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METODOLOGA PARA EL ANLISIS DE DILEMA TICOS

Por Juan Gerardo Garza 1. Necesidad de tomar conciencia Desde la antigedad se tena la creencia de que todo ser humano reciba los comentarios de una voz secreta a la que llamaba su conciencia. Hoy sabemos que -la conciencia- no es ni una facultad especial, ni un demonio secreto que nos dice lo que debemos hacer, sino nuestro propio intelecto que mediante el razonamiento emite !uicios sobre la bondad o maldad de nuestros actos. "a conciencia es una funci#n del intelecto pr$ctico. %o se trata de cuestiones te#ricas de lo bueno o lo malo en general tal como& 'por qu( es malo mentir), '*or qu( hay que ser !ustos), sino de la pregunta pr$ctica& '+u( es lo que debo hacer en esta situaci#n concreta), si realizo el acto en el que estoy pensando, ',entir( acaso, o ser( in!usto). -.agothey, /0112. 3s obvio se4alar que nuestro intelecto pr$ctico toma decisiones no s#lo en el terreno de los dilemas (ticos, sino en m5ltiples asuntos de la vida diaria& realizar una inversi#n productiva, desarrollar un negocio, promover una obra asistencial, etc. 6in embargo, la conciencia que interesa en este apartado se refiere al proceso de razonamiento que sigue nuestra inteligencia para formular !uicios (ticos. 3l proceso de razonamiento para llegar a un !uicio (tico es el mismo para cualquier razonamiento deductivo l#gico. 3l razonamiento deductivo implica una premisa mayor, o principio general, una premisa menor o aplicaci#n del principio a un caso particular, y una conclusi#n que resulta necesariamente de las dos premisas. 3n el campo de los valores (ticos e7isten premisas que establecen los criterios o 182 fundamentos de las decisiones. 6on las premisas mayores& haz el bien y evita el mal respeta el derecho de los dem$s 8 no tomes lo que no te pertenece 8 no mientas , etc. 9uando emitimos !uicios sobre decisiones (ticas procedemos aplicando el razonamiento deductivo l#gico& "as mentiras no est$n permitidas -premisa mayor2 "a informaci#n que proporcion( no se apega a la realidad -premisa menor2 ,i conducta no es (ticamente aceptable. -9onclusi#n2

2. Qu es un dilema tico? "a (tica est$ directamente relacionada con nuestra toma de decisiones y su prop#sito es orientamos hacia la toma de una decisi#n correcta. "os dilemas (ticos son las situaciones en las que debemos asumir la responsabilidad de decidir, la pregunta que est$ presente en una decisi#n de car$cter (tico es& '+u( debo hacer). '9u$ndo e7iste un dilema). :n dilema nos habla de incertidumbre o dificultad para la selecci#n de una decisi#n adecuada. :n dilema se presenta cuando e7isten dos o m$s alternativas de acci#n y tenemos incertidumbre para seleccionar la me!or. "os dilemas se presentan en la vida diaria como la posibilidad de hacer o no realizar, decir o callar, aceptar o rechazar. 6in embargo, los verdaderos dilemas no son en blanco o negro, sino que admiten numerosos matices de tonos grises. :n dilema siempre tiene alternativas, por lo menos dos, -actuar o no actuar2 pero esas opciones tienen grados o condicionantes que las apro7iman o matizan. "a acci#n en s misma no puede ser calificada como buena o mala, sin conocer sus m5ltiples y diversas implicaciones.

3n los dilemas se deben preguntar& la decisi#n a tomar 'hace da4o), 'provoca beneficios), 'a qui(n-es2), 'qu( tipo de da4o), 'qu( beneficios), 'es reversible), 'cu$les son las consecuencias de esta opci#n), etc. :n dilema (tico, por lo general, es un conflicto entre valores que est$n en !uego en una decisi#n a tomar. 3!emplo& instalar la nueva maquinaria para me!orar la productividad significa el despido de numerosos traba!adores. 6ancionar el mal comportamiento de un empleado versus la necesidad de mantener ciertos principios en la organizaci#n. ;ceptar una mordida o soborno versus otorgar un beneficio indebido a un cliente o proveedor. ;dicionalmente es necesario aclarar que los dilemas (ticos se asumen en nuestra realidad desde dos perspectivas distintas& a2 para analizar decisiones tomadas -pasado2, b2 para generar alternativas de decisiones posibles -futuro2. 3n el primer caso emitimos un !uicio sobre lo acontecido, el !efe decidi# despedir a la persona que ha faltado a la integridad tomando recursos de la empresa. 3l dilema (tico consiste en analizar los hechos, las razones o intenci#n de tomar la acci#n de despedirle, la pregunta central es 'hizo lo correcto) Debemos analizar un dilema sobre una situaci#n del pasado. "a otra situaci#n se presenta frente al dilema 'qu( debemos hacer), 'qu( decisi#n debemos tomar) 3n el segundo caso, la acci#n central del dilema no ha sido tomada, el m(dico debe decidir si hacer o no la operaci#n quir5rgica, 'qu( riesgos supone), 'qu( probabilidades de (7ito se tienen), 'qu( piensa el paciente), 'qu( opinan otros colegas m(dicos), etc. 3. Beneficios de la aplicacin de una metodologa 3nfrentar un dilema (tico no siempre es f$cil, dado que entran en !uego desde la informaci#n que poseemos sobre los hechos, la e7periencia que tenemos de situaciones seme!antes, o hasta 183

nuestros personales intereses. %o siempre es f$cil separar la raz#n de la emoci#n, la opini#n o percepci#n personal de la realidad que s#lo confirman los hechos. ;bordar con mayor ob!etividad los dilemas (ticos es importante dado que necesitamos un orden para saber organizar las variables que est$n en !uego y criterios para clarificar sus implicaciones o consecuencias. *or lo menos tres beneficios se pueden inferir al abordar los dilemas (ticos apoy$ndonos en una metodologa& Desarrollar un me!or proceso para tomar decisiones (ticas, aprender de las implicaciones que est$n en !uego al tomar una decisi#n y finalmente clarificar que todas las decisiones tienen criterios que de alguna manera la fundamentan o la !ustifican . "a (tica primordialmente consiste en argumentar para nosotros mismos y para los dem$s las razones que tenemos para avalar o !ustificar una acci#n determinada. 3s mediante los argumentos como e7plicamos o clarificamos si las actitudes, !uicios, acciones o decisiones se consideran como buenas razones. 4. riterios para la toma de decisiones

'+u( es lo que determina que una acci#n sea correcta o incorrecta). <omar decisiones de car$cter (tico supone necesariamente fundamentar alg5n criterio las razones que sustentan nuestra acci#n. 3sta !ustificaci#n racional puede tener criterios tan distintos como los siguientes& "as acciones son correctas porque son lo que se acostumbra hacer. "as acciones son correctas porque el grupo las aprueba. "as acciones son correctas porque son legales. "as acciones son correctas porque son acuerdos establecidos. "as acciones son correctas porque tienen (7ito.

"as acciones son correctas porque las ordena la conciencia. "as acciones son correctas porque las ordena una autoridad. "as acciones son correctas porque estimulan la autorrealizaci#n. "as acciones son correctas porque producen buenos resultados. "as acciones son correctas porque producen buenos resultados para otras personas. "as acciones son correctas porque producen buenos resultados para uno mismo. "as acciones son correctas porque producen buenos resultados para la me!or gente. "as acciones son correctas porque producen el mayor bien para el mayor n5mero de personas.

por =ivian >eil y que se sintetiza en los siguientes planteamientos& a. *lantear el dilema (tico. #. *resentar los hechos pertinentes. c. ?dentificarlos individuos o grupos que puedan ser -o han sido2 afectados con la decisi#n. d. @enerar las opciones -mientras mayor sea el n5mero, mayor probabilidad de una me!or decisi#n final2. e. 3valuar cada opci#n. f. 6eleccionar y proponer una o varias opciones. g. ?mplementar la decisi#n o actuar para resolver el problema. $. *lantear qu( hacer para evitar o prevenir un problema seme!ante en el futuro. 3ste esquema nos describe una manera l#gica de plantear una situaci#n y de elegir un curso de acci#n. 6in embargo a5n y cuando cada uno de los pasos anteriores son importantes para comprender una situaci#n que nos plantea un dilema. "as metodologas para el an$lisis de dilemas (ticos describen con mayor profundidad los criterios a utilizar en los incisos d, e y f es decir generar o considerar las opciones que alguien tiene para tomar una decisi#n, evaluar cada una de esas opciones y seleccionar la opci#n que se !uzga me!or o m$s adecuada. Aesolver y asumir dilemas (ticos requiere algo m$s que un an$lisis racional para determinar lo que deberamos haber hecho o la acci#n que debemos tomar. ,ichael ,cDonald se4ala con acierto, que el proceso de toma de decisiones (ticas e7ige& compromiso, conciencia y competencia. Compromiso. 3l deseo de independientemente del costo, tomar la me!or decisi#n. Conciencia. 6er consciente de actuar de una forma consistente y de aplicar nuestras convicciones (ticas a las decisiones de nuestro comportamiento 184

9ada persona tiene en su criterio algunas de las razones anteriores como m$s relevantes o importantes al tratar de e7plicar para s o para los dem$s 'por qu( decid o decidira de esta forma). "as razones anteriores las hemos aprendido casi sin tener conciencia clara de que son fundamentales para nuestras decisiones. ;l revisar la lista anterior tambi(n descubrimos argumentos que nunca habamos tomando en consideraci#n. 6in embargo, alguna de esas preguntas puede tener significado e importancia. :na gua para revisarlos dilemas (ticos, no es otra cosa que una gua de preguntas esenciales para entender me!or la realidad y tratar de responder. 3sta gua es 5til para preguntarnos por nuestras propias decisiones, pero tambi(n para tratar de entender las razones que los dem$s han considerado para tomar una determinada decisi#n. !. "ua general para la toma de decisiones ticas ;5n y cuando e7isten diversas formas de plantear una situaci#n que implica tomar un decisi#n (tica. :na gua que nos parece adecuada para este prop#sito es la desarrollada

cotidiano. Competencia. "a habilidad para obtener y evaluar la informaci#n desarrollar alternativas y visualizar las posibles consecuencias y riesgos de nuestras decisiones. %. &etodologas para los dilemas ticos *ara plantear y resolver dilemas (ticos es necesario comprender algunas variables b$sicas que siempre est$n presentes. 9ada uno de los modelos que a continuaci#n presentamos es una aportaci#n, tratando de identificar las variables clave que en una situaci#n deben clarificarse. ;lgunas de las metodologas tienen elementos en com5n pero cada uno presenta una visi#n original al realizar el estudio y b5squeda de soluciones a cualquier dilema (tico. '( )l modelo de o#ligaciones* ideales + efectos. 3ste primer modelo intenta integrar los me!ores aspectos de los modelos tradicionales -utilitarismo, idealismo, intuici#n...2 y se enfoca a tres conceptos clave& obligaciones, ideales y efectos. "o primero que propone el modelo es entender claramente los tres conceptos fundamentales& a2 ,#ligaciones- restricciones sobre el comportamiento a seguir, es aquello que se debe hacer o que se debe evitar. *or e!emplo& relaciones entre negocios, cumplimiento de contratos, !usticia. b2 .deales- nociones de e7celencia, la meta para lograr mayor armona con uno mismo o con los dem$s. *or e!emplo& conceptos como utilidad, productividad, calidad, estabilidad, tolerancia. c2 )fectos- "as consecuencias, ya sean intencionales o no, de las decisiones. 3!emplo& plataformas petroleras en alta mar y 185

el riesgo de derrames de petr#leo. )l proceso /aso 1. ?dentificar los aspectos importantes en el caso o situaci#n a analizar utilizando como punto de partida los conceptos clave de obligaciones, ideales y efectos. *reguntarse& 'cu$les son las obligaciones, ideales o efectos involucrados en este caso). 3l ob!etivo de este paso es ampliar el punto de vista de uno mismo. /aso 2. Decidir en d#nde se debe poner mayor (nfasis o en d#nde se debe enfocar el an$lisis de entre los aspectos generados en el paso /. '9u$l es el aspecto m$s crtico de caso) '3s una obligaci#n, un ideal o un efecto) *or e!emplo& permanecer en silencio acerca de un dise4o defectuoso de un avi#n con el efecto de que gente muera en un accidente a(reo versus publicar en la prensa el mal dise4o con el efecto de da4ar la credibilidad del constructor de aviones. /aso 3. :na vez identificado cu$l es el aspecto m$s importante -en d#nde se debe enfocar la decisi#n2 aplicar las reglas b$sicas para las decisiones& a2 9uando dos o m$s obligaciones est(n en conflicto, eli!a la m$s importante. b2 9uando dos o m$s ideales est(n en conflicto, o cuando los ideales est(n en conflicto con las obligaciones, eli!a aquella acci#n que hace honor al que toma en cuenta m$s el ideal m$s alto. c2 B cuando los efectos est(n mezclados, eli!a aquella acci#n que produzca el mayor bien o el menor da4o. 3!emplo, en el caso de salvar vidas es un mayor bien que el de salvar o cuidar la imagen del constructor de aviones. B( )l modelo de Nas$ 3ste modelo fue desarrollado por "aura %ash y nos sugiere /C preguntas que hay que hacerse al e7aminar qu( tan (tica es una decisi#n en la vida

profesional& 1( 'Ha definido el problema de una forma precisa) Dbtenga informaci#n precisa de hechos. 2( 6i usted fuera la otra parte. '9#mo definira la situaci#n) 3( '9#mo se suscit# el problema) 9onsidere la historia el problema o los sntomas. 4( '; qui(nes y a los que usted debe ser leal como persona y como miembro de la organizaci#n) Deberes personales vs. normas y polticas organizacionales. !( '9u$l es su intenci#n al tomar la decisi#n) '3stara orgulloso de la -s2 acci#n -es2 a tomar) %( '9#mo se compara esta intenci#n con los resultados posibles) '6on los resultados negativos o da4inos a5n con buenas intenciones) 0( '6u decisi#n a qui(n o a qui(nes podra da4ar) 1( '*odra usted discutir el problema con las partes afectadas antes de tomar su decisi#n) 2( '6e siente seguro de que su posici#n ante este problema va a ser v$lida por un perodo largo de tiempo) 9onsidere las consecuencias de largo plazo. 13( '*odra compartir abiertamente su decisi#n o acci#n con su !efe, el director, su familia y la sociedad como un todo) '6e sentira a gusto si esta informaci#n se difundiera en televisi#n) 11( '9u$l es el potencial simb#lico de su acci#n en caso de ser comprendida por los dem$s). 'B en el caso de ser incomprendida) 12( 'Ea!o qu( condiciones estara usted dispuesto a hacer e7cepciones a la postura que ha tomado ante el dilema o problema) ( )l modelo de 'nt$on+ /agano 3ste modelo propone seis preguntas o pruebas para analizar lo (tico de una decisi#n& 1( '3s legal) 3ste es un punto central en el an$lisis del caso. 2( "a prueba costo-beneficio-. "a perspectiva utilitarista -utilitaria2& el mayor bien para la 186

3(

4( !( %(

mayor parte. 3l imperativo categ#rico F 'Deseara que dicha decisi#n o acci#n fuera un est$ndar universal) "o que es bueno para uno es bueno para todos. "a prueba de la transparencia& '6i apareciera dicha informaci#n en los medios de comunicaci#n, estara orgulloso) "a regla de oro& '"e gustara que le pasara a usted lo mismo) <est de opini#n calificada& Dbtenga una segunda opini#n de una persona que usted !uzgue tiene madurez y ob!etividad y a quien no afecte la decisi#n.

4( )l modelo de 5enderson :n modelo final de an$lisis de dilemas es el dise4ado por =erne Henderson, quien plantea la necesidad de analizar en cualquier caso de (tica cuatro variables& - ,etas - ,otivos - ,(todos - 9onsecuencias "as metas responden a la finalidad que se persigue con una acci#n 'qu( se desea lograr), 'a d#nde se quiere llegar) 3s la finalidad 5ltima de cualquier acci#n humana, 'para qu(), 'qu( ob!etivo se persigue), 'cu$les son los beneficios 5ltimos que se desean conseguir). "os motivos tienen que ver con las razones m$s inmediatas que !ustifican la acci#n es decir 'por qu( hacerlo) "as razones que e7plican el comportamiento de una persona son los m#viles o motivos que ha tenido para sus acciones. '+u( beneficios inmediatos se obtienen con la acci#n realizada) "os mtodos hacen referencia a las acciones que se han realizado para conseguir los prop#sitos deseados. "os m(todos tienen que ver con los medios o procedimientos utilizados. 3n los dilemas (ticos, deben distinguirse los medios lcitos e ilcitos. "as consecuencias significan el efecto que se

obtienen como resultado de la acci#n. <oda acci#n tiene consecuencias, en cada dilema es necesario preguntarse& 'cu$les son esas consecuencias) 'De qu( manera afecta una decisi#n a los involucrados en el caso) "as consecuencias pueden ser para el tomador de la decisi#n en el dilema o para terceros directa o indirectamente involucrados. 0. onclusin

Bibliografa: Estarts Tobella Rafael. Moral para profesionales. Universidad de Piura. 1995 p. 45. Fagot e!"ustin. Eti#a. Ed. $ntera%eri#ana& M'(i#o& 19)). *enderson +erne E. , at-s et i#al in business. Ed. M#.ra/ *ill& U.0.". 1991. M#2onald& Mi# ael. 3entre for "pplied Et i#s. Universit! of 3alifornia& 0an 2iego. %#donald et i#s.ub#.#a 4as 5aura 5. Et i#s ,it out 0er%on. *arvard 6usiness Revie/ 59& 19)1 p 78-98. Pagano& "nt on! M. 3riteria for Et i#al 2e#ision Ma9ing in Managerial 0ituations& Pre#eedings& 4ational "#ade%! of Manage%ent& 4e/ :rleans& p. 1- 11

9ada una de las metodologas aqu revisadas plantea un orden en la revisi#n de los dilemas (ticos. %inguno puede considerarse como el me!or modelo, cada uno de ellos tiene variantes, seme!anzas y alg5n valor agregado. 9ualquiera de las metodologas es valiosa, dado que ordena nuestro pensamiento y clarifica los aspectos importantes a considerar al pretender dar respuesta o soluci#n a un dilema (tico. "as metodologas nunca aseguran que podamos llegar a la me!or soluci#n, pero s reducen el riesgo de realizar, sobre una situaci#n comple!a, un an$lisis simplista o superficial. %os ofrecen adem$s la posibilidad de evaluar la informaci#n, generar me!ores alternativas de acci#n y sobre todo, asumir el compromiso de buscar siempre en un dilema& tomar la me!or decisi#n.

Fuente: .ar;a Trevi<o& =uan .erardo. +alores para el E>er#i#io Profesional. M'(i#o. $TE0M. 1881 ?pp.41-47@

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