Consultoría

SISTEMATIZACIÓN DEL PROYECTO DE COOPERACIÓN PÚBLICO-PRIVADA (PPP) GTZ-ICP
Apoyo a la caficultura de calidad y sostenible de pequeños agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú, 2004-2007

Informe final

ESCUeLA
para el desarrollo

INFORME FINAL DE CONSULTORÍA Sistematización del proyecto de cooperación público-privada GTZ-ICP Apoyo a la caficultura de calidad y sostenible de pequeños agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú, 2004-2007

CONSULTORA RESPONSABLE Rosa Villavicencio Seminario
Escuela para el Desarrollo www.escuela.org.pe

La elaboración de la sistematización, la edición y la diagramación de este documento han sido posibles gracias al apoyo del consorcio ECO/AGEG.

EDIcIÓN Rosa Díaz DISEÑO Y DIAGRAMAcIÓN Ana María Tessey FOTOGRAfÍA Rosa Villavicencio y Frank Pérez, EPD

Lima – Perú, julio de 2009

La edición de este informe final de sistematización se realiza en concordancia con lo dispuesto por la legislación sobre Derechos de Autor, Ley 13714, artículo 69:
Pueden ser reproducidos y difundidos breves fragmentos de obras literarias, científicas y artísticas, y aun la obra entera, si su breve extensión y naturaleza lo justifican, siempre que la reproducción se haga con fines culturales y no comerciales, y que ella no entrañe competencia desleal para el autor en cuanto al aprovechamiento pecuniario de la obra; debiendo indicarse, en todo caso, el nombre del autor, el título de la obra y la fuente de donde se hubiere tomado.

Contenido
Resumen ejecutivo Presentación Nota introductoria: sobre el proceso de sistematización 1. El café y las cadenas de valor en las zonas de intervención 1.1. El café en el Perú 1.2. Cadena de valor del café 1.3. Gestión de calidad del café 1.4. Algunas características socioeconómicas de las provincias de Jaén, San Ignacio y Bagua 2. La GTZ en el Perú 2.1. El PDRS 2.2. El desarrollo sostenible en GTZ 3. La experiencia: caficultura de calidad y sostenible 3.1. Antecedentes del proyecto: desarrollo rural con aroma de café 3.2. El proyecto PPP GTZ-ICP 3.3. El proyecto: combinando caficultura de calidad y sostenible con la PPP 3.4. El proyecto PPP en su etapa de ejecución 3.5. La etapa de cierre del proyecto y las perspectivas de sostenibilidad 4. Los resultados del proyecto 4.1. Impacto ambiental 4.2. Impacto social 4.3. Impacto económico 4.4. Impacto sobre las organizaciones 4.5. Impacto en los actores de la alianza: capital social 5. Los aprendizajes 5.1. De la forma al sabor: calidad en taza 5.2. De beneficiarios a aliados: ¿un cambio posible? 5.3. De la gestión de la alianza público-privada: necesaria concertación 5.4. La mejora en las condiciones de vida: más allá del café Conclusiones Fuentes consultadas Índice de abreviaturas Anexos Anexo 1. El diseño metodológico Anexo 2. Directorio de actores del proyecto contactados Anexo 3. Guías de entrevista Anexo 4. Calendario del trabajo de campo Anexo 5. Esquema del proceso de Mapeo de Calidad de Café en el proyecto Anexo 6. Registros fotográficos 5 7 9 11 11 14 17 18 21 22 23 25 25 30 32 40 49 51 51 51 52 53 53 55 55 56 58 60 63 64 65 67 69 72 74 83 85 90

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PPP por sus siglas en inglés) eficiente y eficaz. Todo proceso de construcción de asociatividad supone la revisión de los intereses. los programas y las instituciones ligadas al desarrollo local aún deben promover una mayor inclusión de estos sectores en la formulación de proyectos y la toma de decisiones sobre el desarrollo a futuro. Las organizaciones participantes de esta experiencia se han fortalecido y han accedido a mejores oportunidades comerciales. Los productores de café de estas zonas continúan aplicando métodos de producción (cosecha y poscosecha) amigables con el medio ambiente y que procuran una alta calidad en taza. Los planes y las actividades llevados adelante por el proyecto PPP de esta experiencia han permitido la mejora de la producción de café en las provincias de Jaén. la mejora de las prácticas de producción agrícola de café. lo que a la larga ha contribuido al logro esperado. Los grupos de enseñanza-aprendizaje (GEA) y las escuelas de campo (ECA) se han constituido en estímulos para la incorporación de nuevas propuestas tecnológicas y. han reforzado su sentido de pertenencia e identidad. el diálogo sobre las propuestas y el debate interno han sido muy limitados. la construcción conjunta L . La complementariedad para potenciar el impacto alcanzado. aspectos que los llevan a ocupar una excelente posición en el mercado del café y sostener relaciones comerciales favorables. Cada institución ha respondido a sus propios objetivos y metas. Algunas estrategias han demostrado su utilidad para generar procesos de aprendizaje y transferencia técnica. alrededor de dos ejes: calidad y sostenibilidad. También ha demostrado que los resultados alcanzados por este tipo de proyectos pueden ser exitosos a pesar de que no siempre sean reflejo de una igualmente exitosa gestión de la alianza o una clara y explícita relación contractual. Sin embargo. por ende. Algunas herramientas de apoyo financiero como los concursos y los premios han contribuido también a la aplicación de prácticas innovadoras que han permitido alcanzar los resultados esperados. los temas de gestión y «actoría» social (protagonismo y ciudadanía) son los más débiles de esta experiencia. en contraste con sus aspectos técnicos y comerciales. de modo que estos no entren en controversia con los principios de la alianza. las estrategias y los métodos de intervención.Resumen ejecutivo a sistematización del proyecto de apoyo a una caficultura de calidad y sostenible ha representado una fuente de aprendizajes sobre las condiciones que deben tenerse en cuenta para asegurar la participación público-privada (Public-Private Partnerships. San Ignacio y Bagua. lo que les ha asegurado un lugar en las exportaciones del país. pero la coordinación interna. La mejora de la calidad de vida de los productores y sus familias es la evidencia de la mayor rentabilidad alcanzada por el café en el mercado internacional. El mapeo de calidad en taza y el trabajo de extensión en campo han sido muy importantes durante toda la experiencia. En general. Además.

. lo significativo del uso de algunas herramientas demostrativas que alientan nuevas prácticas y aseguran su sostenibilidad en el tiempo. Estos son los temas sobre los que profundiza este estudio orientado en el interés de GTZ de identificar aprendizajes útiles para futuras PPP en temas y contextos similares. una mayor inclusión de las organizaciones en la toma de decisiones y el empoderamiento colectivo en la gestión del proyecto han sido ausencias claves para el afianzamiento y la sostenibilidad de la alianza. Los principales aprendizajes se ubican en los aspectos de gestión de la alianza y la necesidad de una instancia real de coordinación.6 de acciones. la importancia de mantener una memoria de la experiencia asegurando la transmisión de enseñanzas y la multiplicación de esfuerzos. y la importancia de valorar el papel promotor de los agentes locales y de cooperación en la constitución de una PPP. el acercar a los productores a los eslabones de la cadena comercial de modo de insertarlos efectivamente en los procesos y ayudarles a establecer relaciones comerciales buenas y duraderas.

de julio de 2003 a marzo de 2007 operó el Programa Desarrollo Rural Sostenible (PDRS). una de sus principales estrategias es la construcción de alianzas con el sector privado enfatizando el traslado de experiencias y conocimientos entre los ámbitos local. mediante diversos proyectos asociados principalmente a la tecnología de producción agraria y la promoción de la concertación social.Presentación L a acción de la cooperación técnica alemana en el Perú data de más de treinta años. Entre los años 1996 y 2007. A lo largo de esos años ha procurado atender e involucrarse en los temas de mayor preocupación en la agenda de desarrollo de distintas regiones del país. Bagua (DRJASIB). La Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) es la empresa federal alemana de cooperación internacional para el desarrollo sostenible encargada de la realización de los objetivos de política de desarrollo del gobierno de la República Federal de Alemania. en particular la apuesta por un desarrollo rural sostenible. 2004-2007. este es el periodo de cierre del proyecto motivo de este informe. La cual buscó articular lo aprendido fruto de los proyectos y los programas ejecutados con la promoción del desarrollo sostenible para contribuir a una gestión del conocimiento anclada en las lecciones que los procesos pueden brindar y generar instrumentos valiosos para la formulación de nuevas propuestas innovadoras. las dificultades. y de abril a noviembre de 2007 se realizó el proceso de retiro de GTZ de la zona. San Ignacio y Bagua. Después de dos años de culminado ese proyecto. se realizó la sistematización de esta experiencia en el marco del trabajo conjunto entre las empresas ECO-AGEG y el PDRS-GTZ. Perú. en las regiones Cajamarca y Amazonas. San Ignacio. El desarrollo rural. llevado adelante bajo el esquema PPP entre el consorcio privado International Coffee Partners (ICP) y el PDRS-GTZ. . Específicamente. regional. desde 1996 hasta junio de 2003 se llevó adelante el Proyecto de Desarrollo Regional Jaén. Abre el informe una nota introductoria que da cuenta de las condiciones. En el marco de los propósitos de la cooperación alemana en el Perú. asumiendo el impulso del capital social local para asegurar la autogestión local del desarrollo. ha sido motor importante del trabajo de GTZ con el objetivo de contribuir a que las poblaciones de las áreas rurales mejoren sus medios de vida a través de un manejo sostenible de los recursos naturales. las limitaciones y los aprendizajes del propio proceso de sistematizar. GTZ ha tenido y tiene como criterios principales de su quehacer la lucha contra la pobreza. nacional e internacional. contextualizando el sentido de lo comunicado en los capítulos que comprenden este informe. Lo que aquí se presenta es el resultado de la sistematización desarrollada bajo un enfoque de aprendizaje que parte de la experiencia y considera su sistematización como una fuente de aprendizaje y conocimientos que encuentran en ella su canal de expresión y comunicación. San Ignacio y Bagua. GTZ trabajó en las provincias de Jaén. Una de las últimas actividades realizadas por GTZ en las zonas mencionadas fue la ejecución del proyecto Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén. Para ello. la orientación hacia resultados y el desarrollo sostenible.

es preciso agradecer a todas las personas y las instituciones que. los integrantes de Radio Marañón involucrados en la estrategia de comunicación. los programas ejecutados por el Estado y la participación de cada actor integrante de la alianza. Rosa Villavicencio Seminario Escuela para el Desarrollo www. Se aborda el marco conceptual PPP en GTZ y las particularidades de la alianza que operó en el proyecto. Finalmente.8 El primer capitulo está dedicado a mostrar las características de la producción y la comercialización del café en las zonas de intervención.pe . el representante de la KfW en Jaén. Se espera que este material nutra las reflexiones al interior de GTZ en relación con la práctica de trabajo en la modalidad PPP para la gestión de proyectos de cooperación. El tercer capítulo se centra en el análisis de la experiencia recuperada en el capítulo anterior de la cual derivan las lecciones y los aprendizajes que se rescatan en el capítulo cuatro. y los beneficiarios directos e indirectos del proyecto que participaron generosamente en este proceso de sistematización. los encargados del Programa Agroambiental (PAA) del Proyecto Especial Jaén-San Ignacio-Bagua (PEJSIB). y que sea útil a los actores de esta y otras experiencias similares en el afán de emprender nuevas propuestas de intervención concertadas interinstitucionalmente. han colaborado en la reconstrucción de la experiencia al brindar su testimonio personal y sus archivos documentales y digitales. habiendo estado involucradas de una u otra manera en el desarrollo del proyecto. la Central Fronteriza del Norte de Cafetaleros (Cenfrocafé) y la Central de Productores Agropecuarios del Distrito de La Coipa (Coicafé). estableciendo los antecedentes de la presencia de GTZ en la zona. promotora de propuestas de desarrollo en la zona. los coordinadores y los colaboradores directos del proyecto que hoy laboran en las centrales cafetaleras. los instrumentos utilizados para la recuperación de la experiencia y un directorio de las personas que colaboraron con sus testimonios y archivos personales a la reconstrucción de la experiencia. el Comité Interinstitucional de Jaén (CI). la confianza y la oportunidad de aprendizaje brindados. se proponen algunas conclusiones y recomendaciones. Se incluyen también las fuentes consultadas y un índice con los acrónimos empleados. Se debe reconocer en especial la colaboración de los directivos y los gerentes de las centrales cafetaleras participantes.escuela. El segundo capítulo desarrolla la experiencia. quienes destinaron tiempo fuera de su horario laboral para apoyar este proceso. Por último. los extensionistas de este último que orientaron la búsqueda y la identificación de los productores beneficiarios del proyecto. la Vicaría de Medio Ambiente (VIMA). entidad heredera de la biblioteca de GTZ en la zona.org. En los anexos se encontrará una descripción de la metodología aplicada en la sistematización. identificando la estructura y el funcionamiento de la cadena de valor asociada al café que se impulsó en el proyecto. Finalmente. debo agradecer al PDRS y a ECO-AGEG por el encargo. a partir de la información secundaria y los testimonios recogidos.

E 1. Describir esta situación resulta importante para comprender el curso y la complejidad de la sistematización. A lo largo de este documento el uso de los términos «proyecto» o «experiencia» aluden al íntegro de la intervención sistematizada. al mismo tiempo. en ocasiones no se cuenta con registros que documenten la experiencia o estos son escasos. de allí lo trascendente de las condiciones. los planes.Nota introductoria: sobre el proceso de sistematización l PDRS es un brazo importante de acción de la cooperación alemana al desarrollo en el Perú. Recuperar los archivos. recuperar la memoria de la experiencia. No siempre se logran las condiciones esperadas. es decir. las facilidades o las dificultades que se encuentren en el camino para la consecución de dicha reconstrucción. Algunos resultan relevantes frente a la primera tarea de reconstruir lo ejecutado: lo que se hizo y cómo se hizo. resultó una fuente de aprendizaje. logren al mismo tiempo proteger el medio ambiente mediante una gestión amigable de los recursos naturales. El término experiencia enfatiza el sentido de lo vivido y permite integrar tanto lo objetivo como lo subjetivo presente en cualquier intervención: el diseño. es necesario considerar aspectos importantes de orden técnico y metodológico que se evidenciaron durante el proceso de sistematización mismo. He ahí el interés del PDRS en este proceso y sus resultados. . destacando la manera en la cual se realizó. También puede suceder que no se encuentre a todos aquellos actores considerados claves en la experiencia para ayudar a armar este «rompecabezas». Como tal. Entendiendo la importancia y el interés del PDRS en el proyecto de caficultura de calidad y sostenible. Definido el eje de la sistematización. las lecturas personales y las evidencias concretas y verificables. entonces los testimonios aparecen como la mejor y más efectiva herramienta para recuperar lo acontecido. Recurrir a fuentes primarias es una segunda labor común: recoger testimonios de actores claves de la experiencia como fuentes primarias es el segundo paso usual en este afán de completar la «memoria» de lo vivido y dar «voz» a los protagonistas de la experiencia. al contribuir a elevar los niveles de vida de la población. Sin haber cumplido con la primera gran tarea. los registros y toda documentación que dé cuenta de lo ejecutado y la forma en que se realizó constituye la primera actividad de cualquier sistematización. las percepciones. Entonces se tiene que combinar una y otra fuente con el propósito de identificar y ordenar lo que se hizo. Esta modalidad de trabajo constituye el eje del análisis: identificar lecciones y aprendizajes que contribuyan a la reflexión sobre la modalidad PPP como estrategia para el fomento de cadenas de valor por medio de la puesta en evidencia de los aspectos favorables y no favorables de la experiencia1 que ayuden en el diseño de otras similares. una recuperación lo más completa posible de este fue la tarea prioritaria y un primer reto a superar que. no es posible emprender las siguientes. El proyecto de apoyo a la caficultura motivo de esta sistematización se inscribe en la línea de proyectos ejecutados en alianza con empresas privadas y contrapartes locales. atiende la temática del desarrollo en las zonas rurales del país mediante la promoción de intervenciones que.

constituyéndose en fuente privilegiada de información. Lo plasmado en los siguientes capítulos es reflejo del esfuerzo de indagación llevado adelante: los hallazgos y los aprendizajes se comunican en constante asociación y relación con esa memoria con el fin de ilustrarlos lo suficiente y de la mejor manera posible a pesar de estas limitaciones.2 En este sentido. algunos vacíos permanecen. Se pudo así obtener archivos digitales y físicos. reportes y planes operativos. tanto personales como institucionales. En estas circunstancias. de actores claves del proyecto. y el testimonio de actores locales participantes directos e indirectos del proyecto. la importancia del trabajo de campo ha sido mayor. En el anexo 2. . 2. expresión de percepciones y recuerdos.10 En este proceso se han enfrentado varias de las limitaciones ya señaladas: se careció de suficientes fuentes secundarias al inicio de la indagación y de referencias para hallar más información. el recojo de testimonios y la recuperación de archivos personales e institucionales. La memoria de un proyecto es la vía para hurgar en su complejidad y procurar aprendizajes a partir de su análisis. pues debió cumplir tanto una función exploratoria como de recojo de información primaria y secundaria: supuso la identificación de actores claves del proyecto presentes en la zona. se consigna un directorio de contactos. En este caso. si bien no se puede asegurar que tales mecanismos de registro y seguimiento no se hayan implementado. la «voz» recuperada ha cobrado especial relevancia en esta sistematización. es claro para GTZ la importancia de asumir su responsabilidad como actor y promotor de este tipo de experiencias que nutren su quehacer. el PDRS carecía de oficina de enlace en la zona para facilitar un listado actualizado de contactos. una lista de posibles informantes. se logró recuperar informes. parte de la biblioteca de GTZ conservada por una entidad local. las estrategias impulsadas y los efectos alcanzados en el ciclo del proyecto. Las posibilidades de socialización de esos aprendizajes se verán facilitadas por lo bien. lo mucho o lo poco que se documenten estos. A pesar de los esfuerzos desplegados por el PDRS y el equipo de sistematización por recuperar lo más completamente posible la memoria del proyecto. Hubo pocos contactos con antiguos colaboradores para el recojo de los testimonios y. además. al final de este informe. Esta situación ha puesto en evidencia una importante lección: la necesidad de contar con un sistema de registro y seguimiento que articule y dé cuenta ordenada y sistemática de las actividades ejecutadas.

5% corresponde a productores con parcelas menores a 10 hectáreas. han podido volverse más competitivas.1. Caturra.9 quintales por hectárea. . variedades amigables con el medio ambiente. 62. La ceja de selva. es una región propicia para el cultivo del café debido a las características de los suelos. Pache y Caturra Área sembrada (miles de hectáreas) 45 32 Fuente: Portal Agrario. Pache y Bourbon Típica. con asesoría y apoyo técnico. Ministerio de Agricultura (Minag). El café en el Perú El café es uno de los cultivos más importantes de nuestro país. el clima.9%. Se encuentra cafés de tipo arábigo como Típica. En el año 2000 la superficie cosechada totalizó las 228 mil hectáreas y en 2006 había aumentado a 313. en el año 2000 se registró un promedio de 15. Los agricultores han podido aumentar la producción y la calidad de sus cafés suaves gracias a los reducidos costos de producción de las pequeñas fincas familiares que. En cuanto al rendimiento del cultivo. 30% a productores con terrenos de entre 10 y 30 hectáreas y 7. El aumento de la superficie cosechada y los mayores rendimientos obtenidos a lo largo de la década explican esta importante variación. lo que representa un aumento de 18. El café y las cadenas de valor en las zonas de intervención 1. El Perú representa el 2. el café es el principal producto de exportación agrícola junto con los espárragos y representa cerca de la mitad de las exportaciones agropecuarias y alrededor de 5% del total de las exportaciones. mientras que en el año 2006 se incrementó a 258 mil toneladas (63. Del total del área cultivada de café en el país. Asimismo.5% a productores con áreas superiores a las 30 hectáreas. Borbón y Pache. La cooperación internacional en particular ha apoyado la producción de café de calidad como un producto alternativo a la coca y como parte de sus programas de desarrollo alternativo. a la que pertenecen las zonas del proyecto. el país posee diversos pisos ecológicos con climas adecuados para el cultivo del café. Durante el año 2000 la producción fue de 158 mil toneladas.1 quintales (100 libras o 45 kilogramos) por hectárea mientras que en el 2006 ese promedio creció a 17.3%).2%). en particular por la producción de cafés especiales. en los últimos años ha cobrado mayor importancia y reconocimiento internacional por su calidad.4% de la producción mundial de café y en el año 2005 ocupó el puesto 10. Caturra. la altura y el régimen de lluvias. Perú: producción de café en Jaén y Amazonas Zona Jaén Amazonas Variedad Típica. En la caficultura predomina la presencia del pequeño productor. Cuadro 1.1.282 hectáreas (37. En el Perú.

clasificación y grados del café. El valor de las exportaciones ha ido aumentando en los últimos años debido a los mayores precios y a un crecimiento en el volumen de lo exportado de 69. Como se ha afirmado. En la actualidad. Vietnam 12. Ficha técnica del café.5% Etiopía 4.12 La producción se desarrolla en 15 regiones. Cadenas de valor.2% México 2.1% en el periodo 2000-2006. Por lo general. Cusco con 14% y Amazonas con 10%.0% Costa Rica 1.8% Fuente: GTZ. Estas regiones fueron Junín con 32%.7% Otros 13. tostadores.5% Guatemala 3. San Martín con 15%. intermediarios y exportadores. El precio del café especial se fija en función de la calidad en taza y también de la calidad física del grano. En el campo de la comercialización del café intervienen diversos factores asociados a las formas de organización de los productores y los métodos de procesamiento y producción. Gráfico 1. debido a las dificultades de acceso al financiamiento que enfrenta el agricultor. en el Perú el exportador financia al intermediario para que este a su vez compre al productor mediante adelantos.3 millones de dólares y para el año 2006 pasó a cerca de 514 millones de dólares. 2006-2007 Brasil 36. el consumo y las preferencias comerciales se asocian con la calidad del producto relacionada con los conceptos de tipo. Café: participación en el mercado internacional de los principales países productores. Las cooperativas y las centrales de productores han logrado superar estos mecanismos tradicionales de comercialización y exportan de manera directa el café tanto convencional como especial.3% Perú 2. Su valor exportado en el año 2000 fue de 223.7% . de las cuales cinco representaron en el año 2006 el 90% del total.5% Uganda 1.8% India 3. mercado reconocido internacionalmente que regula los estándares y el precio del producto y protege a las grandes empresas o consorcios de productores. En el sistema comercial de cafés especiales los precios se establecen entre el productor y el tostador.3% Colombia 9.1% Indonesia 5. el café es uno de los principales productos de exportación. Durante los últimos años San Martín registró un elevado crecimiento pues pasó de 2. tomando como criterio referencial los precios del café en la Bolsa de Nueva York. Cajamarca con 19%.7% Honduras 2.6% del total en 1990 a 15% en 2006.

n. el Perú participa en el mercado mundial de café orgánico como uno de los principales productores al exportar 10% de todo el café orgánico. Perú: producción de café por regiones. La segunda empresa exportadora de importancia en el país es la Compañía Internacional del Café (Coinca). Chinchiquilla. el quehacer de diversas instituciones nacionales y las nuevas asociaciones de productores las cuales. s. capaces de acceder a los mercados como cafés especiales. con un valor de 5 millones de dólares.709 quintales de café por un valor superior a los 58 millones de dólares. comerciantes. Gráfico 2. 2006 Otros 10% Junín 32% Amazonas 10% Cusco 14% Cajamarca 19% San Martín 15% Fuente: Dirección General de Información Agraria. 95% de la producción nacional cafetalera es destinada a la exportación y el resto al consumo interno. acidez. acopiadores. Borbón y Pache. . El gráfico 2 ilustra la distribución de la producción de café en 2006. año que resultó especialmente favorable para el café en el mercado internacional. Minag. San Ignacio. con características en taza de buen sabor.13 Las zonas que se ubican por encima de los 1. son apropiadas para las variedades Típica. En la última década el café ha constituido una importante fuente generadora de empleo a lo largo de toda la cadena de valor: productores. exportadores y entidades financieras. En promedio. en décadas pasadas el café producido en la región Cajamarca era conocido como «café norte». Como se indica en el documento preliminar del proyecto GTZ-icp. Caturra. transportistas. Bagua y Utcubamba las principales productoras. El año 2006. 25% de la producción y la exportación de café especial procede del nororiente peruano. que comercializa café peruano al consorcio International Coffee Partners (ICP) miembro de la alianza del proyecto de apoyo a la caficultura desarrollado por la GTZ y motivo de este trabajo. distribuidores. convirtieron la región en una importante productora de cafés lavados. m. En particular. y son precisamente las provincias de Jaén. Esta situación cambió con el trabajo de la cooperación internacional. Las zonas productoras altas como Chirinos. un café de menor calidad que era adquirido por los exportadores para mezclarlo con otros cafés de calidad superior. tostadores. La Coipa y San Ignacio son conocidas como productoras de cafés de calidad. con una visión empresarial. En la actualidad. cuerpo y aroma. esa empresa exportó 603.000 m.

tienen un enorme potencial de desarrollo. en términos de integración y colaboración. Cadena de valor del café Cadena de valor o cadena productiva. Ya aplicado a otros ámbitos económicos. p.14 1. . 2. 3. Eschborn 2007.4 La importancia de incorporar este concepto en el mundo de la cooperación internacional reside en el reconocimiento de que la competitividad de un producto («café» en esta sistematización) no depende del desempeño individual de cada actor en la cadena. Metodología para el fomento de la cadena de valor. procesar. la transformación y la comercialización hasta llegar a su venta final al consumidor. ValueLinks. • Un modelo de negocios que posibilita atender a clientes definidos mediante la utilización de una tecnología específica y una forma particular de coordinar la producción y la comercialización entre varias empresas. 4. El impacto de la globalización y la dinámica del mercado del café requieren grandes esfuerzos por parte de los agentes. Para lograr aportar a la gobernanza de la cadena es necesario conseguir la coordinación entre sus operadores a lo largo de los distintos eslabones. Eschborn 2007. GTZ. Módulo 1. simultáneamente. distribuir y comercializar el producto hasta el mercado de consumo. la cadena de valor se refiere a la articulación del conjunto de agentes económicos que contribuyen directamente a producir. que se expresan hoy en los conceptos de cadenas de valor y cadenas de abastecimiento y forman parte de los paradigmas de la competitividad. no solo productivos. GTZ.2. Módulo 0. sino que está determinada por el funcionamiento de toda la cadena y la coordinación entre los diferentes eslabones. El sistema económico de la cadena de valor puede ser descrito como:3 • Una secuencia de actividades comerciales conexas (funciones) que se inicia en el suministro de insu- mos para un producto determinado y abarca la producción primaria. • El grupo de empresas (operadores) que realiza estas funciones que permiten que el producto llegue desde los productores primarios a los consumidores finales. ValueLinks. como se conoce comúnmente. Esta coordinación se encuentra pautada en los programas de desarrollo y busca formalizar los procesos para contribuir a la competitividad del producto. En el marco de la producción y la comercialización del café. Para la GTZ. es un concepto introducido en el país en relación con el ámbito empresarial para dar cuenta del eslabonamiento de los componentes de la empresa para su contribución al valor final del producto. Los actores articulados a una cadena de valor comparten su interés en el producto final debido a que los cambios que se pueden producir en el mercado final los afectan colectiva y simultáneamente. evidencia las cadenas de relación y asociación necesarias para la consecución de las actividades emprendidas. el fomento de la cadena de valor constituye un enfoque sistémico para el desarrollo económico al que sitúa dentro de un amplio contexto de estrategias de desarrollo para reducir la pobreza. Una de las preocupaciones más importantes en los últimos años ha sido promocionar las cadenas productivas en el país con especial énfasis en aquellas capaces de movilizar las economías regionales deprimidas y que. Seleccionar una cadena de valor para su fomento.

además. uno de los productos principales para la ejecución de proyectos de «desarrollo alternativo» dentro de las acciones que conduce el país en la lucha contra el narcotráfico. Por otro lado. hay un explícito reconocimiento de que luchar contra la pobreza no es posible solo desde la cooperación internacional. procurando el fomento de productos lícitos y animando así una mejora en la economía que sirva de dique al ingreso de cultivos ilícitos.15 Los beneficios que se busca conseguir a través del enfoque de cadena son: • Aumentar la competitividad de un producto a través de la identificación de sus fortalezas y debilida- des a lo largo de todo el proceso productivo para permitir mejorar sus características en términos de calidad. Así. confiabilidad. por tanto. cualquier actividad de promoción de la cadena de valor tiene que ir dirigida a los operadores privados. ya no es únicamente un tema de trabajo de las agencias de desarrollo sino que requiere establecer lazos de colaboración con el sector privado. por ello. se crea un beneficio neto de la cooperación en el cual el interés de las empresas individuales coincide con el interés colectivo de la comunidad empresarial. diseño del producto y tiempo de entrega. como es el caso del café plasmado en la experiencia motivo de este documento. . el desarrollo participativo. Bajo este esquema. los técnicos y los profesionales de las instituciones públicas en el país. • Acceder a nuevos mercados (nacionales e internacionales) y consolidar los existentes a través del análisis de las características de la demanda y el cumplimiento de los requisitos del mercado. Los procesos y las actividades comprometidas en la cadena de valor del café se ilustran en el gráfico 3. la colaboración entre los organismos públicos y el sector privado es un principio básico en el fomento de la cadena de valor. por ejemplo. Siguiendo estas consideraciones. • Integrar a productores y empresarios vulnerables en una dinámica de cadenas de valor. precio. GTZ interviene mediante el diseño de propuestas en torno al desarrollo rural sostenible. empresas) y es a través de sus decisiones e inversiones que se logra el mejoramiento. la innovación productiva y el desarrollo de redes de cooperación con el sector privado. GTZ ha implementado acciones de capacitación y asesoramiento técnico a los agricultores. El caso específico del café constituye actualmente. con el apoyo de los asesores. De aquí que el fortalecimiento de las capacidades se constituye en un factor clave para que la población pobre de las áreas rurales eleve sus niveles de vida. bajo enfoques de desarrollo sostenible en el manejo y la conservación de los recursos naturales. y en consonancia con el trabajo de asociación entre el sector público y el privado. agentes directos en la cadena. dirigidas a fortalecer la capacidad competitiva de las zonas de intervención. El propósito de GTZ es alcanzar mayor eficiencia en las cadenas de valor y fortalecer la participación y la competitividad de los pequeños y los medianos productores en los mercados nacionales y de exportación. volumen. buenas prácticas agrícolas. Como los operadores. coordinan la inversión. En este marco. el cual es el motor del desarrollo económico y la generación de empleo. En este sentido. GTZ alienta las cadenas de valor en las cuales. estándares internacionales de calidad. etc. los productores organizados disponen de herramientas y métodos empresariales que les permiten desarrollar una oferta que cumpla con las exigencias de los mercados mediante la gestión de la calidad. Las cadenas de valor están compuestas por agentes privados (organizaciones. las empresas privadas colaboran en el mejoramiento de la cadena de valor en la que participan porque los nexos comerciales y el funcionamiento general de toda la cadena sirven a su interés comercial.

Gráfico 3. abril de 2002. Consumo corriente Consumo especial Consumo solidario . Cadena de valor del café Cadena agrocomercial del café Producción • Servicio de extensión • Asistencia técnica • Proveedores de insumos • Financiamiento Transformación • Infraestructura de beneficio • Infraestructura de proceso • Proveedores de servicios • Financiamiento Comercialización • Intermediarios • Empresas • Exportadores • Bancos • Internet • Transporte • Estiba y desestiba Exportación • Agente de ventas (broker) • Cenfrocafé • Servicios • Logística • Puertos • Aduana • Agencia • Impuestos • Transporte • Bancos Tostaduría • Fábrica • Envasado • Servicios • Distribuidores • Financiamiento O R G A N I Z A C I Ó N Consumo • Puntos de venta • Restaurantes • Cafeterías • Márketing • Fábrica de servicios Fuente: Proyecto DRJASIB-GTZ.

por lo que es clave que estas apliquen técnicas adecuadas de manejo de plantación. Cubren la producción y el manejo poscosecha en la unidad agrícola. solo el producto puede ser certificado y no el productor (ver <www. por parte de terceros. fertilización y ajuste).globalgap. contaminación ambiental y preservación del medio ambiente. por parte de terceros. Algunas consideraciones generales en el proceso de trazabilidad son: • Permite recorrer la historia del producto a lo largo de toda la cadena productiva e identificar y conocer los cambios que el producto experimenta y de qué forma se realizan. Esto significa la certificación del producto. Proporcionan las normas y el marco para la certificación independiente. lo que incluye el manejo adecuado de cultivos (raleo de sombra. La gestión de la calidad del café está orientada a obtener granos con menos defectos físicos (brocados. manchados y quebrados) y menos defectos en «taza» (sabor a terroso o fermentado). trazabilidad. en cualquier momento.17 1. Para gestionar la calidad del café se ha introducido el concepto de trazabilidad que es la capacidad de seguir la historia de un producto a lo largo de la cadena de suministro. Gestión de calidad del café En el mercado internacional y nacional del café existe cada vez una mayor exigencia por la calidad del producto. se pueda obtener la información requerida relativa a un lote o un grupo de productos determinado. almacenaje y transporte). al permitir evitar la repetición de problemas de cualquier tipo. control de broca. lavado. • Se basa en una organización y un conjunto de documentos que permiten el seguimiento del producto en las diferentes etapas de la actividad.3. desde su origen hasta su estado final como artículo de consumo. El GlobalGAP proporciona las normas y el marco para la certificación independiente. pero sí puede servir como un importante complemento a las Buenas Prácticas. Garantizar y documentar la trazabilidad del café desde su cultivo hasta su entrega en el puerto de exportación está en manos de las organizaciones de pequeños productores. de los procesos de producción en la explotación. de los procesos de producción en la explotación basados en el EN45011 o la Guía ISO/IEC 65. manejo de energía. La información que se obtiene mediante la trazabilidad ayuda a identificar el problema y disminuir el riesgo o evitarlo al corregirlo en el proceso. control de broca.5 para alcanzar una posición competitiva dentro del mercado y ofrecer al consumidor información veraz sobre la procedencia.org>). y documentarlo asociando sistemáticamente un flujo de información a un flujo físico de mercancías de manera que. En el seno de estas organizaciones se empieza a tomar conciencia de esta realidad y de la importancia de adaptarse al conjunto de normas y procedimientos GlobalGAP desarrollados por European Retailer Produce Working on Good Agricultural Practices (EurepGAP). la cosecha selectiva y el beneficio (fermentado. Las normas GlobalGAP enfocan el análisis y la prevención de riesgos en los aspectos de seguridad alimentaria. 5. el procesamiento y la calidad del café que exportan. . aportando la prueba de que todas ellas han sido correctamente efectuadas. seguridad y bienestar de los trabajadores. para lo cual es necesario identificar los puntos críticos en la cadena de producción e implementar acciones que lleven a mejorar las competencias técnicas. Pero también hay un explícito reconocimiento de que la calidad se inicia en los primeros eslabones de la cadena productiva. • La identificación de la procedencia de los productos no elimina por sí sola el riesgo de contaminación y/o los problemas con la calidad. cosecha y poscosecha del cultivo. por lo tanto. donde las familias productoras desempeñan un papel importante. poda y deschuponado. secado.

25% se encuentra desocupada. Desde la perspectiva de la salud pública. • Minimizar los gastos: Desde el punto de vista empresarial. El 52. .04% de la población mayor de 3 años es analfabeta y 52. la población total de Jaén asciende a 183. En la ejecución del proyecto se documentaron algunos de los procesos mediante los registros de datos de las diferentes etapas del proceso productivo. almacenaje y comercialización. El 17. son 64.92% no cuenta con seguro de salud. San Ignacio y Bagua pertenecen a la zona nororiental del Perú.08% de la población total de la región.95% no cuenta con seguro de salud.93% se dedica a actividades agrícolas y 38. De acuerdo con el último censo de población de 2007.9%. Jaén y San Ignacio forman parte de la región Cajamarca y Bagua pertenece a la región Amazonas. casi igual que la población urbana. En consonancia con estos procesos. 1. con la finalidad de lograr la certificación de calidad del café. información sobre el beneficio. Su población mayor de 6 años ocupada es de 43.11% del total está desocupada. la velocidad y la exactitud de la información permiten localizar el origen y la distribución de los lotes de producción que tengan problemas de calidad.01% no cuenta con seguro de salud. mientras 3. siembra de nuevos cultivos. y en el marco del esfuerzo de la PPP. área a la que ha ido migrando la población de las zonas rurales. lo que constituye un avance para otras instituciones promotoras del desarrollo.86% es analfabeta y 55. en el proyecto se implementaron algunas directivas de Buenas Prácticas agrícolas y manejo del café. su población es de 71. Por otro lado.757 personas.055 mayores de 6 años desarrollan alguna actividad. El 53. • Anticipación: Permite identificar posibles dificultades en cualquiera de los eslabones de la cadena de producción y proponer acciones para reducir los factores de riesgo. de las cuales 43. Estos se organizaron en: datos generales del caficultor.4. En el Perú se está introduciendo el concepto de trazabilidad sobre todo en el área vinculada con la agroexportación.23% del total de la población de Cajamarca. Algunas características socioeconómicas de las provincias de Jaén. económicas y sociales. manejo de cultivos existentes. datos generales de la parcela. lo que equivale a 9. La mayoría de la población es rural.18 Las ventajas de la trazabilidad son: • Controlar la calidad: Si los productos llevan identificación y se dispone de un efectivo sistema de trazabilidad se pueden obtener pistas que conduzcan a la región de procedencia del producto. 20. Del total de la población de San Ignacio.634 personas. equivalente a 19.839 personas. datos específicos sobre prácticas de cultivo y manejo de la parcela. 13. En cuanto a Bagua. si hubiera algún producto alimenticio contaminado puede ayudar a reducir la población en riesgo si el rastreo se lleva a cabo de forma rápida y eficaz. Su población rural es 49.239 personas.45% de la población total de la región. información sobre el control de la calidad del café en «taza». San Ignacio y Bagua Las provincias de Jaén.2% reside en zona rural. En los anexos se incluye una tabla de los procesos implicados en el registro histórico de la producción. En el caso de San Ignacio.185 las personas mayores de 6 años que tienen alguna ocupación y 3.21% labora como peón o desarrolla trabajos no calificados. y 25. Las tres provincias colindan entre sí y comparten características geográficas. 84%. la población asciende 131. el almacenaje y la distribución con un enfoque de calidad.

Los indicadores de actividades económicas ubican a la agricultura como una de las principales. En relación con las condiciones de vivienda los datos son menos positivos: las viviendas de adobe con piso de tierra y servicios sanitarios de pozo ciego predominan en cerca de 50% (48. el acceso oportuno a la educación regular ha mejorado significativamente en estas provincias y.19 En general. lo mismo que 80% de los niños entre 12 y 16 años. pero no representa el único sustento para los pequeños productores quienes deben dedicarse a otras actividades pasada la campaña de café.1% con pozo ciego). . La PEA ocupada es en promedio de 97%. lo que incluye el café cuya productividad se ha elevado considerablemente (véase acápite 1. en promedio. 93. caza y silvicultura (63% en promedio). predominando como ya se ha indicado las actividades económicas de agricultura. ganadería. lo que indica que aún un gran porcentaje de familias vive en condiciones precarias. sea como peones asalariados o en trabajos temporales en la ciudad para el caso de las mujeres.8% de los niños entre 6 y 11 años asiste a la escuela.1). muy probablemente en las zonas rurales.

20 .

. Así. GTZ: La GTZ en el Perú.6 mediante un convenio entre los gobiernos de Alemania y el Perú. La GTZ en el Perú a GTZ es la empresa federal alemana de cooperación técnica internacional encargada de la realización de los objetivos de política de desarrollo del gobierno de la República Federal de Alemania. Esta sistematización da cuenta de un proyecto que fue ejecutado en el marco de la promoción del desarrollo rural sostenible. Estas áreas son: • Democracia. la transmisión de conocimientos y las acciones de formación que alientan el desarrollo de capacidades con el fin de fortalecer las facultades de las contrapartes y asegurar el desarrollo sostenible buscado. se orienta cada vez más al asesoramiento. se concertaron tres áreas prioritarias para la cooperación alemana. la GTZ desarrolla programas que apuntan a la transmisión de conocimientos técnicos y el apoyo en materia de desarrollo organizacional y procesos de cambio complejos. las Naciones Unidas y el Banco Mundial. Los resultados y los beneficios obtenidos por sus intervenciones son utilizados exclusivamente en proyectos de cooperación internacional para el desarrollo sostenible. aunque fue previo a la constitución del pdrs en la actual estructura programática. Lima. clientes internacionales. y a empresas privadas. En el año 2001. El Perú es un país prioritario para la cooperación técnica alemana en América Latina. En estos campos. regionales y de gestión. adecuándola a las nuevas necesidades existentes. presta servicios principalmente al Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ) alemán y a otros ministerios federales. gobiernos de otros países. sociedad civil y administración pública • Abastecimiento de agua potable y eliminación de aguas residuales • Desarrollo rural sostenible L En el marco de estas áreas priorizadas es que se desarrollan tres grandes programas al interior de GTZ: el Programa Agua Potable y Alcantarillado. Socio para el desarrollo sostenible desde hace más de 30 años. el Programa Gobernabilidad e Inclusión y el Programa Desarrollo Rural Sostenible (pdrs). La GTZ cuenta con más de 30 años de experiencia en su ámbito de acción y durante este tiempo ha operado en los países contraparte desarrollando junto con ellos estrategias y medidas adaptadas a la situación e implementándolas sobre la base de un conjunto de competencias técnicas. Desde su fundación. El apoyo ha variado en sus modalidades. abril de 2008. en el año 1975. Desde 1975 hasta la fecha se han llevado a cabo en nuestro país más de 140 proyectos y programas en diversos campos de actividad. la GTZ ha ido cambiando e introduciendo mejoras en su intervención. como la Comisión Europea. 6.2. Desde sus inicios a la fecha.

22 2.gtz-rural. el fortalecimiento de la comercialización y la exportación de los productos agrícolas. puedan implementar un modelo participativo y descentralizado para la conservación de los recursos naturales en áreas seleccionadas. El PDRS El pdrs7 inició sus actividades como tal en el año 2003 con la unificación de 10 proyectos autónomos orientados al desarrollo rural y el uso sostenible de los recursos naturales desde un enfoque general. El énfasis está puesto en el traslado de experiencias y conocimientos entre los ámbitos local. Conservación de recursos naturales: Busca que las instituciones. en GTZ se han abordado muchos temas que iban desde la gestión del riesgo de desastre y el desarrollo alternativo. Cadenas de valor sostenibles: Tiene como objetivo beneficiar a organizaciones de pequeños y medianos productores mediante su integración en cadenas de valor sostenibles tanto nacionales como de exportación. huaicos. Desde sus inicios. En el PDRS es de especial importancia la formación de capacidades y la promoción de procesos de aprendizaje a través de la formulación y la validación de conceptos.1. Pago o incentivo que se da al campesino. Así. tanto del Estado como privadas y de la sociedad civil organizada. 3. prioriza el asesoramiento para la gestión de las áreas protegidas municipales y regionales. hasta el fortalecimiento del sistema nacional de zonas protegidas para llegar a las medidas de capacitación y educación ambiental. . el agricultor o el productor por mantener los ecosistemas y proveer servicios ambientales a la sociedad por mitigación de gases de efecto invernadero (GEI). 7. Para ello ha definido tres componentes: 1. pasando por la asesoría en el ámbito de la política agraria.org. regional. pequeños subsidios y alianzas de desarrollo con el sector privado. para lo cual capacita a las asociaciones de productores y proveedores de servicios en la mejora de su eficiencia y orientación al cliente con el objetivo de lograr incrementar sus cuotas de comercialización nacionales e internacionales. métodos o instrumentos de manera conjunta con los actores locales. Se busca una estrecha interconexión entre la protección y el aprovechamiento de los recursos naturales. La amalgama de estos proyectos se expresó en la creación del PDRS. el asesoramiento ocupa el centro de las preocupaciones y el interés del programa por lo que este desarrolla acciones en el campo con expertos nacionales y extranjeros. terremotos y procesos de desertificación. en el marco del cual se incorporaron temas como las cadenas de valor. 8.8 La estrategia central de intervención del PDRS se basa en una combinación de asesoramiento. locales. El objetivo del PDRS es contribuir a que la población pobre de las áreas rurales del Perú eleve su nivel de vida a través de un manejo sostenible de los recursos naturales.pe> y documento ya citado. suministro de bienes. capacitación. buscando asegurar la sostenibilidad de las inversiones públicas y los ciclos económicos rurales. protección del recurso hídrico. su explotación sostenible y la aplicación de modelos innovadores en la compensación de servicios ambientales. regionales y nacionales. 2. la biodiversidad y la belleza escénica. nacional e internacional. En <http://www. Gestión del riesgo para el desarrollo en el área rural: Trata de incrementar las capacidades institucionales e individuales para reducir la vulnerabilidad de la población frente a riesgos de desastres naturales y socionaturales como inundaciones. sequías.

el Norte y el Sur y hombres y mujeres. . Madrid: Alianza Editorial. Se trata de impulsar la mejora de la calidad de los productos utilizando normas y estándares internacionales. 2. Una de las líneas de trabajo promovidas desde la estrategia de cadenas de valor es el desarrollo productivo y de gestión de calidad. la promoción del desarrollo sostenible implica la búsqueda de la eficiencia económica que permite un mayor bienestar.2. la distribución de las oportunidades de forma equitativa entre pobres y ricos. cuyo enfoque radica en la formación de alianzas para la promoción de cadenas productivas y la expansión a nuevos mercados en el sector agrario.23 El PDRS ha impulsado la modalidad PPP como parte importante de sus actividades. La GTZ se adscribe a la definición que la Organización de las Naciones Unidas (ONU) plantea en relación al concepto desarrollo sostenible. Nuestro futuro común. la GTZ en su modelo de orientación para el desarrollo sostenible plantea los puntos centrales que se consignan a continuación. 9. perdurable o sustentable. Definición adoptada formalmente por la ONU en 1992. el que se aplica al desarrollo socioeconómico y fue propuesto por primera vez en el informe de la Comisión Brundtland (1987). 1987. y el aprovechamiento de los recursos naturales en busca del bienestar de las personas en el presente y el futuro.9 Por ello. Comisión Mundial sobre el Ambiente y el Desarrollo (CMMAD). en el Principio 3 de la Declaración de Rio: Satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer las posibilidades de las del futuro para atender sus propias necesidades. El desarrollo sostenible en GTZ Para la GTZ.

. Desde una perspectiva de valores • La justa equiparación de intereses es más eficaz en las sociedades democráticas que viven en un es- tado de derecho respaldado por una economía de mercado social y ecológica. Es cierto que son muchos los movimientos y las intervenciones de cooperación que han contribuido a enriquecer tanto el concepto de desarrollo sostenible como su gestión. la GTZ ha asumido como fundamental la gestión del medio ambiente y. en consonancia con ello. Al momento de desarrollar una intervención toma en cuenta las necesidades de las poblaciones indígenas y rurales e integra su conocimiento en la elaboración de estrategias de protección y utilización de los recursos. aprendizaje y negociación. en ese proceso. Desde una perspectiva de procesos • La intervención se orienta a promover procesos sociales de reflexión. prio- rizando el fortalecimiento de la responsabilidad propia de las organizaciones contraparte.24 Desde una perspectiva integral • El desarrollo sostenible es entendido como una actuación económica exitosa que permite un mayor bienestar. • El desarrollo sostenible implica un enfoque integral que incluye tanto aspectos económicos como so- ciales y ecológicos. organizacionales y políticos. • La intervención se basa en los principios de buen gobierno y en los valores fundamentales interna- cionalmente aceptados. incorporando además la asesoría en temas técnicos. incorpora su protección como área prioritaria. distribuye las oportunidades en forma más equitativa y aprovecha los recursos naturales de modo tal que se conserven para las generaciones futuras.

realizó su trabajo en el marco de las definiciones establecidas por la cooperación peruano-alemana que buscaba: Fortalecer las capacidades de los/las pobladores/as en zonas de pobreza en regiones rurales seleccionadas para contribuir a elevar sus condiciones económicas y de vida de manera sostenible y con responsabilidad propia. tiempo en que permaneció en la zona. dentro de un manejo sostenible de los recursos naturales. Programa creado por GTZ en 1990 por encargo del BMZ con presencia en América Latina y Asia. Este proyecto fue planificado en el marco del Programa Drogas y Desarrollo (ADE)12 dentro de la perspectiva de desarrollo alternativo apoyada por la cooperación financiera alemana (KfW) y durante su etapa de orientación (1997-2000) tuvo financiamiento de fondos especiales del BMZ para la lucha contra las drogas. 3.11 ubicado en la provincia de Jaén (microcuenca Amojú) y en la provincia de San Ignacio (microcuencas La Mora y Timaruca). julio de 2009. en 1997 se da inicio al proyecto Desarrollo Regional Jaén. EDE Consulting. ambas instituciones habían colaborado en varios otros proyectos de promoción del desarrollo cafetero:10 en Honduras. El Inade operó como órgano desconcentrado del Minag. un proyecto PPP con fondos adicionales de GTZ. San Ignacio.3. 12. se desarrolló en el marco de una alianza público-privada entre la GTZ y el consorcio International Coffee Partners (ICP). . Desarrollo Regional Jaén. Hasta el año 2007. Antecedentes del proyecto: desarrollo rural con aroma de café La presencia de la cooperación técnica alemana en las zonas del proyecto ha estado asociada a la producción de café y al asesoramiento y el acompañamiento de las organizaciones de productores de café locales. y en Camerún. 10. Años antes. la GTZ ingresa a trabajar a la provincia de Jaén con propuestas de desarrollo rural sostenible. San Ignacio. la prevención del consumo de drogas y el fortalecimiento del buen gobierno. De este modo. institución dependiente del Instituto Nacional de Desarrollo (Inade).1. Sus estrategias incluían el desarrollo alternativo. Es importante conocer los antecedentes del proyecto. 2004-2007. con recursos financieros adicionales y la asignación de un profesional. un proyecto con la Unión Europea en el cual GTZ contribuía con la experiencia de su personal local. Para el caso del proyecto que nos ocupa se comprometieron recursos bilaterales. Bagua (DRJASIB) En el año 1996. San Ignacio y Bagua. Ha sido desactivado recientemente. Entrevista virtual con Jorge Tiemeier. en Guatemala. 11. Bagua (DRJASIB) ejecutado en alianza con el Proyecto Especial Jaén-San Ignacio-Bagua (PEJSIB). Perú. La experiencia: caficultura de calidad y sostenible E l proyecto Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén. incluyendo la participación de los otros actores locales que intervinieron y que ya desarrollaban una labor en la zona.

buscando afirmar un proceso de autogestión del desarrollo. DRJASIB. Se realizaron 70 talleres de orientación regional (TOR) con los equipos técnicos de los programas regionales existentes. decide trabajar en torno a un cultivo que dinamiza la economía local como el café. Además. 13. establecido el PDRS. . en forma coherente con su objetivo de desarrollar capacidades locales. Algunos de los problemas que enfrentaban las familias de los pequeños productores de café eran: • El manejo del cultivo de café y su relación con el medio ambiente. Así. que se ejecutó hasta el año 2003 como proyecto de gestión integral de la extensión rural. se llevó adelante la promoción. para homogeneizar los criterios técnicos y sociales con el fin de hablar el mismo idioma en el campo y evitar confusiones con los agricultores. Ya en el año 2003. • Una comercialización que fuera más allá de los espacios locales de negociación. en este caso con el PEJSIB. se integró al programa como uno de los 10 proyectos que lo formaron. Cuando la GTZ empieza a operar en la zona trabaja con los productores de café en la perspectiva de sumarse y animar los procesos locales y. • La calidad del producto. pueda mejorar sus condiciones de vida. 2) Servicio de extensión rural en condiciones de transferir y extender sistemas de manejo sostenible de los recursos naturales hacia el grupo destinatario. se plantearon algunas estrategias centradas en la promoción de los recursos locales. Por tanto. por sus propios medios. planteó cambios de paradigmas en torno al desarrollo rural introduciendo la presencia de la familia como centro y eje del desarrollo. coloca el énfasis en el fortalecimiento organizativo sobre el cual sentar las bases de la autogestión. el café era coherente con una propuesta de promoción de cultivos lícitos que podían generar una dinámica agroproductiva local y crecer hacia la agroexportación. en ese sentido. En su primera fase de implementación (2000-2003) se llamó DRJASIB. 3) Servicio de apoyo a la comercialización de la producción agrícola. Un aspecto importante para el accionar del proyecto lo constituían los extensionistas a cargo de este.13 A través de este proyecto.26 Buscaba actuar de manera preventiva para evitar la posible migración de agricultores empobrecidos a zonas cocaleras. 4) Programa de apoyo financiero: generar una entidad crediticia. el proyecto viró hacia un proyecto de desarrollo rural regional. Suponía el ingreso de la entidad de cooperación financiera alemana KfW. Frente a ello. la formación y el asesoramiento de profesionales locales en el enfoque de desarrollo sostenible. y al haberse agotado los fondos especiales para el desarrollo alternativo. de conocimiento y gestión. se hizo un cierre de su ejecución y se transfirió al nuevo PDRS. la GTZ incorpora y extiende un enfoque de desarrollo sostenible que tiene como tarea central el fortalecimiento de las capacidades de la población para que esta. También se impulsó la concertación y la articulación de organizaciones e instituciones con presencia local. En esta fase. Se propuso el logro de cuatro resultados: 1) Estructura de coordinación y cooperación interinstitucional fortalecida. • La organización social de los productores.

En este proceso identificaba junto con las familias sus necesidades y articulaba con ellas los recursos y las alternativas técnicas y organizativas. Concertación institucional para la gestión del desarrollo Con igual lógica. Las canas de la experiencia en el Programa Agroambiental (<http://www. para luego constituir o incorporarse en centrales de asociaciones. o innovar tecnológicamente el manejo de su producción.27 La estrategia de extensión se basó en la combinación del asesor-acompañante. los diferentes profesionales que se incorporaron a la GTZ en la zona orientaron en forma eficaz la aplicación de los distintos métodos de extensión campesina para permitir la ejecución del trabajo a través de la capacitación. destacando el aprendizaje como proceso continuo y la participación como requisito de la intervención. El propósito es aprender de manera participativa e innovar hasta lograr la autogestión en el proceso de explotación racional con preservación y conservación de los recursos naturales. facilitador y acompañante. la que se entiende. Estos se establecen como modalidad de trabajo de extensión en el campo que reúne a los productores para aprender una nueva tecnología. La metodología de enseñanza-aprendizaje Uno de los esfuerzos metodológicos más importantes fue la constitución de grupos de enseñanza-aprendizaje (GEA). Estos agentes serían los acompañantes y los asesores de la metodología de enseñanzaaprendizaje. se constituyeron los llamados GEA. Se puede consultar trabajos al respecto compilados y editados por el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA): Metodologías de enseñanza-aprendizaje aplicadas a la extensión rural. formando una organización de productores que cuenta con socios y socias y un coordinador líder. capacitador.org/ UserFiles/File/SegundoZuluetaIrigoin. los cuales representan una modalidad adaptada de prácticas como el diagnóstico rural participativo.14 Esta metodología fue adoptada por la GTZ durante su intervención en la zona. Buenos Aires. el extensionista era cercano a las familias y cumplía funciones de asesor. Su propósito es motivar a los actores capacitados. logrando «a cambio de nada»15 (sin estímulos económicos) la adopción de varias tecnologías. la GTZ alentó la constitución de una plataforma de concertación local en la cual se articularon diversas instituciones del Estado. asumiendo un enfoque horizontal y promoviendo la actualización o la emergencia del saber práctico presente en los productores. denominada Comité Interinstitucional (CI). privadas y de la sociedad civil organizada. los procesos de aprendizaje experiencial y los grupos de aprendizaje. Tomando en cuenta el sentido de un trabajo de extensión centrado en el productor y su familia. Ver Segundo Zulueta. estandarizando no 14. como objetivo de aprendizaje en sí mismo. y asumiendo el extensionista un papel de acompañante de los procesos de aprendizaje y gestión de las fincas de los productores.doc>). 2003. aprovechando el conocimiento que puedan traer de su quehacer habitual. . Este espacio asumió la lógica de la extensión multiinstitucional. En este marco. Durante la implementación de los GEA se logró la inclusión de 30% de mujeres (a fines de 2003).agroambiental. muchas de ellas relacionadas con el cultivo de café y otras con la protección del medio ambiente. 15. a su vez. Los GEA como espacio inicial de enseñanza y aprendizaje se constituyen en organizaciones formales que dan paso a las asociaciones de familias de pequeños productores. Los GEA son acompañados por un extensionista que los asesora en su proceso organizativo hacia la autogestión.

En consonancia con esta perspectiva. año en que se bosqueja el proyecto PPP motivo de esta sistematización. Copallín y Utcubamba en las provincias de Bagua y Utcubamba.28 solo conceptos y estrategias sino también asumiendo la reflexión y el debate en torno al desarrollo de la región. y las cuencas de Aramango.593 quintales. agentes de cooperación. la población y sus contrapartes locales reconocieron la alianza entre ambos. la cooperación y el consenso. • Producción en cacao: 298 hectáreas de área cultivada y 2. La formación de este espacio respondió al interés de promover la autogestión en los diferentes niveles de toma de decisiones. simultáneamente. El mismo año 2003 surgió. Las actividades de este proyecto debían concluir en diciembre de 2008. pero recién el año 2009 se inició su periodo de cierre. El CI también asumió la agenda de la agroproducción y la comercialización como impulso a la economía local. animando la articulación de organizaciones e instituciones locales desde un enfoque de desarrollo. municipalidades. Sus actividades incluyeron a todos los actores y las contrapartes en la planificación y la implementación de acciones de desarrollo y promovieron. • La inclusión del componente ambiental en el manejo de las plantaciones (siembra y manejo de árbo- les de sombra de diversas especies y disminución de la contaminación de las aguas con los subproductos de la cosecha). de acuerdo con el contrato. • Producción en café: 5. • La mejora de la calidad física del grano de café. lo que conllevó. el Programa Agroambiental (PAA). en el marco del Convenio de Financiación entre el Gobierno del Perú y la KfW. La Peca. compartía con GTZ espacios de trabajo. Los instrumentos financieros Debido al estrecho trabajo mantenido entre el proyecto DRJASIB y el PEJSIB. las cuencas de Amoju. instituciones privadas y diversas organizaciones.539 familias. Todos estos aspectos se constituyeron en una base importante para el impulso del proyecto PPP GTZ-ICP. • La consolidación de Cenfrocafé. Para todo ello se integraron programas del Estado que operaban en temas de desarrollo rural. una de las comisiones de trabajo fue la de Servicios de Extensión y Comercialización que se ocupaba de estas dimensiones del desarrollo local. como unidad ejecutora del PEJSIB que asumía como área de intervención las zonas rurales de las provincias Jaén y San Ignacio de la región Cajamarca y las provincias Bagua y Utcubamba de la región Amazonas.349 quintales. • Atender a 3. • La organización de las familias en modelos asociativos formales como asociaciones. como antes con el PEJSIB. • El incremento del porcentaje de grano exportable. ONG locales y descentralizadas. a la coordinación y el trabajo conjunto. • La consolidación del CI como espacio de concertación sobre el desarrollo. Chunchuca y Colasay en la provincia de Jaén.853 hectáreas de área cultivada y 65. en particular de los productores. Al tener el PAA como áreas de influencia las cuencas de Chinchipe y Tabaconas en la provincia de San Ignacio. . Logros del proyecto DRJASIB Al 2003. DRJASIB había logrado: • Operar 158 GEA.

Con esta orientación. para fomentar con fondos concursables los ingresos alternativos al café y la diversificación económica.16 desarrolló los componentes financieros Fondos de Capitalización Local (FCL). La sobreoferta de café con precios muy bajos. Ya en el año 2003. y aplicó el método Concursos y Premios (C+P) para motivar en los productores y sus familias la incorporación de nuevas prácticas dentro de sus fincas y hogares. En asociación con la KfW. Tomado del portal del PAA (<www. En su gran mayoría eran familias inmigrantes de las provincias de Chota y Cutervo de la región Cajamarca que en las décadas de 1960 y 1970 se habían asentado en las provincias de Jaén. Bagua y Utcubamba. pasada la crisis. en los cuales deben recurrir a vender su mano de obra en otras actividades y. sobre todo en San Ignacio y Jaén. Como se ha señalado. Los pequeños productores de café17 La larga crisis del precio del café en el mercado internacional de fines de la década de 1990 e inicios de la década de 2000 había acelerado un proceso de descapitalización y endeudamiento de los pequeños productores. algunos productores refieren dificultades durante los meses posteriores a la cosecha de café.29 El PAA tiene como objetivo: «Recuperar y preservar los recursos naturales y mejorar los ingresos agrícolas en las áreas de intervención del programa». ejecutado en el sur andino del Perú. Al ingresar la GTZ en un proceso de reorganización que llevó a cambiar de proyectos a programas. agricultura. el cual se articuló con DRJASIB en el trabajo con los productores. Esta articulación condujo a la formación del Programa Familia. que operaba a través de AHT Group. en ocasiones. Por su parte. Las familias poseían propiedades de un promedio de 3 a 4 hectáreas de tierras agrícolas en laderas. pues se mantuvo como referente común del trabajo de los extensionistas asignados al proyecto y las acciones de difusión. Consultora independiente fundada en 1960 que brinda servicios de ingeniería y gestión en temas como agua. así como la falta de liquidez y de mano de obra familiar disponible —agudizada durante los meses de enero a marzo cuando se aproximaba la cosecha— fueron elementos desestabilizadores para los productores. venía aplicando el método C+P con éxito entre los agricultores de sus zonas de intervención.org>) y del informe del estudio preliminar elaborado por el doctor Robert Rosskamp para EDE Consulting. generaban 80% de su ingreso mediante la producción de café. El PAA disponía de un equipo de doce técnicos en el campo. pero no como imagen externa en el campo y ante las familias beneficiarias. el FIL y los C+P. Fondos de Inversión Local (FIL).agroambiental. la denominación de Fadenor fue perdiendo vigencia entre los programas que representa. el PAA introdujo la aplicación de instrumentos financieros como el FCL. la mayoría de los pequeños caficultores se vieron obligados18 a comprometer a los intermediarios casi la tercera parte de su cosecha en condiciones muy desfavorables. beneficiarios y trabajo. para la capitalización y el incremento del patrimonio de las familias. . Ambiente y Desarrollo Nororiental (Fadenor) como denominación común frente al quehacer compartido con las familias de los productores. En ese contexto. Estos métodos se emplearon también en el marco del convenio del PAA y la KfW en su contribución al proyecto de PPP GTZ-ICP. medio ambiente y manejo de residuos. 16. del cual surgió el PDRS. 90% de las aproximadamente 12 mil familias que entonces participaban del PAA. Dado que compartían espacios. promovió el mejoramiento de la producción y la calidad del café con transferencia tecnológica y asistencia técnica a demanda. desplazarse a zonas aledañas. Dentro sus predios. Aún hoy. El Proyecto Manejo de Recursos Naturales en la Sierra Sur (Marenass). 18. la principal actividad económica era la producción de café. 17. los habitantes de la provincia de San Ignacio en su mayoría eran migrantes de la provincia de Huancabamba de la región Piura. se estableció esta identidad común que se expresó en acuerdos para una colaboración y una operación conjunta.

esta misma persona luego se trasladó a Lima. la ganadería lechera en pequeña escala y los animales se destinaban al autoconsumo. aunque continúa con proyectos en torno a cadenas de valor. Por otro lado. con sede en Chiclayo. Con esta estructura se inicia el PPP sobre caficultura de calidad y sostenible. mientras en Bagua o Utcubamba la producción de cacao y café tenía similar importancia. Un tema clave a considerar con las familias de los productores era mejorar las condiciones de producción y comercialización del café para asegurar la estabilidad de los precios. no se trata de subvenciones. Básicamente. Un responsable del tema de comercialización. • Los contenidos del proyecto deben ir más allá de las actividades centrales de la empresa. centrales y asociaciones). el café ya no está en su agenda de intervención. • La complementación de las competencias públicas y privadas resulta en efectos-sinergia o ganarganar. 3.8 y 2.30 con entre 1. un proyecto PPP tiene las siguientes características: • Los proyectos deben orientarse a las áreas prioritarias de la cooperación alemana en los países en desarrollo. . La GTZ las promueve a escala mundial (desde 1999 las ha implementado en más de 60 países y colocado a través de ellas más de 100 millones de euros)19 como parte de sus instrumentos de fomento al desarrollo sustentable y su contribución para alcanzar las Metas del Milenio con el aporte del sector privado. Dentro de este contexto se mantuvo una oficina del PDRS en Jaén a partir de junio de 2003. El enfoque PPP y GTZ En los últimos años. En la actualidad. Informe ya citado del doctor Robert Rosskamp. cuyo 93% se comercializaba mediante las casas comerciales locales y 7% a través de las organizaciones de base (cooperativas. 19. debía monitorear el desarrollo del proyecto y acompañar el proceso y asesorarlo.200. colocarlo en el contexto de la intervención de la cooperación alemana y su incidencia en la ejecución del proyecto se presenta a continuación un breve resumen de sus alcances y aplicaciones.000 quintales de café. de ahí el interés en esta sistematización. Con la finalidad de aclarar su significado. La producción de panllevar. oficina desde la cual un coordinador técnico implementó el proyecto PPP.2. El proyecto PPP GTZ-ICP Los ocho años de presencia de la GTZ en la zona del proyecto constituyen una larga etapa de trabajo intenso para la cooperación técnica alemana.5 hectáreas por finca. la inserción con calidad de cafés especiales en el mercado y la capacitación técnica acorde con las exigencias de este. las alianzas público-privadas se han incorporado en los diversos programas de cooperación para el desarrollo. Las PPP son formas de cooperación para el desarrollo entre el sector público y el sector privado que se han constituido en un instrumento eficaz para una gestión integral. el PDRS permanece trabajando en la región Cajamarca pero ya no interviene en las zonas en las cuales se desarrolló el PPP objeto de esta sistematización y. la modalidad de PPP sigue presente como forma de intervención a impulsar en el país. El total de las 45 mil familias cafetaleras de la región producía aproximadamente 1.

cada socio contribuye con lo que hace mejor: • La GTZ provee know-how y contactos. • PPP Facilidad: Son financiados desde un fondo específico puesto a disposición por el BMZ y manejado por una entidad en la sede de la GTZ en Alemania. etc. • Neutral en cuanto a la competencia: La GTZ debe estar abierta. Por esta razón. en forma efectiva y con mayor rapidez. • Subsidiariedad: La participación del sector público solo procede si la contraparte del sector privado no implementaría la medida sin esta. capital. • La compañía privada contribuye con tecnología. Son diseñados. las posibilidades de cooperación PPP y las distintas medidas PPP deberán ser publicadas y difundidas a la mayor cantidad posible de empresas. Es importante que se trate de aportes que en su impacto vayan más allá del interés propio empresarial original y sean de interés común. La ejecución del proyecto se acuerda entre las partes. acordados y financiados entre el sector privado y la GTZ con el objetivo de realizar un conjunto de actividades convenientes desde el punto de vista empresarial y de la política de desarrollo. . por ejemplo. Los aportes privados y públicos son aprobados individualmente en cada caso con un enfoque de: • Complementariedad: Los aportes públicos y privados deben complementarse de tal forma que a través de la cooperación las contrapartes alcancen sus metas a costos menores. infraestructura. A través de ellos se financian también proyectos regionales y alianzas estratégicas que no se pueden solventar con recursos bilaterales. apoya el desarrollo del concepto de financiamiento. a la cooperación con todas las empresas. adquisición de equipos para las instituciones que se apoyarán en el país contraparte. de personal y/o monetario importante a la medida del PPP. Los procedimientos aplicados para la selección de las contrapartes privadas deben ser transparentes y las decisiones deben ser comprensibles. No existe un derecho específico por parte de las empresas a una cooperación PPP. pues crean espacios de interés común que benefician a ambas partes cooperantes. Existen básicamente dos modalidades de aplicación del modelo PPP en la GTZ: los PPP Facilidad (con fondos directos de GTZ Alemania) y los PPP Integrados (con fondos de GTZ Perú). Los recursos y los aportes realizados por parte del sector privado a los proyectos de desarrollo pueden ser de diversa naturaleza. • Aporte propio del sector privado: La empresa tiene que prestar un aporte financiero. • PPP Integrados: Están incluidos en los programas de la cooperación alemana. transferencia de know-how y tecnología.31 En la ejecución del proyecto. coordina las diferentes medidas y establece vínculos con otros decisores de nivel local y nacional. o multiplican la implementación de instrumentos ya desarrollados. experiencia (comercialización u otros) para realizar los proyectos en diferentes zonas. Para asegurar el éxito de los proyectos PPP se han establecido cuatro criterios que se aplican para evaluar las propuestas de cooperación del sector privado y decidir sobre su ejecución. Con este fondo se financia colaboraciones entre el sector privado y la GTZ que son complementarias a un programa específico dentro de un país. servicios de asesoría y calificación. Los socios comparten los costos y los riesgos en forma equitativa. Su financiamiento pú- blico es parte del presupuesto acordado para los programas de la cooperación dentro de las negociaciones gubernamentales. sin restricciones de acceso. Como aporte PPP de la contraparte privada es considerado tan solo aquello que no forma parte de la actividad empresarial normal de la empresa. Se procura una división 50-50 entre aportes públicos y privados.

permitió la formulación de una primera propuesta de proyecto PPP21 entre el PDRS e ICP. tanto para la GTZ como para la KfW. a todos los caficultores de la región al transmitirles los conocimientos y las experiencias positivas validadas mediante el accionar del CI (promovido por DRJASIB). como apoyo financiero a través del PAA. Su propósito era tener impacto en el desarrollo social y ambiental de la zona. • La KfW con el PAA y sus componentes financieros. en este caso del Perú. La condición del café en el mercado internacional en el año 2003 se mostraba favorable para alentar en los pequeños productores de estas zonas la mejora de la calidad de su producto y desarrollar estrategias para su exportación. Su proceso de consolidación organizativa había avanzado al constituirse Cenfrocafé como resultado del trabajo organizativo de la GTZ. Sobre la base de esta primera propuesta se formó la alianza público-privada entre ICP y GTZ. como enlace comercial con ICP. con aliados locales como Cenfrocafé y Coicafé. Los productores cafetaleros habían mejorado la calidad de su producto en el aspecto físico sin alcanzar aún niveles óptimos. algunos afiliados a Cenfrocafé y otros no. Por ello. que surgió en las postrimerías del DRJASIB. entidad que asumió la operación del proyecto y la contratación de su coordinador. reunía a productores de café. Luego se integraron Coinca. en San Ignacio. 20. El operador de los proyectos de ICP es EDE Consulting. Para llevarlo adelante era una condición que coincidiera con las prioridades de la cooperación bilateral entre el BMZ y el Perú. animó la coordinación y la asociación entre ICP y GTZ. • Cenfrocafé con algunas bases sociales. Por otro lado. asegurando además la complementariedad entre las contribuciones privadas y públicas. así como el PEJSIB. Un estudio diagnóstico preliminar. 21. Asimismo. El señor Jorge Tiemeier de EDE Consulting. hoy asociación. La iniciativa de un ex colaborador de GTZ20 ligado a ICP y conocedor de los intereses de ambas organizaciones y del trabajo realizado en la zona no solo de GTZ sino del PEJSIB. realizado a inicios del año 2004. y luego del PAA. se promovió la asociación desde los GEA mediante la agrupación de productores de la zona.3. más allá del interés empresarial. este proyecto debía basarse en el principio de subsidiariedad establecido para este tipo de alianza: aporte de la empresa privada de la mitad o más de su costo y el resto de la contraparte pública.32 3. San Ignacio y Bagua. y responsable del proyecto. buscó apoyar en forma directa a aproximadamente 250 caficultores seleccionados de Jaén. el distrito de La Coipa. inserto en el PDRS. de allí derivó la Central de Productores Agropecuarios del Distrito de La Coipa (Coicafé). El proyecto: combinando caficultura de calidad y sostenible con la PPP El proyecto. El objetivo en este tipo de proyectos y asociaciones es que el sector privado se integre activamente en el proceso de desarrollo. • Algunos GEA seleccionados. y de manera indirecta. Se predefinieron como contrapartes en esta nueva alianza en Cajamarca a: • ICP que entregó la ejecución del proyecto a EDE Consulting. . • El PEJSIB en representación de la contraparte (Inade). Realizada por el mismo consultor. y KfW. considerando además el fortalecimiento organizativo necesario. • La GTZ a través del PDRS. debía desarrollarse sin distorsionar la competencia en el mercado del café al mantener la transparencia y lo público de sus actividades. Por otro lado. inicialmente central de La Coipa.

San Ignacio y Bagua y debía ejecutarse entre los años 2004 y 2007 en el marco del Código Común de la Comunidad Cafetera (CCCC o 4C) que busca mejorar la calidad del café. Neumann y se encarga del seguimiento de todas sus actividades. Se orienta a promocionar la sostenibilidad dentro del sector cafetalero mediante el trabajo con los pequeños productores y sus organizaciones. opera a través de EDE Consulting y brinda los recursos económicos necesarios para la asistencia técnica. EDE Consulting EDE Consulting. El objetivo de este consorcio es apoyar a organizaciones de pequeños productores de café para aumentar su competitividad en el mercado mundial del café. mediante la transferencia de conocimientos técnicos. 2. apoyo adicional de los tostadores Kjeldsberg Kaffebrenneri AS (Noruega) y Peter Larsens Kaffe A/S (Dinamarca). International Coffee Partners International Coffee Partners (ICP) fue fundada en abril de 2001 como una iniciativa conjunta de las empresas tostadoras de café: • Luigi Lavazza S. Asia y África. los clientes del sector privado y las agencias de desarrollo.A. Desde un inicio se conciben los proyectos como esfuerzos que pueden servir de ejemplo a otros y. Los actores de la alianza 1. entre ellas la identificación de los proyectos. Dos elementos medulares de la concepción del trabajo de ICP son la vinculación al mercado de los productores cafetaleros y la construcción de las capacidades requeridas para poder aprovechar las mejores opciones de comercialización. además. sus diversos proyectos tienen un conjunto de componentes que abarcan la asistencia técnica en la producción de café y la diversificación agrícola. la implementación y la coordinación con los socios en estos. quienes son sus socios y clientes. Además. (Finlandia) • Tchibo GmbH (Alemania) Tiene. se pretende aprovechar los recursos ya existentes en las zonas de intervención: profesionales y productores. (Italia) • Löfbergs Lila AB (Suecia) • Neumann Kaffee Gruppe GmbH (Alemania) • Gustav Paulig Ltd. la preparación. En la alianza. . Esta institución orienta sus proyectos hacia una producción sostenible y la instalación de sistemas de procesamiento. Alemania. Buenas Prácticas y herramientas de gestión. además. y el mejoramiento de la infraestructura en las comunidades cafetaleras mediante las actividades del proyecto. el desarrollo de capacidades gerenciales y comerciales por parte de las organizaciones y las empresas de productores. es una filial de la fundación Hanns R. Sus oficinas centrales se encuentran en Hamburgo. Las iniciativas que promueve buscan crear situaciones ganar-ganar-ganar entre los productores. fundada en 1991. Su enfoque se centra en la promoción de la sostenibilidad de los pequeños productores tanto en términos de mejora de su condición social y económica como del manejo ambiental.33 El proyecto es denominado Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén. pero también cuenta con oficinas en América Latina.p.

El proyecto incluyó sus tres bases. Está integrada en la actualidad por 84 asociaciones de productores de las cuales 75 están afiliadas con resolución y 9 son invitadas. como parte del mandato y los objetivos de ese programa. mediante alicientes o estímulos económicos. lo llevó a la introducción del método C+P para reproducir el éxito obtenido en esas zonas. también aportó el trabajo previo realizado en la zona que permitió la participación de las organizaciones de productores y de las instancias locales ligadas al desarrollo. PEJSIB-PAA Este programa se integró como un actor clave desde el sector público nacional y local y contribuyó con su equipo técnico a articular sus planes al proyecto. pues ya existía una institucionalidad local interesada en ayudar a los pequeños productores. San Ignacio y Bagua. Su experiencia organizativa y sus avances en la inserción al mercado constituyeron un importante aporte al proyecto. KfW Como entidad de soporte financiero en los proyectos de la cooperación alemana. el fortalecimiento de Cenfrocafé y el auspicio del CI como instancia de coordinación interinstitucional en la zona contribuyeron al proyecto al ofrecer condiciones favorables para su desarrollo. Contribuyó en forma significativa a la implementación del proyecto ICP con su personal de extensión que desarrolló acciones de transferencia de conocimientos en el manejo de procedimientos de cosecha y poscosecha.740 pequeños productores de doce distritos de las provincias de Jaén. 4. . Reúne a 1. sesiones demostrativas para el mejoramiento de los procesos e introdujo los instrumentos financieros ya mencionados. 6. Su experiencia previa y el aprendizaje recogido del proyecto Marenass desarrollado en el surandino del país.34 En el caso del proyecto motivo de este informe. El PAA fue el brazo ejecutor que contaba con el apoyo financiero del KfW. contribuyó en el proyecto ICP a través del PAA. Se trataba de la aplicación de instrumentos financieros que. buscaban incentivar la adquisición y la puesta en práctica de los conocimientos técnicos transmitidos y reforzados por el personal de extensión del PAA. como ya se ha mencionado. El trabajo de formación de profesionales en el enfoque de desarrollo rural sostenible. Cenfrocafé Fue creada en octubre de 1999 con el apoyo del convenio entre la Asociación de Exportadores del Perú (ADEX) y la Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos (USAID). experiencia y conocimientos y los avances generados durante ocho años trabajando en la gestión de la calidad del café. 5. Con el PAA se buscó combinar la asistencia técnica y la asistencia financiera. Cenfrocafé se debía articular a través de las asociaciones de productores identificadas como beneficiarias. EDE Consulting fue responsable tanto de la concepción y la gestión del proyecto como de la ejecución de sus principales actividades. además de como socio con la participación de sus directivos y equipo gerencial. 3. además de la incorporación de su personal y la infraestructura para la instalación del laboratorio. GTZ Contribuyó con su personal. Aportó un consultor-asesor de gestión. diseño y funcionamiento del PAA.

se capacitó a jóvenes miembros de sus asociaciones como catadores. el beneficio y el comercio del café verde llamado. Por parte del PPP la empresa Coinca. que no cuentan con un financiamiento bancario. el rol de Coinca resultó decisivo. su desaparición. El código 4C se expresa en tres aspectos: Aspecto económico • Ganancias razonables en el largo plazo en toda la cadena del café • Acceso a los mercados • Manejo sostenible de la vida . empresa con la que han seguido comercializando después de terminado el proyecto. Para lograrlo. Coinca trabajó con Coicafé y facilitó el acercamiento de esta central con Starbucks. Coinca A estos actores se sumó Coinca. con embarques puntuales y un manejo empresarial de la organización de los caficultores exportadores. debe considerarse que. para los grupos meta seleccionados. Para el caso del proyecto. como en otros proyectos apoyados por ICP. los GEA existentes en el distrito de La Coipa (San Ignacio. El concepto del proyecto El objetivo comercial del proyecto PPP es exportar directamente la producción de café de calidad resultado de sus actividades. En el diseño del proyecto se estableció la importancia de alcanzar un alto grado de eficiencia y efectividad en el cumplimiento. La iniciativa 4 C La GTZ y la Asociación Alemana del Café (DKV). crearon un programa para el fomento de la sostenibilidad de la producción. Lo que les permite hacerse conocidos en el mercado internacional y asegura la identidad y el origen de sus cafés.35 7. la exportación directa conlleva muchos riesgos por la volatilidad de los precios en la Bolsa del Café. empresa internacional de comercialización de café que provee café a ICP. junto con la industria y el comercio del café. que representa a Neumann Kaffee Gruppe y es parte de ICP. Cajamarca) se encontraban en proceso de organización. está comprometida con estos grupos y les presta este servicio. las 4C. Muchas veces. De ello derivó Coicafé. una mala operación puede significar para ellos. En este. Sin embargo. pues podían vender el café de calidad que producían con su apoyo al mejor postor y por decisión de cada grupo. Coicafé Al momento de constituirse el proyecto. como punto clave de la alianza PPP. los grupos meta no estaban comprometidos a venderles a ellos o a otro exportador seleccionado por el proyecto PPP. por eso se consideró la participación de empresas exportadoras que conocen este negocio. 8. los productores y las ONG. naciente organización integrada por catorce asociaciones que sumó sus bases al proyecto durante el cual se fortaleció y llegó a representar a 310 productores. entre otros clientes. como se ha señalado. Durante la experiencia. En el proyecto su papel era de facilitador de las relaciones comerciales de los productores y sus organizaciones para insertarlos en el mercado de exportación internacional. lo que facilitaba el enlace con los beneficiarios directos que así participaban de manera activa en las acciones desarrolladas.

• Introducción e implementación de una gestión de calidad. Los pequeños caficultores de la región Jaén. basándose en un sistema de gestión de calidad. Resultado 4. Los componentes eran: • Manejo de la producción y el procesamiento de forma eficiente y amigable con el medio ambiente. Siguiendo esta lógica los resultados del proyecto fueron: Resultado 1. • Adaptación e implementación de estándares de café sostenible y formulación de indicadores. considerando la realidad de la pequeña producción. Los pequeños caficultores en los grupos seleccionados optimizan tanto la calidad de su producción. Los pequeños caficultores en los grupos seleccionados se familiarizan con el concepto de café sostenible y los certificados de café. Tienen apoyo en su análisis comparativo considerando la realidad de la pequeña producción y participan activamente en el proceso de las 4C.36 Aspecto ecológico • Protección del medio ambiente • Conservación de los recursos naturales Aspecto social • Respeto de los derechos humanos y estándares sociales • Niveles de vida razonables • Condiciones de trabajo e ingresos legales Las 4C obligan a todos a cumplir con un mínimo de calidad y responsabilidad social y ambiental. Resultado 2. Resultado 3. se definieron algunos componentes claves para su ejecución y cuatro resultados a alcanzar en los tres años de su duración. Objetivo y resultados del proyecto Al ser el objetivo del proyecto «Mejorar el nivel de vida de las familias de pequeños caficultores en Jaén. . San Ignacio y Bagua están familiarizados con el concepto de café sostenible y con los certificados de café. y en la definición y la implementación de las actividades necesarias para garantizar la sostenibilidad del café producido. Esta iniciativa busca proyectos que generen experiencias y know-how para desarrollar los indicadores de los códigos y validar los resultados preliminares obtenidos en la implementación de los códigos y sus indicadores. Los caficultores conocen el potencial de calidad en la región del PPP GTZ-ICP basado en un mapeo de perfiles. están conscientes de aspectos claves de la gestión de calidad y saben cómo acceder mejor a los mercados. Tienen apoyo en su análisis comparativo. • Divulgación de conocimientos y experiencias exitosas. Básicamente se trata de dos grandes líneas de acción: calidad y sostenibilidad. • Capacitación organizativa y de la gestión. San Ignacio y Bagua por medio de la caficultura de calidad y sostenible». • Optimización de la comercialización. como la comercialización.

se firmó un convenio entre las instituciones y las organizaciones implicadas en este. El siguiente cuadro resume los compromisos establecidos en el convenio y los planteados por el diseño del proyecto. firmado en su versión final en junio de 2005. . algunos de los cuales fueron tomados en cuenta en la implementación y resultaron claves para su desarrollo.37 Los roles en la alianza Para el inicio oficial del proyecto. establecía como plazo de término agosto del año 2007. el diseño del proyecto contemplaba otros compromisos para los actores de este. El convenio establecía los compromisos de cada actor de la alianza. plazo que luego se extendió por tres meses más hasta noviembre de 2007. Esta asignación de roles ayuda a ubicar el desempeño real de cada actor de la alianza en el proyecto de acuerdo con sus capacidades. El convenio. Sin embargo. experiencia y aporte desde la práctica al logro de los resultados propuestos.

además de los supervisores para Bagua y San Ignacio. El presupuesto en personal cubría el sueldo y los viáticos del coordinador del proyecto. así como los gastos de capacitación y funcionamiento. equipos y personal. planificar futuras actividades y prestar asistencia técnica. que se integraba a la estructura del Fadenor como asesor local. aún no aparecía en los aportes al proyecto. Se encontraba en proceso de formación y. * Convenio de Financiación entre el Gobierno del Perú y la KfW. equipos y personal y parte de su presupuesto de funcionamiento. evaluar el proceso. e igualmente se consideraban dos visitas de ICP al año para hacer el seguimiento.** Según la propuesta del proyecto* La contribución por parte de ICP al proyecto PPP sería hasta por un valor máximo de 250 mil euros y debía cubrir los gastos de personal. especialmente los Fondos de Capitalización Local (FCL) que debían ser reformulados para este fin. así como el apoyo logístico. Contribuir con parte de su infraestructura. equipos y personal y parte de su presupuesto de funcionamiento. . Poner a disposición parte de su infraestructura. un técnico para los dos grupos seleccionados en Tabaconas. El PEJSIB cuenta con 17 extensionistas. Contribuir con parte de su infraestructura. este presupuesto incluía la compra de equipo de oficina. equipos y personal. Además. ** A través de EDE Consulting como empresa representante de ICP en la alianza. de los cuales 3 trabajarían parcialmente para el PPP. ICP y GTZ deberían negociar con la KfW para lograr sustituir los créditos precosecha de los intermediarios en las siguientes campañas. International Coffee Partners Programa Desarrollo Rural Sostenible-GTZ Aportar parte de su infraestructura. Cenfrocafé puso a disposición del proyecto su almacén en Jaén y las oficinas para el coordinador y el laboratorio del café. el financiamiento de misiones de expertos internacionales para temas técnicos de ser necesario. Poner a disposición del proyecto PPP parte de su infraestructura. experiencia y logística. El PEJSIB insertaría el PPP en el plan operativo y el presupuesto de junio de 2004 a 2005. La contribución del PDRS para esta alianza no estuvo pensada en efectivo sino en personal. de consultores nacionales e internacionales de corto plazo.38 Cuadro 2. además. equipos y personal y parte de su presupuesto de funcionamiento. El programa ponía a disposición del PPP todos los avances generados durante seis años en la gestión de calidad del café. Participación de actores del proyecto PPP Miembros Según el convenio Colocación de un coordinador local de largo plazo. Los componentes financieros incorporados al PEJSIB a través de la KfW eran importantes para el acopio del café de calidad en los grupos seleccionados. Se adquirió el equipo de laboratorio que se ubicó en el local de Cenfrocafé y estuvo al servicio del mapeo de calidad. dotación de la infraestructura y el equipamiento. Proyecto Especial Jaén-San Ignacio-Bagua / Programa Agroambiental Central Fronteriza del Norte de Cafetaleros Central de Productores Agropecuarios del Distrito de La Coipa Elaboración propia. equipamiento y funcionamiento. así como con apoyo logístico. por tanto.

el cual se instaló en Cenfrocafé por reunir las condiciones necesarias. Gráfico 4. p. Actores de la PPP GTZ-ICP-PEJSIB-Cenfrocafé-Coicafé Cooperación privada ICP Socios financiadores Cooperación pública PDRS-GTZ PAA-KfW y sus componentes financieros PPP Socios ejecutores EDE Consulting Encargada de la ejecución del proyecto PEJSIB Representa a la contraparte (Inade) tanto ante la GTZ como ante la KfW y es responsable del proyecto Socios beneficiarios directos Coicafé Cenfrocafé Agricultores de las zonas de Tamboa. y el nuevo PDRS en su etapa de retiro de la zona. apoyado por KfW. Tabloncillo. A la fecha. Rumipite Alto. La Coipa. San Luis del Milagro. . por el contrario. Vista Florida-La Palma. Urranche. Proyecto PPP elaborado por EDE Consulting. Santa Rosa.39 El proyecto estableció inicialmente su sede-oficina en las instalaciones del PAA pero luego se trasladó a Cenfrocafé. Elaboración propia. promovido durante el DRJASIB. En el documento inicial elaborado por el consultor se establecía que el programa Fadenor era la estructura en la cual funcionaría el proyecto PPP: «… El programa Familia. Como declara una supervisora del PAA en una entrevista: «… el PAA debía facilitar su equipo de extensión y de supervisión de actividades del ICP». Ambiente y Desarrollo en el Nororiente (Fadenor) es el techo de este proyecto. al implementarse el programa. Fadenor dejó de ser el programa articulador debido a los cambios producidos.22 Sin embargo. se operó con dos programas independientes aunque complementarios: PEJSIB-PAA. se constituía en la plataforma adecuada para divulgar de forma amplia los conocimientos y las experiencias validadas en los grupos seleccionados para la producción y la comercialización de café de calidad y para la formulación de los indicadores y las 4C. Santa Cruz de Morochal. el laboratorio permanece allí y sirve para el procesamiento del control de calidad de esa organización. Se mantuvo la colaboración del PAA centrada en el trabajo de sus extensionistas en el campo incorporando las actividades dirigidas por el proyecto PPP. El Cautivo. 13. era parte del proyecto la adquisición de un laboratorio para el control de calidad del producto que debía transferirse al término del proyecto a las organizaciones participantes. Rumipite Bajo. El Comité Interinstitucional El CI. Por otro lado. y es un programa clásico de cooperación entre la asistencia técnica de la GTZ y la asistencia financiera del banco KfW». La Unión. El gráfico 4 ilustra la ubicación de cada actor en la modalidad PPP. 22. Granadillas y Guayabal.

3. el beneficio y el acopio. quien asumió las funciones administrativas del proyecto se hizo cargo también de la coordinación y el cierre. El proyecto detectaba los defectos físicos y organolépticos y la observación en taza en relación con aroma. el beneficio seco y el embarque • El acceso a mercados generales y especiales Mapeo de calidad «La taza es una radiografía del trabajo del agricultor» Byron Córdova. aprendizaje mediante escuelas de campo y también algunas consultorías de capacitación. quien actualmente labora en un proyecto de EDE Consulting en Guatemala. extensión técnica en campo. cuerpo y sabor. Según refiere. identificando al paladar las fallas o los posibles errores en los procesos de cosecha y poscosecha del café. coordinador del proyecto ICP. se fue haciendo evidente la mejora y el incremento de la calidad del café. incluyendo los tres meses de extensión.40 Al haberse trabajado en los años previos el mejoramiento de la calidad en grano. sin advertirles de ello. 25. Entrevista virtual con Byron Córdova. se introdujo un nuevo tema: el mejoramiento de la calidad del café en taza. El dominio de esta actividad supone el entrenamiento y el respeto de ciertas pautas de conducta como no consumo de alcohol para preservar un adecuado sentido del gusto.4. Este segundo coordinador era un experto del equipo de EDE Consulting en temas de desarrollo sostenible y producción cafetalera. experto catador que formó a otros en la técnica innovando en la lógica de producción y posproducción. Dado que la experiencia de este primer coordinador se centraba en el «tazeo». coordinador del proyecto PPP La primera y más importante actividad desarrollada fue el levantamiento de un «mapeo de calidad en taza» que tomó tres campañas seguidas (3 años) en las cuales. Al final del proyecto. A lo largo del proceso se desarrollaron actividades de control de calidad en taza. . Este era un concepto nuevo que supone la preparación de personas y técnicos para complementar adecuadamente el trabajo de extensión en campo con la identificación en la taza. habiéndose hecho un esfuerzo de cabildeo para su firma.25 una de las primeras acciones que se emprendió fue la firma del convenio por parte de los miembros de la alianza para brindarle un marco legal y formal al acuerdo de cooperación. 23. «Tazeo» es un término que forma parte de la jerga (lenguaje popular) del sector y alude a la capacidad de calificar el café por su calidad en taza. acidez. miembro de la Asociación de Cafés Especiales (SCAA). Las muestras debían tomarse el día de acopio del café de los caficultores por parte de su asociación. fue el experto en control de calidad en taza.24 se contrató otro coordinador para encargarse de todo el proceso y no solo del control de calidad. en el último año y antes de su culminación. 24. EDE Consulting contrató a un experto23 en el tema que asumió la coordinación del proyecto. progresivamente. El proyecto PPP en su etapa de ejecución Tres fueron las actividades principales: • El mapeo de calidades • La gestión de calidad en la producción. Álex Saco.

n. m. las mallas. este laboratorio debía servir a las asociaciones para analizar las muestras y las contramuestras de cada embarque y. Este mapeo se repitió en las siguientes campañas. de 1. En el mapeo participaron 15 zonas a lo largo de tres campañas (3 años continuos). s.41 Además. Después del mapeo de las calidades. n. En la actualidad. una romana digital. . n. donde se llevaron a cabo las tareas del mapeo de calidad. La Palma) 26. s. pero sobre todo al inicio del proyecto para establecer los defectos e ir corrigiéndolos con el trabajo de extensión en el campo.200 a 1. m.500 a 1. ya en la ejecución se incorporó la capacitación y el entrenamiento de catadores locales de las organizaciones participantes del proyecto mediante la instalación del laboratorio en las oficinas de Cenfrocafé.500 m. El laboratorio cuenta con una tostadora de dos bocas. el laboratorio funciona en Cenfrocafé al servicio de esta central y operado por su personal. s. cosecha y poscosecha. Bagua) • Nuevo Milenio (Guayabal.200 m. se incluía un estudio de las altitudes de los valles cafeteros de Cajamarca buscando establecer rangos de altitudes para obtener diferentes calidades. 7 y 8. llevarlas a Lima y analizarlas en el laboratorio de Coinca.26 Las 15 organizaciones con las que se trabajó fueron: Cenfrocafé: 156 asociados • Encarnación Linares (San Luis del Milagro. La posición geográfica exacta de los cafetales de procedencia de las muestras mediante el uso del sistema de localización satelital (GPS) también ayudaba a la identificación de su origen. para diferenciar las muestras de calidades. Cada productor de los grupos involucrados entregó 2 kilogramos de café pergamino seco y llenó una ficha que registraba datos del proceso de producción. capacitado durante el proyecto. Ver cuadros 6. un molino de café y un detector de Ocratoxina A. además. un medidor de humedad. para cursos de capacitación de caficultores. Se establecieron rangos altitudinales de 900 a 1. origen.900 m. una piladora de laboratorio. Jaén) • Sol Naciente (Granadillas. Tabaconas) • Aprocer (Rumipite Alto. La Coipa) Coicafé: 154 asociados • Coicafé Cóndor (La Coipa) • El Romerillo (La Unión) • Sol y Café (El Cautivo) • Brisas de Vicua (Tamboa) • El Capulí (Vista Florida) • Rico Café (Tabloncillo) • Asociación de Productores Agropecuarios de Café Solidario (Aprocaso) (Buenos Aires. promotores y técnicos. Jaén) • Sostenibles del Amazonas (Santa Cruz de Morochal. y de 1. buscando actualizar la información con fines de promoción del producto en el mercado. Inicialmente se pensó tomar las muestras en los centros de acopio o las fincas. La Coipa) • Alexander Adalberto (Rumipite Bajo. m. A la larga se esperaba que este laboratorio fuera tan trascendente como el mapeo mismo..

color y tamaño y registrar los defectos del producto: • Análisis físico • Análisis organoléptico • Análisis por degustación Como resultado de los análisis se consiguieron los siguientes objetivos: • Análisis de calidad en taza en forma individual (por agricultor) y en forma grupal (por sector) • Identificación de fallas en el proceso poscosecha • Plan de demostraciones en campo con los productores • Personal de laboratorio capacitado Los cuadros 3. tres organizaciones independientes (cuyos datos no se han recuperado) ubicadas en Urranche y Santa Rosa. responsable administrativo del proyecto y luego coordinador de este en el año 2007. . Tomado del reporte elaborado por Efraín Carrión.42 Además. El mapeo de calidad supuso.54 18. El proceso de posmuestreo comprometió: • Trabajo de laboratorio • Instalación de equipos de laboratorio de calidad • Codificación de las muestras El análisis de laboratorio se orientó a constatar las características de humedad. 4 y 527 ilustran los resultados obtenidos a lo largo de las tres campañas durante los años 2004.99 5-5.27 11. un trabajo de análisis en el laboratorio instalado en Cenfrocafé. La escala de calificación va de 0 a 10 como indicación de máxima calidad. Cuadro 3. 2005 y 2006.99 6-6.99 7-7.51 0. en la provincia de San Ignacio.00 100.99 8 -> Número de muestras 137 36 23 1 0 197 Porcentaje 69.68 0. Mapeo de calidad: campaña 2003-2004 Evaluación Muy malo Malo Bueno Muy bueno Extraordinario Total 0-4. luego del registro de las muestras.00 27.

00% 2004-2005 2005-2006 Fuente: Informe Mapeo de calidad.99 5-5.79 0.00 Fuente: Informe Mapeo de calidad.00 100.99 8 -> Número de muestras 106 53 5 0 0 164 Porcentaje 64.99 7-7. Mapeo de calidad: campaña 2005-2006 Evaluación Muy malo Malo Bueno Muy bueno Extraordinario Total 0-4.79% 0.99 6-6.17 9. Proyecto PPP ICP.99 22.00 0.99 5-5.00 6.99 7-7. Comparación: resultados muy buenos en campañas 2003-2004.00 0.43 Cuadro 4. Los cuadros 6. como ilustra el gráfico 5. Mapeo de calidad: campaña 2004-2005 Evaluación Muy malo Malo Bueno Muy bueno Extraordinario Total 0-4.63 32.32 3. se puede observar que progresivamente el porcentaje de cafés muy buenos se incrementa de 0. Proyecto PPP ICP.99 6-6.05 0.51 a 6.00 5. Aunque la estadística evidencia un predominio de cafés de mala y muy mala calidad.00 4.00 6. . 7 y 8 son ilustrativos pues muestran la evolución de tazas limpias por zona de procedencia de la muestra.00 100.00 1.99 8 -> Número de muestras 137 49 20 15 0 221 Porcentaje 61. La identificación de las tazas limpias y de los defectos presentes permitió el diseño de la intervención de extensión en campo determinando los temas de apoyo y asesoría. 2004-2005 y 2005-2006 7.00 Cuadro 5. Gráfico 5.79% el último año.00 3.00 2.05 6.51% 2003-2004 0.

71 Total 70 70 80 40 110 50 50 90 35 70 30 10 65 75 140 Cuadro 7.25 55.86 88.29 72.86 65. Tazas con defectos o limpias.86 63.44 Cuadro 6. Tazas con defectos o limpias.50 75.14 11.67 80. campaña 2004-2005 Localidad Tamboa Tabloncillo Rumipite Bajo Rumipite Alto Vista Florida-La Palma La Unión El Cautivo La Coipa Santa Cruz de Morochal Buenos Aires Urranche Santa Rosa San Luis del Milagro Granadillas Guayabal Defectos 16 6 21 9 6 21 7 13 7 2 6 13 17 8 41 % 24.00 32.00 63.33 30.14 36.69 58.38 80.00 30.33 20.45 73.67 25.67 50.00 16.55 Total 65 30 90 30 35 60 60 70 30 10 20 40 70 55 155 .67 18.00 23.00 76.36 50.31 41.00 82.00 83.00 17.00 66.00 67.00 11.29 14. por zonas.50 24.45 Limpias 49 24 69 21 29 39 53 57 23 8 14 27 53 47 114 % 75.71 27.00 88.33 49.71 37.55 26. por zonas.57 23.14 35.00 36.00 67.00 70.67 50.33 74.62 20.33 50.00 34.67 70.71 85.43 76. campaña 2003-2004 Localidad Tamboa Tabloncillo Rumipite Bajo Rumipite Alto Vista Florida-La Palma La Unión El Cautivo La Coipa Santa Cruz de Morochal Buenos Aires Urranche Santa Rosa San Luis del Milagro Granadillas Guayabal Defectos 53 19 9 22 70 25 17 75 26 44 19 5 21 31 69 % 75.33 81.29 Limpias 17 51 71 18 40 25 33 15 9 26 11 5 44 44 71 % 24.75 45.00 32.29 62.64 50.

71 34. Santa Rosa (distrito de San Ignacio capacitado por PEJSIB) • Tamboa.36 42. campaña 2005-2006 Localidad Tamboa Tabloncillo Rumipite Bajo Rumipite Alto Vista Florida-La Palma La Unión El Cautivo La Coipa Santa Cruz de Morochal Buenos Aires Urranche Santa Rosa San Luis del Milagro Granadillas Guayabal Defectos 31 23 27 26 27 15 10 33 22 — 36 11 16 6 38 % 44.64 57.79 Total 70 55 105 75 165 35 80 110 65 — 95 30 55 20 145 Fuente: Informe Mapeo de calidad. uno de los ellos pertenecía a Cenfrocafé y ya había recibido capacitación anteriormente. Rumipite Alto.71 58.00 73.67 16.86 12. beneficio.50 70. Rumipite Bajo. Algunos de ellos han laborado o laboran todavía en las instalaciones en Jaén de Coinca como expertos catadores.29 65. o cumplen similar función en sus organizaciones.82 25. Las acciones de capacitación se distribuyeron como labor de extensión entre los actores calificados y con personal apropiado para esta tarea parte de la alianza. La Coipa (agrupados en Coicafé y capacitados por PEJSIB) • Guayabal (agrupados y capacitados por Cenfrocafé) 28.00 66. En San Ignacio: • Urranche.00 33. El representante de GTZ y los coordinadores del proyecto acompañaron las acciones en el campo y compartieron las actividades in situ. 29.00 26. La Unión. por zonas. Proyecto PPP ICP. Vista Florida.33 70.29 41.18 74.45 Cuadro 8.21 Limpias 39 32 78 49 138 20 70 77 43 — 59 19 39 14 107 % 55. Tomado del informe elaborado por Álex Saco en diapositivas (MS Power Point).15 — 62.89 36. no todas del proyecto. Tazas con defectos o limpias. los tres restantes formaban parte de Coicafé.29 A partir de los resultados del mapeo se capacitaron 64 líderes de las organizaciones y se llevaron adelante visitas y sesiones de capacitación guiada a 90 productores de las 15 organizaciones de Coicafé. El Cautivo. . Tabloncillo. acopio. Capacitación para una gestión de calidad: producción. beneficio seco y embarque28 El trabajo en laboratorio exigió la capacitación de personal ad hoc.67 29. Se formaron cuatro catadores.85 — 37.11 63.14 87.09 30.33 83.50 30. para lo cual se seleccionaron miembros jóvenes de las asociaciones involucradas en el proyecto.91 70.

secado y almacenes ventilados). en la poscosecha del café. Archivos digitales CI) . y en relación con el mapeo de calidad. Por ello este equipo debía reunir ciertas condiciones que el trabajo del equipo del PAA ofrecía. apuntalar e introducir una práctica de caficultura que asegurara la calidad del producto y en ello se centró el trabajo de extensión. mediante el uso de mapas parlantes como recurso metodológico que ayudó al proceso del proyecto PPP. cosecha selectiva). Actividades asociadas a la implementación de cocinas mejoradas. Sobre estos aspectos era necesario reforzar. Para ello se llevaron a cabo las ECA. Los técnicos deben realizar su trabajo con emigrantes que recién están colonizando un territorio. En el caso del trabajo de extensión específicamente. tanquestina. En ellas se hacía demostraciones. documento sin título. requerían aún capacitación y asesoría en aspectos de la producción (por ejemplo. sobre todo en el manejo del cultivo y el beneficio. habían avanzado en la adopción de conocimientos y técnicas y alcanzado cierto nivel en gestión de calidad. por tanto. especialmente si consideramos que la labor de extensión que deberán de realizar es fundamental para el cambio del paradigma productivo y de comercialización a nivel regional. se trabajaba en una parcela y se realizaba un seguimiento al proceso completo de cosecha y poscosecha. se priorizaron los aspectos técnicos poscosecha para el mejoramiento de la calidad en taza y la disminución de sus defectos. El trabajo de extensión: participación del PAA «Nuestra tarea era priorizar los trabajos técnicos para el mejoramiento de la calidad en taza […] trabajamos en los centros de beneficiado. sino que intervenía en las dimensiones de la vida familiar y el cuidado de la salud. organización de la finca y planificación. En el mandato del PAA. mayo de 2005. El programa incluía no solo los temas asociados con una producción amigable con el medio ambiente.46 En Jaén: • Granadillas y San Luis del Milagro (agrupados y capacitados por Cenfrocafé) En Bagua: • Santa Cruz de Morochal (Cenfrocafé) y Buenos Aires (Coicafé) (capacitados por PEJSIB) Si bien los grupos seleccionados ya habían participado de Fadenor y. el trabajo de extensión constituía una de sus principales actividades. y como parte de su plan de intervención. fermentación. el procesamiento y el almacenamiento (despulpado. Vale la pena recordar lo que el coordinador del proyecto PPP señalaba al respecto: El equipo de trabajo debe estar comprometido con la visión del Proyecto y entender la problemática de la región.» Entrevista a extensionista del PAA Debiéndose llevar adelante las actividades de extensión en el campo. (Byron Córdova. el PAA contribuyó con sus técnicos extensionistas. cuidado de árboles sombra de las plantas de café). El trabajo de extensión resultó clave en el proceso de mejoramiento de la calidad previa al consumo en taza. la cosecha (mantenimiento de equipos e instalaciones. Compartir esta experiencia formativa con una población cuyo tejido social está en formación y por ende carece de sistemas organizativos es todo un reto.

constituían pequeños préstamos manejados por estos comités que administraban los fondos de manera asociativa y podían definir si eran rotatorios o no. Los FCL buscaban promover pequeñas iniciativas de negocios que compensaran las limitaciones económicas que enfrentaban las familias al fin de la campaña de café. especialmente si tenemos en cuenta que en el pasado estos han creado dependencia y sentimiento de incapacidad en los campesinos de los países en vías de desarrollo. Los FIL. coordinador del PAA) Para la asignación de los fondos se constituyeron los Comités Locales de Administración de Recursos (CLAR). La iniciativa de las 4C A través del CI se esperaba transmitir los aprendizajes y potenciar la experiencia que contribuyera en la construcción de los indicadores para los estándares de las 4C. el proyecto no se inscribió formalmente en un modelo 4C aunque. . Sin embargo. Se aplicaron directamente a la población beneficiaria durante la ejecución del proyecto PPP. el programa implementó instrumentos financieros como los fondos de FCL y FIL. En el mismo texto ya citado se encuentra una importante reflexión al respecto: Es delicado tocar el tema de los incentivos. es necesario considerar que debe existir cierto tipo de estímulos que despierten el interés por el cambio. 30. (Entrevista a Julio Ullilén. En ese sentido. instrumentos adaptados del proyecto Marenass.marenass. mayo de 2005. (Byron Córdova.org>. Durante la ejecución hubo reuniones de las que participaron representantes de las organizaciones integrantes de la alianza en las cuales se revisó el avance en la orientación de las 4C. debían pasar por una redefinición y adecuación a este y fueron negociados entre GTZ y KfW. pues si bien se esperaba mayores contribuciones. planteados al inicio del proyecto. Archivos digitales CI) Estos elementos. EDE Consulting rescata la participación de los miembros de las centrales de cafetaleros y de la coordinación del proyecto que presentaban los resultados de la experiencia contribuyendo con un estándar mínimo de calidad como resultado de este.30 Hemos sido los mayores operadores […] hemos coordinado la participación de extensionistas. No se ha registrado más información en ese sentido. repetimos. Se entiende que su propósito era contrarrestar los créditos precosecha otorgados por los intermediarios. documento sin título. sin embargo.47 Como fruto de la alianza entre el PAA y la KfW. sí aportó con su esfuerzo por elevar la calidad del café y controlar las condiciones de producción que contribuyen a esta mejora. El valor del fondo provenía de la contribución de dos fuentes: 1) aportes propios de los asociados en efectivo y 2) fondo de incentivos del PAA. mejorando la capacidad financiera de las organizaciones locales y permitiendo aumentar los ingresos agrícolas y recuperar y preservar los recursos naturales. se desconoce si la adaptación hecha de estos instrumentos incorporó la auditoría y el monitoreo del destino de su uso y es posible que terminaran en manos de esos intermediarios. por su parte. Ver <http://www.

a lo largo del proyecto Coicafé no vendió café a ICP sino que. . El año 2006. gerente general de Coinca en Lima.F.E. no benefició a la organización debido a que no se logró completar el volumen requerido. que era una central de cafetaleros con mayor experiencia y presencia en la zona. Coinca. pero ya sin el sello CP. Otras actividades Finalmente.A. 10 contenedores. una central más joven. mediante Coinca. contaba ya con una red de compradores locales y extranjeros. lo que reduce el riesgo para ellos. se encargaría de establecer los nexos entre los productores y los compradores de café en el ámbito internacional. sin comprometer la venta exclusiva a ICP. Practices (Coffee and Farmer Equity) con el cual realizó su primera venta de un contenedor de 275 sacos. que traía consigo un premio por venta. Este año se pretende volver al sello CP otorgado por Starbucks con las ventajas en precio que representa. • Elaboración de un Plan de Negocios para Cenfrocafé. más el equipo del PAA. esta primera venta trajo consigo algún malestar debido a que el sello. basado en los resultados del mapeo para estimular el mejoramiento de la calidad. Sin embargo. La expectativa era que. elevada la calidad del café.48 La comercialización Esta constituía otro de los pilares del proyecto. • Realización de una pasantía en Guatemala y Honduras de dos miembros directivos de Cenfrocafé y Coicafé. • En el año 2007: Curso-taller de formación de auditores internos Rainforest Alliance. logró establecer un nexo comercial con Starbucks. Cenfrocafé. la entidad comercializadora asignada por ICP. Según datos proporcionados por Coinca. Un objetivo de las intervenciones desarrolladas a través de EDE Consulting es formar a los productores en los procesos de comercialización de modo que sepan analizar las propuestas comerciales y construir vínculos de largo plazo.32 en el año 2007 Coicafé logró exportar a Starbucks cinco contenedores. • Taller de capacitación en ofimática básica para los líderes de las organizaciones. 31. Bajo estas consideraciones. 32. su comercialización y las condiciones para su exportación también mejorarían. • Publicación de un boletín informativo. se movía en el mercado del café tradicional con acopiadores locales. Esta ha establecido como parte de su política de apoyo no comprar café de los proyectos bajo su auspicio para evitar observaciones de otras instituciones respecto de una compra en condiciones más favorables. otras actividades de las que se tiene registro aunque no se ha encontrado mayor documentación sobre ellas son: • Realización de talleres sobre desarrollo sostenible. • I y II Concurso Nor Oriental de Café de Calidad y Sostenible. todavía con el sello CP. Los hábitos comunes de comercialización de Coicafé incluían la venta rápida del producto debido a sus limitaciones para el almacenamiento de grandes volúmenes.31 Coicafé obtuvo el sello Starbucks-C. en tanto que Coicafé. La misma fuente. Esta información fue proporcionada por Phillippe Segers. y en el año 2008 vendió también a Starbucks.

cosecha selectiva y oportuna. La etapa de cierre del proyecto y las perspectivas de sostenibilidad Durante el último año del proyecto. Además. se continuó avanzando. a una suma más que a una articulación de esfuerzos. El equipo de sistematización pudo durante su visita de campo. Se combinan técnicas de facilitación y aprendizaje del manejo integrado del cultivo de café. KfW manejaba un concepto diferente con incentivos financieros directos como apoyo a los productores. divergencias que aparentemente no llegaron a debatirse de manera explícita. diferencias básicas de concepción respecto de la asistencia de la cooperación. verificar la escasez de oferta de servicios asociados al turismo y. Los concursos de calidad han seguido impulsándose y la agenda económica local tiene al café como tema central. En este periodo se llevaron a cabo concursos regionales de café que demostraron su excelente calidad. Por otro lado. las centrales de asociaciones de productores fueron estableciendo nexos comerciales con el exterior que reconoce la calidad de su café. fertilizantes. y posteriormente en el taller de validación.33 El último año del proyecto coincidió con el retiro de su coordinador (Byron Córdova) y la asunción de este cargo por el anterior administrador (Efraín Carrión). para el visitante foráneo. registros de 33. En ese contexto no hubo la apertura necesaria que posibilitara el diseño conjunto de instrumentos. se realizan consultorías sobre módulos metodológicos de campo para la capacitación de productores. 3. abonos. contribuyeron a un mayor alejamiento en el accionar hasta el cierre del proyecto.caficultura-sostenible. Progresivamente.49 • Publicación de una página en Internet: <www. de acuerdo con estándares internacionales de medición de calidad que van de 0 a 100%. las cuales refuerzan los aprendizajes desarrollados durante el proyecto. Cenfrocafé opera una cafetería en la ciudad de Jaén donde expende café en grano y molido gourmet y orgánico (certificación BioLatina) y brinda atención de cafetería. Por su parte.5. en general. la que destaca en un medio reducido en ofertas de servicio atractivas al visitante foráneo. Los temas que se consideran son: análisis de suelos. lo que condujo a algunas superposiciones en el trabajo y. En cuanto al desarrollo general del proyecto. la que fue su mayor contribución. En la escala de calificación se alcanzó en promedio el 85%. En este contexto de cierre se constituyó un equipo de extensión propio y se ha continuado con el trabajo en las ECA. . manejo de plagas. Actualmente. La relación difícil entre GTZ y KfW se debía a aspectos conceptuales presentes en el proyecto. finalmente. la cual se encuentra desactivada y se carece de un registro actualizado de actividades. brindando asistencia técnica pero cuidando de no crear ninguna dependencia de parte de ellos. se había avanzado en la articulación comercial de Coicafé a través de Coinca. y los estándares de calidad del café de la zona mejoraron considerablemente. Además. Asimismo. de campaña en campaña. La GTZ había logrado mucho con los productores y las organizaciones locales. por eso pensaba que cualquier tipo de apoyo financiero debía ingresar como crédito y no como subsidio directo. la estrategia de intervención se había centrado en el control y el mejoramiento de la calidad del café en taza. una relación difícil y tensa entre las agencias de cooperación alemana presentes en la zona. la GTZ se retiró de la zona y estableció como PDRS una sede en Cajamarca. como el caso de Coicafé y Starbucks.org>.

Asimismo. San Francisco. Vista Florida. Monterrico. Vira Vira. Tabloncillo. de septiembre a noviembre de 2007 cuando cerró. la Unión. Con este propósito. Durante estos tres meses. Se trabajó con 15 asociaciones de Coicafé de los sectores El Vergel. La Lima.50 producción de café. La Coipa. considerando la salida de la GTZ de la zona. En esta etapa se enfatizó el trabajo con Coicafé que aún no se había constituido en una central tan sólida como Cenfrocafé. Además se llevó adelante el mapeo de siete zonas topográficas asociado al muestreo de suelos y se elaboró un plan de fertilización sostenible en café para cuatro organizaciones de Coicafé: Tamboa. El proyecto tuvo una ampliación de tres meses. Los Ángeles. módulos de beneficio del café y sistemas agroforestales. se determinó que la ejecución de talleres en las ECA era una modalidad apropiada para el caficultor. se incluyen temas administrativos relacionados con la producción: registro y control. Vista Florida y La Unión. . los extensionistas se capacitaron para el trabajo en campo incorporando una lógica facilitadora en el proceso de aprendizaje de los productores. capacitándose a 240 caficultores del distrito de La Coipa. la reducción del accionar del CI y el propio cierre del proyecto. La Palma. Pacaypite. Tabloncillo y El Cautivo. quienes son capacitados de acuerdo con módulos elaborados ad hoc. Tamboa.

Impacto ambiental Las mejoras introducidas en el manejo de la producción. El Concurso Nor Oriental de Café de Calidad y Sostenible instituido en la región demuestra el elevado nivel alcanzado por el producto de la zona. Las prácticas mejoradas con cuidado del medio ambiente evidencian una conciencia acerca de la importancia ambiental en las actividades agrícolas. los archivos obtenidos no permiten precisar los procedimientos ni sus resultados.E. La evaluación final de los estándares al término del proyecto muestra: • Han sido 551. la gestión de las aguas residuales y la administración de la energía. • Reducción de los impactos debidos a la presencia de aguas residuales. el uso del agua. El informe elaborado por EDE Consulting al término del proyecto refleja algunos aspectos que destacan en relación con los impactos alcanzados. 4. la cosecha y la poscosecha del café demuestran un buen desempeño en cuanto a liderazgo ambiental. que tenía como requisito la producción sostenible.2. 4. Los resultados del proyecto S i bien esta reseña evidencia que los alcances del proyecto en términos de mejora de la calidad bajo un esquema sostenible fueron los propuestos. es importante consignar aquellos resultados que son más relevantes. aunque este informe alude a mecanismos de monitoreo y reporte continuo de las actividades. • Son 951 las familias que han participado en el concurso del café. • Elaboración de un Plan Regional de Fertilización para cuatro organizaciones de Coicafé basado en la identificación de zonas topográficas y análisis del suelo de 43 familias.4.1. se suma con el proyecto PPP lo conseguido mediante el trabajo promovido desde el PAA que incluye en sus planes y estrategias el tratamiento integral de la finca con las familias. Se debe precisar que. • Existe conciencia sobre la importancia de las prácticas de conservación y el análisis del suelo.F. • El 90% de los agricultores reciclan la pulpa de café usándola como fertilizante. Practices. . Impacto social A los logros alcanzados en el campo de lo organizativo-institucional durante los años de trabajo de la cooperación alemana.75 las hectáreas verificadas de acuerdo con las normas de C. • Cero uso de los productos agroquímicos más dañinos («docena sucia»).A.

con quienes los caficultores aún mantienen tratos comerciales. Además. • Una mayor conciencia en los agricultores sobre la influencia de los diferentes factores de procesamiento. Como decía uno de los extensionistas34 que participó activamente en el proceso de capacitación. en consecuencia.73% al inicio del proyecto a 76. 34. con menor requerimiento de leña y. limpieza y almacenamiento en la calidad del café.52 Algunos de estos logros son: • Mejora de la cocina gracias a un uso más racional de la energía y los recursos mediante la construcción de una cocina más eficiente. • Las ECA como espacios de formación eficaces para la capacitación en el mantenimiento y la reparación de las despulpadoras. Hay una mejora de la situación económica de los productores mediante la oferta de un mejor café a los socios comerciales y el impulso de un desarrollo rural sostenible relevante para los donantes públicos.3. 4. higiene. • La mejora de la calidad en taza (tazas limpias o sin defectos) que pasó de 48. Practices de Coicafé ha ayudado a establecer un vínculo comercial con Starbucks. pero también un impacto intangible en el trabajo de las mujeres y los jóvenes de las familias que encuentran condiciones «más humanas». • Diversificación de los cultivos mediante la dotación a los agricultores de aportes económicos en efectivo. Algunos aspectos claves para estos logros han sido: • La instalación de un laboratorio de análisis de la calidad en Cenfrocafé. • Crianza de animales (ganado menor) en los establos para aumentar los ingresos de la familia y facilitar el uso del estiércol como fertilizante. la adopción de la recolección selectiva de las cerezas de café y el uso de agua limpia para el procesamiento del café.A. . el proyecto tuvo un impacto tangible en la mejora del precio obtenido por el café. La certificación bajo los estándares de C. • La formación de cinco catadores locales que han incursionado incluso laborando en Coinca. • Contar con 582 muestras cartográficas de café de origen reunidas a lo largo del proyecto.5% a su término. • Mejoramiento de las prácticas de cosecha y poscosecha. extensionista del PAA asignado a la cuenca de La Coipa. Impacto económico Los cambios alcanzados en mejora de la calidad del café han llevado a elevar también el precio del producto en el mercado y. se ha logrado posicionar el café de la zona en los mercados internacionales. La prima pagada por Starbucks ha motivado a los agricultores a volver a invertir en sus fincas y centrarse en mantener la calidad. la instalación de las ECA y su permanente funcionamiento demuestran una apropiación por parte de los productores de esta metodología que reconoce su experiencia y capacidad para generar conocimiento. El proyecto también ha contribuido a fortalecer los lazos comerciales especialmente entre Coicafé y Coinca. Declaración de Walter Tarrillo. disminución de la depredación de los recursos del entorno. en consecuencia. lo que influye positivamente en su salud y autoestima.E.F.

Información brindada por Jorge Tiemeier de EDE Consulting en entrevista virtual. buen fermentado.53 Estos son algunos testimonios que reflejan los alcances del proyecto: Antes de ICP producíamos café sin pensar que la calidad afectaría tanto [. Cada agricultor cuenta con un planificador para el control de los planes de producción y su registro. en el caso específico de Cenfrocafé. . desde una cosecha selectiva. y esta era una de las riquezas que animaban a ICP y EDE Consulting a llevar adelante la experiencia. de la existencia de instituciones comprometidas con el apoyo a los pequeños productores de café y de la presencia de organismos trabajando en la zona con énfasis en el desarrollo sostenible. lo que dota a las organizaciones de recursos humanos capacitados en control de calidad. La Coipa) Ahora consumimos nuestro café. no estábamos acostumbrados pero ahora lo hacemos. ambos años bajo los estándares de C. Así.E. al año siguiente. buen secado. Durante el año 2006 se llevó a cabo la primera venta de Coicafé a Starbucks equivalente a un contenedor de 275 sacos de café. En el año 2008 se vendieron a través de Coinca. el proyecto ha procurado espacios de formación. La capacitación en las ECA ha sido novedosa. (Entrevista grupal a productores de Santa Cruz de Morochal.F. (Entrevista a un productor de Vista Florida. Bagua) Son 320 los agricultores que han recibido formación básica en gestión y mantenimiento de registros de la producción. Este plan se centra en el espíritu de empresa de la central. 35.5. la publicidad brindada por Coinca al colocar y conservar la referencia sobre la calidad de origen del café producido en la zona ha contribuido a elevar las ventas.35 4. (Entrevista grupal a productores de Santa Cruz de Morochal.] la demanda es mayor de un café de calidad […] lo que hemos aprendido lo hemos puesto en práctica. ha sido más participativa con temas productivos. Generada la capacidad de gestión y la posibilidad de trabajar con otras certificaciones les ha ayudado a afianzar su capacidad técnica hacia el futuro para la comercialización de café.4. también a Starbucks. Además. 4. pues productores.. directivos y gestores asumen la corresponsabilidad de su sostenimiento.. Practices.A. se ha elaborado el Plan de Negocios mediante un proceso participativo con sus representantes. se trasladaron cinco contenedores. La metodología de las ECA ha favorecido una mayor apropiación de sus conocimientos y aprendizajes y ha fortalecido su identidad como grupo. manejo del control interno y uso de recursos ofimáticos. mediante un convenio con un instituto español y con participación de sus estudiantes. Bagua) Por otro lado. la cual asume su rol como estructura económica competitiva en el mercado del café y se orienta hacia la exportación trabajando en la sostenibilidad de la calidad del producto y los productores. Impacto sobre las organizaciones Además del impacto económico que redunda en beneficios tangibles para las familias y las organizaciones desde un punto de vista comercial. existen también beneficios intangibles asociados al fortalecimiento organizativo al interior de cada grupo. 10 contenedores pero ya sin este sello. Impacto en los actores de la alianza: capital social Este es un aspecto importante de abordar considerando que el proyecto partía.

La misma fuente. El PAA se encuentra cerrando su etapa de ejecución y en pos de una siguiente etapa en la zona. La falta de un necesario acuerdo sobre estrategias y actividades entre las organizaciones y las instituciones contrapartes ha sido un déficit del proyecto. también se esperaba que a través de la modalidad PPP se consiguiera que esta sostenibilidad abarcara a los actores en espacios de cooperación. o el CI como la memoria del proyecto hasta la fecha. metas y recursos al logro de los fines del proyecto. Se han hecho esfuerzos por animar dicha concertación desde la coordinación de EDE Consulting. más allá de discrepancias conceptuales o estratégicas. Pero. resultó más complicado.36 si bien se lograron los resultados esperados y su sostenibilidad. El CI ha ido perdiendo capacidad de articulación y convocatoria. . Esto no niega que sin su participación no se hubiera alcanzado los resultados obtenidos. La asesoría técnica y financiera tanto de la GTZ como de KfW ha sido importante en la realización de las actividades planteadas. La labor de las centrales y sus asociados comprometidos con los procesos y las acciones del proyecto dieron sentido e hicieron realidad las propuestas. Otras instituciones también fueron actores locales de soporte. con ejecuciones propias de las que dar cuenta. primero desde Chiclayo y luego desde Lima. por ejemplo. al mismo tiempo. ubicando a los productores en el centro del accionar y. Radio Marañón en la difusión de las actividades.54 A lo largo del proyecto las instituciones y los organismos con presencia local contribuyeron desde sus propios objetivos. como indica EDE Consulting. En ese sentido. todos los esfuerzos. El trabajo de extensión principalmente en manos del PAA constituyó una importante contribución al desarrollo del proyecto. Esto significa que se pretendía que todos los actores se empoderaran en torno a la producción de café sostenible y se alentaba la extensión de la alianza al encontrar otros temas y espacios de cooperación. lo que no ha continuado. se sumaron en favor del éxito del proyecto. metas y recursos. Era una condición esencial que los actores claves se enfocaran y cooperaran de cara a la búsqueda de una utilidad mayor del impacto deseado. en igual nivel que los otros actores de apoyo. pero ha sido difícil considerando que cada uno tenía sus propios objetivos. pero sí indica una limitante en relación específica a la consecución de una alianza efectiva y sostenible. El retiro de la oficina de la GTZ dificultó la coordinación por el recorte de personal. accionar en el que contaban con el apoyo de la GTZ hasta su retiro de la zona. 36. Ejemplo de ello son los catadores que hasta hoy laboran con ellos. El trabajo de seguimiento.

cosecha y poscosecha es técnicamente más adecuada y coherente con un enfoque de desarrollo sostenible. • La gestión del proyecto mediante la alianza PPP. si bien se acortaron los eslabones de la cadena de valor acercando a productores y comercializadores.5. De la forma al sabor: calidad en taza Uno de los ejes de la intervención en este proyecto ha sido la producción de café de calidad. Las organizaciones de productores y sus asociados han mejorado sus condiciones de vida y se constata una mayor inversión de las familias en sus viviendas. La práctica de producción.1. asesor de KfW en el PAA.37 Los procesos de comercialización se han afianzado estableciéndose vínculos de confianza con los clientes comerciales. • El protagonismo de los actores y el rol que cumplieron. . El trabajo previamente realizado por la cooperación alemana y los programas y la cooperación nacionales habían generado ya una práctica de aprendizaje y apertura al conocimiento en los agricultores productores de la zona. 37. la educación de sus hijos y su salud. aspecto que también se debe recoger como parte de las lecciones de esta experiencia. el volumen de producción ha aumentado igual que el área cultivable bajo un esquema agroambiental amigable y se ha consolidado una cultura de explotación de los recursos con cuidado y preservación de estos. 5. De estas consideraciones y la investigación realizada se han derivado algunos aspectos claves: • La mejora de la calidad en taza. Los resultados obtenidos son bastante alentadores: se ha elevado la calidad del café producido en las zonas de intervención. Esto suponía introducir en la cultura de los agricultores una forma de entender y apreciar su producto a partir de otros criterios que no fueran solo la forma del grano. se incorporaron otros eslabonamientos que no ofrecieron los mismos resultados entre los actores de la alianza. Los aprendizajes E l análisis del proyecto aquí referido se ha orientado a la alianza público-privada y los factores que intervinieron en ella. • La mejora de las condiciones de vida de los productores por medio de la optimización de la comercialización (cadena de valor). Sin embargo. Impacto social de la metodología del PAA en la provincia de Jaén. Es en relación con estos aspectos que se centran las lecciones sustentadas en la experiencia reseñada en los capítulos anteriores. documento interno facilitado por Vinzenz Zender. preguntando por la manera en la cual influyeron en su proceso de desarrollo.

además. La labor de extensión implementada ha sido de gran importancia para este logro. en un documento encontrado en los archivos digitales del CI se puede rescatar lo siguiente: . el cada vez mayor convencimiento de los productores sobre el carácter de la calidad en taza. La experiencia demostrativa que ilustra in situ sobre los procedimientos y permite que los propios productores los apliquen ha sido un acercamiento muy útil. Procurar la actualización del saber cotidiano y práctico combinado con los conocimientos técnicos ofrecidos en un contexto de acompañamiento. Sin duda se deben destacar las estrategias y los métodos de aprendizaje que este proyecto incorporó en el proceso. Lo que está en la base de todo lo expuesto es el necesario «desempoderamiento» de los técnicos y los profesionales respecto del conocimiento y el progresivo poder que complementariamente van logrando los agricultores y los otros actores que rodean estas experiencias. promoviendo que quienes habían fungido de beneficiarios en el proyecto pudieran asumir roles protagónicos. poscosecha. conseguirlo sin perjudicar el medio ambiente ni agotar los recursos naturales resulta un doble logro. y luego las ECA. acopio y almacenamiento se ha hecho evidente. De beneficiarios a aliados: ¿un cambio posible? Si bien no queda claro cuan participativamente fue elaborado el proyecto. han sido espacios privilegiados para introducir el aprendizaje experiencial.56 Durante el mapeo de calidad llevado adelante en tres campañas consecutivas. asesoría y horizontalidad ha dado buenos resultados. La calidad en taza alcanzada por el café de estas zonas es un reflejo del convencimiento de los productores y sus organizaciones sobre el valor de su producto y el cuidado que se debe tener para preservar el estándar logrado. y que promueva otras acciones de los beneficiarios como actores de su desarrollo es una lección básica que aprender de esta experiencia. A ello podría sumarse también como algo importante el promover una mayor actuación social —protagonismo y ciudadanía— de los productores como agentes del desarrollo local mediante proyectos generados por ellos. motivo de esta experiencia. Los GEA. sobre la práctica y el conocimiento. Así. Si bien el empoderamiento no siempre es un resultado u objetivo explícitamente planteado por los proyectos de desarrollo. y la interdependencia existente entre esta y los procesos de cosecha. El cambio de posición en el saber y el conocer que procura condiciones más equitativas en el acceso al conocimiento alienta actitudes más abiertas para la incorporación de nuevas prácticas y de apropiación y uso de nuevos conceptos. El empoderamiento de los agricultores-productores de café en las zonas de intervención del proyecto se ha instalado en relación con las potencialidades y las capacidades existentes en ellos para producir un café de calidad. El uso de utensilios conocidos por los agricultores capaces de adecuarse o crearse en sus propias fincas y la participación activa en sesiones demostrativas fueron eficaces para facilitar la comprensión de nuevos conceptos como el de la calidad en taza. Procurar tener una metodología de enseñanza-aprendizaje que aliente este tipo de empoderamiento. se puede inferir por lo recuperado de la experiencia y sus antecedentes que devino de la confluencia de diferentes actores que durante años habían trabajado juntos y podían asociarse en mejores condiciones de horizontalidad. Asegurar mejores condiciones económicas de negociación en el mercado es valioso pero. 5.2. eficiente y eficaz de trabajo. sí es a la larga un cambio procurado para asegurar la sostenibilidad de otros y la auténtica posibilidad de mejora en la vida de las personas.

38. aunque algunos de estos procedimientos fueron trabajados con las familias beneficiadas antes de instalarse. cualquier estrategia financiera debía cuidar que la cooperación para el desarrollo no fuera vista como fuente financiadora. Sin embargo. Sin embargo. concentrándolos en las actividades y el logro de los propios objetivos. apoyo a la comercialización y la generación de políticas. 39. como es el caso del café. La construcción de una alianza supone el encuentro de objetivos e intereses y una dinámica de PPP supone. la participación público-privada suponía una relación «ganar-ganar» para todos los actores claves que se asociarían: lo mejor de cada uno al servicio de obtener lo mejor. gerente de Coicafé.57 Las organizaciones locales que se conformen a raíz de esta iniciativa de Proyecto deberán estar capacitadas para entender que el éxito en la producción y la comercialización. la alianza introdujo el soporte de premios y subsidios que debió ser cuidadosamente analizado antes de su lanzamiento. mayo de 2009. mayo de 2009. Afirmación de Hugo Huáchez. Como se define conceptualmente.38 Otro actor de la alianza39 la define como una reunión muy heterogénea de actores. cambios estratégicos en las orientaciones particulares en beneficio de la propia alianza. debido a una mejor competitividad en el mercado mundial. La aplicación de un enfoque PPP precisamente podía facilitar el encuentro de actores ubicados en los extremos de una cadena de valor. Desde luego que tampoco ellos reclamaron cambios en esta situación. Tampoco dan cuenta de reuniones de intercambio. Es posible que. lo que los resultados no muestran es cómo en el proceso las organizaciones con las que se había trabajado fortaleciendo sus capacidades de autogestión en proyectos anteriores no fueron progresivamente incorporadas en una gestión compartida que les permitiera opinar y proponer alternativas o variaciones a la orientación programática del proyecto. de ahí el afán de estimular el desarrollo de capacidades. . Los testimonios recogidos de los productores y los directivos de las organizaciones refieren el desconocimiento sobre el diseño del proyecto. que condujo a omitir los encuentros y el debate y asumir las diferencias como aparentemente irreconciliables o sobre las cuales no se hizo esfuerzos. de comercialización que el proyecto PPP podía facilitar. lo que habría influido en la poca coordinación efectiva y en un conflicto silencioso por las discrepancias. Sin duda ese es el principio que debe conservarse para asegurar a la alianza público-privada su origen. Esta propuesta representaba la oportunidad para la GTZ de colocar toda la experiencia acumulada en el tema y la zona junto a los logros y los avances alcanzados en producción por los propios agricultores y promover articulaciones importantes de instituciones del Estado con empresas privadas. requiere además de mantener los estándares de calidad y la adecuada coordinación […] una buena coordinación interinstitucional que podrá traducirse en recursos financieros oportunos. por tanto. de haberse seguido este procedimiento. por ejemplo. revisión y discusión respecto de la marcha del proyecto del cual eran socios. como bien decía el gerente de Coicafé: «Éramos aliados con una concepción de beneficiarios». Opinión del consultor de KfW en el taller de validación con actores en Jaén. Para el caso de este proyecto. su posible marco lógico y los planes operativos preparados cada año. además. se hubiese implementado de todos modos pero no se llevó adelante esta revisión y. sentido y propósito. El acercamiento aparecía atractivo y se sumaba a ello el potencial de mejora en calidad y. espacios e iniciativas que fortalezcan el desarrollo del sector cafetalero con base en la producción de «Cafés Verdes» que a la larga conlleva a la conformación y consolidación de sociedades sostenibles. enfoques y estrategias diferentes. entre productores y empresas compradoras del producto. no se llevaron a la mesa de la alianza para incorporar la opinión de las organizaciones y los otros actores implicados. durante el taller de validación con actores en Jaén. con intereses.

ya que aunque existe el compromiso interinstitucional. se ha encontrado escasa documentación sobre reuniones de coordinación o planificación del proyecto. logística. además de ser creados.3. funcionen y se mantengan en el tiempo y el espacio. el Coordinador debe comprometerse con la visión regional de desarrollo local con el fin de aprovechar la sinergia interinstitucional y poder incrementar la productividad del proyecto. No se pusieron en práctica dos de sus principios: la transferencia de la responsabilidad de implementación al socio privado y el establecimiento de mecanismos para incorporar cada vez más en la toma de decisiones a aquellos sectores que se vieran afectados con los efectos directos o indirectos de los cambios previstos. a fin de que el experimento inicial con 250 UCC tenga un efecto multiplicador y sea adoptado por los demás productores regionales (Resultados 3 y 4 se constituyen como base de 1 y 2). infraestructura. Esta asociación suponía que la empresa privada proporcionara los recursos económicos al financiar la asistencia técnica y la GTZ y los aliados locales pudieran brindar sus recursos. Los testimonios de los protagonistas de la experiencia y de los productores dan cuenta de la presencia del equipo de extensionistas del PEJSIB-PAA. (Documento sin título. De esto se deriva que en cualquier proceso de constitución de una modalidad de PPP se debe establecer desde un principio directrices o normas que precisen los mecanismos para asegurar la participación y el involucramiento de los sectores privados asociados en la implementación del proyecto. normas. equipos. tomando como base la producción de «Cafés Verdes» […] Es necesario garantizar que tanto los mecanismos como los espacios. y asignarse los roles posibles ante esas situaciones. En el nivel de tipo interinstitucional debe existir buena comunicación. integrando a todos los actores en el proceso de implementación del proyecto sin exclusión alguna. debiera haber establecido los mecanismos de interlocución y concertación a lo largo del proceso. 5. Con ello se podrá lograr una amplia aceptación y un mayor grado de aplicación de estándares. De la gestión de la alianza público-privada: necesaria concertación El proyecto se establece sobre una alianza en la cual participan tanto instituciones del Estado como organizaciones locales y organismos de la cooperación alemana. De existir esta instancia. experiencia y know-how y parte de su presupuesto de funcionamiento. Resulta simplista afirmar esto último pero lamentablemente no se verifican las inclusiones de los puntos de la alianza interinstitucional que se debían aplicar: . La lección no parece orientarse a definir que los socios deben ser homogéneos en su composición y reducidos en número sino que deben establecerse criterios claros y procedimientos también precisos que prevengan las situaciones de riesgo y los cuellos de botella. los coordinadores del proyecto o el consultor de KfW en la zona. sí aparecía en las definiciones iniciales la necesaria interlocución y acuerdo interinstitucional como base para el funcionamiento de la alianza. Sin embargo. mayo de 2005. No se ha podido identificar una estructura programática que dé cuenta de la ejecución del proyecto o un informe sobre el comportamiento de cada uno de los actores de la alianza que permita evaluar los resultados y su funcionamiento. etc. En este espacio de gestión el trabajo del Coordinador de Proyecto es fundamental.58 Se observa que la alianza razón del proyecto no se fortaleció retomándola en la acción. Archivos digitales CI) A pesar de esta referencia. coordinación y consenso para el logro de una política de desarrollo regional. el coordinador de la oficina de la GTZ en Jaén. Esto no necesariamente habla de articulaciones programáticas más allá del encuentro en el campo animado por los planes institucionales individuales y la coincidencia geográfica y de población beneficiaria.

Entiéndase que una parte del resultado era la mejora de la calidad del café que debía ser colocado en el mercado a mejores a precios. garantizando que participaran los actores claves que fueran decisores principales relacionados con las diferentes actividades del proyecto. Frente a todo esto se recoge que a lo largo de la experiencia no se dieron las condiciones para la instalación de un mecanismo de coordinación que asegurara una gestión programática de acuerdo con las definiciones planteadas en el proyecto y que liderara los esfuerzos de concertación y complementariedad que tampoco se dieron al parecer. incluyendo la comercialización en la cual destaca la certificación de Starbucks. • Se debía organizar un espacio de intercambio de experiencias y seguimiento a la mejora de la calidad del café y ofrecer monitoreo y continuidad a la implementación. era importante potenciar las redes y los contactos comerciales que permitiesen articulaciones efectivas con resultados concretos en volúmenes de comercialización. su papel principal debía ser monitorear el avance del proyecto y propiciar el fortalecimiento de las relaciones de los diferentes actores en espacios de coordinación y concertación local. . debe involucrarse con los resultados del proyecto. asegurando la calidad metodológica de todo el proceso. y habiendo asignado dentro de su nueva estructura de programa personal a cargo de la promoción y el monitoreo de los procesos del proyecto asociados con la cadena de valor del café. (Entrevista a un productor de Vista Florida. La Coipa) Un reporte final elaborado por EDE Consulting en marzo de 2008 realza los buenos resultados obtenidos por el proyecto en cada uno de los ejes propuestos. pero la modalidad de PPP pasa desapercibida y la única mención que se hace de ella es en relación con el impacto social del proyecto y las acciones ejecutadas por el PAA. seguimiento de las actividades y la comunicación continua sobre el avance del proyecto mediante reportes periódicos. asumir la responsabilidad de liderar el proceso de planificación y diseño de estrategias e instrumentos que permitieran el funcionamiento de la alianza. no se cumplió ese compromiso. económicos y know-how de profesionales ligados a la producción del café como el conjunto de relaciones que permitan establecer las articulaciones internas necesarias para el logro de los objetivos del proyecto. En este sentido. es decir. En el primer momento. como acciones de control. coordinador y conductor de las soluciones en caso de conflictos. • El socio privado.59 […] venía el extensionista de Cenfrocafé […] luego la señorita y un joven encargados de capacitaciones de ICP. a pesar de los esfuerzos de la coordinación del proyecto por parte de EDE Consulting. PEJSIB-PAA en la extensión tecnológica y social y Cenfrocafé y Coicafé desde las necesidades y las capacidades de los productores. Posteriormente. no se logró activar una efectiva coordinación y comunicación transversal entre ellos. Finalmente. A pesar de que la GTZ contaba con el know-how que le permitía asumir el liderazgo en estos aspectos. quizá debido a la ausencia que se señala. además de dar aportes financieros (que pueden llegar hasta el 50% del total de la inversión). (Entrevista a un productor de Rumipite Bajo) […] han venido extensionistas de otros proyectos. Según las características establecidas por la GTZ para estas alianzas se debió determinar lo siguiente: • Los actores participantes en el proceso deben complementar tanto recursos físicos. • La GTZ debía cumplir diferentes roles durante la ejecución del proyecto. registro. hacer un seguimiento de las acciones en la fase de implementación acompañándola como orientador. De igual modo.

como aparentemente sucedió. la organización y el orden doméstico. Ejemplo de lo expuesto es que no se estableció una instancia de coordinación reflejo de la alianza. la transparencia y la consolidación de la confianza. la cosecha y la poscosecha de café. Se percibe que la aplicabilidad de la alianza como modalidad de intervención que potencia recursos y promueve sinergias entre el Estado y el sector privado no fue calibrada y conscientemente asumida de manera apropiada. El aporte de cada actor es importante para la consecución de los objetivos y los planes del proyecto. la higiene. pero articulando aquellos de cada institución que se verán expresados y potenciados a través del proyecto común. la asignación de recursos técnicos fue importante y es destacado en el desarrollo del proyecto por su permanente participación en las actividades en el campo. el monitoreo. Por otro lado. Todo esfuerzo de concertación exige voluntad de complementariedad y renuncia al protagonismo exclusivo. . el acompañamiento. Sin embargo. la evaluación y el seguimiento de los compromisos asumidos por las partes asociadas de modo que se asegure la adecuada complementariedad y la eficiencia en el uso de los recursos en pos del logro de los resultados. como instancia local de concertación. La participación en el campo por parte de los socios expertos. Las demostraciones hechas respecto del control de calidad en taza aseguraron la comprensión y la disposición para cambiar viejas prácticas en la producción. la asesoría comercial asignada para intervenir en el proceso de constitución y funcionamiento de la alianza. La mejora en las condiciones de vida: más allá del café El proyecto demostró que en la zona había capacidades locales y que los productores eran capaces de asimilar las innovaciones. por lo menos. parecieran haber dado buenos resultados igual que en que la caficultura. Además. El CI. 5. no existe un documento que establezca las competencias de los actores involucrados ni defina los cambios de roles necesarios a lo largo del proyecto para asegurar la eficiencia en el uso de los recursos. sean de orden técnico o social. que también se propusieron incorporando participativamente a todos los miembros de la familia. Más allá del convenio. Esto lleva a concluir como lección que cualquier proceso de asociación requiere la definición clara y el cumplimiento de roles y funciones para los actores de la alianza que impliquen el registro. no se involucró en el seguimiento de las acciones del proyecto de las contrapartes asociadas en relación con el enfoque de desarrollo y los objetivos regionales y locales asumidos. no se socializaron con los actores claves. En el caso del rol asumido por la GTZ. incluyendo la GTZ. estuvo presente pero faltó quien marcara la ruta en la constitución de la asociación estratégica base de un proyecto PPP como este. no aparece a lo largo del desarrollo del proyecto. supone acciones compartidas y empoderamiento de todos.4.60 La realización de este proyecto no suponía únicamente la suma de acciones cuyo resultado debía espontáneamente contribuir al logro de lo propuesto por el proyecto. ha quedado también demostrado que las estrategias ancladas en la democratización del conocimiento y el uso de recursos participativos obtienen mejores resultados en la promoción de cambios de actitudes y prácticas. velando por que los principios y las condiciones necesarias se dieran. ni el aprendizaje compartido potenciando las diversas capacidades de cada uno de los actores. sino que respondía a una modalidad de intervención alentada tanto por el propio ICP como —y para el caso es este el interés mayor— por la cooperación alemana y debía rendir cuentas al respecto. no se elaboraron los planes operativos anuales de manera colectiva o. las actividades impulsadas desde el PAA relacionadas con el cuidado de la salud. Tampoco se realizaron documentos memoria del proyecto ni se documentaron debidamente los procesos impulsados.

agroambiental. noviembre de 2005.41 La implementación de instrumentos financieros por parte de KfW y el PAA ha sido ilustrada en un documento. carentes de asesoría y asistencia técnica en su manejo. asunto que no fue atendido en el proyecto PPP. PPP. recuperando los saberes previos y el capital de ideas de los grupos locales: los propios productores mediante «laboratorios ambulantes» pudieron comprobar los resultados del mapeo e incorporar una nueva lógica en las etapas de la producción. GTZ. se aprecian beneficios derivados de ellos de los que dan testimonio los propios productores.doc>). Segundo Zulueta.40 Creemos que la metodología implementada para el mapeo de calidad. de cuya implementación deriva una de «las canas» a que se refiere el documento citado. además. fruto de la experiencia al haberse presentado desentendimientos motivados por la desconfianza en la imparcialidad y la transparencia de quienes otorgaban los fondos y a la vez concursaban (CLAR). caminos de cooperación con el sector privado. que en las zonas del proyecto ya existía un trabajo previo de la GTZ que se había basado en la autogestión sin el empleo de estímulos o incentivos financieros directos. En general. quienes pueden invertir más en educación. la formación de catadores asegura recursos humanos calificados.61 La retroalimentación objetiva ha demostrado ser útil en el proceso de aprendizaje y transferencia de conocimientos. 42. y los GEA relevan el saber práctico haciéndolo explícito y compartible. o por la insatisfacción con los premios recibidos. así como el cuidado de la familia. las ECA ayudan en la autogestión de las fincas. Sin embargo. Las canas de la experiencia en el Programa Agroambiental (<http://www. sino mediante el fortalecimiento organizativo. puedan verse afectados por la presión social y enredados en las condiciones impuestas por los intermediarios compradores de café. han sido positivas y coherentes con el principio de multiplicación de los aprendizajes y los conocimientos transferidos y la idea de facilitar los procesos haciéndolos sencillos y replicables. el peligro frente a estos mecanismos financieros otorgados como subsidios a los productores es que estos. Las nuevas estrategias financieras introducidas por el PAA en alianza con KfW no eran sintónicas con lo trabajado anteriormente. Los riesgos deben ser evaluados y discutidos en forma colectiva incorporando a todos los actores de la alianza. . Debe anotarse. El riesgo es que el destino de estos fondos no genere alivio sino que suponga una asistencia externa sin impulso posterior y un uso temporal y limitado. A pesar de que el progreso en la comercialización no significa aún cambios dramáticos en la economía familiar. la transferencia de tecnología apropiada para el mejoramiento de la calidad en taza y la promoción de cambios en las prácticas cotidianas de producción.42 Junto con los FIL y los FCL. 41.org/UserFiles/ File/SegundoZuluetaIrigoin. Opinión del mismo consultor de KfW en el taller de validación con actores en Jaén. los efectos de todas estas actividades se aprecian en las condiciones de vida de las familias de los productores. mayo de 2009. Por otro lado. otros puentes tendidos por la labor de extensión y el apoyo a la producción como ejes comunes alentaron cambios importantes en las vidas de los productores y sus familias consolidando una práctica amigable con el ambiente y de producción de calidad que a su vez generó mejoras significativas en los aspectos económico y social que han sido ilustrados en el acápite de logros del proyecto. vivienda y mejoramiento de la propia finca. En la misma línea estuvo la pasantía auspiciada para los productores y los técnicos de las instituciones asociadas. se implementó el método C+P también inspirado en el accionar del proyecto Marenass. 40.

62 .

Conclusiones

El proyecto tenía dos ejes fundamentales que ya se han señalado repetidamente a lo largo de este documento: calidad y sostenibilidad. Los resultados evidencian que ambos ejes fueron alcanzados ampliamente y que tanto beneficiarios directos como indirectos han ido incorporando prácticas de protección del medio ambiente, han incluido un tratamiento técnicamente adecuado en las diferentes etapas de la producción del café y conservado hasta la fecha un mercado internacional que reconoce esa calidad. Pero este proyecto fue llevado a cabo bajo los principios de una alianza público-privada cuyo esquema supone la aplicación de ciertas condiciones de complementariedad y concertación que no aparecen relevadas ni documentadas ni evidenciadas en las prácticas recogidas. Si bien el proyecto ha permitido consolidar los avances que antes de su intervención se habían iniciado en términos de fortalecimiento organizativo, inclusión de una tecnología agroproductiva sostenible y mejora de las condiciones de vida de las familias de las zonas rurales, la articulación al interior de la alianza no ha sido la que las definiciones iniciales establecían. De acuerdo con los principios de las alianzas público-privadas definidos por la cooperación alemana43 se debe señalar algunos aspectos relevantes: 1. Los roles, los recursos a aportar y las acciones a ejecutar deben verse reflejados en los planes operativos no solo del proyecto en cuestión sino en los de los aliados contraparte de la alianza, asegurando un compromiso institucional a su interior. 2. La alianza exige contar con mecanismos de control, registro, monitoreo y seguimiento que permitan evaluar el cumplimiento de los compromisos asumidos, dar cuenta de los logros y las limitaciones de la asociación y transmitir los aprendizajes de la evolución en el proceso. 3. La coordinación de la alianza debe tener el respaldo de los aliados que se sentirán representados en ella, pero de ninguna manera debe asumirse que esta sustituye la responsabilidad programática de los socios, quienes deberán establecer desde un inicio dichos lineamientos con base en los cuales la coordinación gestionará la experiencia. 4. La sola declaración de acuerdo no asegura la complementariedad de intereses y estrategias. Esta debe ser revisada y discutida por todos los actores de la alianza, haciendo de ello una oportunidad de democratización y empoderamiento, ya no como efecto secundario sino como objetivo de la intervención. 5. Para la GTZ su participación en una alianza público-privada le exige asegurar recursos humanos que velen por la orientación que se le debe dar, buscando en particular la inclusión de los actores en la gestión del proyecto, la democratización y la transparencia en la toma de decisiones, el cambio de la posición de los actores con menos poder en la alianza y un equilibrio entre ellos, acorde con los propósitos de encadenamiento en la producción.
43. Manual ValueLinks, Equipo Regional de Competencias, Cadenas de valor y cooperación con el sector privado, GTZ, 2005 (<www.valuelinks.de>).

Fuentes consultadas

Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú. (2004, diciembre). Proyecto PPP GTZ-ICP. Lima / Jaén / Hamburgo: GTZ / ICP. Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú. (2005, mayo). Consultoría sobre comercialización de los cafés de la Región Norte. Términos de referencia. Lima: ICP / GTZ / PEJSIB / Cenfrocafé. Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú. (2005, agosto). Convenio de Cooperación Interinstitucional. Lima: GTZ-ICP. Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú. (2006, octubre). Plan Operativo del Proyecto, octubre 2006-agosto 2007. Jaén: GTZ / ICP / PEJSIB-PAA. Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú. (2007, abril). Curso-Taller: la metodología de las Escuelas de Campo de agricultores (ECA) en el cultivo de café. Jaén: GTZ-ICP. Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú. (2007, diciembre). Informe de Sistematización ECA (sesiones 1 a 4). Jaén: GTZ-ICP. Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú. (2008, marzo). Sistematización del proyecto. Jaén: GTZ-ICP. Cerna Yrigoin, Carlos. (2007, septiembre). Curso-Taller: fortalecimiento de capacidades de facilitación para personal técnico extensionista a través de la metodología de educación de adultos. Jaén: GTZ-ICP. Cerna Yrigoin, Carlos y Víctor Cerna Yrigoin (2007). Módulos Metodológicos del Cultivo de Café. Jaén: GTZ-ICP. Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ). (2005, noviembre). Public- Private Partnership (PPP). Caminos de cooperación con el sector privado. Lima: GTZ. International Coffee Partners (ICP). (2005, mayo). Términos de referencia. Lima: ICP. International Coffee Partners (ICP). (2007, diciembre). Plan de Fertilización Sostenible en Café. Central Coicafé del distrito de La Coipa, San Ignacio. Jaén: GTZ-ICP. Rosskamp, Robert. (2004, abril). Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú. Lima: Proyecto PPP GTZ-ICP (borrador). Saco Molina, Álex. (2004). Plan de Trabajo para Mapeo de Calidad de Café. Jaén: EDE Consulting. SASE. (2008, mayo). Resumen Ejecutivo de Evaluación final del PAA (PEJSIB-KfW). Lima: SASE. Documentos sobre presentaciones Carrión, Efraín. Presentación de resultados de Mapeo de Perfiles de Calidad. Jaén. Saco, Álex. Presentación de Mapeo 2005-2006. Jaén, octubre de 2006. Varios. Presentación del Proyecto ICP en ceremonia de cierre. Jaén.

Índice de abreviaturas

ADE: Programa Drogas y Desarrollo ADEX: Asociación de Exportadores del Perú ADRA: Agencia Adventista de Desarrollo y Recursos Asistenciales Aprocaso: Asociación de Productores Agropecuarios de Café Solidario BMZ: Ministerio Federal alemán de Cooperación y Desarrollo (Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) CCCC: Common Codes for the Coffee Community (4C) o Código Común para la Comunidad Cafetalera Cenfrocafé: Central Fronteriza del Norte de Cafetaleros CI: Comité Interinstitucional CLAR: Comités Locales de Administración de Recursos Coicafé: Central de Productores Agropecuarios del Distrito de La Coipa, San Ignacio Coinca: Compañía Internacional del Café S. A. C. C+P: Concursos y Premios CTAR: Consejo Transitorio de Administración Regional DED: Servicio Alemán de Cooperación Social-Técnica (Deutscher Entwicklungdienst) DKV: Asociación Alemana del Café (Deutscher Kaffeeverband) DRJASIB: Proyecto de Desarrollo Regional Jaén-San Ignacio-Bagua ECA: Escuelas de campo de productores ECO-AGEG: ECO (Consult Sepp & Busacker Parnertschaft) y AGEG (Arbeitsgemeinschaft Europäischer Grenzregionen) EDE Consulting: Embden, Drishaus & Epping Consulting for Coffee EurepGap: Programa Privado de Certificación Voluntaria Europeo Fadenor: Programa Familia, Ambiente y Desarrollo Nororiental FCL: Fondos de Capitalización Local FIL: Fondos de Inversión Local

66 GEA: Grupos de enseñanza-aprendizaje GTZ: Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH (cooperación técnica alemana al desarrollo) ICP: International Coffee Partners Inade: Instituto Nacional de Desarrollo ITDG: Intermediate Technology Development Group KfW: Kreditanstalt für Wiederaufbau (banco alemán de desarrollo) Marenass: Proyecto Manejo de Recursos Naturales en la Sierra Sur Minag: Ministerio de Agricultura NKG: Neumann Kaffee Gruppe ONU: Organización de las Naciones Unidas PAA: Programa Agroambiental PDRS: Programa Desarrollo Rural Sostenible (GTZ) PEJSIB: Proyecto Especial Jaén-San Ignacio-Bagua PPP: Public-Private Partnership o alianza público-privada Pronamachcs: Programa Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Conservación de Suelos SCAA: Asociación de Cafés Especiales SIAT: Instituto para la Agricultura Sostenible del Trópico TOR: Talleres de Orientación Regional USAID: Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional VIMA: Vicaría del Medio Ambiente .

ANEXOS .

68 .

si las hubo. la metodología y las actividades implementadas. los recursos y los plazos Para llevar adelante el proceso se estructuró un plan de actividades para asegurar la recuperación de la información pertinente y su procesamiento y análisis. La estructura del plan de sistematización ha sido: • Breve descripción de la experiencia • Justificación que sustenta la importancia de poner en valor la experiencia • El objetivo de la sistematización • El eje de la sistematización • El marco teórico: principales supuestos conceptuales • La metodología de la sistematización • El plan de actividades: las tareas. • El manejo técnico de la producción y la optimización de la comercialización (cadena de valor): las dimensiones técnicas del proyecto y los logros y las limitaciones que se tuvieron. • El protagonismo de los actores y el rol que cumplieron: desde lo definido por el convenio hasta lo ejecutado y sus variaciones a lo largo del proyecto. destacando las estrategias. las preguntas orientadoras derivadas de este y el plan de actividades para su ejecución. • La articulación de los intereses de los distintos actores del proyecto: considerando el quehacer propio de cada actor antes del proyecto y sus contribuciones a este a partir de sus objetivos. el eje o la pregunta fundamental. El plan de sistematización El plan constituye una herramienta metodológica fundamental para el desarrollo de una sistematización pues consigna los fundamentos que la orientan. sus objetivos. . para la gestión programática y administrativa de este. Este plan ha incluido desde la revisión de información secundaria y el recojo de testimonios como información primaria hasta la retroalimentación de los avances preliminares con los actores claves del proyecto.Anexo 1 El diseño metodológico El eje de sistematización La pregunta planteada fue: ¿Cómo ha sido el proceso de alianza público-privada y qué factores fueron claves para dicho proceso? Líneas de indagación: • La gestión del proyecto: la forma en que se condujo el proyecto y las estrategias adoptadas. los responsables.

Se asumió para ello al PDRS como fuente principal de información por haber sido un agente principal del proceso. Actores claves de la experiencia Actores claves Representantes de las asociaciones de productores de Jaén. Otros actores: Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW). el Programa Agroambiental (PAA) y el Proyecto Especial Jaén-San Ignacio-Bagua (PEJSIB). (Coinca) y autoridades locales. 44. Esta etapa estaba destinada a obtener información directamente de personas involucradas con el proyecto. A. En algunos casos como con los productores en la zona de Bagua y Rumipite Bajo en el distrito de La Coipa (San Ignacio. El PDRS ha proporcionado información limitada sobre el proyecto debido a que los archivos de la GTZ fueron transferidos a una instancia local de concertación para el desarrollo de la provincia de Jaén denominada Comité Interinstitucional (CI) de cuya biblioteca se pudo luego recuperar valiosa información.70 Una primera etapa ha estado destinada a la revisión de información secundaria (arqueo de archivos). Se pudo conocer que se había transferido el archivo documental de la GTZ en la zona de intervención durante el trabajo de campo. la Central de Productores Agropecuarios del Distrito de La Coipa (Coicafé). Representantes de los socios locales: la Central Fronteriza del Norte de Cafetaleros (Cenfrocafé). Compañía Internacional del Café S. Elaboración propia. La siguiente etapa fue el levantamiento de información primaria o trabajo de campo. que fueron fuentes importantes para la reconstrucción de la memoria documental que se ha conseguido elaborar. Dado que no se contaba con información secundaria que ilustrara de manera suficiente el desempeño de las organizaciones involucradas en el proyecto. Equipos técnicos de las instituciones en alianza: Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) e International Coffee Partners (ICP). . sin embargo.44 De otro lado. Cuadro 1. C. se elaboró un cuadro preliminar de actores claves locales que luego se definió mejor durante el trabajo de campo. Esta etapa ha sido la más importante en el proceso de sistematización resultando fundamental para reconstruir la experiencia y conseguir la comprensión necesaria sobre el proyecto y su devenir en el tiempo. ya en el trabajo de campo se pudo acceder a los archivos personales de actores claves como el coordinador del proyecto y el representante de GTZ en Jaén durante el proyecto. Se puede decir que inicialmente no se logró un acopio muy abundante de información documental. San Ignacio y Bagua que participaron del proyecto. se accedió a los portales en Internet de las organizaciones y las instituciones aliadas del proyecto para recuperar alguna información relacionada con los procesos impulsados en este. para ello se llevó adelante un mapeo y una identificación de actores claves de la experiencia. Cajamarca) se llevó adelante entrevistas grupales. Con base en los actores claves se definió la entrevista a profundidad como el instrumento básico de obtención de información.

los aprendizajes y las recomendaciones del entrevistado o la entrevistada. Número Hombres 4 8 7 7 5 31 Mujeres 3 — — 1 — 4 Total 7 8 7 8 5 35 En el anexo 2 se consigna el cuadro con el detalle de los actores que brindaron la información primaria durante la visita de campo. la gestión del proyecto. En el anexo 3 se presentan las Guías de entrevista. los logros y las dificultades en el proceso. En total se entrevistó a 35 personas incluyendo las entrevistas grupales y virtuales. la participación de los actores de la alianza. . El anexo 5 reproduce el esquema del Mapeo de calidad de café utilizado en el proyecto. De igual manera. Por último. Entrevistas realizadas por tipo de actor y sexo Tipo de actor Productores Directivos de organizaciones Gerencia / Dirección de organizaciones Gerencia / Dirección de instituciones Personal de instituciones Total Elaboración propia. el anexo 6 presenta un registro fotográfico de las actividades. en el anexo 4 se consigna el calendario del trabajo de campo desarrollado. las actividades ejecutadas. respecto de esta etapa se puede agregar que se añadieron algunas entrevistas virtuales mediante una guía de entrevista breve para aquellos actores con los cuales no se pudo sostener una entrevista personal. Cuadro 2.71 La entrevista cubría aspectos como los antecedentes y el inicio del proyecto. Finalmente. Algunas personas que participaron cercanamente del proyecto no pudieron ser contactadas.

9788-42736 Cel. 9760-02200 9768-16167 Cel.es Supervisora 076-433317 Extensionista PAA 076-433317 Cargo actual Rol en el proyecto Teléfono Correo electrónico jcullilen@hotmail. 9764-89547 acceno@hotmail.com fincarsa@hotmail. 076-9835923 RPM #624168 Cel. 041-941968223 teodomiro@cenfrocafe.com Extensionista (La Coipa) Cel.com.com jdianderas@hotmail.com Institución Julio Ullilén Programa Agroambiental Juanita Dianderas Walter Tarrillo Anner Román Teodomiro Meléndrez Gerente Gerente Responsable del Laboratorio de Control de Calidad Catador Coordinador del PDRS en Jaén Asistente / Coordinador del Proyecto ICP-EDE Coordinador del Proyecto Cacao II Responsable del Área de Sistemas Productor Productora Presidente Productor Secretario Productora Productor Productora Tesorero Responsable del Vivero Frutícola Yanayacu Productor Productor Productor Productora Productor Productora Productor Supervisor de extensión agrícola en San Ignacio 076-433008 Cel.cenfrocafe@yahoo. 9764-99831 / RPM #704546 076-432906 Cel.Anexo 2 Directorio de actores del proyecto contactados Persona Coordinador del programa Supervisora Extensionista Presidente Presidente Cel.com . 9768-28455 anner.pe Central Fronteriza del Norte de Cafetaleros Alexander Julca César Aguirre Efraín Carrión Asociación Alexander Adalberto Nicolás Marticorena Flor Vera Ochoa Marín Rojas Castinaldo Rojas Wilberto Chávez Asociación Sostenibles del Amazonas Natalia Terrones David Delgado María Infantes Zalamiro Rojas Proyecto Especial JaénSan Ignacio-Bagua Fernando Guevara begufe_1@hotmail.

9767-52321 olivera_03@hotmail. C. 044-949524197 RPM #603326 cijaen@yahoo.pe . 9767-99418 Departamento de Acopio Cafés especiales / Asistente de almacén Gobernador de La Coipa / Directivo de la asociación Productor Presidente Productor Productor (beneficiario indirecto) Presidente Cel.pe carlos_cruzbel@hotmail.es Cel.com.de Programa Desarrollo Rural Sostenible Roberto Duarte Byron Córdova EDE Consulting Jorge Tiemeier 73 Compañía Internacional del Café S. 9766-13996 felix@radiomaranon. 9766-98387 carlos@radiomaranon.pe VzenderPAA@speedy.com +49 (40) 36 123 429 01 536-8900 tiemeier@ede-consulting.de cordova@ede-consulting.Institución Gerente Secretario de Economía Secretario de Actas Presidente del Comité de Vigilancia Catador (ICP) Catador (ICP) Productor Catador (ICP) Productor Presidente Cel.duarte@gtz.org.org. A. 9766-16936 coicafe@hotmail. 9764-02355 01 441-2500 – Anexo 306 roberto.com.com hugo_s_07@hotmail. Philippe Segers Phs@coinca.com Kreditanstalt für Wiederaufbau Vinzenz Zender Carlos Cruz Radio Marañón Pedro Delgado Locutor (Programas de difusión Fadenor-PAA) Miembro del equipo del PDRS Coordinador del Proyecto ICP Gerente Directivo Cel. 9766-45873 Cel.pe Vzender54@hotmail.com Cel.com Persona Cargo actual Rol en el proyecto Teléfono Correo electrónico Directivo Hugo Huáchez Cruz Asociación Café Export Adriano Cruz Asociación El Capulí Norbil Bazán Guillermo García Lorenzo Cruz Central de Asociación Productores Productores Café Agropecuarios Solidario del Distrito de Asociación Sol y Café La Coipa Asociación El Romerillo David Olivera Asociación Rico Café Jobino Alberca Asociación El Romerillo Mario Carranza Comité Interinstitucional Armando Luna Cáritas Jaén Consultor KfW Programas agrarios Locutor (Programas de difusión Fadenor-PAA) Coordinador del Componente 2: Cadenas de Valor EDE Guatemala Gerente general (Hamburgo) Directivo Félix Delgado Coordinador del Área Agroambiental Responsable del Departamento de Proyectos Ambientales Representante de KfW en Jaén 076-432237 Cel.com Cel.

analizar y socializarla. para luego poder ordenar. Al finalizar se agradece su colaboración. Sobre la organización/institución que representa 1. Cuándo surge el proyecto. ¿Cuánto duró? (inicio y término) ¿En qué zonas y con quiénes se trabajó? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 4. GUÍa DE ENTREVISTa PaRa aLIaDOS ESTRaTÉgICOS Nombre de entrevistado(a): _____________________________________________ Tipo de actor: _________________________________________________________ Lugar y fecha de entrevista: _____________________________________________ Entrevistador(a): ______________________________________________________ Hora de inicio: _________________________________ Introducción: Se explica el propósito de recojo de información.Anexo 3 Guías de entrevista A. ¿cuál era la situación de los productores? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ . ¿Puede contarnos como surgió el proyecto? ¿A qué problema respondía? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 3. recuerdos y percepciones que ayuden a tener una visión más completa de la experiencia. ¿Cuál es la labor que desarrolla su institución? ¿Desde cuándo? ¿Con quiénes? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ Sobre antecedentes del proyecto y contexto 2.

¿Recuerda cuáles fueron las principales estrategias del proyecto? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 15. ¿Cuáles fueron las actividades centrales del proyecto? ¿Cómo se ejecutaron? ¿Con qué resultados? ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 17. ¿Qué temas fueron los más tratados/desarrollados? ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ Sobre los aprendizajes 19. ¿Cuáles considera usted que fueron los mayores éxitos del proyecto? (los mejores resultados) ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 20. ¿A quiénes se dirigieron las actividades? ¿Cuáles fueron los beneficiarios directos? ¿E indirectos? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 18.75 12. ¿Qué organizaciones / instituciones participaron del proyecto? ¿Qué roles asumieron? (quién hacía qué. ¿Qué metodología se utilizaba en las acciones del proyecto? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 16. cómo y por qué) ¿Cómo se relacionaban entre sí? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 14. ¿Qué dificultades se enfrentaron? ¿Cómo? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ . ¿Cómo estuvo constituido el equipo del proyecto? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 13.

¿Se produjeron cambios en el transcurso del proyecto? ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 22. ¿Cuáles considera que fueron las mayores limitaciones del proyecto? (lo que no se logró) ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 23. ¿Qué cosa/s no repetiría del proyecto? ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 26. ¿Cómo cree que la experiencia impactó en su institución? ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 27. ¿Qué es lo que más le gustó del proyecto? ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 24. ¿Qué es lo que más le molestó del proyecto? ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 25. ¿Qué recomendaría a quiénes quisieran repetir la experiencia? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ Hora de término: ________________________________ .76 21.

¿Por qué surgió este proyecto? (a qué problema respondía) __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ . ¿Desde cuándo y hasta cuándo duró el proyecto de apoyo a la caficultura entre ICP y GTZ? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 4. analizar y socializar esta. Sobre la organización/institución que representa (Centrales de asociaciones. ¿Recuerda cómo surgió? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 3. ¿Nos puede contar sobre su organización? ¿Cómo surgió? ¿Cuántos(as) socios(as) tiene? ¿Cuáles son las principales actividades que desarrollan? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ Sobre antecedentes del proyecto y contexto 2. proyectos e instituciones) 1. para luego poder ordenar.77 B. GUÍa DE ENTREVISTa PaRa PRODUCTORES CaFETaLEROS Nombre de entrevistado(a): _____________________________________________ Tipo de actor: _________________________________________________________ Lugar y fecha de entrevista: _____________________________________________ Entrevistador(a): ______________________________________________________ Hora de inicio: _________________________________ Introducción: Se explica el propósito de recojo de información. Al finalizar se agradece su colaboración. recuerdos y percepciones que ayuden a tener una visión más completa de la experiencia.

¿Cuál era el propósito del proyecto? ¿Cuál(es) era(n) sus objetivos? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 12. ¿Conoce si existían antecedentes de experiencias previas similares? ¿Dónde? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 8. ¿Cómo llegó usted al proyecto? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ Sobre la experiencia 11. ¿Quiénes dirigían el proyecto? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ . ¿Usted qué hacía entonces? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 10. ¿Sabe usted por qué se llamaba «Alianza Público-Privada»? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 7. ¿Quiénes participaron al inicio del proyecto? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 9. ¿Quiénes participaron de él? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 13. ¿cuál era la situación de los productores al inicio del proyecto? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 6.78 5. Cuando surge el proyecto.

¿qué roles asumieron? (quién hacía qué. ¿cómo participó de este proyecto? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ (Gestores. Usted. cómo y por qué). aliados. ¿Qué temas fueron los más tratados/desarrollados? ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ . ¿Qué metodología se utilizaba en las acciones del proyecto? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 18. ¿cómo se relacionaban entre sí? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 15. facilitadores) ¿Cuál era su rol (del/a entrevistado/a) y cuáles sus labores? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 16. extensionistas. Las instituciones que participaban. ¿A quiénes se dirigían las actividades? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 20.79 14. ¿Cuáles fueron las principales estrategias del proyecto? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 17. ¿Cuáles fueron las actividades centrales del proyecto? ¿Cómo se ejecutaron? ¿Con qué resultados? ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 19.

¿Qué es lo que más le gustó del proyecto? ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 27. ¿Cuáles considera usted que fueron los mayores éxitos del proyecto? (los mejores resultados) ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 23. ¿Qué dificultades se enfrentaron? ¿Cómo? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 24.80 21. ¿Cuáles considera que fueron las mayores limitaciones del proyecto? (lo que no se logró) ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 26. ¿Qué cosa/s no repetiría del proyecto? ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ . ¿Qué es lo que más le molestó del proyecto? ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 28. ¿Se produjeron cambios en el transcurso del proyecto? ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 25. ¿Cuál era el equipo del proyecto? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ Sobre los aprendizajes 22.

¿Qué recomendaría a quiénes quisieran repetir la experiencia? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ Hora de término: _________________________________ . ¿Cómo cree que la experiencia impactó en su organización? ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 31. ¿Cree que su vida cambió con este proyecto? ¿Cómo? ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ 30.81 (Beneficiarios) 29.

¿Qué organizaciones/instituciones participaron del proyecto? ¿Qué roles asumieron? (quién hacía qué. GUÍa DE ENTREVISTa VIRTUaL Nombre de entrevistado(a): ________________________________________ Rol en el proyecto PPP: _____________________________________________ 1. ¿Cuáles cree usted que fueron las mayores limitaciones y dificultades que tuvo el proyecto? 11. ¿Cuáles considera que fueron los mayores logros del proyecto? 10. ¿Cómo evolucionó el proceso? ¿Qué avances se dieron? 9. ¿Quiénes dirigieron el proyecto? 8. ¿Quiénes formaron la alianza PPP? 2.82 C. cómo) ¿Cómo se relacionaban entre sí? 7. ¿Qué recomendaría si se quisiera replicar el proyecto? Comentarios libres . ¿Con quiénes se trabajó principalmente? 4. ¿Cuál era la situación de los productores de café al inicio del proyecto? 5. ¿Recuerda de qué manera se desarrolló el trabajo? ¿Cuáles fueron las principales estrategias y metodologías aplicadas? 6. ¿Por qué surge este proyecto? ¿A qué problema buscaba responder el proyecto GTZ-ICP? ¿Cuál fue su objetivo? 3.

Meléndrez asistente de almacén) Gerente o Lorenzo Cruz. San Ignacio Cenfrocafé Cenfrocafé. Asociación El Romerillo.Anexo 4 Calendario del trabajo de campo Viernes 3 de abril Radio Marañón o Fernando Guevara Técnico de enlace Comité Interinstitucional o Javier Valderrama (ZEE Jaén) (envío de documentación) PEJSIB Sábado 4 de abril Lunes 6 de abril Martes 7 de abril Miércoles 8 de abril Actividades principales Jueves 2 de abril Cenfrocafé Visitas de coordinación Vicaría del Medio Ambiente (VIMA) o Máximo Sumoso Técnico extensionista Coicafé. Asociación Café Export. o Alexander Julca Consorcio Tabloncillo (Catador) Catador (Área de control de calidad) o David Olivera. Consorcio La Unión o Teodomiro (Productor / Cafés especiales. Consorcio Rumipite Bajo (Productor) o Flor Vera. Asociación El Romerillo. Consorcio Los Ángeles (Productor / Secretario de economía) o Nicolás Marticorena. Consorcio La Unión (Productor) o Anner Román Presidente Coicafé o Hugo Huáchez (Gerente) o Félix Delgado o Juanita Dianderas Supervisora Entrevistas Marín Rojas Castinaldo Rojas Wilberto Chávez Natalia Terrones David Delgado María Infantes Zalamiro Rojas . Asociación Rico Café. Consorcio El Cautivo (Catador / Departamento de acopio y calidad) o Adriano Cruz. Consorcio Rumipite Bajo (Productora / Esposa de asociado José Gonzales) o Norbil Bazán. Consorcio Vista Florida (Productor / secretario de actas) o Mario Carranza y esposa. Copallín (Bagua Grande) o Asociación Sostenibles del Amazonas PEJSIB-PAA o César Aguirre o Efraín Carrión o Pedro Delgado o Teodomiro Meléndrez Cáritas Jaén Área Agroambiental o Félix Delgado o Nicanor Alvarado PEJSIB-PAA o Julio Ullilén Coordinador Cáritas Jaén Área Agroambiental o Jobino Alberca. Asociación Sol y Café. Asociación Capulí. Asociación Alexander Adalberto. La Coipa. Asociación Alexander Adalberto.

La Coipa (San Ignacio) o Anner Román (Cenfrocafé) o Marín Rojas. Bagua Logística o Wilberto Martínez. Catador (Coinca) Telefónicas o Carlos Cruz Radio Marañón o Marín Rojas Productor de Bagua PEJSIB o Fernando Guevara (Extensionista DRJASIB) Telefónicas o Hugo Huáchez o Pedro Delgado (Locutor del programa Fadenor) Radio Marañón o Máximo Sumoso (No se realizó) GTZ PAA Sábado 4 de abril Lunes 6 de abril Martes 7 de abril Miércoles 8 de abril Jueves 2 de abril Proyecto ICP-EDE o Efraín Carrión Coordinador Radio MarañónProgramas Agrarios o Walter Tarrillo Técnico extensionista Entrevistas o Carlos Cruz Visita a la Municipalidad Provincial de Jaén o Comité Interinstitucional Telefónicas Visita a la Municipalidad Provincial de Jaén o Comité Interinstitucional Otras actividades Visita a Caritas Jaén (Apoyo para posibles talleres) o Gerardo Alarcón Director o Hugo Huáchez (Coicafé) o Norma Asistente administrativa o Jobino Alberca. Coordinador GTZ Jaén Comité Interinstitucional o Armando Luna Presidente Coicafé o Guillermo García. servicio de transporte a La Coipa (San Ignacio) .84 Actividades principales Viernes 3 de abril PAA o César Aguirre.

Coicafé y Cenfrocafé Parcela Departamento. etc. Fichas de análisis de suelos por agricultor. zona. . manejo y comercialización del café. ICP. Prácticas de conservación de suelos. Formato de mapeo de calidad. topografía. Plagas. Cenfrocafé Caficulttor Edad. Lluvia. temperatura. Brillo solar y nubosidad.Anexo 5 Esquema del proceso de Mapeo de Calidad de Café en el proyecto Objetivo Formulario Actores Concepto Descriptor Datos generales del caficultor Información personal de los caficultores que forman parte del sistema de trazabilidad o beneficiarios del proyecto. Reciclaje de residuos cosecha. Suelos Zonificación. Padrón de asociados. Todos los socios del PPP. tipos de cultivos asociados. elaborar una base de datos desde el campo hasta la taza e implementar un proceso de mejora continua a lo largo de la cadena de producción. precipitación media anual. b) Identificación de plagas. Humedad. altura sobre el nivel del mar. Datos específicos sobre prácticas de cultivo y manejo de la parcela Formato de mapeo de calidad. Datos generales de la parcela Información básica de la parcela que permite hacer el seguimiento a los agricultores cafetaleros. Clima Temperatura. Padrón de asociados. procedencia. Fertilidad del suelo. b) Prácticas de conservación de suelos. a) Los objetivos de la zonificación van encaminados a identificar zonas potenciales de cafés especiales para aprovechar el nicho de mercado. Formato del perfil de taza. Vientos. a) Identificación de temperaturas. sexo. Formato del perfil de taza. Plan de fertilización por agricultor. tipos de suelos. identificar perfiles de taza por zona para la elaboración de mezclas. nivel de escolaridad.

86

Concepto

Descriptor

Objetivo

Formulario

Actores

Siembra de nuevos cultivos Seleccionar las mejores semillas para iniciar nuevos procesos de plantación. — ICP

Semilla

Variedad.

Selección de frutos.

Despulpe.

Retiro de mucílago

Secado.

Selección de granos para semilla. Tecnología de cultivo adecuada, con enfoque de calidad en la selección de colinos. — ICP

Siembra de semillas

Sembrado de semillas.

Plántulas se trasladan a almácigo.

Selección de colinos.

Selección de colinos para la siembra. Los granos que germinan como plantas se trasladan al vivero, cuando alcanzan 60 centímetros se trasladan a la plantación. Formato de agricultor y registro fotográfico. ICP

Establecimiento del cultivo

Definición de las mejores plantas para ser trasladadas a los terrenos de cultivo.

Cultivos existentes La poda tiene la finalidad de mantener los árboles en producción vigorosa. La poda ayuda a los árboles jóvenes en su formación de follaje y al rejuvenecimiento de los árboles antiguos. — Agricultores asociados a Cenfrocafé

Poda

Fechas de poda.

Número de árboles podados por edad de plantación.

Producción

Florescencia, fecha y calidad de esta.

ICP, Cenfrocafé ICP, Coicafé

Control de plagas, fecha de periodicidad, productos aplicados, dosis, fertilización con fechas de realización, producto, dosis, control de malezas o arvenses, tipo de control (manual, mecánico, químico), producto aplicado y dosis.

Contar con información actualizada de los volúmenes de producción y su evolución a través del proyecto para evaluar el impacto de la intervención.

Formato del padrón de asociados (información inicial).

Concepto

Descriptor

Objetivo

Formulario

Actores

Información sobre el beneficio La información de manejo de técnicas de recolección tiene incidencia directa en la calidad del café. (ECA, no se registra informe de implementación). Selección de café según grado de maduración. — Registro de control de café. Agricultores asociados a Cenfrocafé Seguimiento

Recolección

Técnicas de recolección.

Cantidad recolectada por cosecha.

Selección

Proporción de maduros.

Cribado

Proporción de bayas verdes.

Agricultores asociados a Cenfrocafé

Propoción de bayas sobremaduras. Información sobre las técnicas de separación de la semilla de la piel. Información sobre el proceso de separación de la cáscara de la semilla. Los granos de tamaño normal y los ligeros o de tamaño inferior se deben manejar de manera separada. — Agricultores asociados a Cenfrocafé Formato de perfil de taza: Agricultores asociados de manera muy general. a Cenfrocafé — Agricultores asociados a Cenfrocafé

Despulpado

Cantidad de café despulpado.

Técnicas empleadas.

Separador

Técnicas empleadas.

Cantidad procesada.

Fermentación

Utilización de técnica de lavado Información sobre la realización de esta etapa que se caracteriza previa y posterior. por ser llevada de manera artesanal, la fermentación es una etapa clave para la calidad del café. Técnica de fermentación.

Resultados de la fermentación.

Número de tanques con que se cuenta.

Procedencia del agua. Información sobre las técnicas de secado, suelo, bandeja, piso. — Agricultores asociados a Cenfrocafé

Secado

Secado del grano: presecado (café pergamino), secado al sol (pergamino húmedo) y en máquina (pergamino seco).

87

88

Concepto Información sobre las técnicas de clasificación y embalaje. — Agricultores asociados a Cenfrocafé

Descriptor

Objetivo

Formulario

Actores

Clasificación y embalaje

Clasificación del café.

Técnicas de embalaje en parcela

Mecanismos de transporte.

Técnicas de almacenamiento en parcela.

Almacenaje Información sobre formas de almacenamiento en la parcela, medios de transporte y de almacenamiento en el centro de acopio. Registro de almacenamiento. Coicafé y Cenfrocafé

Distribución y almacenamiento

Cantidad de café entregado al centro de acopio.

Clasificación por calidad.

Control de calidad del café «taza» Permitir en cualquier momento conocer la historia del producto: «trazabilidad» durante el proceso de elaboración que permite al cliente o la organización que otorga el sello de café especial acceso a registros para así verificar que se estén cumpliendo los estándares de calidad. Registros y documentación de análisis de laboratorio. Formatos de lotes por productores. ICP, Coicafé, Cenfrocafé, PDRS y PEJSIB-PAA ICP, Coicafé y Cenfrocafé

Mapeo de taza

Lote total de sacos de exportación

Clasificación de producción por agricultor.

Muestra representativa

Selección de muestras al azar por lote de producción.

Reporte que dé cuenta de las muestras representativas por lote de producción.

Formato de perfil de taza. Formato de café especial.

ICP

Análisis físico

Humedad (%).

Reporte de análisis de calidad.

Formato de perfil de taza. Formato de café especial.

ICP

Color.

Tamaño de grano.

Defectos (%).

Comercialización Control que lleva la empresa comercializadora por agricultor. Acidez. Formato de clientes. Formato de proveedores: agricultores. Precio de venta. Olor de la almendra. Olor del pergamino. Liquidaciones. Aroma. Formato de café especial. ICP Descriptor Objetivo Formulario Actores Análisis organoléptico Olfativo. Elaboración propia. Sensorial (gustativo). Coicafé y Cenfrocafé Registro por agricultor Cantidades vendidas por cada agricultor. 89 . Cuerpo.Concepto Reporte del análisis de calidad. Dulzura. Fechas de envío. Defecto. Balance. Control que lleva la empresa comercializadora por cliente. Coicafé y Cenfrocafé Registro por compradores Identificación de lotes por comprador. Cliente y descripción general. Formato de perfil de taza.

Anexo 6 Registros fotográficos .