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Gesto Organizacional e Educao Corporativa - UVB

Aula 08 Programas de Treinamento


Objetivos da aula: Conhecer os programas de desenvolvimento e mtodos de treinamento utilizados nas empresas como sua poltica e prtica de Recursos Humanos. Compreender alguns tipos e mtodos de treinamento, e habilidades para os dias atuais.

A questo de funcionrios competentes no permanece assim para sempre. As habilidades podem se deteriorar e podem tornar-se obsoletas, seja para qualquer funcionrio, e como resultado disso as empresas gastam muito dinheiro todo ano em treinamento formal. Por exemplo, tm-se notcias de que as empresas norte-americanas com mais de 100 funcionrios gastaram US$ 60,7 bilhes em um ano, recentemente, para treinar 50 milhes de trabalhadores. Um caso especco o da Xerox que gasta mais de US$ 300 milhes todo ano em treinamento dos seus funcionrios.

1. Tipos de Treinamento
Segundo (Robbins, 2002), o treinamento pode incluir tudo, desde ensinar leitura bsica at cursos avanados de liderana empresarial. A seguir sero apresentadas quatro categorias bsicas de habilidades:
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1. 2. 3. 4.

Linguagem; Tcnica; Interpessoal e Soluo de problemas.

1.1 Habilidades de linguagem


Segundo (Robbins, 2002), um relatrio recente do Ministrio da Educao dos Estados Unidos revelou que 90 milhes de norteamericanos adultos so semi-alfabetizados, e cerca de 40 milhes, funcionalmente analfabetos. A maioria das demandas do ambiente de trabalho requer uma capacidade de linguagem equivalente ao segundo grau completo, mas cerca de 20% dos norte-americanos entre 21 e 25 anos s possuem a capacidade referente ao primeiro grau. E em muitos pases do terceiro mundo, poucos trabalhadores so alfabetizados ou concluram o primeiro grau. As organizaes precisam oferecer, com freqncia cada vez maior, treinamento bsico de linguagem e matemtica para seus funcionrios. Basicamente, habilidades de linguagem buscam passar para o chefe ou lder de uma equipe, a introduo de treinamentos de alguns princpios bsicos como aulas de matemtica e at mesmo uma lngua diferente. Com isso, aps o perodo de 1 ano poder ser observado melhorias signicativas na ecincia de funcionrios.

1.2 Habilidades tcnicas


Segundo (Robbins, 2002), a maioria dos treinamentos visa a atualizao e o aperfeioamento das habilidades tcnicas dos funcionrios. O treinamento tcnico vem se tornando cada vez mais importante por duas razes: novas tecnologias e novos modelos de estruturas organizacionais.

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O trabalho se modica em funo das novas tecnologias e da melhoria dos mtodos. Por exemplo, o pessoal que trabalha em ocinas mecnicas precisou passar por extensivo treinamento para aprender a lidar com os modelos mais recentes de automveis, com motores monitorados por computador, sistemas eletrnicos e estabilizao e outras inovaes. Da mesma forma, os equipamentos controlados por computador exigiram que milhes de operrios aprendessem novas habilidades. Alm disso, o treinamento tcnico tambm cresce em importncia por causa das mudanas no modelo organizacional. medida que a organizao se achata, expandindo a utilizao das equipes e derrubando as barreiras tradicionais dos departamentos, os funcionrios precisam aprender uma ampla variedade de tarefas.

1.3 Habilidades interpessoais


Segundo (Robbins, 2002), praticamente todos funcionrios pertencem a uma unidade de trabalho. At certo ponto, seu desempenho depende de sua habilidade de interagir ecazmente com seus colegas e chefes. Alguns funcionrios possuem excelentes habilidades interpessoais, mas outros precisam de treinamento para melhor-las. Isso inclui aprender a ouvir, a comunicar as idias de maneira mais clara e ser um membro mais ecaz na equipe.

1.4 Habilidades para soluo de problemas


Segundo (Robbins, 2002), os administradores, bem como muitos funcionrios que realizam tarefas no rotineiras, precisam solucionar problemas em seu trabalho. Quando essas habilidades so exigidas, mas o funcionrio no as possui muito desenvolvidas, ele pode participar de treinamento para soluo de problemas.

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Isso inclui atividades para desenvolver sua lgica, raciocnio e habilidade de denio de problemas, alm de sua capacidade de identicao de causas, desenvolvimento de alternativas, anlise de alternativas e seleo de solues. Esse tipo de treinamento tornouse uma parte bsica de quase todos os esforos organizacionais para a introduo das equipes autogerenciadas ou a implementao de algum controle de qualidade.

2. O que quer dizer treinamento tico?


Segundo (Robbins, 2002), uma pesquisa recente revelou que cerca de 70% dos funcionrios das 1.000 maiores empresas norte-americanas recebem algum tipo de treinamento tico. Mas evidncias no so claras quanto questo se a tica pode ou no ser ensinada. Os crticos argumentam que a tica se baseia em valores, e o sistema de valores determinado ainda na infncia. Quando as pessoas entram para o mercado de trabalho, seus valores ticos j foram estabelecidos. Os crticos tambm armam que a tica no pode ser ensinada formalmente, tendo de ser aprendida por meio de exemplos e at mesmo por troca de experincias. Os defensores do treinamento tico argumentam que os valores podem ser modicados e aprendido na idade adulta. E, mesmo se isso no fosse possvel, o treinamento tico seria ecaz por ajudar os funcionrios a identicar dilemas ticos e tornarem-se mais conscientes das questes ticas que fundamentassem suas aes, alm de rearmar a expectativa da organizao de que seus membros ajam eticamente.

3. Mtodos de treinamento
Segundo (Robbins, 2002), os mtodos de treinamento costumam ser classicados como formais ou informais, e no trabalho ou fora do trabalho.
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A seguir a descrio de cada um: Treinamento formal: planejado com antecedncia e com formato estruturado; Treinamento informal: no estruturado, no planejado e facilmente adaptvel s situaes e aos indivduos, para ensinar habilidades e manter os funcionrios atualizados. Esse treinamento nada mais do que fazer os funcionrios ajudarem uns aos outros, compartilhando informaes e solucionando problemas de trabalho em conjunto; Treinamento no trabalho: esse tipo de treinamento inclui o rodzio de tarefas, os programas de aprendizagem, a preparao de substitutos eventuais e os programas formais com mentores; Treinamento fora do trabalho: o fato do treinamento no trabalho gerar uma ruptura no ambiente de trabalho, o fator que faz com as empresas invistam neste tipo de treinamento. Esse tipo de treinamento pode ser feito atravs de palestras, seminrios, sesses de vdeos, programas de auto-aprendizado, cursos pela Internet, via satlite e at mesmo atividades de grupos que utilizam dramatizaes e estudos de casos.

4. Individualizao do treinamento formal


Segundo (Robbins, 2002), a maneira pela qual as pessoas processam, internalizam e memorizam coisas novas no necessariamente a mesma. Esse fato signica que o treinamento formal efetivo deve ser individualizado, para reetir o estilo de aprendizado de cada funcionrio. Algumas pessoas absorvem melhor as informaes quando as lem, o tipo de pessoa capaz de aprender a lidar com computadores lendo um manual em uma sala, j outras pessoas aprendem melhor observando. Essas pessoas observam as outras pessoas e emulam o comportamento observado.
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Pode-se traduzir esses estilos de aprendizado em diferentes mtodos de aprendizagem. Para maximizar o aprendizado, os leitores devem receber livros ou outros materiais impressos; os observadores devem ter oportunidade de observar outras pessoas, pessoalmente ou em vdeo; os ouvintes seriam beneciados com oportunidades de experincias, nas quais pudessem simular e praticar as novas habilidades. Para que voc possa em sua empresa vericar qual a melhor maneira de treinamento possvel para seus funcionrios, necessrio reconhecer que seus funcionrios e/ou alunos aprendem de maneiras diferentes, portanto, cabe aplicar vrios mtodos de ensino. Se voc souber qual o estilo de aprendizado dos seus funcionrios, poder elaborar seus programas de treinamento formal para maximizar essas preferncias. Caso no conhea as preferncias, melhor elaborar um programa que utilize uma variedade de estilos diferentes. A nfase em um determinado mtodo pode prejudicar aqueles que no tm muita anidade com o escolhido.

5. As responsabilidades da organizao
Segundo (Robbins, 2002), quais so as responsabilidades da organizao pelo desenvolvimento de carreiras de seus funcionrios nas condies de hoje? A essncia de um programa progressivo de desenvolvimento de carreira se baseia na oferta de apoio aos funcionrios, para que continuamente melhorem suas habilidades, capacidades e conhecimentos, e esse apoio inclui: Comunicao clara das metas e estratgias da empresa: quando as pessoas sabem para onde vai a organizao, elas so mais capazes de elaborar um plano pessoal para compartilhar isso no futuro; Criao de oportunidades de crescimento: os funcionrios
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devem ter a oportunidade de passar por experincias novas, interessantes e prossionalmente desaadoras; Oferta de assistncia nanceira: a organizao deve oferecer reembolso para as despesas dos funcionrios possuem com a educao continuada; Oferta de tempo para que funcionrios se eduquem: a organizao deve ser generosa em proporcionar tempo pago para os treinamentos fora do trabalho. Alm disso, a carga de trabalho no deve ser to demandante que impea o funcionrio de ter um tempo para desenvolver novas habilidades, capacidades e conhecimentos.

5.1 As responsabilidades do funcionrio


Segundo (Robbins, 2002), os funcionrios de hoje devem administrar suas carreiras como empresrios que cuidam de um pequeno negcio. Eles devem pensar em si mesmos como funcionrios de si prprios, mesmo que sejam contratados de uma grande organizao. As sugestes a seguir so consistentes com a viso de que voc, e apenas voc, o responsvel bsico pela sua carreira: Conhea a si mesmo: basicamente o planejamento da carreira comea com a honestidade consigo mesmo; Administre sua reputao: procura mostrar suas realizaes e tornar visvel suas conquistas; Mantenha-se atualizado: desenvolva habilidades e talentos especcos que estejam em grande demanda; Equilibre suas competncias especializadas e generalistas: voc precisa estar atualizado em relao sua especialidade tcnica, bem como desenvolver competncias generalistas; Documente suas realizaes: empregadores esto cada vez mais interessados no que voc tem realizado e no no ttulos que voc possui;
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Mantenha suas opes em aberto: tenha sempre planos contingnciais para poder lanar mo quando necessrio, espere pelo melhor, mas esteja preparado para o pior.

O objetivo desta aula foi mostrar alguns programas de treinamento existentes nas empresas e que so adotados hoje. Tipos e mtodos de treinamento, habilidades para os dias atuais, quais so as responsabilidades que cabem as empresas, e quais responsabilidades cabem aos funcionrios, fazem parte de todo o processo.

Referncias Bibliogrficas
GRAMIGNA, Maria Rita, Modelo de Competncias e Gesto dos talentos. So Paulo: Makron Books, 2002. FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: As pessoas na organizao. 3. ed. So Paulo: Editora Gente, 2002. p.11-34. FERREIRA, Ademir Antonio, REIS, Ana Carla Fonseca, PEREIRA, Maria Isabel. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos dias: evoluo e tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. SILVA, Mario Celso Marcondes e, Planejamento Estratgico de RH e estratgia da organizao. In Manual de Gesto de pessoas e equipes: estratgias e tendncias, volume 1. So Paulo: Editora Gente, 2002. p.143-152. Gesto do Conhecimento / Harvard Business Review; traduo Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
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As pessoas na organizao. 3. ed., So Paulo: Editora Gente, 2002 Vrios Autores. ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento organizacional, Traduo tcnica Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002. BITENCOURT, Claudia, Gesto contempornea de pessoas: novas prticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004. MARIOTTI, Humberto. Organizaes de aprendizagem: educao continuada e a empresa do futuro. 2. ed, So Paulo: Atlas, 1999.

Bibliogrfia Complementar
FLEURY, Maria Tereza. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo: Atlas, 2000. SANTOS, Fernando C. Augusto. Estratgia de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1999. ALADN, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Gercina Alves de. Desenvolvimento organizacional : teoria e diagnstico. Rio de Janeiro: Fundao Getulio Vargas, Escola de Administrao Fazendria, 1979. MALINOVSKI, Bronislaw. Os argonautas do Pacco Ocidental. So Paulo, Abril Cultural, 1978.

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