOSTA E ANÁLISE 5. 53 . realocando os operadores e elaborou um novo croqui para o fluxo produtivo.

Para atingir os dois objetivos o grupo pensou em uma forma criativa de processo produção e prestação de serviços para a Empresa X. Por isso o grupo não prosseguiu com essa solução e preferiu-se repensar em uma melhor forma de atingir os dois objetivos juntos.Figura 19 – Novo Layout Proposto A solução de reorganização dos postos de trabalho na fábrica terceirizada atingiria somente o objetivo de redução do custo de produção. chamado de: ”Promoção In House”. A “Promoção In House” consistiu em continuar a produção do produto C por uma empresa terceirizada com uma melhor estrutura de operação4 e uso de mão-de-obra reduzida5. porém. pois não haveria mais deslocamento de caminhão para entrega de insumos ou retorno do produto final para e do terceiro6. 4 5 Categoria de Fornecimento e Integração vertical Sistema de Recursos Humanos 6 Planejamento do Trabalho e Sistema de Controle 54 . porém não reduziria o custo de transporte. o custo de frete seria reduzido. dentro da fábrica da Empresa X. assim.

o material fica pouco tempo armazenado no estoque da Empresa X. os insumos e produtos finais ficam estocados no terceiro até que a Empresa X possa retirá-lo – o espaço para estocagem da Empresa X é pequeno – e enviá-lo o mais breve para o centro de distribuição. a equipe teve que listar os principais impactos (fiscais. Essa lista é mostrada abaixo: Tabela 9 – Cronograma de atividades A opção de realizar a produção dentro da fábrica da Empresa X. ou seja.Para estruturar este projeto. financeiros e operacionais) a fim de verificar a viabilidade do projeto “In house”. trás impactos que devem ser analisados antes da tomada de decisão. A produção quando ocorre em uma fábrica terceirizada da Empresa X. Fazer a produção “in house” significa que os insumos e os produtos finais ficariam estocados 55 .

foi necessário. Para este caso. Para que a produção do produto piloto ocorresse internamente. realizar analise do volume de estocagem interna7. Devido à necessidade de separar o espaço de produção dos terceiros com o dos efetivos da Empresa X. além de distinção das nomeações da carteira de trabalho dos terceiros para o que constava na carteira de trabalho dos funcionários efetivos da Empresa X. A planta do local (escala em metros) escolhido para trabalho segue abaixo: Figura 20 .na Empresa X por um período mais longo. foi necessário verificar quanto às questões legais de colocar funcionários de uma empresa terceirizada para realizar uma atividade fim da empresa (atividade de produção). por exemplo.Local escolhido para operação Promoção In House 7 Capacidade 56 . o local escolhido para produção foi um espaço que estava inutilizado e que era distante de onde os operadores da Empresa X trabalhavam. O setor jurídico orientou que houvesse distinção do espaço de produção.

Planta baixa do local 5. iniciou-se a etapa de negociação com os terceiros. financeiros e operacionais e definido o local de operação para a “Promoção In House”. A negociação iniciou-se em meados de Outubro de 2011 e foi comandada pelo setor de Compras junto aos terceiros e a primeira atividade foi realizar uma reunião separada com os quatro terceiros que se interessaram em participar do projeto.2 Seleção do Fornecedor Após analisado os impactos fiscais. 57 .Figura 21 . com o intuito de escolher (ou manter) o terceiro que iria realizar esta operação dentro da fábrica da Empresa X. para elaborar as premissas a serem utilizadas na “Promoção In House”.

58 .Com a mudança da decisão estratégica no critério de fornecimento e integração vertical. as regras as quais as empresas terceirizadas participantes da concorrência devem atender. Instalações e Obrigações. onde são definidas. contábil e operacional. Figura 22 – Caderno de Encargos: Premissas. junto aos setores jurídicos. tornou-se necessário a criação de um Caderno de Encargo. Este documento também foi utilizado para comparar os custos oferecidos pelos terceiros participantes da negociação e fazer uma relação entre custo do serviço oferecido versus atendimento às regras internas.

como o de o fornecedor não atender o que era esperado. O layout operacional já havia sido definido pelo terceiro.3 Implantação da Solução Após a definição de qual terceiro iria realizar a produção “in house”. Houve situações em que o Terceiro obteve o menor preço da negociação. De toda forma. não atenderia todas as premissas da Empresa X e a proposta de produção não parecia factível de ser realizada.Composição do custo e observações O caderno de encargos foi respondido por quatro terceiros em Novembro de 2011 e o vencedor da negociação foi o terceiro que conseguiu uma relação entre menor valor e atendimento as premissas solicitadas pela Empresa X sendo que esse não era o responsável pela execução do serviço anteriormente. trabalhou-se para que esses riscos fossem minimizados e que o objetivo do projeto fosse alcançado. porém. Durante a escolha do fornecedor. 59 . foram analisados alguns riscos. a redução do custo acabar não se tornando viável por diversos fatores ou ainda não alcançarem os objetivos. 5.Figura 23 . iniciou-se as obras do local definido. como apontados no referencial teórico. enquanto os equipamentos estavam sendo adquiridos pela fábrica terceira.

60 .Área em preparação Figura 25 – Layout Final Em meados de dezembro de 2011 as obras no local já haviam sido finalizadas e os maquinários e equipamentos instalados. O local estava pronto para iniciar os testes operacionais.Figura 24 .

Figura 26 – Equipe na nova área de produção Em janeiro de 2012. utilizando máquinas automáticas8 e com numero reduzido de operadores. além da economia do frete de transporte9. iniciou-se a produção conhecida como “Promoção In House”. 8 9 Informação e tecnologia de processo Planejamento do trabalho e sistema de controle 61 .

qualidade de produto.Produto C feito “in house” 5. volume de produção e segurança de operação. 62 .Figura 27 – Nova área de produção Figura 28 .4 Resultado da solução implantada Os resultados obtidos com o projeto “Promoção in House” são de âmbito financeiro.

40 Depois do Projeto Terceiro 3 Interno Maquinário Automático 9 R$ 299.6 79. tornando o produto mais competitivo no mercado.8 AC 74. Tabela 11 – Comparativo entre os cenários. Fonte: Fábrica X MP Coloração Condicionador Etiqueta Promo Etiqueta Promo Etiqueta Caixa Caixa Promo Consumíveis Montagem da Promoção Transporte do Produto Final 44. Essas reduções causaram uma redução total do PRI de 6%. Fonte: os autores Terceiro Local Tecnologia Quantidade MOD PRI Antes do Projeto Terceiro 1 Externo Maquinário Semiautomático de 26 R$ 317.98 0 MOD 7.10 63 .3 Custo Serviço 7.9 299.5 Indiretos 35.7 32 0.7%.6 25.28 PRI 170.1 56.5 2. o custo de transporte reduziu em cerca de 50% e o custo dos indiretos reduziu em 47.5 0.3 1.78 20.5%.9 25.8 0.Tabela 10 – Novo Custo aberto do produto.2 6.5 10 3.1 Custos reduzido com o projeto Custo total final do produto O custo da montagem do produto reduziu em 17.

A maior dificuldade que ainda persiste é a velocidade de reação da manutenção dos maquinários pelo terceiro. Muitas vezes a equipe de manutenção da Empresa X é chamada para que a pane possa ser resolvida mais rapidamente. tendo recebido aumentos na demanda de produção. A equipe de mecânica não fica alocada no local da produção e quando ocorre algum problema no maquinário em que os operadores não conseguem resolver. Até a presente data a Fábrica X não teve perda de volume de produção para nenhuma outra fábrica. foi alcançado gerando uma economia nos seus primeiros 6 (seis) meses de mais de R$600 mil reais (seiscentos mil reais).Figura 29 – Antes e depois do processo produtivo 2 O objetivo principal. Tabela 12 – Economia Acumulado O início da produção “promoção in house” não teve grandes problemas. que era a redução do custo para tornar o produto mais competitivo. eles necessitam ligar e chamar a equipe que demora cerca de 2 horas para chegar ao local. 64 .

Fonte: os autores Fornecimento Integração Vertical Solução Criativa Proposta e Sistema de Medição e sistemas de Recursos de recompensa Humanos Continua não As decisões de Promoções havendo Continua não equipamentos e produzidas por participação da havendo tecnologias serão Terceiros dentro Empresa X. tanto insumo quanto produto final. o terceiro era responsável por produzir e alocar seus recursos em local de sua responsabilidade. Alem da dificuldade de controle dessa produção. esse fluxo acarretava um custo de transporte de materiais que foi reduzido a praticamente zero. 65 . pois agora o material não é retirado da Empresa X e enviado ao Terceiro. mas a a existir um controle Gestão do Estoque da Empresa X no passa a ser da modo operacional. desde participação da definidas pelo da Empresa X que respeitado um Empresa X Terceiro e Empresa X termo de Ética. não existindo frete de envio de materiais nem de recebimento do produto final. O estoque que antes era armazenado no terceiro. como pode ser visto na tabela abaixo: Tabela 13 – Caracterização da Nova Situação atual nos critérios de Hayes. e Informação Tecnologia Processo Sistema Qualidade de Solução Criativa Proposta As analises de qualidades passam a ser realizadas por funcionários da Empresa X Sistemas de Planejamento do desenvolvimentos trabalho e Sistemas de produtos e de Controle Processos A planificação é A equipe continua alinhando as sendo de necessidades do responsabilidade do Terceiro com terceiro. De inicio. Um dos grandes impactos foi à gestão do estoque. e era retirado conforme necessidade da Empresa X passou a ser geridos e armazenados dentro de seus armazéns. Capacidade A Capacidade continua sendo determinada pelo plano produtivo Quando o critério de Fornecimento e Integração Vertical é analisado. mas passa Empresa X.Voltando as análises para a parte conceitual é possível verificar mudanças operacionais significativas no âmbito de fornecimento e integração vertical e que também refletem em outras alterações nos demais critérios citados por Hayes et al (2008). é percebida claramente a modificação proposta. Empresa X. Essa mudança causou transtorno devido à reduzida capacidade de armazenagem da Empresa X. tendo está que redefinir seus parâmetros de estocagem e algumas vezes recorrer a armazéns externos.

a capacidade produtiva da operação sofreu alteração devido à automatização de grande parte do seu processo.Os equipamentos utilizados na operação que eram antigos e semiautomáticos. onde a própria se permite realizar projetos para melhoria da produção e redução dos custos. As analises de qualidade que antes eram realizadas pelo terceiro e que precisavam de visitas periódicas de um responsável da Empresa X para aprovação e liberação dos produtos finais. avaliado e liberado. Esse aumento. agora é retirado na hora da linha de produção. de certa forma. Mesmo não sendo problema. Reduzindo assim o custo do serviço e de mão de obra e ocupando inteiramente o espaço reservado para operação. o que podiam levar até 3 dias para analise devido ao tempo perdido no transporte. foram substituídos por equipamentos novos e automáticos reduzindo de 26 para 9 pessoas na operação. A gestão do modo operacional passa a sofrer interferência da Empresa X. indiretamente. uma vantagem a mais para a Empresa X. 66 . proporcionou a possibilidades de aumento das planificações futuras trazendo.

mas com o foco em acontecimentos contemporâneos. A Fábrica X abastece o mercado interno e externo com os produtos de coloração há mais de 50 67 . Este método é adequado quando se tem por objetivo o entendimento.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 6. Abaixo é apresentada a figura X que representa a síntese do trabalho: Figura 30 – Figura de Síntese do Projeto O problema tratado nesse projeto consiste em uma concorrência interna entre unidades fabris de um mesmo grupo que disputam a exportação de produtos a um menor custo. analise ou descrição de acontecimentos em que não se tem controle sobre os eventos comportamentais.1 Síntese Para a síntese deste trabalho. entende-se que o estudo de caso é uma abordagem metodológica de pesquisa.

tantos os produtos de produção interna. optou-se por um projeto criativo onde os conceitos de insourcing e outsourcing fossem misturados. A decisão de focar em melhorias para reduzir o custo de operação das fábricas terceiras foi tomada após a equipe identificar que estes produtos possuíam um maior custo comparado com os realizados internamente. Ao fim desta analise. quanto os produtos realizados por empresas terceirizadas. O projeto criativo foi o de manter uma empresa terceirizada produzindo os produtos promocionais. recentemente. Após visitas na fabrica terceirizada. Logo. Por este motivo. Porém. A elaboração do projeto iniciou-se com a opção de realizar modificações na estrutura já existente. A fim de fundamentar teoricamente o projeto. somente utilizando o processo de outsourcing para a produção de produtos quando não possui ou não é viável financeiramente a implementação da tecnologia necessária. pode entender o motivo do alto valor. utilizou-se o conceito de estratégias de operações. a decisão tomada foi de elaborar um projeto específico para reduzir os custos de transporte e de serviços dos produtos realizados pelas fábricas terceirizadas. ameaça abastecer o mercado externo. e pôde-se analisar os oito critérios de decisões estratégicas. abordados por HAYES et al (2008). com o diferencial de ser dentro do espaço físico da Fábrica X. uma nova unidade. Ao identificar o motivo do maior custo de operação. reduzindo sua participação no mercado. foi confirmado que o critério de maior impacto para a redução do custo de operação era o critério de fornecimento e integração vertical. 68 . resultando em uma análise de todos os produtos produzidos pela Fábrica X. utilizando maquinários e mão de obra própria. Devido ao programa de excelência operacional existente na unidade foi montada uma equipe multi departamental para atuar no projeto com o objetivo de estudar em qual família de produtos estaria a maior oportunidade de redução do custo de produção. identificou-se que os maiores impactantes eram os altos custos de transporte e de valor do serviço. pois o processo produtivo foi automatizado e o valor gasto com frete reduzido. que era devido ao grande número de funcionários utilizados para a realização do serviço. Com isso. situada no exterior. pode-se reduzir o número de funcionários utilizados. A Fábrica X possui uma estrutura de custos dos produtos internos enxuta.anos e. continuando com o formato outsourcing. verificou-se que este formato somente reduziria o custo de serviço e não o custo de frete. Devido a essa concorrência iniciou-se uma análise para identificação de quais produtos tinham maiores oportunidades de redução no custo de produção.

separado polos critérios de Fornecimento e Integração vertical. fazendo uma mescla entre os dois conceitos e. Com esses parâmetros optou-se por algo novo. Para isto. sendo de responsabilidade do Terceiro o controle. planejamento da produção. Sistemas de Qualidade. talvez. Planejamento do trabalho e sistemas de controle. Uma mistura de insourcing.e outsourcing. considerando os riscos ao qual cada um apresenta como no caso do insourcing a perda de informações durante a substituição de pessoas ou no do outsourcing.2 Contribuições e Limitações Este trabalho contribui como um projeto de engenharia o qual teve por objetivo alcançado a resolução de um problema real. a fim de reduzir o numero de operadores para poder transferir a produção para um espaço físico dentro das instalações da Fábrica X. 6. entre outros fatores. 6. análise e proposta de solução criativa para a redução do custo de produção de produtos promocionais. com a criação de um novo conceito o qual é sugerido um possível estudo futuro. A decisão final se deu na escolha entre os conceitos de in. uma forma híbrida para realizar a solução. onde passou a ter os funcionários do Terceiro situado no perímetro da Fábrica X. através de identificação. este terceiro conceito pode ser replicado na mesma fábrica estudada neste trabalho ou em alguma outra fábrica que possua produções que são realizadas em empresas terceirizadas. um novo estudo sobre os custos dos produtos deve ser realizado e propostas de automatização juntos aos terceiros devem ser feitas. Para que haja base cientifica para ser estudado. podendo perder-se o controle ou a foco estratégico. Sistema de Recursos Humanos. com outsourcing.000 (seiscentos mil reais). Este estudo de caso é único e para poder ser generalizado seria necessário que houvesse replicações em outros produtos da mesma fábrica e até mesmo em outras fábricas. seleção de pessoas. Medição e Sistemas de recompensa. a economia feita pela Fábrica X já era de mais de R$600. Após 6 (seis) meses de produção. As bases para organização desse projeto vieram dos conceitos de Hayes et al (2008). 69 . Informação e Tecnologia de processo e Capacidade.O projeto teve a duração de 4 (quatro) meses desde a solicitação do projeto até a implementação e inicio das atividades que foi no mês de Janeiro de 2013.3 Estudos Futuros Este trabalho indica uma solução diferente das de insourcing e outsourcing tradicionais. Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos.

E. Daniel Grassi – 2.. Information Systems Outsourcing: a Survey and Analysis of the Literature. K. 2005. Projeto de Formatura. 2008. Projeto de Fim de Curso em Engenharia de Produção. – Porto Alegre : Bookman.. Departamento de Engenharia Informática. GARY. R. CMU-ISRI-04-113..Em Busca da Vantagem Competitiva. SALLES. ROBERT K. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Universidade Federal do Rio de Janeiro. PISANO. Estratégia e Tecnologia . trad. investigando o que é insourcing como gerí-lo. 2008. Conceitos e Definições de um Centro de Serviços Compartilhados.B.H. HIRSCHHEIM.. Rio de Janeiro.P. C. Part:1: Model Overview). Universidade Federal do Rio de Janeiro. 2001 HAYES.7 REFERÊNCIAS HYDER.. J. M. Projeto de Fim de Curso. JESUS. n.. SOARES. DIBBERN.D. E. MATTOS. No.ed. Database for Advances in Information Systems. 1. 35.. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. Projeto de Mestrado. 2007. 7. YIN. 2004.. Escola de Engenharia. quando aplicá-lo e como implantá-lo. HESTON. ROBERT. Estratégia de Operações de Serviços e o eSCM-SP. GOLES. 2004.E.. DAVID. E. 2009. Guilherme. Departamento de Engenharia Industrial. SANTOS. YIN. Carnegie Mellon University. Universidade Federal do Rio de Janeiro. 2008 MONTEIRO.. P. COPPE. 4 JÓIA. v.. 2001.. L.F... Universidade de Coimbra. Departamento de Engenharia Industrial. The eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-SP. M. GUMMESSON. UPTON. 2004. Centro de Serviços Compartilhados: Um estudo de caso corporativo com ênfase em modelos de custeio.... – Bookman. Estudo de caso: planejamento e métodos / Robert K. 1ª ed. Curso de Engenharia de Produção. Terceirização de serviços de TI e ITES. Journal of Service Research. 70 . Vol. T. Whither Services Marketing? In Search of a New Paradigm and Fresh Perspectives. pp. Outsourcing vs Insourcing. Curso de Engenharia de Produção.. v2. 2041. 2005. Produção. B. J. Departamento de Engenharia Industrial. PAULK. Projeto de Formatura. LOVELOCK... W. Universidade Federal do Rio de Janeiro. 2010. JAYATILAKA. Departamento de Engenharia Industrial. Escola de Engenharia.

devidamente aceitas pelo Fornecedor. Pela presente. a demissão ou a passagem para a aposentadoria. a proibição de práticas disciplinares. na filiação política ou na idade. as convenções C87 e C98 sobre a liberdade sindical. deverão adequar-se às leis e regulamentos envolvendo a higiene e a segurança. a saber. Ele deve fornecer apenas produtos que preencham todas as condições impostas pelas leis e regulamentações do país onde são fabricados. caso haja constatação de que o FORNECEDOR infrinja os presentes modalidades. isto significa que o Fornecedor: • Não deve empregar o trabalho de menores de 16 anos. ao aceitar as condições gerais de Compras e de Pagamentos. total ou parcialmente. o FORNECEDOR certifica que nenhum produto comprado por EMPRESA X e fabricado pelo FORNECEDOR ou por qualquer fornecedor deste. montado ou acondicionado recorrendo-se ao trabalho forçado. atos discriminatórios com base na raça. a promoção. O FORNECEDOR reconhece que. C111 e C100 sobre a igualdade e. Simplificando. • Não deve cometer no que tange o recrutamento. bem como o direito à negociação coletiva. O FORNECEDOR deve estar em conformidade com todas as leis e regulamentações em vigor e observar as regras de conduta enunciadas nas Convenções fundamentais da OIT. as horas trabalhadas. etc. C29 e C105 sobre a abolição do trabalho forçado. ético e social dos fornecedores da EMPRESA X e Aceitação do princípio de realização das auditorias sobre as normas do trabalho As condições gerais de Compras e de Pagamentos da EMPRESA X. na origem nacional. perigoso. tendo conhecimento que esse limite de idade é mais restrito que o limite imposto pela convenção C138 da OIT. por qualquer subcontratado sem o acordo prévio e por escrito de EMPRESA X. clausulas específicas sobre as condições de trabalho na EMPRESA deste. na casta. na religião. enfim. na orientação sexual.. foi fabricado. • Não deve recorrer ao trabalho não declarado. o fornecedor reitera seu compromisso de respeitar com rigor essas obrigações e fazer com que elas sejam respeitadas com rigor por seus próprios fornecedores. os salários. 71 . assume o compromisso de adequar-se às seguintes exigências: Os pedidos não poderão ser realizados. o acesso à formação. que vigoram nos países onde os produtos são fabricados. nem exigir que os funcionários deixem « depósitos » ou documentos de identidade quando começam a trabalhar. • Para a totalidade dos funcionários. no sexo.Sas. C138 e C182 sobre o trabalho infantil.ANEXO 1 Compromisso legal. penitenciário ou perigoso: V. sem que a EMPRESA X tenha posteriormente qualquer responsabilidade em relação ao FORNECEDOR. Mais particularmente. o Fornecedor deve respeitar o direito de associação sindical. entre outras estipulações. indicam. dissimulado e/ou ao trabalho de menores de 16 anos. a remuneração. Lembramos que o FORNECEDOR. • Não deve recorrer ao trabalho forçado. na deficiência física. o direito de aderir aos sindicatos que escolherem. na participação sindical. penitenciário. nem tampouco dar sustentação a tais atos. a EMPRESA X poderá — sem excluir outras medidas — cancelar imediatamente o contrato e encerrar todas as suas relações comerciais com o FORNECEDOR.

a EMPRESA X poderá pôr fim à colaboração. utilizando as seguintes categorias: • « SATISFACTORY » • « NEEDS IMPROVEMENT » • « NEEDS MAJOR IMPROVEMENT » • « ZERO TOLERANCE » • « ACCESS DENIED » Caso a auditoria aponte uma conclusão « Needs Major Improvement » ou « Zero Tolerance ». O fornecedor não poderá pretender por parte da EMPRESA X nenhuma compensação ou penalidade em consequência disso. que trabalham segundo um caderno de encargos preciso e sob absoluto sigilo. Caso o Fornecedor não aceite submeter-se à auditoria. precedida da menção « lido e aprovado ». 15 dias após o envio. por um órgão auditor subcontratado. a cargo do Fornecedor. A auditoria avaliará as normas do trabalho em vigor na EMPRESA. Assinatura Lavrado em [local] Data Pelo Fornecedor [nome da empresa do Fornecedor] Carimbo da Empresa 72 . » Nome e função (favor especificar a função exata ocupada por esse colaborador). de notificação formal através de carta registrada com aviso de recebimento. que se compromete a transmitir uma cópia do mesmo à EMPRESA X. a EMPRESA X poderá mandar realizar auditorias sociais por órgãos subcontratados habilitados. Este órgão enviará o relatório de auditoria ao Fornecedor. O comprador da EMPRESA X comunicará ao Fornecedor. do qual as condições gerais de compra fazem parte integrante. fica desde já estabelecido que o Fornecedor aceita o princípio de tal auditoria. o nome do órgão auditor que realizará a auditoria. Caso a EMPRESA X ou qualquer outra filial do grupo EMPRESA X decida realizar uma auditoria sobre o bom cumprimento deste acordo e de suas estipulações. acima designada como Fornecedor. Assinatura. O Fornecedor será comunicado de um período de 30 dias no decorrer do qual o órgão auditor comparecerá sem aviso prévio. a auditoria de acompanhamento será realizada. habilitado pela EMPRESA X.Com o objetivo de fiscalizar o cumprimento deste compromisso. ficado sem resposta. « Li e compreendi as condições acima indicadas e aceito-as em nome da minha empresa. por meio de correspondência específica de anúncio de auditoria.