Hausarbeit in Trend & Issue Management zum Thema: Workplaces for Knowledge Worker – Where do you want to work today

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Im Rahmen dieser Hausarbeit soll die folgende Fragestellung erörtert werden: Wird es in Zukunft Workspaces geben, die speziell auf die Bedürfnisse von Free Agents zugeschnitten sind?

Eingereicht von: Peter Schreck Lütticherstraße 55 50674 Köln p.schreck@mba.zollverein-school.de

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Inhaltsverzeichnis

1. Hintergrund und Motivation 2. Die Rolle des zentralen Büros in der Wissensökonomie 2.1 Die Aufgaben des klassischen Büros 2.2 Die neuen Orte der Arbeit 2.3 Das Konzept des „Business Clubs“ 3. Arbeitsorte für selbständige Wissensarbeiter 3.1 Die bestehende Infrastruktur für Freeagents 3.2 Business Clubs für Freeagents 4. Ausblick

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1. Hintergrund und Motivation Diverse internetbasierte virtuelle Kollaborationssoftwareprogramme haben in Kombination mit sozialen Kontaktplattformen à la Open BC dazu geführt, dass immer mehr Menschen die Möglichkeit entdecken, sich im virtuellen Raum für spezifische Aufgabenstellungen zu interdisziplinär arbeitenden Projektteams zusammenzuschliessen. Theoretisch wäre es heute schon mithilfe einiger weniger Klicks möglich, ein eigenes virtuelles, projektbasiertes Dreamteam aus Menschen zusammenzustellen, die sich alle vorher noch nie begegnet sind. Diese doch als revolutionär einzustufende Entwicklung hat den Autor dazu motiviert darüber nachzudenken, an welchen physischen Orten sich diese virtuellen Projektteams in Zukunft treffen werden und ob dies überhaupt noch notwendig sein sollte. Der Autor geht davon aus, dass trotz aller technologischen Kommunikationsmöglichkeiten auch in Zukunft das Bedürfnis bestehen wird, gemeinsam mit dem Projektteam an realen Orten einem kreativen Lösungs-Findungsprozess nachzugehen – nicht zuletzt, um das Vertrauen zwischen den Partnern zu stärken.

Abb. 1: Internetbasierte Hilfsmittel zur Kollaboration und Netzwerkbildung (Quelle: Eigene Darstellung)

Das Projekt coLabor Im Rahmen seines Masterthesis Projekts wird der Autor gemeinsam mit Frau Anni Roolf das Praxisprojekt „coLabor – Zukunft der Arbeit“ bearbeiten. Ziel dieses Projekts ist die Entwicklung eines innovativen Systemdesigns für Selbständige. Im Rahmen dieses Projekts verfolgt der Autor das Ziel, Lösungen zu entwickeln, die dazu führen, dass aus der Möglichkeit, mit anderen Netzwerkern zu kooperieren, Realität wird.
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Er geht davon aus, dass attraktive Orte zum Zusammentreffen und Zusammenarbeiten ein wichtiger Baustein für diese Lösung sein könnten. Die vorliegende Trendanalyse möchte einen Überblick darüber geben, welche Infrastrukturangebote zur Arbeitsverrichtung für Free Agents im internationalen Kontext bereits existieren und welche Kontexte und Motive zur Entstehung dieser „neuen“ Infrastrukturangebote geführt haben. Außerdem soll dargestellt werden, mit welchen innovativen Infrastrukturangeboten für Free Agents in Deutschland in Zukunft zu rechnen ist, um diese bei der Gestaltung eines innovativen Systemdesigns für Free Agents zu berücksichtigen.

2. Die Rolle des zentralen Büros in der Wissensökonomie "Imagine that it is now the year 2015... Today, nearly every task is performed by autonomous teams of one to ten people, set up as independent contractors or small firms, linked by networks, coming together in temporary combinations for various projects, and dissolving once the work is done."1 Wenn so die Zukunft der Arbeit aussieht, muss die Frage zukünftig beantwortet werden, welche Existenzberechtigung dann die Büros haben, in denen die meisten Menschen heutzutage 8 Stunden am Tag und 5 Tage die Woche ihrer Arbeit nachgehen? Wenn wir im Jahr 2015 nicht mehr in klassischen Büros sitzen, wie wir sie heute kennen, an welchem Ort bzw. an welchen Orten werden wir dann tagtäglich arbeiten? Um sich der Beantwortung dieser Fragestellung zu nähern, wird der Autor untersuchen, welche Phänomene des Wandels von Arbeits-Infrastrukturen sich bereits heute im internationalen Arbeitsumfeld beobachten lassen. Konkret: Welche „neuen“ Arbeitsorte entstehen, um die Bedürfnisse der Pioniere der Wissensgesellschaft zu befriedigen? Welche Vorzüge gegenüber den traditionellen Orten der Arbeitsverrichtung weisen diese „neuen“ Orte heute auf und beweisen damit jetzt schon, dass sie in naher Zukunft eine bedeutende Rolle einnehmen werden?

2.1 Die Aufgaben des klassischen Büros Um zu klären, ob das klassische Büro, wie wir es aus der Vergangenheit kennen, tatsächlich seine Existenzberechtigung verloren hat, erscheint es sinnvoll, sich die Aufgaben dieser zentralen Büros im ersten Schritt näher anzuschauen2: 1. 2. 3. 4. Im Büro befinden sich die Vorrichtungen (Arbeitsplatz, Computer, Telefon, Drucker, etc.). Im Büro befinden sich die Informationen (Papierdokumente und Archive). Im Büro haben wir unsere Kolleginnen, die wir für unsere Arbeit brauchen. Im Büro haben wir einen gemeinsamen sozialen Ort, um in Gemeinschaft mit anderen zu arbeiten.

Die ersten beiden Aspekte - „Ort der Vorrichtungen“ und „Ort der Informationen“- sind derzeit von der Technologie bereits aufgeholt worden: Laptop, Handy, PDA und mit dem Internet verbundene, zentrale unternehmenseigene Serversysteme, sowie die mit der Digitalisierung verbundene Entwicklung hin zum papierlosen Büro ermöglichen es dem Büroarbeiter bereits heute, die Arbeit an einem anderen Ort als dem zentralen Büro zu erledigen.

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Lauterbacher et al. Piepers/Storm, S. 77 Trend & Issue Management - Prof. Franz Liebl Zollverein school of management & design

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Dieses in den letzten beiden Jahrzehnten viel besprochene Phänomen wird im Allgemeinen mit dem Begriff „Telearbeit“ umschrieben. „Unter dem Begriff Telearbeit werden verschiedene Arbeitsformen zusammengefasst, bei denen Mitarbeiter bei einem Arbeitgeber fest angestellt sind und mindestens einen Teil der Arbeit außerhalb der Gebäude des Arbeitgebers verrichten. Oftmals werden die Arbeitsergebnisse dabei dem Arbeitgeber über digitale Kanäle übermittelt.“3 Telearbeit lässt sich nach unterschiedlichen Typen differenzieren. Die alternierende Telearbeit ist die vorherrschende Variante: Hierbei wird abwechselnd zu Hause und im Unternehmen gearbeitet. Das Unternehmen stellt mehreren Personen einen gemeinsamen Arbeitsplatz zur Verfügung, der dann von ihnen zu unterschiedlichen und miteinander abgesprochenen Zeiten genutzt wird. Bei der Teleheimarbeit verrichtet der Arbeitnehmer die gesamte Arbeit in seiner eigenen Wohnung – es existiert kein Arbeitsplatz in den Räumlichkeiten des Unternehmens. Die mobile Telearbeit wird hauptsächlich von Vertretern, Kundenbetreuern und ähnlichen Berufsgruppen praktiziert: Hierbei steht die Tätigkeit an wechselnden Arbeitsorten, z.B. in der Wohnung des Kunden, im Mittelpunkt.4 Weitere praktizierte Formen der Telearbeit sind die On-Site Telearbeit und das Arbeiten in sogenannten Telecentern. Unter On-Site Telearbeit versteht man die Arbeit innerhalb der Gebäude eines Fremdunternehmens. Bei der Arbeitsform „Arbeit in Telecentern“ sind die Arbeitnehmer in Büros tätig, die sich in der Nähe des Wohngebietes der Arbeitnehmer befinden. In diesen auch „Nachbarschaftsbüros“ genannten Telecentern wird die für die Arbeit notwendige Infrastruktur (insb. schnelle Netzwerkverbindungen, Fax etc.) bereitgestellt, wobei die Kosten von verschiedenen Arbeitgebern gemeinsam getragen werden.5 Die Anzahl der deutschen Arbeitnehmer, die einer der genannten Formen der Telearbeit nachgehen, wird einer aktuellen Studie zufolge von heute 6,8 Prozent aller Berufstätigen auf 81 Prozent im Jahr 2020 ansteigen.6 Schlussfolgernd lässt sich also festhalten, dass die „Arbeitsvorrichtungen“ und die für die Arbeit benötigten „Informationen“ alleine, keinen ausreichenden Grund mehr darstellen, um täglich 8 Stunden ins Büro zu gehen. Wie ist es um die beiden anderen Aspekte bestellt („Treffpunkt mit ArbeitskollegInnen“ und „Gemeinsamer sozialer Ort zur Arbeitsverrichtung“), welche die Existenz des klassischen Büros gerechtfertigt haben? Inwiefern ist die fortschreitende Technologie in der Lage, auch diese beiden Aufgaben des zentralen Büros zu substituieren? In einer Wirtschaft in der routinemäßige, administrative Aufgaben von der Technologie übernommen werden, gewinnt die kreative Teamarbeit in wechselnden Teamkonstellationen zunehmend an Bedeutung. Innovation, Kreativität und lebenslanges Lernen stehen im Vordergrund. Hochwertige Aktivitäten wie System-, Produkt- und Marktentwicklung sind zentral in künftigen Wertschöpfungsprozessen.7 Die kreativen Teams, die für die Arbeit an solchen wissensintensiven Entwicklungsprojekten benötigt werden, bestehen immer häufiger aus Mitgliedern, die zu unterschiedlichen Bereichen (oft sogar zu unterschiedlichen Organisationen) gehören und die nur für zeitlich befristete Projekte zusammengeführt werden. Um die Mitglieder aus den unterschiedlichen Bereichen miteinander zu vernetzen, werden sogenannte „virtuelle Projektteams“ gebildet.8

http://de.wikipedia.org/wiki/Telearbeit Zinser 5 Ebd. 6 Wolfgang Stieler: Neuer Telearbeit-Trend: Eine Frage des Vertrauens, Spiegel Online, 17. Januar 2006, http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,395489,00.html 7 Piepers/Storm, S.61 8 Lipnack/Stamps Trend & Issue Management - Prof. Franz Liebl 5 Zollverein school of management & design
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Unter virtuellen Projektteams, wie Sie Jessica Lipnack und Jeffrey Stamps in Ihrem Buch „Virtual teams: working across space and time and organisations“ definieren, versteht man eine Gruppe unabhängiger Personen, die ein gemeinsames Ziel anstreben und bei der Ausführung moderne Kommunikationstechnologie einsetzen. Die moderne Kommunikationstechnologie erlaubt es den Projektmitgliedern, in Echtzeit miteinander zu kommunizieren und Informationen untereinander auszutauschen. „Unsere Arbeitswelt befindet sich im Umbruch. Millionen von Menschen haben sich weltweit aus ihren Bürostühlen erhoben und ihre Büros verlassen. In unerwarteten Zahlen sind sie zu einem neuen Standort umgezogen, den es vor zehn Jahren noch gar nicht gab. Das World Wide Web ist das Zuhause für das Büro der Zukunft – und der Gegenwart.“9 Das Word Wide Web relativiert den Raum, verkürzt die Zeit und löst Entfernungen auf. Alle Informationen sind überall und jederzeit verfügbar. Die moderne Kommunikationstechnologie macht es möglich, daß die Arbeitnehmer für die Verrichtung ihrer Arbeit allein von einem Computer und dem Zugang zum Unternehmensserver bzw. Internet abhängig sind. Die Notwendigkeit, sich an realen Orten zur Zusammenarbeit mit den Arbeitskollegen zu treffen, wird durch virtuelle Begegnungsräume substituiert.10 Was die virtuellen Begegnungsräume jedoch bisher und vorraussichtlich auch in Zukunft nicht substituieren können, ist dass das Bedürfnis nach sozialen Kontakten, nach informellem Erfahrungs- und Wissensaustausch und nach dem guten Gefühl, dem Kollegen in die Augen sehen zu können. Deswegen gehen die meisten Experten davon aus, dass trotz aller Email, Voice-Mail und Video-Konferenzsystemen die persönliche Kommunikation weiterhin wichtig bleiben wird und das Büro aus diesem Grund auch in Zukunft seine Existenzberechtigung behalten wird.11 Die Entwicklungen in jüngster Vergangenheit deuten sogar darauf hin, dass die Face-to-Face Meetings auf der Führungsebene sogar eher zu als abnehmen werden.12 Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass die zentralen Büros zwar ihre traditionell konkurrenzlose Funktion als gemeinsamer Ort der Arbeitsverrichtung verloren haben, dass sie jedoch als Ort der Kommunikation auch in Zukunft Bestand haben werden. 2.2 Die neuen Orte der Arbeit In der modernen Arbeitswelt werden die klassischen Büros zunehmend durch ein Netzwerk aus mehreren, zu unterschiedlichen Zwecken und Zeitpunkten genutzten Arbeitsorten (Home-Office, Mobile Working, Desk Sharing) ersetzt werden: “The office workplace will be supplemented by further workplaces: office in the car, office in the train, office at home, office at the customer’s, et cetera. In the final consequence, the internet will become the “workroom” and the office a nodule in the network of workplaces and processes.13 Der Wissensarbeiter, der aufgrund der innovativen IuK-Technologien beim Nachgehen seiner Arbeit unabhängig von Zeit und Raum ist, kann sich den „physischen“ Arbeitsplatz täglich aufs neue nach organisatorischen, ökonomischen, ökologischen und persönlichen Gesichtspunkten selber auswählen (Siehe Abbildung auf S.7). Welche Anforderungen werden die zentralen Orte an denen die Menschen in Zukunft physisch zusammenkommen erfüllen müssen?

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Piepers/ Storm, S.5 Lipnack/Stamps 11 Einer Studie des MIT zufolge entstehen über 80 Prozent aller Innovationen durch interpersonelle Kommunikation 12 Bullinger et al., S. 20 13 Ebd. Trend & Issue Management - Prof. Franz Liebl Zollverein school of management & design
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Abb. 2: Your Office is where you are (Quelle: Frauenhofer Office Innovation Centre)

„Das Büro wird zum Ort für Gespräche, für den inneren Zusammenhalt einer Firma, für die Identifikation mit gemeinsamen Zielen und Werten – es wird zu einem Ort für gemeinsame Kreativität und Innovation, also für Lösungen, die einfach besser im persönlichen Miteinander entstehen.“ 14 Diese Aspekte müssen bei der Gestaltung und Ausstattung der zentralen Begegnungsstätten berücksichtigt werden. Bisher ist das bei nur wenigen Büros der Fall, aber es werden täglich mehr. Als ein beispielhaftes Projekt für diese Entwicklung könnte man das in Köln geplante „Cologne Oval Office“15 ansehen. Auf der Internetseite wird das Immobilienprojekt folgendermaßen präsentiert:
„Arbeiten Sie an einem Ort, der inspiriert. An dem Sie auf die besten Geschäftsideen kommen. Der für neue Marktentwicklungen und Unternehmensvisionen wie geschaffen ist: in den Cologne Oval Offices. Die Cologne Oval Offices besitzen ein hohes Identifikations-potential: Die außergewöhnliche Fassade, die Stadtbild prägende Architektur, die attraktive Umgebung, die exklusive Lage, die gute Infrastruktur - all dies sind Faktoren, die interessante Perspektiven eröffnen und sich ideal mit einer besonderen Unternehmens-philosophie verbinden lassen. Die perfekte Basis für erfolgreiche Geschäfte!“

Abb. 3: Cologne Oval Offices (Quelle: www.coo.de)

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Piepers/Storm, S.7 Die beiden Büroimmobilien bieten Arbeitsplätze für insgesamt ca. 1.680 Mitarbeiter in 29 Mieteinheiten und die Größe der Mietbereiche variiert von 602 m², bis hin zu. 1.675 m² Quelle: www.coo.de) Trend & Issue Management - Prof. Franz Liebl 7 Zollverein school of management & design

Diese neue Art von Büros werden zum einen als Ort der Kommunikation und des Austauschs mit Projektpartnern genutzt. Auf bestimmte Zielgruppen ausgerichtet werden diese verkehrstechnisch gut erschlossenen Immobilien zur Ausgangsbasis für die kulturelle Vielfalt in der Umgebung. Von hier aus können kulturelle und zahlreiche Serviceangebote wahrgenommen werden, die entweder in der Büroimmobilie integriert oder im direkten Umfeld angesiedelt sind. 2.3 Das Konzept des „Business Clubs“ Seit einigen Jahren ist in der Unternehmenslandschaft, insbesondere im Bereich der Unternehmensberatungs- und IT-Branche, der strategische Wandel hin zum Business Club zu beobachten. Besonders in diesen Branchen verbringen immer mehr Mitarbeiter ihre Arbeitszeit nicht mehr im Büro sondern beispielsweise beim Kunden.16 Aus diesem Grund erhält beim „Business Club“ Konzept nicht jeder Mitarbeiter einen „eigenen“ Arbeitsplatz im Büro. Die Rolle des zentralen Büros ist umdefiniert worden und die Räumlichkeiten sind zu einer kreativen Begegnungsstätte mit Rückzugsmöglichkeiten für die konzentrierte Einzeloder Teamarbeit umgestaltet worden: „Neben dem eigentlichen Büroraum mit einer begrenzen Anzahl an Arbeitstischen, Rollcontainern und technischen Ressourcen, die sich die Mitarbeiter teilen, gibt es Denker-Kojen, Business-Lounges, Besprechungszonen, 17 Telekommunikationsstationen, Re-präsentationsflächen und Rekreationsflächen.“ 3. Die Arbeitsorte der selbständigen Wissensarbeiter In der modernen Wissengesellschaft arbeitet und lebt der Mensch in Netzwerken mit unterschiedlichen Beteiligten an unterschiedlichen Orten. Das Bild des festangestellten Mitarbeiters wandelt sich zum teilautonomen Leistungsanbieter. An die Stelle des festen Beschäftigungsverhältnisses treten Arbeitsformen wie das „Cappucino-Working“, bei dem ein fixes Hauptarbeitsverhältnis mit mehreren variablen Teilarbeitsverhältnissen kombiniert wird, oder das „Portfolio-Working“, die projektorientierte Selbständigkeit mit Zeit- und Werkverträgen. 18 Viele Experten gehen davon aus, dass In Zukunft immer weniger Menschen abhängig beschäftigt sein werden und immer mehr Menschen Ihre Arbeitskraft als Selbständige am Markt anbieten werden: “… the future might consist of a billion one-person “enterprises” – people who move freely and frequently from project to project as their skills and focus shift.”19 Bezüglich des Arbeitsorts stellen sich dann die folgenden beiden Fragen: 1) Wo werden sich die in virtuellen Projektteams zusammenarbeitenden Selbständigen mit Ihren Kunden, Partnern und Kollegen (auf Zeit) treffen, um die skizzierten Vorteile des physischen Zusammentreffens zu nutzen. An welchen Orten werden die Selbständigen ihrer Arbeit nachgehen, wenn Sie nicht auf ein physisches Zusammentreffen mit anderen am Projekt beteiligten Personen angewiesen sind?

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Zahlreiche Studien und Erfahrungsberichte belegen, dass ein Großteil der Selbständigen und Teleworker zu Hause in Ihren eigenen vier Wänden arbeiten und dort vereinsamen.

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Die tatsächliche Nutzung des "eigenen" Büroplatzes beträgt meist nur fünf bis zehn Prozent seiner Verfügbarkeit, bzw. 30 bis 50 Prozent der tariflichen Arbeitszeit. Deswegen ist der Schritt in Richtung "Nonterritoriales Büro" – also weg vom eigenen Büro, hin zu individuell buchbaren Räumen – eine logische Konsequenz. (Quelle: Piepers/Storm) 17 Piepers/Storm 18 Bullinger et al., S.15 19 Pink Trend & Issue Management - Prof. Franz Liebl 8 Zollverein school of management & design

Der fehlende soziale Kontakt zu anderen Menschen während der Arbeitszeit, die meist mehr als 10 Stunden am Tag einnimmt, führt zu Unzufriedenheit und Depression. Dies lässt darauf schliessen, dass viele dieser Homeworker lieber an einem anderen Ort arbeiten würden, vorausgesetzt natürlich, sie können ihn sich leisten.20 Diese Ausgangssituation hat den Autor zu seinen Nachforschungen bewogen, ob es nicht auch für diese Gruppe der Erwerbstätigen bereits Bürokonzepte gibt, die nach dem Vorbild des neuen Büroverständnisses konzipiert sind – kreativitätsfördernde Orte, an denen man sich sowohl der konzentrierten Einzelarbeit widmen kann, als auch mit anderen Selbständigen in einer angenehmen Atmosphäre auszutauschen kann – Orte, die zum ganztäglichen Verweilen einladen und den informellen Wissensaustausch mit Menschen aus unterschiedlichen Branchen und Kontexten fördern. Entscheidend für den Wissensarbeiter ist dabei allerdings, dass er nicht an einen festen Standort gebunden ist. Zum einen, weil er häufig sehr mobil und flexibel sein muss und zum anderen, weil es sich für Ihn oft finanziell nicht auszahlt, ein Büro den ganzen Monat über zu bezahlen, wenn er sowieso über 50 Prozent der Zeit unterwegs, beim Kunden, in der Hotellobby, dem Cafe, im Büro von Projektpartnern oder auch einmal Zuhause arbeitet. Der Aspekt, dass die Wissensarbeiter in Zukunft, um sich am Markt behaupten zu können, immer öfter in wechselnden, interdisziplinären Projektteams arbeiten werden, lässt darauf schliessen, dass die starre Struktur der Bürogemeinschaft, welche sich in den letzten Jahren als dominantes Bürokonzept für Freiberufler herausgebildet hat, nicht mehr als optimal anzusehen ist. Aber eins gilt auch in Zukunft weiterhin: Bewegung braucht einen Punkt auf die sie sich beziehen kann. Auch wenn man frei im Raum der Dimensionen Ort, Zeit und Struktur „surft“, benötigt man einen Rahmen, der diese Beweglichkeit stützt und unterstützt.21

3. Arbeitsorte für selbständige Wissensarbeiter Gibt es bereits „Business Club Konzepte“ für selbständige Einzelunternehmer, für die in Zukunft immer stärker wachsende Nation der „Free Agents“, wie Dan Pink Sie in seinem weltweit erfolgreichen Bestseller bezeichnet?22 Gibt es bereits Dienstleister, die den Gedanken des Business Club Konzepts als Geschäftsmodell für die Zielgruppe der Free Agents am Markt anbieten? In Deutschland gibt es das bereits skizzierte Konzept der Nachbarschaftsbüros (siehe Abschnitt über die verschiedenen Formen der Telearbeit). Diese meist von mehreren Unternehmen gemeinsam finanzierte Büroinfrastruktur soll einerseits die Isolation der Telearbeiter zu Hause vermeiden und andererseits lange Anfahrtswege in Unternehmensbüros verkürzen. Diese eigenständigen Einrichtungen sind auch gerade für Selbständige interessant. Sie bieten Kontaktmöglichkeiten und informelle Hilfsangebote. Allerdings sind sie nach Kenntnisstands des Autors zum einen weder flexibel nutzbar (z.B. stundenweise), noch ist es dem Mieter möglich, durch eine Mitgliedschaft an mehreren unterschiedlichen Standorten auf diese Infrastruktur zuzugreifen. Direkte Vorteile gegenüber einer Bürogemeinschaft sind also nicht zu erkennen. 3.1 Die bestehende Infrastruktur für Freeagents In den letzten Jahren sind überall in der Welt Internetcafés wie Pilze aus dem Boden geschossen. Es fällt auf, dass sich bei der räumlichen Gestaltung der meisten Internetcafes eine „dominant logic“ herausgebildet zu haben scheint. Die wenigsten Internetcafés laden
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dazu ein, lange verweilen zu wollen. Ihr Geschäftsmodell ist meist darauf ausgerichtet, möglichst viele Internet-Terminals auf möglichst wenig Raum, mit möglichst wenig Personal zu konkurrenzfähigen Preisen anzubieten.

Abb. 4: Easy Internet Cafe in Amsterdam (Quelle: Fotos des Autors)

Sie erfüllen deswegen meist ausschließlich das Bedürfnis, Zugang zum Internet zu bekommen. Für den Wissensarbeiter scheint diese Infrastruktur ungeignet zu sein, da dieser zur Arbeit neben dem Zugang zum Internet den Zugriff auf seine eigenen Dateien benötigt, die er meist in seinem Laptop bei sich trägt. Wenn in Zukunft die Möglichkeit der Datenspeicherung und der Nutzung aller für die Arbeit erforderlichen Softwareprogramme über das Internet möglich sein wird, könnte dieses Geschäftsmodell an Bedeutung für den Wissensarbeiter gewinnen. Bis dies allerdings soweit ist, scheinen die immer häufiger anzutreffenden Coffe-Places mit kabellosem Internetzugang, wie die mittlerweile in fast allen Großstädten dieser Welt anzutreffenden Starbucks-Filialen, schon eher auf die Bedürfnisse des mobilen, flexiblen Wissensarbeiters zugeschnitten zu sein. Sie verfügen über zum Verweilen einladende Sofaecken, angenehme, nicht zu aufdringliche Hintergrundmusik und Tische, die es zulassen, dass man neben seinem Laptop auch weitere für die Arbeit notwendige Unterlagen vor sich ausbreiten kann. “Everybody knows that Starbucks serves a decent, if pricey, cup of coffee. But what far fewer people realize is that Starbucks is not in the retail beverage industry. It's really in the commercial real estate business. For me, and for many other independent workers, these 23 coffeehouses have become free-agent office centers.” Viele schimpfen darüber, dass der Kaffee bei Starbucks unverschämt teuer ist. Doch was viele nicht sehen, ist, dass Starbucks nicht nur im klassischen Kaffeehaus-Geschäft ist, sondern auch im kommerziellen Immobilien-Geschäft. Man kann dort ein 4-stündiges Büro inklusive Milchkaffee für knapp 3 Euro mieten. Starbucks und die vielen anderen Coffee Places mit Internet Hotspot sind heutzutage zu einem bedeutenden Pfeiler der Büroinfrastruktur von Free Agents geworden. Während diese einladend gestalteten Orte sicher gut geeignet sind, um der Isolation der eigenen vier Wände zu entkommen, bleiben auch hier einige der angesprochenen Bedürfnisse des Wissenarbeiters unbefriedigt. Weder ein voll konzentriertes Arbeiten noch der intensive Austausch mit Projektteammitgliedern (unter Verwendung von die Teamarbeit unterstützender Infrastruktur wie Flipchart, Magnettafel, Kopierer) ist an diesen Orten durchführbar. Ein schon eher für solche Ansprüche geeignetes erfolgreiches Praxisbeispiel für die Infrastruktur der mobilen Arbeitsgesellschaft scheint das aus den USA stammende Netzwerk der Kinko´s-Shops zu sein. Ursprünglich als Kette von Copy-Shops konzipiert, bietet Kinko´s heute weltweit (insgesamt ca. 1000 Shops in USA, Australien, Kanada, Japan, Korea und
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den Niederlanden) die Nutzung kompletter Arbeitsplatzumgebungen mit der entsprechenden Hardware, Software und Kommunikationsanbindung usw. an. Die Vision von Kinko´s lautet: 2000 Shops und 50.000 Mitarbeiter spannen ein weltweites flächendeckendes Netz als Infrastruktur für mobiles Arbeiten. Das Kerngeschäft sind nicht mehr nur Kopien, sondern Kinko´s bietet eine breite Pakette von Büro-Facilities und Büro-Services an, 24 Stunden am Tag und 7 Tage in der Woche. Weitere Dienstleistungen rund um die Generierung, Aufbereitung und Verteilung von Informationsprodukten können unter dem Label „Kinkonet“ genutzt werden. Dazu gehört der Versand elektronischer Dokumente, sowie die Aufbereitung Vor-Ort und die Zustellung an die Adressaten. Für die Kunden von Kinko´s gelten die Shops darüber hinaus als Info-Börse. Hier finden sie Gleichgesinnte, mit denen sie Tipps und Ratschläge austauschen können.24 Mit einem flächendeckenden Anbieter-Netzwerk scheint das Kinko´s-Konzept eine nahezu ideale Infrastruktur für mobiles Arbeiten in der Wissensgesellschaft zu bieten. Dem Freeagent Spezialisten Dan Pink zufolge basiert die Freeagent Infrastruktur auf den acht in der Abbildung dargestellten Strukturelementen.

Abb. 5: Freeagent Infrastruktur (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an das Buch: Freeagent Nation von Dan Pink)

Das Internet ist dabei der Dreh- und Angelpunkt. Neben dem Home-Office hat der Free Agent die Möglichkeit, in den angesprochenen Coffee-Places und Kinko Shops zu arbeiten. Neben diesen Orten stehen im ausserdem Büchereien und (virtuelle) Mietbüros, bei denen sich der Free Agent eine Postadresse und Sekretärin mieten kann zur Verfügung. Einer der größten Anbieter auf dem Büro-Mietinfrastruktur-Markt ist Regus. Die Angebote von Regus differenzieren sich nach: Vollzeitbüro, Zweigniederlassung, Projektbüro, Start-up Büro, Teamraum, Hot Desking, Shared Offices, Büro auf Zeit und Network Offices – für jedes
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Bedüfnis das passende Angebot. Mit Wlan-Karte im Laptop und PDA bewaffnet ist der Büronomade aber auch auf Reisen jederzeit erreichbar und in der Lage Daten zu empfangen und zu versenden. Der Postversand ist für viele Free Agents ein weiteres wichtiges Standbein der Infrastruktur. Ohne Postversand wäre beispielsweise das Geschäftsmodell der nahezu 800.000 in den USA lebenden Free Agents, die ihren Lebensunterhalt ausschließlich mit dem Verkauf von Artikeln auf Auktions-Plattformen wie ebay bestreiten, nicht denkbar.25 Auch wenn es das für Freeagents attraktive Geschäftsmodell von Kinko´s in Deutschland bisher noch nicht. gibt (bleibt abzuwarten, welcher Anbieter dieses Marktsegment in Deutschland besetzen wird) hat die Analyse der Infrastrukturangebote aufgezeigt, dass es an potentiellen Arbeitsorten für Freeagents nicht mangelt. So umfangreich das Angebot auch scheint - feststeht auch, dass noch keines der beispelhaft aufgeführten Infrastrukturangebote in der Lage ist, Funktionalität und Atmosphäre in einem Geschäftsmodell zu vereinen, welches alle Bedürfnisse des Free Agents ganzheitlich erfüllt. Was das Kinko´s Modell dem Starbucks Modell an Funktionalität voraus hat, steht es ihm im Bereich Atmosphäre nach. 3.2 Business Clubs für Freeagents In den USA gibt es bereits erste Anzeichen dafür, dass immer mehr Dienstleister auf dem Markt auftreten, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, genau diese Lücke zu schließen, also beide Aspekte – Funktionalität und Atmosphäre – in einem Geschäftsmodell zu vereinen.

Abb. 6: The Village Quill - Schreibzentrum in Manhatten (Quelle: http://www.villagequill.com)

So gibt es in New York zum Beispiel das Schreibzentrum „The Village Quill“ - ein Geschäftsmodell, dessen Kunden sich fast ausschließlich aus Schriftstellern und SkriptAutoren für Film- und Fernsehen rekrutieren. Das Leistungs- und auch das Erlösmodell lässt sich mit dem eines Fitnessstudios vergleichen. In beiden Geschäftskonzepten teilt sich eine große Anzahl von Menschen das gleiche Equipment. Und das Zahlen eines Mitgliedsbeitrages veranlasst die Leute, regelmäßig zu kommen. Als Motiv zur Nutzung geben die Besucher dieser Einrichtungen an, dass sie zu Hause nicht arbeiten können, da die Freunde und Familie nicht respektieren, dass man nicht gestört oder abgelenkt werden möchte. Private Telefonate und der Kühlschrank halten sie davon ab, konzentriert zu arbeiten. "When you write at home, there's a lot of distraction. You want to go clean out the fridge, or tweeze your eyebrows. But when you go to a space to write, that's what you do." 26 Die Atmosphäre an diesem Ort erinnert an die Zeit des Studiums, in der man zum Lernen in die Bibliothek gegangen ist, zum einen um dort konzentriert und ungestört arbeiten zu
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können und zum anderen, um in den Arbeitspausen soziale Kontakte pflegen zu können. Während das Konzept des gemeinschaftlichen Schreibraums in den USA keineswegs neu ist, ist die Anzahl der Personen, die das Bedürfnis äußern, einen solchen Raum nutzen zu wollen, in den letzten Jahren rasant angestiegen. Die Warteliste ist voll, und schon längst sind es nicht nur Autoren, die anfragen, ob Sie dem Club beitreten können. Es sind vielmehr die modernen Wissensarbeiter, die sich in den unterschiedlichsten beruflichen Kontexten bewegen und zur Ausführung Ihrer Arbeit nicht viel mehr benötigen als ihren Laptop, Internetzugang und eine angenehme Arbeitsatmosphäre.27 Ein weiteres Beispiel für die Entstehung von völlig neuartigen Geschäftsmodellen im Bereich der Infrastruktur für Free Agents ist der „Gate 3 Work Club“ in Emeryville (Kalifornien). Dieser erste seiner Art scheint wirklich keinen Wunsch des modernen Wissensarbeiters offen zu lassen.

Abb. 7: Gate 3 work club in Kalifornien (Quelle: http://www.workclub.com)

„Gate 3 Work club is the first of a new kind of membership-based alternative to traditional leased office space – designed to supplement, not replace, a home office. Members join this club to work, to think, and to get connected – both to technology and to fellow members. “28 Gate 3 Work club ist ein offener, heller, freundlicher workspace, der sich in unterschiedliche Bereiche untergliedert – ruhige, private und für jedermann zugängliche Bereiche – dazu Meeting- und Konferenzräume und ein eigener mit Whiteboards ausgestatteter Brainstorming-Bereich. Zusätzlich gibt es Serviceangebote wie Reinigungsdienste, Sekretariatsdienste, Reisebürodienste, Mietwagenservice und Weiterbildungen, die von jedem Mitglied für eine gewisse Servicepauschale genutzt werden können. Auch an Servicepersonal, welches dem Wissensarbeiter immer freundlich und unterstützend zur Seite steht, mangelt es nicht. Zu schön um wahr zu sein!? Und tatsächlich, der Gründer Neil Goldberg, mußte sich bereits nach gut einem Jahr eingestehen, dass er den finanziellen Aufwand und die Schwierigkeit der kontinuierlichen Auslastung unterschätzt hatte. Der Betrieb des Clubs wurde Anfang 2005 wieder eingestellt.29 Doch daran, dass die Idee gut ist, zweifelt der Gründer Neil Goldberg, Geschäftsführer einer Industriedesign-Agentur, nicht: “There’s a huge hunger for alternative work arrangements - but it’s at the grass roots level, where there’s no money. But once it’s in place, whoever owns the brand will make a lot of money.” 30 Es fehlte bloss ein funktionierendes Geschäftsmodell. Dafür, dass die Geschäftsidee durchaus Potential hat, sprechen neben den vielen von der Schließung betrübten Anhängern
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http://www.villagequill.com http://www.index2005.dk/Members/nebisebenu/workObject 29 http://workclub.blogs.com/gate3/workclub_development/index.html 30 http://www.networkworld.com/net.worker/columnists/2005/0321kistner.html Trend & Issue Management - Prof. Franz Liebl Zollverein school of management & design

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des Konzepts (die auf dem Blog des workclubs ihre Enttäuschung mitteilen), auch die vielen positiven Presseberichte, die das Konzept als ein Vorbild für die Zukunft der Arbeit feiern.31 „A most significant impact will be that it will promote a different kind of association around work, between people who do not necessarily work for the same company or even the same professional background – it will foster new kinds of „work communities“ in much the same way that the internet has, but with the added, and powerful benefit, of bringing people 32 together who both live and work in close physical proximity with one another.“ Nachdem die Suche nach einem Geschäftsmodell, welches die Bedürfnisse der Jobnomaden der Zukunft ganzheitlich berücksichtigt, nach Ansicht des Autors erfolgreich war, stellt sich immer noch die Frage, ob in Zukunft mit derartigen „Business Community Club“ auch in Deutschland zu rechnen ist. Ob es zur Realisierung in Deutschland kommen wird, hängt wohl entscheidend davon ab, ob jemand in der Lage sein wird, ein Geschäftsmodell zu entwickeln, welches sich finanziell trägt. Fest steht allerdings, dass es auch in Deutschland Pioniere auf diesem Gebiet gibt, die sich vorgenommen haben, eine deutschlandweite Kette solcher Clubs aufzubauen. Bei dem Projekt „sdbm – das nachhaltige Büro“ handelt es sich um das Ergebnis des Forschungsprojekts „Das nachhaltige Büro“, dessen Forschungsziel darin bestand, nachhaltige Systeminnovationen für den Bereich „Office“ zu entwickeln.33

Abb. 9: sdbm – das nachhaltige Büro (Quelle: Eigene Darstellung - Inhalte stammen von der Website: www.sdbm.de)

Gemeinsam mit Akademikern verschiedener Institutionen und Praktikern (u.a. einigen der führenden europ. Büromöbelherstellern) wurde das Grundkonzept entwickelt. Nachdem keiner der am Forschungsprojekt beteiligten Partner aus der Industrie die Umsetzung
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Für Beispiele siehe Google Suchwort: workclub http://www.index2005.dk/Members/nebisebenu/workObject 33 http://www.nachhaltigesbuero.de Trend & Issue Management - Prof. Franz Liebl Zollverein school of management & design

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vorantrieb, hat sich eine am Projekt beteiligte Architektin der Weiterentwicklung angenommen und sucht derzeit nach Partnern um die erste Immobilie im Ruhrgebiet zu realisieren.34

4. Ausblick „The fine words about exciting and interesting work and adventurous visions of the future are all very well, … but to what extent are the visions of how we will work in the future those of the “cappuccino” businesses – PR, marketing, publishing, design, investment houses – rather than those of locally-embedded productive industries? …“35 Ob sich das vorgestellte Geschäftsmodell des offenen Business Clubs für Selbständige und Telearbeiter in Zukunft durchsetzen wird bleibt abzuwarten. Feststeht aufjedenfall, dass mit Zunahme der Telearbeit auch der Nachfrage nach echten Alternativen zum Home-Office zunehmen wird. - In der Kombination liegt der eigentliche Trend.

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E-Mail: Dipl. Ing. Architektin Silke Anna Linnemann, Gründerin von sdbm www.europa.eu.int/information_society/activities/ atwork/_documents/finalreports/elocus_final_report.pdf

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