INTRODUCCION

Desde la aparición del ser humano en este mundo, desde la conformación de
su sistema social a partir de la real necesidad de la sobrevivencia a los retos que
la naturaleza le impone, ha sentido la necesidad de dirección, de alguien que lo guíe por
el camino correcto para alcanzar los objetivos sociales y satisfactores que necesita para
su desarrollo como individuo y ser social.
La persona que reúne y llena dicha necesidad, es aqul a quien se le llama líder.
!sta persona es la que logra encauzar la actividad social y personal hacia la realización
de las metas convenidas, comúnmente llamadas valores "las consideraciones m#$imas
que una sociedad puede alcanzar%. &or esta razón, se dice que el liderazgo implica a m#s
de una persona, quien dirige "el líder% y aquellos que lo apoyen "los subordinados% y
permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.
!lemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una
empresa u organización, pero tambin lo es en otros #mbitos, como los deportes "saber
dirigir un equipo a la victoria%, la educación "profesores que consiguen que sus alumnos
se identifiquen con su forma de pensar% y hasta en la familia "padres o hermanos
mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos%.

Objetivos

- Definir que es L'D!()*+,
- 'dentificar las características y componentes del liderazgo
- 'dentificar las diferentes teorías sobre liderazgo
- (econocer la diferencia entre jefe y líder
- (econocer diferencia entre gerente y líder
- (econocer la diferencia entre un administrador y un líder

1.-LA EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO
Primer momento:
º !l liderazgo no ha sido siempre igual. -a tenido una evolución en la historia. !n el
principio, vivíamos una poca e$cesivamente violenta donde la lucha de los hombres era
.a diario. por el derecho a comer. )dem#s de esto, teníamos una necesidad muy
primaria de seguridad. /o solo animales hambrientos podían venir a devorarnos sino que
tambin debíamos preocuparnos de otros hombres
que, al no haber podido cubrir su ración de alimento
del día, buscaban mediante el robo y el ataque un
modo de obtener los recursos que necesitaban para
poder satisfacer sus necesidades y la de los suyos.
&ara cubrir estas necesidades, los primeros hombres
tenían solamente dos posibilidades0 , bien cada uno
de ellos escogía aprender a satisfacer ambas
necesidades individualmente1 o bien, confiando los
unos en los otros, asumía cada uno de ellos una
parte de esta responsabilidad y coordinaban sus
esfuerzos para que todos pudieran estar satisfechos.
º &or entonces, los hombres encontraron que era m#s seguro para todos optar por la segunda
forma y así lo hicieron. &ero esto originaba otras necesidades y es así donde la figura de
un líder apareció.
º La principal de las necesidades es la capacidad de
organizar los esfuerzos de todos e ir tomando
decisiones. 2odos sabían que una coordinación
errada podía echar todo a perder, incluso sus
vidas, y es por esto que los hombres eligieron
como primeros líderes a quienes podían garantizar
el mayor cumplimiento de las necesidades de los
dem#s. 3 en algunas culturas fueron los hombres
m#s fuertes, y en otras, fueron los m#s sabios o
ancianos.
Segundo momento:
º 4uchos siglos despus, la especialización de los hombres y el avance de la tecnología
permitieron que todos veamos estas dos primeras necesidades generalmente satisfechas. !s
decir, todas las culturas sabían cultivar, cazar, pescar, construir, comunicar sus

pensamientos consistentemente una a la otra mediante un sistema de comunicación y, entre
muchas otras cosas, sabían producir y utilizar armas. 5e había llegado a un punto de
equilibrio en el que la lucha ya no era entre comer y no comer.
º -abían otras prioridades, y, al mismo tiempo, había la amenaza latente de tener que estar
listos permanentemente para pelear. La amenaza ya no eran las bestias de los campos. La
amenaza era la ambición, el honor o necesidad apremiante de alguna otra sociedad.
º 6omo por entonces ya e$istían los mercados, los hombres concluyeron que la mejor
manera de asegurarse la capacidad de defensa ante una necesidad o agresión era el poseer
suficientes riquezas para poder comprar alimento o armamento cuando fuera necesario. !l
papel de la ciencia fue preponderante en esta poca, tambin. Las diferencias en tecnología
podían hacer que r#pidamente un país o reino quedara a la merced del otro. El liderazgo
necesario ya no era un liderazgo de fuerza. Por entonces era un liderazgo de astucia.
7uien pudiera acumular mayor riqueza para cubrir con todas las necesidades de su pueblo
en cualquier momento dado tendría paz. 7uien no pudiera, iba a tener muchos problemas0
no solo por sus amenazas e$ternas sino tambin por las manifestaciones de protesta de su
propio pueblo, el que nunca iba a dejar de e$igir. 3 el mercantilismo marcó la diferencia
entre países ricos y países pobres. 3 aun hoy vemos las consecuencias de esta diferencia de
poderes en la tierra.
El tercer momento0
º El tercer momento grande del liderazgo es este tiempo. Las sociedades en el mundo se
han unificado gracias a la tecnología. 3 el conocimiento que antes marcó las grandes
diferencias y antes era tan esquivo, ahora se encuentra a disposición de todos y cualquiera.
La consecuencia de esto es m#s o menos conocida0 2ú y yo podemos ahora adquirir lo que
necesitamos en cualquier lugar y al precio que mejor nos plazca.

2.- LIDERAZGO
º 2.1.- DEF!"#!
!l liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores, así podemos definirlo,
como la influencia, es decir el arte o proceso de influir sobre, las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas de grupo. !n teoría se debe
estimular a las personas para que desarrollen no solo la disposición para trabajar sino
tambin el deseo de hacerlo con celo y confianza.
“El liderazgo es un intento de usar la influencia para motivar a los individuos del grupo
a lograr las metas y objetivos de la organización”
!l celo es ardor, ahínco e intensidad en la ejecución del trabajo1 la confianza refleja
e$periencia y capacidad tcnica. Los líderes ayudan al grupo a lograr sus objetivos mediante
la utilización m#$ima de sus capacidades. /o se quedan detr#s del grupo empuj#ndolo o
estimul#ndolo, sino al frente del mismo. 8acilitando su avance e inspir#ndolo para lograr las
metas organizaciones.

º 2.2-$DE%&'() ")*) &"+,&$D&D PE%S)!&$
!l líder est# concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo con atributos
especiales. 9n individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder,
se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.
)ctualmente los estudios sobre el liderazgo se:alan que los líderes tienden a ser m#s brillantes.
2ienen mejor criterio, interactúan m#s, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a
tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos
º 2.--E$ $DE%&'() ")*) F,!")! DE!+%) DE $& )%(&!'&"#!
6onforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza
el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones, esta perspectiva
enfatiza ;; las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus
actividades hacia objetivos<<
5egún esta perspectiva el líder es el resultado
de las necesidades de un grupo. 9n grupo
tiende a actuar o hablar a travs de uno de
sus miembros.
La necesidad de un líder es evidente y real, y
esta aumenta conforme los objetivos del
grupo son m#s complejos y amplios. &or
ellos, para organizarse y actuar como una
unidad, los miembros de un grupo eligen a
un líder.
!ste individuo es un instrumentos del grupo para lograr sus objetivos y sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. !l líder no lo es por su
capacidad o habilidad en sí mismas sino porque estas características son percibidas por el grupo
como las necesarias para lograr el objetivo.
!l líder se diferencia de los dem#s miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor
influencia en la actividades y en la organización de estas, el líder adquiere status al lograr que le
grupo o la comunidad logren sus metas. !l líder tiene que distribuir el poder y la
responsabilidad entre los miembros de su grupo. !sta distribución juega un papel importante en

la toma de decisiones y por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga, un individuo
que destaca como un líder es una organización constitucional no necesariamente destaca en una
situación democr#tica, menos estructurada, los liderazgos pueden caer en personas diferentes,
en síntesis ;;el líder es un producto no de sus características sino de sus relaciones funcionales
con individuos específicos en una situación específica<<
º 2..-")*P)!E!+ES DE$ $DE%&'()
Los líderes prevn el futuro, inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso de la
misma. Los líderes deben inculcar los valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez
y con el hecho de asumir riesgos calculados, como si se refieren a la preocupación por los
empleados y los clientes. 2odo grupo de personas que d el m#$imo rendimiento posible tiene
al frente alguna persona apta en el arte del liderazgo. !sa característica, al parecer est# integrada
por cuatro componentes importantes0
=> 6apacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
?> 6apacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación
en distintos momentos y en situaciones distintas.
@> 6apacidad para inspirar.
A> 6apacidad para actuar en forma tal que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a
las motivaciones y fomentarlas.
+ !l primer ingrediente del liderazgo es el poder. La naturaleza del poder y las diferencias
entre poder y autoridad. )sí el poder es la capacidad que tienen las personas o grupos de
inducir o influir sobre las creencias o acciones e otras personas o grupos y por otro lado la
autoridad es el derecho en un puesto "y a travs de l, el derecho de la persona que ocupa
ese puesto% para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afectan a otro, se trata
pues de un tipo de poder, pero dentro del ambiente de una organización.
+ !l segundo elemento es el entendimiento fundamental de las personas. )l igual que en
todas las dem#s pr#cticas, una cosa es conocer la teoría de la motivación , las clases de
fuerzas motivadoras y la naturaleza de un sistema de motivación, pero otra es saber
aplicar esos conocimientos a las personas y las situaciones. !l administrador o cualquier
otro líder que conozca, por lo menos, el estado actual de la teoría de la motivación y que
comprenda los elementos de la misma, est# m#s consiente de la naturaleza de y la
intensidad de las necesidades humanas y en mejor posición para definir y dise:ar formas
de satisfacerlas y administrar para obtener las respuestas deseadas.

+ 9n tercer componente es la rara capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen
todas sus aptitudes a un proyecto. )unque el uso de los motivadores parece centrarse en
los subordinados y en sus necesidades, la inspiración proviene tambin de los dirigentes
del grupo. !llos pueden ser interesantes y atractivos e inspirar lealtad, devoción y un
intenso deseo por parte de los seguidores de lograr lo que quieren los líderes. !ste no es
un asunto de satisfacción de la necesidades si no que se trata de una situación en que las
personas dan un respalde desinteresado al paladín elegido. Los mejores ejemplos de
liderazgo inspiraciones proviene de situaciones desesperadas y atemorizasteis0 9na
nación sin preparación en vísperas de una batalla, un campo de prisioneros con una moral
e$cepcional o un líder derrotado a quien no abandonan sus fieles seguidores. )lgunos
pueden argumentar que esa clase de devoción no es completamente desinteresada, que es
inters de aquellos que se enfrentan a la cat#strofe seguir a la persona en quien confían.
&ero pocos podrían negar el valor del atractivo personal en cualquiera de estos casos
+ !l cuarto ingrediente del líder se relaciona con el estilo del líder y el ambiente que
desarrolla. La intensidad de la motivación depende en gran parte de las e$pectativas, las
recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima necesaria, la tarea a
realizar y otros factores que son parte de un ambiente, así como de un clima
organizacional. !l conocimiento de estos factores a conducido a una considerable
investigación sobre el comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teorías al
respecto.

º 2./-+E)%&S S)0%E El $DE%&'()
!ntre ellas podemos considerar0
LOS CINCO COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Autoconciencia
Definición Distintivos
Habilidad de reconocer y
entender sus emociones,
estado de ánimo e impulsos,
así como efecto en los
demás.
• Contabilidad en sí mismo
• Autoevaluación realista
• Sentido del Humor
Autocrítico
Autocontrol
Habilidad para controlar o
redirigir impulsos y estados
de ánimo.
Propensión a eliminar los
juicios, pensar antes de
actuar.
• Confiabilidad e integridad
• Conformidad con la
ambigedad
• Apertura al cambio
!otivación al "ogro
Pasión para trabajar por
ra#ones $ue van más allá
del dinero y el status.
Propensión a lograr metas,
con energía y persistencia.
• %uerte impulso &acia el
logro
• 'ptimismo incluso frente al
fracaso
• Compromiso organi#acional
(mpatía
Habilidad para entender las
reacciones emocionales de
los demás.
Habilidad para tratar a las
demás personas de acuerdo
con sus reacciones
emocionales.
• Capacidad para fomentar y
retener, el talento.
• Sensibilidad )ntercultural
• Servicio a clientes y
consumidores.
Habilidades sociales
Pericia en el manejo y
construcción de redes de
relaciones.
Habilidades para encontrar
un espacio com*n y
construir simpatía
• (fectividad en liderar el
cambio
• Habilidad para persuadir
• Pericia en liderar y construir
e$uipos.

+eorías de las características
!s la búsqueda de los atributos de la personalidad, sociales, físicos o intelectuales que
describían a los líderes y los diferencian de los que no lo son. 5i la búsqueda se hizo con la
intención de identificar una serie de características que diferenciara siempre a los líderes de los
seguidores y los líderes eficaces de los no eficaces, la
búsqueda fracasó. &robablemente, era un poco
optimista creer que hubiera características consistentes
y únicas que se aplicaran universalmente a todos los
líderes eficaces, sin importar que estos estuvieran a
cargo o no, como es el caso del estudio realizado en las
escuelas públicas de 5eattle. 5in embargo, si la
búsqueda se hizo con la intención de identificar
características que estuvieran asociadas
conscientemente con el liderazgo, los resultados
pueden ser interpretados de una manera m#s impresionante. &or ejemplo, las seis características
en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son la ambición y la energía, el deseo
de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el
conocimiento relevante sobre el trabajo.
Los descubrimientos nos llevan a concluir que algunas características incrementan la
probabilidad de triunfar como líder, pero ninguna de estas características garantiza el $ito. !l
modelo pasa por alto las necesidades de los seguidores de no poner en claro la importancia
relativa de varias características, no separa la causa del efecto e ignora los factores
situacionales.
+eorías del comportamiento
2eorías que proponen que, comportamientos específicos diferencian a los líderes de los que no
lo son.
5i la investigación de las características hubiera tenido $ito, habría proporcionado una base
para seleccionar a las personas BadecuadasC, para asumir las posiciones formales en grupos y
organizaciones que requieran de liderazgo. 5i los estudios del comportamiento hubieran sido
determinantes críticos del liderazgo, podríamos entrenar personas para así tener un abasto
infinito de líderes eficaces.
• $os estudios de la ,ni1ersidad Estatal de )2io

Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del comportamiento del
líder. Los investigadores encontraron dos dimensiones0
=. $a estructura de inicio: 5e refiere a la medida por la cual el líder puede definir y estructurar
su papel y los de sus subordinados, en la búsqueda del logro de la meta. 'ncluye el
comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. !l líder
que se califica en estructura de inicio, podría ser descrito como alguien que Basigna tareas
particulares a los miembros de un grupoC, Bespera que los trabajadores mantengan est#ndares
definitivos de desempe:oC y enfatiza el Bcumplimiento de las fechas límiteC.
?. $a consideración: 5e describe como la medida en la cual, es probable que una persona tenga
relaciones de trabajo, caracterizada por la confianza mutua respecto a las ideas de los
subordinados o inters por sus sentimientos. !l grado en que muestra inters por la comodidad,
el bienestar, el estatus y la satisfacción de los seguidores. 9n líder con alta consideración podría
ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es
amistoso y uno puede acercarse a l, y trata a todos los subordinados como sus iguales.
La e$tensa investigación, basada en estas definiciones que los líderes con altos índices de
estructura de inicio y consideración "un líder Balto D alto B% tienden a lograr un gran desempe:o
y satisfacción del subordinado, con m#s frecuencia que aquellos que califican bajo ya sea en
consideración, estructura de inicio o en ambas dimensiones. /o siempre da como resultado
consecuencias positivas a grandes tasas de ausentismo injustificado y rotación, así como a los
bajos niveles de satisfacción en el trabajo de los trabajadores que desarrollan tareas rutinarias.
!n conclusión, los estudios de ,hio 5tate surgieron que el estilo alto D altoC generalmente
produjo resultados positivos.
• $os estudios de la ,ni1ersidad de *ic2igan
!l grupo de 4ichigan encontró dos dimensiones del comportamiento que nombraron
Borientación al empleado y orientación a la producciónC. Los líderes que estaban orientados al
empleado eran descritos como personas que enfatizaban las relaciones interpersonales1
mostraban un inters personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las
diferencias individuales entre los miembros. Los líderes orientados a la producción, en cambio,
tendían a enfatizar los aspectos tcnicos o laborales del trabajo, su preocupación principal era el
logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin.
Las conclusiones favorecían a los líderes orientados la empleado, pues se vieron asociados con
una alta productividad de grupo y una alta satisfacción en el trabajo.
• $os estudios escandina1os

5u premisa b#sica es que en un mundo cambiante, los líderes deberían mostrar un
comportamiento orientado al desarrollo. !stos son los líderes que valoran a la e$perimentación,
buscan nuevas ideas y generan y ponen en pr#ctica el cambio. 4ientras las conclusiones
iniciales deben ser guardadas hasta encontrar m#s evidencias que las confirme, parece que los
líderes que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo, tienen m#s subordinados
satisfechos. 5i bien es cierto, todos estos modelos han tenido un $ito modesto para identificar
relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento del liderazgo y el desempe:o del
grupo, lo que parece faltar es la consideración de los factores situacionales que influyen en el
$ito o el fracaso.
+eorías de las contingencias
!ntre ellas se consideran0
• El modelo de Fiedler
!l modelo de la contingencia de 8iedler, propone que el desempe:o eficaz de grupo depende del
ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados, y de la medida en
la cual la situación le da control e influencia al líder. 8iedler desarrolló un instrumento, el cual
llamó cuestionario del compa:ero de trabajo menos preferido "624&%, que se propone medir si
una persona es orientada a la tarea o a las relaciones.=AE )dem#s asiló tres criterios
situacionales, las relaciones líder miembro, la estructura de la tarea y la posición de poder, que
pueden ser manipuladas para crear el ajuste adecuado con la orientación al comportamiento del
líder. 8iedler va significativamente m#s all# de las características y de los enfoques del
comportamiento al tratar de aislar situaciones. &ara comprender mejor este modelo debemos
analizar lo siguiente0
º dentificación del estilo del liderazgo
9n factor clave de $ito es el estilo de liderazgo b#sico del individuo. 8iedler creó el
cuestionario 624& para este propósito. 6ontiene =F adjetivos contrastantes. !l cuestionario
pide a quienes responden, que piensen en todos los compa:eros de trabajo que hayan tenido y
describan a una persona con la que hayan disfrutado menos trabajando, calific#ndola en una
escala de = a G para cada uno de los =F grupos de adjetivos. 8iedler cree que bas#ndose en las
contestaciones a este cuestionario, l puede determinar los estilos b#sicos de liderazgo de
quienes responden. 5i usted describe esencialmente en trminos favorables a la persona con la
que est# menos dispuesta a trabajar, 8iedler lo rotularía como orientado a las relaciones. !n
contraste, si el compa:ero de trabajo menos preferido es visto en trminos relativamente
desfavorables, el que responde est# interesado primordialmente en la productividad y por tanto

ser# etiquetado como orientado a la tarea. 8iedler asume que el estilo individual de liderazgo es
fijo, es innato en la persona, no puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones
cambiantes.
º Definición de la situación
!s necesario comparar al líder con la situación. 8iedler ha identificado tres dimensiones de
contingencia, que son0
1. %elaciones líder- miem3ro: !l grado de credibilidad, confianza y respeto que los
subordinados tienen con su líder.
2. Estructura de la tarea: !l grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos.
-. Posición de poder: !l grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder
como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.
8iedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones líder D miembro, m#s altamente
estructurado sea el trabajo y m#s fuerte sea la posición de poder, m#s control o influencia tendr#
el líder.
º $íderes 1s. Situaciones
8iedler concluyó que los líderes orientados a la tarea, tienden a desempe:arse mejor en
situaciones que sean muy favorables para ellos y en situaciones que sean muy desfavorables.
Los líderes orientados a la relación, se desempe:an mejor en situaciones moderadamente
favorables. !n realidad e$isten dos formas en las cuales se puede mejorar la eficacia del líder.
Dichas formas son0

=. 6ambiar de líder para ajustarse a la situación.
?. 6ambiar la situación para ajustarla al líder, reestructurando las tareas o bien incrementando o
disminuyendo el poder que el líder tiene para controlar factores como los incrementos de
salario, los ascensos y otros.
º +eoría del recurso cognosciti1o
9na actualización del modelo de la contingencia de 8iedler. Los creadores conceptualizaron
nuevamente la teoría original del antes mencionado, para analizar algunos errores serios que
necesitan ser atendidos, estuvieron interesados en tratar de e$plicar el proceso por el cual el
líder obtiene un desempe:o eficaz de grupo. !llos llamaron a esta conceptualización la teoría
del recurso cognoscitivo.
La esencia de la nueva teoría puede ser reducida a tres pronósticos0
=. !l comportamiento directivo da como resultado un buen desempe:o sólo si se une con gran
inteligencia a un ambiente de liderazgo, apoyador y sin tensiones.
?. !n situaciones de gran tensión e$iste una relación positiva entre la e$periencia de trabajo y el
desempe:o.
@. Las habilidades intelectuales de los líderes, se correlacionan con el desempe:o del grupo en
situaciones que el líder percibe como libres detención.
• $a teoría situacional de 4ersey - 0lanc2ard
&aul -ersey y Hen Ilanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido gran
cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado teoría del
liderazgo situacional.

!l liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca en los seguidores. !l
liderazgo e$itoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen
-ersey > Ilanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. !l trmino
disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de
llevar a cabo tareas determinadas.
!l liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que 8iedler
identificó0 6omportamientos de tarea y de relaciones. 5in embargo, van un paso m#s adelante al
considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos
específicos de líder0
- J!l líder define los papeles y se:ala a la gente que, como, cuando y donde realizar las
tareas. !nfatiza el comportamiento específicos de líder.
- !l líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo
- !l líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del líder es facilitar y
comunicar.
- !l líder proporciona poca dirección o apoyo.
!l componente final de la teoría de -ersey y Ilanchard es definir cuatro etapas de la
disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son0
%1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. &or lo tanto no
son competentes ni seguros.
%2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero est#n
dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces.
%-. La gente es capaz pero no est# dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el líder
quiere.

%.. La gente es capaz y est# dispuesta a hacer lo que se le pide. 5i bien la teoría ha recibido
poca atención por parte de los investigadores, pero con lo investigado a la fecha, las
conclusiones deben ser reservadas.
• $a teoría de intercam3io líder-miem3ro
La teoría del intercambio líder miembro "'L4% sostiene, que debido a las presiones de tiempo,
los líderes establecen una relación especial con un peque:o grupo de sus subordinados. !stos
individuos forman el grupo interno, son de confianza, obtienen una desproporcionada cantidad
de atención por parte del líder y es m#s probable que reciban privilegios especiales. ,tros
subordinados caen dentro del grupo e$terno, obtienen menos tiempo del líder, menos
recompensas preferidas que ste controla y tienen relaciones superior > subordinado basadas en
las interacciones de la autoridad formal. !sta teoría pronostica que los subordinados con el
estatus de grupo interno, tienen calificaciones m#s altas de desempe:o, menos rotación y mayor
satisfacción con sus superiores.
La investigación sobre la teoría 'L4 ha sido generalmente de apoyo. La teoría y la
investigación que la rodea proporcionan evidencia sustancial de que los líderes hacen
diferencias entre los subordinados, que estas disparidades est#n lejos de ser aleatorias y que los
estatus de grupo interno y de grupo e$terno est#n relacionados con el desempe:o del empleado
y su satisfacción.
• +eoría del camino a la meta
!s uno de los enfoques m#s respetados del liderazgo. Desarrollada por (obert -ouse, e$trae los
elementos clave de la investigación del liderazgo realizada por la 9niversidad !statal de ,hio,
sobre la estructura inicial y la consideración y la teoría motivacional de las e$pectativas.
La esencia de esta teoría, es que la función del líder consiste en asistir a los seguidores en el
logro de sus metas y proporcionarles la dirección yKo apoyo, para asegurar que sus metas sean
compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organización. !l trmino camino a la
meta se deriva de la creencia en que los líderes eficaces, aclaran el camino para ayudar a sus
seguidores a avanzar desde donde est#n hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer m#s f#cil
el camino, disminuyendo peligros y trabas.
De acuerdo con la teoría del camino a la meta, el comportamiento de un líder es aceptable para
los subordinados a tal grado que es visto por ellos, como una fuente inmediata de satisfacción o
como un medio de satisfacción futura. !l comportamiento de un líder es motivacional en la
medida en que0

=. -aga que la satisfacción de las necesidades del subordinado, sea contingente del desempe:o
eficaz de este último
?. &roporcione la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el
desempe:o eficaz.
-ouse identifico cuatro comportamientos de liderazgo, tales son0
$íder directi1o0 !s aquel que permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos,
programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas. !sto es paralelo
a la dimensión de la !statal de ,hio sobre la estructura de inicio.
$íder apoyador0 !l líder que apoya es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus
subordinados. !sto es sinónimo de la dimensión de la consideración de la !statal de ,hio.
$íder participati1o: !s aquel que consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias
antes de tomar una decisión.
El líder orientado al logro0 !s aquel que implanta metas de desafío y espera que los
subordinados se desempe:en a su nivel m#s alto. -ouse supone que los líderes son fle$ibles, el
líder puede mostrar cualquiera de todos estos comportamientos dependiendo de la situación.
La teoría de la ruta propone dos clase de variables situacionales que moderan la relación entre el
comportamiento del liderazgo y el resultado, aquellas en el ambiente que est#n fuera del control
del subordinado "estructura de la tarea, el sistema formal de autoridad y el trabajo en grupo% y
las que son parte de las características personales del subordinado "locus de control, e$periencia
y capacidad percibida%. Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder
requerido como un complemento, si los resultados del subordinado van a ser ma$imizados,
mientras que las características personales del subordinado determinan la forma en que el
ambiente y el comportamiento del líder ser#n interpretados. !sta teoría parece tener un soporte
efectivo de moderado a alto.
• *odelo de la participación del líder
Líctor Lroom y &hillip 3etton desarrollaron este modelo que relacionaba el comportamiento y
la participación del liderazgo en la toma de decisiones, estos investigadores sostenían que el
comportamiento del líder debía ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea. !l
modelo era normativo, es decir proporcionaba una serie de reglas que debían respetarse para
determinar la cantidad de participación deseable en la toma de decisiones, según era dictada por
diferentes tipos de situaciones. !l modelo era un #rbol complejo de decisiones que incorporaba
siete contingencias y cinco estilos alternativas de liderazgo.

)ctualmente el trabajo de Lroom y )rthur Mago, ha dado como resultado la revisión de este
modelo que conserva los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo, pero e$pande las que
las variables de contingencia a =N, de las cuales son las contestadas a lo largo de una escala de
cinco puntos. !l modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos podría ser posible
en una situación dada0
J &utocr5tico 1. 9sted mismo soluciona el problema o toma una decisión usando diversos y
variados hechos que tenga a la mano.
J &utocr5tico 2. 9sted obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces decide
de la solución al problema.
J "onsulti1o 1. 9sted comparte en forma individual el problema con los subordinados
relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias la decisión final es suya.
J "onsulti1o 2. 9sted comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo
colectivamente sus ideas y sugerencias. 9sted toma la decisión que podría o no reflejar la
influencia de sus subordinados.
J (rupo 1. 9sted comparte el problema con sus subordinados como grupo. 5u meta es
ayudarlos a coincidir en una decisión. 5us ideas no tienen un peso mayor que las de los dem#s.
!$isten grandes razones para creer que el modelo revisado, proporciona una guía e$celente para
ayudar a los gerentes elegir el estilo de liderazgo m#s apropiado en diferentes situaciones. !l
modelo revisado de la participación del líder es muy sofisticado y complejo, es imposible
describirlo en detalle en un libro. )dem#s, el modelo de la participación del líder, confirma que
la investigación sobre el liderazgo debería ser dirigida a la situación en lugar de la persona.
º 2.6-$)S P$&!+E&*E!+)S *7S %E"E!+ES DE$ $DE%&'()
8 +eoría de la atri3ución del liderazgo
La teoría de la atribución, ha sido utilizada tambin para ayudar a e$plicar la percepción de
liderazgo. !n el conte$to del liderazgo, la teoría de la atribución se:ala que el liderazgo
simplemente es una atribución que la gente asume acerca de otros individuos. 9sando el marco
de la atribución, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los líderes como
due:os de características como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales
vehementes, audacia y determinación, así como comprensión. 'gualmente se han encontrado
que, el líder alto>alto "alto tanto en estructura de inicio como en consideración% es consistente
con las atribuciones que describen a un buen líder. ) nivel organizacional, el marco de la
atribución da razón de las condiciones bajo las cuales la gente usa el liderazgo para e$plicar los

resultados organizacionales. 6uando una organización tiene un desempe:o, ya sea
e$tremadamente negativo o e$tremadamente positivo, la gente est# dispuesta a establecer
atribuciones del liderazgo para e$plicar el desempe:o. 9n tema muy relevante que comprende
la teoría de la atribución del liderazgo, es la percepción de que los líderes eficaces son
considerados en general como consistentes, y que no titubean cuando toman decisiones.
J +eoría del liderazgo carism5tico
La teoría del liderazgo carism#tico es una e$tensión de la teoría de la atribución. Los estudios
sobre el liderazgo carism#tico se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos
comportamientos que diferencian a los líderes carism#ticos de sus contrapartes no carism#ticas.
!ntre sus conclusiones, ellos proponen que los líderes carism#ticos tienen una meta idealizada
que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco
convencionales, son asertivos y seguros de sí mismos. (ecientemente la atención ha sido
enfocada a tratar de determinar cómo los líderes carism#ticos en realidad influyen en los
seguidores. !l líder comunica entonces altas e$pectativas de desempe:o y e$presa la seguridad
de que los seguidores podr#n lograrlas. !sto incrementa la autoestima y la seguridad en sí
mismo del seguidor. !l líder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de
valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten.
!l liderazgo carism#tico podría no siempre ser necesario para lograr altos niveles de desempe:o
del empleado. 5ería m#s apropiado cuando la tarea del seguidor tuviera un componente
ideológico. !sto podría e$plicar por qu, cuando los líderes carism#ticos emergen, es m#s
probable que se den en política, religión, en tiempos de guerra o cuando una compa:ía est#
introduciendo un producto radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su
e$istencia. 2ales condiciones tienen a involucrar intereses ideológicos. Debido a que entonces la
abrumadora seguridad en sí mismo, del líder carism#tico, a menudo se vuelve una desventaja. Ol
o ella es incapaz de escuchar a otros, no est# a gusto cuando est# desafiado por subordinados
agresivos y comienza a desarrollar una creencia injustificable de su BcertezaC en los temas.
J $iderazgo 1isionario

!l liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visión realista, creíble
y atractiva del futuro para una organización o unidad organizacional que traspone las fronteras
del presente y lo mejora. 5i es adecuadamente seleccionada y puesta en pr#ctica, posee tanta
energía que Ben efecto enciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y recursos
para que ocurraC
3.- LIDER
9:u; es un líder<
- Líder es aquella persona que es capaz de influir en los dem#s. !s la persona que lleva ;;la
voz cantante<< dentro del grupo1 su opinión es la m#s valorada
- !l liderazgo no tiene que ver con la posición jer#rquica que se ocupa0
,na persona puede ser el =efe de un grupo y no ser su líder y al contrario puede ser el
líder sin ser el =efe
!l jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición
jer#rquica.
!l líder sin disponer necesariamente de esta autoridad jer#rquica, tiene tambin capacidad
de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada
por la autoridad moral que ejerce sobre el resto del equipo. ) los miembros del grupo les
inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el líder.

- Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos
6onsigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha por alcanzar
un objetivo común "sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar
las elecciones políticas, etc.%
- )dem#s de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se caracteriza tambin por
su visión de futuro.
!s una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la
organización y que consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos. !l líder
anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.
- !n las metas que plantea el
líder persigue tanto el bien
de la empresa como el
particular de cada uno de sus
miembros.
6onsigue así que las
personas se identifiquen con
las metas marcadas, que las
hagan propias y luchen por
ellas con todo empe:o. 9na
persona a la que tan solo le
preocupara su bienestar
futuro difícilmente podría ser el líder de una organización. !sta terminaría por rechazarlo
- 9na vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luc2ara con aut;ntica pasión para
lograr sus o3=eti1os, el líder representa para el resto del grupo un autntico e=emplo de
dedicación, de entusiasmo y de coraje.
- &or ultimo hay que se:alar que no es líder >uien >uiere sino >uien puede.
º "&%&"+E%?S+"&S DE ,! $?DE%
- 6ar#cter"características internas tales como0 integridad, respeto por la verdad, bcompasión,
autoestima, relaciones ganarPganar, determinación, )utoridad formal "'nfluencia%
- )utoridad tcnica "saberlo que se est# haciendo%

- )utoridad moral"6oherencia entre lo que se e$ige y lo que se demanda%
- 6onducción profesional "darle profesionalismo a lo que se hace%disciplina, alegría de vida,
perseverancia, entre otros%.
º 9E$ $?DE% !&"E ) SE 4&"E<
!l liderazgo es algo m#s complejo que haber nacido con los genes adecuados, 5in embargo, es
verdad que hay personas que tienen condiciones naturales de liderazgo0 'nnovadores,
visionarios, con pasión .!s m#s, hay personas que no tienen las condiciones innatas, pero con
mucho esfuerzo las pueden desarrollar. !l liderazgo es un conjunto de h#bitos y actitudes que
uno puede adquirir.
Las principales capacidades y habilidades de un líder se pueden aprender, pero se requiere que
la persona est# comprometida0 que cambie de h#bitos y que incorpore nuevas conductas a su
personalidad.
El líder tam3i;n se puede 2acer @formarAB
º DFE%E!"&S E!+%E ,! CEFE D ,! $DE%
CEFE $DE%
QLa autoridad es un privilegio de mando.
QOl dice Baquí mando 3oC.
Q!l jefe empuja al grupo.
QLa autoridad del jefe impone, impera.
Q!l jefe inspira miedo, se le sonríe de frente y se le
critica de espaldas.
QIusca al culpable cuando hay un error0 sanciona,
castiga, grita.
Q!l jefe sabe cómo se hacen las cosas.
Q!l jefe maneja a la gente, masifica a las personas.
ELa autoridad es un privilegio de servicio.
EOl dice Baquí sirvo 3oC.
E!l líder va al frente, comprometido con sus
acciones.
E!l líder es din#mico, subyuga y enamora.
E!l líder inspira confianza, inyecta entusiasmo, da
poder a la gente, fortalece al grupo.
E6orrige, castiga pero ense:a1 sabe esperar.
E!l líder ense:a cómo deben hacerse las cosas.
E!l líder prepara a la gente, conoce a cada uno de
sus colaboradores, los trata como personas.
E!l líder dice BvayamosC, promueve al grupo,
reparte responsabilidades, forma a otros líderes,
consigue un compromiso real de todos sus

Q!l jefe dice BvayaC.
Q!l jefe llega a tiempo.
miembros, esperanza y alegría contagiosa.
E!l líder llega adelantado.
º DFE%E!"&S E!+%E &0*!S+%&D)% D $DE%
ABMINISTRADOR LIDER
El &dministrador: PlaneaF super1isaF controlaF
mideF administraF G"E!+%&D)H en alcanzar
las metasF o cumplir o3=eti1os
!l Líder0 !s como un administrador pero que est#
centrado adem#s en las personas, 6!/2()D, en
el desarrollo de su capital humano y empresarial.
º DFE%E!"& E!+%E (E%E!+E D $DE%
GERENTE LIDER
IPreocupado por 2acerlas cosas 3ien.
I+iene la 1isión de corto plazo.
ISe centra en el cómo.
IPiensa en t;rminos administrati1osF de
mantenimiento y en el presente.
IEsta3lece el plan de acción a seguir.
IEspera >ue los dem5s cumplan sus
o3=eti1os y tareas.
IEspera >ue los dem5s contri3uyan a
conseguir la misión.
Inspira esta3ilidad@controlA
P&reocupado por lo correcto.
P2iene la visión de largo plazo.
P5e concentra en el qu y el porqu.
P&iensa en trminos innovadores, de desarrollo
y en el futuro.
P!stablece la visión, el tono y la dirección.
P!spera que los dem#s respondan y le sigan.
P!spera que los dem#s ayuden a hacer realidad
la misión.
P'nspira innovación "confianza%.
º +P)S
Las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de

dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder0
- $íder carism5tico0 es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. !s elegido
como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
- $íder tradicional0 es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. !jemplos0 un reino.
- $íder legítimo0 &odríamos pensar en Rlíder legítimoR y Rlíder ilegítimoR. !l
primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere
su autoridad a travs del uso de la ilegalidad.
SE(J! "D%$ $EK"L
!n su libro !l gen del liderazgo, propone la e$istencia de siete tipos de líderes.
- $íder carism5tico0 6onsigue grandes avances estratgicos en la consecución de los
objetivos organizativos ante una situación óptima, mientras que ante situaciones
m#s críticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho
tiempo en una planificación de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo
tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivación para el logro
muy elevada.
- $íderes de inteligencia superior0 su #mbito m#s propicio es cuando las
organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo así
transacciones con resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten
bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y
de una gran dependencia hacia la marca del mismo. !n consecuencia este tipo de
líder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas.
- $íder autocr5tico0 !specialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no
siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los
escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles
educativos y est#n muy calificados. 5in embargo actúan e$itosamente en diferentes
situaciones. !n los países que aceptan las diferencias sociales se sienten muy
cómodos.
- $íder pastor0 muy solvente en las organizaciones con una evolución altamente
consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren
decisiones r#pidas. !ste tipo de líderes se sienten muy cómodos en las
organizaciones mercantiles de m#$ima estabilidad.
- (eneral en =efe o general del e=;rcito0 llevan a cabo sus mejores actuaciones ante
la necesidad de prepararse para la guerra. !n cambio, tienen sus peores momentos
cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. 5on altamente competentes
para la preparación pero no para llegar a conclusiones. &iensan que no tienen
necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparación es tan buena

que siempre ganaran las batallas.
- $íderes de la realeza0 tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran
trabajando en organizaciones muy antiguas y son líderes en el mercado y no se
adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva.
!ste estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de
desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en
e$ceso aceptar que su actuación no es la mejor.
- $íder natural0 5u actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las
circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son
reconocidas. 2ienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas
operaciones est#n e$cesivamente orientadas hacia las ventas. 5e podría decir que
este tipo de líder es el m#s eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la
motivación que transmite a sus m#s cercanos seguidores para que trabajen con
agrado y mantengan satisfechos a los accionistas y sus respectivos proveedores.
NUEVOS ENFOQUES DEL LIDERAZGO
“Las organizaciones deben ser giadas !or "#deres centrados en !rinci!ios $a %e "os
!rinci!ios& son co'o br(j"as $ sie'!re se)a"an e" ca'ino*
º L+D,R C,NTR-DO ,N .RINCI.IO/
• Los principios no son prácticas, no son valores
• Son ver!a!es pro"#n!as, "#n!a$entales !e aplicaci%n & vali!e'
#niversal
• Inte(ri!a!, rectit#!, )onesti!a!, !i(ni!a! )#$ana, el servicio, la
cali!a! o e*celencia
º ,L LID,R-01O C,NTR-DO ,N .RINCI.IO/ /, .ON, ,N .R2CTIC- D,
-D,NTRO 3-CI- 4U,R- ,N CU-TRO NI5,L,/6
- .ersona"6 +i relaci%n con$i(o $is$o
- Inter!ersona"6 +is relaciones e interacciones con los !e$ás
- 1erencia" 6 +i responsa,ili!a! !e )acer -#e otros lleven a con !eter$ina!a tarea
- Organizaciona"6 +i necesi!a! !e or(ani'ar a las personas, a(r#parlas capacitarlas,
constr#ir e-#ipo, resolver pro,le$as, crear estr#ct#ra, estrate(ias & siste$as acor!e a
ello
º $?DE% "E!+%&D) E! P%!"P)S
CON4I-N0-6 Está ,asa!a en el carácter En lo -#e #no es co$o persona & en la capaci!a!
!e lo -#e #no p#e!e )acer Es la creencia en -#e #na persona o (r#po será capa' !e act#ar
!e #na $anera a!ec#a!a en #na !eter$ina!a sit#aci%n Se verá $ás o $enos re"or'a!a en
"#nci%n !e las acciones

CON4I-7ILID-D6 6imiento de la confianza permite disfrutar de una comunicación clara,
y emp#tica de sinergia positiva.
!$presa cierto grado de seguridad, de que un sistema, grupo o persona opera e$itosamente,
en un ambiente específico, durante un cierto periodo de tiempo.
Caracter#sticas
= Apren!en contin#a$ente. /a,iertos al apren!i'a0e1
= 2ienen vocaci%n !e servicio. /senti!o !e cola,oraci%n, !e responsa,ili!a!1
= Irra!ian ener(3a positiva. /actit#! positiva, ani$osa, opti$ista, se v#elve ar$oni'a!or
= 4reen en los !e$ás. /no so,re reaccionan ante las con!#ctas ne(ativas1
= Diri(en s#s vi!as en "or$a e-#ili,ra!a
= Ven la vi!a co$o #na avent#ra. /son "le*i,les, !is"r#tan la vi!a1
= Son sin5r(icos. /catali'an ca$,ios, no !#!an en !ele(ar, separan la (ente !e los
pro,le$as1
= Se e0ercitan para la a#to renovaci%n. /"3sica, $ental, e$ocional & espirit#al1
º LID,R TR-N/4OR8-DOR
- 6ersona -#e in"#n!e valores a #na or(ani'aci%n & e*plica los por -#5 & para -#5 !e la
acci%n !irectiva
- 7rin!a #n 2rato personali'a!o
- 4o$#nica altas e*pectativas a s#s cola,ora!ores
- Esti$#la valores en s#s se(#i!ores
- 6ersi(#e o,0etivos !e lar(o alcance
- A&#!a a s#s se(#i!ores a !esc#,rir s# potencial intelect#al & a"ectivo
Caracter#sticas
O 2ra,a0o en e-#ipo. /,#sca siner(ia & co$ple$entarie!a!1
O Ri(or anal3tico. /va al ori(en !e los pro,le$as1
O 4on"licto 4reativo./a"ronta el con"licto "acilitan!o s# sol#ci%n creativa & enri-#ece!ora1
O Actit#! !e Servicio. /pone a !isposici%n s# "or$aci%n & talento1
O Filoso"3a personalista. /está !e ac#er!o con lo -#e 5l es & se pro&ecta en esta
!i$ensi%n l#c)an!o por s#s i!eales1
O 4o$pro$iso pe!a(%(ico. /se e!#ca para e!#car e i!enti"icar los talentos !e s#s se(#i!ores1
O Realista & práctico./"iel a s#s valores. Los practica activa$ente El e0e$plo es #na !e s#s
notas $ás caracter3sticas 7#en co$#nica!or
O 6rescin!i,le. /sa,e & acepta -#e 5l $is$o no es i$prescin!i,le1
º DESE*PEM)
× 8ijan el rumbo a seguir en el cambio.
× 'dentifican y resuelven las resistencias que se pueden
presentar.
× )seguran el compromiso, utilizando recompensas y
presiones para conseguir apoyos.
× &roporcionan apoyo claro comprometiendo los
adecuados recursos del tipo y grado apropiado.

× 6ontrolan y hacen un seguimiento de los progresos.
× 8orjan patrocinadores adicionales y desarrollan agentes de cambio.
× 6rean equipos.
× 2ransfieren conocimientos y capacidades.
× &roporcionan una comunicación activa.
× &ermanecen visibles desde el primer día hasta el último.
º 94&D &$() ")*J! E! ES+)S !,EK)S E!F):,ES DE$ $DE%&'()<
- 2odos involucran gestión, estrategias y procesos.
- !l líder se va convirtiendo cada vez m#s en un gestor de procesos e$itosos.
- !l líder debe aprender a gestionar el conocimiento, la organización, el desarrollo, las
competencias, el cambio y los equipos.
º 9:,N SE !E"ES+& P&%& SE% ,! (%&! $?DE%<
×B(randes seguidoresH
!studios recientes donde se ha tratado de enfocar la cultura del grupo0 la religión "protestante% y
el valor del trabajo.
9:,N +E!E ,! 0,E! SE(,D)%<
• 5e administra bien así mismo.
• 2iene un compromiso fuera de ellos mismos.
• 6onstruyen su competencia y enfocan sus esfuerzos para tener un m#$imo de impacto.
• 5on valientes, honestos y creíbles.
º %E$&"#! E!+%E P%) &"+KD&D D $DE%&'()
$a Pro acti1idad:
!s la actividad destinada a estudiar y poner en marcha planes destinados a anticiparse a las
necesidades futuras, es asumir la responsabilidad de hacer las que las cosas sucedan1 decidir en
cada momento lo que queremos hacer y como lo vamos hacer.
)3=eti1os de la Pro acti1idad:
º (enerar ideasF- Desarrollar la capacidad de generar ideas y conocimientos nuevos,
creativos, que permitan mantenernos competitivos en un mundo cambiante, al anticipar
acciones que aprovechen las oportunidades de los cambios que van a ocurrir en el
futuro.
º 0uscar oportunidadesF- !$plorar lo desconocido en busca de nuevas oportunidades, en
un proceso de continua reformulación de ideas en el que los participantes se enriquecen
con la superación de los errores que se detectan.
Personas Pro acti1as y %eacti1as

º Pro acti1as:
5e mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados0 pueden pasar muchas
cosas a su alrededor pero son due:as de cómo quieren reaccionar ante esos estímulos.
6entran sus esfuerzos en el círculo de influencia0 5e dedican a aquellas cosas con respecto
a las cuales pueden hacer algo. 5u energía es positiva, con lo cual amplían su círculo de
influencia.
º %eacti1as:
5e ven afectadas por las circunstancias. 5olo se sienten bien si su entorno esta bien.
6entran sus esfuerzos en el círculo de preocupación, defectos de otras personas. /o tienen
la libertad de elegir sus propias acciones.
nfluencia de la comunicación en el liderazgo:
- La comunicación es transferencia y la comunicación de significados.
- Desde el punto de vista de liderazgo, es el medio del que se valen los administradores para
transmitir y recibir información.
- !s un intercambio de información que e$ige retroalimentación.
Funciones de la comunicación en la administración
- &ara controlar el comportamiento de los miembros de diferentes maneras facilitando la
integración y coordinación de actividades.
- 8omentar la motivación pues a travs de ella se brinda reconocimiento y permite aclarar
aquello que no se esta haciendo bien.
- &ermite la e$presión emocional de sentimientos y la satisfacción de necesidades.
. Liderazgo en e" Desarro""o !ersona
"
El li!era'(o personal es #n proceso -#e se apren!e El )o$,re naci% para ser l3!er. es s#
nat#rale'a 6ero eso no si(ni"ica -#e naci% l3!er Si(ni"ica -#e naci% con to!os los talentos,
capaci!a!es & atri,#tos necesarios para !esarrollar el li!era'(o & -#e naci% con #n !eseo $#&
3nti$o !e !iri(ir, !e constr#ir & !e s#perar los pro,le$as !e la vi!a
Si no lo )ace, la vol#nta! !e vivir se )ace va(a & ne,#losa +#c)os )o$,res $#eren en vi!a
por-#e no tienen vol#nta! !e si(ni"icaci%n 6or ello, el li!era'(o personal e$plea los talentos &
)a,ili!a!es -#e ca!a #no tiene As3 #na 6ersona se prepara para el li!era'(o personal $e!iante.
Reconocer & creer en s#s propias capaci!a!es ine*plora!as
Enten!erse & !esarrollar #na ,#ena opini%n !e s3 $is$o
Apren!er a (enerar #n a$plio s#$inistro !e a#to $otivaci%n



")!"$,S)!ES
- Definimos que es L'D!()*+,.
- 'dentificamos las características y componentes del liderazgo.
- 5e llegó a identificar las diferentes teorías sobre liderazgo.
- 5e reconoció la diferencia entre jefe y líder.
- (econocimos diferencia entre gerente y líder.
- Llegamos a reconocer la diferencia entre un administrador y un líder.

%EFE%E!"&S 00$)(%&F"&S
- L'D!()+, .&(,3!62, D! 6,,&!()6',/ 9!>&!(9K&!/'S.
4'/'52!(', D! 6,4!(6',/ !S2!(',( D'5&,/'IL! !/0
TTT.4'/6!29(.+,I.&!K6,4!(6',K9!&!(9K9!&!(9U4
'/6!29(.+,I.&!
- )I4'/'52()6',/ D! &!(5,/)L ,L'D!()*+,.
D'5&,/'IL! !/0
-22&0KKTTT.'/8,4'&34!.6,4KD,65KD,K,88L'/!KL'D!(
.&D8
- 8)69L2)D D! '/+!/'!(') '/D952(')L 3 5'52!4)5,
D!5)((,LL, ,(+)/'*)6',/)L 0 D'5&,/'IL! !/0
6T.9/'.!D9.&!K,6TK8)69L2)D>D!>'/+!/'!(')>
'/D952(')L>3>5'52!4)5KD!5)((,LL,>
,(+)/'*)6',/)LKL!629()5KL!6NE.&D8V
- H,22!(, M,-/ &. L) L!(D)D!() L)I,( D! 9/ LWD!(.
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- I!//'5 , T 3 I. /)/95. L'D!(!50 L)5 69)2(, 6L)L!5
D!L L'D!()*+, !8'6)*. 6,L,4I')0 !D'2,(')L
/,(4)1 ?NNY.