Sadraj

PREDGOVOR ..................................................................................................................9 OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADMENTU ......................................... 13 1. GENEZA MENADMENTA ................................................................................ 13 1. 1. Klice menadmenta u preistoriji ................................................................. 14 1. 2. Menadment u robovlasnitvu ........................................................................ 16 1. 3. Menadment u feudalizmu ............................................................................. 17 1. 4. Menadment kapitalizma ................................................................................ 19 1. 5. Menaderska revolucija, ............................................................................ 21 1. 6. Rezime ............................................................................................................ 23 ODREENJE, PREDMET I TIPOLOGIJA MENADMENTA ............................ 25 1. ODREENJE MENADMENTA ......................................................................... 25 1. 1. ta je zapravo menadment? .......................................................................... 25 1. 2. Otkuda dolazi i zbog ega je potreban menadment....................................... 26 1. 3. ta je zadatak menadmenta ........................................................................... 29 1. 4. Na kojim poslovima menaderi treba da rade? ............................................... 30 1. 5. Poslovi menadmenta u zavisnosti od hijerarhije ........................................... 31 2. PREDMET MENADMENTA .............................................................................. 33 2. 1. Efikasnost ....................................................................................................... 33 2. 2. Efektivnost ...................................................................................................... 35 2. 3. Odnos efikasnosti i efektivnosti ...................................................................... 36 2. 4. Merenje efektivnosti i efikasnosti ................................................................... 37 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan .................................................................... 39 2. 6. Rezime ............................................................................................................ 45 3. TIPOLOGIJA MENADMENTA.......................................................................... 45 3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa ......................................... 46 3. 2. Tipologija prema ukljuenosti u proces rada .................................................. 48 3. 3. Tipologija menadmenta prema funkcionalnim oblastima ............................. 48 3. 4. Tipologija menadmenta prema vrstama organizacija .................................... 49 3. 5 Tipologija menadmenta prema vrstama privrednih delatnosti ....................... 50
3. 5. 1. Menadment u poljoprivredi ................................................................................ 50 3. 5. 2. Menadment u trgovini......................................................................................... 63 3. 5. 3. Menadment u turizmu ......................................................................................... 71

3. 6. Rezime ............................................................................................................ 74 MENADMENT KAO NAUKA, PROFESIJA I VETINA.................................... 75 1. MENADMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA, NAUKA I VETINA, ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA ............................................................................. 75 1. 1. Menadment kao funkcija i profesija.............................................................. 75 1. 2. Menadment kao nauka i vetina .................................................................... 78 1. 3. Menadment kao teorija i praksa .................................................................... 80 1. 4. Rezime ............................................................................................................ 81 2. KARAKTERISTIKE MENADMENT PROFESIJE ............................................... 82 2. 1. Najstarija profesija .......................................................................................... 82 2. 2. Najznaajnija profesija ................................................................................... 83 3

2. 3. Najbrojnija profesija ..................................................................................... 84 2. 4. Najsloenija profesija .................................................................................... 85 2. 5. Najnapornija profesija .................................................................................... 86 2. 6. Najriskantnija profesija................................................................................ 88 2. 7. Najkontraverznija profesija ............................................................................ 90 2. 8. Rezime ............................................................................................................ 91 3 . O D N O S MENADMENTA I DRUGIH NAUKA ........................................... 91 3. 1. Odnos menadmenta i prava ......................................................................... 92 3. 2. Odnos menadmenta i ekonomije ................................................................... 93 3. 3. Odnos menadmenta i politike ....................................................................... 94 3. 4. Odnos menadmenta i sociologije .................................................................. 95 3. 5. Odnos menadmenta i prirodnih nauka .......................................................... 96 3. 6. Odnos menadmenta prema matematici i fizici .............................................. 98 3. 7. Odnos menadmenta i umetnosti ...................................................................... 108 3. 8. Odnos menadmenta i religije ...................................................................... 109 3. 9. Rezime .......................................................................................................... 110 4. ODNOS MENADMENTAI DRUGIH POJMOVA ................................................ 111 4. 1. Odnos menadmenta i rukovoenja .............................................................. 111 4. 2. Odnos menadmenta i organizacije .............................................................. 112 4. 3. Odnos menadmenta i (poslo) voenja ..................................................... 114 4. 4. Odnos menadmenta i preduzetnitva .......................................................... 115 4. 5. Rezime .......................................................................................................... 118 5. PRINCIPI MENADMENTA ............................................................................... 118 5. 1. Princip ekonomije ......................................................................................... 119 5. 2. Princip pravovremenosti .................................................................................... 119 5. 3. Princip permanentnosti ...................................................................................... 120 5. 4. Princip subordinacije........................................................................................ 121 5. 5. Princip jedinstva komandi ................................................................................ 122 5. 6. Princip delegiranja ovlaenja ...................................................................... 123 5. 7. Princip raspona menadmenta ................................................................... 127 5. 8. Rezime .......................................................................................................... 132 MENADERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADERA ..................... 133 1. MENADERSKI PROBLEMI ............................................................................... 133 1. 1. Pojam i odreenje menaderskih problema .............................................. 133 1. 2. Problemi savremenog menadmenta ............................................................ 134 1. 3. Dijagnosticiranje problema ........................................................................... 137 1. 4. Pristupi u reavanju menaderskih problema ............................................... 138 1. 5. Problemi u reavanju menaderskih problema ............................................. 142 1. 6. Rezime .......................................................................................................... 148 2. MENADERSKI METODI RADA .................................................................. 149 2. 1. Raznovrsnost metoda .................................................................................... 149 2. 2. Autokratski metod ........................................................................................ 151 2. 3. Demokratska metoda .................................................................................... 155 2. 4. Liberalna metoda .......................................................................................... 157 2. 5. Timska metoda ............................................................................................. 158 4

2. 5. 1. ta je timski rad? ................................................................................................ 159 2. 5. 2. Tipologija timova ............................................................................................... 160 2. 5. 3. Metode timskog rada .......................................................................................... 168

2. 6. Kolegijalna metoda ....................................................................................... 175 2. 7. Lina (individualna) metoda ......................................................................... 176 2. 8. Rezime .......................................................................................................... 177 ELEMENTI MENADMENTA ............................................................................... 179 1. PLANIRANJE ...................................................................................................... 179 1. 1. Vrste planiranja i planova ............................................................................. 180 1. 2. Proces osnovnog planiranja .......................................................................... 183 1. 3. Pravila i praksa uspenog planiranja ......................................................... 184 2. ORGANIZOVANJE ............................................................................................. 189 2. 1. Centralizovano organizovanje..................................................................... 190 2. 2. Decentralizovano organizovanje................................................................... 190 2. 3. Praksa i pravila uspenog organizovanja ...................................................... 195 3. VOENJE ............................................................................................................ 199 3. 1. Praksa i pravila uspenog voenja ................................................................ 199 4. KOORDINACIJA ................................................................................................ 207 5. KONTROLA ........................................................................................................ 209 5. 1. Praksa i pravila efikasne kontrole ................................................................. 210 6. R E Z I M E .............................................................................................................. 215 RATOVODSTVO, ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM ......................... 217 1. RATOVODSTVO ................................................................................................ 217 1. 1. Priprema za voenje trinih borbi ............................................................... 217 1. 2. Voenje trinih borbi .................................................................................. 223 1. 3. Sukobi u poslovnim sistemima ........................................................... 227 1. 4. Menaderska pijunaa ................................................................................. 237 1. 5. Menaderska lukavstva ................................................................................. 242 1. 6. Pravila i praksa ratovodstva .......................................................................... 244 1. 7. Rezime .......................................................................................................... 252 2. ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM ........................................................ 253 2. 1. Akcionarska skuptina .................................................................................. 253 2. 2. Upravni odbor ............................................................................................... 258 2. 3. Nadzorni odbor ........................................................................................... 262 2. 4. Generalni menader ...................................................................................... 262 2. 5. Rezime .......................................................................................................... 275 FUNKCIONALNI MENADMENTI ...................................................................... 277 1. TEHNIKI (PROIZVODNI) MENADMENT........................................................ 277 1. 1. Vrste proizvodnje ......................................................................................... 277 1. 2. Planiranje proizvodnje .................................................................................. 280 1. 3. Upravljanje procesom proizvodnje ............................................................... 285
1. 3. 1. Proizvodna filozofija u Tojota sistemu ........................................................... 286 1. 3. 2. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u Tojoti ........................... 289

1. 4. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u Tojoti .......................................... 299 1. 5. Kako to rade u Volvu? .................................................................................. 301 5

1. 6. Rezime .......................................................................................................... 310 2. MENADMENT NABAVKI ............................................................................... 311 2. 1. Tehnologija nabavki ..................................................................................... 312 2. 2. Novi izazovi u nabavci ................................................................................. 320 2. 3. Rezime .......................................................................................................... 321 3. MENADMENT PRODAJE ................................................................................ 322 3. 1. Tehnologija prodaje ...................................................................................... 323 3. 2. Elektronska nabavka i prodaja ...................................................................... 328 3. 3. Rezime .......................................................................................................... 332 4. MENADMENT ZALIHAMA ............................................................................ 333 4. 1. Pojam i odreenje zaliha ............................................................................... 333 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama .................................................................... 334 4. 3. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama ............................................ 342 4. 4. Rezime .......................................................................................................... 343 5. FINANSIJSKI MENADMENT.......................................................................... 344 5. 1. Budetiranje .................................................................................................. 344 5. 2. Upravljanje finansijskim alatima .................................................................. 347
5. 2. 1. Struktuiranje raunovodstvenih kodova ............................................................. 347 5. 2. 2. Utvrivanje bruto i neto profita .......................................................................... 348 5. 2. 3. Utvrivanje granice rentabilnosti ....................................................................... 349 5. 2. 4. Obezbeenje solventnosti ................................................................................... 352

5. 3. Menadment trokova ................................................................................... 353

5. 3. 1. Podela trokova .................................................................................................. 354

5. 4. Mafijako upravljanje kapitalom .................................................................. 360

5. 4. 1. Reketiranje ......................................................................................................... 361 5. 4. 2. Pranje novca.................................................................................................... 361 5. 4. 3. Drugi oblici mafijakih transakcija ..................................................................... 362

5. 5. Rezime .......................................................................................................... 363 6. KADROVSKI MENADMENT .......................................................................... 364 6. 1. Karakteristine osobine oveka .................................................................... 365
6. 1. 1. ovek kao interesno bie.................................................................................... 365 6. 1. 2. ovek kao jedinstvena integralna celina ............................................................ 366 6. 1. 3. ovek kao specifino ivo bie .......................................................................... 367

6. 2. Zadaci kadrovskog menadmenta ................................................................. 368

6. 2. 1. Posmatranje i analiziranje okruenja .................................................................. 368 6. 2. 2. Formulisanje kadrovske filozofije ...................................................................... 368 6. 2. 3. Planiranje ljudskih resursa .................................................................................. 369 6. 2. 4. Traenje kadrova ................................................................................................ 371 6. 2. 5. Odabiranje kadrova ............................................................................................ 372 6. 2. 6. Korienje kadrova ............................................................................................. 374 6. 2. 7. Zadravanje kadrova .......................................................................................... 376 6. 2. 8. Otpremanje kadrova ........................................................................................... 379

6. 3. Rezime .......................................................................................................... 381 REGIONALNI MENADMENTI ............................................................................ 383 1. SRPSKI MENADMENT .................................................................................... 383 1. 1. Stanje srpskog menadmenta ........................................................................ 384
1. 1. 1. Srbija nema kvalitetan menadment ................................................................... 384

1. 1. 2. Strunost srpskih direktora ................................................................................. 387 1. 1. 3. Polna struktura srpskih direktora......................................................................... 388 1. 1.4. Starosna struktura srpskih direktora .................................................................... 390

1. 2. Karakteristike srpskih direktora .................................................................... 390

1. 2. 1. Proizvodna orijentacija ....................................................................................... 390 1. 2. 2. Nepoznavanje finansija, knjigovodstva i trokova ............................................. 391 1. 2. 3. Kompjuterska nepismenost ................................................................................ 392 1. 2. 4. Nedostatak vetine komuniciranja ...................................................................... 392 1. 2. 5. Nepoznavanje stranih jezika ............................................................................... 393 1. 2. 6. Neadekvatan nivo opte kulture ......................................................................... 393 1. 2. 7. Eliminacija obrazovanih i sposobnih .................................................................. 393 1. 2. 8. tednja na malo, a rasipanje na veliko ................................................................ 394 1. 2. 9. esto koriste JA a retko MI ......................................................................... 394 1. 2. 10 Kaplarski nain rada ...................................................................................... 395

1. 3. Rezime .......................................................................................................... 396 2. MENADMENT RAZVIJENIH TRINIH PRIVREDA................................... 396 2. 1. Profesionalizam ............................................................................................ 397
2. 1. 1. kolovanje menadera ........................................................................................ 398

2. 2. Superprofesionalizacija................................................................................. 402 2. 3. Status menadera .......................................................................................... 404 2. 4. Plate menadera ............................................................................................ 405 2. 5. Privilegije menadera ................................................................................... 407 2. 6. Kodeks menaderske kulture i ponaanja ..................................................... 409 2. 7. Rezime .......................................................................................................... 411 3. JAPANSKI MENADMENT .............................................................................. 412 3. 1. Istorija ........................................................................................................... 412 3. 2. Geografija ..................................................................................................... 413 3. 3. Kultura .......................................................................................................... 414 3. 4. Umetnost i obiaji ......................................................................................... 415 3. 5. Japanska porodica ......................................................................................... 416 3. 6. Osnove japanskog menadmenta .................................................................. 417
3. 6. 1. Hijerarhija .......................................................................................................... 418 3. 6. 2. Struktuiranje organizacije ................................................................................... 420 3. 6. 3. Stil upravljanja ................................................................................................... 422 3. 6. 4. Odluivanje ........................................................................................................ 426 3. 6. 5. Radni i moralni kvaliteti Japanaca ...................................................................... 428 3. 6. 6. Raspodela ........................................................................................................... 431 3. 6. 7. Lojalnost............................................................................................................. 432 3. 6. 8. Obrazovanje ....................................................................................................... 433 3. 6. 9. Tehnologija......................................................................................................... 435

3. 7. Razlike izmeu amerikog i japanskog menadmenta ................................. 436 3. 8. Dobre i loe strane japanskog menadmenta ................................................ 438
3. 8. 1. Dobre strane japanskog menadmenta su: .......................................................... 438 3. 8. 2. Loe strane japanskog menadmenta .................................................................. 440

3. 9. Rezime .......................................................................................................... 441 O AUTORIMA ........................................................................................................... 443 LITERATURA ........................................................................................................... 445 7

PREDGOVOR
Pre itanja ove knjige potrebno je upoznati itaoce sa nekoliko neospornih injenica i odgovoriti na nekoliko pitanja: Knjiga Menadment u modernom biznisu govori o upravljanju organizacionim sistemima. U njoj je osnovna opservacija na ljude u razliitim ulogama (kao rukovodioci ili izvrioci, odnosno i kao rukovodioci i izvrioci). Oni zajedno (a ne pojedinano), moraju voditi brod na nemirnom moru i dovesti ga do odreene destinacije, odnosno cilja. Knjiga je putokaz kako se to upravo radi i ta menadment treba da ini kako bi svoju misiju uspeno realizovao. Shodno navedenom, knjiga daje objanjenje kako upravljati ljudima, odnosno resursima da bi se ostvarili postavljeni ciljevi, uz najvii nivo efikasnosti i efektivnosti. ta? Knjiga Menadment u modernom biznisu daje odgovore na osnovna pitanja iz oblasti menadmenta, organizacije, preduzetnitva i biznisa uopte. Ona ukazuje na sledea podruja i oblasti: Genezu i odreenje menadmenta, Teorijsku praksu menadmenta, Hijerarhijsko struktuiranje menadmenta ili menadment po hijerarhijskim nivoima, Funkcionalni menadmenti: tehniki, komercijalni, finansijski, kadrovski i dr. Regionalni menadmenti: jugoslovenski, razvijenih zemalja Zapada, japanski. Ona po prvi put analitiki ukazuje na pogreno tretiranje i primenu strategije, operatike i taktike u svetskoj teoriji i praksi menadmenta. Uvodei termin ratovodstvo autori nastoje da ukau na znaaj i suptilnost priprema i voenja trinih borbi u biznisu, izjednaavajui ih sa ratnim dejstvima, to oni u modernom biznisu i jesu.

Gde? Knjiga je nastala na terenu i za teren. Ispisala ju je praksa, a oblikovana je nakon proverenih praktinih reenja. Pisana je, pre svega, na osnovu menadment prakse u zemlji i inostranstvu. Teorijski je praena onoliko koliko je po miljenjima autora bilo potrebno da bi se razumela praksa. Ovo je potpuno suprotan pristup od svetske, ali i domae prakse u kojoj je najvei broj knjiga iz ove, ali i drugih oblasti nastao u kabinetima iz teorijskih modela, koji najee odudaraju od prakse. Knjige o menadmentu i organizaciji esto piu ljudi koji nikada nisu bili ni u jednoj organizaciji i tokom radnog veka nisu reili nijedan problem. Zbog toga i nastaje veliki raskorak izmeu teorije i prakse menadmenta, jer je model jedno, a ivot neto potpuno drugo. Ova knjiga upravo otklanja navedeni raskorak. Knjiga je nastala na prostorima Srbije kao specifinom kulturoloko-sociolokom podruju. Ovde su brojni fenomeni drugaije, a esto i potpuno suprotno shvaeni. Na primer: U Srbiji ne postoji razvijena praksa menadmenta, odnosno ona znatno zaostaje iza menadmenta razvijenih zemalja Zapada i Japana. ta vie, menadmentu se i ne pridaje neki znaaj, jer je on jo uvek pod visokim nivoom ideologizacije i politizacije, tj. sa visokim nivoom moralno-politike obojenosti. U Srbiji se veoma teko prata uspeh. Kriterijumi uspeha su specifini tj. odudaraju od kriterija uspenosti u razvijenim trinim privredama sveta, to namee brojne probleme menadmentu, ali i drugim strukturama na makro nivoima. U Srbiji, reenja po pitanju poveanja efikasnosti i efektivnosti treba traiti pre svega u menadmentu, pa tek onda u privatizaciji. Praksa po ovom pitanju je potpuno drugaija, odnosno misli se da e promenom svojinskog odnosa potei med i mleko i da e svi problemi time biti reeni. Zaboravlja se da je menadment profesija i nauka koja ima odluujui uticaj na uspenost privrede i drutva i da profesionalan menadment moe ostvariti uspeh u bilo kom svojinskom ili nesvojinskom obliku. To je i logino, jer profesionalac je uvek profesionalac, bez obzira da li upravlja dravnom (drutvenom), privatnom ili meovitom svojinom.
10

Kome? Knjiga Menadment u modernom biznisu je namenjena studentima visokih poslovnih kola iz sfere proizvodnog i uslunog biznisa, kao i polaznicima postdiplomskih studija iz oblasti menadmenta, organizacije, preduzetnitva i biznisa. Knjiga moe posluiti kao korisno tivo i menaderima svih nivoa i to: strategijskim, srednjim i niim, ali i svim vrstama funkcionalnih menadera, kao to su: tehniki, komercijalni, finansijski, kadrovski i dr. Ona moe biti solidna osnova za ovladavanje tajnama i saznanjima menaderske profesije od brojnih drugih zainteresovanih subjekata koji su otpoeli ili planiraju da otponu sa biznisom. Autori posebno upozoravaju da oni koji nisu u stanju da cene i prataju uspeh, odustanu od itanja ove knjige, jer ona upravo govori kako se do uspeha dolazi. Ukoliko ste u stanju da uspeh ipak oprostite, preporuujemo da kritiki pristupite analizi pojedinih delova knjige i knjige kao celine. Autori su zahvalni svima koji su pomogli da ova knjiga ugleda svetlost dana. Svaka sugestija, primedba i kritika italake publike je dobro dola za poboljanje njenih buduih izdanja.

AUTORI

11

12

POGLAVLJE I

OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADMENTU

1. GENEZA MENADMENTA
Svoje izvorne oblike menadment nalazi u predvodnitvu koje postoji u ivotinjskom svetu. Poznato je da su ljudskoj rasi prethodile ivotinjske vrste. Pretpostavlja se da ih je u vreme pojave oveka na zemlji bilo mnogo. Da bi ovek obezbedio sopstveni opstanak, okruen ivotinjama , bez iskustva i orua , on je bio prinuen da se udruuje , jer je udru en bio uspeniji u borbi sa ivotinjama. Time se dolazi do zakljuka da je ovek u stvari nadiveo mnoge ivotinjske vrste, zahvaljujui tome to je u zajednici sa drugim ljudima organizovao sopstveni ivot . Da to nije uinio , ovek bi i dalje ostao ivotinja. I ne samo to. ovek bez grupe ne bi mogao da opstane, jer: jedinka nije opstajala zbog svoje snage, nego zbog snage njene grupe koja je postajala sve vra i vetija. Grupa je znai bila primarna, a pojedinac sekundaran. Pojavom govora i miljenja, ovek stie prva iskustva koja mu obezbeuju olakanje sopstvenog opstanka. On vri izradu prvih orua , oruja , vri izradu ambara, korpi i drugih primitivnih, ali u to vreme znaajnih alatki. Time poinje proces racionalizacije radi tednje energije da bi sadanjost posluila buduno sti. Paralelno sa navedenim, ljudi su posmatrali ta ine ivotinje u obezbeenju sopstvenog opstanka i nastojali da ta pravila prenesu i u organizovane ljudske skupine, odnosno formuliu odreene zakonitosti. Posmatranjem, ljudi su utvrdili da najvei broj ivotinjskih vrsta u skupini lake obezbeuje sopstveni opstanak, dok kao jedinka esto postaje plen drugih ivotinjskih vrsta. Drugi zakljuak je bio da i u ivotinjskim skupinama esto postoji visok nivo organizovanosti. Svaki mrav u mravinjaku, svaka ptica u jatu, ivotinja u stadu ili oporu ima svoje mesto, ulogu i karakteristike grupe. Svaka ivotinjska skupina ima svoje lidere za kojim je esto spremno da krene itavo krdo. Zato i kaemo , da je
13

bolje krdo jelena koje predvodi lav, nego krdo lavova koje predvodi jelen . Navedene i druge spoznaje ljudi su pokuali da prenesu i na funkcionisanje ljudskih skupina. Odnosno, ljudske skupine su poele da se organizuju, meusobno povezuju i biraju svoje voe koje e artikulisati interese grupe, jer u grupi pojedinac lake odoleva nedaama prirode i lake ostvaruje opstanak, ali i sopstveni razvoj. Tako su nastale prve ljudske organizacije i prve klice menadmenta. Ovi fenomeni su se vremenom razvijali do dananjih dana, to zahteva detaljnija objanjenja. 1. 1. Klice menadmenta u preistoriji Pretpostavlja se da ovek ivi na zemaljskoj kugli oko milion godina. Precizni analitiari su izraunali da je ovek najvei deo vremena proveo u starijem kamenom dobu. Ako vreme od milion godina svedemo na meru jednog sata, onda je ovek 55 minuta ili 11/12 itavog ovog perioda proveo u starijem kamenom dobu, neto manje od 5 minuta ovek je proveo u neolitskoj kulturi na pripitomljavanju ivotinja , izradi grnarije , upotrebi luka i strele. Razdoblje u kojem ovek pravi automobile manje je od jedne sekunde . Bez obzira na oskudna arheoloka i druga svedoanstva , moe se pretpostaviti da su prva ovekova druenja bila u lovakim skupinama. Iako su ovo bili najprimitivniji oblici ljudske organizacije, lovake skupine su imale svoja pravila ponaanja, pa je u njima posejano prvo seme menadmenta. Preistorijski ljudi su imali nomadski nain ivota . Odnosi u lovakim organizacijama su bili ravnopravni. Nije bilo privatne svojine, jer su sva bogatstva nastanjenog prostora bila u zajednikom vlasnitvu. Poslovi su obavljani zajedniki, a ulov deljen na jednake delove, bez obzira na doprinos pojedinanih lanova u lovu. Nije bilo dominacije i diskriminacije, ali je postojao razliit ugled pojedinih lanova. koji se zasnivao na boljem umeu u lovu, boljem vrenju verskih obreda i ceremonijala. Ko je eleo vee potovanje u grupi, morao je da se vie rtvuje za interese grupe. U preistorijskom drutvu, rod je predstavljao osnovu bratstva plemena i konfederacije plemena. Bez obzira na nizak stupanj razvoja,
14

prvobitne ljudske organizacije bile su stabilne i vrsto povezane u homogenu celinu. One predstavljaju osnovu na kojoj su nastajale razvijenije organizacije, ukljuujui i modernu kompjuterizovanu organizaciju. U preistorijskoj organizaciji, rukovodioci skupina, klanova i plemena bili su prvi menaderi. To su bili ljudi od ugleda, a osnovni kriterij za njihov izbor bila je darovitost i/ili vetina. Veruje se da je i starost lana grupe mogla biti od uticaja za izbor voe. Ameriki etnolog Morgan je utvrdio da je svaki rod imao svog stareinu u nazivu poglavica. Oni su poticali iz roda u kome su i birani. Rod je imao svoja pravila u izboru poglavica. Vrhovna vlast je pripadala rodovskom savetu. Poloaj poglavice nije bio nasledan jer je dodeljivan kao nagrada za line zasluge i nestajao je sa smru pojedinca. Poglavice su obavljale uobiajene poslove, ali poslovi i odluke od opteg interesa za lanove roda donosili su rodovski saveti. Rodovski saveti su pretee dananjih senata skuptina . To su u stvari bili demokratski skupovi u kojima je svaki muki i enski lan roda imao po jedan glas pri donoenju odluka na rodovskom savetu. Savet je birao i svrgavao svoje poglavice, opratao ili svetio ubistva pripadnika roda i usvajao strance. On je predstavljao i klicu jednog vieg tela saveta plemena. Kod Irokeza postojalo je pravilo da nijedna li nost nije mogla postati poglavica ili sahem, sve dok takav izbor ne bi potvrdio savet poglavica, dok je zvanino ustolienje vrio plemenski savet. Kod plemena Seneka Irokeza, nalazimo prve oblike konsenzusa u izboru sahema. Posle smrti sahema, sazivan je savet pripadnika roda radi imenovanja naslednika. U izbornu proceduru su ila po dva kandidata. Svaka odrasla osoba (pretee prava glasa) pozivana je da se izjasni o kandidatima. Onaj kandidat koji je dobio najvei broj glasova, imenovan je za sahema. Meutim da bi izbor bio vaei, bio je potreban pristanak i ostalih sedam rodova. Ukoliko bi neko od rodova izrazio rezervu na predloenog kandidata, on nije mogao postati sahem i postupak je morao da se ponovi. Kod napred navedenog plemena nalazimo i prve znake raspona rukovoenja. Na svakih pedeset ljudi postojao je po jedan poglavica. to se tie broja rodova u plemenu tu je bilo pravilo da
15

je vei broj rodova bio u veim plemenima, ali je najee bilo od est do osam rodova u plemenu. Ne ulazei u analize organizacije i rukovoenja kod drugih plemena (Poni Indijanaca, Algokrinska plemena, Plemena Misisipija, Atlanska, Plemena Stenovitih planina itd.), moemo konstatovati da je najvei deo principa vladavine i politikog ustrojstva savremenog sveta stvoren u preistorijskom dobu ljudske civilizacije. Savremeni menadment se dobrim delom moe unapreivati izuavanjem iskustava preistorijskog drutva i njihovom doslednom primenom, naroito po pitanju demokratinosti . 1. 2. Menadment u robovlasnitvu Razvoj proizvodnih snaga prvobitnog drutva doveo je do stvaranja sela, a onda i gradova koji su se pretvarali u drave. Dolazi do metamorfoze primitivnog, nevlasnikog i homogenog prvobitnog drutva u klasno i antagonistiko drutvo . Time je u osnovi promenjena i organizacija prvobitnog drutva, pa shodno tome i njegov menadment. Kod Sumera (5000. godina p. n. e.) uvode se profesionalni upravljai i profesionalne upravljake strukture. Sumerska mitologija je stvarala hijerarhiju voa po kojoj je bog najvei i kao takav ovlastio zemaljskog samrtnika na svakoj teritoriji da vlada kao njegov predstavnik. Stari Egipani su u javnim radovima primenjivali planiranje. organizaciju i kontrolu u poljoprivredi. Oni su razradili centralistiki oblik vladavine i pripovedali da oni koji rukovode ili vode poslove treba da budu birani izmeu iskrenih, nesebinih i sposobnih. Kralj Babilona, Hamurabi (17281686. godina p. n. e.) uveo je proraune, voenje knjiga, procenjivanje i opisivanje radnih mesta. Hamurabijev zakonik je jedan od najtemeljitijih zakonskih akata koji dobrim delom obrauje pravna pitanja menadmenta . Kinezi su (2000. g. p. n. e.) utvrdili standarde odgovornosti rukovodioca. Oni su znali za crne liste na koje su dolazili pojedinci ili trgovci koji su se bavili nemoralnim radnjama. Stara Grka je u upravljanju prva uvela naelo demokratije. Platon se zalagao za izbor najsposobnijih i zahtevao je obrazovanje rukovodioca. Sokrat je isticao da: ne treba omalovaavati ljude koji
16

su sposobni da vode domainstvo, jer onaj koji zna rukovoditi ljudima u privatnom domainstvu, bie sposoban da rukovodi ljudima i u javnim preduzeima. Onaj koji ne zna rukovoditi, greie u rukovoenju jednim ili drugim preduzeem. U staroj Grkoj su se prvo poeli prikupljati, obraivati i uvati podaci o olimpijskim igrama. Rimljani su prvi formirali birokratsku organizaciju i odvojili upravljanje civilnim od upravljanja vojnim organizacijama. Smatra se da je kod Rimljana nastao i prvi privredni rukovodilac u nazivu vilikus (VILICUS). ON je bio nadglednik, goni i poverenik robovlasnika. Svoju vernost vlasniku, vilikus je dokazivao po estini svog bia. Smisao bievanja je bio da se putem prinude iscedi od robova to vei viak rada. Vilikus je i sam bio rob, koga je vlasnik angaovao da nadgleda rad drugih robova, ime oslobaa robovlasnika od ovih tekih i neprijatnih poslova. Vlasnik imanja, antiki latifundista nee da prlja ruke, gonjenjem robova da rade. On taj ponizan, nimalo simpatian posao preputa robu, vilikusu. U treem veku pojavljuju se prvi simptomi krize u Kini, graanski ratovi, podela carstva, a time i kriza u odnosima oveka prema organizaciji. Rob je postao bezimeni uesnik mehanikog ivljenja lien svake inicijative i sigurnosti. Oni su u antikom svetu sve manje spominjani jer ko da obraa panju na domau ivotinju. Zakon i stari obiaji stavljali su robove i ivotinje u istu vrstu. To je dovelo do sloma robovlasnitva i nastanka nove epohe ljudske civilizacije, a time i novog menadmenta. 1. 3. Menadment u feudalizmu Menadment u feudalizmu karakterie hijerarhijska dimenzija sa svojim redom i strogim pravilima ponaanja. Nosioci vlasti su nastojali da izvrnu vlast predaju onim vazalima koji su im najvie obeavali. Time su se feudi sve vie osamostaljivali, zapostavljajui zajednike interese. Celina slabi i poprima oblik labavih veza sa zatvorenou i izolovanou. Tako nastaju drave u malom sa svojim aparatom koji je bio samostalan i nezavistan, ne samo od drugih delova u celini, ve i od centralnog feuda. Ovde deo postaje jai od celine, odnosno feud ima veu snagu svog poseda, dok je mo celine izostala. U liniji hijerarhije u feudalnoj organizaciji se izdvajaju etiri nivoa upravljanja i to: (1) kralj je predstavljao prvi nivo upravljanja; (2)
17

vojvode su bile drugi nivo upravljanja; (3) baroni su bili trei nivo upravljanja; (4) vitezovi kao etvrti nivo upravljanja. U Turskoj je na vrhu dravne piramide bio sultan, iza njega halifa i spahija kao upravlja feuda, zatim kao upravlja poseda, te dizdari i imami. U feudalizmu nastaje esnafska organizacija, kao udruenje majstora iste struke. Prema mnogim procenama, esnafske organizacije su odigrale odluujuu ulogu u razvoju gradova i zanatstva. Zanatski preduzetnici su zapoljavali vei broj radnika, dok su sitne zanatlije prele na izradu samo pojedinih delova proizvoda. Esnafska organizacija je izotrila kriterije za prelazak kalfi u majstore, to je dovodilo do vee profesionalizacije ove organizacije. Najvei uticaj na menadment feudalne organizacije imale su religiozne organizacije odnosno crkve. Upravljanje katolikom crkvom zasnivalo se na neprikosnovenom autoritetu njenog centra. Lojalnost centru, stroga hijerarhija, neprikosnovenost centra da nareuje i podanika da izvravaju znaajna su pravila koja karakteriu ovu crkvenu organizaciju. Islamska organizacija imala je drugaije organizaciono ustrojstvo. Ona se ne zasniva na klasinoj crkvenoj organizaciji, niti na crkvenom autoritetu. Samo je jedan autoritet, kome se svi moraju pokoravati, a on je Alah. Svi vernici treba da potuju boanske zakone. To se odnosi i na obrazovana verska lica koja su delegirana od Alaha da ire islamsku veru. Ovde svetenstvo nije crkveni autoritet. Pravoslavna crkva se u svom organizacionom ustrojstvu razlikuje u odnosu na katoliku i islamsku organizaciju. Njenu osnovu ine patrijarije. Pravoslavna crkva nema zajednikog poglavara, niti jedan zajedniki centar. Svaki patrijarh, mitropolit i arhiepiskop je samostalan i nezavisan jedan od drugog. Bez obzira na dogmatska shvatanja, crkvene organizacije su imale znaajan uticaj na menadment u srednjem veku. To je i normalno, jer je svetenstvo sve do kraja trinaestog veka bilo najbrojnija obrazovna populacija. Religijske organizacije su pored pravila i organizovanja imale znaajan uticaj i na razvijanje ideje pravednosti koja je do tada bila skoro nepoznata. Mnogi kadrovi iz svetenstva su preuzimali vane poslove u reorganizaciji voenju privrede, kolstva itd. U feudalizmu, praktian znaaj u razvoju menadmenta imala je Mletaka republika. Kod mletakih trgovaca nalazimo ortaka i deonika
18

drutva kao poslovne organizacije. Ovde se prvi put istie zahtev da raunovodstvo bude u funkciji upravljanja. Tako su zarade predilaca, tkaa i bojadija evidentirane do detalja na jednom listu. Braa Soranzo su upisivali sve poslovne promene u memorijal a zatim u dnevnik, pre unoenja u glavnu knjigu, tako da je u sluaju gubitka glavne knjige (pljaka, poar, brodolom) bilo mogue pomou ove knjige (dnevnika) uspostaviti glavnu KNJIGU sa istim ulazima (kolonama). Feudalizam je zahvaljujui napretku orua i steenim iskustvima u radu promenio odnos oveka i organizacije. Ovde se metod prinude zamenjuje i uvode blai, ali i efikasniji metodi za eksploataciju kmetova. Robovlasnike vilikuse zamenjuju katelani i pani. Oni imaju isti cilj, ali se slue razliitim nainima za njegovo ostvarenje. Oni nisu kruti prema kmetovima i ne slue se biem kao to je to bilo u robovlasnitvu. Umesto da organizuju i nadgledaju rad kmetova, katelani i pani propisuju visinu dabina, taksi ili kuluka koji kmet mora da preda feudalcu. Umesto grube fizike prisile, kmetovima je ostavljena vea sloboda, ali i vea obaveza koju mora da izvri prema feudalcu. To je bilo mogue zbog vee vetine i vee koliine znanja koja su se koristila u upravljanju ljudima. 1. 4. Menadment kapitalizma Prvi, a time i poetni oblik kapitalistike proizvodnje je kooperacija. Kapital je uspeo da razdvojene esnafske majstore okupi na jednom mestu, kako bi radei zajedno poveali proizvodnu snagu rada. Zbog toga se kooperacija i predstavlja kao nain organizacije mnogo ljudi, koji rade pojedinane , ali planske i povezane poslove. Osnovna karakteristika kooperacije je: komandovanje oplodnjom kapitala i komandovanje drutvenim procesom rada. Ovde komande kapitalista na polju organizacije proizvodnje postaju isto onako neophodne koliko generalova komanda na bojitu. U kooperaciji treba traiti korene razdvajanja funkcije vlasnitva od funkcije upravljanja kapitalom. U manufakturi dolazi do novih kvalitativnih promena. Ona se razlikuju od zanatske radionice po mnogo veem broju zaposlenih radnika, koji su jednovremeno zaposleni od strane istog kapitaliste. Ovde se u stvari radi o tome da je esnafska radionica majstora postala
19

vea, odnosno da se proirila i da je dolo do pojedinane podele rada koji je zasnovan na runom radu ( manu facera raditi rukom). U manufakturi radnik postaje delimian radnik , a alatka i sredstva sa kojima se radnik slui postaje deliminim alatom. Time se dolazi do specijalizacije alata i podele radnika na kvalifikovane (nekvalifikovane, polukvalifikovane i kvalifikovane). U poetnim i nerazvijenim oblicima manufakture , vlasnik obavlja funkcije upravljanja, rukovoenja i izvravanja. U daljem razvoju manufakture nastaje potreba za voenjem i koordiniranjem pojedinanih radova. Time nastaje nova funkcija koja obezbeuje napred navedeni cilj, a to je funkcija koja se bavi upravljanjem. Shodno navedenom, upravljanje je funkcija koja proizilazi iz zajednikog rada. Violinista koji svira sam, dirigira sam, orkestru je potreban dirigent. Funkcija upravljanja, nadziranja i posredovanja, postaje funkcijom kapitala, im rad koji mu je podloan postaje kooperativan . Vlasnik je i dalje odluivao ta e, kojim sredstvima i na kojem mestu proizvoditi, ali je on za sebe rezervisao samo odluivanje o navedenim pitanjima, dok je izvravanje prepustio drugim ljudima , kojima je praktino upravljao . Dok u funkciji izvravanja dolazi do podele na pripremu i izvrenje, dotle se sutina upravljanja svodi na kontrolu korienja sredstava. Time manufakturna proizvodnja stvara podelu rada stavljajui naspram drugih nezavisne proizvoae roba koji ne priznaju nikakav drugi autoritet sem autoriteta konkurencije, prinudu koju na njih vri pritisak njihovih meusobnih interesa, kao to u ivotinjskom carstvu velum omnium contra omnes vie ili manje odrava uslove egzistencije svih vrsta. Manufakturni nain proizvodnje je odigrao istorijsku ulogu u poveanju produktivnosti rada, specijalizacije alata i ljudi, i uvean ju vika proizvoda, a time i ivotnog standarda. Na odreenom stepenu razvoja manufakturni nain proizvodnje doao je u suprotnost sa postojeim odnosima. Suprotnost je reena pojavom fabrika, odnosno mainskog rada, a time i novog razdoblja u razvoju kapitalizma mainske industrije.

20

1. 5. Menaderska revolucija Pojavom mainskog rada, nastaju preduzea koja primenjuju maine, ali i potreba da se individualni kapitalisti poveu ekonomskim putem, odnosno putem trita. Poto se privreda povezuje putem ekonomskih veza i odnosa, ova faza kapitalizma sve vie poprima karakteristike liberalnog kapitalizma. Pitanje upravljanja industrijskim fabrikama postalo je predmet razmatranja brojnih institucija, udruenja, asopisa i dr. Nastaju kole koje se bave profesijom upravljanja i to: kola naune organizacije rada, kasnije kola meuljudskih odnosa, te stilova i naina upravljanja. U monopolskom kapitalizmu, proces razdvajanja svojine nad kapitalom od njegove funkcije, doivljava svoj vrhunac. To dovodi do situacije da vlasnici sredstava za proizvodnju postaju rentijeri, a da kapitalom upravljaju menaderi. Takva pojava u kapitalistikom svetu naziva se menaderska revolucija. Time ekonomska vlast sa vlasnika prelazi u ruke menaderskog sloja, koji postaje posebna elita u okviru klase najamnih radnika. Praktino razdvajanje vlasnitva i upravljanja ostvareno je prvo u Nemakoj i pod pritiskom finansijskih, odnosno bankarskih institucija. Peter Draker u vezi sa tim kae: To se najpre desilo u Nemakoj, kad je Georg Simens, osniva i direktor prve nemake banke, spasio kompaniju elektrinih aparata, koju je osnovao njegov roak Verner, poto su je Vernerovi naslednici tako loe vodili, da su je doveli na rub propasti. Zapretivi da e presei zajmove banke, primorao je roake da upravu nad kompanijom prepuste profesionalcima. Na slian nain izvrena je temeljna rekonstrukcija amerike eleznice i industrije, istie Draker. Dok su promene u petnaestom veku bile revolucija u nauci, u osamnaestom veku revolucija pomou nauke, dotle je u devetnaestom veku odvajanje vlasnike i upravljake funkcije dovelo do ,,revolucije u revoluciji. Izvrena je praktino dobrovoljna denacionalizacija od vlasnika i pravo upravljanja povereno ekspertima za upravljanje. Oni moda ne znaju da izvre nijednu operaciju na proizvodu koji proizvode njihove fabrike, ali su profesionalci za upravljanje. Eksperti za upravljanje su osposobljeni pre svega da upravljaju ljudskim, ali i drugim resursima i da u turbulentnim uslovima obezbeuju uspeno poslovanje kompanija koje su im poverene na upravljanje.
21

Menaderi se pokoravaju trima tehnologikama i to: (1) logici veliine; (2) logici metrikog vremena; (3) logici hijerarhije. Potovanje navedenih tehnologika dovodi do toga da se sve promene, tehnoloki i drugi procesi mogu racionalno organizovati i rasporediti u odreenoj organizaciji ili korporaciji kao karakteristinog oblika organizovanja u monopolskom kapitalizmu. Menaderi su eksperti za upravljanje pre svega ljudskim, ali i ostalim resursima. Oni zahvaljujui svojoj strunosti, bolje upravljaju od vlasnika, to je interesantno i zasluuje potrebu posebne analize. Vlasnici su u celosti poslove upravljanja prepustili menaderima, pa mnogi ive po nekoliko stotina kilometara dalje od svojih fabrika, ne uputajui se esto ni u vee probleme svoje kompanije. Efikasnost menaderskog rada, vlasnici ocenjuju po visini profita, odnosno dividende koja se isplauje. Zadovoljavajua dividenda ili rast kompanije znai produetak mandata za dalje voenje firme. U suprotnom, menadmentu se uskrauje dalje voenje i to pravo poverava drugima. Menaderska revolucija je stvorila elitu upravljaa koja ima sve to se moe imati. Ona jedino nema prava vlasnitva nad sredstvima za proizvodnju. Najvanije za efikasnost korporacija je to menaderi imaju apsolutnu vlast nad stvarima, procesima i ljudima. Zajedno sa naunicima, knjievnicima, umetnicima, novinarima i drugim uglednim ljudima, menaderi imaju odluujui uticaj na voenje ne samo unutranje, ve i spoljne politike. To je i normalno, jer kapitalistika privreda funkcionie na osnovama korporacijskog prioriteta. U svakoj vanijoj industrijskoj grani postoji etiri do est korporacija koje kontroliu cene i trite. Tako na primer tri najvea monopola u Americi u proizvodnji elika dre 50% amerike proizvodnje elika, a ona je vea od celokupne proizvodnje elika, evropske zajednice za ugalj i elik. Menaderi u menaderskoj revoluciji se koriste znanjem i naunim institucijama u ostvarivanju svojih ciljeva. U njoj se vri najvii stepen saradnje izmeu brojnih institucija koje mogu da utiu na poveanje profita. Menaderi se ne interesuju za ideologiju. Njihova je ideologija da nema ideologije. Umesto ideologije, menaderi propagiraju biznis. U menaderskoj revoluciji umesto prinude i fizike prisile, koristi se nauka za poveanje profita. Tim se delimino i reavaju

22

suprotnosti izmeu drutvenog karaktera proizvodnje i privatnog prisvajanja. 1. 6. Rezime Klice menadmenta su nastale u dalekoj eri ljudske civilizacije. Zapravo, onog trenutka kada su samo dva oveka poela da se meusobno drue i obavljaju zajednike aktivnosti, ve se tad javila potreba da jedan od njih usmerava i vodi taj zajedniki rad. Razvojem proizvodnih snaga, razvijao se i menadment. Svaka drutveno ekonomska formacija je imala onaj i onakav menadment kakav je bio i nivo razvoja proizvodnih snaga. Konano svaki narod i drava imaju menadment koji zasluuju. etnja kroz istoriju ljudske civilizacije je pokazala da je prvobitna zajednica imala primitivne, ali demokratine klice menadmenta, to je i logino, jer nije postojala privatna svojina kao osnovno izvorite eksploatacije i konflikta. U antagonistikim drutveno-ekonomskim formacijama (robovlasnitvu, feudalizmu i kapitalizmu) nastala je privatna svojina koja je stvorila i pravo jednih da izdaju naloge i obavezu drugih da te naloge izvravaju, odnosno obavezu potinjene klase da radi za raun vie, odnosno povlaene klase. U svim drutveno ekonomskim formacijama, manje vie je ostajala sutina eksploatacije, dok su se menjale tehnike eksploatacije i vladavine nad ljudima. Pitanja su zapravo uvek bila ista, tj. kako ostvariti to veu korist kroz eksploataciju, dok su se odgovori, odnosno instrumenti eksploatacije menjali. Tako se u robovlasnitvu javljaju vilikusi kao prvi, uslovno reeno, menaderi iz potinjene klase, koji se u ostvarenju ciljeva koriste fizikom prisilom nad robovima. U feudalizmu, katelani i pani koriste takse, kuluke, dabine itd. kao instrument prinude, pri emu se ostavlja sloboda kmetovima pri izboru vremena i naina rada na latifundijama feudalaca. Ovde je uveden inteligentniji nain eksploatacije oveka nad ovekom, koji je odbacivao i veu dobit za povlaenu klasu. U kapitalizmu se iz grupe najamnih radnika angauju menaderi za upravljanje imovinom kapitalista. Ovde su eliminisane tehnike iz robovlasnitva i feudalizma i uvedena je mainizacija kroz koju se
23

ostvaruje veu dobit. U ovom periodu se javlja i menaderska revolucija u kojoj je dolo do odvajanja funkcije svojine od funkcije upravljanja i time stvoreni uslovi za jo efikasnije upravljanje tuim biznisom.

24

POGLAVLJE II

ODREENJE, PREDMET I TIPOLOGIJA MENADMENTA

1. ODREENJE MENADMENTA
Da li ste ikada razmiljali o rukovoenju u vaoj koli ili fakultetu, bolnici, pozoritu, dravnim organima i organizacijama i verovatno na brojnim drugim mestima. Da li ste uvek razumeli zato se ovim organizacijama uopte upravlja, a nakon toga zato se rukovodi ba tako kako se rukovodi. Moda ste pomislili da postoji neku bolji nain da se njima rukovodi. Odgovore na ova i druga pitanja nai ete u ovom poglavlju. 1. 1. ta je zapravo menadment? Menadment je danas mnogo korien termin. Njega upotrebljavaju strunjaci razliitih specijalnosti, to je dovoljan razlog da se isti termin shvata na razliite naine, kako u praksi, tako i u teoriji. Za menadment se esto koristi termin administration, umesto rukovoenja u upotrebi je upravljanje, za upravljanje se esto koristi termin rukovoenje, a za jedno i drugo termin organizovanje. To stvara dunglu odreenja, emu je doprinela i menaderska teorija Zapada. Ovom neodreenju je posebno doprineo neadekvatan prevod Tejlorovog dela Shop management i The principles of scientistic menagement, tako to se prvo delo prevodi kao nauno upravljanje , a drugo kao nauno rukovoenje. Jednu od najstarijih, a u isto vreme i najboljih definicija menadmenta dala je Meri Parker Folit (Mary Parker Follett). Za ovog pionira organizacije i menadmenta, menadment je umetnost ostvarenja ciljeva posredstvom drugih ljudi, odnosno orkestriranje ljudi, rada i sistema, kako bi se postigli definisani ciljevi. Francuski inenjer Henri Fajol (Henri Fayol), opisao je funkcionalni pristup organizacije i menadmenta. On je tvorac univerzalnog menadmenta. Fajol je ukazivao da svi menaderi, bez obzira na kojem se nivou hijerarhije nalaze i u kojim vrstama delatnosti
25

(vladinim agencijama, obrazovnim institucijama, drutvenim slubama), obavljaju sline funkcije. On je smatrao da su poslovi menadera isti na najviim, ali i na najniim nivoima, kao i da nema razlika u upravljanju velikim organizacijama, kakve su na primer, jedna zdravstvena institucija i frizerski salon. Piter Draker (Peter Drucker), jedan od najboljih poznavalaca menadmenta kae da je on nauka i vetina upravljanja ljudima. Glavni fokus stavlja na ljude, odnosno na ljudski resurs, od koga zavisi pokretanje svih drugih resursa. Za P. Drakera menaderstvo je specifina, samostalna oblast aktivnosti i znanja. Smatra da se menaderstvo odnosi samo na poslovno preduzee i da treba razlikovati vlasnika (boss) od menadera, pri emu istie da je management specifini organ industrijskog drutva. Generalno uzevi, moemo rei da je menadment modalitet rukovoenja. U tom modalitetu menaderi preuzimaju brojne funkcije i zadatke od vlasnika i organa upravljanja, kako bi to efikasnije i efektivnije organizovali menadment proces. Zato se menadment moe definisati i kao proces planiranja, organizovanja, voenja, koordinacije i kontrolisanja ljudskih, materijalnih, finansijskih, informacionih i drugih resursa, zarad ostvarivanja organizacionih ciljeva pod najpovoljnijim uslovima. Ljudi koji se bave menadment procesom, nazivaju se menaderi. Oni su lanovi organizacije koji nose primarnu odgovornost za organizovanje i izvravanje menadment procesa. Menaderi obavljaju raznovrsne aktivnosti u organizacijama, to je uslovljeno brojnim i relevantnim faktorima, kao to su: hijerarhijski nivo na kojem se menaderi, odnosno rukovodioci nalaze, vrste organizacije (proizvodne, uslune itd), disperzije i decentralizovanosti organizacije, itd. 1. 2. Otkuda dolazi i zbog ega je potreban menadment Pre pedeset godina, istaknuti naunik iz organizacije i menadmenta ester Bernard (Chester Bernard), definisao je menadment kao svesno koordiniranje aktivnosti dve ili vie osoba. Menadment je i nastao onog trenutka, kada su ljudi poeli da se meusobno drue i zajedniki obavljaju pojedine aktivnosti. Tada se i javila potreba da neko od njih koordinira ili usmerava zajedniki rad. Otuda i opravdana pretpostavka da je menadment jedna od najstarijih
26

aktivnosti kojom je ovek poeo da se bavi. Shodno navedenom, moemo rei da je zajedniki rad osnovni uzrok nastanka menadmenta. Da ne postoji rad u kojem uestvuje vei broj ljudi i potreba da se tim radom koordinira, ne bi bilo potrebe ni za menadmentom.
Ali, zbog ega je uopte potreban zajedniki rad?

Zajedniki rad je neminovnost, zbog toga to su ljudi drutvena bia i to su upueni jedni na druge. Meutim, on je neminovnost i zbog ekonomske celishodnosti. Nauka o radu je dokazala da je zajedniki rad uvek efikasniji i efektivniji od individualnih radova. Time se potvrdila stara Aristotelova tvrdnja da je efekat zajednikog rada, uvek vei od prostog zbira parcijalnih radova. Shodno tome, ljudi se moraju udruivati, zajedniki iveti i raditi i zbog toga to se kroz ovaj nain lake i efikasnije, ali i uz nie trokove ostvaruju postavljeni ciljevi. Iz toga zakljuujemo da je zajedniki rad neminovnost, na koju je ovek orijentisan. Koliki e efekat zajednikog rada biti, u najveoj meri zavisi od njegovog usmeravanja, to je posao menadera. Navedene konstatacije su vaile u prolosti, vae danas i vaie dok postoji sveta. Jedina promenljiva je u traenju to efikasnijeg naina upravljanja zajednikim radom. Jedna organizacija se odrava, raste i razvija u zavisnosti od interesa koji u njoj ostvaruju zaposleni, ali i drugi konstituenti (drava, ua lokalna zajednica, akcionari, itd). Organizacija moe imati zgrade i opremu, maine, ali ni jedno ni drugo ne odreuje njenu prirodu, niti sutinu. Organizacije su uvek sloeni socijalni sistemi u kojima postoji trajna interakcija i meusobna povezanost ljudi, odnosno ljudi i radnih zadataka. To je sadraj organizacije. Ukoliko bi iz jedne bolnice eliminisali doktore, medicinske sestre, tehniare, administrativno i drugo osoblje, pacijente o kojima brinu zaposleni, svrha postojanja bolnice kao sistema bi nestala. Zgrade, oprema i pribor bi ostale ali organizacije nema, jer nema ljudi, koji su obavezan elemenat svake organizacije i koji jedini mogu da organizuju poslove. Iz navedenog sledi zakljuak da organizaciju ne ine ni zgrade, ni maine. Organizacija su ljudi i njihovi meusobni odnosi. Pored toga to je svaka organizacija socijalni sistem, ona je u isto vreme i ekonomski sistem. To znai da svaka organizacija ima svoj ekonomski smisao, zbog ega pretvara resurse inputa u odreene transformacione procese iz kojih nastaje efekat u vidu proizvoda ili usluge. Bez obzira da li se radi o proizvodnoj ili uslunoj organizaciji,
27

bolnici, policijskoj stanici, obdanitu ili frizerskom salonu, vladinim agencijama itd. u svakoj od njih se odvijaju procesi, koji za svoj rezultat imaju neki koristan efekat za drutvo. Ukoliko organizacija ne bi bila korisna za drutvo, ona gubi svoj ekonomski smisao i dovodi u pitanje njen opstanak.
Zato su organizaciji potrebni menaderi?

Organizacije su instrument ili sredstvo za ostvarenje postavljenih ciljeva. Ona povezuje zajedniki rad i ini ga jo efikasnijim. Organizovanje zajednikog rada putem razliitih organizacionih formi, uslov je njihove uspenosti. Trgovinsko preduzee je osnovano radi posredovanja izmeu proizvoaa i kupca. Bolnica je osnovana da prui visoko kvalitetnu zdravstvenu negu i izleenje bolesnika. Koled je formiran da obezbedi obrazovanje u odreenim oblastima. Pozorina kua ima zadatak da se bavi zabavom i kulturnim prosveivanjem ljudi. Fabrika piva je osnovana da ostvari profit iz proizvodnje i prodaje piva. Iz navedenog zakljuujemo da svaka organizacija ima niz tehnikih poslova koji se moraju obaviti, da bi se njihova misija pretvorila u delo. Odluujui uticaj u tome ima menadment. On definie ciljeve i u isto vreme odreuje nain kako da ih ostvari. Postoji vie razloga kojima se opravdava postojanje menadera u organizacijama: menaderi obezbeuju da organizacija ostvari efikasnu i efektivnu proizvodnju ili pruanje usluge; menaderi projektuju i odravaju stabilnost rada jedne organizacije; menaderi vre izbor strategije radi prilagoavanja i upravljanja promenama; menaderi obezbeuju da organizacija slui krajnjim korisnicima; menaderi su kljuna spona u uspostavljanju odnosa izmeu organizacije i okruenja; menaderi simbolizuju vlast i organizaciju u statusnom i ceremonijalnom smislu. Svaka organizacija zahteva postojanje ovlaenog oveka za izdavanje naloga, preuzimanje obaveza i njihovo ispunjavanje. Nijedna
28

organizacija se ne moe konano registrovati, ukoliko se ne imenuje ili ne izabere ovlaeni rukovodilac, odnosno menader. 1. 3. ta je zadatak menadmenta U svakoj organizaciji postoje dve uslovno nazvane socioloke grupe zaposlenih i to: oni koji upravljaju, odnosno rukovode organizacijom i njenim delovima, odnosno funkcijama i izvrioci u koje ulaze ostali zaposleni. Ova podela je uslovna izmeu ostalog i zbog toga to esto u organizaciji postoje i rukovodioci koji i izvravaju odreene poslove. Na primer, dekan fakulteta ili direktor kole kada izvodi nastavu, naelnik hirurkog odeljenja kada operie, brigadir kada deo vremena provede na izvrnim poslovima, itd. Oni jedan deo vremena provedu na rukovodeim, a drugi na izvrnim poslovima. U jednom momentu se nalaze u ulozi rukovodioca, a u drugom u ulozi izvrioca. Menadment je profesija, odnosno zanat iji je zadatak da obezbedi opstanak, odnosno rast organizacije, kroz ostvarenje misije zbog koje je organizacija i osnovana. Ljudi koji se bave ovom profesijom u modernom argonu se nazivaju menaderi. Ova grupa zaposlenih je rasporeena po odgovarajuim nivoima ili u okviru pojedinih funkcija sa zadatkom da upravljaju odreenim delom ili funkcionalnom oblau. Drugu grupu zaposlenih ine ostali zaposleni, odnosno radnici, pomono osoblje, tehniki analitiari, administracija. Ova grupa zaposlenih ima zadatak da operacionalizuje planove i zamisli koje projektuje rukovodea struktura. Organizacija ne moe efikasno da funkcionie, bez obe grupe zaposlenih. I ne samo to. Ove grupe moraju biti povezane, a njihove aktivnosti meusobno usklaene i uslovljene. To znai da tek u njihovom meusobnom povezivanju oni mogu da uspeno realizuju misiju organizacije. Da li svi menaderi obavljaju iste zadatke i poslove? Izgleda da se radi o potvrdnom odgovoru, bez obzira to stvarni ivot esto ide drugim stazama. Menaderi moraju planirati iz dana u dan, moraju permanentno organizovati, reorganizovati i boriti se protiv dezorganizacije. Oni moraju usmeravati i kontrolisati. Ova sekvenca znai da menaderi moraju da se bave ovim aktivnostima, svako na svom nivou ili u okviru pojedinih funkcija. U isto vreme, ova sekvenca ne znai da menaderi planiraju u ponedeljak, organizuju u utorak, usmeravaju u
29

sredu, a kontroliu u etvrtak. Aktivnosti menadera su brojne, isprepletane kako planiranim, tako i neplaniranim. Praksa pokazuje da i u visoko organizovanim sistemima, vie od 50% aktivnosti top menadera traju manje od devet minuta. U isto vreme, samo 10% aktivnosti top menadera prelazi jedan sat, to na najbolji nain pokazuje sloenost ove profesije. Dnevni poslovi menadera se uveliko razlikuju, kako izmeu razliitih organizacija, tako i u dva razliita dana. ak i u jednom satu, poslovi rukovodioca se menjaju velikim intenzitetom, ali i po obimu. Da bi obavili planirane i neplanirane poslove, menaderi moraju da rade due od punog radnog vremena. U asopisu Fortune Volter Kiel (Walter Kiechel) je krajem devedesetih godina izneo podatak da je ezdesetoasovna radna nedelja, normalan fond rada menadera, a da nije retkost i osamdesetoasovna, pa ak i devedesetoasovna radna nedelja. Oni su s pravom nazvani radoholiarima, to ih razlikuje od drugih profesija koje po pravilu rade propisano radno vreme, a ukoliko se angauju preko propisanog fonda, zaposlenima se isplauje naknada u vidu prekovremenog rada. 1. 4. Na kojim poslovima menaderi treba da rade? Iako su spoljni faktori i uticaji najvaniji za uspenost organizacije, menaderi se ne bave preteno klijentima, dobavljaima, konkurencijom itd. to je njihov prevashodni zadatak ili bi tako trebalo da bude. Menaderi preko 95% svog vremena provode u svojim kabinetima i na svom radnom mestu, zaokupljeni unutranjim poslovima i problemima. To je prvi simptom, da postoji problem u organizovanju i uopte u upravljanju organizacijama. Menaderi, pre svega najvieg nivoa, moraju se posvetiti vie okruenju, jer ono, preko trita i kupaca, primarno utie na uspenost organizacija. Posao menadera e zavisiti i od rukovodeeg nivoa, na kome se oni nalaze. Rukovodioci prvog nivoa u nazivima brigadira, poslovoa, rukovodioca referata, odeljenja itd. izvedu od 200 do 450 razliitih aktivnosti u toku osmoasovnog radnog dana. U proizvodnom sistemu, aktivnosti su esto ablonske. Rad u uslunom sektoru nije ablonski, ve su poslovi raznoliki. U zdravstvenim institucijama, medicinsko osoblje koje rukovodi nekim segmentom bolnice, obavlja papiroloke poslove, poslove zbrinjavanja i opsluivanja pacijenata, obavlja telefonske
30

razgovore, prisustvuje planiranim i neplaniranim sastancima, sprovodi kontrolu u bolesnikim sobama, kontaktira sa pacijentima, drugim osobama. Slina je situacija i u trgovinskim, hotelijerskim, saobraajnim i drugim delatnostima tercijalnog sektora. Na ovom nivou rukovoenja nema mnogo vremena za razmiljanje. Rukovodioci ovog nivoa se svakih nekoliko minuta svog radnog dana sreu sa novim zahtevima, manjeg ili veeg znaaja ili intenziteta. Na najviem rukovodeem nivou obavljaju se najsloeniji poslovi. Top menaderi ovde ukljuuju organizaciju na najviem nivou u okruenje, komuniciraju sa okruenjem i stvaraju strategiju za ostvarenje misije organizacije. Ovi poslovi se mogu relativno bolje planirati nego na niim nivoima. Veina menadera radi svoj posao preteno usmeno, a veoma retko pismeno. Istraivanja Centra za kreativno rukovoenje u SAD pokazuje da menaderi i do 80% od svih vrsta komuniciranja obave usmeno. To namee potrebu komunikacije, odnosno sposobnosti menadera da efikasno komuniciraju sa pretpostavljenima i potinjenima, odnosno sebi ravnim. Ako menader ne dobije kvalitetnu informaciju, nema dobre odluke ili dobrog plana. Ako menader ne da pravovremenu i jasnu informaciju potinjenom, nema efikasnog izvravanja. 1. 5. Poslovi menadmenta u zavisnosti od hijerarhije Upravljanje bilo kojim sistemom i organizacijom se obavlja manje-vie na isti nain. Praksa i analize pokazuju da svi menaderi prihvataju potpuno isto zdravorazumsko ponaanje i razmiljanje dok obavljaju menaderske aktivnosti. Primer visokokolske obrazovne institucije i fabrike za preradu hrane je to potvrdila. I pored toga, menaderi obavljaju razliite poslove u zavisnosti od hijerarhijskog nivoa. Razlike se ispoljavaju u etiri glavne aktivnosti: razlike u vremenskom okviru u kojem se obavljaju odreene aktivnosti; razlike u nainu na koje menaderi obavljaju svoje aktivnosti po funkcijama; razlike u organizacionoj odgovornosti;
31

razlike u posedovanju razliitih znanja i vetina da se aktivnosti izvedu efikasno. to se tie vremenskog okvira u kojem menaderi obavljaju svoje aktivnosti, to je dobrim delom uslovljeno pomeranjem menadera sa niih prema viim nivoima. Menaderi niih nivoa su orijentisani na obavljanje aktivnosti uz kratkorone, esto mesene ili godinje planove. Top menaderi su orijentisani na dugorono planiranje, esto i na vremenski period i po nekoliko decenija. Ovde, kao to se moe zakljuiti, vremenski okviri planiranja se pomeraju od odavde i sada na daleku budunost. Razliiti nivoi menadmenta troe razliite koliine vremena u menaderskim aktivnostima. Menaderi vieg nivoa, tipino troe vie vremena na planiranje i organizovanje, nego na usmeravanje i kontrolisanje. Menaderi pak nieg nivoa, obino troe vie vremena na usmeravanje i kontrolisanje, a manje na planiranje i organizovanje. Menaderi srednjeg nivoa bi trebalo priblino isto vreme da troe na planiranje i organizovanje, kao i na koordinisanje i kontrolisanje. Menaderi na razliite naine obavljaju poslove iz okvira menadment procesa. Oni razliito planiraju, organizuju, usmeravaju i kontroliu, ali imaju i razliite stepene odgovornosti. Top menaderi se orijentiu na izradu strategijskih planova kojima obuhvataju itavu organizaciju. Menaderi prvog nivoa (predradnici, brigadiri, poslovoe i dr.), koncentriu se na planove kojima se obuhvata neki podsistem organizacije, kao to je na primer sektor. Konano razlike postoje i u vetinama i sposobnostima kojima menaderi moraju da raspolau. Na primer, u amerikoj avio industriji se zahtevaju visoki profesionalni menaderi u tri kategorije: tehnikoj, ljudskoj i konceptualnoj. Prednost se daje tehnikoj komponenti. Na drugoj strani, menaderi koji obuavaju astronaute ili koji sklapaju raketne motore, moraju da imaju drugaije vetine i sposobnosti. U ovom poslu, prednost se daje ljudskoj komponenti, odnosno vetini komuniciranja. Tehnike sposobnosti omoguavaju menaderima da razumeju i koriste alate, procedure i tehnike potrebne da se izvri zadatak. Ovim znanjima treba prevashodno da raspolau nii menaderi, dok na viim nivoima njihov znaaj opada. Na primer, hirurka ekipa mora da poznaje tehnike i vetine operativnih zahteva i da adekvatno poznaje hirurku
32

tehniku. Direktor bolnice to ne mora da zna, odnosno ta znanja nemaju veeg uticaja na uspenost upravljanja bolnicom. Otuda direktor bilo kojeg poslovnog sistema treba da bude strunjak koji je zavrio visoku poslovnu kolu i koji raspolae sertifikatom za upravljanje organizacijama. Slina je situacija i sa dekanom fakulteta, direktorom pozorita ili filmske kue itd. Ljudske sposobnosti i vetine omoguavaju menaderima da sarauju i razumeju ljude kojima upravljaju, da ih vode, motiviu, reavaju meusobne konflikte i grade timski rad. One su bitne za sve menaderske nivoe. Konceptualne vetine omoguavaju menaderima da shvate zamisao i koncept funkcionisanja organizacije na jednom apstraktnom nivou analize. Ove sposobnosti su najvanije za top menadment. One su uslov za uspeno upravljanja promenama i uopte budunou kompanije.

2. PREDMET MENADMENTA
Menadment, kao i svaka druga nauka, ima svoj predmet izuavanja i istraivanja. On je povezan sa poslovnim sistemima, ali i sa svim drugim organizacionim sistemima. Njegov cilj je da se sa resursima (materijalnim, ljudskim, informacionim, finansijskim, znanjem, itd.), upravlja na ekonomian i racionalan nain. Svako zanemarivanje ove injenice dovodi do konfuzije u funkcionisanju organizacije. Nauka o menadmentu za osnovni predmet svog istraivanja ima efikasnost i efektivnost u organizacionim sistemima. Ovi termini se esto poistoveuju ili se nedovoljno razlikuju. Efikasno i efektivno ponaanje treba podsticati na svim nivoima, jer obezbeuje stabilnost i progres privrednog i drutvenog razvoja. Zato je neophodno ovim pojmovima posvetiti odgovarajuu panju i utvrditi njihov meusoban odnos. 2. 1. Efikasnost Znaajan doprinos u razlikovanju efikasnosti i efektivnosti dao je veliki svetski strunjak za upravljanje Peter Drucker. On je isticao da je zadatak svakog upravljanja da uini ono to je poeljno i mogue, a
33

onda upravljati putem ciljne orijentacije. On naglaava da organizacija nije mehaniki skup faktora poslovanja. Svaka organizacija ima uvek jedan pravi faktor bez kojeg se ne moe zamisliti funkcionisanje, a to su ljudi. Efikasnost je zahtev da se u organizaciji ostvare postavljeni ciljevi, uz najmanje korienje raspoloivih resursa, odnosno uz najvii nivo racionalnosti njihove upotrebe. On polazi od toga da se odabrani poslovi obave na to bolji nain, odnosno da se prave stvari rade na pravi nain. Efikasnost uvek izraava racionalnu sposobnost neke organizacije, odnosno sistema. Koja je organizacija efikasna? Efikasna je ona organizacija koja ostvaruje dobre rezultate. Ekonomska teorija je definisala tri vrste efikasnosti, i to: (1) poslovnu, (2) alokativnu i (3) distributivnu. Poslovna efikasnost je zahtev da se zadaci izvravaju uz to nie trokove. U organizacionim sistemima se proizvodi, pruaju usluge i obavljaju svrsishodne delatnosti. Svaka organizacija ima svoj proizvod, bez obzira o kojoj se radi: proizvodnoj, prometnoj, turistikohotelijerskoj, zdravstvenoj, vojnoj, itd. Menadment svake od navedenih organizacija mora obavljati poslove i radne zadatke tako da uz to manje resursa ostvari to vei efekat. Alokativna efikasnost je zahtev da se raspoloivi resursi na makro nivou adekvatno alociraju na one drutvene segmente koji su drutvu neophodni. Zapostavljanje ove efikasnosti dovodi u pitanje optimalno funkcionisanje pojedinih sfera privrede i drutvo, jer se u nekim segmentima alocira mnogo nepotrebnih resursa, dok drugi segmenti u istima oskudevaju. Alokativna efikasnost je prisutna u svakoj organizaciji. Ona polazi od stava da svaki deo organizacionih sistema treba da ima onoliko resursa koliko je to potrebno. Viak resursa esto stvara nestaicu kod drugih delova organizacije, ali optereuje i logistiki gep i poveava trokove funkcionisanja organizacije. Distributivna efikasnost je zahtev da se proizvod organizacionih sistema distribuira drutvenoj zajednici u skladu sa potrebama i u skladu sa ekonomskom snagom drutva. Pored navedenog, u organizaciji treba razlikovati ekonomsku i tehnoloku efikasnost.
34

Ekonomska efikasnost se posmatra kao odnos trokova i ostvarenih vrednosti. Njeni kriteriji se povezuju sa efikasnou upotrebljenih proizvodnih faktora. Na primer, efikasnost sredstava se meri postizanjem to veeg uinka, odnosno veliina uinka se svodi na jedinicu upotrebljenih sredstava. Tehnoloka efikasnost meri realizaciju poslova po jedinici upotrebljenih faktora, izraenih u njihovim fizikim veliinama. Na primer, proizvodnja energije meri se koliinom upotrebljenih resursa po jedinici proizvedene energije. Kriterijumi ekonomske i tehnoloke efikasnosti mogu se podudarati, ali mogu i odstupati jedan od drugog. Maina moe proizvoditi tehniki zadovoljavajue proizvode, ali uz visoke trokove koje ne moe niko da kupi. Efikasnost je transformacioni proces. Ona se meri stavljanjem u odnos efekata i trokova koji su nastali u sa vezi efektima. Efikasnost se esto tretira kao interni problem organizacije. Naime, smatra se da je efikasnost posledica promena u samoj organizaciji. 2. 2. Efektivnost Efektivnost podrazumeva izbor pravih ciljeva i nastojanje da se izabrani ciljevi maksimalno realizuju. Ona zahteva da rukovodea struktura radi prave stvari i predstavlja klju uspenosti organizacije. Koja je organizacija efektivna? Efektivna je ona organizacija koja je izabrala pravo podruje svog rada, pravu misiju, odnosno prave ciljeve. Kompanija orijentisana na modernu tehniku i tehnologiju i forsiranje znanja, radi prave stvari. Suprotno, poslovni sistemi koji posluju sa zastarelom tehnikom i klasinom organizacijom su po pravilu neefektivni. Efektivnost je klju uspeha svake organizacije. Ona se daleko bolje ostvaruje u manjim i fleksibilnijim organizacijama i sistemima koji su sposobni da se u kratkom vremenu transformiu, odnosno menjaju. Efektivnost menadmenta posebno dolazi do izraaja u timskom radu, jer je dokazano da je zajedniko delovanje efektivnije, od pojedinanog delovanja. Poveana uspenost u menadmentu je evidentna, kada se unapred postave ciljevi. Menadment, iako je i sam modalitet rukovoenja, je znatno efektivniji od klasinog rukovoenja, jer je preuzeo donoenje odluka
35

koje su tradicionalno bile u nadlenosti organa upravljanja (akcionarskih skuptina, upravnih odbora, itd.) i sjedinio ih sa donoenjem strategije koja upuuje na nain postizanja ciljeva. Time se ostvaruje vei sinergetski efekat, odnosno vea efikasnost i efektivnost, kako zbog donoenja odluka od profesionalaca, tako i sjedinjavanjem njihovog donoenja u jednom te istom subjektu. Neefektivnost je pratea pojava birokratskih organizacija. Ona nastoji da se nareenje izvri na odgovarajui nain ne ulazei u ekonomsku celishodnost takve realizacije. Na primer, izdato je nareenje da se izvri sortiranje, slaganje i povezivanje arhive, koju nakon toga treba zapaliti. Ovaj posao nije efektivan, jer iz njega treba eliminisati nepotrebne radnje koje nemaju nikakvog smisla (povezivanje, sortiranje, slaganje itd.). Efektivnost se esto tretira kao eksterni problem organizacionih sistema. Naime, smatra se da je efektivnost rezultat promena koje utiu na odnos poslovnih sistema sa okruenjem u kojem obavlja svoju delatnost. 2. 3. Odnos efikasnosti i efektivnosti Efikasnost i efektivnost se meusobno proimaju, to znai da izmeu njih postoje odnosi meuzavisnosti. Zbog toga je njihovo meusobno teorijsko metodoloko razgranienje sloeno, a posebno ako se radi o njihovom merenju. Efekat svake organizacije je rezultat izbora pravih stvari koje radi, ali je i rezultat efikasnog korienja materijalnih, ljudskih, informacionih i finansijskih resursa. Organizacija moe biti ekonomski efikasna, ali neefektivna. To e se desiti ako se ne rade prave stvari, kada se primenjuju zastareli naini rada, zastarela tehnika, uz niske trokove, mala ulaganja itd. Organizacija moe biti efektivna, ali ekonomski neefikasna. To e se desiti kada se rade prave stvari, ali uz visoke trokove. Efikasnost i efektivnost se koriste kao dva osnovna merila uspenosti svake organizacije. Organizacija mora biti ne samo efikasna, ve i efektivna. Pri tome su mogui razliiti intenziteti i kombinacije efikasnosti i efektivnosti. Ostvarenje ciljeva moe biti visoko ili nisko, a korienje faktora poslovanja moe biti dobro ili slabo. Organizacija moe biti:
36

efektivna ali neefikasna, efikasna, ali neefektivna, neefikasna i neefektivna i neefektivna i neefikasna, to se moe prikazati i na sledeoj tabeli:
SLABO
EFEKTIVNO ALI NEEFIKASNO

DOBRO
EFEKTIVNO I EFIKASNO

DOBRO

Neki faktori proizvodnje su izgubljeni

NI EFEKTIVNO NI EFIKASNO

Ciljevi su ostvareni i faktori proizvodnje dobro korieni, podruja visoke produktivnosti

EFIKASNO ALI NEEFEKTIVNO

SLABO

Ciljevi nisu ostvareni a faktori proizvodnje su loe korieni u procesu proizvodnje

Faktori proizvodnje nisu neiskorieni ali ciljevi nisu dobro ostvareni

Da bi organizacija bila efektivna treba da se bavi poslovima zbog kojih je i osnovana i da radi prave stvari, a sa druge strane da prednjai u inovacijama organizovanja, upravljanja, opremanja itd. Na dobro odabranim podrujima rada, upravljako-rukovodea struktura treba da obezbedi razuman odnos izmeu efekata, odnosno koristi i trokova, to je problem efektivnosti. 2. 4. Merenje efektivnosti i efikasnosti Organizacije su esto sloeni sistemi, sa raznovrsnom unutranjom strukturom, razliitim nivoom tehnike opremljenosti. Ovakvo stanje oteava izraavanje, odnosno merenje efektivnosti i efikasnosti. Postoje razliiti naini merenja efektivnosti i efikasnosti, ali je za organizaciju najznaajniji klasian i moderan nain izraavanja. Klasian pristup. Klasian pristup efektivnosti i efikasnosti karakterie parcijalno merenje uspenosti sistema. Kako svaka faza u nekom ciklusu rada, odnosno svaki deo unutar organizacije ima svoja ulaganja, odnosno trokove, svoje transformacione procese i efekte, to se u svakom od njih moe izraziti efikasnost i efektivnost. Osnovni problem je u definisanju i zaokruivanju organizacione celine u kojoj se mogu izraavati efekti rada. U fazi ulaganja, odnosno troenja mere se efekti, odnosno kvantitativno se izraavaju resursi koji su utroeni za normalno funkcionisanje celine ili dela sistema. U transformacionom procesu dolazi do transformacije resursa, odnosno inputa, po poznatim ili nepoznatim mehanikim, hemijskim, biolokim ili drugim zakonitostima. U zavisnosti od stepena poznavanja
37

transformacionih procesa, moemo razlikovati takozvane crne, odnosno bele kutije. Bele kutije simbolino oznaavaju poznate transformacione procese u kojima sa velikom verovatnoom moemo predvideti, odnosno izraunati njegove rezultate. Na primer, pri izgradnji nekog graevinskog objekata, moemo izraunati kvalitet betona, ukoliko u odreenim proporcijama u smeu unosimo cement, pesak i vodu, a njegovu sigurnost i sa odreenim presekom armature. Bele kutije postoje u tehnikim sistemima i tehnikim naukama i imaju optu karakteristiku determinizma. U njima se transformacioni procesi uvek odvijaju na isti nain, pa je efikasno i efektivno upravljanje istima uslovljeno upoznavanjem, ovladavanjem i upravljanjem tim procesima. Crne kutije predstavljaju transformacione procese koji nisu poznati ili iji je stepen neizvesnosti veliki. Tu se sa sigurnou ne mogu predvideti odreeni tokovi. Organizacioni sistemi funkcioniu na principima crne kutije, zbog prisustva oveka koji je manje pouzdan od tehnikih sistema i ije aktivnosti zavise od brojnih faktora i uticaja. U fazi utvrivanja efekata, konstatuju se rezultati, odnosno stepen ostvarenja ciljeva. to su ciljevi ostvareni u veem stepenu, vea je efektivnost. I obratno. Klasian pristup se primenjuje kada su jasno odreeni ciljevi, koji se odnose na funkcionisanje sistema i kada se ciljevi mogu meriti. Moderan pristup. Parcijalno sagledavanje efektivnosti i efikasnosti ne prua dovoljno potpunu sliku o ekonomiji poslovanja, odnosno efikasnosti. Ono esto moe i da zavarava. Zato se u savremenom izraavanju efikasnosti i efektivnosti koristi moderan pristup. Moderni pristup u izraavanju efikasnosti i efektivnosti polazi od stava da organizacija ima vie ciljeva, za ije su ostvarenje potrebne brojne aktivnosti. Moderni pristup izraavanja efikasnosti i efektivnosti se svodi na tehniku strategijskih konstituenata. Utvrivanje efektivnosti po ovom pristupu svodi se na merenje stepena zadovoljenja potreba strategijskih konstituenata sistema. U ovom pristupu se prvo odreuju kritini strategijski konstituenti i definiu

38

njihovi zahtevi, a potom i ostali zahtevi svake grupe strategijskih konstituenata. Za korporativnu organizaciju, strategijski konstituenti su: akcionari, odnosno vlasnici, dok su ostali konstituenti: zaposleni, snabdevai, kreditori i dr. Poto svaka grupa konstituenata ima razliite interese i zahteve, to su i pokazatelji efikasnosti i efektivnosti razliiti za svaku grupu, to dovodi do velikog broja pokazatelja. Tako na primer, vlasnici zahtevaju odreeni nivo profitabilnosti iz koje e moi da podmiruju svoje potrebe, ali i za proirenje materijalne osnove rada. Menaderi nastoje da ostvare to bolji rast i razvoj, uz maksimizaciju svojih plata i privilegija. Dobavljai, odnosno snabdevai imaju zahtev da isporuuju svoje proizvode i usluge i njihovu pravovremenu naplatu. Zaposleni nastoje da imaju dobre plate, dobre radne uslove i zadovoljstvo u radu. Malo koji poslovni sistem moe da udovolji, odnosno ispuni zahteve svim konstituentima i svim kriterijumima efektivnosti. Moderan pristup u isto vreme koristi vie kriterija efikasnosti, pri emu se moe koristiti sistem bodovanja ili poena, putem: ulaganja u (inpute), transformacione procese (ljudi, oprema i njihovo spajanje), rastom i razvojem, zadovoljstvom kupaca, odnosno potroaa, itd. Ukoliko organizacija ne bi zadovoljila zahteve kljunih strategijskih konstituenata, teko da moe uspeno ostvariti svoje ciljeve, a time i efektivnost. U modernom pristupu se ide na holistiko sistemski koncept udovoljenja zahteva, to je i prirodno, jer je za uspenost kompanija vana zainteresovanost i angaovanost svih konstituenata. Iz navedenog se moe zakljuiti da je osnovni predmet menadmenta izuavanje efikasnosti i efektivnosti, odnosno iznai onu i onakvu kombinaciju resursa i metoda upravljanja koja e dati i najvee efekte. Da taj zahtev ne postoji u ozbiljnijoj formi, potrebe za menadmentom bi nestale. I ne samo to. Kako se ljudske potrebe sve vie poveavaju, a resursi su po prirodi stvari ogranieni, zahtev da se rade prave stvari na pravi nain e u budunosti dobijati na znaaju. 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan Da su efikasnost i efektivnost, odnosno uspeh, u savremenom svetu postali osnovna opsesija svakog oveka i organizacije, ne treba
39

posebno objanjavati. Ovaj tekst nastoji da ukae na deset pravila, odnosno anegdota koje pojedince vode do uspeha.

POUKA 1: LJUDI NE SMEJU PROMAITI ZANIMANJE

Poznata je namera oca sa pet sinova. Od Bilija u napraviti svetenika. Od Dona advokata, od Toma doktora, a od Dika farmera. Onda odlazi u grad, kod prijatelja i razmilja ta e uraditi sa Samijem. Vraa se kui i kae: Sami, vidim da je sajdija dobar posao i mislim da u od tebe napraviti zlatara. On to nastoji uraditi, bez obzira na Samijeve sklonosti, iako je evidentno da Samiju mnogo bolje ide medicina. Za svakog oveka je bitno da izabere poziv koji je najblii njegovim ukusima. Ono to voli i zato ima sklonosti. U tom sluaju, kako kae Brajan Trejsi Kada ovek pone da radi ono to zaista voli da radi, nikad u ivotu vie nee raditi. U protivnom e celog ivota raditi ono to ne eli, traei izgovor da ga napusti i vreme provede u dokoliarenju.

POUKA 2: LJUDI TREBA DA IVE OD SVOG RADA

Ovu pouku moemo shvatiti iz dve anegdote. Stari ed je rekao svom sinu farmeru: Nikad ne koristi veresiju. Dug je lo drug. Ali, ako ipak eli da bude u dugu, neka to bude gnojivo. Taj dug e ti pomoi da ga ponovo otplati. Ako ne vrati dug, onda pribegava laima. Moe otii i pozajmiti negde drugde, ali to te uvlai samo dublje u bedu. Druga anegdota govori o mladom oveku, koji se sav srean pohvalio svom kolegi da je odelo uzeo na veresiju. On gleda na odelo kao da mu je poklonjeno. Ukoliko odelo kasnije plati, pa opet uzme na poek, on poprima naviku, a onaj koji mu omoguava veresiju, postaje njegov gospodar. Dug liava oveka samopotovanja, a prozivanje za plaanje onoga to je iznoeno ili pojedeno, dovodi oveka do oajanja. Teko da ima ita to povlai neku osobu dole kao dug. Ropska je pozicija ui u dug. Dug je poput vatre. On je izvanredan sluga, ali lo gospodar.

POUKA 3: OVEK MORA DA BUDE ISTRAJAN

Da bi ovek bio uspean, mora biti istrajan. Uzmimo na primer dvojicu generala. Obojica razumeju vojnu strategiju i taktiku, obojica kolovani su na Vojnoj akademiji, obojica su jednako obdareni. Pa ipak, ako je prvi istrajniji od drugog on e uspeti u
40

svojoj profesiji i u ivotu uopte. Drugi e omanuti i stalno e sanjati i previati Neprijatelja koji dolazi sa topovima. Stalno vidi poraz svoje vojske. On dugo razmilja, a nakon toga veoma lako odustaje. Zato i ne moe biti uspean. Istrajan ovek je poput maratonca. On prvih etrdeset kilometara tri to moe bre, a ostale kilometre jo i neto bre. Mora se shvatiti da je istrajan rad povezan i sa radom duim od punog radnog vremena. etrdesetasovna radna sedmica je dovoljna za preivljavanje, a tek rad preko toga donosi uspeh. Svaki sat preko propisanog radnog vremena, je ustvari ulaganje u budunost. Svaki ovek sa velikom preciznou moe da odredi gde e biti posle jednu, dve ili pet godina, samo ukoliko ostvari dodatne sate preko propisanog fonda radnog vremena. Dejms Turber kae: to ovek vie radi, to e imati i vie sree.

POUKA 4: TA GOD OVEK RADI, TREBA DA RADI

NAJBOLJE Da bi razumeli ovu pouku, posluiemo se poznatom anegdotom o siromanom i bogatom. Otkrio sam da na svetu ima dovoljno bogatstva za sve nas, kada bi se ravnomerno podelilo. Kada bi se to uinilo svi bi bili sreni, kae siromah. Bogat na to odmah odgovori: Ako bi svako bio kao ti, to bi bilo potroeno za dva meseca, i ta bi posle toga bilo. Oh, podelio bih ponovo, nastavi sa deljenjem siromah. Mnogi pojedinci postaju uspeni radei svoj posao temeljno i nikad ga ne odlaui ni za jedan tren. Samo je najbolje dovoljno dobro. uli smo i za drugu sintagmu: to god se radi, vredno je da se dobro uradi. Ambicija, energija, marljivost i postojanost su neophodni rekviziti za uspeh u biznisu.

POUKA 5: TREBA BITI OPREZAN I SMEO

uli smo za staru paradoksalnu izreku: Budi oprezan i smeo. Da li je ovo kontradiktorna sintagma. Na prvi pogled da, ali u irem kontekstu ona insistira na tome da pojedinci treba oprezno da postavljaju line ili planove organizacije, ali i da budu smeli u njihovom izvravanju. Menader koji je samo oprezan, nikad se nee usuditi da zahvati neto i bude uspean. Menader koji je samo samopouzdan i smeo je prosto nepromiljen i mora na kraju doiveti neuspeh. Primera radi, ovek sa samopouzdanjem, bez opreznosti, koji danas na lutriji zaradi 100.000 dolara, ima veliku verovatnou da taj novac izgubi ve narednog dana. Iz navedenog
41

proizilazi da nije dovoljno imati samo samopouzdanje ili samo oprez, ve jedno i drugo. Uspeni su oni koji su ova dva kvaliteta sjedinili ili tako sinhronizovali da izmeu njih postoji to manja razlika.

POUKA 6: NIKADA NE TREBA IMATI POSLA SA

NEGATIVNIM LJUDIMA Optimizam i pesimizam su sastavni delovi ljudi. Pitanje je samo da li i koliko preovladava jedno, odnosno drugo. Dve osobe u zavisnosti od navedenog e jednu te istu stvar videti na potpuno drugaiji, pa i suprotan nain. Primera radi, aa sa vodom za optimistu e biti da je ona polunapunjena, dok e za pesimistu biti poluprazna. Optimista, odnosno pozitivni ljudi emituju pozitivnu energiju, a ona podstie ili ne demoralie. Zato treba izbegavati baksuzne ljude, odnosno ljude koji nikad ne uspevaju, kojima sve smeta, koji po pravilu omanu u svakom poslu i u svakom poslu vide probleme koje preuveliavaju i stvaraju tenziju kod njihovog reavanja. Negativni ljudi emituju negativnu energiju, a negativna energija unitava okruenje, ali i izvor emitovanja, gore od bilo kakvog oruja. injenica je da na svetu nita nije vrednije od sree. Ali i ona je povremena, jer nikada nije postojao ovek koji bi stalno dobijao, ve isto ili priblino mora i da gubi. To je i logino, jer isti uzroci, proizvode i priblino jednake efekte. Ako ovek usvoji ispravne naine uspeha, srea ga nee ometati ili napustiti. Ako nije uspeo, za to postoje razlozi, iako ih on ne mora ni videti. Ako je neko neto izgubio, to znai da njegovo nije ni bilo. Ako kompanija posluje sa gubitkom, menadment nedovoljno ini.

POUKA 7: LJUDI U BIZNISU MORAJU KORISTITI NAJBOLJA

SREDSTVA Ova pouka se odnosi na sve ljude, ali pre svega na rukovodioce, odnosno menadere koji stvaraju uspene organizacije. Svaki rukovodilac mora da pridobija radnika, kako bi iz njega izvukao najbolje. Ne postoji nita osetljivije nego ophoenje prema ljudima. Svaki ovek je razliit i voen svojim interesima. Uspostaviti odgovarajui stil upravljanja u organizaciji je znak mudrosti i znanja. Ljude pre treba zadravati, nego ih menjati ili isticati. Ko hoe bolje iroko mu polje. Obuka ljudi mnogo kota, ali koliko kota avion kojim upravlja neobuen pilot? Mnogo vie nego obuka
42

pilota. Ko garantuje da novoprimljeni nee biti loiji ili da e se isti uklopiti u kulturu organizacije. Kada pojedinac postane vaan i pone da trai poveanje plate, privilegije ili da prigovara na status, shvatajui da se bez njega ne moe, treba ga otpustiti, iz najmanje dva razloga: Prvo, time se stavlja do znanja onima koji ostaju da niko ne moe biti nezamenljiv i da se svako radno mesto moe popuniti i drugo to onaj koji misli da je njegov rad neprocenjive vrednosti i da se bez njega ne moe, zapravo nita ne znai. Ovo je i prirodno, jer svaka organizacija, odnosno kompanija poiva na razumevanju i ispomaganju jednih prema drugima. Niko nije sam sebi dovoljan, ve sve pripada neemu i proizilazi iz neega.

POUKA 8: SVAKO TREBA DA IMA NEKI ZANAT I DA SE NA

NJEGA USMERI SVOM SNAGOM Poznata je stara anegdota o kraljevom sinu i siromanoj devojci. Koji zanat imate vae velianstvo. Ja nemam nikakav zanat, ja sam prestolonaslednik i meni nije potreban zanat. Onda se ne moete oeniti mojom erkom, odbrusi siromah. Kraljevi i ostali vlastodrci mogu abdicirati i tako ostati bez sredstava za ivot. Zato morate nauiti neki posao, kako bi bili izabranik moje siromane erke. Zbog toga svaki roditelj bi trebalo svoju decu ili dete da usmeri na neki zanat ili profesiju, jer u turbulentnim vremenima, kada se lako postaje bogat, ali i siromaan, lako nezaposlen ili otputen sa posla, svako mora imati vrst oslonac za svoju egzistenciju. Ovo bi spasilo mnogo ljudi od bede, koji zbog nekog neoekivanog preokreta izgubi sva svoja sredstva za ivot i preputaju se milostinji drugih. Pored toga to svako treba da ima neku profesiju, svako treba da se bavi samo tom profesijom i nastojati da je usavrava, dovodei je do majstorstva i maestralnosti. Oni koji potuju ovu spoznaju, imaju anse da ishrane sebe i svoju porodicu, dok oni koji se ne dre tog pravila ne mogu prehraniti ni samog sebe. To je i logino, jer kada je ovekova nepodeljena panja usredsreena samo na jedan posao, njegov intelekt e poboljavati nain izvrenja posla, dok bi mu to izmaklo, ako bi mu mozak bio okupiran sa stotinu poslova. Mnogi su izgubili ogromne potencijale, samo zbog toga to su se uplitali u mnoge stvari istovremeno. Perfekcija ne trpi univerzaliste.

43

Ima istine u ovoj pouci. Mnogi se bave svatarenjem. Od svega znaju po neto, ali nita do kraja. A prosenost u savremenim uslovima po pravilu vodi do neuspeha.

POUKA 9: TREBA BITI SISTEMATIAN I MILOSTIV

Iako ivimo u turbulentnim vremenima, gde se stvari, pojave i procesi dramatino menjaju, ljudi u biznisu i u linom ivotu moraju biti sistematini. Uspeni su sistematini, ljudi koji vode svoj biznis po odreenim pravilima, koji imaju vremena za sve, koji upravljaju svojim vremenom i samim sobom. Nasuprot tome, neuspeni su oni koji rade po inerciji, radei as jednu, as drugu stvar, ostavljajui uvek neto nedovreno. Meutim, treba imati u vidu da prevelika sistematinost moe biti kontraproduktivna. Postoje osobe koje izvravaju stvari tako paljivo da ih vie nikada ne mogu ispraviti. Menaderi koji insistiraju na apsolutnom redu u kompanijama, upravo kroz pogrenu preciznost i sistematinost umanjuju efekte i stvaraju haos. To je i prirodno, jer nema apsolutne preciznosti i reda, i svako insistiranje na njemu u bilo kojoj organizaciji je upravo poetak haosa. Drugi deo ove pouke odnosi se na milostivost. Rukovodei ljudi moraju biti milostivi. To je njihova dunost i zadovoljstvo, jer se na taj nain pridobijaju ljudi i podstiu na vee napore ili lojalnost prema kompaniji. Menaderi koji ne idu u susret ljudima, koji ih ne motiviu, izgubie ljude, a kada ih izgube i oni sami ne treba da su u kompaniji. Najbolja vrsta milostinje je da menader pomogne onima koji hoe da pomognu sami sebi. Menader mora shvatiti da je njegova obaveza da radi za druge, ali da ne sme raditi umesto drugih. Menader ne sme da daje lepe rei umesto hleba, obeanja umesto osnovnih ivotnih potreptina.

POUKA 10: NE TREBA BITI SUVIE VELIKI VIZIONAR

O vizionarstvu i vizijama je napisano mnogo radova. U njima se esto isticala potreba za predvianjem budunosti, kako bi se ista spremno doekala. Kao i u drugim sferama ivota i rada, praksa pokazuje da su mnogi ljudi siromani, upravo zbog suvie velikog vizionarstva. Oni u svakom projektu vide ishod i uspeh, shvatajui esto da e on sam od sebe nastati. Plan sa prihodom od pilia, pre nego to su se izlegli, je greka poznata od davnina, ali koja se ne ispravlja kroz vekove do dananjih dana. Stara narodna poslovica kae: Prvo skoi, pa onda reci hop.
44

2. 6. Rezime Istorija uspeha i sticanja bogatstva je zapravo istorija civilizacije. Oni koji su uspeni i koji stiu novac doprinose civilizaciji, jer da njih nije bilo, ne bi bilo ni brojnih institucija, niti progresa na mikro, mezo ili makro nivou. elja za postizanjem uspeha i sticanje bogatstva je skoro univerzalna i niko ne moe rei da nije ponosan kada ostvaruje uspeh i stie bogatstvo. Navedena pravila mogu koristiti pre svega oni koji ele uspeh, a do njega jo uvek nisu doli. Bolje je imati u vidu date pouke nego se uiti na svojim grekama. Jer, svaki put kada se ovek naui na svojoj greci, on je korak ispred, ali i korak iza. Meutim, uei na tuim grekama ovek je uvek dva koraka ispred. Uspeni rade prave stvari na pravi nain. Oni rade promiljeno, brzo i odluno. Samo se promiljenim i mudrim potezima moe doi do uspeha. Pri tome treba imati u vidu da se ne ide za novcem preko leeva drugih ljudi, ve i da sa velikim bogatstvom ovek ostane ono to je bio ranije, odnosno obian ovek. To je naravno lako rei, ali teko ostvariti. Uspeh je predvidljiv. On nije stvar sree ili sluaja, kako mnogi misle, ve injenja ili neinjenja. Ako ljudi rade teke stvari, tragaju za inovacijama, odnosno rade stvari koje nee drugi da rade, uspeh je zagarantovan. Ako ljudi rade ono to je lako, to ne zahteva upornost, onda se ostaje na nivou prosenosti. Zakljuak svih zakljuaka je jasan. Svako je arhitekta sopstvene budunosti. Svako vlada i upravlja sopstvenom sudbinom. Hoe li neko biti uspean i(li) bogat to u najveoj meri zavisi od njega samog. U tome mu okruenje i odreene okolnosti mogu oteati ili produiti vreme ostvarivanja zadatog cilja, ali elja za uspehom i bogatstvom e nadjaati sve prepreke i probleme.

3. TIPOLOGIJA MENADMENTA
Menadment se moe razlikovati po razliitim kriterijumima, i to: po hijerarhijskom nivou, prema ukljuenosti rukovodioca u proces proizvodnje ili pruanje usluga, prema funkcionalnim oblastima, prema vrsti organizacija u kojima postoje, itd.
45

3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa Jedan od glavnih kriterijuma za razlikovanje menadera je nivo na kome se menadment nalazi. Mada nema pravila gde koji nivo poinje, a gde se zavrava, u teoriji menadmenta se esto razlikuju: top menadment, srednji i nii menadment. Strategijski (Top) menadment se nalazi na najviem nivou hijerarhijske piramide. On ima razliite nazive: predsednik, generalni menader, generalni direktor, direktor, strategijski rukovodilac, naelnik, itd. Top menadment je primarno odgovoran za ukljuenje organizacije u okruenje. On stvara imid organizacije, kroz upoznavanje okruenja sa svrhom i znaajem organizacije za spoljno okruenje. To se ostvaruje putem informisanja ljudi iz organizacije i okruenja. Tako je dugogodinji menader Krajslera Li Ajakoka godinama promovisao Krajsler, kao organizaciju koja je roena u Americi i za Amerikance. Drugi primaran zadatak top menadmenta je da uoavaju potrebe okruenja i pronalaze naine za to adekvatnijim udovoljenjem zahteva okruenja. Na bazi svoje percepcije trita, menadment u nauno obrazovnoj ili zdravstvenoj, odnosno kulturnoj i bilo kojoj drugoj ustanovi formulie svoju uslugu (zdravstvenu, obrazovnu) kroz dugorono planiranje, strategije i taktike za ostvarenje postavljenih ciljeva. Top menadment uestvuje u formulisanju politike, a sam donosi, odnosno formulie strategiju, koja predstavlja i osnovu za operatiku i taktiku. Srednji (Middle) menadment ima direktnu odgovornost za organizovanje proizvodnje proizvoda ili pruanje usluga. Imaju razliite nazive: rukovodilac proizvodnje ili pruanje usluga (tehniki direktor), direktor ili rukovodilac marketinga, finansija ili ljudskih resursa. Oni se nalaze u sendviu, izmeu top i nieg menadmenta, pa se preko ovog menaderskog nivoa, esto prelamaju svi problemi organizacije. esto moe biti vieslojan, odnosno da u grupi srednjih menadera bude vie nivoa. Na primer, rukovodioci sektora, imaju rukovodioce odeljenja, a ovi rukovodioce odseka. Srednji menadment je vie okrenut unutranjosti organizacije i problemima koji nastaju u istoj. Oni upravljaju dnevnim aktivnostima. Jedna grupa menadera uslune organizacije, na primer nadgleda ljude

46

koji su direktno angaovani na pruanju usluge. Zato se ova vrsta menadmenta esto naziva i organizacionim menadmentom. U savremenom menadmentu, srednji menadment je u mnogim organizacijama doveden u pitanje. Razloge treba traiti u tome to se od top menadmenta sve vie zahteva obavljanje analitikijeg rada, to su ranije radili srednji menaderi. S druge strane, menaderi nieg nivoa postaju mnogo aktivniji i donose mnogo tekuih odluka, to su ranije radili menaderi srednjeg nivoa. Uvoenjem informatike tehnologije, povean je kapacitet top menadmenta, pa se odreeni poslovi srednjeg menadmenta prenose na top, a delom na nii menadment. Ova praksa se ve pokazala kao loa, jer se eliminisanjem srednjeg menadmenta gubi nivo koji je jednako razumeo i top, ali i nii menadment, to je znaajno za pripremu i razradu odluke koja treba da se realizuje na niem nivou menadmenta. Srednji menadment mora jednako da poznaje menadment, ali i da ima tzv. tehnika znanja. Jedno i drugo je neophodno, jer se nalazi izmeu institucionalnog i nieg menadmenta. U njemu mora isto tako da postoji koliko nauke, toliko i vetine. Srednji menadment formulie operatiku. To je deo strategije, koji razrauje odreenu oblast, i esto se naziva mala strategija ili velika taktika. Nii (Lower) menadment se nalazi na najniem nivou organizacije. On ima razliite nazive: brigadir, poslovoa, rukovodilac odeljenja ili referata. Ispod ovih rukovodilaca ne postoji nijedan nivo, kome bi ovi prenosili zadatke, ve direktno rade sa izvriocima na ostvarenju planova i zadataka koji su formulisani na viim nivoima. U niem menadmentu, moraju da dominiraju tehnika znanja i vetine. Tu se direktno radi na proizvodnji roba ili pruanju organizacijske usluge. Za operacionalizaciju svojih aktivnosti nii menadment stvara taktiku. To je direktno sueljavanje sa odreenim problemom koji treba reiti na odreenom mestu i u odreeno vreme, sa raspoloivim ljudstvom. Navedena podela menaderskih nivoa je uslovna. Ovi nivoi moraju biti meusobno povezani i tako postavljeni da jedan iz drugog proizilaze. Zato top menadment ima primarni zadatak da uspostavi jedinstvo uprave i da uskladi funkcionisanje razliitih menaderskih

47

nivoa. To je i prirodno, jer je teko utvrditi gde neka aktivnost rukovoenja nastaje i gde se zavrava. 3. 2. Tipologija prema ukljuenosti u proces rada Neki rukovodioci, odnosno menaderi, ukljueni su u direktnu proizvodnju ili pruanje usluga, dok su drugi povezani sa glavnom delatnou indirektno, odnosno posredno. Prvi imaju direktnu odgovornost za proizvodnju ili pruanje usluga. U Goodyear kompaniji, na primer, poslovoa odeljenja za proizvodnju guma je direktno odgovoran za modeliranje i proizvodnju guma. On se naziva linijskim menaderom za oblast proizvodnje. Za razliku od linijskog, staff menader ima zadatak da obezbedi logistiku podrku linijskim menaderima. Oni nisu direktno ukljueni u proizvodnju proizvoda ili pruanje usluga. Na primer, staff menader u pravnom odeljenju jedne organizacije, ne upravlja nijednim segmentom ili linijom proizvodnje. Njegov posao je da nadgleda pravne eksperte i advokate koji savetuju linijske menadere u vezi sa pravnom valjanou ugovora koje treba da potpiu sa dobavljaima, klijentima i zaposlenima. Organizacija ne moe biti uspena, bez jednih, odnosno drugih rukovodioca. Praksa pokazuje da menadment esto potcenjuje staff rukovodioce, smatrajui ih servisom osnovne delatnosti. To je nesumnjiva greka, jer je svaki deo organizacije bitan. Jaina jednog lanca je onolika, koliko moe da izdri najslabija karika u njemu. Ukoliko i staff odeljenja ne obave kvalitetno svoje poslove, linijski sektori ne mogu proizvesti kvalitetan proizvod ili pruiti zadovoljavajuu uslugu. 3. 3. Tipologija menadmenta prema funkcionalnim oblastima Svaka organizacija ima svoje funkcionalne oblasti pomou kojih se ostvaruju ciljevi organizacije. etiri osnovne funkcije se nalaze u svakoj organizaciji, nezavisno od vrste delatnosti, i to: proizvodna, odnosno tehnika funkcija, komercijalna, finansijska i kadrovska funkcija. Pored ovih, u organizaciji mogu da postoje i druge funkcije, kao to su: razvojna, kvaliteta, inovacija i kreacija itd. Na elu svake od ovih funkcionalnih oblasti nalaze se rukovodioci, iji je zadatak da upravljaju istima, na osnovu usvojene strategije na najviem nivou. Funkcionalne
48

oblasti ne treba meati sa optim elementima menadment procesa: planiranjem, organizovanjem, voenjem, usmeravanjem i kontrolom. Umesto toga, specijalizovane funkcionalne oblasti opisuju specifian niz aktivnosti koje nadgleda jedan menader. Menadmenti pojedinih funkcija moraju biti harmonizovani i delovati poput jednog muzikog orkestra. Oni se ne smeju zatvarati u svoja funkcionalna podruja, ve moraju osmiljavati kako biti efikasniji u oblasti kojom upravlja. Funkcionalni rukovodioci moraju misliti i na celinu sistema, pa i ire. Svaka inovacija, na primer koja bi poboljala funkcionisanje odreene funkcionalne oblasti ili sistema kao celine, a imala nepovoljan uticaj na ekologiju okruenja, ne moe dobiti prelaznu ocenu. 3. 4. Tipologija menadmenta prema vrstama organizacija U privredi i drutvu postoje razliite delatnosti, kao to su: industrija, poljoprivreda, rudarstvo i umarstvo, itd. Meutim, pored ovih postoje i druge delatnosti, kao to su: trgovina, hotelijerstvo i turizam, obrazovanje, zdravstvo, kultura, dravna administracija, javna preduzea. Svaka od ovih oblasti ima svoj menadment, koji koristi nauna saznanja opte nauke o menadmentu. Tako, na primer, glavna sestra u bolnici, moe biti isto to i poslovoa u pogonu za proizvodnju automobila. Dekan fakulteta moe se uporediti sa direktorom neke trgovinske kompanije. Za njih je karakteristino da koriste ista pravila u planiranju, organizovanju i voenju organizacije, samo to se razliito primenjuju u svakoj od navedenih organizacija. Na primer, dekan u nekoj visoko kolskoj ustanovi i generalni direktor u jednoj organizaciji za proizvodnju hrane se bave istim elementima menadment procesa. Jedan i drugi planiraju, organizuju ili kontroliu poslove. Razlika je samo u tome, to je u prvom sluaju akcenat na obrazovanju, a u drugom na proizvodnji i preradi prehrambenih proizvoda. Meutim, svaka od navedenih organizacija ima svojih specifinosti u radu. Zbog njih nauka o menadmentu mora razvijati posebne menadmente. Tako se pored opteg menadmenta, javljaju takozvani specijalizovani, odnosno granski menadmenti, kao to su: menadment trgovine, hotelijerstva, turizma, zdravstva, kulture, nauke i obrazovanja itd.
49

Sve sloeniji uslovi poslovanja i turbulentnosti nameu dalju diversifikaciju i subspecijalizaciju u granskim menadmentima. Primera radi u industriji se razvijaju menadmenti iz oblasti mainogradnje, brodogradnje, automobilske industrije, proizvodnje tekih maina, proizvodnji robe iroke potronje, trajnih potronih dobara, itd. U zdravstvenoj sferi se specijalizuju rukovodioci za pojedine grane medicine, kao to su za oblast hirurgije, psihijatrije, medicine rada, itd. U sferi hirurgije dalja subspecijalizacija bi bila na: optu, mikro hirurgiju, sportsku hirurgiju i druge. U okviru medicine rada, subspecijalizacija bi bila za razliite grane: medicina rada u rudarstvu i naftnoj industriji, industrijskim preduzeima, uslunom sektoru itd. 3. 5 Tipologija menadmenta prema vrstama privrednih delatnosti

3. 5. 1. Menadment u poljoprivredi

Sa aspekta savremene agrarne ekonomije, menadment se prouava u funkciji donoenja odluka kako na makro tako i na mikro nivou. To je logino, jer poljoprivredno gazdinstvo ne moe postii pozitivne rezultate ako ne postoji dugorona agrarna politika koja vodi rauna o razvoju poljoprivrede u okviru celokupnog drutva. Samo u tim uslovima, ono samo moe da planira svoj razvoj. Praksa razvijenih zemalja pokazala je pozitivne rezultate kada se poljoprivredom upravljalo ne odvajajui posebno makro i mikro odluke. Odnosno, one zemlje kod kojih je upravljanje poljoprivredom vreno na taj nain to nije dolo do odvajanja na realizaciji makro-mikro nivoa, postigle su pozitivne rezultate. U sutini, menadment predstavlja donoenje odluka. Te odluke se donose na nivou celog drutva i preduzea. Odluke koje se donose u preduzeu imaju znaaj za svakog zaposlenog u njemu, ali indirektno utiu i na ire okruenje. Isto tako, na nivou celog drutva se donose odluke koje utiu na razvoj celokupnog drutva i preduzea. Te makroodluke o razvoju drutva imaju odluujui uticaj i na donoenje mikroodluka na nivou preduzea. Naime, makroodluke razvoja drutva predstavljaju milje i odrednicu za donoenje mikroodluka o strategiji razvoja preduzea. Proizilazi iz prethodnog da postoji uzajamna povezanost izmeu opteg razvoja drutva i pojedinanog preduzea.

50

Za drutvo su od posebnog znaaja odluke o njegovom razvoju. Naime, ove dugorone odluke ine sutinu stratekog menadmenta. Praksa danas razvijenih zemalja pokazuje da su one dugoronim odlukama planirale svoj razvoj. To im je omoguilo da svojim preduzeima pokau u kakvom dugoronom ambijentu e se nalaziti, da bi ona shodno tome donosila odluke. Ono to je znaajno za ekonomiju jedne zemlje to je da ima dugoronu strategiju razvoja. Odnosno, strateki menadment koji se donosi na makroplanu je dugorona vizija razvoja drutva, koja se konkretizuje putem operativnog menadmenta. Naime, operativni menadment kratkorono sprovodi odluke stratekog menadmenta. Svako preduzee koje ne uvaava u dovoljnoj meri odluke stratekog menadmenta sebe moe dovesti u nezavidan poloaj. Za strateki menadment je odluujui itav niz odluka koje drava donosi na makroplanu u vezi sa velikim ekonomskim sistemom, odnosno sve odluke od strane drave koje imaju uticaj na privredu u celini, moraju biti uvaene sa aspekta stratekog menadmenta. Nezamislivo je da se moe pristupiti donoenju stratekih menaderskih odluka, a da prethodno nije sagledano mesto poljoprivrede u privrednom razvoju, kao i njena povezanost sa ukupnom privredom. Povezanost poljoprivrede i uticaj na nju, bilo direktno ili indirektno, mora se detaljno prouiti pre donoenja stratekih odluka. Strateki menadment mora posebnu panju posvetiti prouavanju odnosa u okviru agrokompleksa. Takoe, ta analiza mora sagledati i uticaj ekonomskog sistema i drutva u celini prema agrokompleksu. Tek po obavljanju ovih prethodnih analiza, moe se pristupiti donoenju stratekih menaderskih odluka. Sam proces donoenja tih odluka na makronivou je teak, sloen i odgovoran posao. Promaaji pri donoenju stratekih menaderskih odluka imaju pogubno negativno dejstvo na samu poljoprivredu i preduzea u okviru nje, a indirektno i na celu privredu, odnosno drutvo. Menadment u poljoprivredi, kao i njegova organizacija, moraju biti stalno predmet ispitivanja i prilagoavanja. U tom pogledu poljoprivreda predstavlja vrlo sloenu delatnost, jer u okviru nje deluju gazdinstva drutvena, zadruna i privatna sa razliitim modelima organizovanosti. Takoe, za poljoprivredu je specifino i to da postoji velika razlika u veliini gazdinstva, a to bitno deluje na sam menadment. Da bi se menadment pojavio kao samostalna delatnost (to je pravi put razvoja), potrebno je da gazdinstvo bude takve veliine da
51

moe zahvaljujui svojoj proizvodnji da organizuje i samostalni menadment. Ti problemi organizovanja samostalnog menadmenta javljaju se kod malih poljoprivrednih gazdinstava. Mala gazdinstva suoena su sa realnou da je vlasnik gazdinstva u isto vreme i menader i neposredni proizvoa, to u poljoprivredi deluje veliki broj uesnika, vrlo teko je na njih prenositi makromenaderske odluke. Ti proizvoai o stratekim odlukama, kao i o odreenim uputstvima o razvoju same poljoprivredne proizvodnje, upoznaju se putem odreenih seminara, kurseva i savetodavne slube. U naim uslovima, moramo da konstatujemo, problem prenoenja menaderskih odluka nije reen na adekvatan nain. Mala gazdinstva su osnovna smetnja za postojanje nezavisne menaderske delatnosti, a jo vee usitnjavanje ovih gazdinstva u naoj poljoprivredi predstavlja konicu za dalji razvoj menadmenta. Dok u naoj poljoprivredi imamo stalni proces usitnjavanja poljoprivrednih gazdinstava, industriju karakterie proces koncentracije. Kod industrije, menadment u okviru akcionarskih drutava uspeva da deluje kao samostalna delatnost. Na taj nain menadment postaje etvrti faktor razvoja. Uz tradicionalne faktore proizvodnje: zemljite, radnu snagu i kapital. Ve smo konstatovali da kod malih poljoprivrednih gazdinstava dolazi do spajanja vlasnitva i menadmenta. To je svojstveno malim porodinim gazdinstvima. Naime, vlasnik gazdinstva je i menader, a u isto vreme i proizvoa. Sa razvojem krupne robne privrede dolazi u poljoprivredi do koncentracije (a u velikoj meri i do centralizacije) poljoprivrednih povrina. To dovodi do odvajanja svojine od menadmenta. Odnosno, i u poljoprivredi kao i u industriji dolazi do odvajanja vlasnitva od menadmenta. Za krupnu poljoprivredu, kao i za industriju, postaje pravilo da vlasnik gazdinstva ustupa menaderu da upravlja gazdinstvom. Pojava obuenih kadrova za upravljanje poljoprivrednim gazdinstvom predstavlja veliki doprinos razvoju samih gazdinstva. Profesionalno pripreman kadar i isto tako njihov odnos u procesu proizvodnje utie na uspenost poslovanja poljoprivrednog gazdinstva. Danas su razvijene zemlje, sa razvijenom poljoprivredom, to uspele zahvaljujui, u dobroj meri, i menadmentu. Njihova poljoprivredna gazdinstva ne bi se razvila da na njima nisu primenjena nova dostignua u proizvodnji poljoprivrednih proizvoda. A za to su najzasluniji menaderi, koji su uz primenu novih naunih dostignua i informatike
52

uticali na poveanje poljoprivredne proizvodnje. Menaderi su zahvaljujui svojim strunim znanjima unapredili razvoj poljoprivredne proizvodnje na gazdinstvu. To se sigurno ne bi desilo da vlasnici gazdinstva nisu angaovali menadere da upravljaju njihovim gazdinstvom. Sam in da ste vlasnik gazdinstva ne daje vam garanciju i da se razumete u savremene probleme poljoprivrede. U veini sluajeva se do tog gazdinstva dolazi nasleivanjem, a da vlasnik nema kritinu masu znanja o upravljanju tim gazdinstvom. Zato i konstatujemo da je za opstanak, a posebno za razvoj poljoprivrednih gazdinstva, bila nuna pojava menadera. Istraivanja koja su posluila za donoenje stratekih menaderskih odluka omoguuju menaderima u sloenim poljoprivrednim organizacijama da reavaju planski kompleksne probleme, a ne da ih reavaju onda kada naiu.1 U sloenim poljoprivrednim organizacijama postoji vie nivoa donoenja menaderskih odluka. Te aktivnosti na svim nivoima treba uskladiti sa aktivnou glavnog menadera preduzea, a taj glavni menader preduzea mora da vodi rauna o svom okruenju odnosno o stratekim pravcima razvoja poljoprivrede i drutva. Struktura poljoprivredne proizvodnje i njeno pravilno odreivanje predstavlja dugorono reenje. U poljoprivredi, za razliku od industrije, nije lako i brzo menjati strukturu proizvodnje. To je zbog toga to je npr. u voarstvu, vinogradarstvu itd. potreban dui period da bi se preorijentisala proizvodnja. Dok se struktura proizvodnje kod itarica i industrijskog bilja moe menjati godinje, to nije sluaj npr. u voarstvu. Zbog toga, prilikom donoenja odluka o razvoju voarstva treba imati na umu da nije mogue brzo ovu proizvodnju prestruktuirati. Uvaavajui prirodne specifinosti poljoprivrede, pred menadere se postavlja problem da poljoprivrednu strukturu nije lako i brzo menjati. To je jedan od bitnih faktora zbog ega se poljoprivreda ne moe brzo prilagoavati zahtevima trita. Naime, ako se nije planirala adekvatna struktura proizvodnje, onda se i ne moe pozitivno odgovoriti trinoj tranji. Takoe, pravilnom strukturom proizvodnje moe se reiti i problem obrtnih sredstava. To je posebno efikasno mogue uraditi u okviru slo1

Dr Stanko Miri, Obeleje i razvoj menadmenta u naoj poljoprivredi, u: Simpozijum agroekonomista: Menadment, marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede, Beograd od 20-22. septembra 1993. godine, Poljoprivredni fakultet Beograd, 1993, str. 35.

53

enih agrosistema. Kod takvih sloenih sistema pojedine organizacije se bave primarnom proizvodnjom, dok se druge bave preradom. Uloena obrtna sredstva u primarnu proizvodnju kasnije se transformiu u input preraivakih organizacija. To znai, doi e do racionalnije upotrebe obrtnih sredstava u sloenim poljoprivrednim preduzeima, ako u okviru njih egzistira primarna i preraivaka proizvodnja. Takoe, da bi se racionalno koristila obrtna sredstva, potrebno je odluiti u okviru gazdinstva ta e proizvoditi sve njegove proizvodne jedinice, kao i da se izvri teritorijalni razmetaj proizvodnje.2 Na nau poljoprivrednu proizvodnju u velikoj meri utiu mala porodina gazdinstva. Tim gazdinstvima upravlja njihov vlasnik. A to znai, da e se kod nas poveati poljoprivredna proizvodnja ako doe do prenoenja menaderskih aktivnosti na veliki broj individualnih proizvoaa. Meutim, nije lako s obzirom na veliki broj individualnih proizvoaa da im se prenesu najnovija reenja u vezi sa novinama vezanim za proces proizvodnje. Takoe, mora se organizovano nastupati da se naim individualnim proizvoaima pomogne oko organizacije njihovih gazdinstva. Isto tako, njima treba ponuditi projekte njihovog razvoja, a trokove toga snosie vlasnik gazdinstva u celini ili delimino. To e perspektivno uticati na porast poljoprivredne proizvodnje. Istina, mnoga naa individualna poljoprivredna gazdinstva nisu optimalne veliine da bi se na njima organizovala rentabilna proizvodnja. Da bi se to ostvarilo ili se mora poveati zemljina povrina gazdinstva ili e se poveati intenzitet proizvodnje. Ispitivanja pokazuju da kod sloenih krupnih organizacija, da bi bile uspene, potrebno je da u svom sastavu imaju 34 optimalne proizvodne jedinice.3 to se tie gornje granice optimalnih proizvodnih jedinica, taj broj nije limitiran. Ve smo konstatovali da poveanje koncentracije poljoprivrede stvara vee mogunosti za primenu menadmenta u njoj. Ta se koncentracija postie udruivanjem veeg broja individualnih proizvoaa u zadrugu. Prednost udruivanja ogleda se u mogunosti npr. racionalnog korienja mehanizacije (tako traktor od 4560 kw koristi se racionalno na oranicama od 60100 ha u evropskim zemljama).4

2 3 4

ire ovome videti kod dr Stanka Miria, nav. delo Isto, str. 35. Isto.

54

Ako bi taj traktor koristilo samo gazdinstvo, onda bi trokovi njegovog korienja znaajno opteretili cenu kotanja. Taj problem je posebno izraen u naim uslovima, gde veina gazdinstava ima traktor sa prikljucima, a prosena veliina naeg gazdinstva je oko 2 hektara. To znai da korienje traktora (odnosno mehanizacije) na samo jednom gazdinstvu znaajno poveava fiksne trokove. Kao posledica toga (i drugih faktora), cena kotanja naih poljoprivrednih proizvoda raste, to ini da nai proizvodi nisu konkurentni na svetskom tritu. Radi toga se nai individualni proizvoai moraju udruivati, jer su na to ekonomski prinueni. Do sada je u naoj zemlji proces udruivanja podsticala drutvena zajednica i to se osealo kao pritisak na poljoprivrednike da se udruuju. Taj politiki stav drave, po nama, ima ekonomsko opravdanje. Meutim, pravo udruivanje kod nas nastupie onog momenta kada poljoprivredni proizvoai shvate ekonomsku prednost tog procesa. Iskustva danas razvijenih poljoprivreda upuuju nas ka tom procesu. Tako se u tim zemljama udruuju proizvoai (obino njih sedam) u proizvodnji mleka.5 Svaki od proizvoaa po etiri krave uvodi u talu, to se na osnovu dosadanjih istraivanja pokazalo kao optimum. Takoe, podela rada je izvrena tako da svaki od tih udruenih proizvoaa radi po jedan dan u nedelji. To znai, dan u nedelji posveuje proizvodnji mleka, a ostale dane drugim poslovima na gazdinstvu. Isto tako, u vinogradskoj i voarskoj proizvodnji udruuju se proizvoai u razvijenim zemljama. Na taj nain se objedinjuje zemljite, na kome se podiu dugogodinji zasadi, ali je tano utvreno koliko stabla voa ili okota vinove loze pripada svakom proizvoau za obradu. Na taj nain izvrena je centralizacija proizvodnje kao i koordinacija, to stvara pozitivne uslove za primenu menadmenta. Menader u narednom periodu susree se sa vie izazova, a donoenje stratekih menaderskih odluka mora inkorporirati sve napred navedene izazove menadmenta u budunosti. Strategijski menadment funkcionie kao jedan neprekidan proces koji obuhvata planiranje, organizovanje i kontrolu, tako da menadment u sebi objedinjuje sve delove preduzea kao i sve faze procesa poslovanja. Sa privrednim razvojem menadment sve vie dobija na znaaju. Zato ga mi ekonomisti svrstavamo u faktor proizvodnje pored zemljita, radne snage i kapitala. Pred nae drutvo u ovom momentu postavlja se dilema razvijati ili ne menadment.
5

ire o ovome kod dr Stanka Miria, nav. delo, str. 35.

55

Miljenja smo da ga treba razvijati i pored krize u kojoj se nae drutvo nalazi. Naime, smatramo da e ba u ovim tekim uslovima privredni subjekti prihvatati menadment kao realnu ansu da se izbave iz poslovnih tekoa. Smatramo da nisu u pravu kritiari koji smatraju da uvoenje menadmenta u nau privredu treba da saeka neka bolja vremena. Naime, kao glavni argument za svoju tvrdnju navode teku situaciju u privredi u kojoj preduzea jedva preivljavaju, pa kako u tim uslovima da doe do primene menadmenta. A mi smo miljenja da e ba ova teka situacija u poslovanju preduzea primorati na uvoenje menadmenta da bi opstala. U tim uslovima strategijski menadment dobija na znaaju. On naim preduzeima pokazuje u kojem e se miljeu u budunosti ona nalaziti. Da bi se poljoprivredno preduzee uspeno razvijalo, ono treba da analizira situaciju u kojoj se nalazi, kao i da proceni trinu situaciju, kako sadanju tako i buduu. Takoe, preduzee mora da proceni nova trita, kao i ciljeve svoga razvoja i strategiju da se sve to ostvari. Isto tako, preduzee mora da uradi marketing program i da kontrolie sve napred navedene zadatke. Da bi poljoprivredna gazdinstva normalno funkcionisala u sadanjim uslovima, kao i da bi se obezbedio njihov razvoj u budunosti, potrebno je sagledati trenutno i budue okruenje. Takoe treba sagledati promenu strukture i obezbediti prilagodljivost poljoprivrednog gazdinstva novonastaloj situaciji. Za strategijski menadment (da bi dao pozitivne rezultate) prvi uslov je dobra procena okruenja u kome e se preduzee nalaziti. Samo ona poljoprivredna gazdinstva koja dobro sagledaju svoja budua okruenja, imaju uslova da opstanu na tritu i da ostvare profit na uloeni kapital. Drugi bitan preduslov uspeha stratekog menadmenta je da poljoprivredno gazdinstvo objektivno sagleda svoju trenutnu poziciju. Objektivno sagledavanje trenutne poslovne situacije je bitan preduslov budueg uspeha. Naime, kada sagledamo trenutnu poslovnu situaciju poljoprivednog gazdinstva, onda treba da uredimo dalje pravce njegovog razvoja. Odnosno, treba napraviti scenario razvoja poljoprivrednog gazdinstava i u kojim okvirima se ono razvija.

56

Tabela 1. Drutveni Politiko-pravni Privredno-trini Tehnoloki

Promene - proizvoda - tehnologije - trine orijentacije - zahteva kvaliteta Informatika u - upravljanju - planiranju - proizvodnji i - usluivanju

Ekoloki

Razdvajanje - vlasnitva - rukovoenja

Viepartijski sistem

Viepartijska privredna politika

Zahtevi zatite ovekove okoline

Formiranje izdiferenciranih odnosa - vlasnika - menadera - zaposlenih Diferencirani dohodovni odnosi Napetosti zbog visokih prihoda i siromatvo

Odvajanje politike i Suenost privrede unutranjeg trita

Novi propisi

Legalizacija Konkurencija - privatno vlasnitvo svetskog trita - preduzetnitvo Zakonski regulisana Administrativne i trina privreda carinske prepreke Jaanje konkurencije zbog decentralizma male privrede i stranog kapitala Nedostatak kapitala Ekonomska prinuda profita i trinost

Poveanje produktivnosti

iste tehnologije

Prilikom ocene trenutne i budue pozicije poljoprivrednih gazdinstva vano je u tim procenama biti realan. To znai da ne treba uveliavati svoje mogunosti kao ni prenaglaavati svoje nedostatke. U celokupnoj ovoj aktivnosti treba da postoji plan aktivnosti, kad i ta raditi, kao i do kog nivoa smo stigli i emu dalje teimo. Trei bitan preduslov uspeha strategijskog menadmenta je prilagoavanje organizacione strukture preduzea. Tu se pre svega mora sagledati postojea organizaciona struktura poljoprivrednog gazdinstva i da li ona odgovara postavljenim strategijskim ciljevima gazdinstva. U veini sluajeva postojeu organizacionu strukturu treba prilagoavati postavljenim ciljevima. Da bi poljoprivredna gazdinstva opstala na tritu, moraju biti spremna da prilagode svoju organizacionu strukturu postavljenim ciljevima.
57

Taj proces prilagodljivosti organizacione strukture mora biti stalan uz brzo reagovanje na uslove na tritu (Tabela 1).6 Primena stratekog menadmenta na naim poljoprivrednim gazdinstvima ne odgovara ni trenutnim uslovima, a kamoli buduim potrebama za njim. Kao jedan od razloga zato je takvo stanje moemo navesti veliku ekonomsku krizu koja je zahvatila nae drutvo (kao glavni uzronik te krize su ekonomske sankcije koje su neopravdano uvedene od strane Ujedinjenih nacija naoj zemlji). U takvim uslovima nai direktori, odnosno vlasnici poljoprivrednih gazdinstava bore se kako da ree trenutne probleme svog poslovanja. Naime, u takvim uslovima malo se vremena ili skoro nikako ne posveuje stratekom planiranju. Da bi se donosile strateke odluke, bitne za dalji razvoj preduzea, potrebno je uraditi naune studije o daljem razvoju. Veina naih poljoprivrednih gazdinstava u ovom momentu ima spisak elja o svom razvoju, a da objektivno i na nauci zasnovano nije proueno da li imaju snage da te elje i ostvare. Optereena velikim ekonomskim tekoama, naa poljoprivredna gazdinstva se bore kako da preive, a planiraju samo neposredno pred setvu i etvu. U tim uslovima ne moe se govoriti o nekoj ozbiljnoj analizi njihovog okruenja. Ona takoe nisu u stanju da dovoljno vremena i sredstava posvete prouavanju privrednog sistema kao i njegovih promena. Takoe ne prate tehnoloke promene kao i pravce promena u politikom i drutvenom okruenju. A sve to je nuno da bi se poljoprivredno gazdinstvo u budunosti normalno razvijalo. Ako trenutno, zbog ekonomskih tekoa, nisu u mogunosti da dovoljno vremena i sredstava posvete stratekom menadmentu, ipak deo svoje aktivnosti poljoprivredna gazdinstva moraju posvetiti ovom problemu. Trenutne tekoe u poslovanju, po nama, nisu razlog da se ne radi na razvoju stratekog menadmenta. Ne raditi na tome, znai oduzimanje budunosti poljoprivrednih gazdinstava. Trenutne ekonomske tekoe bie u dobroj meri prevaziene ukidanjem sankcija, te ne treba ometati strateki menadment, jer to predstavlja budunost razvoja nae poljoprivrede. Mi smo ve konstatovali da kriza u kojoj se nalazimo nije sa ekonomskog aspekta pogodna za razvoj stratekog menadmenta. Meutim, to su idealni uslovi za prihvatanje novina, s obzirom na to da
6

ire: Tri hitna preduslova stratekog menadmenta, videti kod: D. Cvijanovia, . Videnovia i A. Bekria, Razvoj stratekog menadmenta u preduzeima jugoslovenske privrede, u: Simpozijum agroekonomista: Menadment, marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede, Poljoprivredni fakultet Beograd, 1993, str. 5455.

58

su u istoriji naeg drutva promene dosta teko primenjivane, jedino kada nismo imali drugu alternativu. Kriza i potreba da se iz nje izae uslov su da se primeni strateki menadment i pored skromnih sredstava koja se za tu namenu mogu odvojiti. Trenutna situacija na naim poljoprivrednim gazdinstvima nije pogodna za primenu stratekog menadmenta, ali to ne treba da nas obeshrabri. Ako elimo razvoj poljoprivrede i gazdinstava u okviru nje, moramo i u ovim tekim ekonomskim uslovima raditi na razvoju i primeni stratekog menadmenta. Iskustva razvijenih zemalja, u kojima je razvijena poljoprivreda, pokazuju da su primenom stratekog menadmenta dugorono definisali uslove i pravac razvoja njihovih poljoprivrednih gazdinstava. U trinim privredama razvijenih zemalja poljoprivrednim gazdinstvom ne upravlja se spontano. To se upravljanje, kao vrlo vaan segment, vri na makronivou cele poljoprivrede kao i na nivou poljoprivrednih dobara, farmi, zadruga itd. Kako poljoprivreda u razvijenim zemljama nema elemenata socijalne politike, kao kod nas, onda je mogue primeniti strateki menadment. To znai da mi u Jugoslaviji moramo na poljoprivredu da gledamo sa ekonomskog aspekta i da je tretiramo kao svaku drugu privrednu granu ako elimo njen prosperitet. Poljoprivreda kao grana ne moe se razvijati ako se putem nje titi standard siromanih slojeva stanovnitva. To se u dosadanjem periodu razvoja kod nas primenjivalo na taj nain to su cene poljoprivrednih proizvoda bile nie nego u ostalim sektorima privrede. Naime, odnosi razmene izmeu poljoprivrede i industrije su stalno bili nepovoljni po poljoprivredu. Da bi se naa privreda i poljoprivreda normalno razvijale, potrebno je da socijalna politika napusti privrednu sferu. Poljoprivreda u SAD predstavlja polje biznisa kao i svaka druga delatnost. Farmeri koji vode rauna o sociolokim elementima, a ne iskljuivo o ekonomskom, predstavljaju jedinke koje su okrenute protiv osnovne matice amerike trine ekonomije. U takvom razmiljanju amerikih farmera, gde je profit primaran, gleda se samo kratkoroni i lini interes, a zanemaruju se opti. Meutim, to je logino za ameriko drutvo, gde je cilj poslovanja ostvarivanje profita po svaku cenu. Smatramo da cilj poslovanja i treba da bude ostvarivanje profita u svim oblastima sem u poljoprivredi, u kojoj treba uvaavati i druge faktore. Naime, ako se u poljoprivredi poto-poto eli ostvariti profit, to moe da
59

dovede do raznih negativnosti. U te negativnosti spadaju neadekvatno korienje zemljita, preterana hemizacija itd., koje mogu dugorono da izazovu probleme celoj poljoprivredi. Prema tome, aka farmeri unutar svih aktivnosti stave samo profit, onda u elji da ga ostvare ine one aktivnosti koje dovode do vee proizvodnje, a da bi se to desilo skloni su da preterano koriste hemijska sredstva, to se odraava na kvalitet poljoprivrednih proizvoda i dovodi do toga da se zemljite zagauje. Danas smo u svetu suoeni sa problemom zagaivanja zbog preterane upotrebe hemijskih sredstava. Posledica toga je zagaivanje poljoprivrednih proizvoda koji ozbiljno ugroavaju ljudsko zdravlje. Svesni smo danas injenice sta znai upotreba prehrambenih proizvoda koji su zagaeni preteranom upotrebom hemijskih sredstava. Zbog toga je sa pravom pokrenuta iroka akcija potroaa od neispravnih poljoprivrednih proizvoda. Ta borba za zdravu hranu kao osnovni cilj u zatiti zdravlja ljudi predstavlja danas osnovni postulat Zelene revolucije. Mora se zbog toga u poljoprivredi pronai optimalni odnos izmeu elje za ostvarivanjem profita i proizvodnje zdrave hrane. Svesni smo toga da ovo nije ni lako ni jednostavno, ali to ne treba da nas obeshrabri da teimo ka tom cilju. Naune potencijale koji postoji u svetu treba usmeriti da u osnovi tih istraivanja proue i ovaj problem i predloe odreena reenja. Da bi se naoj poljoprivredi u narednom periodu obezbedio rast i razvoj, potrebno je da ona sagleda svoje mogunosti kao i svoje ograniavajue faktore. U ovom trenutku, imajui na umu negativne ekonomske prilike, nezahvalno je prognozirati budui razvoj, ali bez obzira na nepovoljne okolnosti budui razvoj se mora predviati. Istina, ta predvianja su vie oekivanja, a manje egzaktno utvrena razvojna opredeljenja.7 Naa privreda se nalazi u procesu tranzicije, a njen osnovni smisao je uspostavljanje trine privrede, koja predstavlja osnov za uspostavljanje vlasnikih odnosa. Sve bive istonoevropske socijalistike zemlje krenule su u proces tranzicije. Istina, brzina tih promena je od zemlje do zemlje razliita. Takoe, model privatizacije se delimino razlikuje po pojedinim zemljama. Naime, cilj svih tih zemalja je da izmrse privatizaciju svoje privrede, ali im se metodi za ostvarivanje tog cilja razlikuju. Tako npr. eki i slovaki metodi su razliiti, iako su ove
7

ire o ovome videti kod Zorana Njegovana, Poljoprivreda i program stratekog prilagoavanja, u: Zbornik radova: Inovacije u menadmentu, od 1618. 02. 1995. u Aranelovcu, Prima-Est, Novi Sad, 1995.

60

zemlje bez obzira na razliit pravac privatizacije postigle najbolje rezultate od svih istonoevropskih zemalja. to se nas tie, mi od svih tih zemalja imamo pogodnije tle za privatizaciju. Kao glavni razlog za to navodimo da smo mi ve 60-tih godina imali elemente trine ekonomije. Istina, i kod nas je postojalo veliko lutanje oko vlasnikog koncepta, ali to se tie poljoprivrede, najvei njen deo (zemljite) bio je u rukama privatne svojine. Iako su postojali elementi trine ekonomije, taj koncept ni do dananjih dana nije zaokruen. Jer mi nismo iz ideolokih razloga priznavali trite radne snage, iako je ono kod nas delimino delovalo. Isto tako nije kod nas konstituisano finansijsko trite, dok je bankarski sistem u celini pod kontrolom drave.8 Zbog toga nije bilo mogue izvriti na osnovu trinih kriterijuma pravu alokaciju bankarskog sistema. Takoe, zemlje trine privrede imaju zahvaljujui svom pravnom sistemu disciplinu privrednih subjekata to kod nas nije sluaj, a bez discipline pravnih subjekta, bez pravne drave, nema bitne pretpostavke za funkcionisanje trine ekonomije u naim uslovima. Kao prvo ogranienje u razvoju nae poljoprivrede u prethodnom periodu je to to se ona razvijala na osnovu tzv. dualnog modela. Taj model ogledao se u formiranju drutvenog sektora poljoprivrede uz postepeno ukidanje zemljoradnikih gazdinstava. To strateko opredeljenje drutva za razvoj i modernizaciju drutvenog sektora, uz istovremeno koenje reprodukcije zemljoradnikih gazdinstava, doveli su do ogranienja daljeg razvoja poljoprivrede. Ovo strategijsko opredeljenje razvoja poljoprivrede preti da dovede do toga da ukupni sektor poljoprivrede postane neefikasan. Zbog toga u narednom periodu treba svim subjektima u poljoprivredi dozvoliti normalan ekonomski razvoj. Ogranienje nijednom subjektu u poljoprivredi (kao to je bilo odreivanje maksimuma od 10 ha za zemljoradnika gazdinstva) ne treba od strane drutva popisivati. Potresno je tumaenje da se zemljoradnika gazdinstva ne mogu reprodukovati ni u prostom, a kamoli u proirenom razmeru. Takoe se uproeno gleda na zemljoradniko gazdinstvo kao na breme nacionalne ekonomije, kojeg se treba to pre osloboditi. To znai da su ekonomski subjekti, zemljoradnika gazdinstva naelno otpisana, pa izgleda kao da nama ni potrebe analizirati konstituiue elemente njihove reprodukcije.9 Uporite
8 9

Isto, str. 17. Dr Milo Tomin, Reprodukcija seljakih gazdinstava i poljoprivrednih zadruga, Socijalizam, br. 4, str. 457.

61

ovih pogrenih stavova treba traiti u uenju klasika marksizma, koji su predviali propast sitnog gazdinstva. Istina, oni se nisu decidirano opredelili kada e se to desiti, ali i to je bilo dovoljno da neki teoretiari trae ukidanje seljakih gazdinstava, iako dobar deo njih moe ekonomski da se reprodukuje. Te autore10 je vie brinula forma, da imamo podrutvljenu poljoprivredu, a ne da sagledamo realno mesto zemljoradnikih gazdinstava i njihovu perspektivu u nacionalnoj privredi. Oni su polazili od prezentativnog inferiornog poloaja zemljoradnikih gazdinstava i zalagali se za viziju krupne organizacione napore, pa da se problem rei operativno brzo i jednostavno, to je praksa kasnije demantovala. Forsirani razvoj drutvenog sektora poljoprivrede putem povoljnih kredita, kao i raznim subvencijama, nije dao oekivane rezultate. Naime, drutvena poljoprivredna dobra i pored naklonosti drutva nisu uspela da postanu efikasna uporeujui ih u odnosu na poljoprivredna gazdinstva razvijenih zemalja. Dualni model razvoja poljoprivrede koji je forsirao drutveni sektor uz ograniavanje zemljoradnikih gazdinstava doveo je do optereenja vanpoljoprivrednog sektora. Zbog ogranienja zemljoradnikog gazdinstva, dolazi do naputanja najkvalitetnije radne snage sa njega. Prekomernim odlaskom radne snage iz sela i poljoprivrede dolazi do njenog neproduktivnog zapoljavanja u industriji i drugim sektorima. Naime, za drutvo bi bilo jeftinije da izdrava agrarnu prenaseljenost nego industriju. Ono to danas odlikuje poljoprivredu visokorazvijenih zemalja je postojanje ogranienog broja stratekih ciljeva razvoja. U naoj zemlji postoji ogroman broj stratekih ciljeva razvoja poljoprivrede, a to znai da bismo mi u narednom periodu morali da ipak iskristaliemo koji su ro osnovni strateki ciljevi razvoja. Da se ne desi kao kada smo odreivali prioritete privrednog razvoja zemlje, pa smo maltene proglasili pola privrede prioritetom. To je u Jugoslaviji bila praksa: kada planiramo budui razvoj da su nam prioriteti ili hrana, energija itd., to je inilo preko polovine drutvenog proizvoda. A radi se o tome da se u svetu vie i ne opredeljuju za prioritetne grane koje e se razvijati. Odnosno, treba u narednom periodu za strateke ciljeve prihvatiti projekte u pojedinim
10

ire o ovome videti: dr Nedeljko uljmalc, Razvoj zadruga, kooperacije i socijalistike transformacije sela, Matica Srpska, Novi Sad, 1975, str. 249270.

62

granama koji omoguuju razvoj cele privrede. Po nama, postojanje velikog broja stratekih ciljeva razvoja poljoprivrede je ograniavajui faktor njenog daljeg razvoja. To u stvari, predstavlja spisak elja kada se detaljno proanaliziraju ti strateki ciljevi. Takoe, ta analiza stratekih ciljeva pokazuje njihovu isprepletenost. Od velikog broja stratekih ciljeva (od 10 do 14) mogli bismo ih svesti u etiri osnovne grupe:11 ekonomski ciljevi socijalni ciljevi poslovni ciljevi instrumenti politike za postizanje ciljeva.12 3. 5. 2. Menadment u trgovini U trgovini razvijenih zemalja intenzivno se odvijaju strukturne, organizacione i poslovne transformacije. Te promene u osnovi su dovele do toga da se tradicionalni nain funkcionisanja trgovine potpuno promenio. Menja se u osnovi mesto trgovine, koje ona ima u reprodukciji danas, u odnosu na proli period. Danas, a posebno e tako biti u budunosti, trgovina predstavlja glavno sredstvo za funkcionisanje savremene privrede. Odnosno, bez trgovine nema razvoja niti funkcionisanja razvijenih trinih privreda. Tamo gde ona ne funkcionie efikasno, dolazi do opteg privrednog zastoja. Najvei problem razvijenih privreda danas je kako prodati robu u situaciji njenog nesklada izmeu ponude i tranje. Zato se sa pravom govori o revolucionarnoj ulozi trgovine, posebno njene maloprodaje, jer ona premoava taj problem izmeu vee ponude robe i nedostatka platene tranje. To je savremena trgovina uspela, zahvaljujui velikim trgovinskim kompanijama. Ogromne trgovinske kompanije u svetu, koje su nastale koncentracijom, zahvaljujui svojoj ekonomskoj snazi uspevaju da odigraju odluujuu ulogu u distribuciji robe i pronalaenju kupaca. Zato, po nama, ne preteruju autori kada tvrde da trgovina danas ima izuzetno vanu, ako ne i odluujuu ulogu, u privrednom razvoju. Zahvaljujui njoj, omogueno je normalno funkcionisanje privrede, ubrzan je obrt kapitala i premoeno je zamrzavanje kapitala u robi. Uloga koju ima trgovina, odnosno menadment u trgovini, kao znaajnoj delatnosti u
11 12

Preuzeto od dr Zorana Njegovana, nav. delo, str. 22. Isto, str. 22.

63

drutvu, po P. Druckeru, ima revolucionarno obeleje. Odnosno, za P. Druckera menadment trgovine toliko je znaajan za funkcionisanje trine privrede razvijenih zemalja da za nju ima revolucionarno znaenje. Bez savremene trgovine dolo bi do pravog haosa u funkcionisanju privrede danas visokorazvijenih zemalja. Odnosno postoji uzrona veza izmeu razvoja trgovine i privrede jedne zemlje. Naime, nema razvijene trgovine bez razvijene privrede i obratno. U privredama razvijenih zemalja prisutan je trend da se ekonomska snaga seli iz sfere proizvodnje u sferu trgovine. U vezi sa tim Piter Drucker sproveo je istraivanje u praksi najveih trgovinskih kompanijama u svetu, kao to su: Wal-mart, Sears Roebuck u SAD, Itd-Yokado Co i 7-Eleven u Japanu, Alpi i Spar u Nemakoj, Idea u vedskoj, Beneton u Italiji. On je doao do zakljuka da kod svih robnih grupa jaa uloga trgovine, odnosno maloprodaje, kada se posmatra vertikalni sistem razmene.13 Dominirajua uloga trgovine u odnosu na proizvodnju je u njenom kapitalu i informacijama. Zahvaljujui svom kapitalu, trgovina omoguuje normalni protok robe. U protivnom bi dolazilo do zastoja prodaje robe, to bi kotalo proizvodnju u dodatnom zaduivanju. Kapital u sferi trgovine sve vie privlai kapital iz sfere proizvodnje. Ta seoba kapitala iz sfere proizvodnje u sferu promena bi se mogla nazvati normalnom pojavom, shodno injenici da se sa razvojem privrede kapital iz poljoprivrede i industrije, kao primarnih grana, seli u tercijalne delatnosti, odnosno u oblast informatike. Meutim, iznenaujue je da se kapital u razvijenim drutvima ak i iz banaka seli u sferu trgovine, posebno maloprodaju. Trenutno, kada posmatramo Jugoslaviju, najvie kapitala je usmereno prema trgovini, iako smo mi jo uvek daleko od razvijenog drutva. Kapital kod nas hrli u trgovinu (privatnu) jer e se po miljenju vlasnika tu najpre i najvie oploditi. to se tie informacija, moramo da konstatujemo da su danas razvijene zemlje ve u informatikom drutvu, a u oblasti trgovine, posebno njene maloprodaje, dolazi do koncentracije informacija. Taj proces koncentracije kapitala i informacija dovodi do internacionalizacije maloprodaje. Do ovih zakljuaka dolazi P. Drucker analizirajui savremena kretanja u ovoj oblasti. On takoe zakljuuje da su u okviru zapadnoevropskog trita procesi ekonomske unifikacije u zastoju u sferi
13

P. Drucker, The Economyis Power Shift, The Wall Street Journal, 24. septembar 1992. (Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete, Trgovinski menadment, Ekonomski fakultet, Beograd 1996, str. 8)

64

industrije i finansija, dok intenzivno napreduju u sferi maloprodaje. Tako se po P. Druckeru kljune ekonomske aktivnosti odvijaju u maloprodaji, a ne u proizvodnji i finansijama.14 Kada posmatramo odnos proizvoa-trgovina-potroa, evidentna je njegova evolucija u zapadnoevropskim zemljama kroz dekade. Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru, gde je proizvoa kralj, 60-tih godina potroa kralj, a 70-tih godina trgovac je kralj.15 Kada analiziramo prethodne dekade, vidimo da su one povezane sa privrednim razvojem zemlje. Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru ekonomske politike. Sve je injeno da se njom ovlada. Kada je proizvodnja stabilizovana, a to je u razvijenim zemljama krajem 50-tih godina, onda se u centar panje stavlja potroa. Naime, 60-tih godina ve je proizvodnja u takvoj mogunosti da zadovolji raznovrsne potrebe potroaa. Sedamdesetih godina trgovina je u centru panje, jer ona treba da rei plasman robe koje je sve vie u odnosu na platenu tranju. To je trgovina uspela zahvaljujui svojim permanentnim promenama kanala prodaje. To znai da odreena dobra reenja u trgovini nisu trajno opredeljenje, jer e se vremenom pronai bolja. Taj pristup da jednom otkriven dobar kanal prodaje ne moe biti trajno reenje, ve treba traiti nove, dobar je pristup. Jedna stvar koju vrlo brzo primetite je da svako ko ovde (Toyota) doe sa bilo kakvim iskustvom ubrzo odlazi... Ponekad se pitam, da li su ti koji odlaze normalni ljudi, a mi koji ostajemo nenormalni. Oni koji ostaju, izgleda, sami sebe ne potuju. Ako hoete da razmiljate i radite samostalno, ne moete da ostanete.16 Promene u trgovini, kao i stalno menjanje kanala prodaje, uinili su trgovinu vodeim sektorom danas u svetu. Posmatrano u srpskim razmerama, vidimo da se tokovi privatizacije najbre odvijaju u trgovini, jer su oekivanja da e se kapital u njoj najbre okrenuti, iako se to u naoj praksi ne deava ba tako. Ali, moto za ulaganje u trgovinu kod nas je stara jevrejska poslovica da se od rada ivi, a od trgovine uiva. Trgovina se razvija na osnovu svojih zakonitosti koje se deavaju kao posledica strukturnih promena uslovljenih privrednim razvojem.
14

P. Drucker, The Detail Revolution, The Wall Street Journal, 15. jul 1993. (Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete, Menadment u trgovini, Ekonomski fakultet, Beograd 1996, str. 8) 15 Prof. dr Stipe Lovreta, Menadment u trgovini, Ekonomski fakultet, Beograd 1996, str. 8. 16 Japan in the Passing Crowd, Allen & Unwin. 1983. (Preuzeto od arls Hendi, Bogovi menadmenta, elnid, Beograd 1996, str 137)

65

Brojne su zakonitosti razvoja trgovine, ali su dve osnovne, i to: ubrzavanje integracije i kooperacije u svim fazama promena i stalni rast nivoa koncentracije trgovine.17 Procesi integracije i kooperacije nisu prisutni samo u procesu proizvodnje, ve i u oblasti trgovine. Integracija i kooperacija u svim sferama promena dolazi kao posledica opte nestabilnosti subjekta u prometu. Naime, otra konkurencija na tritu i strah od propasti, teraju na integraciju i kooperaciju sve uesnike u promeni. Neizvesni i mali subjekti u prometu imaju sve manje anse za opstanak. Svaki proces na tritu, to je uobiajena pojava, dovodi kod malih trgovinskih subjekata do uzbune, a veliki trini poremeaji se za njih zavravaju kobno. Zato su mali prinueni da se integriu sa velikim trgovinskim subjektima (to je ea pojava) ili da se vie malih udrui u jai trgovinski subjekt (to je rea pojava). Smatramo da e nezavisni mali trgovci skoro potpuno ieznuti do kraja veka, a da e opstati samo jaki udrueni. Mi danas imamo pojavu da mnogi proizvoai prodaju pod trgovinskom markom. To znai da za te proizvoae niko ne zna i njihovi proizvodi su prepoznatljivi zahvaljujui trgovinskoj marki. U toj situaciji, i ne samo u tom sluaju, trgovina diktira proizvodnji sve uslove. U tim uslovima nema razvoja ni opstanka proizvodnje bez trgovinske firme (trgovinske marke) koja stoji iza tog proizvoaa. Praktino, trgovinom u razvijenim zemljama upravljaju krupna trgovinska preduzea koja kontroliu sve kanale prodaje, odnosno ta trgovinska preduzea imaju dominantnu poziciju u veini kanala prodaje. Tako, na primer, u V. Britaniji pet trgovinskih kompanija (Tesco, J. Sainsbury, Gateway, Agryll i Asda) ak sa 57,6% uestvuju u ukupnom prometu prehrambenih proizvoda na malo.18 Moe se konstatovati da ove trgovinske kuce (njih pet u V. Britaniji) kontroliu trite prehrambenih proizvoda, a samo 15% trita kontroliu nezavisna trgovinska preduzea. Savremeni procesi integracije i koncentracije koji su zahvatili trgovinu razvijenih zemalja ogledaju se u masovnom prometu robe i usluga. To je uslovilo da efekti prometa utiu na pravce promena u

17 18

Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete, Trgovinski menadment, Ekonomski fakultet, Beograd 1996. str. 6. McGoldrick P., Retail Marketing, McGrow-Hill, London, 1990. str. 5. (Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete, Trgovinski menadment, Ekonomski fakultet, Beograd 1996. str. 10)

66

funkcionisanju savremene trgovine. Te promene u funkcionisanju promena ogledaju se kroz sledee: (ema 1)19 promene tehnike i tehnologije; evolucija organizacije preduzea i trgovinske mree; promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou. Savremeno funkcionisanje trgovine sve vie zavisi od primene naunih dostignua u upravljanju njom, odnosno, primena tehnikotehnolokih progresa postaje savremeni nain prodaje u trgovini. Zato slobodno moemo konstatovati za trgovinu danas, a posebno onu buduu, da je to sve vie kapitalno intenzivna oblast. Savremeni napredak informatike svoju ogromnu primenu nalazi ba u oblasti trgovine. Danas trgovina ne moe praktino da funkcionie bez razvijene informatike i elektronike.20 Trgovina 80-tih godina zakorauje u elektroniku iz mehanike etape. Mi danas s pravom moemo govoriti o elektronskoj trgovini. Sa razvojem informatike, trgovina dobija neophodne informacije za donoenje odluka, kako prema potroaima, tako i prema proizvoaima. Informacije su snano orue za trgovinu. Zato moemo slobodno rei: zahvaljujui najnovijim informacijama koje trgovina dobija, zahvaljujui informatici, pozicija trgovaca u odnosu na proizvoaa se poboljava. Trgovina, zahvaljujui informacijama, utie na proizvoaa u pravcu menjanja tehnolokih reenja koja utiu na promene svojstva proizvoda. Takoe, trgovina naoruana najnovijim informacijama iz zemlje i sveta, utie na izvesne promene i kod potroaa.21

19 20

Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete, Trgovinski menadment, Ekonomski fakultet, Beograd, 1996. str. 10. Isto, str. 20. 21 Isto, str. 12.

67

ema 1. ZAKONITOSTI RAZVOJA TRGOVINE U SAVREMENIM TR INIM USLOVIMA

1. Integracija i kooperacija u distributivnom lancu 2. Porast nivoa koncentracije

PROMENE U FUNKCIJI PROMETA Evolucija organizacije i trgovinske mree

Promene tehnike i tehnologije

- rast kapitalne intenzivnosti u trgovini - veza tehnologije upravljanja u proizvodnji i trgovini - intenzivan transfer inovacija - svestrana primena dostignua informatike revolucije - ekonomska faza razvoja trgovine

Promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou

Mikro nivo: - sve vea dominacija trgovine u reprodukciji i marketingu - nastajanje trgovinskog menadmenta i trgovinskog marketinga - integrisanje marketinke i finansijske dimenzije upravljanja

Evolucija organizacije Makro nivo: - pad broja trgovinskih preduzea - jaa ulogu trgovinske - pad broja prodajnih politike u: objekata - rast trinog uea a) regulisanju velikih preduzea u konkurencije investicijama b) stabilizovanju cena Promene organizacije - afirmacija c) zatiti potroaa mnogobrojnih konkurencija sistema dominira razvojem - dominacija trgovine viestepenih trgovinskih preduzea - savremene teorije i vertikalno rasta: integrisanih marketing sistema a) ciklina - afirmacija trgovinskih konglomerata b) ambijentalna - spoj spoljne i unutranje trgovine c) konfliktna - razvoj multinacionalne d) kombinovana trgovine - zadravanje tradicionalne uloge potroakih kooperativa

Procesi integracije i koncentracije u trgovini razvijenih zemalja dovode i do promena njene organizacije. Promene se ogledaju kroz evoluciju trgovinskih subjekata, kao i kroz strukturne promene trgovinske
68

mree.22 Taj proces se poslednjih trideset godina odvijao kroz evoluciju trgovine i trgovinske mree u razvijenim zemljama trine privrede. Trend promena ogleda se u smanjenju subjekata u trgovini, a dolazi kao posledica integracije i koncentracije u trgovini. Dolazi i do smanjenja prodajnih i skladinih objekata. Naime, stvaraju se prodajni objekti u kojima veliki broj potroaa moe da zadovolji svoje potrebe. Kod skladinih objekata prisutan je proces stvaranja velikih centralnih magacina koji robu prodaju trgovcima na veliko i velikom broju trgovaca na malo. Na organizacijske promene u trgovini utie i to da velike trgovinske kue poveavaju svoje uee u ukupnom prometu, ali one poveavaju i svoje uee u ukupnim investicijama u prometu (ema 2). Praktino, mi smo dobili jedno sasvim novo trgovako preduzee. Zahvaljujui promenama u organizaciji, to novo preduzee odlikuje se sledeim karakteristikama: afirmacija mnogofilijalnih sistema; slabljenje nezavisnih trgovaca; dominacija viestepenih trgovinskih preduzea i vertikalno integrisanih marketing sistema; afirmacija trgovinskih konglomerata; spoj spoljne i unutranje trgovine; razvoj multinacionalne trgovine; zadravanje tradicionalne uloge potroakih kooperativa.23 Kada posmatramo promene u strategijskom upravljanju trgovinom, vano je naglasiti da se ono izvodi istovremeno na makro i mikro nivou. Naime, danas se ne moe zamisliti upravljanje trgovinom bez istovremeno makro-mikro nivoa delovanja. Pod makro upravljanjem podrazumevamo aktivnu ulogu drave, koja svojom ekonomskom politikom svesno usmerava razvoj ove delatnosti sa aspekta drutva. Rastom privrednog razvoja dovodi do veeg i znaajnijeg makro uticaja na trgovinu, odnosno razvijena privreda podrazumeva i razvijenu trgovinu, to u velikoj meri potencira razvoj i usmeravanje trgovinske politike. Mikro upravljanje vezano je za usmeravanje razvoja trgovinskog preduzea. Da bi taj razvoj bio uspean, trgovinsko preduzee treba da savlada
22 23

Isto, str. 12 Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete, Trgovinski menadment, Ekonomski fakultet, Beograd 1996. str. 11.

69

svoju konkurenciju, a to e uspeti ako primeni celovitu teoriju i praksu savremenog menadmenta u trgovini. Trgovinski menadment dobija na znaaju zahvaljujui injenici da trgovina ima dominirajuu ulogu u reprodukciji. Trgovinsko preduzee prinueno je da razvija sve kljune funkcije podruja menadmenta.24 To znai da mora da razvija funkciju marketinga u preduzeu, finansija, raunovodstva, kadrova, informacioni sistem, razvoj kapaciteta i sl. Da bi svako od ovih podruja analize bilo uspeno, moraju biti adekvatni analiza, planiranje i kontrola.25 Da bi sve prethodno bilo uspeno, mora se voditi trgovinski menadment koji potencira trinost i potroaki voeni pristup.
ema 2.126 Analiza okruenja
- Konkurencija - Ekonomsko-socijalni trendovi - Potroai - Etike i pravne osnove

Razvoj maloprodajne strategije

- Trina strategija - Finansijska strategija - Organizacija - Strategija lokacije

Realizacija maloprodajne strategije

Menadment asortimana Planiranje budeta asortimana Planiranje asortimana Odreivanje cena Nabavljanje asortimana Promocioni imid Operativno poslovanje u prodajnom sektoru Organizovanje zaposlenih u objektu Usluge potroaima Prodaja na malo Ureivanje objekta, dizajniranje i vizuelno izlaganje

Sistemska kontrola
integrisani kompjuterski i distributivni sistem

24 25

Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete, Trgovinski menadment, Ekonomski fakultet, Beograd 1996, str. 13. Isto, str. 12. 26 Isto, str. 47.

70

3. 5. 3. Menadment u turizmu Turizam se u svetu nigde ne razvija slobodno. Naime, da bi dolo do uspenog razvoja turizma, potrebna je kod nas vea primena saznanja kategorujalnog instrumentarija naunih disciplina, kao to su menadment i marketing. Bez daleko vee primene menadmenta u jugoslovenskom turizmu nema ni unutranjeg razvoja, a kamoli izlaska na inostrano trite. Turizam je oblast koja je nama uvek donosila znaajna finansijska sredstva. To je, ustvari, na izvoz kada imamo posetu inostranih gostiju. Daleko vea korist za privredu i drutvo je kada taj inostrani gost, npr. konzumira nae poljoprivredne proizvode, nego da smo iste izvezli. Tu se javljaju multiplikativni efekti turizma, a najbolje je ovu problematiku prouio Ameriki autor Clement.27 On je dokazao da novac ostvaren od stranih turista napravi 1314 transakcija pre nego to napusti zemlju.28 Ovo dovodi do dodatnih efekata za privrede turistikih zemalja. Koeficijent obrta ostvarenih sredstava od stranih turista zavisi od stupnja razvoja zemlje, kao i od koliine ostvarenog priliva sredstava. Tako se taj obrt kree u rasponu 3,2 do 4,3, a deava se da bude i vei. Naime, kod razvijenih zemalja koje daleko vei broj potreba stranih turista mogu da zadovolje bez uvoza, koeficijent obrta tih sredstava je daleko vii. Druga je situacija kod nerazvijenih zemalja, koje moraju mnoge proizvode da uvoze da bi podmirile raznovrsne potrebe turista. Tu je koeficijent obrta sredstava daleko nii. To je zbog injenice da treba platiti raznovrstan uvoz, a to smanjuje mogunost transakcija. Inae, koeficijent multiplikacije nije statina kategorija. On se u svakoj zemlji vremenski menja sa promenama u privrednom razvoju date zemlje, kao i zavisno od izvoza i uvoza proizvoda koji uestvuju u podmirenju potreba stranih turista.29 Takoe, na koeficijent multiplikacije utiu i sredstva koja stanovnici (zemlje koja ima devizni priliv) troe u inostranstvu na putovanja i zadovoljavanje raznih potreba, kao i visina tednje graana. Turizam odlikuje ba to da domainstva koja pruaju razne turistike usluge deo od svog ostvarenog prihoda odvajaju na tednju, ime izvlae novac iz opticaja. Ali, po nama, samo direktan uticaj na smanjenje koeficijenta multiplikatora u turizmu ima plaanje za uvoz robe za potrebe
27

H. G. Clement, The Future of Tourism in Pacific and Far East, 1961. (Preuzeto od prof. dr Slobodana Unkovia, Ekonomika turizma, Savremena administracija, 1998, str. 50) 28 Isto, str. 50. 29 Isto, str. 50.

71

turizma, dok svi ostali oblici indirektne efekte. Po nama, ne treba ukljuiti izdatke zemlje po osnovu odlaska njenog stanovnitva u inostranstvo, iako de fakto to umanjuje bilans. Da bi smo dobili pravu sliku o uticaju koeficijenata multiplikacije od turizma, mi emo analizirati potronju stranih turista od 1.000 $ u konkretnoj zemlji, odnosno mi emo 1.000 $ podeliti na bazi strukture turistike potronje. To e za privredu imati efekat od 3.843,60 dolara. To znai da je 1.000 $ pre nego to je nestalo, imalo obrt od 3,48 puta. Analiza multiplikatora i istraivanje njegovih efekata ima smisla samo u uslovima nedovoljne zaposlenosti proizvodnih kapaciteta i nepovoljne zaposlenosti radne snage date turistike zemlje. Ako bi bila puna zaposlenost radne snage i kapaciteta, odnosno ako imamo punu zaposlenost faktora proizvodnje, shodno kejnizijanskoj analizi, moglo bi voditi poveanju inflacije. To vai samo pod uslovom da su ti procesi prisutni. Meutim, puna zaposlenost faktora je samo teorijska pretpostavka koja se u praksi nikada ne deava. Jer, kada bi proizvodni faktori bili potpuno zaposleni, tada ne bi bilo dejstva multiplikatora za privredu. Naprotiv, turizam pozitivno deluje ba u deflatornim poremeajima (pad obima proizvodnje, smanjenje inflacije, rast nezaposlenosti itd.), kada zahvaljujui njemu raste platena tranja.30 Tako imamo da turizam deluje pozitivno na reavanje (R' N') procesa proizvodnje. Odnosno, zahvaljujui njemu, javljaju se viestruki efekti na veliki broj privrednih delatnosti. Menadment u turizmu mora da vodi rauna o tranji. Bez platene tranje nema ni turizma. Zato se stratekim planom predvia dolazak turista iz inostranstva u nau zemlju. Naime, analiziraju se privredne i drutvene prilike zemalja iz kojih nam dolaze turisti. Tu se posebno analizira rast dohotka po glavi stanovnika. Turistiki menadment mora da predvidi kakve implikacije ima rast nacionalnog dohotka u zemljama iz kojih nam dolaze turisti na na turizam. Rast prihoda stanovnitva, ako se analizira na osnovu Engelovih zakona, dovodi do sledeih promena: smanjuju se izdvajanja za hranu; ne menjaju se izdvajanja za stanarinu, ogrev itd.; ne menja se izdvajanje za odeu; dolazi do naglog poveanja za ostalo.
30

ire o ovome kod prof. dr Slobodana Unkovia, Ekonomika turizma, Savremena administracija, Beograd 1998, str. 52.

72

U to ostalo spadaju i izdvajanja za turizam, a u razvijenim zemljama imamo praksu da rast nacionalnog dohotka za 1% dovodi do rasta izdataka za putovanje u inostranstvo za 1,2 puta. To znai da su izdaci za putovanje u inostranstvo rasli za 20% vie od rasta nacionalnog dohotka.31 Vidimo da je koeficijent elastinosti progresivan u smislu rasta tranje turistikih usluga u odnosu na rast prihoda. Tako, npr. kada posmatramo 12 razvijenih zemalja, vidimo je da koeficijent elastinosti izdataka za putovanje u inostranstvo u odnosu na dohodak najvii u Austriji 3,9, Francuskoj 3,2, U Holandiji 2,6, a najnii kod Belgije i vajcarske od 1,3 (tabela 2). Tranja za turistikim uslugama elastino reaguje na kretanje cena. Tako, ako doe do rasta cena, npr. smetaja, ishrane i transporta, dolazi do pada interesovanja za turistike usluge i obratno. Meutim, ne utie svako podizanje cena na pad korienja usluga. Tako npr. ako porastu cene avionskog prevoza, tranja za poslovna putovanja nee opstati, a tranja u svrhu odmora doivee pad. Mnogi faktori, kako objektivni, tako i subjektivni, deluju na turistiku tranju. Objektivni faktori su dati i na njih se bitno ne moe uticati. Meutim, i pored postojanja dobrih objektivnih faktora, ovek se sam opredeljuje, a to je subjektivni in, da li e putovati ili ne. Razni su subjektivni faktori koji odluuju da li e se putovati. U njih spadaju moda, oponaanje drugih, presti, snobizam i slino. Autori istiu da se subjektivni faktori turistike tranje temelje na psiholokim momentima.32 Da bi turizam u buduem periodu donosio poveane prihode, mora se voditi rauna o odrivom turizmu. Naime, turizam je sve do 80tih godina bio usmeren od turistikih zemalja i turistikih preduzea ka ostvarivanju ekonomskih ciljeva, odnosno gledalo se na turizam kao granu koja donosi direktne i indirektne efekte. Turizam je, zahvaljujui deviznom prilivu, imao uticaj na ekonomiju na makro i mikro nivou. Od turizma su bile viestruke koristi, ali posle masovne upotrebe 90-tih godina, javljaju se negativni efekti. Ti negativni efekti su na primer: unitavanje prostora (njegovo 'deranje' za potrebe turistike gradnje), degradiranje prirodnog ambijenta i prirodne aktivnosti, komercijalizacija kulturno-istorijskog i drugog naslea, zatomljavanje antropolokih
31

ire o ovome videti kod prof. dr Slobodana Unkovia, Ekonomika turizma, Savremena administracija, Beograd 1998. str 124 i 125. 32 Isto, str. 131.

73

specifinosti, devastacije i sl.33 Mnogi kulturni objekti izgubili su svoju atraktivnost, jer su poeli da gube od svoje autentinosti. To je dolo kao posledica masovnih poseta. Strateki menadment u turizmu mora da vodi rauna o buduem razvoju turizma, a taj budui turizam, po nama bie odrivi. Pojam odrivog turizma mogao bi se definisati kao: pozitivan pristup koji nastoji da umanji tenzije i funkcije koje nastaju iz kompleksne interakcije izmeu turistike industrije, posetilaca, okruenja i drutva kao domaina. 3. 6. Rezime Iz prethodnog teksta se moe konstatovati da postoje brojne definicije i odreenja menadmenta. Ipak, menadment je najbolje definisati kroz procesni pristup. Po ovom pristupu, menadment treba da bude profesija koja je preuzela od organa upravljanja sve elemente menadment procesa: planiranje, organizovanje, voenje, koordinaciju i kontrolu, radi ostvarenja postavljenih organizacionih ciljeva. Ovaj niz funkcija i delova se moe smatrati univerzalnim nainom na koji menaderi upravljaju organizacijama. Pozicija menadmenta je uslovljena hijerarhijskim nivoom na kome se menader nalazi. U osnovi postoje tri nivoa menadmenta, i to: top, srednji i nii nivoi. Svakom od ovih nivoa, odgovaraju razliite zone odgovornosti. Top menadmentu odgovara tzv. institucionalna zona odgovornosti (upravljanje celinom organizacije), srednjem menadmentu odgovara organizaciona zona u kojoj se realizuju planovi proizvodnje ili pruanja usluga i niem menadmentu odgovara tehnika zona, gde se nadgledaju ljudi koji proizvode robe i usluge. Funkcionalni menaderi upravljaju odreenim funkcionalnim oblastima, kao to su: tehnika, marketing, finansijska, kadrovska. Menadment se moe razlikovati i po vrsti delatnosti u kojoj egzistira, kao i u odnosu na to da li direktno uestvuje u proizvodnji ili pruanju usluga. Razlika izmeu tipova menadmenta dovodi i do razlika u njihovoj vremenskoj perspektivi, u nainu kako posveuju svoje vreme i vetina koje su im neophodne da bi efikasno i efektivno upravljali.

33

Dr Ognjen Baki, dr edomir Ljubojevi, dr Aleksandar ivkovi, Menadment usluga u savremenoj ekonomiji, Ekonomski fakultet, Beograd 1998. str 79.

74

POGLAVLJE III

MENADMENT KAO NAUKA, PROFESIJA I VETINA

1. MENADMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA, NAUKA I VETINA, ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA
Menadment se moe razliito shvatati. Tipina shvatanja menadmenta su: kao funkcija, kao profesija, kao nauka i vetina, odnosno kao teorija i praksa. Od shvatanja menadmenta zavisi esto i njegov znaaj, odnosno mesto, uloga i status u ukupnom drutvenom i privrednom ivotu. 1. 1. Menadment kao funkcija i profesija U socrealistikoj praksi bive Jugoslavije, menadment je bio shvaen kao funkcija. On se nije ni nazivao menadmentom, ve poslovoenjem, jer je navodno menadment bio kapitalistiki produkt, nespojiv sa tzv. samoupravnim socijalistikim drutveno-ekonomskim odnosima. Ovakvo shvatanje je opredeljivalo i status uslovno reeno menadmenta, odnosno rukovoenja. Menadment je shvaen kao funkcija, poput politikih funkcija. Direktor je mogao postati bilo ko, ukoliko ima moralno-politiku podobnost i ukoliko pripada odreenoj politikoj opciji. Direktorska funkcija, je pored institucije braka, bila jedina, za koju se nisu traile nikakve kvalifikacije, strunost ili sposobnost. Shodno navedenom, nisu postojale kole u kojima bi se kolovali ljudi za upravljanje. Privredom su upravljali profesionalni amateri, a svako insistiranje na kolovanju kadrova za sferu upravljanja nailazilo je na veliki otpor tadanjeg dravno-partijskog establimenta. Ovakvo shvatanje menadmenta je dovelo ovu sloenu profesiju u podreeni poloaj. Zahvaljujui saveznitvu politkratije i nesposobnih
75

direktora, politike strukture su postavljale nesposobne direktore, a oni im za uzvrat bili lojalni u sprovoenju partijskih stavova. Tako se o mnogim strunim pitanjima raspravljalo na partijskim sastancima i konferencijama, na njima se zauzimali stavovi, kritikovale negativne pojave i tendencije. Zbog svoje nesposobnosti tadanji direktori bili su na udaru politikih struktura. esto su bili smenjivani, pa se stepen demokratinosti u odreenim periodima cenio po broju smenjenih direktora. Direktori koji su pokuavali da se menaderski ponaaju dobijali su etikete tehnoliberala, menadera, birokrate, itd. Mnogi od njih su zauvek sklanjani, njihove porodice maltretirane, a mnogi zavravali i na sudovima. Shvatanje menadmenta kao funkcije je jednom reju dovelo do visokog nivoa ideologizacije i politizacije, a time i do neefikasnog drutva i privrede. On sa naunog stanovita nema nikakve vrednosti, a potrebno ga je navesti, kako se vie nikada ne bi ponovio u praksi bilo koje nacionalne zajednice. Shvatanje menadmenta kao profesije je, ve vie od jednog stolea, prisutno u razvijenim trinim privredama sveta. Ovo shvatanje je dovelo do potrebe da se ljudi osposobljavaju, odnosno koluju za obavljanje poslova i radnih aktivnosti iz sfere upravljanja. Zbog toga su razvijene visoke poslovne kole na kojima su se kolovali budui menaderi. ezdesetih godina dvadesetog veka u SAD je postojalo preko 150 fakulteta na kojima su se kolovali strunjaci za upravljanje biznisom. Oni su najelitniji, jer pripremaju kadrove za obavljanje najsloenijih poslova kojima se ovek moe baviti, a to je upravljanje ili voenje ljudi. Menader je ovde kao i svaki drugi zanatlija. On nakon zavretka menaderskih kola postaje zanatlija, odnosno majstor za upravljanje organizacionim sistemima, iz razliitih oblasti privrednog i drutvenog ivota. To mu omoguava sertifikat, odnosno diploma, kojom dokazuje da je strunjak, odnosno majstor za upravljanje sistemima. Prof. V. Vuenovi je analizirao smisao majstorstva, njegove komponente i tehnologinost i konstatuje: Majstorstvo u menadmentu je analogno majstorstvu svakog drugog zanata, odnosno svake druge profesionalne delatnosti... Ono se u konanom predstavlja kao vetina menadera da

76

svojim svesnim delovanjem izaziva efektivnu transformaciju postojeih, u nova stanja, koja se predstavljaju kao cilj svesnog delovanja. Nakon zavretka visokih poslovnih kola, menaderi iz pojedinih oblasti mogu upisati magistarske i doktorske studije iz oblasti biznisa, preduzetnitva i menadmenta i stei akademske titule za oblast upravljanja. Znanja, vetine i sposobnosti se stiu i u toku rada i ivljenja. Nakon zavrenih visokih poslovnih kola i sticanje sertifikata za upravljanje poslovnim sistemima, menaderi stiu znanje kroz rad, ali i kroz permanentno obrazovanje. Najvei broj velikih korporacija je uveo praksu da razliiti nivoovski i funkcionalni menaderi moraju provesti u toku godine po nekoliko sedmica na osveavanju znanja. Rezonuje se da je kapital skupo ekonomsko dobro da bi se moglo poveriti ljudima koji ne prate novine i ne ive sa promenama. Otuda je i neprihvatljivo svako stanovite koje polazi od toga da se menaderi raaju i da ukoliko neko nije roen za menadera, teko da se od njega moe napraviti uspeni menader. Mora se shvatiti nesporna injenica da se menaderi stvaraju, a ne raaju. Menadment kao profesija je stvorila brojne druge profesije. itava infrastruktura u razvijenim zemljama je stvorena da bi sluila menadmentu razvijenih korporacija. U pitanju su brojne agencije, preduzea, konsultantske organizacije, do agenata i konsultanata. Ove i druge institucije su se specijalizovale za reavanje odreenih problema i mogu za kratko vreme da dijagnosticiraju, a potom za relativno kratko vreme da daju reenje odreenih problema. U turbulentnim i sve sloenijim uslovima poslovanja, od menadment profesije se zahteva da bude ne samo visoko profesionalizovana, ve da ta profesionalizacija dostigne nivo maestralnosti. Maestralnost se predstavlja kao umetnost u obavljanju profesionalne delatnosti. Taj pojam se obino vee za menadere koji su dostigli najvii nivo umea i vetina u upravljanju poslovnim i drugim sistemima. Iz navedenog se moe konstatovati da je menadment danas jedna od najznaajnijih profesija. Od ove profesije zavisi efikasnost brojnih drugih profesija u organizacionim sistemima, zbog ega joj se pridaje i najvei znaaj. Drutva koja su shvatila menadment kao profesiju napredna su i najrazvijenija u savremenom svetu.

77

1. 2. Menadment kao nauka i vetina Klice menadmenta kao vetine su nastale oko 3500. godine p. n. e. u ratovima izmeu tadanjih plemenskih dravica: Iridu, Isin, Laga i dr. u Mesopotamiji. U XIX veku pojavom Karl Fon Kaluzevica nastala je nauka o ratnoj vetini ili polemistika, a iz toga verovatno i menadment kao nauka. Time to je postao nauka, menadment nije prestao da bude vetina. To proizilazi iz nesporne injenice da pojedini elementi menadmenta, a pre svih operatika i taktika, imaju elemenata subjektivnosti. Menadment treba shvatiti pre svega kao nauku, a zatim kao vetinu. Menadment kao nauka je otkrivanje, istraivanje i analiziranje zakonitosti voenja trinih borbi. Na tritu kao i na ratnom popritu vladaju objektivni zakoni koje je potrebno upoznati da bi se uspeno upravljalo. to ih vie upoznamo, efikasnije emo zakonitostima upravljati. Od posebnog znaaja su dve vrste zakona: ( 1 ) opti i (2) posebni zakoni. Opti zakoni su osnovni zakoni dijalektikog materijalizma i to: (1) zakon jedinstva i borbe suprotnosti, (2) zakon prelaska kvantiteta u kvalitet, (3) zakon negacije negacija i (4) zakon uslovljenosti drutvenih pojava materijalnim i ekonomskim iniocima. Posebni zakoni su: (1) zakon zavisnosti trinih borbi od stepena razvoja proizvodnih snaga, (2) zavisnost ostvarenja ciljeva od tehniko tehnoloke razvijenosti i LJUDSKOG znanja itd. Za posebne zakone je karakteristino da se javljaju u svakoj od grana menadmenta i da izraavaju njihov kvalitet. Osim optih naunih metoda, menadment upotrebljava specifine metode i tehnike i to: (1) logine metode (indukcije, dedukcije, analize i sinteze) i (2) kvantitativno kvalitativne metode i tehnike (operaciona istraivanja, linearna programiranja, tehnike planiranja, metode optimalizacije i dr.) Time se otklanjaju dileme oko naunosti menadmenta ili negiranja postojanja vetine u menadmentu . Negiranje naunosti menadmenta je u stvari nepriznavanje zakonitosti trine borbe, a negiranje vetine je u stvari zapostavljanje kreativne uloge ovek a.
78

Pri tome se mora imati u vidu pa se pod naukom podrazumeva sistematizovano i organizovano saznanje o objektivnoj stvarnosti do koje se dolazi primenom objektivnih metoda istraivanja. Nauka o menadmentu je zapravo sistemsko i metodoloko istraivanje na osnovu kojih se dolazi do zakonitosti i injenica koje se mogu objektivno potvrditi, odnosno da se ne moe opovrgnuti. Princip opovrgavanja naunih tvrdnji, ini te injenice maksimalno racionalnim i maksimalno dostupnim kritikom preispitivanju, popravljanju, dopunjavanju i usavravanju. Tako su nastali klasini i savremeni nauni metodi u organizaciji i menadmentu. Nauka o menadmentu je univerzalna nauka, jer se pravila, principi i zakonitosti ove nauke mogu primeniti na sve organizacione sisteme, nezavisno od predmeta poslovanja, svojinskog odnosa, veliine ili drutveno-politikog sistema u kome egzistira. To je i prirodno, jer se svuda planira, svuda organizuje, vodi, koordinira i kontrolie. Pored univerzalnosti, nauka o menadmentu je multidisciplinarna nauka. Ona je nauka nad naukama, jer u sebi sjedinjava saznanja i zakonitosti brojnih drugih nauka. Menadment koristi saznanja drugih nauka, ali je spreman da svoja saznanja stavi na raspolaganje drugim naukama, radi oblikovanja i upotpunjavanja njihovih naunih zakonitosti, principa i metoda. Time se ostvaruju vei sinergetski efekti i stvaraju uslovi za efikasniji menadment. Razvojem proizvodnih snaga i sve bre i sloenije promene, nameu potrebu diversifikacije menadment nauke. Tako su nastali granski menadmenti, koji izuavaju probleme upravljanja pojedinih privrednih oblasti, kao to su: menadment u trgovini, industrijski menadment, menadment poljoprivrede, turizma i hotelijerstva, saobraaja, itd. Potreba za ovim menadmentima se pojavila onog trenutka kada se problemi pojedinih privrednih delatnosti nisu mogli efikasno reiti primenom nauke opteg menadmenta. Proces specijalizacije menadment nauke se dalje nastavlja. Tako se na primer, u okviru menadmenta trgovine, razvijaju posebni menadmenti za upravljanje maloprodajom, grosistikim sektorom, odnosno menadment za angrodetaljistike poslovne sisteme. Dalja subspecijalizacija ide na formulisanje nauke o upravljanju robnim kuama, supermarketima, hipermarketima, za Internet menadment, itd.
79

Mnogi teoretiari istiu da je menadment vetina upravljanja ljudima, jer ukoliko menaderi imaju sposobnost da komuniciraju i pridobiju uslovno reeno svoje zaposlene za svoje ideje, njima nije potrebna nauka, odnosno oni e i bez nauke biti uspeni. Bez obzira na navedeno, dokazano je da je menadment u isto vreme i nauka i vetina, jer je potrebno naune zakonitosti efikasno primeniti u praksi. Vetina je spretnost steena estim ponavljanjem psihomotornih sposobnosti koje omoguavaju oveku da bre vri neku radnju. Osnova sticanja vetine je trening i iskustvo. Pored toga na niim nivoima menadmenta, vetina je dominantna i odluujui faktor da se efikasno sprovedu strategijske odluke. Iz navedenog se dolazi do zakljuka da je menadment u isto vreme i nauka i vetina. Svako negiranje jednog ili drugog iz menadmenta je neprihvatljivo. 1. 3. Menadment kao teorija i praksa U nauci o menadmentu se esto javlja dilema da li je menadment teorija ili praksa ili jedno i drugo. Razj anjenje navedene dileme je neophodno, jer se esto teorija ismejava od strane praktiara, to dovodi do brojnih nesporazuma. U praksi i svakodnevnom ivotu moemo uti: Mi smo praktiari i mi to drugaije gledamo, od vas teoretiara koji se bavite samo teorijom . Isticanje prakse kao vrhunske vrednosti svega postojeeg je u stvari prakticizam. Ovde se problemi reavaju bez jasne teoretske osnove i izostaje odgovor na pitanje zato ? ovek bez teorije koji lei ljude je vra , a ne lekar. Teorija je nauno utvrivanje, logino uoptavanje i misaono tumaenje injenica. Ona podrazumeva sigurno znanje koje vodi u nauku. Znanje koje nije dovoljno provereno zadrava se na nivou hipoteze. Teorija i praksa menadmenta su meusobno uslovljene. Teorija menadmenta ne sme biti u suprotnosti sa iskustvom tj. praksom. Teorija je uoptena praksa. Ukoliko teorija nema primenu, onda je to utopija. Ukoliko postoji nesklad izmeu teorije i prakse
80

moraju se utvrditi uzroci nesklada i proveriti valjanost i teorije i prakse. Praksa je najvaniji kriterij istinitosti teorije. I u menadmentu, kao i u drugim naukama mora se imati u vidu da nema dobre prakse bez dobre teorije, niti ima dobre teorije bez odgovarajue prakse. Menadment kao nauka i vetina ima nauni deo koji se zove strategija i koji sadri teoriju, a ima i operatiku, iji je sadraj teorija i praksa, odnosno taktiku iji su sadraji vetine . 1. 4. Rezime Iz navedenog se moe zakljuiti da je menadment profesija, odnosno zanimanje za koje se ovek osposobljava na odgovarajuim visokim poslovnim kolama. Visoke poslovne kole dre, okupljaju i unapreuju ovu profesiju. Bez njih, ove profesije ne bi bilo, a time ni njihova nomenklatura. Menadment nije i ne sme biti funkcija u smislu kako se shvatala u prolosti na prostorima bive Jugoslavije. Menadment je delom nauka, a delom vetina. Ovo proizilazi iz nespornog stava, da nije dovoljno nauiti zakonitosti nauke o upravljanju i biti uspean, ve je potrebno imati vetinu u implementaciji. Praksa pokazuje da velika imena svetskog biznisa i preduzetnitva nisu nita znali o nauci menadmenta, ali su imali oseaj da prepoznaju ansu i da je na odgovarajui nain iskoriste. Menadment je u isto vreme i teorija i praksa. Teorija je uoptena praksa, odnosno ona je nastala posmatranjem i analizom prakse i iskustava ljudi, uoptavajui ih i pretvarajui u model. Ukoliko teorija ne moe biti operacionalizovana, ona je utopija, odnosno nesprovodiva i nema nikakvu upotrebnu, a time i nikakvu vrednost. Praksa pokazuje da najvie nauke ima u top menadmentu, podjednako nauke i vetine u srednjem menadmentu i najvie vetine u taktikom, odnosno najniem menadmentu. Koliko ima nauke i vetine, odnosno teorije i prakse na pomenutim nivoima je relevantno pitanje i teko ih je kvantifikovati.

81

2. KARAKTERISTIKE MENADMENT PROFESIJE

Menadment kao nauka, profesija i vetina ima brojne karakteristike, koje ga ine razliitim i specifinim u odnosu na druge profesije. Menadment se razliito opisuje. Bez obzira na razliite opise, injenica je da menadment predstavlja faktor razvoja. On je nezaobilazan faktor u poboljanju uspenosti poslovanja kako mezoekonomskih sistema, tako i nacionalnih privreda. Samo delimino navoenje pojedinih karakteristika menadmenta potvrdie prethodne navode. 2. 1. Najstarija profesija Koreni modernog menadmenta datiraju iz daleke prolosti ljudske civilizacije. To je verovatno jedna od najstarijih profesija kojom se ovek poeo baviti. Zahvaljujui njoj on je uspeo da se odvoji od ivotinje i postane mislee bie. Da je menadment jedna od najstarijih profesija potvruju brojni podaci i injenice. Stari Egipani su u periodu od 5000. do 3000. g. p. n. e. ostvarili niz praktinih poduhvata koji se bez rukovoenja nisu mogli ni zamisliti. Keopsova piramida kod Gaze je jedan od najveih spomenika faraonske organizacije. Pred njom je svojevremeno zastao Aleksandar Makedonski da se nagleda genijalnoj izradi ljudskog uma. Odozgo nas posmatra etrdeset stolea istorije izgovorio je veliki i nenadmani vojskovoa Napoleon Bonaparta. Na izgradnji Keopsove piramide bilo je angaovano oko 100.000 ljudi, dvadeset godina, po tri meseca godinje u vreme kada se Nil izlivao i kada se nisu mogli obavljati poljoprivredni radovi. Pripreme za izgradnju Keopsove piramide prema Herodotu trajale su vie od deset godina. U Keopsovu piramidu ugraeno je preko tri miliona kamenih blokova, isklesanih na desnoj obali Nila. Svaki blok bio je teine od jedne do dve tone, a najtei meu njima imao je teinu od petnaest tona. Veliki granitni neotesani blokovi kojima je graen plafon za kraljevsku sobu, teili su preko pedeset tona.
82

Keopsova piramida je visoka 147 metara, dugaka 230 metara, a obuhvata povrinu od pet hektara. Iz prvih Knjiga kraljeva i Biblije, moemo zakljuiti o organizacionim tekoama, rukovoenju i nadziranju u masovnim radovima. Za seu ume u Libanonu bilo je angaovano 30.000 drvosea, 70.000 nosaa tereta, 80.000 tesara, 3.300 viih slubenika koji su nadgledali rad. Savremeni menadment bi se mogao zamisliti nad dostignuima menadmenta drevne civilizacije u organizovanju i efikasnom upravljanju masovnim radovima u kojima je uestvovalo po 100.000 do 200.000 ljudi. Stari Egipani, Vavilonci, Grci i drugi narodi, znali su za pojedine elemente savremenog menadmenta, metode i tehnike, kao to su: priprema za izvoenje radova sa preciznim razradama pojedinih faza; planiranje i koordinacija, uvoenje specijalnih savetnika, obuavanje i upuivanje planera i graditelja u Aziju na usavravanje, uvanje tajne, radni obraun pojedinaca i grupa u tzv. han tapiima, potovanje dogovora i ferpleja, pri emu je data re bila svetinja, razvijenost psiholokih metoda, pri emu su meu prvima primenjivali terapiju kroz razgovore radi psiholokog rastereenja ljudi, postojanje sistematizovanih pravnih naela i etikih normi (Hamurabijev zakonik, pravila i uputstva u vezi sa raspodelom, itd). Ljudski um u savremenim uslovima ostaje zaprepaen nivoom razvijenosti pojedinih elemenata, metoda i tehnika menadmenta u drevnoj civilizaciji, da se sa pravom moe smatrati za jednu od najstarijih profesija sa kojom se ovek poeo baviti. 2. 2. Najznaajnija profesija Menaderstvo kao nauka, profesija i vetina, prevazilazi po znaaju brojne druge profesije. Razloge takve tvrdnje treba traiti u nekoliko sledeih injenica:
83

menadment je profesija koja je usmerena na upravljanje drugim profesijama, pa od efikasnosti menadmenta u velikoj meri zavisi i uspenost drugih profesija. menaderstvo je profesija koja svet sagledava globalno i za koju ne postoje nacionalne granice, menadment je u neposrednoj vezi i sa politikim menadmentom, na koga ispoljava znaajan uticaj u poboljanju njegovog funkcionisanja. Zapostavljanje menadmenta na makro, odnosno nacionalnom nivou onemoguava kako razvoj, tako i opstanak nacionalne zajednice. To na najbolji nain potvruje praksa zemalja real socijalizma. Prema mnogim procenama i analizama, biva SFR Jugoslavija bi i dalje ostala stabilna i u ranijim granicama, da je postojalo nekoliko velikih transnacionalnih kompanija sa jakim menaderima. Kapital ne bi dozvolio da se Jugoslavija raspadne. Slina situacija verovatno bi bila i sa drugim zemljama real socijalizma. Menadment je jedan od faktora razvoja. Iza uspenih kompanija ne stoje velelepne zgrade niti maine, ve jaki menaderski timovi. Menadment je jedna od retkih profesija koja parcijalne probleme globalizuje, a globalne probleme parcijalizuje i shvata ih kao sopstvene. Draker tvrdi da: Bogatstvo dananjih najrazvijenijih zemalja poiva na znalakom rukovoenju , te da je ono pomoglo da te zemlje uspeno prerastu iz malih porodinih i radnih zajednica u drutva sa kompleksnim institucijama ogromnog proizvodnog kapaciteta. Draker tvrdi dalje: Opstanak naeg savremenog sveta zavisi od toga, sa koliko e uspeha rukovodei kadar obavljati svoju ulogu . Navedene tvrdnje su po svemu sudei tane! Ekonomski rast zavisi od raspoloivih resursa, ali ni oni ne deluju izolovano, ve u sprezi sa kompletnom organizacijom. To je i prirodno, jer i najbolji resursi mogu biti uniteni, zbog nekompetentnog upravljanja, odnosno menadmenta. 2. 3. Najbrojnija profesija Menadment je jedna od najbrojnijih profesija. Prema procenama u svetu postoji oko devedeset pet vrsta menadmenata, raz84

vrstanih po razliitim kriterijumima. U pitanju su kriterijum poslova koji obavlja i nivoa u hijerarhijskoj piramidi, prostora na kome deluje, itd. Prema procenama Ekonomskog fakulteta u Beogradu, a na osnovu istraivanja potreba menadera, utvreno je da e Srbiji u narednom periodu trebati blizu 200.000 generalnih i isto toliko funkcionalnih menadera. Ako se prednjem broju doda postojea menaderska struktura, zatim srednji i nii menadmenti (poslovoe, brigadiri i drugi rukovodioci), onda se sa pravom moe konstatovati da ova profesija spada u grupu najbrojnijih profesija. Ne postoji nijedan: organizacioni sistem u kome ne postoje odgovarajue upravljako-rukovodee strukture. To se jednako odnosi na kole, bolnice, dravnu upravu, vojnu organizaciju, sportska drutva, pozorita, muzeje, itd. U svima njima postoji upravljako-rukovodilaka funkcija, koju obavljaju odreena lica sa razliitim nazivima. Procene govore da se upravljako -rukovodilakom funkcijom bavi daleko vei broj ljudi nego to to pojedinci misle, te da ona po broju prevazilazi druge profesije kao to su: saobraajna , elektro tehnika , graevinska , ugostiteljska, itd. Navedena spoznaja je bitna, kako bi se ovoj najbrojnijoj profesiji posvetila odgovarajua panja. Menadment ne bi smelo biti zanimanje koje e biti preputeno samo sebi, ve profesija koju treba stvarati, negovati, usavravati kako zbog njega samog, tako i zbog drugih profesija. 2. 4. Najsloenija profesija Menadmen t je multidisciplinarna profesija. Ona kreira, stvara i razgrauje, to zahteva znanje iz brojnih oblasti i disciplina, timski rad, odnosno multidisciplinarni pristup u reavanju menaderskih problema. Privremenost organizacije, promena i stalni zahtevi d a se ivi sa promenama, permanentna konkurentska borba zahteva od menadmenta poznavanje brojnih nauka, kao to su: filozofija, pravo, ekonomika, sociologija, fizika, biologija, organizacija, umetnost, istorija, futurologija itd. Sloenost menadmenta je i u neophodnosti postojanja primenjenog znanja. U nauci o menadmentu sve vie je u opticaju izraz teorijska
85

praksa. Nije dovoljno samo poznavati teorijski aspekt menadmenta, ve je isto tako znaajno idejni projekat pretvarati u stvarni, odnosno izvedeni projekat organizacije. Nauka i profesija menadmenta nema egzaktnih instrumentarija za voenje i upravljanje kompanijom. Menadment se sree sa velikim stepenom neizvesnosti i nemogunou potpunog predvianja i proveravanja njegovih elemenata. Najveu neizvesnost u menadmentu predstavlja ljudski faktor. Njegovo ponaanje se moe veoma teko predvideti, a ukoliko je to i mogue radi se o malom stepenu sigurnosti. To potvruju i brojni praktiari, kada konstatuju: Sve bi bilo dobro, da nije osnovnog remetioca koji se zove ovek. Zbog sloenosti, menadment je u uskoj vezi sa timskim radom i multidisciplinarnim pristupom. Danas u razvijenim zemljama Zapada umesto genijalnih pojedinaca, vladaju snani menaderski timovi. U nauci o menadmentu ve je usvojen stav da mo pojedinih korporacija lei u njihovim visoko profesionalnim timovima, a ne u genijalnim pojedincima. U vezi sa navedenim, poznati ameriki finansijski ekspert MakNamara je konstatovao: Menaderstvo treba da reaguje na promene. Putem njega se mogu sve ekonomske, tehnoloke i politike, ukratko sve ljudske promene racionalno organizovati i rasporediti u celokupnom drutvenom organizmu. I zaista nema sloenije profesije od menadmenta. Ona hiljade aktivnosti u kompaniji sjedinjuje po mestu, vremenu i na optimalan nain. Menaderstvo je dinamina profesija. Ona zahteva da se promene predvide, a potom da se na njih adekvatno odreaguje. 2. 5. Najnapornija profesija Upravljanje je jedna od najteih aktivnosti sa kojima se ovek moe baviti. To je i prirodno, jer se svaka organizacija sastoji od ljudi, koji imaju razliite nivoe obrazovanja, zahteva, elja i interesa. Iako je navedena injenica nesporna, ljudi vole da upravljaju drugim ljudima. Vlast nad drugim ljudima i mogunost da se kroji njihova
86

sudbina, esto izaziva oseaj zadovoljstva. Teko jeste, ali se malo ko odrie ove naporne profesije, konstatuju brojni analitiari. Napornost menaderske profesije moe se sagledati kroz nekoliko elemenata, i to: menadment stvara organizaciju. On je u obavezi da regulie njeno funkcionisanje. Odstupanje funkcionisanja organizacije od njene koncepcije je manje-vie redovna pojava u poslovnim sistemima. Svako odstupanje mora biti regulisano na taj nain da se ono otkloni i uspostavi ponovna funkcija, odnosno vraanje u prethodno normalno stanje. Taj posao pripada pre svega upravljako-rukovodilakoj strukturi u organizaciji. To znai da se menadment pre svega bavi reavanjem problema, a reavanje problema nije nikad priinjavalo nikome zadovoljstva, pa ni menaderskoj profesiji. Problemi, pre donose zamor, troenje ivaca, naruavanje zdravlja i skraenje ivota. profesija menadmenta zahteva mnogo rada i upornosti. Ona zahteva potpuno i celodnevno angaovanje celog oveka, od jutra do veeri i od ponedeljka do nedelje, od mladih dana do poznih godina. Prema Rolfu Dalensu: nemaki menaderi rade od 50 60 sati nedeljno, a veliki broj i preko 60 sati. Slina je situacija i sa drugim menaderima sveta . U menadmentu nema oputanja, niti spavanja. Spavanje je za menadera vreme kada treba da sniva, ono to je nekad pomislio ili zamislio. menader mora biti diplomata, glumac, strunjak, psiholog, ali i nasmejan kada mu nije do smejanja, zabrinut kada je vreme smejanja i oputanja itd. Menader je centralna figura u kompaniji, ovek svake mere i vrednosti. menader je profesija fatalna za oveije zdravlje i ivot menadera. Rad u zatvorenom prostoru, vezanost za sedenje, psihika optereenost u voenju kompanije su najei uzronici oteenja nervnog sistema. Otuda se sve vie govori o menaderskim bolestima koje razaraju ljudsku psihu i dovode do toga da relativno mladi ljudi umiru.
87

U menadmentu se esto javlja dilema u vezi sa spremnou menadera za naporan rad. Pitanje je da li pojedinci dolaze na menaderska mesta velikim radom ili su doli na ova mesta da bi se posvetili napornom radu? Praksa pokazuje da se pre radi o jednom i drugom, nego to je u pitanju jedno ili drugo. Oni dolaze na menaderski tron zahvaljujui velikom i napornom radu, ali da bi opstali oni i dalje moraju puno raditi. Navedeni i drugi razlozi su doveli do toga da se menadment karakterie kao ukleta profesija. Njenu ukletost treba sagledavati kroz injenicu da je ona jedna od najnapornijih profesija, ali koju mnogi ele i nastoje da se do nje dokopaju. Razloge treba traiti u injenici , to je u ljudskom biu ugraen fenomen vladanja i potinjavanja oveka nad ovekom , i to ljudi vole kada su u situaciji da odreuju ljudske sudbine. 2. 6. Najriskantnija profesija Menadment je profesija sa visokim stepenom rizika. To je prirodan zakljuak, ako se zna da menader ivi sa promenama i u turbulentnom okruenju , odnosno da radi u sadanjosti , a misli na budunost koja je esto crna kutija . Riskantnost menaderske profesije se moe posmatrati na makro, mezo i linom nivou menadera, i to: Rizik po dravu i okruenje. Menaderi najee upravljaju kompanijama koje se bave proizvodnjom proizvoda i(li) pruanjem usluga, to ini osnove funkcionisanja privrednog sistema jedne zemlje, pa i ire. Nestabilnost jedne kompanije izaziva niz potresa na nacionalnom nivou. Zbog navedenog menadmentu velikih korporacija se pridaje poseban znaaj , a menade rima daju posebne privilegije i specijalni statusi. Zbog velikog uticaja privrednih tokova na celokupan ivot u jednoj nacionalnoj zajednici, odluke menadera manjevie tangiraju stanovnitvo , kako na tritu tako i ire . Valjane, pravovremene i ekonomine odluke direktno utiu na uspenost poslovanja organizacije, ali i na
88

ivot ljudi. Suprotno navedenom, nekvalitetne odluke mogu da razaraju privredni organizam jedne zemlje. Rizik po samu kompaniju. Delatnost, odnosno osnovni zadatak menadmenta je da donosi odluke i reava probleme. Brojni menaderi su zbog jedne ili vie znaajnih odluka ili pogreno izvedenih poteza, upropaivali viegodinji naporan rad hiljade ljudi, dovodei kompaniju i njene zaposlene na ivicu ambisa. Nekvalitetna ili nepravovremena odluka strategijskog menadmenta moe vie da nakodi opstanku, rastu i razvoju kompanije, nego hiljade radnika u viegodinjem kartu ili drugim propustima. Sa nestankom kompanije ili poremeenim poslovanjem nastaju brojni, manji ili vei tektonski poremeaji koji u uzrono -posle dinim vezama poveavaju rizik opstanka i drugih sistema. Rizik po samog menadera. Menadment je profesija visokog rizika i za same menadere. Praksa razvijenih trinih privreda, pokazuje da su mnogi uspeni menaderi iz raznoraznih okolnosti postajali tragiari i krivci za brojne havarije, iako je sasvim sigurno da su presudnu ulogu u njihovom nastanku imali drugi LJUDI, linosti ili dogaaji . Jugoslovenska iskustva ukazuju da je profesija ili bolje reeno funkcija menadmenta visoko rizina i za linu bezbednost menadera i lanove njihovih porodica. Rizik propadanja poslovnih sistema je u pedesetogodinjoj praksi bio eliminisan, jer je dosledno primenjivan princip nacionalizacije dobitaka uspenih i socijalizacije gubitaka neuspenih . Razloge treba traiti u mirnom okru enju koje ne dozvoljava propadanje kompanija. Na drugoj strani, jugoslovenski direktori su bili izlo eni ubistvima, maltretiranju i omalovaavanju od strane okruenja, zaposlenih ili onih koji su ih doveli na direktorske funkcije. Sea direktora sedamdesetih godina potvruje da je direktorska funkcija donosila brojne rizike.
89

Menaderi su svojevremeno u Jugoslaviji na sebe preuzeli rizik politiara kao kompenzaciju to su nekompetentno dosegli visinske vrhove. Sve ima svoju cenu, pa i menaderska fotelja. 2. 7. Najkontroverznija profesija Menaderstvo je udna profesija. U njoj je dolo do odvajanja funkcije vlasnitva od funkcije upravljanja. Vlasnici kompanija su svoju vlast mirnim putem predali profesionalcima, koji treba ne samo da upravljaju kapitalom, ve i da ga stalno uveavaju. Vlasnici kompanije postaju rentijeri, a njime upravljaju menaderi. U menadmentu nema milosti i sentimentalnosti ni prema kome. Kapital je isuvie skupa stvar da bi se mogao prepustiti emocijama ili nekontrolisanim postupcima. Vlasnik kompanije nema esto milosti ni prema sopstvenoj porodici, prema blinjima, a o prijateljima da se i ne govori. U to se moemo uveriti svakodnevno u razvijenim korporacijama trinih zemalja Zapada, i to: angaovanjem svojih lanova porodice u celodnevnom napornom radu na proizvodnji proizvoda ili pruanju usluga, eliminisanje onih lanova porodice koji ne prihvataju naporan rad ili se neodgovorno ponaaju prema njegovoj svetosti Kapitalu, i upoljavanjem kod drugih kompanija gde su napori manji, ali i zarade znatno nie, poveravanje funkcije upravljanja ljudima koji su izvan plemena, odnosno profesionalcima, umesto svojoj deci, koja bi moda i elela da upravljaju kompanijom, ali nemaju profesionalna znanja i sposobnosti. Time se dolazi do sloenog i kontraverznog pitanja: ta je to u vlasnikoj psihi to oveka nagoni na rtvovanje najbliih i samog sebe, i kako je mogue da ovek izvan plemena bolje upravlja kapitalom od nekoga iz plemena, porodice itd? Delimian odgovor se moe dobiti samo od onih koji poznaju svet biznisa i sutinu Kapitala. Menaderstvo negira humanost, oseajnost, zadovoljstvo u bogatstvu itd. to menader ima vie vlasti, sve je vie za njom
90

pohlepniji, to ima vie bogatstva, sve je vie siromaniji. To je slino ispijanju slane vode: to je vie pijete, sve vie ste edni. Navedene i druge kontroverze sve vie postaju predmet brojnih analiza i rasprava, kako bi se iste stavile u stranu ili u najboljem sluaju dovele u normalu. 2. 8. Rezime Kao to se iz prethodnog razmatranja moe videti, menadment profesija ima brojne karakteristike, koje je ine karakteristinom u odnosu na druge profesije. Menadment je sigurno jedna od najteih i najsloenijih profesija kojom se ovek moe baviti. Ona se bavi pre svega ljudima, a rad sa ljudima je najtei, jer je svaki pojedinac posebno bie, koje se ponaa u zavisnosti od sopstvenih interesa. Svaki ovek je razliit od drugih ljudi, svakome treba posebno prii, primeniti odgovarajue motivatore i pridobijati ga za ideje menadment tima. Zbog toga se menaderi koluju na prestinim visokim poslovnim kolama i osposobljavaju da vode ljude, odnosno plaaju kao suvim zlatom i daju brojne druge privilegije od vlasnika. Od ove profesije zavisi pre svega uspenost kompanije, jer su to eksperti za donoenje strategijskih odluka, iji kvalitet opredeljuje i uspenost kompanija. Kontroverznost menadment profesije upozorava da menaderi ne smeju da vladaju, odnosno da koriste vlast za odreivanje ljudskih sudbina. Oni moraju da vode zaposlene i da budu prvi meu jednakim.

3. ODNOS MENADMENTA I DRUGIH NAUKA

Menadment kao profesija, nauka i vetina ne deluje u vakumu niti izolovano, u odnosu na okruenje ili druge nauke. To je i prirodno, jer je menadment sistem koji je sastavljen od vie podsistema: planiranja, organizovanja, nareivanja, koordinacije i kontrole. Menadment je na jednoj strani sistem, za navedene elemente, ali i podsistem u odnosu na vii sistem. Time se ukazuje da je sve deo neke celine, odnosno celina nekih delova. Shodno navedenom nema
91

izolovanih i zatvorenih sistema, koji mogu autonomno, tj. bez veze sa okruenjem opstati. Menadment je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. U pitanju je ne samo to to menadment koristi saznanja i dostignua drugih nauka, ve to moe svojim praktino teorijskim saznanjima, ubrzati ili usporiti razvoj drugih nauka. Shodno navedenom, moe se zakljuiti da izmeu menadmenta i drugih nauka postoje interakcijski odnosi. Odnos menadment nauke i drugih nauka se moe posmatrati na razliite naine, i to: kao odnos menadmenta i prirodnih nauka, kao odnos menadmenta i drutvenih nauka, kao odnos menadmenta prema optim, posebnim ili pojedinanim naukama. Razliiti autori vide razliite odnose izmeu menadmenta i drugih nauka, to poveava njihovu raznolikost i obogauje teoriju i praksu menadmenta. Menadersko praktina strana analize odnosa izmeu menadmenta i drugih nauka, ukazuje na neophodnost shvatanja menadmenta kao nauke i vetine, tj. kao teorije i prakse, a potom njegov odnos sa drugim naukama. 3. 1. Odnos menadmenta i prava Svaka drava svojom zakonskom regulativom, manje-vie, direktno ili indirektno, stvara potrebne uslove za funkcionisanje odreenih poslovnih sistema. Zbog toga se i kae da se upravljanje odreenim poslovnim i drugim sistemima, odvija u odreenom pravnom sistemu. Pravne norme neke menaderske aktivnosti podstiu, druge spreavaju, a tree destimuliu. Otuda neophodnost da se menaderska delatnost odvija u skladu sa ustavom kao najviim pravnim aktom jedne zemlje, zakonskim i podzakonskim aktima. Tako na primer, pravnim normama se odreuje koja lica ne mogu biti direktno predsednici kompanija ili ne mogu obavljati neku drugu funkciju (lica koja su krivino kanjava na ili protiv kojih se vodi krivini postupak, koja nemaju poslovnu sposobnost), itd.
92

Pravne norme su bitne za menadment, jer se njima najee vri formalizacija organizacije. Pravnim aktima se odreuje status delova u poslovnom sistemu, ali i prava i obaveze pojedinaca koja proistiu iz rada i u vezi sa radom. Pravna regulativa omoguava normalno funkcionisanje privrednih subjekata, odnosno direktno utie na efikasnost upravljanja privrednim preduzeima. Putem ugovora, sporazuma itd. reguliu se poslovni odnosi. Na primer, zakon esto odreuje da se pojedini ugovori mogu zakljuiti usmeno, dok se za druge izriito zahteva da budu u pismenoj formi, (ugovor o graenju i dr.). Poseban odnos prema menadmentu ispoljava tzv. obiajno pravo. Ono je u pojedinim zemljama jae od pravnih normi. Tako na primer, za menadment Malezije je neshvatljivo insistiranje na zakljuivanju pismenog kupoprodajnog ugovora koje zahtevaju evropski partneri. Oni smatraju neozbiljnim da ono to su strane usmeno dogovorile treba napisati i svojim potpisom to garantovati. Pravne norme mogu stimulisati, ali i destimulisati menaderske aktivnosti. One u prvom sluaju mogu da budu tako postavljene da je dozvoljeno sve to nije zabranjeno, a u drugom sluaju da je zabranjeno sve to nije dozvoljeno. Rezultati jedne i druge regulative nije potrebno posebno objanjavati. 3. 2. Odnos menadmenta i ekonomije Nauka o menadmentu koristi saznanja brojnih nauka kojima se poveava uspenost poslovanja. To se pre svega odnosi na ekonomsku nauku koja se bavi optimizacijom korienja ogranienih resursa. Menadment je upuen da koristi teorijska i praktina saznanja iz ekonomije, jer deluje na odreenom prostoru, u odreeno vreme i uz postojanje ogranienih resursa. On mora nastojati da racionalno raspo lae ogranienim resursima i da iz istih dobije maksimalne efekte. Time se dolazi do zakljuka da je racionalno raspolaganje ogranienim resursima (ljudskim i materijalnim) osnovni uzrok postojanja menadmenta i ekonomije. Ekonomija kao nauka, u povratnoj sprezi koristi saznanja nauke o menadmentu, jer su menaderi ljudi koji operacionalizuju ekonomsku teoriju u privrednim subjektima. Oni su u stanju da identifikuju odreene
93

probleme i da koristei svoja iskustva iste uoptavaju radi njihove teorijske obrade. U menadmentu se ne govori jezikom proizvodnje, tj. tehnikim izrazima i simbolima, ve jezikom ekonomije i novca. iri aspekt ovog problema ukazuje da se menadment koristi i u tehnikim, drutvenim i drugim naukama koje na posredan i neposredan nain poveavaju ekonomiju poslovanja. Ekonomska nauka je u povratnoj sprezi znaajna za nauku o menadmentu iz najmanje dva osnovna razloga: preduzee kao poslovni sistem je osnovna elija privrednog ivota, menadment je vezan za poslovne sisteme. Kao to je lekar vezan za oveka, biolog za biljni, zoolog za ivotinjski svet, tako je preduzee osnovno podruje delovanja menadera. Pri tome se mora imati u vidu da ekonomija odreuje menadment, pa se moe zakljuiti da nema menadmenta bez ekonomije, ali ni ekonomije bez menadmenta. 3. 3. Odnos menadmenta i politike Teorija i praksa menadmenta je u tesnoj vezi sa politikom i drutveno-politikim sistemom jedne nacionalne zajednice. Menadment kao podsistem drutveno politikog i privrednog sistema je zavistan od politike, ali u povratnoj sprezi utie i sam na politiku, kao vetinu mogueg. Politika odreuje smernice za razvoj brojnih oblasti, pa shodno tome utie i na menadment. Ona odreuje bankine i drutveno politike dimenzije zanimanja ili profesije menadmenta. Odnos menadmenta i politike je razliit u kapitalistikom, odnosno sistemu zemalja real socijalizma. Dok je kod prvih zemalja menadment osnova na kojoj se formulie politika, u zemljama real socijalizma menadment je posmatran kao nepotrebna suvina, a esto i tetna funkcija. Ekstremni prilaz je onaj koji menadment ne tretira kao profesiju, odnosno zanimanje, to izaziva brojne reperkusije na privredni, ali i drutveno politiki razvoj jedne zemlje. U cilju otklanjanja moguih nesporazuma, potrebno je definisati odnos menadmenta i politike na sledei nain:
94

menadment mora da prihvati primarnost politike, odnosno da insistira da politika odreuje ciljeve i utie na stvaranje odreenog politikog ambijenta za rast i razvoj profesije menadmenta, politika ne sme ulaziti u mezo ili mikro probleme menaderske profesije. Time se izbegava tutorisanje u reavanju tehnikih problema menaderske profesije. Iz navedenih odnosa, izvodi se i odnos izmeu politiara i menadera. Politiari su pre svega ljudi politikog uoptavanja. Oni na najviem nivou formuliu politike i privredne ciljeve. Menaderi SU ljudi privrede koji u stvorenom drutveno politikom ambijentu trebaju realizovati ciljeve koje je politika postavila. Iako se menadment esto vezuje samo za privredne sisteme, on je prisutan i u politikim sistemima, odnosno strukturama. To nas navodi na zakljuak da se moe govoriti i o politikom menadmentu, odnosno politikim menaderima (u organima uprave, drutveno-politikim organizacijama itd.) kao nosiocima politike vlasti. 3. 4. Odnos menadmenta i sociologije Svaku organizaciju, pa shodno tome i svaku kompaniju, ine pre svega ljudi, udrueni u odreene skupine, radi ostvarivanja odreenih ciljeva. Pojedinci i grupe u organizacijama povezani su odreenim vezama i odnosima, odnosno formalnim vezama i interesima, ali i neformalnim odnosima. Navedene injenice ukazuju da menadment deluje u odreenom sociolokom ambijentu i okruenju. Da bi uspeno upravljao kompanijom, menader mora da poznaje sociologiju. Menadment na najviem, srednjem i najniem nivou u skladu sa postojeom sociolokom konfiguracijom, mora artikulisati razliite interese, ka odreenom cilju. Uz pomo sociolokog posmatranja i zakljuivanja, menadment uoava i utvruje integrativne vrednosti koje povezuju pojedinane i opte interese i pojedince u grupu. Pored navedenog,
95

menadment uoava i dezintegrativne tokove koji razbijaju jedinstvo kolektiva ili jedinstvo menaderskog tima. U nauci o menadmentu se sve vie koristi sintagma socijalizacija menadmenta i organizacije. Pod tim pojmom se podrazumeva stvaranje takvog sociolokog ambijenta u kome e svaki deo ili pojedinac organizacije ispunjavajui ili ostvarivajui opti cilj organizacije, ostvarivati i svoje sopstvene ciljeve. Vei stepen socijaliziranosti, poveava uspenost menadmenta. I obratno. Menadment je u posebnoj sprezi sa sociologijom rada. To je i prirodno, jer sociologija rada izuava uticaj unutranjih i spoljnih uticaja i elemenata na uspenost rada (zamor, motivacija itd). 3. 5. Odnos menadmenta i prirodnih nauka Izuavanje prirodnih zakona je viestruko korisno. Priroda je uvek logina, a samo ono to je logino moe se spoznati, odnosno najlake razumeti. ovekova loginost nije stalna. On je nekad logian, a nekad nije, to se odraava i na njegovo ponaanje. To je i prirodno, jer u osnovi ovekove loginosti i ponaanja stoji interes. Izuavanje prirodnih zakona je korisno, jer su oni stalni i stabilni. Priroda sama nikada ili veoma retko naruava ono to je sama stvorila. ovek kri zakone koje je stvorio i pokuava da ih koristi kada mu odgovara ili da ih izbegne kada naruavaju njegov interes. Priroda je udotvoran zakonodavac. Ona je stvorila stabilne zakone. Prirodnih zakonitosti ima relativno malo u odnosu na drutvene. To znai da je priroda mudrija, jer je broj zakona obrnuto proporcionalan u odnosu na mudrost zakonodavca. Povezivanje menadmenta sa prirodnim naukama je uslov da se ova profesija to vie objektivizira i eliminiu subjektivnosti ili proizvoljnosti, ideologizacija, politizacija i vulgarizacija. Menadment kao sistem mora funkcionisati na osnovama prirodnih zakona, odnosno prirodnim naukama. Iznalaenje mogu nosti da se prirodne zakonitosti primene i na drutvene nauke poveava njihovu mo i vetake sisteme ini vie prirodnijim. Izuavanjem odnosa centralnog i perifernog zupanika, odnosno centralne i periferne osovine u tehnikom sistemu, moe se konstruisati model upravljanja u nekom organizacionom sistemu. Odnosi izmeu hardvera i softvera u tehnikom sistemu se moe
96

predstaviti kao odnos izmeu centralnih organa upravljanja u jednom preduzeu i generalnog menadera, koji postaje mozak kompanije. Pored navedenih i biologija kao prirodna nauka uspostavlja odreene odnose sa menadmentom. Borba za opstanak i pravo jaeg u biljnom i ivotinjskom svetu, koju je objasnio Darvin, moe se primeniti i na menadment , odnosno na poslovne sisteme... Kao to biljka na ivici pustinje vodi borbu za ivot protiv suenja, isto tako i menadment u poslovnim sistemima vodi borbu za plasman svojih proizvoda i obezbeenje novca kao svee krvi za ponovni nastavak procesa proizvodnje. Pravilo da vea riba, guta manju ribu iz ivotinjskog sveta se moe preneti i na organizacione sisteme, gde svakodnevno nestaje po nekoliko hiljada preduzea, koja postaju plen velikih. Medicinska nauka, a posebno anatomija i fiziologija, mogu koristiti menaderskoj profesiji. Zakonitosti i osnove funkcionisanja i uspostavljanja veza izmeu centralnog i perifernog nervnog sistema u ovejem organizmu mogu se adekvatno primeniti i na odnos izmeu generalnog i ostalih menadera u organizaciji. To je i prirodno, jer ono to je mozak u ovejem organizmu, to je generalni menader u poslovnom sistemu. Razvojem medicine, ostvaruju se uslovi i za razvoj menadmenta, jer se odgovarajua dostignua mogu primeniti i u menadmentu. Medicina, uz pomo drugih nauka, odnosno druge nauke uz pomo medicine stvorile su vetake mozgove. Oni se baziraju na vetakim neuronima, odnosno na osnovama izuavanja prirodnih nervnih elija neurona. Koliki je uticaj medicine na menadment moe se videti i iz upotrebe brojnih termina iz medicine u menadmentu i organizaciji, kao to su: dijagnosticiranje organizacije, terapija, leenje putem hladnih obloga ili hirurkim rezovima, anatomija organizacije, pa do brojnih ergonomskih dostignua i termina. Revolucionarno saznanje u menadmentu je ono koje je ukazalo da ovek ne moe promeniti svet, ve da se mora menjati kako bi se prilagodio svetu i prirodnim zakonitostima. Time je naputen klasian pristup u upravljanju, to je velikim delom zasluga i medicine.

97

Menadment je u bliskim odnosima i sa drugim prirodnim naukama kao to su: hemija, astronomija, meteorologija itd. to pokazuje sloenost i multidisciplinarnost ove profesije. Ipak, od svih prirodnih nauka, ini se da je poseban uticaj matematike i fizike u menadmentu, to zahteva neto ire objanjenje 3. 6. Odnos menadmenta prema matematici i fizici Izuavanje fizike menadmenta je potrebno i zbog toga to su problemi fizike u isto vreme i problemi menadmenta. U pitanju su problemi rada, mase, snage, energije, brzine, entropije, vremena, fuzije i fisije, itd. Objanjavanje prirodnih zakonitosti i korienje pravila prirodnog organizovanja u izgradnji vetakih organizacija zahteva poznavanje prirodnih nauka, a pre svega fizike i matematike. Matematika i fizika nisu u vrhu, ve naprotiv u dnu hijerarhijske piramide. Zakoni sveta obrazuju jednu gorostasnu piramidu, pri emu matematika predstavlja donji sloj, fizika sledei i tako redom, s tim to e umetnost i teologija biti na vrhu. Da bismo pronikli u svaki sloj, potrebno je zaroniti u discipline ispod njega... Tako dolazimo do zakljuka da matematika u izvesnom smislu, znai da su sve visokokolske discipline podgrupa matematike, odnosno da umetnost i humanistike nauke jesu via fizika. Paradoksalno je, ali istinito, da je najvei doprinos u razvoju prirodnih nauka dao veliki grki filozof Aristotel. On je formulisao induktivni, odnosno injenini nain razmiljanja u formulisanju optih zakljuaka. Navedena spoznaja je osnova ne samo prirodnih nauka, ve i bitna injenica u donoenju strategijskih odluka. Matematika i fizika su nezaobilazne u dijagnosticiranju i objanjavanju prirodnih, ali i drutvenih pojava. Na primer, zakoni odravanja, odnosno opstanka jednako su primenljivi u biolokim, hemijskim, drutvenim ili organizacijskim sistemima i procesima. Arhimed je zahvaljujui poznavanju matematike otkrio zakon plivanja. Danas se u menadmentu , plivanje u nemirnom i turbulentnom okruenju smatra osnovnom vrlinom uspenih menadera . Menaderi moraju plivati sa ajkulama, ali ne smeju biti njihov plen, a to se posti e znanjima i vetinama .
98

Sloeni ekonometrijski problemi se gotovo ne mogu efikasno reavati bez korienja matematike. U pitanju je primena linearnog programiranja, mrenog planiranja, transportnih programa i problema, teorije smea, teorije igara, teorije zaliha i zamena, itd. Ove i druge tehnike smanjuju subjektivnost u menaderskom odluivanju, odnosno poveavaju objektivnost. Mnogi smatraju da je matematiko ekonomsko modeliranje najvanijih ekonomsko-finansijskih procesa presudno vana sastavnica instrumentalistikog uma Zapada . Zbog toga se matematika i fizika smatraju bliskim naukama o menad mentu. Rad osnova menadmenta Rad je osnovni sadraj oveka kao ivog bia . Njime ovek ostvaruje tri osnovna cilja i to: opstanak, olakanje opstanka i razvoj. Svaki sledei cilj zahteva ispunjenje prethodnog. Prvi cilj ima najstroije zahteve za ostvarenje, a trei najliberalnije, to nam govori o razliitim nainima regulacije i upravljanja. Rad je osnovni pojam fizike, ali i menadmenta . On je u uskoj vezi sa energijom koja na saet nain pokazuje sposobnost sistema da u okruenju vri odreene promene. Svakom sistemu svojstven je odreeni oblik energije. U fizikim procesima ona se pretvara iz jednog u drugi oblik i iz jednog u drugi sistem. U svim (fizikim i drugim) procesima, energija se odrava , odnosno njena vrednost se ne menja, ve samo menja oblike. Menaderstvo ima zadatak da upravlja radom i njegovim rezultatima. O tome je P. Draker sa pravom konstatovao: Preduzee moe odluiti, delovati i ponaati se jedino kako to njegovi menaderi ine po sebi... Kad se govori o organizaciji formalnoj strukturi preduzea, misli se zapravo na organizaciju menadera i njihovih funkcija. Ni cigla, ni malter, niti obini radnici, nemaju nikakvu ulogu u organizaciji . Radom se, u stvari, meri promena odreenog oblika energije, pa se isti definie kao: Veliina koja predstavlja meru promene datog oblika energije. Menadment mora stvarati sile koje e odreene resurse (sredstva za rad, predmete rada, rad, informacije i kapital) spojiti na
99

odreenom mestu i u odreeno vreme i pod najpovoljnijim uslovima. Kada su sile koje deluju na odreene resurse, jednake sili otpora koje pruaju resursi (materijalni ili ljudski), onda postoji rad, ali nema rezultata rada. Rad se odvija radi rada, nema rezultata niti promena. Takav sluaj imamo, na primer, u procesu vrenja transformacije preduzea iz jednog u drugi svojinski oblik, kada se ovaj poduhvat ne izvodi radi poboljanja efikasnosti poslovanja, ve iz formalnih razloga ili pomodarstva. Kada je sila vea od otpora koje pruaju resursi, nastaje promena odreenog stanja, bilo u pozitivnom smislu. Ovde nastaje efekat, odnosno rezultat, kao krajnji cilj svake svesne delatnosti. Ukoliko se silom deluje na resurse, pa se isti dovedu u vezu, moemo govoriti o pogonskoj sili koja VRI pozitivan rad. Za razliku od nje postoji sila otpora koja VRI negativan pad. To je sluaj kada u preduzeu vrednosti inputa postanu vei od vrednosti autputa. Tada nastaju gubici (u fizi kom obimu ili vrednosno), to poslovni sistem dovodi u situaciju iskazivanja negativnog finansijskog rezultata. Za menaderstvo je bitan odnos elementarnog (parcijalnog) i ukupnog rada. To je u stvari odnos izmeu dela i celine. Insistiranjem na maksimizaciji parcijalnih (elementarnih) radova ne postie se i maksimalan efekat ukupnog rada. To se posebno pokazuje u organizaciji i menadmentu. Odnosno, mogue je da se smanjuje neki elementarni rad zarad maksimizacije efekata ukupnog rada. Na primer, svesno se ide na smanjenje efekata podsistema, da bi se ostvarili efekti na nivou sistema (preduzea). Dok je rad u fizici izuen sa svih aspekata, dotle je u menaderstvu ostvaren tek minimalan pomak. U srpskom menaderstvu rad je ve due vreme, doiveo potpunu degradaciju i sveden je na najnii stepen njegovog poimanja. Posebno je zapostavljena ekonomska efikasnost rada. Rad je neefikasan kada su ulaganja vea od rezultata, besmislen kada su ulaganja ista kao i rezultati, a koristan kada su rezultati vei od ulaganja. Druga dimenzija ovog problema je u naruenim, pa ak i potpuno unitenim kriterijumima vrednovanja rada. Danas je u srpskom poslovnom miljeu sat rada hirurga manje vrednovan od sata rada zidara,
100

profesora fakulteta, od rada automehaniara, itd. Prostiji i manje odgovorni poslovi su daleko vie vrednovani od sloenog i visoko odgovornog rada, to je svojevrsni apsurd i fenomen. Zbog toga je neophodna potpuna rekonstrukcija pojma i autoriteta rada, kao osnovnog uslova opstanka, ali i razvoja, odnosno progresa kako pojedinanih organizacija, tako i drutva u celini. Od posebnog znaaja je poznavanje svih vrsta i aspekata uticaja rada na oveka. Pored fizioloke, psiholoke, ekonomske i socioloke komponente, menadment mora izvesti i organizacijsku efikasnost, krajnji cilj svake svesne delatnosti. Za menadment su od izuzetne vanosti spoznaje Hilfa koje se odnose na rad: (a) Nijedan rad nije toliko dobar da se ne bi mogao poboljati. Navedena tvrdnja je dokazana. Nikad se ne moe ostvariti idealno organizovanje rada, jer svesna aktivnost pripada oveku kao najsloenijem biu ije se ponaanje teko moe stoprocentno predvideti, a jo manje kontrolisati. Otuda potie i tvrdnja Hilfa da bi svaki rad mogao biti bolje organizovan i da upravo u njemu postoje najvee rezerve u racionalizaciji ukupnog drutvenog ivota. Eventualno ostvarenje idealnog rada znailo bi ostvarenje ravnotee, tj. prestanka kretanja, to bi ugrozilo dalji razvoj, ali i opstanak ljudske civilizacije i ivota na zemlji. (b) U svakom novom radu u poetku se precenjuju njegove tekoe. U navedenu spoznaju Hilfa moemo se svakodnevno uveriti kako u porodici, tako i u koli, preduzeu i drugim profitnim ili neprofitnim organizacijama. Svaki novi rad izaziva interesovanje, ali i napor da se savladaju otpori koji dolaze od sila koje se suprotstavljaju njegovom ovladavanju. Ovladavanjem, rad sve manje postaje problem, a sve vie zadovoljstvo. Do odreenog stepena rad predstavlja napor, ali i zadovoljstvo, da bi, uz monotoniju, ponovo postao naporan i apatian. Otuda se javlja potreba za stalnim menjanjem i usavravanjem rada, bez obzira na tekoe u njegovom ovladavanju.

101