แปลจาก...

Shigoto no Hayai Hito ga
Tsukatteiru Mondai Kaiketsu Framework 44
โดย...

Katsumi Nishimura
แปลโดย...

จตุพร สุมนานนท์

290.-

44 เฟรมเวิร์ก (Framework)
สุดยอดเครื่องมือคิดแก้ปัญหา
โดย... Katsumi Nishimura
แปลโดย...จตุพร สุมนานนท์

ราคา 290 บาท
พิมพ์ครั้งที่ 1

ธันวาคม 2556

ข้อมูลทางบรรณานุกรมของหอสมุดแห่งชาติ
นิชิมูระ, คัตสึมิ.
44 เฟรมเวิร์ก (Framework) สุดยอดเครื่องมือคิดแก้ปัญหา.--  กรุงเทพฯ :  สมาคมส่งเสริม
เทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น), 2556.
352 หน้า.
1. การวางแผนเชิงกลยุทธ์.  2. การจัดการธุรกิจ.  I. จตุพร สุมนานนท์, ผูเ้ แปล.   II. ชือ่ เรือ่ ง.
658.4012
ISBN 978-974-443-558-3
Shigoto no Hayai Hito ga Tsukatteiru Mondai Kaiketsu Framework 44
© Katsumi Nishimura / Gakken Publishing 2011
All rights reserved.
First published in Japan 2011 by Gakken Publishing Co., Ltd., Tokyo
Thai translation rights arranged with Gakken Publishing Co., Ltd.
ลิขสิทธิ์ฉบับภาษาไทยโดย สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น)
จัดพิมพ์โดย สำ�นักพิมพ์ ส.ส.ท.

5-7 ซอยสุขุมวิท 29 ถนนสุขุมวิท แขวงคลองเตยเหนือ เขตวัฒนา กรุงเทพฯ 10110

โทร. 0-2258-0320 (6 เลขหมายอัตโนมัติ), 0-2259-9160 (10 เลขหมายอัตโนมัติ)

เสนองานเขียน • งานแปลได้ที่ www.tpa.or.th/publisher/new

ติดต่อสั่งซื้อหนังสือได้ที่ www.tpabookcentre.com
จัดจำ�หน่ายโดย บริษัท ซีเอ็ดยูเคชั่น จำ�กัด (มหาชน)

อาคารทีซีไอเอฟ ทาวเวอร์ ชั้น 19 เลขที่ 1858/87-90

ถนนบางนา-ตราด แขวงบางนา เขตบางนา กรุงเทพฯ 10260

โทร. 0-2739-8000, 0-2739-8222 โทรสาร 0-2739-8356-9

www.se-ed.com

“ถ้าหนังสือมีขอ้ ผิดพลาดเนือ่ งจากการพิมพ์ ให้น�ำ มาแลกเปลีย่ นได้ทสี่ มาคมฯ” โทร. 0-2258-0320 ต่อ 1560, 1570
■ บรรณาธิการบริหาร ทวิยา วัณณะวิโรจน์ หัวหน้ากองบรรณาธิการ แทนพร เลิศวุฒิภัทร บรรณาธิการเล่ม
ริ น ดา คั น ธวร ออกแบบปก ภาณุพันธ์ โนวยุทธ ออกแบบรูปเล่ม ประเทือง คชเสนีย์ ธุรการสำ�นักพิมพ์
อังคณา อรรถพงศ์ธร ■ พิมพ์ที่ : บริษัท พิมพ์ดีการพิมพ์ จำ�กัด

ค�ำน�ำผ้เู ขียน
เคยสงสัยหรือไม่ว่า คนที่ท�ำงานเร็ว หรือคนที่สามารถแก้ปัญหา
ได้ดีนั้น พวกเขาคิดและปฏิบัติตัวกันอย่างไร ลักษณะพิเศษของคนกลุ่มนี้โดย
สรุปก็คอื คนกลุม่ นีจ้ ะตัดสินใจท�ำบางสิง่ บางอย่างภายใต้การคิดอย่างมีตรรกะ
นั่นเอง เพราะการคิดอย่างมีตรรกะนั้นจะช่วยให้เข้าใจเรื่องราวต่าง ๆ ในภาพ
รวม ค้นพบแนวทางที่มีประสิทธิผลสูงสุด และสามารถน�ำไปปฏิบัติได้
การคิดแบบมีตรรกะและการพัฒนาความสามารถในการแก้ไข
ปัญหานั้นจ�ำเป็นต้องใช้ “เฟรมเวิร์ก (Framwork)” ได้อย่างคล่องแคล่ว
ถ้าพูดง่าย ๆ เฟรมเวิร์กก็คือ “กรอบ” เป็นวิธีการแยกแยะเรื่องราวหรือสิ่ง
ต่าง ๆ อย่างครอบคลุม ไม่ตกหล่นหรือซ�้ำซ้อนกัน เฟรมเวิร์กจึงเป็นเครื่องมือ
ที่องค์กรหรือที่ปรึกษาใช้ในการคิดและตัดสินใจอย่างมีตรรกะ ในปัจจุบัน
พนักงานบริษัททั่วไปก็เริ่มใช้เครื่องมือเหล่านี้กันมากขึ้น
ทีผ่ า่ นมามีหนังสือทีอ่ ธิบายเกีย่ วกับเฟรมเวิรก์ ออกมาจ�ำนวนมาก แต่
ก็คงจะมีคนที่รู้สึกว่า “เหมือนจะเข้าใจ” หรือ “รู้ว่าคืออะไร แต่ไม่รู้ว่าจะใช้
อย่างไร” อยู่ไม่น้อยเช่นกัน
เพือ่ ให้สามารถใช้เฟรมเวิรก์ ได้นนั้ นอกจากจะต้องเรียนรูเ้ รือ่ งเฟรมเวิร์กแล้ว ยังจ�ำเป็นต้องได้รับการฝึกฝนวิธีการคิดอีกด้วย หนังสือเล่มนี้จึงไม่
เพียงแต่อธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับเฟรมเวิร์กเท่านั้น ยังมีการฝึกวิธีการใช้
เฟรมเวิร์กจากตัวอย่างต่าง ๆ อีกด้วย
คนที่ยังไม่คุ้นเคยกับเฟรมเวิร์กอาจจะคิดว่าเฟรมเวิร์กเป็นเรื่องยาก
แต่ถา้ ได้ลองฝึกฝนไปสักพัก ก็จะพบว่าไม่ใช่เรือ่ งยากแต่อย่างใด ถ้าท่านใช้เฟรมเวิร์กเป็นแล้ว ผลที่ได้รับก็คือ การมองเห็นภาพรวม มีมุมมองที่กว้างไกลขึ้น

มีทักษะในการคิดที่สูงขึ้น ป้องกันการคิดที่ไม่ครอบคลุม ขาด ๆ เกิน ๆ มอง
เห็นจุดส�ำคัญในการคิด รวมถึงการมองข้ามชอตได้
ผูอ้ า่ นจะสามารถแก้ปญ
ั หาในการท�ำงานได้อย่างราบรืน่ และจะรูส้ กึ
ว่าการท�ำงานรวดเร็วมากขึ้นกว่าแต่ก่อน ในกรณีที่ผู้อ่านต้องการหาแนวทาง
การแก้ไขปัญหาภายในกลุ่ม การน�ำเฟรมเวิร์กไปใช้ก็จะช่วยท�ำให้พลังในการ
ท�ำงานของทีมสูงขึ้นด้วย
หนังสือเล่มนี้ได้คัดสรรเฟรมเวิร์กที่จ�ำเป็นในการท�ำงานทั้งหมด 44
แบบ ผู้เขียนจึงขอเชิญชวนท่านผู้อ่านมาท�ำความรู้จักกับโลกของเฟรมเวิร์ก
และให้ลองน�ำเฟรมเวิร์กแต่ละแบบไปใช้ ผู้อ่านก็จะพบว่าโลกของความคิด
นั้นกว้างไกลมากขึ้นกว่าแต่ก่อน

Katsumi Nishimura

ค�ำน�ำผ้แู ปล
ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและการแข่งขันที่รุนแรง
มากขึ้น การท�ำงานที่มีรูปแบบและขั้นตอนที่ตายตัวได้ถูกทดแทนด้วยการ
ท�ำงานที่มีความยืดหยุ่น เพื่อให้สอดคล้องกับปัญหาและเป้าหมาย ทักษะที่
จ�ำเป็นและเหมาะส�ำหรับการท�ำงานทีไ่ ร้รปู แบบในปัจจุบนั ก็คอื การท�ำความ
เข้าใจปัญหา และก�ำหนดแนวทางในการแก้ไขได้อย่างรวดเร็วและถูกต้อง
“เฟรมเวิรก์ ” จึงเป็นเครือ่ งมือในการคิดทีส่ �ำคัญทีถ่ กู น�ำมาใช้ในการ
แก้ปัญหา โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้ที่ท�ำงานเกี่ยวข้องด้านการแก้ปัญหา เช่น ที่
ปรึกษา พวกเขาเหล่านี้ต่างก็น�ำเฟรมเวิร์กมาประยุกต์ใช้ด้วยกันทั้งสิ้น
เนื่องด้วย “ปัญหา” ที่มีความหลากหลาย “เฟรมเวิร์ก” จึงต้องมี
ความหลากหลายด้วยเช่นกัน หนังสือเล่มนี้ ผู้เขียนจึงได้คัดเลือกเฟรมเวิร์ก
ที่ส�ำคัญออกมาจ�ำนวน 44 เฟรมเวิร์ก พร้อมทั้งอธิบายและยกตัวอย่างให้เห็น
แบบเป็นรูปธรรม ผู้อ่านจึงไม่เพียงแต่ได้เรียนรู้เกี่ยวกับ “เฟรมเวิร์ก” เท่านั้น
ยังสามารถน�ำ “44 เฟรมเวิร์ก” นี้ไปใช้ในการท�ำงาน และใช้เป็นเครื่องมือ
ในการคิดเพื่อแก้ปัญหาได้ด้วย

จตุพร สุมนานนท์

วิธีการใช้หนังสือ
ในหนังสือเล่มนี้ ผู้เขียนได้แนะน�ำเฟรมเวิร์กไว้ 44 แบบ เนื้อหาของแต่ละ
เฟรมเวิร์กจะรวบรวมไว้ภายใน 6 หน้า โดยครึ่งแรก (หน้าที่ 1-3) จะเป็นการ
วิเคราะห์เฟรมเวิร์ก ส่วนครึ่งหลัง (หน้าที่ 4-6) จะเป็นการฝึกแก้ไขปัญหา

ครึง่ แรก - การวิเคราะห์เฟรมเวิรก์
เป็นการแนะน�ำแนวคิดและวิธีการใช้เฟรมเวิร์ก เมื่ออ่านส่วนนี้แล้ว
ผู้อ่านจะเข้าใจเฟรมเวิร์กนั้นได้ง่ายขึ้น
บทที่ 1 เฟรมเวิรกสําหรับการเรียบเรียงความคิดในสมอง และเพิ่มความสามารถในการทํางาน

การอธิบายเฟรมเวิรก
อยางงาย ๆ
22

44 เฟรมเวิรก (Framework) สุดยอดเครื่องมือคิดแกปญหา

01

ปองกันการมองปญหาไมครอบคลุม
ขาด ๆ เกิน ๆ ดวย “Macro-Micro”

ถาเราสามารถเรียบเรียงเรื่องราวในหัวไดแลว เราก็จะสามารถพูด
ใหผูฟงเขาใจและโนมนาวใจผูฟงได สวนรายละเอียดนั้น ผูเขียนจะขอกลาว
ในลําดับตอไป กอนอื่น เรามาลองเขียนภาพรวมลงในกระดาษ 1 แผนกัน
ดีกวา

ถ าหากเราลดความพยายามที่ เ ปล า ประโยชน อ อกไปได ความ
พยายามนั้นก็จะเชื่อมโยงกับความสําเร็จมากขึ้น การใชเวลาที่มีอยูจํากัดให
เกิดประสิทธิผลนั้น การคิดจาก Macro (ภาพรวม) ไปยัง Micro (สวนยอย)
เปนวิธีที่ไดผลอยางมาก กอนอื่น เวลาคิดเราจะตองแยก Macro และ Micro
กอน เมื่อไดภาพของ Macro แลวจึงคอยคิดในสวนของ Micro ถาใช
กระดาษ 1 แผนในการแสดงภาพรวม แลวคอย ๆ คิดแผนปลีกยอยแตละขอ
ไปก็จะไดผลเปนอยางดี

จุดสําคัญ หลักการพื้นฐานในการอธิบายใหเขาใจไดงาย
การคิดจาก Macro (ภาพรวม) ไปยัง Micro (สวนยอย) เปนพื้นฐาน
ของงานทุก ๆ งานและทุก ๆ ความคิด เวลาที่จะเริ่มคิดเรื่องอะไรใหม ๆ ขอ
ใหเริ่มคิดจาก Macro เพื่อใหเห็นภาพรวมนั้นชัดเจนกอน ถาเราสามารถ
เขียนภาพรวมใหอยูในกระดาษแผนเดียวได ก็จะสามารถเรียบเรียงความ
คิดในหัวออกมาได

การแนะนำขอดี
ของเฟรมเวิรก

ภาพที่ชวยทำใหเขาใจเฟรมเวิรก
ไดอยางรวดเร็ว การทำเปนภาพ
จะชวยใหเขาใจวิธีการคิดไดงายขึ้น

คิดจาก Macro ไปยัง Micro (คิดแบบแนวนอน แลวจึงคิดแบบแนวตั้ง)
Macro (ภาพรวม)

Micro (สวนยอย)
แผน A

ภาพรวม
แผน A

การคิดถึงสวนยอยในขณะทีม่ องภาพรวม สามารถปองกันการหลงเขาไป
ในเขาวงกตของความคิดได นอกจากนี้ แนวคิดเกีย่ วกับ “Macro-Micro”
ยังสามารถนําไปใชอธิบายใหคนพูดและคนฟงไมสบั สนและหลงประเด็ น

Macro-Micro กอนอื่นจะตองกําหนดใหชัดเจนกอนวาจะเริ่มจาก
ตรงไหน

23

แผน B
แผน C

แผน B
24

แผน C

สามารถมองเห็นความสัมพันธระหวาง
ภาพรวมและสวนยอย (แสดงภาพรวม
กอน จึงนำเขาไปสูสวนยอย)

การอธิบายแนวคิด
ของเฟรมเวิรก
การอธิบายระบบของเฟรมเวิรก
และวิธีการใชที่เปนรูปธรรม

44 เฟรมเวิรก (Framework) สุดยอดเครื่องมือคิดแกปญหา

เมื่อแสดงภาพรวมเปน Macro เสร็จเรียบรอยแลว คราวนี้ก็มา
พิจารณาในสวนของ Micro (สวนยอย) ถาเรามองเห็นความสัมพันธระหวาง
ภาพรวมกับสวนยอยแลว เราก็จะสามารถอธิบายใหคนอื่นเขาใจไดงาย

คําแนะนํา

เครื่องมือชวยลดความพยายามที่ไรประโยชน

พวกเรามักจะติดนิสัยคิดในสิ่งที่ตนถนัดหรือสิ่งที่ตนเองรูสึก โดย
พยายามคิดเจาะลึกลงไปในสวนทีต่ นเองมีความสนใจมาก ๆ หรือเรือ่ งทีต่ นเอง
มีความชํานาญ หรือสวนทีเ่ กีย่ วของกับงานของตนเอง นัน่ คือ เปนการใหความ
สนใจไปที่ Micro (สวนยอย) นั่นเอง
ถาเราไมมองภาพรวมกอน เราก็จะมองไมเห็นความเปนเหตุและผล
และถาเราไมเขาใจภาพรวม ก็จะทําใหเราพลาดโอกาสดี ๆ ไปอยางนา
เสียดาย แตถาเราเขาไปดู Micro กอน เราก็จะกําหนดลําดับความสําคัญ
โดยที่ไมรูตัวเลยวามีสิ่งที่เรามองขามไป ซึ่งอาจจะทําใหพลาดโอกาสที่จะ
ประสบความสําเร็จดวยวิธีการที่ดีกวาไปอยางนาเสียดาย
เชน เวลาออกไปทําตลาด ถาไปหาลูกคาแบบตามมีตามเกิด อัตรา
ความสําเร็จก็คงนอยเต็มที แตถา มองภาพรวมกอนวากลุม ลูกคาทีค่ าดหวังเป น
แบบใด แลวคอยเจาะลงลึกไปวาเปนกลุม อุตสาหกรรมหรือบริษทั ขนาดใด โดย
พิจารณาเรื่องของราคาและวิธีการใชงานประกอบกันไปดวย ก็จะชวยลดการ
ทํางานที่ไรประโยชนลงไปได แตถาไมดูภาพรวมกอนแลวเขาไปทํางาน
สวนยอยเลย ก็มีแตจะตองทํางานมากขึ้นแตวาไรประโยชนนั่นเอง

ครึง่ หลัง - การฝึกแก้ไขปัญหา
ส่วนนี้จะเป็นการฝึกวิธีการใช้เฟรมเวิร์กโดยใช้ตัวอย่าง ซึ่งจะท�ำให้
ผู้อ่านเข้าใจว่าเฟรมเวิร์กสามารถน�ำไปใช้ประโยชน์กับงานจริงได้อย่างไร
26

2. ทบทวนลําดับความสําคัญในปจจุบันจากภาพรวม
ถาลองแบงตลาดออกเปน 3 แบบ คือ สินคาราคาถูก สินคาราคา
ปานกลาง และสินคาราคาสูง จะพบวาขณะนี้ไดมีการกําหนดลําดับความ
สําคัญอยูที่สินคาราคาถูก และวุนวายอยูกับสงครามราคา ถือไดวาเปน
สงครามที่ยืดเยื้อและไมสงผลดีแตอยางใด
3. กําหนดลําดับความสําคัญสําหรับการขยายธุรกิจในอนาคต
เราจะตองทบทวนลําดับความสําคัญในตลาดขาวปนกันเสียใหม
สถานการณนี้เริ่มตนมาจากการพังทลายของขาวปนราคา 120 เยน ดังนั้น
ผูเ ขียนจึงอยากเสนอวา ควรตัดสินใจมุง เปาไปทีต่ ลาดสินคาราคาสูงคงจะดีกวา

การสรุปปญหาของ
ตัวอยาง
บทที่ 1 เฟรมเวิรกสําหรับการเรียบเรียงความคิดในสมอง และเพิ่มความสามารถในการทํางาน

เคล็ดลับในการแกปญ
 หา
25

ทําอยางไรถึงจะหลุดออกจาก
สงครามราคาของรานสะดวกซือ้ ได

ฝกแกไขปญหา

ปญหาทีเ่ กิดขึ้น

44 เฟรมเวิรก (Framework) สุดยอดเครื่องมือคิดแกปญหา

สงครามขาวปนของรานสะดวกซื้อที่ไมทํากําไร

ในอุตสาหกรรมรานสะดวกซื้อ มีแรงกดดันจากความตองการซื้อ
สินคาราคาถูกอันเนื่องมาจากเศรษฐกิจตกตํ่า โดยเฉพาะขาวปนที่ไมไดมี
การกําหนดราคาขายทีแ่ นนอน การแขงขันกันดานราคาจึงรุนแรงมาก ขาวปน
ที่ปรกติมีราคา 120 เยนก็ลดราคาลงเหลือ 95 เยน 88 เยน จนกระทั่งราคา
ลดลงไปถึง 80 เยนแลวยังขายไมไดก็มี
ขาวปนราคา 80 เยนนั้นแทบจะไมมีกําไรเลย ยิ่งถาสินคาขายไม
หมดก็จะขาดทุนทันที เรียกวายิ่งทําก็ยิ่งขาดทุนนั่นเอง
ไมวาจะเปนบริษัทหรือรานสะดวกซื้อรายไหน ตางก็เหน็ดเหนื่อย
กับสงคราม(ลด)ราคานี้ มิหนําซํ้ายังมีกระแสขาวออกมาอีกวา มีบางบริษัท
จะลดราคาลงไปอีกดวยการนําขาวปน 70 เยนมาขายเปนเซ็ต 2 ชิน้ ในราคา
100 เยน
ทามกลางสงครามราคาอันเลวรายนี้ เราจะเอาตัวรอดไดอยางไร ?

ขัน้ ตอนในการประยุกตใชเฟรมเวิรก
1. ตรวจสอบภาพ Macro ของตลาดขาวปนดวย MECE วามีจุด
ที่มองขามไปหรือจุดที่ซํ้าซอนหรือไม
ตองรูกอนวาตลาดมีความโนมเอียงไปสูการลดราคามากเกินไปหรือ
ไม โดยมองภาพ Macro (ภาพรวม) ของตลาดขาวปนดวย MECE กอน

การอธิบายแนวทาง
ในการแกปญหา

หันมามองตลาดขาวปน ราคาแพง
แตขายได

จากการมองภาพ Macro (ภาพรวม) ของตลาดขาวปน ทําใหรูวา
ยังมีตลาดสินคาราคาแพงที่อยูตรงขามกับตลาดสินคาราคาถูกอยู
ใหกําหนดลําดับความสําคัญ แลวพุงเปาไปที่ “ตลาดขาวปนราคา
แพง แตขายได” นั่นก็คือ ขาวปนราคา 200 เยนที่สรางความพึงพอใจสูงสุด
โดยกําหนดราคาสินคาเปนสินคาระดับพรีเมียม คือ 200 เยน และสินคาระดับ
ปานกลาง คือ 160 เยน
นอกจากนั้ น ยั ง มี แ นวโน ม ว า ในตลาดอาหารกล อ งก็ อ าจจะเกิ ด
สงครามราคาแบบเดียวกันนี้ ดังนั้นจึงควรคิดเรื่องอาหารกลองราคาแพง
เตรียมไวดวยเชนกัน

บทที่ 1 เฟรมเวิรกสําหรับการเรียบเรียงความคิดในสมอง และเพิ่มความสามารถในการทํางาน

มองภาพรวมที่หลุดออกมาจากสงครามการลดราคา
Macro

การสรุปขั้นตอนในการ
แกปญหาดวยภาพ

สินคาระดับ
ปานกลาง

สินคาระดับ
พรีเมียม

24h

สินคาราคาตํ่า

24h

รานสะดวกซื้อ
A

รานสะดวกซื้อ
B

Macro

การเรียบเรียงขั้นตอน
ในการแกไขปญหา

สินคาระดับ แพงเปนเทาตัวแตก็พอใจมาก
พรีเมียม

ขาวปนระดับ
พรีเมียม
แพงเปนเทาตัว
แตก็พอใจมาก

27

สารบัญ
บทน�ำ ความรู้เบื้องต้นส�ำหรับเฟรมเวิร์ก

1

A “MECE” คีย์เวิร์ดที่ขาดไม่ได้ส�ำหรับเฟรมเวิร์ก
B “กรอบ”ส�ำหรับมองภาพรวมของปัญหาก็คือเฟรมเวิร์ก
C การแบ่งเฟรมเวิร์กออกเป็นชั้น ๆ ด้วย Logic Tree
COLUMN จุดแข็งของที่ปรึกษาอยู่ตรงไหน ?

2
8
13
18

บทที่ 1 เฟรมเวิร์กส�ำหรับการเรียบเรียงความคิดในสมอง

และเพิ่มความสามารถในการท�ำงาน

21

1 ป้องกันการมองปัญหาไม่ครอบคลุม ขาด ๆ เกิน ๆ ด้วย
“Macro-Micro”
22
ฝึกแก้ไขปัญหา ท�ำอย่างไรถึงจะหลุดออกจากสงครามลดราคา
ของร้านสะดวกซื้อได้
25
28
2 ป้องกันการคิดแบบเอนเอียงด้วย “ภายนอก-ภายใน”
ฝึกแก้ไขปัญหา กลยุทธ์ทางธุรกิจใหม่ของบริษัทผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือ 31
34
3 ประเมินความสมดุลด้วย “ปัจจัยบวก-ปัจจัยลบ”
ฝึกแก้ไขปัญหา การประเมินประเด็นปัญหาการยกเลิก
ไม่เก็บค่าทางด่วน
37
4 ตัดสินใจอย่างสมดุลด้วย “คุณภาพ-ปริมาณ”
(การประเมินเชิงคุณภาพ-การประเมินเชิงปริมาณ)
40
ฝึกแก้ไขปัญหา การประเมินการตัดสินใจทางด้านการบริหาร
ที่เน้นไปที่ตัวเงิน
43

46
5 มองหาโอกาสทางธุรกิจด้วย “Hard-Soft”
ฝึกแก้ไขปัญหา การสร้างธุรกิจใหม่ของบริษัทผู้ผลิต
อุปกรณ์ทางการแพทย์
49
52
6 คิดล�ำดับของเวลาโดยใช้มุมมองของ “อดีต-ปัจจุบัน-อนาคต”
ฝึกแก้ไขปัญหา กลยุทธ์การลงทุนของผู้บริหารมือใหม่ที่ไม่อยากใช้เงิน 55
7 วงจรการบริหารส�ำหรับการบรรลุเป้าหมายอย่างรวดเร็วด้วย “PDCA” 58
ฝึกแก้ไขปัญหา การสร้างแผนธุรกิจที่ท�ำให้บรรลุผลได้
61
COLUMN การศึกษาทางไกลที่สร้างมูลค่าเพิ่มด้วย Soft
64

บทที่ 2 เฟรมเวิร์กส�ำหรับเพิ่มความสามารถในการวิเคราะห์

67

8 รับรู้สถานการณ์ภายใน-ภายนอกองค์กรด้วย “การวิเคราะห์ SWOT”
ฝึกแก้ไขปัญหา ปัญหาของบริษัทโฆษณาที่ประชุมแล้วไม่ได้ข้อสรุป
9 วิเคราะห์สภาพแวดล้อมด้วยมุมมองแบบกว้างโดยใช้
“การวิเคราะห์ PEST”

ฝึกแก้ไขปัญหา การปรับปรุงการบริหารที่ลงมือช้า

10 รับรู้สถานการณ์จากมุมมองของการแข่งขันด้วย
“Five Force Analysis”

ฝึกแก้ไขปัญหา การเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของบริษัท
ผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้า


11 วิเคราะห์จากมุมมองของลูกค้าด้วย “4C ทางการตลาด”
ฝึกแก้ไขปัญหา การเอาชนะจุดอ่อนของร้านสะดวกซื้อที่ไม่ท�ำก�ำไร
12 วิเคราะห์สภาวะของบริษัทแบบหลายมิติด้วย “7S ของ McKinsey”
ฝึกแก้ไขปัญหา แผนยอดขายที่ไม่บรรลุเป้าหมายเลย
ตลอด 3 ปีที่ผ่านมา

68
71
74
77
80
83
86
89
92
95

13 เพิ่มประสิทธิภาพการวิเคราะห์การเงินด้วย
“ต้นทุนผันแปร-ต้นทุนคงที่”
ฝึกแก้ไขปัญหา การเพิ่มก�ำไรของบริษัทที่มีต้นทุนคงที่สูง
COLUMN การประยุกต์ใช้ “การวิเคราะห์ SWOT”

ในการพัฒนาบุคคล

บทที่ 3 เฟรมเวิร์กส�ำหรับเปลี่ยนมุมมองและสร้างธุรกิจใหม่
14


15


16


17


18


19

98
101
104

107

คิดค้นธุรกิจใหม่ด้วย “PM Matrix”

ฝึกแก้ไขปัญหา ธุรกิจใหม่ที่มีความหวังของบริษัทผลิตขนม
ที่ชอบสิ่งใหม่ ๆ

สร้างความแตกต่างทางธุรกิจด้วย “Value Chain ของ
ไมเคิล อี พอร์ตเตอร์”

ฝึกแก้ไขปัญหา ท�ำอย่างไรจึงจะลดสต๊อกอันมหึมาของโรงงานได้
ปฏิรูปธุรกิจแบบขุดรากถอนโคนด้วย “Scrap & Build”

ฝึกแก้ไขปัญหา การแก้ปัญหาหน่วยงานที่ขาดทุนของบริษัท
ผู้ผลิตชิ้นส่วน

รู้จักลูกค้าและเพิ่มประสิทธิภาพในการขายด้วย “โมเดล AIDMA”
ฝึกแก้ไขปัญหา การเพิ่มอัตราการเซ็นสัญญาของบริษัทซื้อขาย
อสังหาริมทรัพย์

ประเมินคุณค่าของผลิตภัณฑ์ด้วย “วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์”

ฝึกแก้ไขปัญหา การกอบกู้สถานการณ์ของบริษัทผู้ผลิต
เครื่องใช้ไฟฟ้าที่มีก�ำไรต�่ำ

“ทฤษฎีการแพร่กระจายนวัตกรรม” กระบวนการในการกระจาย
สินค้าไปในตลาด

108
111
114
117
120
123
126
129
132
135
138

ฝึกแก้ไขปัญหา การเพิ่มกลุ่มลูกค้าที่ชอบเครื่องเขียน
COLUMN กิจกรรมแนวใหม่ 3 กิจกรรมของบริษัทด้านเทคโนโลยี

141
144

บทที่ 4 เฟรมเวิร์กส�ำหรับค้นหาข้อผิดพลาดทางธุรกิจ

147

20 “คน-สิ่งของ-เงิน-ข้อมูล” พื้นฐานของทรัพยากรทางการบริหาร
ฝึกแก้ไขปัญหา การปรับขนาดองค์กรที่ใหญ่เกินไปให้มี
ขนาดเหมาะสม
21 ป้องกันการวางกลยุทธ์ที่ไม่รอบคอบด้วย
“ลูกค้า-การแข่งขัน-บริษัทของตน”
ฝึกแก้ไขปัญหา การผลักดันการปรับปรุงประสิทธิภาพงาน
ให้ได้ตามแผน
22 “รื้อโครงสร้าง ขายกิจการ ออกจากธุรกิจ”
พื้นฐานของการปฏิรูปองค์กร
ฝึกแก้ไขปัญหา กิจการการแบบไหนคือ “กิจการถดถอย”
ที่ควรจะถอนตัวออกมา
23 เพิ่มพลังในการขายด้วย “หลักการตลาด 4P”
ฝึกแก้ไขปัญหา การเพิ่มอัตราความส�ำเร็จของธุรกิจใหม่
24 เพิ่มคุณภาพของธุรกิจด้วย “QCD”
ฝึกแก้ไขปัญหา การปรับปรุงวิธีการท�ำงานของคนที่ท�ำงาน
เรียบร้อยจนเกินไป
25 ปรับปรุงความสัมพันธ์กับคู่ค้าด้วย “Win-Lose”
ฝึกแก้ไขปัญหา การสร้างความสัมพันธ์กับคู่ค้าที่หัวแข็ง
COLUMN การสร้างความสัมพันธ์แบบ Win-Win

148
151
154
157
160



163
166
169
172

175
178
181
184

บทที่ 5 เฟรมเวิร์กส�ำหรับก�ำหนดความส�ำคัญเร่งด่วน

187

26 ก�ำหนดล�ำดับความส�ำคัญของงานด้วย “ความส�ำคัญ-ความเร่งด่วน” 188
ฝึกแก้ไขปัญหา การท�ำให้เจ้านายที่ชอบเรียกร้องแต่ผลลัพธ์ยอมรับ 191
194
27 เพิ่มประสิทธิผลของงานด้วย “การลงทุนลงแรง-ผลลัพธ์”
ฝึกแก้ไขปัญหา ทัศนคติเกี่ยวกับ “ความพยายามเพื่อสร้างผลลัพธ์” 197
28 “วางแผน-ออกแบบ-ด�ำเนินการ” กระบวนการในการผลักดันงาน
ให้เดินหน้าด้วยความแน่นอน
200
ฝึกแก้ไขปัญหา การแก้เผ็ดเจ้านายที่ชอบพูดว่า “ไปท�ำมาก่อน” 203
206
29 สร้างแผนการปรับปรุงที่ท�ำได้จริงด้วยมุมมอง “ECRS”
ฝึกแก้ไขปัญหา การลดจ�ำนวนครั้งในการออกไปติดต่องาน
ข้างนอกบริษัท
209
30 “กระจาย → ขมวด” กระบวนการเพื่อขอความเห็นชอบจากสมาชิก 212
ฝึกแก้ไขปัญหา การปรับปรุงการประชุมที่ไม่มี
ใครแสดงความคิดเห็น
215
31 เรียบเรียงข้อมูลปริมาณมากด้วย “การล�ำดับความส�ำคัญ การจัดกลุ่ม”
218
กรณีศึกษา การจัดการกับ “การประชุมที่ไม่มีผู้น�ำ”
221
COLUMN วิธีการตัดสินใจแบบบริษัทของอเมริกา
224

บทที่ 6 เฟรมเวิร์กที่ช่วยในการน�ำเสนอ

227

32 เงื่อนไขก่อนน�ำเสนอ “Readiness ที่เปลี่ยนแปลงง่าย Readiness ที่เปลี่ยนแปลงยาก”
ฝึกแก้ไขปัญหา การท�ำให้ผู้ฟังยอมรับในสิ่งที่น�ำเสนอ

228
231

33 3 ขั้นตอนสู่การน�ำเสนอที่ประสบความส�ำเร็จ “ก่อนน�ำเสนอ ขณะน�ำเสนอ-หลังการน�ำเสนอ”
234
ฝึกแก้ไขปัญหา ปัญหาของคนน�ำเสนอเก่ง แต่ไม่ได้
ออเดอร์จากลูกค้า
237
34 องค์ประกอบของการน�ำเสนอ “ที่มา หัวข้อและค�ำถาม ค�ำตอบ
การตอบสนองที่คาดหวัง”
240
ฝึกแก้ไขปัญหา พูดอย่างไรก็ไม่ได้รับความเชื่อถือ
243
246
35 พูดแบบมีตรรกะด้วย “Why ? So What ?”
ฝึกแก้ไขปัญหา การเพิ่มความสามารถในการพูดที่มีตรรกะ
และมีพลังในการโน้มน้าวใจ
249
36 องค์ประกอบของคนที่น�ำเสนอไม่เก่ง “ขาด Why-ขาดข้อสรุป ข้อมูลมากเกินไป”
252
ฝึกแก้ไขปัญหา หากไม่สามารถสื่อสารสิ่งที่ต้องการจะบอกได้ 255
37 Story ในการโน้มน้าวใจที่กระชับและเข้าใจง่าย “ข้อสรุป เหตุผลที่ใช้อธิบาย-ข้อมูลที่ใช้อธิบาย”
258
ฝึกแก้ไขปัญหา การสร้างโครงของเรื่องที่พูดให้กระชับและ
เข้าใจง่าย
261
38 Story ส�ำหรับการอธิบายและการโน้มน้าวใจแบบแจกแจงอย่างละเอียด
“ข้อมูลส�ำหรับตัดสินใจ-เกณฑ์ในการตัดสินใจ-ผลการตัดสินใจ” 264
ฝึกแก้ไขปัญหา การน�ำเสนอแผนงานที่ไม่มีหลักเกณฑ์และ
ไม่สามารถโน้มน้าวใจได้
267
COLUMN มองลักษณะผู้ตัดสินใจให้ออก
270

บทที่ 7 เฟรมเวิร์กที่ใช้กันอย่างกว้างขวางในชีวิตประจ�ำวัน 273
39

40

41

42


43

44

สร้างความเป็น Story ของเรื่องที่พูดโดยใช้ “Ki-Sho-Ten-Ketsu”
ฝึกแก้ไขปัญหา วิธีลดความใจร้อนในเวลาพูด

“สรุปก่อน-สรุปทีหลัง” จุดที่สรุปจะแตกต่างกันไปตามสถานการณ์
ฝึกแก้ไขปัญหา กรณีใดที่ควรจะพูดข้อสรุปไว้ทีหลัง

เพิ่มความสามารถในการสื่อสารด้วย “วจนภาษา-อวจนภาษา”
ฝึกแก้ไขปัญหา เรื่องที่พูดก็ดูเหมือนจะดี แต่ฟังอย่างไรก็ไม่เข้าใจ
เลือกใช้ “ได้ยิน (Hear) - ฟัง (Listen) - ถาม (Ask)”
อย่างเหมาะสม และถามอย่างมีประสิทธิผล

ฝึกแก้ไขปัญหา จะหยุดการพูดที่ยืดยาวได้อย่างไร

สังเกตข้อมูลในการสื่อสารที่ตกหล่นด้วย “5W2H”

ฝึกแก้ไขปัญหา วิธีการเขียน Mail ให้เข้าใจง่าย

หลุดพ้นจากการคิดไปเองด้วย “ตัวเต็ง-ม้ามืด-ผู้ท้าชิง”

ฝึกแก้ไขปัญหา วิธีป้องกันไม่ให้หลงเข้าไปติดอยู่กับความคิดใด
ความคิดหนึ่งเพียงอย่างเดียว

274
277
280
283
286
289
292
295
298
301
304
307

บทสรุป 44 เฟรมเวิร์ก (Framework) สุดยอดเครื่องมือคิดแก้ปัญหา 311
ประวัติผู้เขียน

334

92

44 เฟรมเวิร์ก (Framework) สุดยอดเครื่องมือคิดแก้ปัญหา

12

วิเคราะห์สภาวะของบริษัทแบบหลายมิติด้วย
“7S ของ McKinsey”
บริษทั McKinsey ทีม่ ชี อื่ เสียงเป็นบริษทั ทีค่ ดิ ค้น MECE ออกมาเป็นรายแรก
มาท�ำความรูจ้ กั กับ 7S ของ McKinsey เฟรมเวิรก์ อันเลือ่ งชือ่

7S ของ McKinsey การประเมินองค์ประกอบทั้ง 7 ที่จ�ำเป็นในการ

ปฏิรูปองค์กร
เฟรมเวิร์กที่ช่วยในการประเมินภาพรวมของบริษัทด้วย MECE คือ
7S ซึ่งเป็นการนิยามองค์ประกอบที่ใช้ในการวิเคราะห์การบริหารและการ
ปฏิรูปองค์กร
7S แบ่งออกเป็น 3S ในด้าน Hard และ 4S ในด้าน Soft 3S ใน
ด้าน Hard ได้แก่ โครงสร้างองค์กร (Structure) กลยุทธ์ (Strategy) ระบบ
(System) ส่วน 4S ในด้าน Soft ได้แก่ พนักงาน (Staff) ทักษะ (Skill) สไตล์
(Style) ค่านิยามร่วม (Shared Value)

จุดส�ำคัญ จุดที่แตกต่างจาก SWOT
จุดที่แตกต่างจาก SWOT คืออะไร การวิเคราะห์ SWOT (จุดแข็ง
จุ ด อ่ อ น โอกาส ภั ย คุ ก คาม) เป็ น เครื่ อ งมื อ ส� ำ หรั บ ประเมิ น ภายในและ
ภายนอกองค์กรด้วย MECE ส่วน 7S นั้นเป็นเฟรมเวิร์กที่ใช้เฉพาะภายใน
องค์กรเท่านั้น
การน�ำการวิเคราะห์ SWOT มาใช้รว่ มกับ 7S เป็นวิธที สี่ ามารถท�ำได้
ส�ำหรับปัจจัยภายในเราสามารถวิเคราะห์ “จุดแข็งและจุดอ่อน” โดยใช้มมุ มอง

บทที่ 2 เฟรมเวิร์กสำ�หรับเพิ่มความสามารถในการวิเคราะห์

93

ของ 7S ส่วนปัจจัยภายนอกเราสามารถวิเคราะห์โดยใช้ “โอกาสและภัย
คุกคาม” ด้วยมุมมองของลูกค้า การแข่งขัน และสิ่งแวดล้อมระดับมหภาค

ค�ำแนะน�ำ 7S ของ McKinsey สามารถใช้ได้กับการวิเคราะห์และ

แผนปฏิรูป
ประโยชน์ของ 7S ของ McKinsey คือ สามารถใช้ได้กบั การวิเคราะห์
และแผนปฏิรูป ถ้าผู้บริหารถามว่า “7S ใช้ได้ผลแน่หรือ” ก็สามารถอธิบายได้
ว่า “ไม่มีปัญหา เพราะ McKinsey บอกว่า 7S ก็เป็น MECE เช่นกัน”
3S ในส่วนของ Hard อันดับแรกคือ โครงสร้างองค์กร (Structure)
บริษัทควรจะท�ำการส�ำรวจตัวอย่างจากบริษัทอื่น แล้วหารือกันภายในบริษัท
ว่า รูปแบบของบริษัทที่ควรจะเป็นนั้นเป็นอย่างไร
อันดับที่ 2 คือ กลยุทธ์ (Strategy) บริษัทควรจะสร้างความชัดเจน
ว่า อะไรคือจุดแข็งทีจ่ ะท�ำให้บริษทั ยังคงความได้เปรียบต่อไป และอะไรคือจุด
แข็งที่จะเป็นพลังในการเอาชนะการแข่งขันได้
อันดับที่ 3 คือ ระบบ (System) ระบบคือกลไกในการสื่อสารข้อมูล
บทบาทของระบบข้อมูลข่าวสารมีความส�ำคัญมากขึ้นในทุก ๆ วัน
ส่วน 4S ในด้านของ Soft อันดับแรกคือ พนักงาน (Staff) การบริหาร
บุคคล เช่น การรับสมัครบุคคลที่มีความสามารถ รวมถึงการพัฒนาบุคลากร
เป็นเรื่องที่ส�ำคัญอย่างยิ่ง
อันดับที่ 2 คือ ทักษะ (Skill) ความสามารถหรือเทคนิคที่บริษัทหรือ
พนักงานมีอยู่ ได้แก่ ทักษะ ทรัพย์สินทางปัญญา เช่น สิทธิบัตรก็รวมอยู่ใน
ทักษะด้วยเช่นกัน

94

44 เฟรมเวิร์ก (Framework) สุดยอดเครื่องมือคิดแก้ปัญหา

อันดับที่ 3 คือ สไตล์ (Style) ก็คือวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรม
องค์กรเป็นสิ่งที่ไม่สามารถเปลี่ยนทันทีทันใดได้ แต่มีความจ�ำเป็นที่บริษัท
จะต้องเปลี่ยนแปลงไปสู่วัฒนธรรมองค์กรที่ให้ความส�ำคัญกับลูกค้า และ
วัฒนธรรมองค์กรที่ให้ความส�ำคัญกับความรวดเร็ว
อันดับที่ 4 คือ ค่านิยมร่วม (Shared Value) คือ การท�ำให้วิสัยทัศน์หรือปรัชญาองค์กรมีความชัดเจน และการท�ำให้พนักงานยึดถือร่วมกัน
เป็นเรื่องที่ส�ำคัญ
วิเคราะหสภาวะของบริษัทแบบหลายมิติดวย “7S ของ McKinsey”
3S (Hard)
โครงสรางองคกร (Structure) : รูปแบบที่ควรจะเปนขององคกร
กลยุทธ (Strategy) : จุดแข็งที่ทำใหองคกรยังคงความไดเปรียบอยู
ระบบ (System) : กลไกในการสื่อสารขอมูล
4S (Soft)
พนักงาน (Staff) : การบริหารบุคลากร
ทักษะ (Skill) : ความสามารถหรือเทคนิคที่บริษัทหรือพนักงานมีอยู
สไตล (Style) : วัฒนธรรมองคกร
คานิยมรวม (Shared Value) : วิสัยทัศนหรือปรัชญาองคกรที่พนักงานยึดถือรวมกัน
โครงสรางองคกร
(Structure)

พนักงาน
(Staff)

3 S (Hard)
กลยุทธ
(Strategy)

ทักษะ
(Skill)

4S (Soft)
ระบบ
(System)

สไตล
(Style)

คานิยมรวม
(Shared Value)

บทที่ 2 เฟรมเวิร์กสำ�หรับเพิ่มความสามารถในการวิเคราะห์

95

แผนยอดขายที่ไม่บรรลุเป้าหมายเลย
ตลอด 3 ปีที่ผ่านมา

ฝึกแก้ไขปัญหา

ปัญหาที่เกิดขึ้น ข้อจ�ำกัดของผู้บริหารที่คิดเพียงแต่เรื่องแผน

ยอดขายและก�ำไร
ประธานของบริษัท Gaman มักจะมีค�ำพูดติดปากว่า “เป้าหมาย
จะต้องบรรลุ เน้นการปฏิบัติ” ค�ำว่าบรรลุที่ประธานพูดนั้นหมายถึงจะต้อง
บรรลุให้ได้ ไม่ใช่เป้าหมายลอย ๆ ต้องบรรลุให้ได้อย่างเดียวเท่านั้น
บริษัท Gaman จะท�ำแผนยอดขายและก�ำไรทุกปี โดยปรกติบริษัท
จะมีวธิ กี ารวางแผนยอดขายและก�ำไรด้วยการบวกเพิม่ เข้าไป 10% จากผลงาน
ในปีที่แล้ว แต่เป้าหมายที่ก�ำหนดนั้นอยู่ในจุดที่ใกล้ถึงขีดจ�ำกัดแล้ว โดย 3 ปี
ที่ผ่านมาบริษัทไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้เลย ประธานก็หันไปตะคอก
ใส่กรรมการว่า “นี่จะบีบให้ฉันลาออกหรือ” การท�ำให้ตัวเลขเป้าหมายของ
ยอดขายและก�ำไรบรรลุด้วยการกดดันเพียงอย่างเดียวก็คงไม่ได้ผลอีกต่อไป
ดังนั้นจึงน่าจะลองกลับมาปรับปรุงโครงสร้างของบริษัท หรือเพิ่ม
ความสามารถในการแข่งขันของทั้งบริษัทน่าจะเป็นทางออกที่ดีกว่า

ขั้นตอนในการประยุกต์ใช้เฟรมเวิร์ก
1. วิเคราะห์สภาพปัจจุบันด้วยมุมมอง 7S
ก่อนอื่น บริษัทต้องวิเคราะห์ 7S โดยวิเคราะห์สภาพปัจจุบันทีละ
เรื่อง เช่น โครงสร้างองค์กร กลยุทธ์ ระบบ เป็นต้น ยกตัวอย่างเช่น แผนยอด
ขายและก�ำไรที่ไม่มีกลยุทธ์ มีแต่เพียงตัวเลขลอย ๆ แสดงถึงสภาพปัจจุบัน
ของบริษัท แต่ไม่มีแผนที่เป็นรูปธรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

96

44 เฟรมเวิร์ก (Framework) สุดยอดเครื่องมือคิดแก้ปัญหา

2. ค้นหาปัญหาด้วย 7S และระบุปัญหาที่มีความส�ำคัญ
ให้ประเมินว่ามีอะไรที่เป็นปัญหา และเรียบเรียงปัญหาออกมา จาก
นั้นเลือกปัญหาที่ไม่สามารถปล่อยทิ้งไว้ได้ และปัญหาที่ต้องได้รับการแก้ไข
อาจจะท�ำให้บริษทั ค้นพบปัญหาของการพัฒนาบุคลากรใหม่ ๆ ทีจ่ ะช่วยท�ำให้
เป้าหมายของบริษัทบรรลุผลก็เป็นได้
3. จัดท�ำแผนการปรับปรุงแผนการปฏิรูปด้วยมุมมองของ 7S
เมื่ อ ปั ญ หามี ค วามชั ด เจนขึ้ น แล้ ว บริ ษั ท จะต้ อ งจั ด ท� ำ แผนการ
ปรับปรุง-แผนการปฏิรูปด้วยมุมมองของ 7S โดยก�ำหนดว่าอะไรคือสิ่งที่ช่วย
ท�ำให้บริษทั สามารถเอาชนะจุดอ่อนในปัจจุบนั ได้ ในกรณีทบี่ ริษทั พิจารณาว่า
แค่ท�ำการปรับปรุงเล็ก ๆ น้อย ๆ คงจะไม่เพียงพอ ก็ควรพิจารณาที่จะปฏิรูป
ทั้งองค์กรไปเลย

เคล็ดลับในการแก้ปัญหา

วิเคราะห์ด้วยมุมมอง 7S และผลักดัน
แผนการปฏิรูปองค์กร

ถ้าเปรียบเทียบ 7S เป็นก่อน (Before) และหลัง (After) ปฏิรปู องค์กร
จะท�ำให้สรุปได้ง่ายขึ้น
ก่อนอื่น ถ้าปัญหาของบริษัท (Before) คือ การแบ่งฝ่าย การท�ำงาน
แบบราชการที่เกิดจากก�ำแพงระหว่างฝ่าย สิ่งที่จ�ำเป็นก็คือ แผนการปฏิรูป
ทีจ่ ะปรับให้โครงสร้างองค์กรเป็นแบบแบนราบ จากนัน้ ก็เป็นเรือ่ งของกลยุทธ์
ถ้าปัญหาด้านกลยุทธ์คือการที่มีแต่แผนยอดขายและก�ำไร แต่ส่วนกลยุทธ์
นัน้ ไม่ชดั เจน บริษทั จะต้องรวบรวมข้อเสนอแนะจากล่างขึน้ บน (Bottom up)
เพราะแผนการปฏิรูปนั้นจ�ำเป็นต้องมีการก�ำหนดกลยุทธ์ทางการบริหาร
และท�ำให้เกิดความสอดคล้องทั่วทั้งบริษัท

บทที่ 2 เฟรมเวิร์กสำ�หรับเพิ่มความสามารถในการวิเคราะห์

97

นอกจากนี้ เมื่อเปรียบเทียบก่อน (Before) และหลัง (After) การ
ปฏิรูปด้วย 7S แล้ว บริษัทจะต้องน�ำแผนปฏิรูปองค์กรนี้ไปปฏิบัติอย่างจริงจัง
ด้วย เพราะถ้าปล่อยให้เป็นสภาพนี้ต่อไป ไม่เพียงแต่เป้าหมายจะไม่บรรลุผล
เท่านั้น ตัวบริษัทก็จะย�่ำแย่ลงไปเรื่อย ๆ

วิเคราะห์สภาพปัจจุบันด้วย 7S ของ McKinsey แล้ววางแผนการปฏิรูปองค์กร
7S

Before (กอนการปฎิรูป)

After (หลังการปฎิรูป)

โครงสรางองคกร
(Structure)

การแบงฝาย
เปลี่ยนเปนโครงสรางแบบ
การทำงานแบบราชการที่เกิด แบนราบ ลดระดับการบังคับ
จากกำแพงระหวางฝาย
บัญชาจาก 10 ชั้นเหลือ 5 ชั้น

กลยุทธ
(Strategy)

กลยุทธไมชัดเจน
Bottom up

สรางแผนกลยุทธ
รักษาความสอดคลองกันทั่วทั้ง
องคกร

ระบบ
(System)
พนักงาน
(Staff)

ระบบขอมูลขาวสารไมถูกนำ
มาใชประโยชน
ขาดการพัฒนาพนักงานใหม

การปรับปรุงการทำงานดวย
ระบบขอมูลขาวสาร
การสรางความเขมแข็งใหกับ
ระบบงานบุคคลและการพัฒนา
บุคลากร

ทักษะ
(Skill)

เทคโนโลยีเฉพาะดานอยูใน
ระดับต่ำ

สรางระบบในการสรางความ
เขมแข็งทางดานเทคโนโลยี
เฉพาะดาน

สไตล
(Style)

อนุรักษนิยม ทำงานแบบ
เชาชามเย็นชาม

ปฏิรูปวัฒนธรรมองคกร
ใหทัดเทียมมาตรฐานโลก

คานิยมรวม
(Shared Value)

ไมมีปรัชญาที่จะใหพนักงาน
ยึดถือรวมกัน

ถายทอดปรัชญาและทำให
พนักงานยึดถือรวมกัน

Related Interests