¿QUÉ ES EL TABLERO DE CONTROL? Definiciones El BSC ha venido evolucionando como concepto y método a través de su historia.

Sin embargo, a continuación se recogen las más aceptadas y que a su vez describen ampliamente esta herramienta de Gestión. “El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada abarcativa de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia”1. El Cuadro de Mando Integrado, moviliza las organizaciones en torno de la estrategia que lleva al cumplimiento de su misión. Es a su vez, un sistema de aprendizaje continuo y de gestión. "el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de
1

Tomada de Wikipedia, la enciclopedia libre.

canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimientopara alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio". “Lo que mides es lo que obtienes (What you measure is what you get); así comienza la publicación que dio origen al concepto de CMI. Implícitamente, el CMI plantea una mejora en el desempeño de las distintas actividades de una empresa, basándose en resultados medibles. Como afirmó Peter Drucker: Todo lo que se puede medir, se puede mejorar”2. El Balanced Scorecard va mejorando su definición e implementación con los constantes aportes de sus autores. Una de las mejores definiciones3: El concepto de cuadro de mando integral fue creado por los doctores Robert Kaplan y David Norton en 1992, y ha sido implementada por miles de corporaciones, organizaciones sin ánimo de lucro, y agencias del gobierno en todo el mundo. El sistema de cuadro de mando es: • un marco de trabajo que describe y mide la estrategia en la región a través de cuatro perspectivas financieras, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
2 3

"The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996: Harvard Business Review

• Un sistema de comunicaciones que hacen puente entre las metas colocadas por sus líderes y miembros que son los últimos responsables por lograr estas metas. • Sistema de medida que reporta el rendimiento operativo pasado y los controles de rendimiento futuro • un proceso para implementar y maneja el cambio organizacional en el sistema de cuadro de mando, el mapa estratégico proporciona una vista en una sola página de la estrategia de una organización. En organización sin ánimo de lucro, la organización siempre empieza con las metas financieras (desde que incrementar ese valor sea la razón para empezar), esto luce como resultados para clientes, y yo los ven como los controles de esas salidas (procesos internos y aprendizaje y crecimiento). Michael Nagel, asociado de Palladium Group (Antes BSC Collaborative), en un artículo donde muestra el cuadro de mando en complementariedad con el Six Sigma, define el cuadro de una forma más rica: El cuadro de mando es un marco de trabajo multidimensional para describir, implementar, y manejar la estrategia en todos los niveles de una empresa por conexión de objetivos, medidas, metas e iniciativas para la estrategia de la organización. El cuadro provee una vista de la organización en su rendimiento por integrar objetivos financieros con otros objetivos clave en el consumidor, procesos internos del negocio, y la gente y sus perspectivas de conocimiento. El cuadro de mando no es una lista estática a medias, pero un marco de trabajo para implementar complejos programas de cambio en herramientas, para ayudar a las organizaciones más enfocadas en la estrategia. El cuadro de mando integral ha evolucionado para medir la generación de valor en las empresas, haciendo énfasis en los activos intangibles y a su interacción al interior y exterior de las empresas. Combinando medidas financieras y no financieras, para traducir la visión y la estrategia de la organización en objetivos cuantificables; debe lograr una

implantación precisa el alineamiento de las empresas que lo han aprovechado debidamente. Debe verse el "alineamiento o alineación" como ajuste final de este modelo, avanzando en la última literatura desarrollada por los autores. Esta herramienta, por pretender medir los intangibles que se presentan en la nueva visión de las organizaciones, ha logrado llenar un vacío de mediciones de los mismos en la cadena de valor de las empresas. La herramienta sigue evolucionando, recibiendo aportes con regularidad de sus autores, así como de sus críticos e implementaciones alternativas. Sus aplicaciones han cambiado de la parte financiera a diversas áreas de organización, así como su implementación se ha visto favorecida por usar las tecnologías y modelos de gestión. Para finalizar, se construye el siguiente cuadro, que explica
Cuadro de Mando es destinado a: pensado para:

Ha surgido de la constatación de la importancia de: Consiste en: Una metodología que sistematiza los procesos de control, conectándolos a las metas y a la estrategia empresarial orientado a: Al control y gestión, la productividad y efectividad Consigue Transformar a los directivos usuarios de información en “Administradores del Rendimiento Corporativo”.

Planificación Estratégica y Seguimiento e Integración de las actividades empresariales Que la estrategia sea parte de la gestión general La Nueva Economía, la Sociedad de la Información, la Competitividad Global y la Inteligencia de Negocios Los intangibles, del capital humano y de los conocimientos y el capital intelectual

Origen y creadores

Los autores El BSC fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en gerencia de intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la división de investigación de KPMG y Nolan, Norton & Co., que pretendía explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores (Kaplan y Norton, 1992, 2004). Robert S. Kaplan entró a formar parte de la facultad de Harvard en el año 1984 después de 16 años en la escuela de negocios de Carnegie-Mellon University, donde ocupó el cargo de decano entre 1977 y 1983. Se tituló como Ingeniero Eléctrico en MIT y obtuvo el título de Doctor en Operaciones de Investigación en Cornell University. En 1994 recibió el título de Doctor Honoris Causa en la University of Stuttgart. Dentro de sus elaboraciones teórico-prácticas, realizó para la Harvard Business School, la serie de video “Midiendo el rendimiento financiero”, así como la autoría de más de 100 artículos y libros relacionados con el BSC, el costeo ABC. Sus consultorías sobre el rendimiento y los sistemas de costeo de las empresas líderes, alimentan el fortalecimiento de las teorías de administración que enseña e implementa en todo el mundo. Sus investigaciones y elaboraciones sobre la estrategia empresarial, sirven al “Technion” (Israel Institute of Technology) y al Balanced Scorecard Collaborative -ahora Palladium Group-, como el màximo censor de los desarrollos del BSC a nivel mundial. David P. Norton es cofundador, presidente y CEO del Balanced Scorecard Collaborative,Palladium Group

[http://www.bscol.com]. Es Doctor en Administración de Empresas por la Harvard University y obtuvo un MBA en Florida State University. Junco con Richard Nolan fundaron en 1988 Nolan, Norton & Co., una empresa consultora en Holanda. Su actividad principal es aconsejar y guiar a los directivos de empresas internacionales a desarrollar e implementar estrategias.

• Han publicado: – The Balanced Scorecard. Measures That Drive Performance 1992 – Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System 1996 – Strategic Maps. Converting Intangibles Assets Into Tangible Outcomes 2004 • Han creado además – BSC Collaborative transformada más recientemente en Palladium Group, por la fusión de tres empresas especializadas en CPM y BSC La breve historia del BSC El BSC inicia su éxito ininterrumpido el 1992 con la publicación de “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance” en la Harvard Business Review, causando impacto entre académicos y directivos, que le permitió el premio al mejor artículo del año por dicha revista. En esta trayectoria de surgimiento y evolución del BSC como herramienta de dirección y gestión empresarial se pueden encontrar cuatro etapas o generaciones diferenciadas. La primera etapa es la que se centra fundamentalmente en el performance o desempeño de la empresa, estableciendo

distintos indicadores que nos permitan medirlo. En la segunda etapa el BSC incluye la visión estratégica en este conjunto de indicadores. En la tercera fase, se unifican los objetivos con los indicadores, a partir de unas relaciones causa-efecto y se establecen los mapas estratégicos, pues el relacionamiento y la graficación de estas relaciones en el “mapa de la estrategia”: es lo que permite al BSC más que su funcionamiento la razón de ser del mismo. Por último, la cuarta etapa hace referencia al alineamiento, siendo éste último el tema medular de esta generación de BSC. Kaplan y Norton, ubicados en Harvard, utilizan la revista Harvard Business Review como medio para difundir sus ideas e investigaciones. Adicionalmente los artículos presentados por Kaplan y Norton han ido acompañados de la publicación de cuatro libros de la serie de BSC que se apoyan en más de 300 experiencias de empresas que utilizan la herramienta. En Kaplan y Norton (1992), donde se propone por primera vez el uso del BSC, se define esta herramienta como: “a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business”4. Desde este primer artículo, Kaplan y Norton han ido desarrollando esta herramienta con una de artículos publicados en la Harvard Business Review, más cuatro libros complementarios. Historia y Scorecard Etapa Evolución Descripción Conceptual del Balanced Fecha y tipo de publicaci ón

4

Un conjunto de medidas que entregan a los altos administrativos una rápida pero compresiva visión del negocio.

1

The Balanced Scorecard: 1992 Measures that drive performance. Artículo Determinan 4 procesos que relacionan los objetivos a largo plazo con las acciones a corto plazo. el primer modelo de BSC planteado, que correspondería a la primera fase del BSC, en el cual aparecen las cuatro perspectivas que según sus autores permiten a los directivos tener una visión general de su negocio: Perspectiva de los clientes, para comprender cómo ven los clientes a la empresa; Perspectiva Interna, para determinar las características de excelencia de la compañía; Perspectiva de innovación y aprendizaje, para analizar si se puede continuar creando valor; y Perspectiva Financiera para ofrecer una visión general a los accionistas. Putting the Balanced Scorecard to 1993 Work Artículo El BSC no es solo un sistema de medidas del desempeño, sino que es un sistema de gestión para motivar una mejora en el desempeño competitivo. Using the balanced scorecard as a 1996 strategic management system Artículo El BSC permite combinar los objetivos estratégicos a largo plazo con las acciones de la empresa a corto plazo.

2

2a

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3a 3b

3c

Linking the balanced scorecard to strategy EL BSC no es realmente una herramienta de formulación estratégica. Se pueden implementar los indicadores del BSC cuando la estrategia está bien implementada a la empresa. Desde 1996, la preocupación es la conexión de la estrategia con la acción. Sin estrategia, lo demás fracasa: entendiendo que los indicadores no logran diagnosticar nada si los fines a los que sirven no expresan las dimensiones y a su vez la visión y misión empresarial como una totalidad organizacional. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action Documentación de casos exitosos Having trouble with your strategy? Then map it Para poder implementar la estrategia primero debe comprenderse. Por ello se proponen los mapas estratégicos. El nacimiento de los mapas estratégicos. Vale la pena decir que las soluciones informáticas certificadas por BSC-Palladium Group, incluyen la elaboración de mapas estratégicos a la usanza de los mapas mentales. Deben verse las ideas funcionando para la comprensión de la estrategia “one-view strategy” The Strategy-Focused

1996 Artículo( Reprinte d from the Balanced Scorecar d)

1996 Libro 2000 Artículo

2001

3d

3e

3f

3h

Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment Measuring the strategic readiness of intangible assets. Documento que acompaña la presentación del Software SAP con autorización del entonces BSC Collaborative. Las soluciones BSC certificadas facilitan la apropiación de los intangibles en la cadena de valor. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Con la anticipación del ensayo anterior, concreta la cadena de valor, como la cadena del menor valor para el cliente y menor coste para la empresa. Se logra el criterio de la “selección objetiva” más allá de lo jurídico. The office of strategy management La planificación y la implementación de la estrategia deberían estar más relacionadas ya que a menudo las empresas no desarrollan sus planes iniciales. Recuerda el “linking” que no sólo debe haber con los indicadores, sino con el proceso de planeación; si existe un vanguardista sistema de dirección How to implement a new strategy without disrupting your organization Consejos sobre las reacciones de las unidades de negocio y su incidencia en la

Libro 2004 Artículo. Reimpres ión SAP

2004 Libro

2005 Artículo

2006 Artículo

4

estrategia Alignment: Using the Balanced 2006 Scorecard to Create Corporate Libro Synergies. Lo que sugiere el texto que es asequible desde Internet, es que el alineamiento propio de una empresa con alineamiento externo incide en las cadenas de valor.

A continuación, se presentan gráficamente estas etapas con más detalles de su aplicación según los autores

Primera etapa Perspectiva financiera Objetiv Indicador os es

Perspectiva del cliente Objetiv os Indicador es

Perspectiva interna Objetivo s Indicado res

Perspectiva innovación y aprendizaje Objetiv Indicador os es

Fuente: Kaplan y Norton 1992

La primera versión del BSC equivale al Tableau de Bord, francés de fines del siglo XX. Según Kaplan y Norton (1996) el Tableau de Bord se diseñó con el objetivo de ayudar a los empleados a gestionar la empresa mediante la identificando factores clave de éxito5, medibles por cuantificables. El BSC era entones como un conjunto de indicadores, financieros y no-financieros agrupados desde 4 perspectivas. En la segunda fase se incorpora la estrategia en el BSC. En Kaplan y Norton (1996), se propone el BSC como nuevo Framework o marco de trabajo que incorpora los cuatro procesos siguientes: • traducir la estrategia de la unidad de negocio en objetivos estratégicos para las cuatro perspectivas. • Aumentar la retroalimentación y formación. • Planificar, establecer objetivos e iniciativas estratégicas: cuantificando los resultados a mediano y largo plazo, identificando lo necesario para alcanzarlos, y establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y nofinancieros del BSC.
5

Veremos en el capítulo referente al modelo, la importancia de este término

Comunicar y vincular los objetivos con indicadores: utilizando comunicación efectiva para trasladar a los empleados los objetivos críticos que se deberían alcanzar para que la estrategia tenga éxito.

Balanced Scorecard como Framework Primera etapa
Clarificar la visión y la estrategia traducir la visión y lograr consensos

Comunicar Comunicar para educar, establecer objetivos y recompensas vinculadas a indicadores

retroalimentación y formación BS C Articular y compartir la misión, facilitando la misión y revisión de la estrategia

Planificar y establecer objetivos Asignación recursos establecimiento metas. de y de

Fuente: Kaplan y Norton 1996

El BSC evoluciona relacionano la estrategia con el conjunto de indicadores, financieros y no-financieros, a largo plazo. El BSC como nuevo modelo de dirección y gestión estratégica que relaciona sus cuatro perspectivas con los objetivos estratégicos, se formalizó a partir de Kaplan y Norton (2000) en los Mapas de la estrategia, mostrando la tercera fase de evolución del BSC.
Estrategia financiera Estrategia de productividad
Objetivo X valor Y

Objetivo X valor Y

Perspectiva financiera Objetivos Indicadores

Objetivo X valor Y

Objetivo X valor Y

Perspectiva del cliente Objetivos Indicadores

Objetivo X valor Y

Perspectiva interna Objetivos Indicadores

Objetivo X valor Y

Objetivo X valor Y

Perspectiva innovación y aprendizaje Objetivos Indicadores

La cuarta generación considera perspectivas adicionales. Se han elaborado mapas estratégicos que incorporan elementos adicionales al modelo. Estas perspectivas tienen que ver con la incorporación de la Responsabilidad Social Corporativa, o los aspectos ambientales. Esta innovación ha sido recopilada por Kaplan y Norton mediante el estudio de un caso de AMANCO (2004) cuya dirección ejecutiva, incorporó una quinta dimensión: la perspectiva medioambiental y social en

su mapa estratégico, tal como se presenta en lo que ellos llamaron el Sustainability Scorecard, que iniciaría la cuarta generación del BSC. El Sustainability Scorecard : Cuarta Generación del BSC
RSE ½ ambiente Atención al ciudadano

Estrategia financiera

Estrategia de productividad
Objetivo X valor Y

Objetivo X valor Y

Perspectiva financiera Objetivos Indicadores

Objetivo X valor Y

Objetivo X valor Y

Perspectiva del cliente Objetivos Indicadores

Objetivo X valor Y

Perspectiva interna Objetivos Indicadores

Objetivo X valor Y

Objetivo X valor Y

Perspectiva innovación y aprendizaje Objetivos Indicadores

Estos últimos desarrollos ven en consonancia con el Six Sigma, la futura ISO 26000, la Responsabilidad Social Empresarial y la ISO 14000 y 18000 según la materia ambiental que desarrolle la empresa. Estos desarrollos aún están por establecerse, entendiendo que debe robustecerse o transformarse la plataforma tecnológica o gerencial para asumir este reto. El atraso frente a estos recientes postulados de los autores invita a un nuevo comienzo en la aproximación a la herramienta, o a construir la historia de la misma en diversas entidades del orden nacional o local.

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