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Modelo de referncia para estruturar o Seis Sigma nas organizaes

Adriana Barbosa Santos Manoel Fernando Martins

Resumo
Este artigo apresenta o modelo de referncia para estruturar o Seis Sigma, o qual resultante da incorporao de teorias que contribuem para aumentar o p otencial estratgico do Seis Sigma no sentido de incrementar o desempenho organizacional. Em sua proposta, o modelo de referncia engloba um direcionamento sobre certos requisitos primordiais para o sucesso do programa Seis Sigma. A base terica de sustentao do modelo de referncia foi construda a partir de estudos sobre a inuncia dos seguintes fatores: orientao estratgica e alinhamento estratgico; medio e gerenciamento do desempenho organizacional; uso de estatstica ( pensamento estatstico); capacitao/especializao de pessoas; implementao e gerenciamento de projetos; e uso de tecnologia de informao. Complementando a proposio do modelo, o artigo traz evidncias empricas acerca da contribuio dos fatores identicados na formulao do modelo de referncia, expondo resultados decorrentes de estudos de caso realizados em quatro subsidirias brasileiras de multinacionais de grande porte. A anlise dos dados forneceu evidncias positivas de que os fatores mencionados inuenciam de forma efetiva o sucesso e a consolidao do Seis Sigma nas empresas estudadas.
Palavras-chave: Seis Sigma. Qualidade. Alinhamento estratgico. Medio de desempenho. DMAIC. Pensamento estatstico.

1 Introduo
A descrio de vrios casos bem sucedidos sobre os resultados dos investimentos no Seis Sigma ( CORONADO; ANTONY, 2002) despertou o interesse sobre o assunto nas organizaes dos diversos setores industriais pelo fato de possibilitar no apenas a melhoria da qualidade de produtos, servios e processos, como tambm por possibilitar um incremento signicativo no desempenho organizacional, na mudana de cultura e no aumento do capital humano. Frente necessidade crescente de buscar a diminuio dos custos de produo, a eliminao de desperdcios e a reduo da variabilidade nos processos crticos para o negcio, o pensamento estatstico e os mtodos estatsticos passaram a ser valorizados como meios vitais para atingir os objetivos estratgicos de algumas organizaes, tendo o alinhamento estratgico como catalisador. Ao longo da ltima dcada, o Seis Sigma veio se consolidando como uma abordagem abrangente que est alinhada implementao de estratgias que promovem a melhoria do desempenho do negcio, aumentando o potencial competitivo e impulsionando as aes estratgicas e gerenciais que: (a) priorizem a melhoria contnua do nvel de qualidade de produtos e/ou servios; (b)incrementem a capacidade de inovao, mesmo diante da diculdade de estabelecer vantagens competitivas; e (c)reduzam custos e desperdcios. Em face de suas implicaes, essas aes organizacionais esto ganhando cada vez mais destaque e ateno, no apenas junto comunidade acadmica, mas tambm no meio empresarial (SANTOs, 2006). Estes aspectos sugerem que a implementao do programa Seis Sigma seja tratada como um tema amplo, ajustado s aes estratgicas mencionadas acima, e com abrangncia que v alm da aplicao de uma metodologia sistematizada para implementao de projetos. Neste contexto, este artigo tem como objetivo principal apresentar o modelo de referncia, o qual resulta da incorporao de teorias que contribuem para aumentar o potencial estratgico do Seis Sigma no sentido de incrementar o desempenho organizacional. A consistncia terica do modelo de referncia decorre de uma viso conceitual que combina tanto a abordagem estatstica como a abordagem estratgica do Seis Sigma,
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e tambm da anlise da inuncia de fatores como: orientao estratgica e alinhamento estratgico; medio e gerenciamento do desempenho organizacional; uso de estatstica (pensamento estatstico); capacitao/especializao das pessoas; implementao e gerenciamento de projetos; e uso de tecnologia de informao. Devido ao impacto que cada um destes fatores pode exercer para aumentar a ecincia e a eccia dos processos produtivos, eles foram reunidos na construo do modelo de referncia. Complementando a descrio da importncia dos fatores citados acima, em mbito terico so apresentados resultados decorrentes de uma pesquisa emprica que buscou compreender como estes fatores inuenciam o sucesso do Seis Sigma, bem como as aes gerenciais e estratgicas. As evidncias empricas foram obtidas com base no mtodo do estudo de caso (mltiplos casos), os quais foram conduzidos em quatro subsidirias brasileiras de multinacionais de grande porte. A anlise cruzada dos dados fornecidos por pessoas diretamente envolvidas com o Seis Sigma nas empresas revelou aspectos que valorizam o modelo aqui proposto.

2 Seis Sigma: abordagens, denies e


fatores crticos de sucesso
Ao examinar a literatura sobre Seis Sigma, possvel perceber que o assunto sofreu uma evoluo conceitual, principalmente no que toca viso e identicao de quais seriam os fatores chave que inuenciam o sucesso do Seis Sigma na maioria das organizaes. Com relao viso geral do Seis Sigma, duas abordagens podem ser identicadas mais claramente na literatura: a abordagem estatstica e a abordagem estratgica. Na primeira, o foco est na quanticao da variao, que feita em quantidades de desvios padro (s) associados a uma varivel aleatria de interesse no estudo de um processo crtico. Esta viso est fortemente relacionada aos conceitos de controle estatstico de processos (CEP), por isso comum encontrar na literatura muitas referncias ao Seis Sigma descrevendo a relao dos ndices de capacidade de processo com o padro 6 , bem como esclarecimentos sobre a origem do valor 3,4 PPM (partes por milho), como sendo um valor descritivo da quase perfeio e do padro de qualidade 6. At o nal dos anos 90, a maior parte das publicaes sobre o tema discutiu com maior nfase os aspectos metodolgicos inseridos na implementao de projetos. Com o passar do tempo, os reexos produzidos no desempenho do negcio ganharam mais destaque, fazendo com que os pesquisadores passassem a incluir aspectos da abordagem estratgica como foco da denio do Seis Sigma.
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A Figura 1 destaca algumas denies de Seis Sigma selecionadas da literatura com o intuito de ilustrar essa evoluo conceitual do Seis Sigma. De fato, a abordagem estratgica do Seis Sigma passou a ser mais empregada na virada do sculo, quando se nota que Seis Sigma comeou a ser compreendido como estratgia, complementando seu signicado metodolgico. A denio produzida por Santos (2006), alm de explicitar elementos da gesto da qualidade no apontados por outros autores, salienta ainda mais o enfoque estratgico dado ao Seis Sigma na atualidade. A Tabela 1 traz resultados quantitativos obtidos em decorrncia da reviso da literatura. Note que a tabela apresenta o nmero de publicaes que destacam certos fatores crticos do sucesso do Seis Sigma estraticados para dois perodos com amplitudes diferentes. Os valores apresentados correspondem quantidade de publicaes cujo foco principal pde ser classicado em pelo menos uma das categorias de enfoque apontadas. Foram analisadas aproximadamente 50 publicaes, incluindo artigos e livros; o que pode ser considerada uma reviso parcial, porm representativa das tendncias sobre um assunto que ainda no foi explorado exaustivamente pelos pesquisadores. Pela Figura 1 e Tabela 1 pode-se perceber que h uma tendncia das publicaes em reforar as implicaes gerenciais e estratgicas que permeiam a implementao do Seis Sigma. O enfoque estatstico, to enfatizado nas publicaes do incio da dcada de 90, continua sendo priorizado, no entanto, de forma mais restrita aplicao da metodologia sistematizada pelo ciclo DMAIC (denir; medir; analisar; incrementar; e controlar) e pelo DFSS (design for Six Sigma). Estes tpicos integram boa parte das discusses encontradas na literatura acerca da implementao dos projetos Seis Sigma e da especializao das pessoas. O DMAIC mais caracterizado pelo seu potencial de soluo de problemas por assegurar a reduo na taxa de defeitos e falhas nos produtos, servios e processos. J o DFSS pelo seu enfoque mais preventivo mais direcionado para a inovao e otimizao e tem sido uma soluo potente na minimizao de ocorrncias indesejveis e inconvenincias associadas ao lanamento e desenvolvimento de novos produtos, bem como no reprojeto de novos processos. A implementao do Seis Sigma inclui o uso dessas duas abordagens metodolgicas. O pensamento estatstico aparece como um tpico mais recente medida que envolve uma viso mais holstica de aplicao dos fundamentos estatsticos. A relao com a implementao da estratgia do negcio e com o uso dos indicadores de desempenho tambm discutida na literatura nas publicaes analisadas, uma vez que o Seis Sigma foi sendo compreendido pelos pesquisadores como um programa amplo que pode estar interligado aos

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Abordagem estatstica Abordagem estratgica Iniciativa chave que d suporte companhia no seu plano de um processo de negcio que permite companhia melhorar satisfao total do cliente. (MITCHELL, 1992) drasticamente seus limites inferiores, projetando e monitorando diariamente as atividades do negcio de uma maneira que mini um modo de medir a probabilidade de produzir um produto ou mizem o desperdcio e os recursos enquanto aumentam a satisfao criar um servio com zero defeito. (TADIKAMALLA, 1994) do cliente. (HARRY; SCHROEDER, 2000) uma maneira de medir a probabilidade de a companhia poder uma abordagem de melhoria de negcio que busca achar fabricar ou produzir qualquer dada unidade de um produto ou servio e eliminar causas de falhas e defeitos no processo de negcio, com zero defeito. a categoria que significa best in class, com focando sobre as sadas que so de importncia crtica para os somente 3,4DPMO. (BEHARA et al., 1995) clientes. uma abordagem estratgica que trabalha atravs de todos os processos, produtos, funes da companhia e indstrias. (SNEE, 2000) Estratgia que abastece as companhias com uma srie de Um sistema abrangente e flexvel para alcanar, sustentar e intervenes e ferramentas estatsticas que podem levar a ganhos maximizar o sucesso empresarial. singularmente impulsionado substanciais em lucratividade e qualidade, tanto para produtos como por uma estreita compreenso das necessidades dos clientes, pelo servios. (HARRY, 1998) uso disciplinado de fatos, dados e anlise estatstica e a ateno dili uma abordagem quantitativa disciplinada para melhoria de gente gesto, melhoria e reinveno dos processos de negcios. mtricas definidas em processos de manufatura, servio ou finan- (PANDE et al., 2001) ceiro. (HOERL, 1998) uma abordagem de alto desempenho, direcionada para dados Uma estratgia para melhoria de negcios usada para melhorar para analisar as causas razes dos problemas do negcio a fim de a lucratividade do negcio, eliminar refugo, reduzir custo da no resolv-los. Ela amarra os resultados de um negcio aos requisitos qualidade e melhorar a eficincia e eficcia de todas as operaes, de mercado. (BLAKESLEE, 1999) assim como encontrar, ou mesmo exceder as expectativas e necessidades dos clientes. (CORONADO; ANTONY, 2002) um nvel otimizado de performance que se aproxima do zero Para ns, Seis Sigma mais do que uma metodologia e um defeito em um processo de confeco de um produto, servio ou conjunto de ferramentas. tambm um modo de pensar que possitransao. Ele indica a obteno e a manuteno de uma perfor- bilita-nos mudar o modo de trabalho para torn-lo mais dirigido aos mance de alto nvel. OSeis Sigma no uma metodologia. um fim, dados. Seis sigma afasta-nos da deciso baseada na intuio. no um meio. ( PEREZ-WILSON, 1999) (MOTWANI et al., 2004) Seis Sigma baseado nas velhas idias de engenharia da Hoje, Seis Sigma uma estratgia abrangente de longo prazo qualidade destinadas a entender e eliminar as causas de variao e para tomada de deciso mais do que um programa estritamente projetar a manufatura. (DALE et al., 2000) focado na gesto da qualidade (ARNHEITER ; MALEIYEFF, 2005) Seis Sigma uma poderosa estratgia de negcios que Seis Sigma uma abordagem que impulsiona a melhoria do emprega uma abordagem disciplinada para capturar variabilidade desempenho do negcio e a valorizao da satisfao dos clientes, dos processos, usando a aplicao de ferramentas e tcnicas esta- por meio do enfoque estratgico de gerenciamento; da aplicao tsticas e no estatsticas de forma rigorosa. (ANTONY, 2004) do pensamento estatstico em todos os nveis de atividades; da medio de desempenho; da utilizao de uma metodologia sistematizada que integre tcnicas e mtodos cientficos para se avaliar e otimizar processos; e da aprendizagem decorrente da capacitao e comprometimento das pessoas. (SANTOS, 2006)

Figura 1. Denies de Seis Sigma. Tabela 1. Fatores crticos do sucesso do Seis Sigma destacados na literatura. (*Fonte: textos digitais completos consultados em: www.emeraldinsight.com; www.scielo.org; www.springerlink.com; www.asq.org; www.googlescholar.com; anais do SIMPOI 2005; anais do ENEGEP de 2002 a 2005; e livros impressos.) Enfoque da publicao Impacto no cliente; orientao para o mercado; e alinhamento estratgico Abordagem estratgica e gerencial Medio de desempenho Comprometimento da liderana Pensamento estatstico; metodologia Seis Sigma (DMAIC/DFSS); e projetos Seis Sigma Capacitao e aprendizagem Nmero de publicaes por perodo* De 1992 a 2000 De 2001 a 2006 5 6 7 10 4 3 3 3 11 15 6 7

assuntos estratgicos e ao impacto sobre o desempenho do negcio. O meio adotado para capacitao das pessoas ainda um tpico abordado com limitaes, sem a introduo de novas teorias para avaliar os reexos positivos ou negativos gerados pelos cursos de treinamentos dos membros da equipe de especialistas (master black belts; black belts; e green belts).

3 O modelo de referncia
Nas organizaes que investem no Seis Sigma, a reduo da variao, a medio e a coleta de dados podem ser interpretadas como um princpio bsico para o sucesso do Seis Sigma. Todavia, o sucesso do programa Seis Sigma depende tambm de uma combinao harmoGest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 1, p. 43-56, jan.-abr. 2008

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niosa de certos fatores considerados essenciais na sua implementao. A Figura 2 introduz um esquema de representao do modelo de referncia. Este modelo fornece um direcionamento sobre requisitos, que podem ser primordiais para que uma organizao possa estruturar ou mesmo reestruturar a implementao do programa Seis Sigma. A estrutura representada nesta gura traz em destaque a orientao e o alinhamento estratgico; a medio e o gerenciamento do desempenho organizacional; o uso de estatstica (pensamento estatstico); a capacitao e a especializao das pessoas; e a implementao e o gerenciamento de projetos, como fatores essenciais para estruturar ou reestruturar o processo de implantao do programa Seis Sigma. Na verdade, a Figura 2 ilustra a estrutura do modelo, de modo que o Seis Sigma seja considerado um programa amplo, que expressa o modo e o plano traado pela organizao para atingir seus objetivos estratgicos e operacionais de melhoria da qualidade e de aumento de potencial competitivo, por meio da maior satisfao dos clientes.
Ambiente

Os fatores identicados no modelo de referncia so detalhados nos subtpicos apresentados a seguir. 3.1 O Programa Seis Sigma Um dos aspectos fundamentais para compreender a Figura 2 perceber que o Seis Sigma deve ser entendido como um programa estratgico e tambm operacional, que promove a integrao entre os objetivos estratgicos e os objetivos operacionais. Como programa operacional, o Seis Sigma impulsiona a melhoria contnua afetando mais diretamente as reas em que no haja trade-offs. J como programa estratgico, est direcionado para o ambiente, buscando um incremento na posio competitiva, evidenciando os pontos de trade-offs e impondo um feedback estratgico frente s metas nanceiras incorporadas ao escopo dos projetos. Por estar embasado no gerenciamento por processos e por diretrizes, e pelo seu papel de integrador, o Seis Sigma rearma a necessidade de interligao entre os objetivos estratgicos e os objetivos operacionais, fazendo com que uma comunicao estratgica efetiva seja necessria medida que os projetos Seis Sigma so denidos.

Planejamento

Orientao estratgica

PQSS Projetos Seis Sigma

Metodologia Seis Sigma

Capacitao/ Especializao

Operacionalizao

Figura 2. Esquema da estrutura do Modelo de Referncia.


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Feedback estratgico/Resultados

Pensamento estatstico

Alinhamento estratgico

Medio de desempenho

Desenvolvimento

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Em face destes aspectos, o fato dos responsveis pela implementao dos projetos e pela disseminao da cultura Seis Sigma conhecerem e compreenderem quais so os objetivos estratgicos traados pela alta administrao contribui para que eles identiquem quais aes so necessrias para alcan-los e, a partir deste ponto, estabeleam objetivos e metas operacionais alinhados estrategicamente. De fato, a implementao dos projetos Seis Sigma constitui uma aplicao imediata dessa integrao, visto que eles representam oportunidades de melhoria signicantes para que a estratgia do negcio seja implementada. A combinao da integrao com alinhamento estratgico e o desempenho congura um trip de relacionamento que tanto afeta como afetado diretamente pela implementao do programa Seis Sigma. 3.2 Projetos Seis Sigma Um projeto Seis Sigma visa reduzir a variabilidade e aumentar a capacidade dos processos. Sua implementao est vinculada ao uso de mtodos estatsticos que buscam facilitar a interpretao de relaes de causa e efeito que afetam diretamente processos crticos para o negcio. Na estrutura do modelo de referncia, os projetos Seis Sigma so catalisadores de um sistema, permitem o feedback operacional e, sobretudo, o feedback estratgico que auxilia na reviso e/ou redirecionamento de metas de mdio e longo prazo. Por isso, seus resultados inuenciam signicativamente a tomada de deciso, tanto em nvel estratgico, como em nvel ttico e operacional. Pela ligao que podem estabelecer com os indicadores de desempenho eles tm um papel de direcionadores de desempenho (SANTOS; MARTINS, 2005). Seus resultados implicam em ganhos signicativos e tangveis sobre algumas dimenses/categorias de desempenho predenidas na composio do sistema de medio de desempenho organizacional. 3.3 Orientao estratgica e alinhamento estratgico A orientao estratgica e o alinhamento estratgico so fatores que tm papel primordial no direcionamento e na priorizao do foco da implementao dos projetos Seis Sigma e do programa Seis Sigma como um todo. O alinhamento estratgico um fator chave para a consistncia de propsitos e aes diante das iniciativas de melhoria (McADAM; BAILIE, 2002) e, para as organizaes que investem no Seis Sigma, o programa se constitui num catalisador desse alinhamento, pelo fato de ser um programa estratgico que promove a melhoria de todo o negcio, a partir do alcance dos objetivos estratgicos. Com a implementao do programa estando vinculada necessidade de alinhamento estratgico, o

Seis Sigma inuencia a formulao e a implementao da estratgia competitiva, medida que fornece indicativos sobre as diretrizes estratgicas seguidas na formulao dos projetos. Valendo-se de uma abordagem predominantemente quantitativa, o Seis Sigma usa medio e anlise de dados como o principal meio de captura de informao para qualquer tomada de deciso, desde a denio dos projetos Seis Sigma at o direcionamento dos resultados de desempenho propiciados pela concluso destes projetos (REVERE; BLACK, 2003). No mbito do modelo de referncia, os projetos Seis Sigma so originados nas prioridades estabelecidas pela alta administrao, portanto, fornecem indicativos de que a implementao do programa Seis Sigma direcionada pelos objetivos e metas estratgicas. Alm disso, a denio destes projetos obedece a um direcionamento pr-estabelecido na estratgia de desdobramento do Seis Sigma adotada pela organizao. Isto ca mais evidente medida que o escopo dos projetos elaborado e detalhado. Outro ponto relevante implcito na concepo do modelo que ele absorve aspectos relativos ao impacto da orientao estratgica sob a gesto da qualidade total (DANSKY; BRANNON, 1996). A conscientizao das pessoas sobre as metas de longo prazo, sobre como as aes individuais contribuem para a realizao dos objetivos estratgicos, de haver uma direo comum e, sobretudo, de se dispor de uma gramtica de comunicao que facilite este alinhamento. Deste modo, dispor de mecanismos para uma comunicao efetiva traz um incremento para que as pessoas possam intercambiar informaes e compreend-las. Compartilh-las uma forma de impulsionar o aumento do comprometimento das pessoas para obter alinhamento. 3.4 Medio de desempenho A medio de desempenho um tpico inserido nas diversas iniciativas de melhoria que foram adotadas pelas organizaes nas ltimas dcadas, mais especicamente com respeito aos parmetros relativos qualidade, custo e tempo de ciclo. Com o Seis Sigma esse assunto se tornou ainda mais essencial para as organizaes medirem seus resultados de desempenho. Pelo fato de ser uma abordagem dirigida para a medio e a tomada de deciso baseada em dados e fatos, o Seis Sigma vem contribuindo para o aprimoramento da medio de desempenho, tornando-a um pr-requisito para a melhoria contnua dos processos e para a implementao da estratgia competitiva. De fato, a essncia da melhoria contnua est no conhecimento que a organizao tem sobre o que necessrio melhorar, bem como sobre os indicadores nanceiros e no nanceiros que reetem o desempenho organizacional (NEELY, 1998; 1999). Para isso,
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preciso identicar onde e por que o desempenho de momento no satisfatrio, para que ento os indicadores de desempenho dem o suporte necessrio no que diz respeito ao direcionamento das aes de melhoria. McAdam e Bailie (2002) fornecem uma amostra das vantagens do Seis Sigma em relao aos outros programas de qualidade j h mais tempo difundidos na literatura, ao conseguirem resultados prticos relevantes sobre os efeitos positivos do Seis Sigma, quando comparado a outras iniciativas de melhoria, como: gesto da qualidade total; programa de gesto do desempenho; manuteno produtiva total; entre outras. Por meio de um estudo de caso prolongado, os autores mostram que o Seis Sigma e o programa de gesto do desempenho so as iniciativas que mais contribuem para o alinhamento da medio de desempenho com a estratgia. Por sua abordagem quantitativa, o Seis Sigma tende a ser um programa rico em indicadores de desempenho, que na sua maioria so direcionadores de desempenho adequados para melhorar o alinhamento com a estratgia (EVANS, 2004). O uso de indicadores de desempenho imprescindvel para compreender que o gerenciamento das aes envolvidas no programa Seis Sigma parte do gerenciamento do desempenho, e que os indicadores podem ser usados no apenas para controlar a implementao da estratgia de negcio, mas tambm podem ser usados para direcionar os projetos Seis Sigma. A integrao das aes planejadas estrategicamente requer o desenvolvimento de mecanismos para integrar e sustentar o foco da organizao na estratgia do negcio, monitorar e gerenciar as expectativas dos clientes e gerenciar o desempenho para atender a essas expectativas (CROSS; LYNCH, 1990). Neste sentido, o uso de um sistema de medio de desempenho (SMD) multidimensional, baseado em indicadores nanceiros e no nanceiros, fundamental para avaliar as dimenses de desempenho mais afetadas pelos processos crticos que devero ser analisados com mais detalhes no Seis Sigma. A relao da medio do desempenho com os projetos Seis Sigma, representada no modelo de referncia, ca mais evidente medida que se entende que os resultados dos projetos contribuem para o gerenciamento do desempenho, pois permitem a identicao de direcionadores de desempenho importantes para a reviso e/ou redenio dos objetivos estratgicos, conforme j discutiram Santos e Martins (2003). 3.5 Pensamento estatstico O pensamento estatstico consiste num elemento bsico e fundamental para alicerar as aes no contexto do Seis Sigma em todos os nveis de atividades. Conforme j apontado por Santos e Martins (2004), no contexto do Seis Sigma a aplicao do pensamento estatstico, a
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priorizao do foco em processos, o entendimento da variao e o uso de dados para subsidiar aes devem ser entendidos como elementos determinantes do sucesso das atividades dirias de gerenciamento de processos e da implementao dos projetos. O pensamento estatstico incrementa o uso das ferramentas estatsticas e gerenciais que visam melhoria da qualidade dos produtos e processos; por ser uma abordagem que contribui para tornar a tomada de deciso um reexo de aes gerenciais enriquecidas por subsdios mais consistentes; e pelo aumento do valor da tomada de deciso (DRANSFIELD et al., 1999; GOH, 2002; GOH; XIE, 2004). Medir e coletar dados sobre o processo desde que sejam necessrios e sucientes para suportar decises; analisar as fontes de variao que afetam processos, pessoas, materiais, mtodos, mquinas e ambiente; procurar a simplicidade sem ignorar a existncia de variabilidade; desenvolver e conscientizar as pessoas; buscar a melhoria contnua e a perfeio; e aumentar a credibilidade das informaes foram princpios introduzidos por Santos (2006), que fortalecem a estrutura do modelo de referncia. Seu potencial est em facilitar a compreenso e uso da estatstica e, naturalmente, na disseminao da metodologia sistematizada prescrita para implementar os projetos Seis Sigma. Alm disso, o modelo de referncia pode ser usado para criar uma cultura que deve ser difundida para todos os funcionrios da organizao e que esteja engajada na implementao do programa Seis Sigma (ANTONY, 2004). 3.6 Metodologia sistematizada para soluo de problemas A aplicao da metodologia sistematizada Seis Sigma rearma o valor do mtodo cientco, em especial do mtodo estatstico como forma eciente de eliminar a causa raiz dos problemas para garantir a obteno de resultados concretos. O enfoque metodolgico do Seis Sigma o tpico mais discutido na literatura, conforme pde ser visualizado na Tabela 1, pois trata mais especicamente da utilizao de mtodos estatsticos empregados numa seqncia metodolgica sistematizada de acordo com os ciclos de melhoria DMAIC (dene; measure; analyse; improve; e control) e DMADV (dene; measure; analyse; develop; e verify). A metodologia Seis Sigma, como conhecida, no requer apenas uma base slida de conhecimentos estatsticos. Outros mtodos cientcos quantitativos para soluo de problemas, controle e otimizao de processos so muito proveitosos (HAHN et al., 2000). A ecincia da metodologia sistematizada Seis Sigma j foi comprovada por vrias organizaes de classe mundial como uma iniciativa de melhoria contnua da qualidade dos processos, produtos e servios (KWAK; ANBARI, 2006). A aplicao eciente da metodologia

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requer sinergia entre a organizao e as pessoas, a m de possibilitar que a equipe envolvida esteja pelo menos minimamente preparada com relao fundamentao conceitual sobre estatstica, extrao de conhecimento a partir de dados quantitativos e qualitativos, conhecimento sobre a dinmica dos processos, entre outros. Somente assim, a melhoria de desempenho almejada ser realmente atingida. Embora proposto como um componente mais diretamente ligado s atividades de nvel operacional dentro da estrutura do modelo de referncia, a aplicao da metodologia Seis Sigma est vinculada e inuenciada pelos efeitos bencos da assimilao dos princpios do pensamento estatstico. Ambos inuenciam a implementao dos projetos, sendo que um tem um impacto maior na concepo e denio (pensamento estatstico) e outro na execuo (metodologia Seis Sigma). 3.7 Capacitao/especializao das pessoas Ao se incorporar a capacitao/especializao das pessoas no modelo de referncia, a reteno do conhecimento gerado pelo aprimoramento intelectual e tcnico est sendo considerada como um dos fatores determinantes de sucesso do Seis Sigma. Alm disso, uma vez que a capacidade criativa e a motivao das pessoas so ativos valiosos para qualquer organizao, podendo em alguns aspectos serem considerados parte integral da tecnologia da empresa, o investimento na formao e capacitao das pessoas se reverte num incremento ao capital intelectual (VALLE, 1996; EDVINSSON, 1998; SULLIVAN, 1999). Note-se que um dos diferenciais do Seis Sigma, em termos de investimentos em recursos humanos, foi a criao de uma equipe de pessoas mais aptas a desenvolverem e promoverem o aumento do desempenho organizacional, a partir dos resultados da implementao de projetos direcionados estrategicamente. A denio dessa equipe composta por pessoas com papis distintos e nveis de subordinao diferenciados consiste numa forma de reunir colaboradores para que a organizao consiga incrementar signicativamente o desempenho de seus processos e para que aumente o padro de qualidade de seus produtos de modo perceptvel pelo cliente e desenvolva seu potencial de aprendizagem. Compor uma equipe que responda pela infra-estrutura criada para implementao do programa nem sempre tarefa fcil, haja vista que no basta apenas possuir habilidades tcnicas ou de soluo de problemas (GEORGE, 2004). Caractersticas como liderana inata so determinantes em algumas posies dentro da estrutura do Seis Sigma, como nos casos dos master black belts, champion e black belts. A necessidade de sintonia da equipe com os fatores competitivos no restrita s atribuies dos dirigentes

(HANH et al., 2000), mas so eles os disseminadores da viso e da cultura da qualidade, assim como so pessoas das quais se espera participao ativa nas atividades e contribuio na melhor de suas capacidades. Alm disso, os especialistas respondem pelos resultados decorrentes do sucesso ou no dos projetos; e podem contribuir como consultores internos em diversas situaes. Neste sentido, o Seis Sigma trouxe um novo cenrio para os requisitos de habilitao dos prossionais que atuam mais diretamente com objetivos de melhoria da qualidade (HOERL, 2001), face ao fato que precisam estar sintonizados com as muitas funes da empresa para estabelecerem parmetros nanceiros e operacionais aos projetos sob sua responsabilidade. Mais ainda, eles devem estar atentos e preparados para trabalharem com uma vasta base de dados e informaes e, para isso, a ampliao do conhecimento deve ser uma prtica constante. A capacidade dos lderes da empresa de perceberem a qualidade como um impulsionador para o traado de objetivos estratgicos como um requisito essencial para o sucesso da implementao do programa Seis Sigma outro ponto de destaque. Uma organizao se torna funcional por meio do Seis Sigma se ela adota uma abordagem que seja voltada, simultaneamente, para clientes, processos e funcionrios (ECKES, 2001). Na estrutura do modelo de referncia, a reteno do conhecimento proveniente da capacitao/especializao da equipe consiste num dos pilares de sustentao do Seis Sigma, pois o sucesso do programa interdependente do comprometimento inexvel da alta gerncia (HAHNetal., 2000; BLAKESLEE, 1999).

4 Aspectos metodolgicos da pesquisa


emprica
O suporte emprico do trabalho foi obtido por meio de uma abordagem de pesquisa qualitativa (CRESWELL, 1994), em que se empregou o mtodo do estudo de caso (mltiplos casos) como procedimento de coleta de dados (BRYMAN, 1989; YIN, 2005). Os estudos de caso foram conduzidos com o intuito de se obter resposta para a seguinte questo de pesquisa: como a implementao do programa Seis Sigma inuenciada pela orientao e alinhamento estratgico; medio de desempenho; uso de estatstica; formao e capacitao das pessoas; tecnologia da informao (TI); entre outros investimentos que afetam as aes gerenciais e estratgicas? Realizada no ano de 2005, a coleta dos dados foi feita por meio de entrevistas semi-estruturadas, nas quais especialistas black belts e green belts foram as fontes de evidncias principais. Informaes decorrentes de observaes diretas realizadas por um dos autores nas visitas s empresas tambm serviram de subsdio complementar. As entrevistas foram baseadas em um roteiro de pesquisa
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contendo um total de 40 perguntas, sendo que a maioria delas foi formulada visando uma melhor compreenso sobre os fatores que inuenciam a implementao do programa. Algumas perguntas foram adicionadas para garantir a abrangncia descritiva desejada pelos autores. Dentre os tpicos abordados constam: (i) descrio e caracterizao da empresa; (ii) aspectos relativos losoa, denio de Seis Sigma e ao motivo dos investimentos no Seis Sigma; (iii) caractersticas gerais do programa Seis Sigma: suas abordagens, estrutura de implementao e gerenciamento; (iv) a formao dos especialistas, o comprometimento e o gerenciamento dos participantes e responsveis pelas atividades do Seis Sigma; (v) gerenciamento dos projetos Seis Sigma, o uso da medio de desempenho e forma de controle de resultado; e (vi) os fatores de sucesso e os fatores de risco associados implementao do programa Seis Sigma. Quanto seleo das empresas, foram predenidos critrios como: o estgio da implantao do programa; o fato de pertencerem a segmentos de mercado distintos; a disposio para colaborar com a pesquisa; a facilidade de acesso s fontes de evidncias; e a similaridade potencial compatvel com os casos descritos na literatura. Asquatro subsidirias brasileiras de multinacionais americanas estudadas que satiszeram os referidos critrios so empresas de grande porte que ocupam posio de destaque no mercado nacional. Para facilitar o registro das informaes e aumentar a conabilidade dos resultados, as entrevistas foram gravadas, posteriormente transcritas, organizadas e preparadas em uma base de dados textual para anlise cruzada dos resultados. Dando um enfoque maior a cada tpico de interesse na anlise, foi possvel avaliar a inuncia e implicaes de cada um dos fatores do modelo de referncia sobre os resultados do Seis Sigma nessas empresas. A seo seguinte apresenta os resultados e a anlise efetuada para o estudo com as quatro empresas, as quais sero denominadas aqui por empresas E1, E2, E3 e E4, respectivamente.

de duas fbricas que trabalham com um contingente de 550funcionrios. A empresa E2 opera no setor de servios e efetua transaes nanceiras, comercializa cartes de crdito e fornece servios de turismo e viagens de negcios. Os clientes da empresa E2 so portadores de carto de crdito, tanto pessoas fsicas como pessoas jurdicas e estabelecimentos que aceitam seu carto. uma das poucas empresas do setor que faz a gesto dos dois grupos de clientes (portadores e estabelecimentos) e tem o carto de crdito corporativo como um de seus produtos mais fortes. A unidade estudada possui 1200 funcionrios que atuam mais diretamente nas operaes relacionadas aos cartes de compra e crdito, cheques de viagem e servios corporativos. A empresa E3 atua com grande potencial no setor metal mecnico (indstria automotiva), na manufatura de componentes mecnicos e eltricos para veculos de transporte de passageiros e cargas (avies, automveis e caminhes). Seus principais clientes so as montadoras de automveis (Ford, GM, Nissan e VW), os fabricantes de caminhes leves, mdios e pesados (GM, Daymler Chrysler e Volvo), alm dos fabricantes de maquinrio e implementos agrcolas pesados. Em termos de mercado, a empresa E3 detm uma fatia de 24% no fornecimento de transmisses para veculos de passageiros, j em transmisses leves a participao atinge 47%, sendo que j conseguiu atingir 86% de participao em transmisses mdias. Com relao ao segmento de transmisses pesadas sua participao de 26%, no entanto, no mercado agrcola chega a no ter concorrentes de destaque. Aproximadamente 2800 funcionrios compem a mo-de-obra direta da empresa. A empresa E4 faz parte de um grupo multi industrial lder em cincia e tecnologia no desenvolvimento e produo de um portflio de produtos qumicos, plsticos e agrcolas. Com aproximadamente 300 funcionrios distribudos em cinco fbricas em um mesmo site, a empresa E4 busca equilibrar responsabilidade econmica, ambiental e social. Sua misso melhorar constantemente o que essencial para o progresso humano dominando cincia e tecnologia. 5.2 Os investimentos no Seis Sigma Em termos de investimentos no Seis Sigma, as quatro empresas descritas acima possuem similaridades e peculiaridades quanto aos objetivos, estrutura e estratgia de desdobramento do Seis Sigma. A Tabela 2 expe resultados obtidos acerca das caractersticas gerais de cada uma das empresas estudadas. Os resultados expostos de forma comparativa na Tabela 2 sugerem que a forma de implementao no est associada ao setor econmico ou ao propsito da implementao do programa Seis Sigma. Nos casos

5 Resultados e anlise
5.1 Caracterizao geral das empresas A empresa E1 pertence ao setor metal mecnico e realiza operaes na manufatura de elementos de xao para a indstria de autopeas. Seus principais clientes so montadoras de automveis, como a Ford, Fiat, GM, Volkswagen, Honda, TRW, entre outras. A posio de lder no mercado nacional, com uma fatia de aproximadamente 25%, permite um faturamento anual em torno de US$ 35 milhes, como resultado da produo
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Tabela 2. Caractersticas gerais do Seis Sigma nas empresas estudadas. Caractersticas E1 Incio do Seis Sigma Propsito do investimento no Seis Sigma 2002 Enfocar mercado e cliente; melhorar a qualidade; inovar; consolidar a marca; e voltar-se para a excelncia em gesto. Forma de implementao Programa corporativo do programa com propriedades de programa estratgico e operacional. Estratgia de desdobraOrganizao de engenhamento do Seis Sigma ria Seis Sigma. pela denominao de Sanders e Hild (2000) Treinamento da equipe Pela prpria empresa Encarregado pela gerente geral da fbrica, denio de projetos apoiado por master black belt Pessoas treinadas 3 black belts 9 green belts E2 2000 Meio para obteno de resultados sustentveis pela maior satisfao dos clientes. Empresa E3 1999 Busca por melhoria da qualidade e reduo de custos de produo. E4 1999 Aumentar desempenho, produtividade e valor, alm de desenvolver solues inovadoras.

Programa corporativo com propriedades de programa estratgico e operacional. Organizao de engenharia Seis Sigma.

Programa corporativo com propriedades de programa estratgico e operacional. Organizao de engenharia Seis Sigma.

Programa corporativo com propriedades de programa estratgico e operacional. Organizao Seis Sigma.

Por consultoria externa gerente de rea

Pela prpria empresa diretor e gerente de fbrica 4 black belts 66 green belts

20 black belts 45 green belts

Pela prpria empresa diretor do site, master black belt e gerente de rea 10% do pblico-alvo de black belts - 70% so green belts

estudados, as empresas adotaram a mesma forma de implementao (programa corporativo com propriedades de programa estratgico e operacional), mas buscaram propsitos distintos que reetem preocupaes estratgicas especcas de cada uma delas em relao s suas posies de mercado e ao modo que visualizaram o impacto no cliente. Alm disso, as empresas tm um propsito comum de aumentar o desempenho organizacional, amarrado necessidade de obteno de resultados sustentveis e ao retorno dos investimentos feitos para impulsionar a implantao do Seis Sigma. Quanto estratgia de desdobramento do programa, percebe-se um predomnio do tipo organizao de engenharia Seis Sigma, conforme denido por Sanders e Hild (2000). Apenas em E4 a proposta de se tornar uma organizao Seis Sigma vem sendo almejada, uma vez que se procura fazer com que os conceitos do Seis Sigma sejam disseminados e aplicados na rotina de atividades e no exclusivamente na implementao dos projetos Seis Sigma. Neste sentido, os dados sugerem que a opo pela estratgia do tipo organizao de engenharia Seis Sigma pode reetir numa disseminao da cultura Seis Sigma mais lenta, com a aplicao do pensamento estatstico mais dicultada. Todavia, tornar-se uma organizao Seis Sigma parece requerer investimentos mais vultosos no que se refere formao das pessoas e criao de uma infra-estrutura tecnolgica que facilite a implementao de projetos, como prope a empresa E4.

J sobre o estgio de implantao, as empresas E2, E3 e E4 vm h mais tempo investindo e obtendo signicativos resultados. Por esta razo, tambm possuem mais pessoas treinadas do que E1. O fato de essas empresas optarem por alocar pessoas da prpria empresa para treinar black belts e green belts um meio de reter ao mximo a viso da empresa sobre o Seis Sigma e de manter mais acentuado o foco nos interesses do negcio, inclusive durante o ensino das metodologias. Para E2, a opo pela consultoria veio em 2005 como medida de economia. Pelos achados da pesquisa (Tabela 3), as empresas se valem de uma combinao harmnica da abordagem estratgica com a abordagem estatstica como elemento primrio para estruturar a implantao do programa Seis Sigma, o que reete a viso conceitual contempornea do Seis Sigma. Isto ca mais evidente ao se analisar a forma adotada pelas empresas para denirem os projetos Seis Sigma, por sua orientao voltada para o mercado e pelo uso dos resultados dos projetos como direcionadores de desempenho do negcio. A forma adotada pelas organizaes para denir os projetos Seis Sigma um dos pontos fundamentais da estrutura de implantao do programa de forma geral. Pela Tabela 3, nas quatro empresas, o direcionamento estratgico dos projetos est embasado em metas de desempenho do negcio pr-estabelecidas pela alta liderana corporativa; o que refora a proposio de que a denio dos projetos Seis Sigma decorre do alinhaGest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 1, p. 43-56, jan.-abr. 2008

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Tabela 3. Aplicabilidade dos fatores essenciais do Modelo de Referncia em E1, E2, E3 e E4. Empresa E2 E3 O alinhamento estratgi- Devem impactar cateco priorizado; devem gorias de desempenho do negcio pr-estabeleimpactar o cliente e cidas; pouca nfase em melhorar os processos crticos; focados em qua- metas nanceiras; visam lidade e denem metas reduzir custo operacional de reduo de falhas Uso de medidas de Controle feito por Controle feito por indiControle feito por desempenho no controle indicadores nanceiros e cadores nanceiros e no indicadores nanceiros e gerencial do programa no nanceiros inseridos nanceiros inseridos em no nanceiros inseridos Seis Sigma em um SMD estruturaSMD multidimensional em um SMD estruturado e multidimensional corporativo do e multidimensional corporativo corporativo Uso de estatstica (pensa- Facilita a comunicao Facilita a disseminao Serve de subsdio bsico mento estatstico) e o entendimento dos m- da cultura e da metodolo- para o entendimento da todos estatsticos gia Seis Sigma metodologia Seis Sigma E1 Direcionamento e foco O alinhamento estratgidos projetos (orientao e co priorizado; devem alinhamento estratgico) impactar alavancadores do negcio; devem atingir metas nanceiras e de reduo de defeitos Metodologias utilizadas na implementao dos projetos Capacitao/ especializao do black belt DMAIC; DFSS; Ferramentas de lean manufacturing Mostra capacidade de liderana e viso do negcio e da corporao; lidera times; treina e orienta green belts; deve atingir metas nanceiras com projetos; e atua em tempo integral. DMAIC; DFSS Fator essencial E4 Reetem oportunidades j identicadas; devem impactar em medidas de desempenho do negcio, no cliente e gerar resultados nanceiros signicativos Controle feito por indicadores nanceiros e no nanceiros inseridos em um SMD do negcio

Mostra capacidade de liderana e de gerenciar processos; tem viso sobre o negcio; lidera times; treina e orienta green belts; d suporte tcnico em anlise de dados; e atua em tempo integral. Suporte de TI para gern- Possui um sistema corPossui um sistema corcia dos projetos porativo na intranet para porativo na intranet para gerenciar os projetos e os gerenciar os projetos e os resultados do programa resultados do programa Seis Sigma Seis Sigma Fatores crticos de Sustentar os investimen- Apoio gerencial sucesso tos; comprometimento do time; ecincia gerencial; e divulgao de resultados

Conceitos valorizados que contribuem para o uso da estatstica na anlise de dados em geral DMAIC; DMAIC; DFSS; Ferramentas de lean 3I-Implement/ improve/ manufacturing inovate. Mostra capacidade de Mostra capacidade de liderana e de gesto de liderana, de comuniprocesso; tem viso geral cao e de gerncia de do negcio; auxilia na processos; tem viso formao de green belts do negcio; auxilia na e yellow belts; e atua em formao de green belts; tempo integral. e atua em tempo parcial.

Possui um sistema de informao para controle dos resultados do Seis Sigma inserido no SMD do negcio Disseminao da cultura; sustentar os investimentos para formao das pessoas

Possui um sistema de informao para gerenciar o portflio de projetos e de resultados do programa Seis Sigma Alinhamento estratgico; suporte gerencial; produzir economias signicativas

mento estratgico como ponto de partida (orientao top-down). Assim, os projetos tm impacto direto nos elementos crticos do negcio, geram melhoria signicativa dos processos afetados por sua implementao, proporcionam economias e reduo de custos, aumentam a satisfao do cliente, entre outros. No caso de E4, percebeu-se mais exibilidade em termos de origem das propostas de projetos. Como a empresa contempla em sua estrutura um portflio de projetos sugeridos pelos especialistas, que reete a identicao de oportunidades no ambiente operacional, h mais exibilidade e a orientao botton-up para denio tambm utilizada. Noentanto, o alinhamento um aspecto prioritrio para selecionar um projeto sugerido dessa forma.
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Os resultados fornecem subsdios de que a priorizao do alinhamento estratgico independe da estratgia de desdobramento adotada, e que o direcionamento dos projetos determinado por pessoas de posio de alta liderana e pelos master black belts, a m de que o foco estratgico dos projetos seja garantido. Ademais, quando h alinhamento estratgico na denio dos projetos e a implementao efetivada, o feedback estratgico acontece e abre a possibilidade de direcionamento de outros projetos. Vale ressaltar que, apesar da nfase em resultados nanceiros ressaltada nas publicaes do perodo de 1992 a 2000, no houve evidncias empricas de que este seja um pressuposto vlido para denir projetos Seis Sigma.

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Sobre o uso de estatstica, os resultados do indicativos de que a aplicao do pensamento estatstico contribui para facilitar a disseminao da cultura e dos conceitos estatsticos essenciais, para que a equipe utilize uma linguagem comum de comunicao, aumentando ainda mais o potencial da metodologia Seis Sigma e fortalecendo o embasamento necessrio para a denio e implementao dos projetos. o alicerce necessrio para formao dos especialistas. No que tange aos aspectos metodolgicos, os resultados indicam que os especialistas se restringem s aplicaes dos mtodos e tcnicas assimilados durante o treinamento, os quais esto mais focados no DMAIC e, em algumas situaes, no DFSS. A experincia da empresa E3 tem mostrado que a implementao de projetos Seis Sigma no depende da aplicao de mtodos estatsticos como um requisito da implementao dos projetos. A aplicabilidade das ferramentas demanda, sobretudo, o conhecimento mais detalhado das funes das ferramentas e do alcance que elas podem ter em termos de reduo de defeitos, de ecincia, de eccia dos processos e de economias proporcionadas. Embora o uso das ferramentas estatsticas bsicas inseridas no ciclo DMAIC seja enfatizado na empresa E4, em algumas reas funcionais como, por exemplo, segurana do trabalho, h maior diculdade de aplicao dos mtodos pela especicidade das variveis. A empresa E1 a que usa mais intensamente o DFSS e o emprega em projetos para desenvolvimento de novas ferramentas para produo dos elementos de xao. Nas empresas E1 e E3, as duas fornecedoras da indstria automotiva, tm sido mais intenso o uso dos princpios e ferramentas de lean manufacturing (GODINHOFILHO; FERNANDES, 2004) com o intuito de melhorar o potencial produtivo, principalmente focando a reduo de custos. A eliminao de desperdcios o princpio atacado mais de perto pelas empresas, buscando manter um alinhamento com as metas do Seis Sigma. A reduo de custos e a gerao de recursos nanceiros e intelectuais so aspectos priorizados neste contexto, tendo em vista que eliminar fontes de variabilidade que causem efeitos indesejveis sobre os custos de produo, instabilidade, retrabalho, insatisfao dos clientes, entre outros pontos, provocam perda de oportunidades de melhoria do desempenho organizacional. A incorporao desta viso incrementa o valor dos resultados decorrentes da metodologia Seis Sigma. Numa linha alternativa, a empresa E4 tem investido no desenvolvimento de uma metodologia prpria (3I) para gerar solues inovadoras. A aplicao da metodologia sistematizada, como j era esperado, revelou ser um dos pontos fortes do sucesso do Seis Sigma, juntamente com o aumento do capital

humano decorrente da melhor capacitao das pessoas na utilizao dos mtodos cientcos. Sobre o suporte de TI, os resultados reforam a literatura. notrio que no basta uma estratgia de desdobramento condizente com os recursos materiais, humanos e nanceiros. O gerenciamento efetivo do programa Seis Sigma depende de alto investimento em tecnologia da informao, aliado ao uso de solues computacionais apropriadas. Considerando esse fator crtico de sucesso, todas as empresas estudadas investiram no desenvolvimento de sistemas web destinados a capturar e impulsionar a aquisio de conhecimento. Ossistemas dispem de vrios indicadores que auxiliam no gerenciamento dos projetos e na identicao de oportunidades para novos projetos. Nesta linha, os achados deste estudo vo ao encontro do que apontaram Ingle e Roe (2001) e Laurindo (2002), quando ressaltaram que a infra-estrutura de TI combinada ao uso apropriado das ferramentas estatsticas vm se estabelecendo como um novo fator crtico de sucesso do Seis Sigma. O uso dos indicadores de desempenho, apoiado no suporte de TI como um recurso tecnolgico importante para um melhor controle dos resultados do programa Seis Sigma, tambm valorizado nas empresas E1, E2, E3 e E4. Cada empresa possui um sistema de informao corporativo que permite o acompanhamento das atividades relativas implementao do programa, e estas possibilitam o feedback estratgico representado pelos indicadores de desempenho do negcio inseridos no sistema de medio de desempenho multidimensional. No caso de E1, o SMD est estruturado por um balanced scorecard com quatro perspectivas. J em E3, o sistema foi concebido a partir dos requisitos do Prmio Malcolm Baldrige dos Estados Unidos. E4 possui seu portflio de projetos inserido no sistema de controle corporativo, o qual pode ser alimentado com sugestes de projetos encaminhados por black belts ou green belts. Tais sugestes so analisadas por master black belts e por pessoas da alta liderana quanto sua viabilidade e alinhamento com os interesses do negcio. Foi importante vericar que em todas as empresas o sucesso da implementao dos projetos Seis Sigma tende a ser usado como veculo importante para melhorar a mensurao dos indicadores de desempenho, de modo a suprir o SMD com informaes relevantes para uma possvel reviso e/ou redirecionamento de metas e objetivos de mdio e longo prazo. Os elementos apontados pelos black belts e green belts como fatores crticos de sucesso reforam a posio de Motwani et al. (2004), quando destaca que o sucesso da implantao do programa Seis Sigma requer investimentos em planejamento, esforo e exibilidade. Embora outros fatores tenham sido apontados como determiGest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 1, p. 43-56, jan.-abr. 2008

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nantes no sucesso do programa, como: sustentao dos investimentos, produo e divulgao dos resultados, comprometimento do time, mudana de cultura, entre outros que dependem das peculiaridades do negcio de cada empresa, o suporte gerencial parece ser o mais preponderante sob a ptica dos especialistas. De forma geral, os resultados obtidos nesta pesquisa fornecem indicativos de que os fatores que compem o modelo de referncia possuem uma contribuio efetiva para o sucesso e consolidao do Seis Sigma nas empresas estudadas. Este resultado aponta para um aspecto importante acerca da aplicao da metodologia Seis Sigma como fator primordial para caracterizar o sucesso do programa Seis Sigma. Os resultados obtidos ressaltam sua necessidade, mas no sua sucincia, e apontam para o carter essencial de outros fatores salientados no modelo de referncia, que no devem ser negligenciados em qualquer etapa do investimento no Seis Sigma. Alm disso, os estudos de caso esclareceram melhor como a combinao das abordagens estatstica e estratgica potencializa o papel integrador de objetivos estratgicos e operacionais desempenhado pelo Seis Sigma.

6 Consideraes nais
Este trabalho traz parte dos resultados de uma pesquisa mais abrangente que avaliou vrias implicaes tericas e evidncias empricas acerca de fatores crticos para o sucesso da implementao do programa Seis Sigma. O modelo de referncia, por ser um modelo fundamentado na literatura e fortalecido por evidncias empricas advindas de empresas onde o Seis Sigma est consolidado, encaminha o aprimoramento da implementao do

programa Seis Sigma medida que fornece a possibilidade das organizaes avaliarem o sucesso do Seis Sigma pela ptica dos fatores crticos. importante salientar que esta proposta no contempla a criao de uma normatizao sobre a forma de implementao do programa Seis Sigma. De fato, o modelo de referncia constitui uma alternativa para orientar uma empresa a estruturar ou reestruturar a implementao do programa Seis Sigma, estimulando uma reexo sobre opes e perspectivas estratgicas que podem conduzir ao aumento do desempenho organizacional. Os resultados obtidos sugerem que os princpios de lean manufacuring, como parte do contexto metodolgico do Seis Sigma, podem ser includos de forma mais explcita no modelo de referncia. Isto um indicativo de que a incorporao de outras teorias ao contexto do Seis Sigma uma tendncia atual que precisa ser mais explorada a m de aumentar seu potencial estratgico. Muito embora os resultados dos estudos de caso tenham contribudo para esclarecer aspectos pouco explorados na literatura no contexto das evidncias empricas sobre o Seis Sigma, retratando uma parte do cenrio de empresas que atuam no Brasil, e tambm reforando a essncia do modelo de referncia, ainda no foram elucidadas dvidas acerca do efeito dos investimentos no Seis Sigma sobre o desempenho organizacional no longo prazo. Apesar dos benefcios j identicados para as organizaes precursoras no assunto, ainda falta um melhor posicionamento acerca da ecincia do Seis Sigma para as empresas do Brasil. Na agenda de trabalhos futuros pretende-se obter resultados mais concretos e conclusivos sobre esta questo, por meio da anlise de indicadores de desempenho.

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Reference model to structure the Six Sigma in organizations


Abstract
This paper introduces the reference model to structure Six Sigma. This model is a result of theory incorporation that contributes to increase the strategic power of Six Sigma for improving businesses performance. Reference model proposal points out certain primordial requirements for de Six Sigma program success. The theoretical basis to sustain the reference model was supported in studies about the inuence of critical factors such as: strategic orientation and strategic alignment; business performance measurement; statistical approach (statistical thinking); people training; project implementation; and information technology use. Complementing the model proposition, this paper presents an empiric point of view about the contribution factors examined in the reference model formulation. The results show case studies carried out in four Brazilian subsidiaries of large multinationals companies. The case studies analysis indicates some positive evidences of the considerable inuence of the previously mentioned factors on Six Sigma success and consolidation.
Keywords: Six Sigma. Quality. Strategic alignment. Performance measurement. DMAIC. Statistical thinking.

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Sobre os autores
Adriana Barbosa Santos
Departamento de Cincias de Computao e Estatstica, Universidade Estadual Paulista UNESP, Rua Cristvo Colombo, 2265, CEP 15054000, So Jos do Rio Preto, SP, Brasil, e-mail: adriana@ibilce.unesp.br

Manoel Fernando Martins


Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de So Carlos UFSCar, Rodovia Washington Lus (SP-310), KM 235, CEP 13565-905, So Carlos, SP, Brasil, e-mail: manoel@power.ufscar.br Recebido em 16/10/2006 Aceito em 05/12/2007

Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 1, p. 43-56, jan.-abr. 2008