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『品質發展與 6-Sigma 体系

-- 目 錄 --
第1章 品質歷史衍進----------------------------------------------1
第2章 基本品質概論--------------------------------------------37
第3章 供應鏈合作 競爭與生存發展趨勢-----------------52
第4章 何謂6-Sigma ?-------------------------------------------56
第5章 6-Sigma 基礎架構---------------------------------------80
第6章 6-Sigma推行(組織 角 色 權責)----------------------90
第7章 流程改善的手法-----------------------------------------99
第8章 6-Sigma專案選擇與審查------------------------------106
第9章 推行 6-Sigma成功關鍵因素--------------------------123
第 1 章 : 品質歷史衍進(世界觀)
z 品質檢驗 (QI)--------------------十九世紀初
z 品質管制 (QC)---------------1924年 40年代)
z 品質保證 (QA)-------------二次大戰 60年代)
z 全面品質管制 (TQC)------------1951 70年代)
z 全公司品質管制 (CWQC)---------1972 80年代)
z 全面品質管理 (TQM)-----------------(1990年)
z 供應鏈品質管理 (SCQM)--------------(2000年)
z 6個 Sigma 管理----------------1979 (2000年)
z 全面顧客滿意-------------------------21世紀
1
6-Sigma
TCS ?
1979
(2000)
SCQM
石川馨 TQM
CWQC (2000)
費根堡 (1990)
TQC
休華特 QA
1972
QC (1980)
1951
(1960) (1970)
QI 1924
(1940)

19世紀初 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
年代
註 括弧( )內表示開始大幅推展期
圖1:品質歷史之演進 2
1-1 : 品質檢驗 (QI, Quality Inspection)
理念: 品質是檢驗出來的
-- 品質是品檢人員的責任
-- 允許浪費 -- 生 導向時代
策略: 結果導向( 品規格)
重 :最 終 品 品 質
常見技法 :
標準化
何謂標準化 ?  那類事情須標準化 ?
量測方法
抽樣技巧
MIL-STD-105E / C=0 Sampling Plan
查檢表等 3
1-2 : 品質管制 (QC, Quality Control)
理念: 品質是製造出來的
策略: 過程導向(製程)
重 : 品 品 質
常見技法 :
管制圖
1924年任職於西方電子(Western Electric Corp)之休華特
(Shewhart)發明 SPC (Statistical Process Control)管制圖
以持續監控製程品質
QC工程表(4M1E,Man/Machine/Material/Method/Environment)
亦稱之為 PMP (Process management Plan),參考附例
QC七手法
查檢表/柏拉圖/特性要因圖/散佈圖/直方圖/管制圖/層別法
防呆 (Fool-proof) 4
5

異常處理
負 責 人
相關規定

記錄方式

量測工具
Q C 工程表格式

抽樣方法

管制頻率
管制標準
產 品
管制特性

設 備
管制項目
工程目的
重點區分
工程名稱
流 程 圖
製•程重點管制方案

課 股 作

QC 工 程 表 實 例 位 年 月 日 長 長 成

流 程 圖 管 理 方 法 檢 檢 備

零件 原材料 準備 木 程 作 業 管理項目 查 查
名 管 理 管制圖 對策擔
名稱 工 稱 指示書 (檢 核 項 目 擔任者 抽樣、測定 項 方
指示者 或其他 任者
工 程 工程 程 目 法 考

省略

(加工工程)
脫脂、 脫 2 6 3 -B D -3 2 (液體濃度) 檢核表 加治壓 中村 1 回 /日 濃 度 分 析
脫銹液 脂、脫

處理 2 6 3 -B D -3 3 (水 洗) 檢核表 加治壓 中村 2 回 /日 目 視
水 (水 壓) 檢核表 加治壓 中村 2 回 /日 指 示 計 之 確 認
洗 基板表面 2 7 3 -B D -2 2 檢核表 加治壓 中村 2 回 /日 n = 5 P h 以 試 驗 紙 確
認之

防銹液 2 6 3 -B D -3 4 (液 體 濃 度 ) 檢核表 加治壓 中村 2 回 /日 比 色 法

(液 體 重 量 ) 檢核表 加治壓 中村 2 回 /日 P H 以 試 驗 紙 確 認
防銹 檢核表 加治壓 中村 之

處理 2 7 3 -B D -2 3 檢核表 加治壓 中村 2 回 /日 目 視 液 位 之 確 認

2 7 3 -B D -2 4 檢核表 加治壓 中村 2 回 /日 目 視
基板表面狀態 檢核表 加治壓 中村 2 回 /日 n = 5 目 視
稀釋劑 (液 體 比 重 ) 檢核表 加治壓 中村 2 回 /日 n = 5 目 視

1 回 /3 0 分 以 比 重 計 確 認
塗上 (液 體 重 量 ) 檢核表 加治壓 中村 之

亞麻 (乾 燥 溫 度 ) 2 7 3 -B D -2 5
省略 檢核表 加治壓 中村 2 回 /日 溫 度 計 之 指 針 確
以下 檢核表 北 阪 岩下 認

2 回 /日 n = 5 目 視

n = 5 /附 著 力 之 試 驗
6
1-3 : 品質保證(QA, Quality Assurance)
理念: 品質是設計出來的 (Assurance = 預防)
源起二次大戰太平洋戰爭末期,美軍轟炸日本--因飛機
真空管失效.
策略: 源流導向(設計)
重 : 品 品 質
常見技法 :
可靠度工程
實驗計 : DOE/田口方法 (Taguchi methods)
品企劃
品保體系
品質資訊系統等
7
1-4 : 全面品質管制
(TQC, Total Quality Control)
理念: 品質是習慣出來的
1951年由費根堡博士(Dr. A. V. Fiegenbaum)所提出

策略: 全員參與/品質成本

重 : 管理品質
8
  品質成本
預防成本
管制成本
鑑定成本

內部失敗成本

管制失敗成本
外部失敗成本
9
品質成本可分為三方面
(A)預防成本 一切採取預防性措施的費用 例如教育訓練

品質改善活動 系統分析 設計開發等


(B)鑑定成本 一切檢驗活動的費用 例如零件或原料的進料

檢驗 生 過程中檢驗 品測試等
(C)失敗成本 分為兩部份
( )內部失敗成本 品或服務在送達顧客手中之前發 因
不符規格而需返修 改裝 報廢等所造成的損失
( )外部失敗成本 品或服務在送達顧客手中之後 顧客
發 因不符合其需求而造成賠償 減價 維修等所造成
的損失
10
通常企業的品質成本中 預防與鑑定成本佔品質成本的20%
失敗成本佔品質成本的約80%
品質成本在企業營業額所佔比例
(A)品質管理大師克勞斯比( Philip Crosby)
估計為20 40
(B)品質管理大師費根堡(A.V.Feigenbaum)
估計約為10 40
(C)英國一項調查估計約為20% 35%

11
圖為品質成本架構 與推行TQC前後成本架構的變化
品質成本
品質總成本

失敗成本

鑑定成本

預防成本

時間
推行TQC前 TQC改善 推行TQC後

資料來源 BS6143,1991 12
常見技法 :
QCC
提案改善
QC Story
QIT (Quality Improvement Team)
ISO 9000  
境品質 (5S, ISO 14000)
企業診斷
品質文化
品質意識
人力品質
品質成本
QIS 13
1-5 : 全公司品質管制
(CWQC, Company-wide Quality Control)

理念: 品質是經營出來的
石川馨博士(Dr. Kaoru Ishikawa)於1972年所提出.
主要概念為結合供應商進行整體管理改格
策略: 全員參與/供應商管理/P.Q.C.D.S.M 管理

重 : 經營管理品質

14
常見技法 :
方針管理
日常管理
機能別管理
供應商管理
ISO 9000  
境品質 (5S, ISO 14000)
企業診斷
品質文化
品質意識
人力品質
品質成本
QIS 18
部門管理 部門工作改善 部門管理指標
• 公司經營理
念與方針 • 部門使命/定位
• 公司長中短 • 部門中短期方針

期經營計劃

• 人力資源政策 • 部門組織 • 部門顧客確認

• 人事制度政策 • 組織職掌 • 顧客需求確認

• 工作盤點
• 人事制度 • 職務調查

- 任用、配置 • 職掌與工
作內容檢討
- 昇遷、異動
• 部門品質指
- 考核 標展開
- 薪資 • 工作設計 • 工作分析
• 工作合理化
- 獎懲 • 工作分配
• 單位功能/品
- 人材培育 • 人力分配
質指標關係
- 其它 • 工作說明
• 掌握重要單
位 功能

• 作業規範(SOP)
• 查核規範(SIP) • 品質管理計劃

•工作評價 • 品質保證方案
• 績效分析
• 部門改善活動

• 部門工作計劃 • 部門流程、文件、表單、會議管理
• 部門行事曆 • 其它

日常管理架構 19
1-6 : 全面品質管理
(TQM, Total Quality Management)
理念: 品質是經營管理出來的

策略: 全員參與/流程導向

重 : 經營文化管理品質

20
全面品質管理的定義
全面品質管理是一個綜合性與整合性管理組織的方式 用以達

(1) 持續地滿足顧客的需求
(2) 達成組織內各項活動的持續改善
品質是由顧客所決定
全面品質管理是邁向公司遠景之途徑
目標明確對於組織中的每一個階層是重要的
必須運用衡量的尺度以反映出進步 改善
依據顧客的觀 來衡量你所提供之服務或 品
瞭解顧客的需求 而非自我假設顧客的需求
顧客的需求改變時 你也必須隨之改變 或稍微超越顧
客的需求
持續改善 包括第一次就將事情做好
21
需求想法例 : 選台裝置

? ?
Bottom Touch Remote

研發:顧客的需求是我創造出來的

品質:符合顧客需求
22
傳統組織架構 管理模式


經營者




產 銷 人 發 財
(專業分工)

部門主管 :資源控制者Controller
23
常見組織變革(扁平化)

經營者

…. 部

缺失 ?

24
組織架構 獎勵措施 ?
經營者 (Incentive
Program)
幕 僚 流程簡化 ?
(Simplification)

產 銷 人 發 財 專案/流程管理

資源整合者
Integrator

部門主管 :資源提供者 Server 25


常見技法 :
顧客導向 境品質 (5S, ISO 14000)
企業診斷 ISO 9000 
遠景規劃 品質文化
策略與方針管理 品質意識
流程管理 人力品質
企業標竿 品質成本
同步工程等 QIS
供應商品質管理

26
經營哲學

遠景

定義事業目的 策略評鑑
策略落差分析 /目標/範籌 事業環境分析
市場分析
變化落差
競爭分析
擴展落差
公司能力分析
全面評估策略
分析之結果

設定長期策略概念
基本策略/基本目標
(改變策略)

A-型
每一部門/ 矯
長期策略規畫 產品/機能之
中長期計畫 正

建立中長期

全面事業計畫

Management 建立年度方針
of Policy 與衡量系統
S-型
Management 矯
執行年度方針
by Policy 與衡量系統 正
Management 行
for Policy
查驗執行結果

策略方針管理系統 27
企業經營計畫管理基本架構
Business management Planning System: MPS

經營資訊

環境分析

產業分析

事業成功關鍵因素

經營理念
經營宗旨
基本經營方針
企業文化
企業精神
企業識別
企業形象
事業領域
事業特質
競爭者分析

經營基本想法 經營基本想法
策略規畫

經營遠景

經營目標

長期目標 長期經營方針 長期重點計畫

中期目標 中期經營方針 中期重點計畫 策略重點選擇

年度目標 年度經營方針 年度重點計畫

部門經營計畫 經營重點檢核

經營異常預警
專 案計
部門經營重

經營分析
部門工作計

部門經營方針
部門經營目標

績效評估

28
同步工程進行方式
同步進行

品質保證
行 銷 品設計 製程設計 製 造 Quality
Marketing (Product Design) (Process Design) Manufacturing Assurance

而 非

品質保證
行 銷 品設計 製程設計 製 造 Quality
Marketing Product Design Process Design Manufacturing Assurance
29
1-7 :供應鏈品質管理
(SCQM,
Supply Chain Quality Management)
理念: 品質是合作出來的

策略: 資訊與資源分享/快速回應

重 : 資訊管理品質
30
業上下游供應鏈之關係與策略
潛在競爭者
競爭分析(5力分析) 進入障礙
退出障礙

供應商 競爭 業 買主/顧客
議價能力 ( 品或服務替代性高之同業) 議價能力

威 脅

替代品 (例:電腦動畫人)

• 業競爭優劣勢分析 •尋求本公司之 業中定位


•本公司資源盤

尋求最適/最利公司發展方向
摘錄 Michael Porter 自競爭策略一書 31
地理位置與網路科技縮短供應鏈

D鏈
C
聯合競爭 鏈



追求經濟規模 供
策略結盟或企業併購 供應鏈 A 競 爭
品牌 市 場
通路



1st Tier


OEM廠

B
(Dell Compaq
Toshiba IBM等)
零件供 2nd Tier
應商 (宏碁 大眾 旭電
鴻海 旭麗 源興等)

32
C-S-V 品質價值鏈
資訊提供與溝通 顧客 資訊提供與溝通

(SQE)
設計審查 SQE 稽核 績效審查
QMP/樣品承認 程序審查 (AFR/IFIR/QBR/QQS)

新 品開發品質保證 製造品質保證 顧客品質保證


( DQA) (MQA) (CQA)

Concurrent Engineering (同 步 工 程)
設計審查 FT/FQC/IPQC 品質報告/QIS-Web
品質訓練
設計驗證(DVT) / 工作紀律 Document Control OBA 客訴處理 / RMA
--------------------
開會效率 COB 管理/IQC ORT 失效分析與CAR
可靠度/相容性驗證
安規/顧客模擬 EVT/PVT ISO 品質系統 FA database
Strife Test Fire-fighting 系統
DCN/ECN 品質改善專案(PSP)
FMEA/FAI 跨功能 BPI
製程能力研究
AVL 供應商品質保證
資訊提供/追溯與溝通
(VQA) 資訊提供/追溯與溝通
供應商資格審查 供應商稽核
供應商評比與QBR
CAR追溯與協輔 供應商資源分享 33
VQA 活動介紹
供應商大會
- 年底供應商大會說明下年度 QDCST 政策/策略/目標/相關活動
供應商資格審查
- 工程/採購/品保部門 針對新供應商進行資格審查.
每月 QDCST 供應商評比與回饋改善
- 提供供應商每月定期表 之回饋資料
定期供應商品質稽核
- 定期驗證供應商之品質系統是否符合本公司之期待
供應商品質資源共享活動
- 協助表 績優供應商共享品質訓練與活動資源

最終目標 : JIT / 免驗入庫 (DTS) 34


1-8 :6 個 Sigma 管理 ( 6σ Program)
理念: 品質是由企業文化改變出來的

策略: 創新(Innovation)/突破 (Breakthrough)/組織運作


/衡量(measures)
例 :流程簡化 (Simplification)

重 : 企業文化塑造/大量資源投入改造/有效量化執行成果
(KPIs $)

35
1-9 :總結 品質演進之各階段特徵
潮流 QI QC QA TQC CWQC TQM SCQM
品質檢驗 品質管制 品質保證 全面品質管制 全公司品質管制 全面品質管理 供應鏈品質管理
品質是檢驗 品質是製造 品質是設計 品質是習慣 品質是經營 品質是經營管理 品質是合作出來的
理念 出來的 出來的 出來的 出來的 出來的 出來的
結果導向 過程導向 源流導向 全員參與 全員參與 全員參與
品質是合作出來
策略 (規格) (製程) (設計) 品質成本
P.Q.C.D.S.M. 流程導向
管理
重 品 品 質 管理品質 經營管理品質 經營文化管理品質 資訊管理品質

標準化 管制圖 可靠度 QCC 方針管理 顧客導向 顧客導向


QC工程表 日常管理 遠景規劃 遠景規劃
常 見 技 法

量測方法 實驗計 提案改善


抽樣技巧 (4M1E) 品企劃 機能管理 策略與方針管理 策略與方針管理
QC Story 流程管理 流程管理
查檢表等 QC七手法 品保體系 供應商管理
防呆等 QIT等 企業標竿 企業標竿
品質資訊 等 同步工程等 同步工程等
系統等
ISO 9000    境品質 (5S, ISO 14000)
企業診斷
品質文化
品質意識
人力品質
品質成本
QIS

36
第 2 章:基本品質概論
2-1 : 品質特性 (Quality Characteristics)
計數值 (Attribute or discrete) : 可以一個個數出來
判定方式 :GO/NG Pass/Fail 分級 (A/B/C/D級)
表達方式 : 不良率/不良數/缺點數

計量值 (Variable or Continuous) : 以衡量尺度而言是連續的


例 : 長度/拉力強度/溫度等等

37
2-2 : 規格 (Specification) -- for Variable Characteristics Only

單邊規格 (One-sided or Unilateral Spec)


規格上限(USL, Upper Spec Limit) -- Larger the better

規格下限(LSL, Lower Spec. Limit) -- Smaller the better

雙邊規格 (Two-sided or Bilateral Spec)

M ±∆
+∆
M −∆ 1
2

38
2-3 : 正/常態分配 (Normal Distribution)
隨機變數 X ≈ N ( µ , σ 2 )

100% σ 2 變異 (Variance)
(以 µ 為中心數據密集程度)
σ : 標準差 (Standard Deviation)

發音 :
µ : Mu
− ∞ µ + ∞ σ : Sigma
中心位置參數

(圖形以 µ 為中心左右對稱) 39
2σ : P (µ ± σ ) = 68 . 27 %
4σ : P ( µ ± 2σ ) = 95 . 45 %
機率分佈 5 . 15 σ : P ( µ ± 2 . 575 σ ) = 99 %
6σ : P ( µ ± 3σ ) = 99 . 73 %

99.73%

95.45%

68.27%

− 3σ − 2σ − 1σ µ + 1σ + 2σ + 3σ
40
母 體
USL LSL
Population
(Upper Spec Limit) (Lower Spec Limit) (Size = N)

Sampling
(抽樣)

樣本 (Sample)
樣本大小 (Sample Size ) = n
量測數據(Measurements) :
µ X1, X 2 , X 3 , . . . . . . , X n
不良率 (Defect rate)
41
µ 與 σ 的統計估計量 (單一樣本)
(1) µ 的估計量 σ
(2) 的估計量
算數平均數 (2-1) 全距法(Range Method)

X1 +X2 +X3 +......+Xn 全距 R = X max − X min


µ≅X = R
n σ ≅ for n ≤ 9
d 2
(2-2) 樣本標準差法
(Sample Deviation)

(X1 −X)2 +(X2 −X)2 +...+(Xn −X)2


σ ≅ S =
n−1
42
舉例 : 某公司IQC收到一批塑膠零件 5K, 此零件某一尺寸為關鍵尺
寸, 因此必需加以管制. 經隨機抽樣 9 pieces, 得數據如下 :
14.3,14.1,14.5,13.9,14.2,14.5,14.0,13.8,14.1 (單位 : mm)

則:
(1)
R X max − X min 14.5 −13.8
X1 + X 2 + X 3 + ......+ X n σ≅ = = = 0.2357
µ≅ X = d2 d2 2.970
n
14.3 +14.1+14.5 + .......+14.1 (2)
( X1 − X )2 + ( X2 − X )2 +...+ ( Xn − X )2
= σ ≅ S =
9 n −1
= 14.156 (14.3−14.156)2 + (14.1−14.156)2 +...+ (14.1−14.156)2
=
8
= 0.2135

43
µ 與 σ 的統計估計量 (多樣本) -- 假設每次抽樣數固定為 n
抽樣組號 樣本平均 全距 樣本標準差 (2) σ 的估計量
1 X1 R1 S1 (2-1) 全距法(Range Method)
2 X2 R2 S2
R
3 X3 R3 S3 σ ≅ for n ≤ 9 , k > 15
. d2
.
. (2-2) 樣本標準差法
.
K Xk Rk Sk (Sample Deviation)

(1) µ 的估計量 σ ≅
S
C4
算數總平均數
X1 + X2 + X3 +......+ Xk
µ≅X= 44
k
舉例 : 某公司生產一批塑膠零件 20K, 此零件某一尺寸為關鍵尺 吋, 因此必需加以管制.
該公司派人每小時抽檢一次,每次隨機抽樣 6 pieces, 經17小時後得數據如下 :

舱腹 X1 X2 X3 X4 X5 X6 X R S 則母體常態分佈之參
1 14.85 15.2 14.8 15.5 15 14.75 15.01667 0.75 0.287518 數值為:
2 15.3 14.3 14.75 15.9 14.95 15.4 15.1 1.6 0.557674


15
14.7
14.85
14.5
14.65
15.35
14.95
15.55
15.35
15.05
14.1
14.7
14.81667
14.975
1.25
1.05
0.419126
0.413219
(1)µ ≈ X = 15.02304


15.1
14.55
15.65
15
14.8
15.85
15.45
14.55
14.6
15.15
14.9
13.95
15.08333
14.84167
1.05
1.9
0.400832
0.648395 (2) σ=
7 15.45 14.4 15.25 15.35 14.5 15.2 15.025 1.05 0.454698
8 14 15.05 15.55 15.15 15.2 14.45 14.9 1.55 0.56745 (2-1)
9 14.85 16.25 15 14.25 14.65 15.5 15.08333 2 0.704036
R 1.226471
= = 0.5
10 14.4 15.3 15.6 15.45 15.4 13.85 15 1.75 0.706399
11 15.25 14.5 14.6 15.3 15.1 15.7 15.075 1.2 0.453597
12 14.35 14.7 15.05 14.45 14.75 14.8 14.68333 0.7 0.252323
d2 2.534
13 15.15 15.75 14.95 15.5 15.8 14.9 15.34167 0.9 0.396758
14 15.65 15.1 15.55 14.65 15 15.6 15.25833 1 0.404248
15 15.35 14.45 14.75 15.75 16 15 15.21667 1.55 0.594699 (2-2)
16 14.7 15 15.15 14.6 15.25 14.55 14.875 0.7 0.297909
S 0.464414
17 15.45 15.2 14.6 15.4 15.15 14.8 15.1 0.85 0.336155
= = 0.49
X= R= S
C4 0.9515
15.02304 1.226471 0.464414

45
妓 (n) d2 C4
Table for d2 and C4 2 1.128 0.7979
3 1.693 0.8862
4 2.059 0.9213
5 2.326 0.94
6 2.534 0.9515
7 2.704 0.9594
8 2.847 0.965
9 2.97 0.9693
10 0.9727
11 0.9754
12 0.9776
13 0.9794
14 9810
15 0.9823
16 0.9835
17 0.9845
18 0.9854
19 0.9862
20 0.9869
21 0.9876
22 0.9882
23 0.9887
24 0.9892
25 0.9896 46
正/常態分配標準化
隨機變數 X ≈ N ( µ , σ 2 ) 隨機變數 Z ≈ N (0,12 )

X −µ
Z=
σ
σ 2
σ =1
2

− ∞ µ + ∞ − ∞ µ =0 + ∞
中心位置參數 中心位置參數

47
48
Table for Standard Normal Distribution
Z PZ
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49
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5. 7 6. 0077E- 09 5. 6652E- 09 5. 3418E- 09 5. 0363E- 09 4. 7479E- 09 4. 4755E- 09 4. 2184E- 09 3. 9756E- 09 3. 7465E- 09 3. 5302E- 09
5. 8 3. 3261E- 09 3. 1334E- 09 2. 9517E- 09 2. 7802E- 09 2. 6184E- 09 2. 4658E- 09 2. 3218E- 09 2. 1861E- 09 2. 0581E- 09 1. 9374E- 09
5. 9 1. 8236E- 09 1. 7163E- 09 1. 6152E- 09 1. 5198E- 09 1. 4300E- 09 1. 3454E- 09 1. 2656E- 09 1. 1904E- 09 1. 1196E- 09 1. 0529E- 09
6 9. 9012E- 10 9. 3096E- 10 8. 7525E- 10 8. 2280E- 10 7. 7341E- 10 7. 2691E- 10 6. 8315E- 10 6. 4195E- 10 6. 0319E- 10 5. 6670E- 10
6. 1 5. 3238E- 10 5. 0008E- 10 4. 6969E- 10 4. 4111E- 10 4. 1423E- 10 3. 8895E- 10 3. 6518E- 10 3. 4282E- 10 3. 2180E- 10 3. 0204E- 10
6. 2 2. 8347E- 10 2. 6601E- 10 2. 4961E- 10 2. 3419E- 10 2. 1970E- 10 2. 0609E- 10 1. 9331E- 10 1. 8130E- 10 1. 7002E- 10 1. 5942E- 10
6. 3 1. 4947E- 10 1. 4013E- 10 1. 3136E- 10 1. 2313E- 10 1. 1540E- 10 1. 0814E- 10 1. 0133E- 10 9. 4945E- 11 8. 8950E- 11 8. 3325E- 11
6. 4 7. 8049E- 11 7. 3100E- 11 6. 8457E- 11 6. 4104E- 11 6. 0021E- 11 5. 6193E- 11 5. 2603E- 11 4. 9239E- 11 4. 6085E- 11 4. 3128E- 11
6. 5 4. 0358E- 11 3. 7762E- 11 3. 5329E- 11 3. 3050E- 11 3. 0915E- 11 2. 8915E- 11 2. 7041E- 11 2. 5287E- 11 2. 3644E- 11 2. 2106E- 11
6. 6 2. 0665E- 11 1. 9317E- 11 1. 8055E- 11 1. 6874E- 11 1. 5768E- 11 1. 4733E- 11 1. 3765E- 11 1. 2860E- 11 1. 2012E- 11 1. 1220E- 11
6. 7 1. 0479E- 11 9. 7853E- 12 9. 1370E- 12 8. 5308E- 12 7. 9641E- 12 7. 4343E- 12 6. 9390E- 12 6. 4762E- 12 6. 0435E- 12 5. 6393E- 12
6. 8 5. 2616E- 12 4. 9086E- 12 4. 5789E- 12 4. 2709E- 12 3. 9833E- 12 3. 7147E- 12 3. 4638E- 12 3. 2295E- 12 3. 0109E- 12 2. 8068E- 12
6. 9 2. 6161E- 12 2. 4383E- 12 2. 2723E- 12 2. 1174E- 12 1. 9729E- 12 1. 8380E- 12 1. 7122E- 12 1. 5948E- 12 1. 4854E- 12 1. 3833E- 12
7 1. 2881E- 12 1. 1994E- 12 1. 1167E- 12 1. 0395E- 12 9. 6756E- 13 9. 0050E- 13 8. 3811E- 13 7. 7993E- 13 7. 2564E- 13 6. 7513E- 13
以上述例子而言, µ = 14.156, σ = 0.2135 假設該尺寸規格為單
邊規格 USL = 14.75 mm, 則預估該批不良率為 :
隨機變數 X ≈ N (14.156,0.2135 ) 2 隨機變數 Z≈ N (0,12 )

USL = 14.75

X − 14.156
Z=
0.2135
σ = 0.2135
PUSL

− ∞ µ = 14 . 156 + ∞ − ∞ µ =0 + ∞
PUSL
−14.156
ZUSL = 14.75
0.2135
= 2.78

查表 : P = PUSL = 0.002718 = 0.27% 50


以上述例子而言, µ = 14.156, σ = 0.2135 假設該尺寸規格為
14 +− 00..37 mm, 則預估該批不良率為 :
隨機變數 X ≈ N (14.156,0.2135 ) 2 隨機變數 Z ≈ N (0,12 )
Nominal value
= 14.00
LSL = 13.7 USL = 14.7
X − 14.156
Z= σ 2 =1
σ = 0.2135 0.2135

PLSL PUSL

µ = 14 . 156 − ∞ µ =0 ZUSL + ∞
PLSL PUSL ZLSL
13.7 −14.156 14.7 −14.156
= = −2.14 = = 2.55
0.2135 0.2135
查表 : P = PUSL+PLSL = 0.0053862+0.016177 = 0.0215632 =2.16%
51
第 3 章 : 供應鏈合作 競爭與生存發展趨勢
3-1 : 全球驅勢 (Global Trend)
*經濟突然不景氣 (Why ?) -- 創新遇到瓶頸 新技術尚未整合
*貿易更加自由化 (WTO : World Trade Organization,世界貿易組織)

結果

全球大分贓 (Valus Chain)


西歐與美國等國家: 品牌 通路 法律 金融 通訊等服務業
亞洲國家: 生產代工 (制造)
東歐國家: 礦產原料
52
3-2 : 1st Tier 企業應變之道 (短期: 3~5 年)
*大量裁員
-- 關掉西歐與美國等國家生產工廠
-- 全面委外代工 (要求代工供應商全面轉至PRC)
*全面搶攻市場佔有率
-- 積極要求供應商降低產品售價
-- 搶佔高成長市場 (PRC)
-- 以低價格與高檔服務為訴求
* 轉型為專業服務

53
3-3 : 2nd Tier 企業應變之道 (短期: 3~5 年)
*大量裁員
-- 關掉亞洲各地生產工廠, 全面將生產基地移轉中國
*全面擴大生產經濟規模
-- 積極進行企業併購
*儘量將生產外包以增加附加價值與分散風險
-- 外包(Sub-con)管理益加重要

54
3-4 : 結果 (For 2nd Tier)
*提昇附加價值 -- 轉型為專業代工服務
-- 以掌握 研發技術/生產技術/管理技術/運籌管理(Logistic)/
顧客服務為主
*制程外包結果
-- 生產重心轉為 系統組裝/Final test/包裝/OBA/出貨
-- 管理重點轉為 (內部:流程管理 外部: 外包管理)
-- 統計與品管手法重心轉至外包廠商管理

55
第 4 章:何謂 6-Sigma ?
4-1 : 發展歷史
Motorola :
• 1979 年 時 Motorola一位資深業務主管 Arthur
Sundry 在高階主管會議上說 "Our quality levels really
stink !"
• Six Sigma Quality Program 此名稱乃為 Motorola工程師
Bill Smith所建議 為Robert Galvin所採納

56
• 1987年 Motorola提出企業品質目標
1989之前改善10倍
1991之前改善100倍
1992之前達成 6-Sigma 水準
• 1988年 Motorola榮 第一屆美國國家品質獎 MBNQA,
USA Today 以"Top Quality is Behind Comeback"為標題
報導
• 1992提出 Six Sigma and Beyond
所做的每一件事不但要達到 Six Sigma,並且超越它。
尺標從 ppm(parts per million)到 ppb(parts per billion)
往後每兩年再降低瑕疵率10倍。 57
GE (General Electric) -- 奇 公司
• 1996年1月Jack Welch宣布展開 6-Sigma 品質計劃

( 時水準約為 3.5 σ, 約20000ppm)

58
σ
σ DPMO
2 308,537
Sigma 之另一 3 66,807
稱呼為標準差 4 6,210
5 233
6 3.4 .

„„ 衡量指標
衡量指標
„„ 標竿研究
標竿研究
„„ 願景
願景 可用以計算與衡量任何流程
„„ Philosophy
Philosophy
„„ 方法
方法 變成我們文化的一部份 --
„„ 工具
工具 成為我們生活的一部份.

„„ 符號
符號
2000年達成 6-Sigma水準
„„ 目標
目標 4, 1996 --- Jack Welch
„„ 價值 59
價值
推行 6-Sigma 之必要條件
•重 攻擊
•與變格管理相聯接
•依核心流程(非功能) 組織 黑帶或碩士級黑帶
• 儘量聯接與事業相關重 , 共同與言…
•追求即早勝利 (大且易見)
•支持基礎結構/追溯系統
•改變衡量系統以更有效推動專案行動
• 選擇與工作直接相關專案
• 高層參與- 克服障礙 60
Benefits
奇異公司推行6-Sigma之成本與效益
US $ 百萬
改善服務水準
3000
2500
加速回應速度
2000 在GE顧客端之專案:
1500
- 增進業務營收
1000
500
-生 邊際效應增加
0
1996 1998 2000

成本 獲利

約 2.5::11且成長中
約2.5 且成長中
61
4-2 : 6-Sigma 狹隘解釋 -- DPPM

6σ有多小?
6σ有多小?
Sigma PPM 面積 時間
6σ 0.002 一般教室2倍 1 秒鐘
5σ 0.5742 約6甲地 4.8 分鐘
4σ 63.37 約30個天安門廣場 9 小時
3σ 2,700 略大於台北市 半個月

2σ 45,500 東莞市 約 9 個月

1σ 317,310 台灣省的面積 5 年
62
66σ
σ的品質水準
的品質水準
0.002 DPPM , Cp=2
中心值± 1.5σ的偏移

3.4 DPPM, Cpk=1.5


或用 DPMO (Defects Per Million Opportunities)表示
63
LSL USL
+1.5σ shift


~ 0 ppm process 3.4 ppm
capability

−6σ 0 4.5 σ

64
偏移±1.5σ
偏移±1.5
在動態的真實世界中 每一件事都在不停的變化著
溫度
溼度
工具的磨耗
原料的差異 ......
1.5σ乃由機率 估計 經驗而來
參考資料:Evans, D.H. (1975) : Statistical Tolerancing : The State of the Art,
Part III. Shifts and Drifts.

65
製程能力與製程偏移之對應不良數
製程能力與製程偏移之對應不良數

無偏移 ± 1σ偏移 ± 1.5σ偏移

± 3σ 2700 ppm 66810 ppm

± 4σ 1350 ppm 6210 ppm

± 5σ 0.57ppm 32 ppm

± 6σ 0.002 ppm 3.4 ppm

﹝空格處請填入﹞
66
6σ的四個假設
6σ的四個假設
常態分配
1.5σ偏移
µ和σ已知
缺 乃隨意分佈 且不同零件製程相互獨立

67
Sigma DPPM Yield Sigma DPPM Yield

6 3.4 99.99966% 3.0 66,807 93.3%


5.9 5.4 99.99946% 2.9 80,757 91.9%
5.8 8.5 99.99915% 2.8 96.801 90.3%
5.7 13 99.99866% 2.7 115,070 88.5%
5.6 21 99.9979% 2.6 135,666 86.4%
5.5 32 99.9968% 2.5 158,655 84.1%
5.4 48 99.9952% 2.4 184,060 81.6%
5.3 72 99.9928% 2.3 211,855 78.8%
5.2 108 99.9892% 2.2 241,964 75.8%
5.1 159 99.984% 2.1 274,253 72.6%
5.0 233 99.977% 2.0 308,538 69.1%
4.9 337 99.966% 1.9 344,578 65.5%
4.8 483 99.952% 1.8 382,089 61.8%
4.7 687 99.931% 1.7 420,740 57.9%
4.6 968 99.90% 1.6 460,172 54.0%
4.5 1,350 99.87% 1.5 500,000 50.0%
4.4 1,866 99.81% 1.4 539,828 46.0%
4.3 2,555 99.74% 1.3 579,260 42.1%
4.2 3,467 99.65% 1.2 617,911 38.2%
4.1 4,661 99.53% 1.1 655,422 34.5%
4.0 6,210 99.38% 1.0 691,462 30.9%
3.9 8,198 99.18% 0.9 725,747 27.4%
3.8 10,724 98.9% 0.8 758,036 24.2%
3.7 13,903 98.6% 0.7 788,145 21.2%
3.6 17,864 98.2% 0.6 815,940 18.4%
3.5 22,750 97.7% 0.5 841,345 15.9%
3.4 28,716 97.1% 0.4 864,334 13.6%
3.3 35,930 96.4% 0.3 884,930 11.5%
3.2 44,565 95.5% 0.2 903,199 9.7%
3.1 66,807 94.5% 0.1 919,243 8.1%

68
4-3 : 6-Sigma 廣義解釋 -- 流程改善(改造)/設計

品質改善的流程
品質改善的流程
1. 定義 品或服務
2. 鑑定顧客及其需求
3. 列出滿足顧客需求所需之條件
4. 定義(規劃)流程
5. 防範流程錯誤並消除浪費
6. 確保持續改善 69
Six-Sigma 如何創造不一樣局面 ?
願景 (Vision)
哲學 (Philosophy)
積極目標 (Aggressive goal)
量化指標 (Metric, standard of measurement)
方法 (Method)
工具用於:
顧客焦點 (Customer focus)
突破性改善 (Breakthrough improvement)
持續改善 (Continuous improvement)
人員參與 (People Involvement)
70
Six-Sigma 願景

Six-Sigma 的願景是將我們所做的每
一件事, 透過達成Six-Sigma水準的表
, 交付世界級品質 品或服務以取
悅客戶.

71
Six-Sigma 哲學

Six-Sigma 哲學是應用結構化 系統
化觀 於我們事業各嶺域達成突破性
改善

72
品質改善的流程
品質改善的流程

1. 定義 品或服務
2. 鑑定顧客及其需求
3. 列出滿足顧客需求所需之條件
4. 定義(規劃)流程
5. 防範流程錯誤並消除浪費
6. 確保持續改善
73
DMAIC DFSS

74
Six-Sigma 整合改善 設計與績效管理方法論
Six-Sigma 所使用的三個主要
方法論: 流程改善(DMAIC)
流程設計與再設計(DFSS)與績
流程改善 流程設計 效管理
與再設計
方法論 方法論 DMAIC用以改善現有流程 品
服務 設計等等

績效管理 DFSS用以產生新的流程 品
服務 設計等等
方法論
績效管理是一個系統用以將策略
連接戰術 設定優先順序 資源
整合持續達成DMAIC與DFSS目標
75
產品變異的來源
產品變異的來源

設計 不適 的設計允差

製程 製程管制不

材料元件 零件材料不穩定

76
6σ 品質方案的架構
標竿研究
參與式管理
Total
Total Customer
Customer ..
..
.. Satisfaction
Satisfaction ..

縮短作業週期 Empowerment

6σQuality
QualityProgram
Program

Identify product or services Design to standard parts/materials


Identify customer requirements Design to standard processes
Identify your needs Design for assembly
µ, σ, Cp, Cpk, Dpu Define the process
Mistake-proof the process and eliminate
Part standardization
Supplier SPC
wasted effort Process standardization
Ensure continuous improvement Statistical process control ......and more

QUALITY METRICS IMPROVEMENT PROCESS TOOLS FOR SIX SIGMA


77
5 階段問題分析解決流程 (D M AIC) 提高
目標
第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段

定 義 衡 量 分 析 改 善 管 制
(Define) (Measure) (Analyze) (Improve) (Control)

•選擇專案 •定義衡量指標 •定義不良 •重點少數 x’s •確認效果


•成立專案小組 ($ ?) •基準線 •效果測試 持續性
•確認 CTQs •衡量系統驗證 •設定目標 (Pilot Soln) 另一
Y •確認 X Y = f(x)
主題

78
美國某顧問機構調查 企業急需改善 之 10 大需求:
1. 市場佔有率/成長
2. 全球市場擴張
3. 供應鏈管理
4. 設施合理化與效率化運用
5. 降低製造成本
6. 資 管理
7. 通路領導性
8. 股東價值
9. 品線合理性
10.Raw material volatility 79
第 5 章 6-Sigma 基礎架構
Six-Sigma 架構

市場機會分析
MOA
(Market
Opportunity
Analysis)
事業策略展開
Business Strategy Deployment

確認關鑑業務流程
Identifying Critical Business Processes
推行組織 跨功能團對合作



(Implementing Organization) Cross-functional Teaming


訓 化改

諾 (
專案選擇與審查 專案管理



體 變 (
技 ( Com
(Project Selection & Charting) (Project Management)


Ga
ini

In

(T ltu
DFSS Flow (Design for Six-Sigma)

ng

ra r e
fo

Cu ion

in
rm

in
DMAIC Flow

at

g
mi

Sy g e )
tm

st
ha
Te
en

em
80

n
•意識(Awareness) •統計工具(Statistical Tools) •管理工具(Management Tools) •推廣(Promotion)

ch
t)

s)
)
市場研究

發展策略(市場/行銷/技術/ 品)

市場資訊

發展何種 “技術” ?

設計/生 何種 “ 品” ?

提供那些 “市場” ?

滿足那些 “顧客” ? 81
產業概況
z 沿革 z 特性
分析階段 z 範疇 z 流程

現況分析
z 供需 z 原料
z 成本 z 技術
z 政策 z 經營

未來發展
z 需求 z 技術
z 供給 z 市場

市場特性 企業特性
z 競爭形態 z 競爭關鍵 z 企業作風 z 法令限制
z 行銷方式 z 成本結構 z 政策任務 z 技術能力
z 需求成長 z
規劃階段

法令規章 z 所有權形態 z 競爭優劣勢

事業發展規劃
z 經營策略 z 人力資源
z 財務策略 z 產品結構
z 組織架構 z 標的市場 事業 境分析
82
上市時機
銷售額 利潤

銷售額

利潤

時間
導入期 成長期 成熟期 衰退期 83
產品發展與商品化活動架構
市場研究

資料蒐集 資料分析 推論
經濟/環境/產業/
經濟/市場/產品 ˙ 大 環 境 分 析 產品/技術/市場…
技術/社會/文化 P r o s / C o n s
發展趨勢
政治/法律/其他 ˙產 業分析 -- 五力分析
˙產 品/技術/市場樹

發展策略

產品組合分析 市場組合分析 顧客價值分析 整合分析


BCG Portfolio ˙消 費 能力 /實績 ˙產 品/技術/市場
市場機會分析(MOA)
成長率/佔有率 ˙現 有 / 潛 在市場 整合可能性分析
˙主 力 / 附 帶市場 ˙整 合方向/策略

產品未來性評估 市場未來性評估 顧客價值/利益 產品/技術/市場


市場機會 整合方向/策略

中長期產品發展策略

發展計劃

中長期產品發展計畫

年度產品 年度市場 年度技術 年度產品組合


開發計畫 開發計畫 開發計畫 年度行銷計劃

行動計劃
市場開發

新產品BNE支援
產品開發 技術開發
新技術商品化

84
品組合分析
(BCG Portfolio)
預期成長率 品定位

R&D 標準化
市場研究
10%

價格競爭 降低成本
(Face out/轉型)
功能/用途/
市場之改變 1:1 市場佔有率
85
︵依賴程度︶
市場組合分析

消費實績
主力市場 附帶市場

大 (a)聚寶盆

現有市場
(d)權衡區

(b)危險區

潛在市場

(c)寶 山 (e)無效區

購買力
(需求量) 86
大 中 小
顧客價值分析(MOA)
(Market Opportunity Analysis)

顧客價值
(Value)

影響
(Consequences)

品屬性
(Attributes)

87
技 術
整 合 分 析

全 新
改 良
現 有

有 延伸 全新


改 市 場



88
中長期 品發展計
年代
1996     1997 1998 1999   2000   2001   2002
產品
A
B
C
D
E
F


年度 品組合
89
第 6 章 6-Sigma 推行(組織 角色 權責)
流 程 管 理 系 統
角色與 衡 流程 連接與資
流程 量
責任 審 緣共享
指 查

事業部流程改造委員會
流程管理小組 改善專案

流程小組 改善小組
流程盟主 流程盟主
BB
MBB 流程擁有者 MBB (GB)

次流程擁有者 成員
90
事業部流程改造委員會之角色
*建立策略發展方向
*選擇關鍵改善區域
*選擇與事業發展需求相關之專案
*指派改善小組之盟主 (champion)
*指派流程擁有者 並確認他們適 的參與專案
*管理專案主要查核點 (pipeline)
•審查與核准專案申請
•協調與整合專案
*審查專案進度
*審核提議之解決方案與經費
*確認該管理系統在事業流程中可維持暨有成果
*認同與溝通相關人員努力成果 91
流程盟主 (champion) 之角色
專案展開前 :
*選擇黑帶 (BB) 與碩士黑帶 (MBB) 人員
*草擬專案審查相關資料
*確認所需資源
*選擇小組成員 (含BB)
*與 BB 訓練專案小組對本專案的認知

92
流程盟主 (champion) 之角色
專案進行中 :
*定期與不定期審查專案小組執行進度
*提供指導 方向與支持
*有必要時 干預並移走阻礙成功的障礙
*監督其它起步中潛在重疊或衝突事項
*通知事業部流程改造委員會相關專案進展與訓練
*在專案執行與持續監督過程中 協助將專案小組的權責移
轉到責任組織

93
流程盟主 (champion) 之角色
專案結束後 :
*對所有專案小組改善貢獻人員予以褒獎與認同
*確認改變已被接受與執行
*確認專案成果可量化並以文件記載
*確認關鍵流程 衡量指標與成果被持續的監控
*保存與運用所學到的課程

94
扮演角色
綠帶/黑帶(GB/BB) 碩士黑帶(MBB) 流程盟主
(Process Champion)
•負專案全責 -- 黑帶(專職)/ •專職之職位 •管理之責任
敘 綠帶(兼職) •協助多個專案小組 •專注於一個關鍵流程或次流程
•專注於1-2專案小組 •開發導入專家資源 •被BU流程改造委員會依流程
述 •依專案特性挑選出 性質而選出

•專案小組領導技巧 •跨功能工作經驗 •跨功能認識與了解


專 •溝通/談判技巧
•專案管理技巧 •分析/技巧專長
•原因分析技能
長 •問題分析與解決技巧 •流程之指導/監督/教育技能
•專案小組領導技巧

•負責專案進度/小組工作計劃, •開發BB/帶動專案小組成功/ •負責流程功能/目標達成/維持


職 並將之與管理層級聯接 提供流程改善與統計技巧的 關鍵項目之管制/主導定期流
•開發衡量與管制系統 (如, 資 專長 程審查
責 料蒐集計劃/流程管制表等) •亦可能被指派加入流程管理 •負責跨功能介面問題與議題
小組 之解決

95
選擇核心專案小組成員訣竅 (core team)
*理想人數 : 5~7人
*訓練展開之前先選定小組成員與黑帶, 再讓這些人一起受訓
*取得各階主管支持的承諾
*流程盟主最好來自事業部流程改造委員會, 以利溝通與學習
*專案執行期間,專案小組成員花在專案的時間可至每週 20小時
-- 每週小組會議為 4 ~ 6 小時
-- 每週改善專案為 10 ~ 16 小時
*改善專案包括延伸小組成員, 包括事業部財務代表與其他重要資

96
角色定位
以下問題可協助盟主 碩士黑帶 黑帶 專案小組共同合作以達
共識 :

*專案小組在什麼時機取得盟主核准
*盟主與專案小組計劃在什麼時機審查專案進度 ? 碩士黑帶在此專
案審查中所拌演角色 ? 專案審查中, 誰拌演什麼職責 ?
*盟主與黑帶在非專案審查期間應討論那些主題 ? 誰負責架構專
案審查會議 ?
*碩士黑帶與盟主 黑帶 專案小組互動方式 ?

97
DMAIC 訓練
綠帶(Green Belt) 黑帶(Black Belt) 碩士黑帶(MBB)
(專案組組長) (專案組組長) (教練/資源供應者)

10 天~3週課堂訓練 2~4週課堂訓練 3~5週課堂訓練

補強訓練 : 補強訓練 : 補強訓練 :


專案/workplace 專案/workplace 專案/workplace
咨詢協助與教導 咨詢協助與教導 咨詢協助與教導

- 問題解決與改善工具 - 問題解決與改善工具 - 問題解決與改善工具


- Facilitation 與團隊運作 - Facilitation 與團隊運作 - Facilitation 與團隊運作
等等 - 基本統計 等等 - 基本統計
- 高等/進階統計

98
第 7 章 流程改善的手法

5 階段問題分析解決流程 (D M AIC) 提高
目標
第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段

定 義 衡 量 分 析 改 善 管 制
(Define) (Measure) (Analyze) (Improve) (Control)

•選擇專案 •定義衡量指標 •定義不良 •重點少數 x’s •確認效果


•成立專案小組 ($ ?) •基準線 •效果測試 持續性
•確認 CTQs •衡量系統驗證 •設定目標 (Pilot Soln) 另一
Y •確認 X Y = f(x)
主題
99
Breakthrough Improvement
Six-Sigma
表現 突破

BAD 3 Sigma

6 Sigma
GOOD

時 間
100
Six Sigma焦點
Y= f (X)

為了獲得好的結果, 我們是否要專注於 Y 或 X 的行為 ?


■ Y ■ X1 . . . Xn
■ 相依 (Dependent) ■ 互相獨立 (Independent)
■ 輸出 (Output) ■ 輸入 (Input-Process)
■ 結果 (Effect) ■ 原因 (Cause)
■ 不良結果 (Symptom) ■ 問題 (Problem)
■ 監測 (Monitor) ■ 控制 (Control)
如果我們充份瞭解與掌握 X, 為何我們要持續測試與檢驗 Y?
專注於
專注於 XX 而非
而非 YY 101
Six-Sigma 衡量指標 (Metrics)
現有衡量指標 Six-Sigma衡量指標
良率 CTQ’s(成本, 品質, 交期, 顧客滿意度)
RMA數量 每單位缺點數
返修數量 複雜度
顧客抱怨數 DPPM
? Rolled Thruput Yield
Six-Sigma 分數
?
流程底限 (Baseline)
? 流程標竿 (Benchmarking)
? KPOV’s
KPIV’s
偏移與漂移 (Shift & Drift)
Leadership Must Ask the Right Questions

What Gets Measured Gets Managed

102
Six-Sigma 衡量指標 - 定 義
CTQ’s:
重要顧客滿意參數. 通常包括 品質,成本,交期等.

KPOV’s:
關鍵流程輸出變數 (Key Process Output Variables). 流程中
由 KPIV’s反應矯正措施之結果

KPIV’s:
關鍵流程輸入變數 (Key Process Input Variables). 直接與其
他KPIV’s相關, 影響改變流程輸出之變數
103
突 破 策 略
流程認知

定 義

突破要項 改 善 專 案
A B C D E F G
1 選擇輸出特性

衡量量 2 定義輸入積效指標 專注於Y
3 定義有效衡量系統
產品能
4 建立產品能力
力分析
分析
分析 5 定義達成績效目標
6 定義變異來源
7 篩選潛在因素
改善
改善 8 發掘變因關係
9 建立管制公差 專注於X
10 建立有效衡量系統
流程能
控制 11 決定流程能力
控制 力分析
12 導入流程管制

目標 = Y = f (X1,X2,….,Xn) 104
DMAIC Black Belts 展開改善方法

定義
定義Define
Define 衡量
衡量Measure
Measure 分析
分析Analyze
Analyze 改善
改善Improve
Improve 管制
管制Control
Control
1.建立專案審查小組 4. 確認專案小組目標 7. 決定流程/製程能力 10. 生改善構想 16. 管制計劃展開
2. 確認支持者/小組成 5. 定義 狀 8. 確認變 來源 11. 決策評估 17. 持續監控成孝
12. 進行實驗 18. 標準化 / 防呆
員/各類所需資源 6. 收集與展 資料 9. 確認問題
13. 矯正計劃
3. 實施先期作業
14. 實施
15. 效果確認

• SSPI工具箱 • Cp & Cpk 研究 • 腦力激盪 • 查檢表


• 專案審查工具
• Process Mapping • 多變量統計分析 • Best Practices • Run Charts
Project ID Tools
• 價值分析 • Box Plots
• 專案定義 • Benchmarking • 直方圖
• 腦力激盪 • Marginal Plots
• 表格
• 實驗設計法/田口方法 • 散佈圖
• 優缺 列舉法
• 假設檢定 • 假設檢定
• 專案管理流程 • 多數表決法 • 管制圖
• 實驗設計法 • Process Mapping
• SSPI 工具箱 • 柏拉圖 • 柏拉圖
• 交互作用分析 • 樹狀圖(Tree Diagrams)
• 魚骨圖 • 內部稽核
• 迴歸分析 計劃評核術(PERT)
• QFD •
• 審查會
• FMEA • 變 數分析 (ANOVA)
• PDPC / FMEA • Poka-Yoke
• 查檢表 • KJ 法
• 甘特圖
• Run Charts • 魚骨圖
管制圖 FMEA

• Gage R&R

105
第 8 章 6-Sigma專案選擇與審查

106
6-Sigma R0 專 案 審 查 例

108
背 景 描 述
2001年第一季表

項 目 責任單位 A 供應商 B 供應商 C 供應商

LRR SQE 6.45% 7.0% 3.47%


(Lot Reject Rate,進料檢驗批退率)

MRB % SQE 2.0% 2.7% 2.4%


(Material Review Board, 材料 常會議)

In-house Dppm SQE 7,288 12,207 6,192


(製程中材料不良率)

QSA Score 67 73 69
(Quality System Assessment, SQE (14 April 01) (3 April 01) (7 April 01)
品質係統評鑑)
Sample Submit Accurate %
ENG 68% 74% 73%
(送樣準確率)

109
2nd Q 01

K ey P erformance Index (關鍵績效指標)

K PI

110
改 善 對策

項目 改善計劃 相關文件

1 成立一個堅實管理小組全力支持與符合母公司要求. 組織圖 / 工作職掌

品質改善小組名單與
2 成立品質改善小組(QIP, quality improvement program)以達成持續改善.
職掌/改善週報

成立內部稽核小組來持續改善品質管理系統. 此小組主要任務如下 :
1. 流程管制. 例如, 製造流程/模具管理/成型條件設定/設備預防保養, 等等)
2. 品規格與追溯性
內部稽核報告/
3 3. 檢驗與測試 改善報告
4. 儀器校正
5. 矯正與預防措施
6. 教育訓練

SPC專案小組名單與
4 成立 SPC 專案小組以確認統計方法需求, 並且予以推行.
職掌/改善週報

111
Six Sigma PR0 Project Review Sheet
盡 夹肈 / 絪腹 / 贺摸
夹肈 : 鹅溅箂 ▆瞯
S/N #: 盡 絪腹: S-H-SS01

DMAIC ┪ DMADV?: D M A IC

Business Case
Bus ines s objective: other 
...

I n case of "Other", explain ob jective b elow.

鹅溅箂 借э到
Pulling Program (for DMADV):

Opportunities (k$)
Current COQ: 12m o. Savings Goal: USD$360K

Inventory Reduction Goal:

Estimated Project Costs (k$)


Total Expens e: USD$10K
Labor: 10 T&L:

112
顶 Ч 戳 ( / / )
Define-﹚竡 (R0) 8-Jun-01
Meas ure-颗秖 (R1) 15-Jun-01
Analyze- 猂 (R2) 22-Jun-01
Im prove / Des ign-э到/砞 (R3) 15-Aug-01
Control / Verify-恨 /喷靡 (R4) 31-Aug-01
Clos e-Ч 1-Sep-01
盡 参
瞷  Z  : 3.80 (if k nown)

夹Z : 4.40

113
盡 舱
舱  : CW Ong BB or GB*

舱  : Ivan Wu
舱 : Tony Cai
舱 : Skevin Lee
* BBs or GBs lis ted above receive project credit

穿 盡 BB : Dag Chyou (Specif y if GB Project)

MBB :

ㄤ 穿: LY Low (PCMC/2%)
(﹎ , %) Heng Oh (QRA/5%)
SH Chen ( R&D - ME/5%)
Stakeholders
幅 : Jeff Yang
竒瞶: CW Ong
Critical Res ource Managers : Jern AwYang/Keith Huang
Hanks Chen
114
背 景:
(1) 母公司為世界系統 品專業製造廠商
(2) 塑膠零件品質為一頭痛問题, 2001年第一季因塑膠零件品質
常所造成母公司與塑膠零件供應商的損失約為美金 USD$120K.

專案敘述:
*對顧客的衝擊:
不良品質造成顧客報怨
Impacts on business: 不良品質造成
(1) 難以維繫對全球顧客持續 JIT支援.
(2) 於顧客倉庫進行返修與篩選活動.
(3) 顧客失去信心而失去新事業機會.
115
敘述此專案之CTQ(s)與對CTQ(s)的
衡量方式:
(1) 進料品質:
CTQ = 月進料檢驗批退率=[(月批退數)/(月進料批數)]*100%
(2) 製程中材料品質:
CTQ = 月製程中材料DPPM = [(月生產線不良數)/(月生產線總投入數)]*1,000,000
(3) MRB 次數減少
CTQ = 月 MRB % = [(月因不良材料造成MRB 次數)/(月進料批數)] *100%
(4)供應商品質系統改善程度
CTQ = 月 QSA (Quality System Audit) 評比分數
(5)供應商出貨檢驗品質
CTQ =供應商 OBA DPPM 週/月品質報告
= [(週/月OBA不良數)/(週/月檢驗數數)]*1,000,000
(6)工時損失
CTQ= (MRB 工時+造成製程PPH損失+造成 Sorting 工時 = 收集計實際值.
116
(7)月品質損失 (以美金計算)
CTQ = USD $/月
= 供應商損失[(被母公司IQC批退而造成篩選或報廢費用)+
(被母公司製程中批退而造成篩選或報廢費用)+
(MRB所造成會議與檢討工時費用)+
(在自己工廠OQC批退而造成篩選或報廢費用)+
(因材料品質不良造成母公司工時浪費、產能損失、
空運、客訴處理等費用)]+
母公司公司[(MRB所造成會議與檢討工時費用)+
(推動供應商品質提昇與矯正措施追蹤投入人力
資源成本)]
117
問題說明:
WHAT ( 什麼是問題 ?): 塑膠零件品質不良
WHEN (什麼時間發生 ?): 2001年第一季 (1月~3月)
WHERE (發生在什麼地點 ?): 大陸廠
WHO (誰造成 ? 與那些單位或人相關 ?):
問題造成者 : 塑膠成型供應商 (A/B/C)
母公司內部相關單位 : PCMC/製造/Sourcing/Tooling/VQM
HOW MANY (多少數量 ?):
(1) 不良數 : 有53% 的MRB會議為塑膠零件品質不良所造成
附記: (1-1) 在 IQC批退率 (LRR) 平均 5.7%
(1-2) 母公司製程中塑膠零件品質不良率平均為 9,500 DPPM
(2) 估計 Q1 所造成的金錢直接損失 : USD$ 82,000
(2-1) IQC 批退損失金額 : USD $ 50,000
附記: 被IQC批退之材料將退回供應商, 並進行篩選或報廢.
(2-2) 製程中損失金額 : USD $ 32,000
附記: 一旦一批材料被IQC允收, 此允收批就被送到生產線進行組裝. 因 IQC 並非
100%全檢, 所以製程中的 100%的全檢會將不良品挑出而造成工時損失.
118
專案範圍: 描述那些項目在此專案內, 那些不是 ?
WHAT: 限定於塑膠零件品質改善
供應商品質系統改善 (供應商廠區內)
WHEN: 四個月改善期間 (自2001年6月1日至9月30日止)
WHERE:大陸廠區
WHO: 母公司 (PRC廠)--請參考 C0 表頭參與人員名單
塑膠零件供應商 : A (XX董事長)
B (XX總經理)
C (XXX協理)
119
目 標 設 定:
CTQ : 現 狀 改 善 後
LRR(進料檢驗批退率) 5.7% 小於 0.5%
In-process DPPM(母公司製程中不良率) 9,500DPPM 小於2,000DPPM
MRB % ( MRB 所佔百分比與次數) 53% /季 15% /季
平均6次/月 次數不超過2/月
$ Loss on rejected parts at IQC USD$50,000/季 USD$5,000/季
$In-process loss ($) USD$ 32,000/季 USD$ 3,000/季
Air Shipment (空運次數與費用) 3次/季 ($) 0次/季 ($)

120
描述其他潛在效益
(1) 改善全球運籌準確度 (Inventory Control)
(2) 降低空運風險
(3) 顧客滿意 -- 降低顧客端品質問題與不必要花費

121
專 案 審 查 會 簽 人 員 日 期
碩士黑帶 (MBB, Master Black Belt) :
黑帶 (BB, Black Belt) : Dag Chyou
盟主 (Champion) : Jeff Yang
財務官 (Finance Approver) :Tom Lin
主功能經理 (Functional Manager) : CW Ong
Others :
制造 : Keith Huang
R&D 機構 : SH Chen
工程部 : JernChang AwYang
資財部 : Skevin Lee
生物管 : LY Low 122
第 9 章 推行6-Sigma成功關鍵因素
* 尋求 “突破” 而非 “改善”
* 高階主管積極參與 (Campaign)
* 著眼於跨部門/功能重要事業流程
* 全職 (Full-time) 人力專注活動推動
* 量化指標導向$ (data stratification and confirmation)
* 許多訓練課程 (尤其是統計課程)

* 非常注重 Check 與 Act (P-D-C-A)


123