XIV CONGRESO NACIONAL DE INGENIERIA CIVIL - IQUITOS 2003

Capítulo de Ingeniería Civil del Consejo Departamental de Loreto del Colegio de Ingenieros del Perú

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MÉTODO DE “VALOR GANADO” PARA CONTROL DE OBRAS
Ingeniero Ulises Guillermo Oliveros Salas, CIP 50 001
Ingeniero Cecilia Peggi Bahamondes Sánchez, CIP 63 317

1. Historia:
El concepto de valor ganado originalmente proviene de los ingenieros industriales que trabajaron en
las primeras fabricas americanas, donde definieron la variación de costos como la diferencia entre el
costo actual gastado comparado con los estándares ganados que se alcanzaban, y esta es una
definición básica en el concepto de valor ganado. En 1958 el PERT (Program Evaluation Review
Technique) fue introducido en la industria como un recurso de cronograma, por la Marina de EUA,
y el PERT/Cost fue introducido en 1962 (a mediados de los 60 se desvaneció este último) que
utilizó el formato “el valor del trabajo ejecutado”.
En 1965 la Fuerza Aérea Norteamericana (USAF) tomo la iniciativa para establecer estándares que
permitiera ver y evaluar el desempeño de los contratistas. Se estableció que no crearían un sistema
gerencial de control, sino que los contratistas deberían cumplir con ciertos criterios en sus actuales
sistemas de control. En diciembre de 1967 el Departamento de Defensa de EUA (US Department of
Defense - DOD) emitió como método de gestión del costo en la compra de grandes y nuevos
sistemas, el denominado Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC), que incluía treintaicinco
criterios del concepto de valor ganado.
En Diciembre de 1996 la Sub-Secretaria de Defensa para Adquisiciones y Tecnología (del DOD),
aceptó los treintaidos criterios industriales de Valor Ganado, que habían sido discutidos y revisados
entre el sector privado y el gobierno desde abril 1995 para adaptarlos a la situación actual. En Julio
de 1998 se aprobó como parte de la norma ANSI/EIA 748 (American Nacional Estándar
Institute/Electrónic Industry Association), el uso de los treintaidos criterios de Gestión de Valor
Ganado (EVM, Earned Value Management). A la fecha el sector privado de la industria
Norteamericana esta tratando de simplificar el uso de la metodología de valor ganado para el
gerenciamiento de los proyectos y aprovechar la experiencia que se ha obtenido en todos estos
treinta años de aplicación y estudio.

2. Fundamentos del Conocimiento de Valor Ganado:
Los siguientes diez puntos constituyen los hallazgos del conocimiento y empleo de la Gerencia de
Valor Ganado (Fleming & Koppelman, 2000):
1. El empleo de un sistema único de control que provee datos exactos, consistentes, fiables, y a
tiempo a todos los niveles gerenciales, permitiendo monitorear el desempeño de todos los
proyectos o trabajos de producción dentro de la empresa.
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2. Un acercamiento gerencial que integra el alcance técnico del trabajo con los compromisos
de tiempo y los recursos autorizados, permitiendo así la medición integral de la
productividad a través de la vida del proyecto o del curso de la producción.
3. Documentación de evidencia empírica de 700 contratos del DOD, que emplearon la gestión
de valor ganado, y reflejan un modelo consistente y predecible de desempeño histórico.
4. La utilidad y estabilidad del índice de Productividad del Costo Actual [Cost Performance
Index, CPI(e)] acumulativo, que muestran la relación entre el avance físico del trabajo
realizado versus el costo gastado para realizar dicho trabajo y permite monitorear
continuamente las tendencias de desempeño del proyecto.
5. La utilidad del índice de Efectividad sobre la Planificación Relaizada (Schedule
Performance Index, SPI), que presenta la relación entre el avance físico del trabajo
realizado versus el trabajo inicialmente programado, en orden de monitorear y gerenciar el
cronograma para completarlo.
6. La utilidad del CPI(e) acumulativo para predecir estadísticamente el rango inferior (más
bajo) del estimado final del costo para concluir el proyecto.
7. La utilidad del CPI(e) acumulativo cuando es usado conjuntamente con el SPI acumulativo
para predecir estadísticamente el rango máximo (más alto) del estimado final del costo para
concluir el proyecto.
8. La utilidad del Índice de Desempeño para Completar (en inglés TCPI) para monitorear el
trabajo remanente del proyecto contra las metas financieras específicas de la gerencia.
9. La utilidad de Índice de Desempeño del Costo [CPI(p)] semanal (o periódico) para
monitorear los resultados de desempeño para la producción o trabajo de tipo repetitivo.
10. El uso de los principios de la Gerencia por Excepción (MBE, Management by Exception)
para enfocar la atención de la gerencia en las excepciones significativas a un plan
autorizado, permitiendo que el gerente monitoree efectivamente los aspectos críticos de
productividad, y desarrollar y aplicar a tiempo las acciones correctivas.

3. Alcance del Proyecto:
No existe otro factor que contribuya más al logro de un proyecto que tener una buena y completa
definición del alcance del trabajo del Proyecto. Esto es importante por tres razones:
1. Se necesita saber cuando el proyecto está terminado. Saber cuando todo el trabajo que se
planeó originalmente ha sido hecho y tener una medición tangible de cualquier proyecto que
demos como terminado.
2. Para saber la diferencia entre lo acordado por realizar y nuevos trabajos solicitados, en caso
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alguien solicite realizar más trabajo del que originalmente se ha acordado.
3. Se necesita saber cuanto del trabajo total ha sido completado, en cualquier momento.
La herramienta de la Descomposición de la Estructura del Trabajo (WBS, Work Breakdown
Structure), apoya en definir el alcance y la planificación del Proyecto. La WBS es una
representación gráfica del proyecto, que explota este nivel por nivel y hacia abajo, hasta un nivel de
adecuado de detalle. La WBS debe incluir todos los entregables y partidas finales, y debe incluir las
principales tareas funcionales que deben ser realizadas. Asi el proyecto será la suma del total de
elementos del WBS, y el elemento que no esté contenido requerirá autorización para su ejecución.
El principio es que el WBS es responsabilidad del Gerente de Proyecto, y esta representa la forma
como aquel gerenciará el Proyecto. La estructura inicial del WBS de lo requerido es definida con el
cliente (los tres primeros niveles generalmente de la WBS), y el WBS del contrato de ejecución lo
desarrolla el Gerente de Proyecto a mayor detalle. Es importante resaltar que el segundo nivel del
WBS es la parte más critica de la definición del alcance del Proyecto, ya que definirá la manera de
decidir hacer o comprar, y por tanto la forma como el proyecto se gerenciará. Esto referido a
quien hará Ingeniería, compras de materiales y construcción, así quien es responsable de la
actividad final, como puede ser el cliente, la Gerencia del Proyecto o un Contratista
El uso del WBS es importante por dos razones: 1) para definir todo el trabajo del proyecto a tal
detalle de tareas discretas que sean individualmente gerenciables, y 2) para integrar varios esfuerzos
funcionales (operaciones-producción, contrato, cronograma, estimado y costos) en una armazón
común del proyecto.

4. El Plan y Cronograma:
Para iniciar una planificación viable debemos recurrir a resolver las preguntas: “QUE, POR QUE,
CUANDO, COMO, DONDE y QUIEN”. Y continuar la planificación como un proceso de once
pasos iterativos:
1. Defina el Alcance del Proyecto, e identifique las tareas específicas con el uso del WBS.
2. Asigne la responsabilidad por el desempeño de cada uno de estas tareas específicas.
3. Identifique las interfases entre tareas.
4. Identifique los hitos claves del proyecto.
5. Prepare el cronograma maestro.
6. Prepare el presupuesto tope (de control).
7. Prepare el cronograma detallado de tareas.
8. Prepare el presupuesto detallado de tareas.
9. Integre: cronograma y presupuesto de tareas con el cronograma maestro y presupuesto tope.
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10. Instale el sistema de archivo del Proyecto.
11. Identifique, evalúe y mitigue los riesgos del proyecto.
Todos los proyectos necesitan de un cronograma para implementar formalmente sus planes,
también el cronograma es la mejor herramienta disponible para manejar la comunicación día a día
en cualquier proyecto. Los proyectos que usaran la metodología de valor ganado deben tener un
solo cronograma maestro, que defina los principales parámetros del proyecto, se la llama
“Cronograma Maestro del Proyecto” (Project Management Schedule, PMS), y es desarrollado por
la dirección del Gerente del proyecto. Este documento es controlado y formalmente remitido a los
principales individuos del proyecto. Todos los cronogramas detallados del proyecto deben estar
subordinados al PMS en todos los hitos especificados en este. Los cronogramas del cliente,
contratista, subcontratista y proveedores deben coincidir en los hitos del PMS, se llama
“trazabilidad vertical”. Y finalmente debe existir una “relación horizontal” entre las tareas
dependientes, deben localizarse las relaciones de precedencia y restricción entre las tareas. Se
recomienda que la metodología de Camino Crítico (CPM) se utilice para el desarrollo y control de
los cronogramas.
El control en la planificación debe poder responder en un determinado momento las siguientes
preguntas (Fitzgerald, 1967):
1. ¿Qué trabajos se han programado para que estén terminados?
2. ¿Cuál fue el costo estimado para el trabajo programado?
3. ¿Qué trabajo ha sido completado?
4. ¿Cuál fue el costo estimado del trabajo completado?
5. ¿Cuál ha sido nuestro costo?
6. ¿Cuáles son las variaciones?

5. Estimado y Recursos Presupuestados
En esta etapa el requerimiento de los recursos debe ser estimado y posteriormente autorizado en los
presupuestos oficiales. Todos estos pasos a la fecha son los comúnmente utilizados en una buena
gerencia de proyectos, pero es muy crítico en la gestión de valor ganado, pues dado que la línea
base una vez definida servirá de comparación durante el desarrollo del proyecto. Debe haber una
integración real de los componentes del proyecto: Alcance técnico del trabajo, el trabajo autorizado,
el planeamiento, el cronograma, los estimados, el presupuesto, la acumulación de costos, todos ellos
deben estar alineados con el desarrollo del trabajo actual, e integrados con el uso de WBS.
En este punto se empieza a diferenciar el método de Valor Ganado, la línea base es hecha por el
Plan de Control de Partidas (Control Account Plan, CAP) individuales. El CAP es un punto de
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control gerencial donde la medición del desempeño debe llevarse a cabo. La sumatoria de los CAP
nos llevarán al valor total del proyecto. La cantidad de CAPs por proyecto dependerá de la
envergadura de este, y es una decisión del Gerente del Proyecto. Es conveniente que el número de
CAPs no sea muy alto porque requiere mayor esfuerzo de control, que puede dificultar el proceso.
Es importante indicar que la contingencia o reservas de dinero y tiempo que se den en el proyecto
deben ser manejadas únicamente por el gerente del Proyecto.

6. Línea Base de Control:
Todos los proyectos necesitan establecer algún tipo de línea base contra el cual puedan medir su
desempeño durante el ciclo de vida del proyecto. El gerente del proyecto deberá mantener la línea
base autorizada y aprobar o rechazar todos los cambios a esta. Así como cada cambio aprobado
debe incorporarse dentro de la línea base aprobada.
El CAP, es un punto de control gerencial y es el corazón para la medición del valor ganado. Los
CAPs serán colocados en elementos seleccionados del WBS, según lo determine el gerente de
proyecto. Los costos indirectos pueden o no estar incluidos dentro los presupuestos de los CAPs,
esto dependerá de cada compañía. Pero todo lo que se gastará en el proyecto debe ser contado, y
considerado dentro del valor planeado y medido dentro del valor ganado. A veces es conveniente
considerar en un solo CAP los costos indirectos.
Se presentan los métodos usados para planear y medir el Valor Ganado en los CAP del proyecto:
1. Hitos ponderados: El paquete de trabajo es dividido, basado en un peso asignado a cada hito
y cuando son largos los periodos que involucra.
2. Fórmula fija por tarea: 25/75, 50/50, 75/25, etc. Usado más en la adquisición de materiales,
un porcentaje se asigna al inicio y el restante (de 100%) al término.
3. Estimado de porcentaje-completado: Para mediciones periódicas por parte del individuo
responsable del paquete de trabajo, es subjetivo, y se sugiere dar lineamientos para su uso.
4. Combinación de estimado de porcentaje-completado con hitos usados como puertas: Para
evitar la subjetividad, se tiene un porcentaje máximo alcanzable con la estimación, sobre el
cual para dar por terminada la tarea debe cumplirse ciertos criterios específicos y tangibles
preestablecidos.
5. Unidades completas equivalente: Usado en trabajos repetitivos, las tareas son subdivididas
en elementos individuales de costo, que son valorizados conforme transcurre el tiempo.
6. Estándar Ganado: Primero hay que establecer el estándar de las tareas y ver el desempeño
con respecto a este. Desarrollado por los ingenieros industriales, en la producción repetitiva.
7. Repartición según las tareas discretas relacionadas: La medición se basa en cualquiera de
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los seis métodos presentados, y de acuerdo a la tarea a evaluar, que si está relacionada a otra
tarea se coloca el mismo avance. Por ejemplo como la inspección de fabrica puede estar
relacionada a la producción de la fabrica, ambos tendrán el mismo avance.
8. Nivel de Esfuerzo: (LOE, Level of efford) Son aquellas actividades necesarias como soporte
del proyecto, que están referidas más al tiempo que al desempeño. Un ejemplo son la
gerencia, seguridad industrial, la administración, guardianía, etc. Estas actividades tienden a
distorsionar la medición del proyecto. Se recomienda no usar LOEs, los paquetes de trabajo
deben planearse en forma discreta, o considerarlos como candidatos a costos indirectos.
Los CAP son los puntos que la gerencia gestionará durante el desarrollo de un proyecto controlado
por valor ganado. Este es el punto donde el trabajo, recursos, y tiempo requeridos y autorizado por
el proyecto se integran. De los CAPs, los índices CPI y SPI, parten las indicaciones a la gerencia en
donde tomar acción.
Los CAP deben tener los siguientes elementos para su control y gestión:
a. Resumen del trabajo (descripción breve del alcance)
b. Cronograma (inicio/fin por cada tarea)
c. Presupuesto (expresado en dinero, horas o unidades)
d. Persona Responsable (administrador de control de cuenta)
e. El Departamento Responsable (vicepresidente)
f. Tipo de esfuerzo (periódico o no)
g. División en Paquetes de Trabajo
h. Método usado para la evaluación de su desempeño (hito, fórmula, porcentaje-completo,
estándar, prorrateo, otros)

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Figura 1. Ejemplo de CAP
La tendencia actual de la gerencia es enfocar su atención en segmentos grandes de trabajo
homogéneo. Se enfocan en niveles altos del WBS, y por tanto incorporan segmentos mayores del
alcance del trabajo en cada CAP. También se están incluyendo todas la funciones que se realizan en
este trabajo. Así con el uso de CAPs más amplios en niveles altos del WBS, y la inclusión de todas
las funciones de soporte del CAP, la gerencia puede enfocar su atención en menos, pero más
críticos, puntos de control del proyecto. También se está empezando a utilizar más una combinación
de métodos de medición de los planes y de medición de desempeño por valor ganado. El uso de una
combinación porcentaje estimado (subjetivo) de avance, junto con hitos discretos (tangible) de
medición, provee facilidad de uso de mediciones objetivas.
Con la Línea Base de Medición de Desempeño (PMB, Performance Measurement Baseline),
tenemos el punto de referencia para comparar el trabajo actual terminado. Esta comparación
indicará como estamos en relación al cronograma planeado y cuanto trabajo hemos realizado
respecto al dinero gastado.
La composición del PMB dependerá de cada compañía en particular, que le asigna a su gerente de
proyecto, que podemos definir en los siguientes términos (o categorías):
1) Horas de Labor Directa (solamente)
2) Horas de labor directa (de categorías de labor específicas)
3) Costo de labor Directo (ambos horas y precio)
4) Labor Directa Total (con gastos generales incluidos)
5) Costo de Materiales y Subcontratistas
6) Otros Gastos Directos (como viajes)
7) Todos los Costos del Proyecto (desde gastos generales y administrativos)
8) Todos los costos del Proyecto (incluyendo utilidades) = Precio de Contrato.
Los gerentes de proyecto tienen diferente responsabilidad en la gestión de acuerdo a las categorías
de los costos del proyecto. Debe quedar claro en orden de hacer el seguimiento de la gestión por
valor ganado, que se entienda que espera la gerencia que ellos controlen.
El costo base del proyecto es el valor que el gerente de proyecto tiene que gestionar para el
proyecto. Un punto importante que siempre existe en la gerencia de proyectos, es la división
necesaria del costo base del proyecto autorizado en dos partes distintas: 1) Los costos del proyecto
que han sido negociados, y 2) los cambios que han sido autorizados pero no han sido aún
negociados. Es difícil, sino imposible eliminar los cambios en un proyecto, pero por lo menos
debemos esforzarnos por controlar los cambios. En orden de mantener la línea base del costo
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consistente con el ambiente de cambio, el PMB debe contener ambos, el alcance negociado y el
esfuerzo que es reconocido como legítimo. Decidir precisamente que valor presupuestar por el
trabajo autorizado pero no negociado, es siembre un desafío para la gerencia. El presupuesto del
PMB tiene dos categorías de presupuesto: para los presupuestos en forma de CAPs y los
presupuestos no distribuidos (UB, Undistributed Budgets) para los periodos posteriores,
generalmente representados por los cambios autorizados pero no negociados.
Los UBs se utilizan en función de la duración del proyecto, pero deben tener un elemento
específico del WBS, y programarlo en el tiempo para mantener la integridad del PMB.
Es importante definir y acordar un alcance del trabajo, y ser conocido por el equipo del proyecto, y
a la par el gerente del proyecto debe tener en campo, algún procedimiento de control de cambios,
que permita al proyecto aprobar o rechazar los cambios, basados en las determinaciones del equipo.

7. Seguimiento y Evaluación del Valor Ganado:
El Valor Ganado en el control de la ejecución de proyectos, es una de las herramientas más
útil para que la Gerencia obtenga una visión objetiva del proyecto. La definición del Valor
Ganado como sistema de control, básicamente requiere de la instrumentación de tres
indicadores (ver Figura 2) :
• Costo Actual (AC, Actual Cost). Representa el costo del trabajo ejecutado hasta la
fecha de corte. Incluye: Costos incurridos por el personal asignado a la ejecución del
proyecto (Gerencia, Ingeniería, Compras y Construcción), costos de los equipos y
materiales adquiridos, costos de los equipos alquilados, costos de los subcontratos de
servicios y obras, costos corporativos y departamentales imputables al proyecto.
• Valor Planeado (PV, Planned Value). Corresponde con el costo presupuestado
asignado a la gerencia del Proyecto, de acuerdo al avance programado en la fecha.
• Valor Ganado (EV, Earned Value). Se define como el avance físico alcanzado en la
ejecución del proyecto en la fecha de corte, de acuerdo a su presupuesto aprobado.
Los índices de ejecución, nos permiten analizar la productividad, desempeño y eficiencia
con la cual se está desarrollando el proyecto:
• Productividad del Costo Actual PCA (CPI, Cost Performance Index), que representa
el logro del progreso alcanzado en función del valor ganado.
CPI = EV/AC
• Efectividad de la Planificación Realizada (SPI, Schedule Performance Index), que
mide la efectividad de la planificación realizada para la ejecución del Proyecto.
SPI = EV/PV
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• Productividad del Costo al Final del proyecto (ACPI, At Completion Cost
Performance Index), ACPI = BAC/EAC
Las siguientes definiciones son importantes:
• Costo Presupuestado del proyecto Terminado(BAC, Budget At Completion)
• Estimado para terminar Proyecto (ETC, Estimate To Complete)
• Estimación a Terminación del proyecto (EAC Estimated At Completion)
Interpretación:
De acuerdo a los valores de los índices se establecería el estado del proyecto, y si debemos
hacer los ajustes necesarios para cambiar su condición.
VALOR CPI SPI ACPI Observaciones
= 1 OK OK Igual al presupuesto Igual valor ganado
> 1 Bien Bien menor al presupuesto
< 1 Corregir Corregir Mayor al presupuesto Ineficiente

Figura 2. Elementos de EVM
8. Pronostico del Costo Final y Resultado del Programa
Una de las razones para usar esta metodología de EVM, es que permite a la gerencia estimar
estadísticamente el costo final (probable) y cronograma del proyecto.
Se tienen tres factores que influyen y determinan el resultado final del proyecto:
1. La calidad de la línea base planeada del proyecto.
2. El desempeño actual respecto al plan autorizado (línea base).
3. La determinación de la gerencia en influir los resultados finales.
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El proceso estadístico de proyectar un rango del costo final estimado, se centra en determinar tres
variables para el proyecto en cualquier momento del tiempo:
a. Tener el total de los costos actuales incurridos a la fecha.
b. Luego determinar el valor del trabajo remanente (WR, Cost Remainning) que es el valor
presupuestado para las tareas incompletas, que se puede expresar como: BAC-EV.
c. Divide el WR entre algún factor de eficiencia de desempeño (CPI, CPI*SPI, otro)
Los métodos usados en EVM para el cálculo del EAC son los indicados a continuación:
• EAC = AC + (BAC-EV)/pf , donde pf es el factor de desempeño y pf=1.0. Este método
supone que el trabajo a futuro se realizará dentro de lo proyectado, da un mínimo valor
dentro de las posibilidades de las estimaciones.
• EAC = AC + (BAC-EV)/CPI(e) pf , es la técnica más usada y con mayor soporte. El CPI
usado es el acumulativo, que se sabe se estabiliza al 15 o 20% de avance. Este valor de EAC
es el mínimo recomendable de acuerdo a la experiencia.
• EAC = AC + (BAC-EV)/CPI(e)*SPI pf , es el método más conservador y para alguno el
caso más desfavorable, y que toma en cuenta ambas dimensiones de costo y cronograma de
un proyecto.
9. Conclusiones:
Del análisis presentado encontramos los siguientes beneficios en el uso del EVM:
1. Es un sistema de control gerencial único, que provee data confiable.
2. Integra el trabajo, cronograma y costo en una estructura jerarquizada (WBS).
3. La base de datos asociados de los proyectos terminados es útil para efectos de análisis
comparativos.
4. El índice de desempeño de costo (CPI) provee una señal temprana de alerta y además es un
predictor del costo final del proyecto.
5. El índice de desempeño del cronograma (SPI) provee una señal temprana de alerta.
6. El EVM usa un método basado en índices para predecir el costo final del proyecto.
7. El CPI periódico (semanal o mensual) es un punto de comparación durante la ejecución.
8. El principio de gerenciar por defecto puede reducir la sobrecarga de información.

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BIBLIOGRAFÍA
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Departments of the Army, the Navy and Air Force. EUA. 1 Mayo 1996.
Christensen, David S. The cost and benefits of the Earned Value Management Process.
http://www.suu.edu/faculty/christensend/cbaevms.pdf (mayo 2003)
Fitzgerald, A.E. The Air force Cost/Schedule Planning and Control System Specification:
Experience and Outlook. The Armed Forces Management Association. EUA. 1967
Flemming, Quentin W. & Koppelman, Joel M. Earned Value Project Management. Project
Management Institute. Pennsylvania USA. Segunda Edición. 2000