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ALTA GERENCIA

LIDERAZGO

Los BUenos JeFes sintoniZan con sU gente

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GESTION | V.16 N.1 • ENE-FEB 2011 | gestion.com.ar

interrumpía a todos y hacía callar a los que disentían. Hace unos En sÍntesis EL PROBLeMA Como jefe. quien lo seguía en jerarquía también lo imitaba. Cuando ese individuo se iba. LOS QUE MENOSPRECIAN SUS ESFUERZOS PIERDEN CRÉDItO Y SOCAVAN EL DESEMPEÑO.TODOS MIRAN Y COPIAN AL LÍDER. Como su estilo de liderazgo repercute en toda la organización. Importan porque más del 95 por ciento de las personas que trabajan tienen jefes.. and Learn from the Worst (Business Plus. Sutton profesor de Management en la Universidad de Stanford. pero cuando el hombre salía del salón. SUS VIRtUDES Y DEFECtOS.1 • ENE-FEB 2011 | gestion. 2010). LA SOLUCIÓN La tarea principal consiste en convencer a los demás de que usted es el que manda. Los líderes afectan a todos a quienes supervisan.. AQUELLOS QUE PROtEGEN Y EStIMULAN A SU GENtE GANAN PODER Y EFECtIVIDAD. el vicepresidente más poderoso empezaba a actuar de la misma manera. Cuando un CEO gana mucho más dinero y tiene mucho más poder que sus subordinados directos. Los vicepresidentes ejecutivos se quejaban de él a sus espaldas. Bad Boss: How to Be the Best. Un estudio sueco publicado en 2009. Yo trabajé en una gran empresa cuyo CEO era casi el único que hablaba en las reuniones. su éxito depende de mantenerse en L sintonía con quienes interactúa en forma más frecuente e intensa. los que están en la cima importan más. Importan porque marcan pautas. sus empleados observan. por ejemplo. o ambas cosas. son jefes. pero. literalmente. Los jefes malos pueden matar.ar 31 . exageran y a menudo imitan sus acciones. usted es la persona más importante en la empresa y sus subordinados observan.122 hombres durante 10 años. debilitar o reforzar la cultura de la empresa y sus niveles de desempeño. En segundo lugar. Lo sepan o no. tanto para sus subordinados como para sus empresas. Ilustraciones: Hugo Horita GESTION | V. en última instancia reforzará o socavará el desempeño y la cultura corporativa. le resultará imposible trabajar y no durará mucho en su cargo. Todos los jefes importan. el desempeño se verá afectado si esas personas sienten que nada pueden hacer para impedir que tome e implemente pésimas decisiones. Este artículo ha sido extractado por el autor de su libro más reciente: Good Boss. os jefes importan. por supuesto. permítales aprender. Sea usted el presidente ejecutivo (CEO) de una compañía listada en la Fortune 500 o el chef de un restaurante. E importan porque muchos estudios muestran que. que siguió de cerca la vida de 3.com. correr riesgos inteligentes y sentir orgullo por lo que hacen. estimule el desempeño de sus subordinados “cuidándoles las espaldas”. lidiar con su jefe inmediato es lo más estresante del trabajo. Por eso. exageran e imitan todo lo que hace. flaquezas y rarezas. de lo contrario.16 N. pero influyen más en los que se ubican justo por debajo de ellos en la escala jerárquica: las personas que diariamente enfrentan sus virtudes. LO QUe IMPORTA Su éxito e influencia como jefe dependen de interpretar correctamente a las personas con las que interactúa en forma más frecuente. a la larga. descubrió que los que tenían malos jefes sufrían un 20 a 40 por ciento más infartos que aquellos con jefes buenos. Por Robert L. para casi el 75 por cierto de los empleados. debe mantenerse en sintonía con esa atención incesante y usarla en su propio provecho. Diversas investigaciones muestran que las acciones de los altos ejecutivos pueden repercutir en la totalidad de una organización y.

Nunca antes una mujer había liderado la compañía.com. desde el punto de vista emocional. ése es su destino en la vida. Ser jefe —como muestra este ejercicio— a menudo se parece al lugar que ocupa en su jerarquía un primate do32 somos líderes. Hudson comprendió: “En realidad. Los mejores jefes también estimulan el desempeño al cuidar las espaldas de sus empleados: se preocupan por darles seguridad para aprender. cuando nera efectiva. los protegen de distracciones innecesarias y tonterías externas de todo tipo. cuatro sugerencias para “La confianza es particularmente crucial para inspirar a los empleados. Si usted es jefe. Los mejores jefes trabajan con tenacidad para mantenerse en sintonía con esa atención implacable y usarla en su provecho. Son bastante egocéntricos.” terrumpía a otro y era interrumpido a su vez. “pasaba por encima” a los demás y los calificaba como de “peleles melindrosos”. No obstante. A continuación. Los miembros del equipo sentían que el jefe. Esta inclinación a glorificar y vilipendiar a líderes individuales (y restar importancia al papel de los sistemas. Pedí a ese grupo —el vicepresidente ejecutivo y cinco subordinados directos— que realizara un ejercicio. en gran medida porque. la gente nos mira de una manera que no podríamos haber imaginado en otros cargos”. su vida se convertirá en un infierno. los primates —incluidos nosotros— “prestan atención a aquellos que controlan sus resultados”. pero no por motivos egoístas. El vicepresidente ejecutivo hizo alrededor del 65 por ciento de los comentarios e interrumpió a otros por lo menos 20 veces. Resulta en especial difícil no demonizar a los jefes cuando las organizaciones fallan. actuar y correr riesgos inteligentes. Si se queja por no tener la suficiente influencia en el equipo o la compañía que dirige. Según señala Susan Fiske. aunque con frecuencia cargan con más del 50 por ciento de los méritos y las culpas. la acción colectiva y los factores externos que escapan a la influencia directiva) es. psicóloga de la Universidad de Princeton. se mostró estupefacto y enojado. abundan las pruebas de que los jefes rara vez representan más del 15 por ciento de la brecha entre el buen y el mal desempeño organizacional. Fue una lección que nunca he olvidado. fuerte en casi todos los países. apenas si los escuchaba. y sufrido tres o cuatro interrupciones. Esa visión es invaluable cuando tratan de llevar a cabo su tarea más importante: convencer a los demás de que ellos están al mando. Linda Hudson. y hacen cientos de otras cosas que los ayudan a lograr un pequeño triunfo tras otro. Recordaba haber hecho más o menos el 25 por ciento de los comentarios. Por el contrario. en realidad. Tomar las riendas La investigación del científico y tecnólogo James Meindl sobre “la visión romántica del liderazgo” muestra que los líderes reciben mucho más reconocimiento —y culpas— del que merecen.ALTA GERENCIA LIDERAZGO años. Desde luego. es contagiosa. dirigí un taller con un equipo de management que tenía problemas de “dinámica de grupo”. y que deben responder con ajustes rápidos y efectivos. armamento y vehículos de combate. yo contaba la cantidad de comentarios que hacía cada integrante del equipo y la cantidad de veces que cada uno in- minante: la manada lo observa todo el tiempo. en lugar de tomar en cuenta la intrincada y a menudo sutil mezcla de factores que en verdad determinan las diferencias de desempeño. saben que el éxito de su gente y de su empresa depende de mantener una visión precisa de cómo interpretan los demás sus humores y sus actos. Cuando le mostré las conclusiones y le expliqué que el resto del grupo había hecho una evaluación mucho más exacta. un vicepresidente ejecutivo. Para los jefes que no logran este cometido. Lo invité a salir de la sala y. Lo hicieron con precisión. pero a él nadie lo interrumpió.16 N. interrumpido a los demás quizá tres veces. su trabajo será imposible. como todas las emociones. no basta con empuñar el timón de ma- GESTION | V. de modo que ellos saben más de él que él de ellos. Mientras ellos proponían ideas. les pedí a los ejecutivos que evaluaran los resultados del trabajo en equipo.1 • ENE-FEB 2011 | gestion. actualmente CEO de BAE Systems. yo era el centro de atención. fabricante de aviones. resulta más fácil y más satisfactorio. Los seis pasaron 20 minutos planteando diferentes ideas para potenciales productos. y no durarán mucho en el cargo. porque. las más excéntricas y las más propensas a fracasar. captó el mensaje cuando asumió la presidencia de General Dynamics. una vez que lo hizo. considerar el liderazgo como la causa fundamental del desempeño.ar . Después de su primer día en el cargo. como es sabido. así que hágalo lo mejor posible. una docena de mujeres de la empresa imitaba su manera de anudarse el pañuelo al cuello. su gente perderá la confianza en usted y sus superiores lo mandarán a hacer las valijas. Luego volvió el vicepresidente ejecutivo. y luego redujeron las opciones a las más viables.

presidente y fundador de la firma de diseño IDEO. es contagiosa. se mudó a una oficina mucho más chica para que cuatro subordinados pudieran compartir la grande. en particular. adquiere más confianza”. Dése aliento La gente que se dice frases alentadoras disfruta de una mayor autoestima y un mejor desempeño. 3. No vacile La indecisión. aunque el panorama no sea claro”. crúcese de brazos Con ese gesto subrayará su discurso y generará más soluciones al trabajar en tareas difíciles. deben hacer de cuenta que lo están. Creo que una de las razones por las que IDEO se convirtió en una renombrada empresa de innovación bajo su liderazgo es que él jamás deja de agradecer a los demás por hacerlo quedar bien. si uno actúa con confianza. Ceda algo de poder o estatus. En cambio. En otras palabras. Hable más que los otros. si los ejecutivos no se sienten seguros. Al cruzarse de brazos. Y la confianza es. miradas hostiles y gestos como apuntar en forma agresiva con las manos genera un aire de competencia. Y el engaño se vuelve realidad. pero asegúrese de que todos sepan que lo hizo por propia voluntad Una de las maneras más efectivas de mostrar que usted es a la vez poderoso y benévolo consiste en tomar un símbolo de estatus suyo y dárselo a otros. 4. Uno tiene que tomarlas cuando es necesario. a las personas que hablan primero y más suele vérselas como líderes: es la “teoría del verborrágico”. Exprese confianza aunque no la sienta Durante una entrevista en 2002. en general usted se lleva la mayor parte del mérito. Pero si usted habla todo el tiempo. ya sea que decida sentarse o mantenerse de pie. No dude. 7. En verdad. Al cabo de un tiempo. Grove respondió: “Las decisiones de inversión o de personal no pueden esperar. Y. 6. pero no todo el tiempo Al menos en los países occidentales. pero si se lo aplica en pequeñas dosis y con las debidas precauciones. es un maestro en el arte de reconocer los méritos de su equipo. ubíquese siempre a la cabecera de la mesa. “en esto hay algo de autodisciplina y algo de engaño. El mejor aliento consiste en darse ánimos (“Vamos.16 N. como todas las emociones. Cuando hable. un pesado. cuando su gente hace un gran trabajo. reconoce su contribución cuando la compañía hace algo grande y resta importancia a su participación personal: algo que lo he observado hacer cientos de veces en los últimos 15 años. Si no está seguro de si debe sentarse o quedarse de pie. siempre puede cambiar de opinión. 3.TrUcos para ganar aUtoriDaD Mejore la percepción de que usted tiene el control 1. Pero cruzarlos con mucha frecuencia podría dar la imagen de una persona inaccesible y antipática. Las investigaciones que reflejan que “las creencias generan conductas” sustentan su argumento.1 • ENE-FEB 2011 | gestion. tú sabes hacerlo”) y aplicar estrategias específicas (“Ahora debes ejercer presión”). amplificar la sensación de control (y ver “Trucos para ganar autoridad”): 1. 2. Según Grove. el legendario CEO de Intel (1987-1998). o ambas cosas. 2. de la Universidad de Harvard. le preguntó a Andy Grove. los mejores saben que las decisiones tajantes y en apariencia rápidas refuerzan la ilusión (y la realidad) de que ejercen el control. usted se autoenvía un mensaje de ánimo y confianza. los mejores líderes acostumbran reconocer a su gente más mérito del que quizá tiene. David Kelley. Y cuando un GESTION | V. Estar de pie indica que usted asume el mando e invita a los demás a aceptar su autoridad. crucial para inspirar a los empleados porque. Interrumpa de vez en cuando No permita que los demás lo interrumpan demasiado. Clayton Christensen. Permítase un estallido de enojo de vez en cuando El uso estratégico de arrebatos de irritación. la tardanza y la palabrería son los sellos distintivos de un mal jefe. pero cuando se enteró de que otros empleados disponían de muy poco espacio. 5. vomitar constante veneno debilitará su autoridad y le dará una bien ganada reputación de imbécil. la gente lo considerará un atropellador. Es una argucia en el sentido de que uno se mentaliza y pone mejor cara a las cosas hasta que empieza a sentir que están bien. y sentirla.ar 33 . Puede aumentar su poder ganando “guerras de interrupciones” en momentos clave de una reunión. cómo hacen los líderes para actuar con confianza. Un CEO con el que trabajo tenía un enorme despacho.com. quédese de pie Este punto es en particular importante para un jefe nuevo. Acepte sus méritos y reconozca los de los demás Algo muy bueno de ser jefe es que.

com. que lo verán como alguien a la vez competente y generoso. Brindan seguridad psicológica Los buenos jefes despiertan la imaginación y alientan el aprendizaje. de un modo u otro. Cuando ocurre algo importante. profesora de la Escuela de Negocios de Harvard. todos los ejecutivos con los que hablé declararon que ese discurso había marcado un hito. cuando se los implemente. muestran que cuando las enfermeras temen que sus supervisores las castiguen y humillen por cometer errores. de la Universidad de Michigan. Aunque la empresa informó pérdidas en 2008. Después de sus palabras. Kyle encabezó una “revolución” que incrementó de manera extraordinaria el desempeño de su unidad mediante una cantidad de medidas: un mejor planeamiento. Protegen a la gente Los jefes más respetados inventan. 4. era más prudente aceptar la responsabilidad y aprender de ello. examinó las fluctuaciones del precio de las acciones en 14 empresas durante 21 años. mayor respon- Reforzar el desempeño Los jefes inteligentes se concentran en estimular el desempeño de su gente mediante conductas como las siguientes: 1. la dirección la había apoyado. En cambio. siempre gana. Yo presencié el poder de la seguridad psicológica en una gran empresa de medios en la que el CEO estaba decidido a acabar con el miedo.ALTA GERENCIA LIDERAZGO líder actúa así. Y su modestia y generosidad serán objeto de admiración. McCain aceptó que. Su equipo inmediato lo considerará sincero. y es probable que además la hubieran humillado públicamente. sin embargo. y los protegen de la incompetencia. puede resultar peligrosa. algo que no sucedía cuando los directivos negaban sus obligaciones. Hizo hincapié en que la decisión de lanzar esa revista no era sólo de ella. vista que al final resultó un oneroso y muy publicitado fracaso. Estudios realizados por Amy Edmonson. someterlas a prueba. e incluso cometer grandes errores sin temor al ridículo. 2. A mediados de la década de 1990. La ausencia de seguridad psicológica. en especial por los de afuera. Los líderes que acusan de sus problemas a fuerzas externas dan la impresión de ser falsos e impotentes. la desorientación y los juicios prematuros de otros jefes o empleados que puedan arruinar el trabajo y el bienestar de sus subalternos. mostrar que usted y su gente han aprendido del fracaso. asegurarse de que todos entiendan que las cosas están mejorando a causa de ellos: tal como hizo Michael McCain. A McCain le acciones subían en forma sistemática.” temblaba la voz cuando anunciaba el cierre de la fábrica. en lugar de culpar a otros. Una vicepresidente había lanzado una re- GESTION | V. entre los canadienses. La clave. Annette Kyle. provenían de las carnes contaminadas producidas en una de las plantas de su compañía. siempre gana. lo considerarían responsable de lo hecho por su gente. el CEO llamó a una reunión. Comprobó que cuando los altos ejecutivos asumían la responsabilidad por los problemas. dudan a la hora de informar sus equivocaciones en tratamientos con drogas. se espera que el jefe lo sepa. sobre las muertes y enfermedades que. anunciar nuevos planes y. Y cuando un líder actúa así. la con- “Los mejores líderes acostumbran reconocer a su gente más mérito del que quizá tiene. pedía disculpas a las víctimas y decía que la responsabilidad era de la gente de Maple Leaf —él incluido—. CEO de la canadiense Maple Leaf Foods.ar . combinada con el miedo al jefe. en 2009 volvió a ser rentable. en la que habló de la mujer y la felicitó por su coraje y su capacidad.1 • ENE-FEB 2011 | gestion. A diferencia de muchas personas que se encuentran en un aprieto semejante. toman prestadas e implementan maneras de reducir la carga mental y emocional que van acumulando sus subordinados. las 34 fianza en la marca Maple Leaf ha subido del 60 al 91 por ciento desde agosto de ese año. dirigía 60 empleados en una terminal de Texas donde cargaban productos químicos para su transporte en barcos y camiones. Las personas que gozan de tal protección (y que acaso sean jefes también) tienen la libertad de correr riesgos e intentar cosas nuevas. no consiste sólo en aceptar la culpa y pedir perdón. por ejemplo. según se había investigado. el castigo o el ostracismo. Cargue con la culpa En agosto de 2008 escuché por la radio las declaraciones de Michael McCain. McCain entendió que. Un sondeo realizado en diciembre de 2008 demostró que.16 N. En administraciones anteriores podrían haberla degradado y despedido. También hay que tomar el control inmediato de cualquier manera posible. o mortal. Un estudio liderado por la profesora Fiona Lee. y que dependía de él restablecer la fe en la compañía. Generan una zona de seguridad en la que las personas pueden hablar de ideas a medio definir.

Después. Todos los derechos reservados. que argumenta que hay demasiados proyectos que terminan sin reconocimiento ni celebración. fundador de la consultora en liderazgo Wiefling Consulting. La lección para los jefes es la importancia de la “actitud de gratitud”. agosto de 2010. Tal vez la más decisiva sea: “¿Cómo es trabajar para mí?”. La transformación ayudó a eliminar las multas que se cobraban cada vez que un barco llegaba al muelle de la terminal y. Algo de introspección Los buenos jefes también saben atraer y retener a las mejores personas. deprimentes y estúpidos. deprimentes y estúpidos. © 2010 McKinsey & Company. más del 90 por ciento estaban cargados a la hora de llegar. y más orgullosos de sus logros. se esfuerzan para superarlas y corregir los daños resultantes. Me respondió que su jefe la protegió de la cúpula directiva: encontró los recursos y los expertos que necesitaba. pero nunca debatieron esas decisiones con los altos ejecutivos. Los buenos jefes tienen clara conciencia de sus fallas. Si usted piensa que sus empleados son vagos.mckinseyquarterly. y numerosos cambios culturales. mírese en el espejo. usted debe hacerse sin cesar muchas preguntas. cargar un contenedor de tamaño promedio insumía unas tres horas. a pesar de las advertencias.com. decía que “gracias” es “una forma de compensación muy desvalorizada”. GESTION | V. acaso el autoconocimiento sea la más importante. más allá de que una iniciativa triunfe o fracase.ar 35 . los individuos de mejor desempeño valoran con precisión tanto sus puntos fuertes como sus defectos. ¿por qué dan ahora la impresión de haberse echado a perder? De todas las habilidades y aspiraciones que distinguen a los buenos jefes. y puede ser ubicado también en: www. los trabajadores no estaban listos para cargarlo. ¿dirían que usted conoce el impacto que causan en ellos sus palabras y sus actos. concepto tomado de Kimberly Wiefling. se redujeron a US$ 10. mírese en el espejo. de la Universidad Cornell. los mejores ejecutivos deben tomarse el tiempo necesario para expresar reconocimiento.1 • ENE-FEB 2011 | gestion. Tienen pequeños gestos amables El fallecido Robert Townsend. Le pregunté a Kyle cómo pudo hacer un cambio tan radical. indicadores más precisos y transparentes. Antes. Reproducido con el permiso de McKinsey&Company.5 millones el año anterior a la “revolución”. CEO de Avis y autor de la obra maestra Up the Organization.16 N.000 al siguiente. y que. Para ser un gran jefe. 3. Si su equipo contestara este interrogante con sinceridad. Esas “multas por sobreestadía”.com. ¿Por qué los mejores no quieren trabajar para usted?” sabilidad en los niveles más bajos. En cambio. ha demostrado que las personas de desempeño mediocre sistemáticamente sobrestiman sus capacidades intelectuales y sociales. Transmitir esta actitud es de importancia crucial cuando cunde en el aire el hedor del fracaso: justo el momento en el que la gente más necesita el apoyo del jefe y de sus compañeros. ¿Por qué los mejores no quieren trabajar para usted? Y esas personas que parecían tan brillantes cuando se sumaron a su equipo. que le costaron a la compañía US$ 2. o que vive en un limbo? < © Gestión McKinsey Quarterly “Si usted piensa que sus empleados son vagos.nen la voluntad y la habilidad para brindar esa clase de apoyo enseñan a aprender de los fiascos. Sondeos y entrevistas realizados por investigadores de la Universidad de California del Sur mostraron que los empleados se sentían más satisfechos con sus puestos de trabajo. y reclutan a personas capaces de compensar sus flaquezas. David Dunning. Los líderes que tie- Este artículo fue originalmente publicado en The McKinsey Quarterly.