PMD Pro1

Gua para el PMD Pro1:
Gestin de proyectos para profesionales del desarrollo Nivel 1

22 de abril de 2010

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RECONOCIMIENTOS
No habra sido posible elaborar esta gua sin los acertados consejos y la supervisin diligente
del Grupo de trabajo PM4NGOs. Entre las organizaciones miembros del grupo de trabajo que
respaldaron la labor de PM4NGOs figuran: World Vision International, Oxfam GB, CARE
International, Catholic Relief Services, CAFOD, Plan International, Mercy Corps, CARE, The
Nature Conservancy, Habitat for Humanity International y ACCION International.

El documento fue elaborado con la colaboracin de expertos que contribuyeron a la creacin,
revisin y correccin de la gua. Entre esos expertos, agradecemos de manera especial a
Chris Cattaway, Roger Steele, Bernie Leadbeater, John Fisher, John Davidson, Alan Harpham,
Liz Berryman y Katalin Hanniker por sus invaluables aportaciones. Damos tambin las gracias
a las muchas personas que ayudaron a mapear el contenido de la Gua del PMD Pro1 a los
bancos de preguntas del exmen de certificacin, como Felipe Chaparro, Lynne Curran, Eric
Verzuh, Anna Kondarchyan, Gretchen Regehr, Rodolfo Siles, Geoff Reiss, Guy Sharrock, Amos
Doornbos, Robert Sweatman, Marie-Laure Curie, David Palasits, Simon Early, Vadim Usvitsky,
Caren Conner, Marian Abernathy y Terri Ise. Adems, agradecemos al personal y los
voluntarios de la Project Management Institute Educational Foundation (PMIEF), cuyo apoyo
fue decisivo para la creacin de los materiales de aprendizaje asociados a la Gua.

Tenemos tambin una deuda de gratitud con muchas organizaciones, cuyos documentos y
materiales fueron citados como referencias y adaptados para su uso en la Gua del PMD Pro1.
Nuestro reconocimiento especial a Catholic Relief Services por su invaluable serie ProPack, a
World Vision International por los documentos de Aprendizaje para evaluacin y planificacin
(Learning for Evaluation and Planning, LEAP) y a la Comisin Europea por Guas para dar
ayuda (Aid Delivery Guidelines), cuyos materiales sobre estudios de caso utilizamos en este
documento. Asimismo, damos las gracias al Instituto Internacional para la Enseanza, True
Solutions Inc. y a Versatile Company por su generoso aprovisionamiento de materiales de
aprendizaje y apoyo. Al final del documento aparece una lista completa de referencias.

Por ltimo, esta actividad no habra sido posible sin la inspiracin y el respaldo de Richard
Pharro y su equipo en el APM Group. Slo con su apoyo econmico, tcnico y de organizacin
fue posible culminar ese esfuerzo.
John Cropper, Eric Berg, Michael Culligan y Leah Radstone

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Contenido

Reconocimientos i
Introduccin iii
Primera seccin: Captulo 1 El gerente del proyecto 1
Primera seccin: Captulo 2 El ciclo de vida del proyecto en el contexto de las organizaciones de desarrollo 8
Segunda seccin: Captulo 1 Identificacin y diseo del proyecto 12
Segunda seccin: Captulo 2 Inicio del Proyecto 36
Segunda seccin: Captulo 3 Planificacin del proyecto 44
Segunda Seccin: Captulo 4 Implementacin del Proyecto 61
Segunda seccin: Captulo 5 Monitoreo, evaluacin y control del proyecto 72
Segunda seccin: Captulo 6 Transicin del proyecto 86
Apndice 1 Glosario de trminos 92
Apndice 2 Lista de referencias 95

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INTRODUCCIN

La Gua del PMD Pro1 ofrece una exploracin introductoria, independiente de plataformas, de
los principios y la terminologa de la gestin de proyectos en el contexto del sector de
organizaciones de desarrollo, no lucrativa o tercer sector. Va dirigida a una audiencia donde
figuran:
- Gerentes de proyecto y miembros del equipo recin llegados a la gestin de proyectos;
- Gerentes de proyectos y miembros del equipo recin llegados al sector de
organizaciones de desarrollo.
- Profesionales del sector de organizaciones de desarrollo que aspiran a tener categora
profesional en la gestin de proyectos;
- Consultores/personal bajo contrato que trabajan en el sector de organizaciones de
desarrollo, desarrollo internacional.

Esta Gua est organizada en dos partes:
Primera seccin:
- El gerente del proyecto
o Funciones y responsabilidades principales del gerente de proyectos
o Competencias y habilidades que el gerente de proyectos debe tener
o Relacin entre gestin de proyectos, programas y portafolios
- El ciclo de vida del proyecto

Segunda seccin:
- Las fases del ciclo de vida del proyecto
o Identificacin y diseo del proyecto
o Inicio del proyecto
o Planificacin del proyecto
o Implementacin y desarrollo del proyecto
o Monitoreo, evaluacin y control del proyecto
o Transicin del proyecto

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Las decisiones sobre el alcance del contenido del PMD Pro1 se han basado en dos supuestos
sobre principios.
Supuesto 1: Los gerentes de proyectos del sector del desarrollo comparten
muchos desafos fundamentales y comunes, aunque trabajen en culturas
organizacionales diferentes.
Es un hecho reconocido que el trabajo de las organizaciones de desarrollo puede variar mucho
y que cada una es nica. Esas diferencias se deben a muchos factores, como los siguientes:
- Historia de la organizacin
- Sistemas administrativos
- Relaciones con los donantes
- Estrategias para implementar el proyecto
- Normas de monitoreo y evaluacin
- Consideraciones del programa (agricultura, salud, micro finanzas, vivienda, educacin)
- Patrones culturales
- reas geogrficas de operacin
- Contexto operacional (ayuda, reconstruccin, desarrollo, defensa legal)

An cuando hay diferencias notables entre las organizaciones, todas tienen algo en comn:
una cultura de gestin que permea su trabajo. Las organizaciones de desarrollo redactan
propuestas de proyectos, reclutan ejecutivos, implementan el proyecto, monitorean su avance,
evalan su impacto e intentan atraer patrocinadores socializando sus xitos o alcances.

La observacin que sirve de base al primer supuesto del PMD Pro1 es que, por el hecho de
compartir la cultura de la gestin de proyectos, las organizaciones comparten tambin
desafos, riesgos y oportunidades, y los pueden enfrentar con xito si usan mejores prcticas
de gestin. El PMD Pro1 explora esos puntos en comn y examina las habilidades esenciales
que siempre son de utilidad prctica para los gerentes de proyectos, cualquiera que sea el
contexto especfico donde trabajen.

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Supuesto 2: Los gerentes de proyectos del sector de organizaciones de
desarrollo pueden aprender de las mejores prcticas de sus colegas de otros
sectores.

La cultura de proyectos es esencial en la forma de trabajar de las organizaciones de desarrollo.
Esta cultura de gestin de proyectos no es exclusiva de los sectores relacionados con
organizaciones de desarrollo, cooperacin internacional, construccin, desarrollo de programas
de software, obras pblicas o industrias extractivas. Tambin otros sectores realizan la mayora
de sus actividades por medio de proyectos. Igual que ellos, el sector de organizaciones de
desarrollo comparte los desafos relacionados con:
o la entrega de los resultados de un proyecto, dentro de las limitaciones contextuales de
tiempo, presupuesto, calidad, alcance, riesgos y beneficios;
o la gestin de proyectos que a menudo se implementan por medio de contratistas,
subcontratistas y proveedores; y
o la identificacin de riesgos potenciales y el establecimiento de sistemas para evitarlos y
enfrentarlos, asegurndose de que los resultados o productos esperados del proyecto
sean entregados.

Sin embargo, aunque la cultura de la gestin de proyectos prevalece en muchos sectores,
varias caractersticas del sector de organizaciones de desarrollo hacen que en l la gestin de
proyectos sea un caso nico, a veces especialmente difcil. Por ejemplo:
- Los proyectos de desarrollo internacional no slo son responsables de entregar
resultados, productos o alcances, sino tambin de que stas promuevan un cambio
social y de comportamiento que aumente el bienestar de las poblaciones elegidas como
pblico objetivo o pblico beneficiario.
- Los proyectos de desarrollo internacional intentan abordar complejos problemas de
pobreza, desigualdad e injusticia.
- Los proyectos de desarrollo internacional se realizan en toda clase de contextos difciles
(recursos limitados, altos riesgos, complejas redes de adquisiciones, entornos polticos
y financieros inestables, etc.).
- El proyecto se implementa a menudo a travs de una red de complejas relaciones entre
los interesados (agencias asociadas, ministerios del gobierno, organizaciones de base
comunitaria, contratistas, consorcios mundiales, etc.).
- Con frecuencia, el proceso de aproximacin (participacin, enfoques basados en los
derechos) es tan importante como los resultados mismos.
- La transferencia de conocimientos y aprendizajes a la poblacin objetivo es prioritaria
en cada una de las fases del proyecto.

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El desafo para las organizaciones de desarrollo consiste en reconocer el valor de las
herramientas, tcnicas y normas de gestin de proyectos en el sector industria y empresa,
para aplicarlas en su propio contexto.

Para ayudar a las instituciones de desarrollo a realizar proyectos bien organizados, enfocados y
eficaces, es indispensable contar con prcticas de gestin de proyectos completas y de alta
calidad. De modo ms especfico, una buena gestin de proyectos ayuda a garantizar:
- Que los proyectos se completen a tiempo, dentro del presupuesto, con el alcance y la
calidad previstos en el plan de implementacin de cada uno, por ms complejo y difcil
que sea el contexto donde se lleven a cabo.
- Que los beneficiarios reciban el valor ptimo de lo invertido en el proyecto y que los
proyectos alcancen los objetivos y las metas a las que aspiran.
- Que los proyectos sean flexibles para adaptarse a los difciles ambientes donde operan
(inseguridad, escasez de recursos, altos riesgos y multiplicidad de interesados)
mediante cambios que mejoren la capacidad del proyecto para lograr sus resultados.
- Que los proyectos cumplan su compromiso de rendir cuentas a las comunidades
beneficiarias, los donantes y otros interesados clave.

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PRIMERA SECCIN: CAPTULO 1
EL GERENTE DEL PROYECTO
El rol y las responsabilidades del gerente del proyecto
El propsito del gerente del proyecto es planificar, organizar y gestionar los recursos para
lograr con xito los objetivos, resultados o productos y alcances especficos del proyecto.

A partir de esta definicin, el gerente del proyecto es responsable de garantizar el xito general
del proyecto. Sin embargo, esto no significa que el gerente del proyecto deba realizar
personalmente el trabajo. De hecho, rara vez ocurre as en el sector de desarrollo. La
responsabilidad de los gerentes de proyectos, es asegurarse de que dicho trabajo se lleve a
cabo. Para cumplir con esta responsabilidad, tienen que:
- Trabajar muy de cerca con mltiples interesados para completar el trabajo del proyecto.
Esos interesados pueden ser miembros del equipo del proyecto, organizaciones
ejecutoras (gubernamentales, no gubernamentales, etc.), contratistas, grupos de la
comunidad y otros. Los interesados deben trabajar conjuntamente para disear,
implementar y controlar todos los aspectos del proyecto. Como en muchos otros
sectores, con frecuencia los gerentes de proyectos del sector de desarrollo tienen que
dirigir a interesados con los que no tienen una relacin jerrquica formal. No es raro
que en un mismo proyecto los interesados tengan distintas etnias, idiomas, culturas y
aun nacionalidades. El desafo de dirigir grupos en ese contexto puede ser
especialmente difcil.

- Disear y asignar paquetes de trabajo a otras personas, monitorear su desempeo y
verificar la interaccin entre ellos y otros entornos.

- Asegurarse de que los miembros del equipo entiendan qu deben hacer, los plazos
para hacerlo y cundo es necesario que el gerente del proyecto intervenga.

- Identificar los riesgos del proyecto y establecer correctamente las expectativas del
mismo.

- Afrontar los desafos del proyecto resultantes de cronogramas mal planificados,
presupuestos inadecuados o falta de claridad en el alcance del proyecto.

Resolver los conflictos internos en el equipo del proyecto. A fin de cuentas, el gerente del
proyecto es quien debe rendir cuentas si el equipo del proyecto se desmoraliza y no completa
su trabajo en el plazo asignado.

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- Competencias de los gerentes de proyectos eficientes

Por supuesto, el nivel de habilidad que un gerente necesita para administrar con eficacia un
proyecto vara segn la magnitud, complejidad y riesgo del proyecto. Veamos, por ejemplo, los
dos proyectos que describiremos a continuacin:

Proyecto uno Proyecto dos
Magnitud $US 5.000 $US 930.000

Complejidad
Objetivo: Construir tres
letrinas
Actividad:
- construccin ligera

Duracin: un mes
Comunicaciones: Miembros
de la aldea y donante
Personal: Voluntarios

Normas de calidad: Guas
del Ministerio de salud
Objetivo: Rehabilitar el sistema de salud de la
comunidad
Actividades:
- construccin
- capacitacin
- sistemas de adquisiciones
- cambio en el comportamiento
Duracin: tres aos
Comunicaciones:10 comunidades, ministerio de
salud, donantes, socios ejecutores
Personal: ONGs locales, trabajadores de la salud de la
comunidad, personal del ministerio del gobierno
Normas de calidad: varios estndares

Riesgos

Una racha de mal tiempo
Escasez de trabajadores
voluntarios
Fluctuaciones monetarias
Inestabilidad poltica
Fuentes de financiacin poco fiables
Dificultades en las adquisiciones

Est claro que los dos proyectos anteriores difieren mucho en magnitud, complejidad y riesgo.
Sin embargo, a pesar de esas diferencias, a ambos les convendra un enfoque basado en
proyectos para garantizar que:
- las actividades sean identificadas, priorizadas y secuenciadas en forma correcta;
- el cronograma est bien hecho e identifique los elementos del plan del proyecto
relacionados entre s;
- los procesos de adquisicin (de materiales y contratistas) sean identificados e
implementados;
- se establezcan y se apliquen normas de comunicaciones para los interesados;
- existan procedimientos y polticas para el personal, los voluntarios y las contrapartes;
- los riesgos estn previstos y tengan monitoreo;
- se establezca un sistema para garantizar que los proyectos apliquen normas de calidad
aceptables; y
- se haya establecido y aplicado un proceso para la gestin de cambios.

Aunque un enfoque basado en proyectos puede convenir a proyectos de cualquier magnitud,
eso no significa que todos los gerentes de proyectos puedan administrar eficazmente
proyectos de cualquier magnitud, complejidad y riesgo. Los gerentes de proyectos tienen que
adquirir experiencia y profundizar sus conocimientos, aptitudes y destrezas en todas las reas

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de la gestin de proyectos, a medida que los proyectos que dirigen evolucionan en
complejidad, valor y riesgo.

Cules son entonces las competencias (conocimientos, destrezas, aptitudes y
comportamientos) que los gerentes de proyectos necesitan para gestionar con xito proyectos
de desarrollo? Aunque hay muchos modelos de competencias para gerentes de proyectos, el
modelo del PMD Pro1 organiza las competencias en cuatro reas:
- Tcnicas a menudo se dice que, en conjunto, son la ciencia de la gestin de
proyectos. El gerente del proyecto sabe identificar, elegir y usar las herramientas y los
procesos adecuados para asegurar el xito del proyecto?
- De liderazgo/interpersonales se suele decir que, colectivamente, ellas constituyen el
arte de la gestin de proyectos. Por ejemplo, cmo logra el gerente del proyecto
comunicar e inspirar, y resolver conflictos?
- Personales/autogestin se refieren a la capacidad del gerente del proyecto para
auto dirigirse. Por ejemplo, el gerente del proyecto es capaz de priorizar, gestionar el
tiempo y organizar el trabajo con eficiencia?
- Especficas del sector de organizaciones de desarrollo se refieren a la capacidad
de aplicar las competencias tcnicas, de liderazgo/interpersonales y personales/de
autogestin en el contexto de los proyectos de desarrollo. Por ejemplo, puede
identificar, elegir y usar el gerente del proyecto, las herramientas y procesos adecuados
nicos y especficos para las necesidades del sector de organizaciones de desarrollo y
las del contexto cultural del proyecto?

Adems de estas cuatro reas generales de competencia, el gerente de proyectos debe ser
competente tambin para trabajar con eficacia en la cultura de su propia organizacin. Se
puede desempear el gerente de proyectos en el marco administrativo de su organizacin, en
su cultura, sus procesos y sistemas de operacin y sus redes de recursos humanos? La
cultura de la organizacin define la identidad (marca) de la misma y la distingue de otras
organizaciones que dirigen proyectos similares.

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Elementos ilustrativos de cada una de las cuatro reas de competencia

reas de
competencia
Elementos ilustrativos
Tcnicas Gestionar el alcance proactivamente para garantizar que slo se entregue lo
acordado, a menos que se aprueben cambios mediante la gestin de cambios del
alcance
Identificar plenamente las actividades requeridas para asegurarse de la
consecucin de los productos/resultados del proyecto
Gestionar el cronograma general para asegurarse de que el trabajo se asigne y
complete a tiempo, dentro del presupuesto
Definir y recopilar mediciones (indicadores) para dar una idea del avance del
proyecto y de si los productos/resultados producidos son aceptables
Identificar, gestionar y resolver los incidentes del proyecto
Difundir proactivamente informacin sobre el proyecto a todos los interesados
Identificar, gestionar y mitigar los riesgos del proyecto
Establecer sistemas de adquisicin para la gestin de los materiales, los contratos
y la logstica del proyecto
Asegurarse de que los resultados o productos del proyecto sean de calidad
aceptable
De liderazgo/
interpersonale
s
Captar el panorama general de un proyecto dentro del portafolio de la
organizacin
Defender el proyecto (promoviendo la participacin)
Comunicar su visin, estableciendo expectativas razonables, desafiantes y claras
para que la gente se haga responsable de alcanzar esas expectativas
Dar a los miembros del equipo retroalimentacin til y oportuna sobre su
desempeo
Facilitar instalaciones para que los miembros del equipo trabajen en forma
coordinada y cmoda, y estn motivados para esforzarse en bien del proyecto y
de sus compaeros
Comunicarse proactivamente (verbalmente y por escrito) y escuchar en forma
activa
Motivar a los miembros del equipo a seguir voluntariamente las instrucciones y
alcanzar las metas
Personales/de
autogestin
Habilidades de organizacin
Atencin a los detalles
Capacidad para realizar varias tareas a la vez
Pensamiento lgico
Pensamiento analtico
Autodisciplina
Gestin del tiempo
Especficas de
las
organizaciones
de desarrollo
Entender los valores y paradigmas que influyen en el proceso de gestin de
proyectos en el sector de organizaciones de desarrollo (enfoques basados en los
derechos, desarrollo humano integral, participacin, etc.)
Comprender las perspectivas, roles e intereses de los distintos actores que
participan en los proyectos de desarrollo
Entender ambientes de desarrollo complejos y desenvolverse en ellos
Trabajar eficazmente con diversidad de contrapartes
Comprender cmo varios proyectos unidos pueden ayudar a la obtencin de
resultados intermedios y objetivos de ms alto nivel
Administrar presiones y tensiones que se encuentran a menudo en el ambiente
del sector de organizaciones de desarrollo
Demostrar sensibilidad cultural al trabajar con los miembros del equipo y los
interesados en el proyecto
Atender los asuntos y los riesgos de prevencin y seguridad asociados al proyecto

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reas de
competencia
Elementos ilustrativos
Entender la gestin de riesgos y tomar las precauciones apropiadas ante posibles
contingencias en circunstancias cambiantes

Para tener xito, los gerentes de proyectos tienen que desarrollar sus competencias en esas
cuatro reas. A medida que las responsabilidades de los gerentes aumentan al pasar de
proyectos relativamente simples a otros ms complejos, los conocimientos, habilidades y
comportamientos requeridos en cada una de esas reas de competencia aumentan
proporcionalmente. Adems, una de las habilidades ms refinadas que el gerente de proyectos
desarrolla con el tiempo es el arte de saber qu alternativas hay para enfrentar un desafo
(presupuestos excedidos, conflictos en el equipo, funciones ambiguas, cambio de
cronogramas, riesgos imprevistos, etc.) e identificar las competencias
(herramientas/habilidades/procesos) ms apropiadas para atender las necesidades nicas de
cada situacin.
Gestin de proyectos, gestin de programas y gestin del portafolio
Los trminos proyectos, programas y portafolio son de uso frecuente en el lxico del sector de
organizaciones de desarrollo. Sin embargo, sus definiciones rara vez se usan en forma
consistente y en muchos casos son intercambiables. Por falta de una definicin rigurosa de
esos trminos, los roles y responsabilidades del gerente de proyectos, en relacin con cada
uno de esos niveles de gestin, son poco claros y dan lugar a confusiones.
La gestin de proyectos es la capacidad de planificar, organizar y gestionar recursos para
lograr la entrega exitosa de los objetivos, productos o resultados, y visualizar los alcances de
un proyecto. El mayor desafo en la gestin de proyectos consiste en alcanzar los objetivos,
resultados y alcances del proyecto, respetando las restricciones previstas sobre alcance,
presupuesto, cronograma y calidad. El gerente del proyecto es responsable de garantizar el
xito general del proyecto y comprobar que los resultados y productos del proyecto lleguen a
tiempo, dentro del alcance y el presupuesto, con niveles de calidad aceptables.
La gestin de programas es el proceso de gestionar un grupo de proyectos conexos en forma
coordinada para obtener alcances y un grado de cobertura que no seran posibles con la
gestin individual de cada uno. A diferencia de los proyectos, los programas son dirigidos a
menudo por una gestin centralizada que coordina un grupo de proyectos para alcanzar los
objetivos estratgicos y los alcances esperados del programa.

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La gestin de programas es especialmente importante en el sector de desarrollo porque los
proyectos dirigidos con un programa coordinado tienen un potencial para lograr cambios (o
impactos) que sera imposible si se dirige cada uno por separado. Algunas reas de posible
alineacin de programas son:
1. rea geogrfica Es frecuente que varios proyectos operen en la misma regin o en
todo el pas y uno de los mayores intereses de un gerente de programas es cmo
combinar los recursos de varios proyectos desarrollados en la misma rea geogrfica
para obtener un impacto mayor del que cada uno producira en forma aislada. Esto es
ms comn cuando los programas se realizan en el mismo pas, pero hay
oportunidades para programas que abarcan varios pases o todo el mundo.
2. reas de intervencin sectorial Aun cuando los proyectos tienden a operar en un
solo sector y en un marco de tiempo corto, muchos programas abarcan varios sectores
y marcos temporales ms largos.
3. Objetivos Al coordinar los objetivos de varios proyectos en un programa coordinado,
una organizacin tiene ms posibilidades de alcanzar los objetivos de ms alto nivel a
los que aspira, el impacto llega de mejor forma.
4. Financiacin No es raro que una organizacin trabaje con varios donantes en un
rea geogrfica o sectorial. Al coordinar los proyectos en un solo programa, las
organizaciones pueden aprovechar mejor sus fuentes de financiacin de recursos.
5. Poblaciones objetivo Las organizaciones traslapan a menudo sus operaciones en
las poblaciones objetivo, para proyectos de distintas reas sectoriales (salud, agua,
educacin, etc.). Al coordinar esos proyectos en un programa, la organizacin puede
vincularlos mediante indicadores comunes y recursos compartidos.
6. Gestin Mientras el personal de los distintos proyectos se dedica a implementar las
actividades directamente relacionadas con los productos y resultados que estn dentro
de su alcance, en el nivel de programa los gerentes encaran el reto de coordinar los
proyectos, aprovechar al mximo los recursos de varios de ellos y reforzar el impacto
del programa.

La gestin del portafolio o cartera, supervisa el desempeo del conjunto de proyectos y
programas de la organizacin. La gestin del portafolio la realiza generalmente un equipo
ejecutivo en el nivel ms alto de la organizacin o de una unidad institucional de proyectos
especfica (oficina regional o principal). La gestin del portafolio no se ocupa de las tareas
diarias de un proyecto, sino de seleccionar, iniciar y gestionar todo el conjunto de proyectos
para atender los objetivos estratgicos de la organizacin. La gestin del portafolio incluye a
menudo elegir los proyectos que no se realizarn, decidir qu proyecto inicia primero o cul se
debe suspender para optimizar la congruencia estratgica de los proyectos emprendidos y
cumplir la misin de la organizacin.

Lo ms comn es que la gestin del portafolio no est a cargo del gerente del proyecto. Sin
embargo, esto no significa que los equipos del proyecto no tengan que ocuparse de asuntos
relacionados con la gestin del portafolio. Los recursos disponibles para invertir en proyectos

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suelen ser limitados o escasos y quiz varias partes de la organizacin compiten por ellos. Por
eso el proceso de gestin del portafolio intenta priorizar y equilibrar las oportunidades y los
riesgos con la demanda y la oferta de recursos, para alcanzar los objetivos de la organizacin.
Ante tal competencia por los recursos limitados, los gerentes de proyectos y sus equipos
deben ser capaces de explicar de qu manera sus proyectos:
- Apoyan la estrategia de su organizacin y
- Dan ms valor a los programas y/o el portafolio de la organizacin.

PROYECTOS PROYECTOS
Relacin entre Portafolio, Programas y Proyectos
PORTAFOLIO
SUBPORTAFOLIOS
PROYECTOS
PROYECTOS
PROYECTOS PROGRAMAS
PROGRAMAS
PROGRAMAS
PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS
Relacin entre Portafolio, Programas y Proyectos

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PRIMERA SECCIN: CAPTULO 2
EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO EN EL CONTEXTO DE LAS
ORGANIZACIONES DE DESARROLLO

El ciclo de vida del proyecto
Muchas organizaciones de desarrollo han creado modelos para mostrar su interpretacin del
ciclo de vida de sus proyectos. Esos diagramas del ciclo de vida de proyectos, aunque
similares en sus fases y propsitos, suelen diferir en su diseo y terminologa.

Esta imagen, por ejemplo, representa el
diseo del ciclo de vida de la Organizacin
de las Naciones Unidas para la
Alimentacin y la Agricultura (FAO) y es
slo uno de los enfoques que usan las
organizaciones de desarrollo internacional
para mostrar el diseo del ciclo de vida de
sus proyectos. En este caso, el ciclo est
representado por una serie de lazos unidos
entre s. Otras organizaciones han
desarrollado ciclos de vida del proyecto con formas diferentes; hay incluso modelos circulares,
lineales o espirales modificados.

Reconociendo que las distintas organizaciones de desarrollo usan ciclos de vida de proyecto
diferentes, el PMD Pro1 observa que el valor fundamental de los modelos del ciclo de vida del
proyecto (cualquiera que sea su diseo) es que sirven de marco para:
1. definir las fases que conectan el principio del proyecto con el final;
2. identificar los procesos que los equipos del proyecto deben implementar en las
distintas fases del ciclo de vida del proyecto;
3. ilustrar cmo puede usarse el ciclo de vida del proyecto para modelar la gestin
de proyectos; y
4. modelar cmo funcionan los proyectos en entornos con restricciones donde un
cambio en cualquier restriccin provoca cambios en los dems parmetros del
proyecto.

Por esa razn, la Gua del PMD Pro1 propone un modelo genrico de ciclo de vida del proyecto
para proyectos de desarrollo. Ese modelo sirve de marco al contenido de esa gua. Este
modelo genrico del ciclo de vida del proyecto no pretende sustituir a otros modelos ni ser la
Actividades
Post Proyecto
Diseo y
Formulacin
del Proyecto

Implementacin
del Proyecto
Monitoreo y
Evaluacin de
Proyecto

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norma para el sector. En realidad, es un recurso de aprendizaje que ayuda a explicar las fases
de la gestin del ciclo de vida del proyecto, las relaciones entre cada etapa, y las
responsabilidades de los miembros del equipo en todo el ciclo. El modelo genrico del PMD
Pro1 para el ciclo de vida de un proyecto tiene seis fases:
- Identificacin y diseo del proyecto
- Inicio del proyecto
- Planificacin del proyecto
- Implementacin del proyecto
- Monitoreo, evaluacin y control del proyecto
- Transicin del proyecto

Importancia de un enfoque equilibrado para la gestin del proyecto:
Es sumamente importante asegurarse de que la gestin de un proyecto de desarrollo mantenga
un enfoque equilibrado en todo el espectro de las fases del ciclo de vida del proyecto, desde la
identificacin y el diseo, pasando por el inicio, planificacin, implementacin, monitoreo y
control, hasta el final de la transicin del proyecto.
Aunque esta observacin puede parecer obvia, es frecuente que los proyectos se desequilibren
porque enfocan una sola fase (o un grupo de ellas) del ciclo de vida del proyecto y descuidan el
desarrollo en otras fases.

Identificacin
y diseo del
proyecto
Inicio del
proyecto
Planificacin del
Proyecto
Implementacin
del Proyecto
Transicin del
proyecto
Adaptado de PMBOK Guide Tercera Edicin, p. 40
Monitoreo,
evaluacin y control

1

Por ejemplo, muchas organizaciones de desarrollo tienden a invertir un nivel desproporcionado
de recursos en las siguientes reas:
- Diseo del proyecto Por la dificultad de los ambientes en que trabajan y la
complejidad de los problemas que intentan resolver, las organizaciones de desarrollo
tienden a invertir en herramientas, procesos, sistemas y habilidades para el diseo de
programas y proyectos. Con esa inversin intentan aumentar su capacidad para
evaluar situaciones, analizar datos, identificar teoras de cambio, formular objetivos y
explicar la lgica subyacente en varios proyectos relacionados entre s. Es comn que
esos procesos tengan lugar antes de la aprobacin oficial del proyecto y en algunas
organizaciones se los trata como un proyecto por separado con su propio conjunto de
fases. Sin embargo, lo ms frecuente es que la fase de identificacin y diseo del
proyecto llegue a ser un grupo de procesos por derecho propio y sea en s misma un
rea de esa fase del proyecto.

- Monitoreo y evaluacin Ya sea por presin de los donadores o por la dificultad
reconocida que implica atribuir correlacin y causalidad entre los productos o resultados
del proyecto y el cambio social esperado (Alcances e impactos), las organizaciones de
desarrollo se esfuerzan por adquirir las capacidades para medir el impacto de las
inversiones de sus proyectos. Abundan los conocimientos sobre las mejores prcticas
en materia de indicadores, normas mnimas, prcticas de monitoreo, mtodos de
evaluacin y otros. Estos conocimientos son avalados por comunidades en prcticas y
eventos de capacitacin, y por unidades tcnicas dedicadas a reforzar las capacidades
en esa rea.

En realidad, estas reas de la gestin de proyectos son tan importantes para la cultura de la
gestin de proyectos que se las conoce con el acrnimo DM&E, siglas de Diseo, Monitoreo y
Evaluacin de proyectos. Esta gran insistencia en el DM&E en proyectos de desarrollo es
positiva en muchos aspectos. Refleja el compromiso de las organizaciones del sector por
entender a fondo los problemas que enfrentan, la lgica detrs de su intervencin y los
sistemas para medir sus progresos. El insistente nfasis en el DM&E subraya tambin la
enorme capacidad de las organizaciones de desarrollo en esas tres reas (capacidad que a
menudo est ms evolucionada en el sector del desarrollo que en las organizaciones que
dirigen proyectos en otros sectores).

Sin embargo, si bien el DM&E conlleva elementos necesarios del ciclo de vida del proyecto, no
son suficientes para garantizar el xito de un proyecto.
Para tener xito, los proyectos deben ser dirigidos con un enfoque equilibrado e integrado a la
vez. Las organizaciones deben desarrollar su capacidad en cada una de las fases del ciclo de
vida del proyecto.

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La misma observacin se aplica a cualquier escenario donde un proyecto se centra
desproporcionadamente en un rea a la que concede gran importancia y no invierte lo
suficiente en otras fases crticas del ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, es posible que un
proyecto omita la fase de identificacin y diseo y salte directamente a la planificacin del
proyecto. Otros proyectos pueden estar excepcionalmente bien diseados y planificados, pero
no se ejecutan con suficiente rigor y control. Cada uno de esos errores puede amenazar
seriamente el xito de los proyectos, en gran parte por no haber considerado todo el ciclo de
vida del proyecto con un enfoque equilibrado.

Importancia de un enfoque integral para la gestin de proyectos:
Aunque el ciclo de vida de proyectos se presenta como una serie de fases discretas con
interacciones bien definidas, en la prctica las fases interaccionan y se superponen durante
todo el ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, las fases de planificacin e implementacin del
proyecto se disean como un proceso circular de retroalimentacin, mientras que la fase de
monitoreo, evaluacin y control siempre est presente detrs de cada fase del ciclo de vida del
proyecto, como un punto de verificacin constante con el que todas las acciones del proyecto
son comparadas.
El carcter reiterativo de la gestin de proyectos
integral es esencial para el ciclo de aprendizaje
del proyecto. Basados en el ciclo de Deming, un
proceso de resolucin de problemas en cuatro
pasos que se usa comnmente para mejorar
procesos de negocios (y sigue la secuencia
planificar-actuar-monitorear-aprender), los pasos
del ciclo de aprendizaje corresponden a los
procesos implicados en las fases del ciclo de vida
de la gestin de proyectos. Por ejemplo, los procesos de planificacin del proyecto
corresponden a PLANIFICAR; los de implementacin corresponden a ACTUAR; los de
monitoreo y evaluacin corresponden a MONITOREAR y los de control (y las actualizaciones
al plan del proyecto) corresponden a APRENDER.

MONITOREAR APRENDER
ACTUAR PLANIFICAR

1
SEGUNDA SECCIN: CAPTULO 1
IDENTIFICACIN Y DISEO DEL PROYECTO

Identificacin y diseo del proyecto

Por qu es importante la fase de identificacin y diseo del proyecto? Es una fase
indispensable en el sector de desarrollo porque ayuda a las organizaciones a responder esta
pregunta crtica: Estamos realizando el proyecto adecuado?

En la fase de identificacin y diseo del proyecto, los equipos del proyecto y los interesados
(beneficiarios, contrapartes y otros actores de la comunidad) trabajan en colaboracin y
sistemticamente para:
1. identificar ideas para el proyecto;
2. recopilar datos para la evaluacin;
3. analizar los datos de la evaluacin del proyecto;
4. desarrollar la lgica del proyecto.

Identificacin
y diseo del
proyecto
Inicio del
proyecto
Planificacin del
Proyecto
Implementacin
del Proyecto
Transicin del
proyecto
Adaptado de PMBOK Guide Tercera Edicin, p. 40
Monitoreo,
evaluacin y control

1

Una de las razones por las que la fase de identificacin y diseo de proyecto es tan importante
es porque brinda la oportunidad ideal para responder preguntas fundamentales sobre los
parmetros del proyecto. Dnde operar el proyecto? Quines son los beneficiarios?
Cules son los resultados o productos? Cul es la lgica de intervencin? Cules son los
principales riesgos asociados al proyecto? Cul es el enfoque/estrategia fundamental del
proyecto? A medida que el proyecto avance en su ciclo de vida, habr otras oportunidades de
reconsiderar estas preguntas. No obstante, en cuanto el proyecto empieza a ser implementado
(se contrata personal, las actividades comienzan, se asignan presupuestos y los resultados o
productos se vuelven tangibles), el costo de cambiar esos parmetros del proyecto aumenta y
dichos cambios, a su vez, son mucho ms difciles de gestionar. Por tanto, es importante que
el gerente del proyecto rena y procese datos para informar de esas decisiones en la fase de
identificacin y diseo del proyecto, y que el enfoque general en esta fase est abierto a la
exploracin creativa, las tormentas de ideas, la exposicin de puntos de vista y los debates
sobre estrategia.

Oportunidad de Gestionar los
cambios de forma oportuna

1

La fase de identificacin y diseo del proyecto ofrece tambin una oportunidad temprana en el
ciclo de vida del proyecto para que el equipo empiece a crear la poltica de participacin en su
enfoque y sus interacciones. En esta fase, el equipo del proyecto puede introducir enfoques
participativos para definir los problemas, identificar alternativas, decidir la estrategia y trazar la
lgica del proyecto. Aun cuando los enfoques participativos para el diseo y desarrollo de
proyectos pueden requerir ms tiempo y recursos, sus resultados finales muestran las
siguientes ventajas:

- Los interesados tienen oportunidad de controlar su propio proceso de desarrollo.
- El diseo final del proyecto ser ms slido, que si no hubiera habido participacin.
- Las poblaciones objetivo los interesados sienten como propio el plan del proyecto final y
su implementacin.

Identificacin de las ideas del proyecto
Casi todos los proyectos de desarrollo empiezan con una idea, la identificacin de una
necesidad u oportunidad que se evala, analiza y desarrolla finalmente en un plan de proyecto
que se aplica en todo el ciclo de vida del proyecto. Pero, de dnde vienen las ideas? Quin
identifica las necesidades y las oportunidades? Qu evidencia se requiere para documentar
esas necesidades?

Las definiciones de necesidad, ya sean explcitas o implcitas, son recursos de razonamiento
para determinar quin recibir cada cosa. Sin embargo, las personas, como individuos y como
miembros de grupos sociales y de intereses, tienen ideas radicalmente diferentes sobre lo que
debe y no debe definirse como necesidad. Es comn que los juicios de necesidad de la gente
sean muy subjetivos y no permitan acuerdos objetivos. No obstante, si la definicin de las
necesidades es vaga y deficiente, la intervencin se ver comprometida. Si bien estas
reflexiones sobre la identificacin de necesidades pueden parecer tericas, en el fondo tienen
significado y resultados prcticos reales, sobre todo para las familias pobres y pblicos
vulnerables que aspiran a recibir el mayor beneficio de los proyectos exitosos.

Gran parte de la discusin sobre la identificacin de necesidades evolucion a partir de un texto
de Jonathan Bradshaw, de 1972, en donde identifica cuatro mtodos para definir y medir las
necesidades:

1
- Las necesidades normativas se definen mediante observaciones de expertos,
profesionales y consultores que implcita o explcitamente comparan una situacin
actual con una serie de normas profesionales o expertas. Por ejemplo, un mdico local
podra recomendar que las casas se conecten al sistema de alcantarillado para mejorar
la higiene en una comunidad.
- Las necesidades comparativas Las necesidades comparativas se definen
comparando las diferencias en el grado de acceso de las personas a los recursos. Este
enfoque reconoce que esa necesidad es un concepto relativo y que cualquier debate al
respecto se debe realizar en el contexto de comparaciones entre personas. Por
ejemplo, los miembros de una cooperativa de pescadores pueden observar que las
reservas pisccolas son mayores en una ciudad vecina que tiene instalaciones
sanitarias.
- Las necesidades percibidas por la percepcin del individuo o de la comunidad en lo
referente a necesidades y a cualquier discrepancia entre su situacin como es y como
ellos creen que debera ser. Es probable que las necesidades percibidas sean
subjetivas y tal vez sera mejor llamarlas deseos. En las necesidades percibidas
influyen necesariamente los conocimientos del individuo y sus expectativas, que pueden
ser ilusorias y/o inalcanzables. Por ejemplo, las madres pueden expresar disgusto por
el desorden repulsivo resultante de la falta de higiene sanitaria, pero quiz no conozcan
las alternativas disponibles para cambiar esa situacin.
- Las necesidades expresadas son necesidades percibidas que se convierten en
demandas de un individuo o una comunidad. Las necesidades expresadas se refieren a
lo que se puede inferir sobre las necesidades de la comunidad observando el uso de
servicios en ella (como largas listas de espera). Por ejemplo, tal vez las familias ya no
slo estn descontentas por las condiciones de desorden y repugnancia resultantes de
la falta de higiene sanitaria, y ya empiecen a adoptar sistemas para deshacerse de los
desechos corporales (letrinas) y domsticos (depsitos para basura).
El pensamiento de Bradshaw sobre la identificacin de necesidades sigue siendo influyente,
pertinente y til. Pero, los valores de criterio no se deben usar irreflexivamente. Cuando las
organizaciones exploran las necesidades de una comunidad, encaran inevitablemente el
desafo de usar un procedimiento de identificacin de necesidades preciso y honesto. Es
frecuente que individuos y grupos, por sus observaciones y experiencias, ya tengan idea del
tipo de proyecto o servicio que una organizacin de desarrollo prefiere. Las organizaciones de
desarrollo deben ser precavidas, para reconocer las dinmicas donde los incentivos inducen a
individuos y grupos a expresar sus necesidades en los trminos que ms se ajustan a las
prioridades de una organizacin de desarrollo a fin de ser seleccionados para participar y
recibir sus beneficios. Por ejemplo, si se sabe que una organizacin de desarrollo apoya
principalmente proyectos relacionados con el agua, es probable que los participantes del
proyecto expresen sus problemas y soluciones de modo que coincidan con el tipo de
intervencin predilecto de esa organizacin, es decir, como proyectos hidrulicos.

1
Recopilacin de datos para la evaluacin

Una vez que la idea de un proyecto es identificada, el siguiente paso consiste en evaluar la
situacin, recopilar informacin adicional, ya sea para confirmar la necesidad de apoyar la idea
inicial del proyecto, para sugerir ajustes antes de proceder, o buscar una idea de proyecto ms
factible. Aunque la idea de proyecto inicial haya sido identificada por un solo punto de
referencia (un donante, un experto, una organizacin de base comunitaria o miembros de la
aldea), el proceso de evaluacin servir para explorar desde varias perspectivas la definicin
inicial del problema y confirmar si otros perciben tambin que esa necesidad existe.

Las evaluaciones exploran a grandes rasgos muchos problemas diversos y proveen
informacin que al ser analizada permite descubrir prioridades e identificar el tipo de
intervencin adecuado para encarar los desafos de un rea objetivo. La evaluacin es un
primer paso esencial en el diseo de un proyecto y de ordinario se asocia con el inicio de las
actividades de diseo del proyecto. Sin embargo, tambin se puede/debe hacer una
evaluacin cuando el alcance de un proyecto existente se ampla o modifica.
Independientemente de cundo se realicen en el ciclo de vida del proyecto, las evaluaciones
pueden adoptar muchas formas como las siguientes (entre otras):
- recopilar informacin socioeconmica sobre la comunidad objetivo (y otros actores de
inters);
- reunir datos sobre el estado actual de la seguridad de las familias en trminos de
subsistencia;
- sondear a las poblaciones objetivo en lo referente a conocimientos, comportamientos y
actitudes actuales;
- hacer un mapa de la geografa y los activos biofsicos de un rea de intervencin;
- identificar las polticas que podran impactar (positiva o adversamente) la posible
intervencin de un proyecto.

Reunir y analizar evaluaciones ayuda a las organizaciones a decidir si un proyecto es necesario
y qu tipo de proyecto puede ser ms adecuado para el caso, as como los productos o
resultados del posible proyecto y los recursos requeridos para obtenerlos.

Aunque la evaluacin se hace en la preparacin de un diseo de proyecto, debe permitir
tambin que las comunidades entiendan mejor su propia realidad y exploren las posibilidades

1
de colaborar con otras organizaciones. Como ya se dijo, es frecuente que los proyectos se
implementan a travs de un grupo de socios, a veces bajo la gestin de organizaciones socias
locales. El proceso de evaluacin puede ayudar a incrementar la capacidad de la organizacin
ejecutora del proyecto y respalda su capacidad para desarrollar por s misma estrategias de
accin.

Al realizar evaluaciones de proyectos se pueden utilizar tres tipos de datos:

- Datos secundarios Informacin disponible en fuentes publicadas e inditas, p. ej.,
reseas de literatura, encuestas, valoraciones, evaluaciones, informes de ONGs,
agencias de la ONU, organizaciones internacionales y oficinas de gobierno. Los datos
secundarios pueden ser muy tiles y deben ser las primeras fuentes donde se buscan
datos de evaluacin. Por desgracia, el acceso a documentos secundarios suele ser
limitado y hay que tener cuidado al interpretar datos secundarios. A veces es necesario
hacer una recopilacin selectiva de datos primarios para verificar la fiabilidad y
pertinencia de los datos secundarios en un contexto especfico o para obtener
informacin ms profunda y especfica.
- Datos cuantitativos primarios Si las fuentes secundarias no proveen suficiente
informacin para la evaluacin, las organizaciones pueden reunir datos usando
enfoques de evaluacin cuantitativa (encuestas, cuestionarios, tests, instrumentos de
observacin estandarizados) centrados en informacin que se puede contar y someter a
anlisis estadsticos. Los datos cuantitativos son ms tiles para realizar
clasificaciones, buscar mediciones precisas, analizar conceptos objetivos y explicar lo
que se ha observado. Las limitaciones de los datos cuantitativos son que a veces
ocultan la profundidad de la situacin y no captan informacin contextual esencial.
- Datos cualitativos primarios A diferencia de los enfoques basados en datos
cuantitativos, los enfoques cualitativos intentan captar las experiencias de los
participantes por medio de palabras, ilustraciones y objetos (y aun con pistas no
verbales que aportan los proveedores de datos). Los datos cualitativos consisten en
descripciones detalladas de situaciones, conversaciones colectivas enfocadas,
entrevistas, comportamientos observados y comentarios directos de personas sobre sus
experiencias, actitudes y creencias. Los datos cualitativos se recolectan ms a menudo
como narraciones con final abierto, a diferencia del formato tpico de preguntas y
respuestas que se usa en encuestas, cuestionarios o tests. Si bien los mtodos
cualitativos generan datos ms ricos, sus procesos de recopilacin y anlisis pueden
requerir ms tiempo y no es tan fcil generalizar los resultados a una poblacin.

1
Herramientas para realizar evaluaciones
Datos secundarios Datos cualitativos primarios Datos cuantitativos primarios
Resea bibliogrfica
Resea de registros
Tormenta de ideas
Diagramas de afinidad
Grupos estudiados
Evaluacin rural participativa
Mapeo mental
Tcnicas nominales
Narraciones histricas
Cronogramas
Crculos de potenciacin
Diagramas de Venn
Imgenes enriquecidas
Visualizacin de imgenes
Mapeo de la localidad
Entrevistas semiestructuradas
Entrevistas con informantes
clave
Ejercicios de jerarquizacin
(ranking)
Encuestas de conocimientos, prctica y
cobertura
Tests estandarizados
Instrumentos de observacin estandarizados
Mediciones antropomtricas

Se debe tener cuidado para seleccionar las herramientas y los enfoques ms apropiados (y
eficaces en trminos de costos) para recopilar informacin. Aunque segn la sabidura
convencional los enfoques basados en la recopilacin de datos primarios y cuantitativos son
preferibles a las fuentes secundarias y los datos cualitativos, en la prctica est claro que en
casi todo proceso de evaluacin hay lugar para fuentes mltiples de datos y mtodos mixtos.

Si bien la recopilacin de datos primarios puede enfocar especficamente las necesidades
precisas de un proyecto propuesto, la recopilacin de datos primarios puede requerir mucho
tiempo y dinero, e involucrar a muchas personas. Por eso muchas organizaciones
recomiendan que la primera ronda de evaluacin se base sobre todo en datos secundarios y
que en rondas subsecuentes se usen enfoques de recoleccin de datos primarios para llenar
los espacios que no hayan logrado cubrir los datos secundarios.

Adems, aunque a menudo parece que los datos cualitativos tienen menos rigor que los
cuantitativos, los enfoques cuantitativos suelen correr el riesgo de crear expectativas en las
comunidades y los socios locales, y pueden ser sumamente caros. A su vez, las evaluaciones
con datos cualitativos pueden ser rigurosas si se planifican e implementan con pericia, y
tambin pueden revelar datos sobre las razones que subyacen en las tendencias identificadas
con enfoques secundarios y cuantitativos.

1
A fin de cuentas, una combinacin de mtodos secundarios y primarios (utilizando
herramientas cualitativas y cuantitativas) en la misma evaluacin puede ofrecer un panorama
ms completo e integrado como base para tomar decisiones. Antes de cualquier evaluacin es
necesario preguntar cmo usaremos los datos? Si no hay respuesta aceptable para esa
pregunta, no contine. El tiempo y los recursos son demasiado valiosos para desperdiciarlos
en ejercicios intiles. Por desgracia, en muchos ejercicios de evaluacin se recopilan muchos
datos primarios que producen informes voluminosos de escasa utilidad. Esos informes
representan un uso deficiente de los recursos de la organizacin, pueden ser una intromisin
en la vida de los interesados y crean falsas expectativas que pueden daar las relaciones con
socios importantes.

Transicin de la evaluacin al anlisis del proyecto
Aunque los trminos evaluacin y anlisis suelen usarse en forma intercambiable, son
procesos diferentes en las fases de identificacin y diseo del proyecto. La evaluacin de
datos es esencial, pero casi nunca es practicable sin otros anlisis. El proceso de anlisis
investiga las causas y los efectos subyacentes de incidentes o problemas especficos; requiere
reflexin y el anlisis de los nexos que enlazan esas dificultades/problemas. Un anlisis
completo de los datos de evaluacin ayuda a evitar que la organizacin disee y planifique un
proyecto para combatir slo los sntomas de la pobreza, la injusticia o la degradacin
ambiental, y que atienda tambin los problemas que son la causa de esos sntomas.

Como primer paso, las evaluaciones se realizan para explorar un gran nmero de incidentes en
general y proveer informacin til para establecer prioridades. A continuacin se hacen
procesos de anlisis para sondear ms profundamente cada uno de los incidentes
considerados prioritarios y recopilar la informacin adecuada como gua del resto del diseo.
En trminos ms especficos, los proyectos de desarrollo tienden a centrarse en tres categoras
de anlisis:
1. Anlisis de los interesados
2. Anlisis del problema
3. Anlisis de los objetivos

1
Anlisis de los interesados
El primer paso del anlisis consiste en completar un anlisis de los interesados. Este anlisis
incluye lo siguiente:
- Identificacin de los interesados que participan en el proyecto. En la mayora de
los casos, varios individuos, grupos e instituciones pueden tener cierto inters o
influencia sobre un proyecto. Esos individuos, grupos e instituciones son los actores
importantes para el xito del proyecto. Segn sea el proyecto, esos actores pueden ser
socios del gobierno, ONGs, organizaciones comunitarias, grupos de la comunidad y de
la sociedad civil, empresas importantes, empleadores del rea, lderes de la comunidad,
organizaciones religiosas y otros.
- Exploracin de los intereses de los interesados. Qu pueden ganar o perder con
el proyecto? Cules son las expectativas (positivas y/o negativas) de los interesados?
Qu recursos pueden comprometer o aportar? Cules son los posibles roles de los
interesados? Qu capacidades poseen? Son partidarios u opositores del proyecto?
- Mapeo de la influencia de los interesados. Esa influencia se refiere al poder que los
interesados tienen sobre un proyecto, p. ej. su autoridad en la toma de decisiones o su
capacidad de influir positiva o negativamente en las actividades del proyecto o en otros
interesados. Qu grado de cooperacin o de conflicto hay en las relaciones entre los
interesados? Quin tiene poder para lograr el cambio en cuanto a los problemas
inmediatos, los incidentes subyacentes y las causas fundamentales?

Entre las muchas herramientas que pueden usarse en el proceso de anlisis de los interesados
hay dos especialmente tiles:
Los diagramas de Venn sirven para analizar e ilustrar las relaciones entre grupos de
interesados clave. El diagrama de Venn se elabora desde la perspectiva de un solo
interesado en el proyecto (o de un grupo de ellos). Cada crculo del diagrama identifica
a un interesado que participa en el proyecto. El tamao del crculo puede indicar el
poder/influencia relativa de cada interesado y la separacin espacial se usa para indicar
la fuerza o la debilidad relativa de la relacin/interaccin de trabajo entre distintos
grupos/organizaciones. Los diagramas de Venn se utilizan comnmente como
herramientas de participacin con grupos objetivo para ayudarles a definir su concepto
de dichas relaciones.
La siguiente ilustracin es un ejemplo del uso de un diagrama de Venn para identificar el poder
e influencia de varios interesados que participan en la gestin de las actividades de pesca de
una comunidad, a la orilla de un ro. Observe que el diagrama de Venn se muestra desde la
perspectiva de uno de los grupos de interesados, en este caso las familias de pescadores. Por
el tamao y la ubicacin del crculo de la Industria X se ve que es muy influyente, pero lejana.
Con la misma lgica, la Agencia de Proteccin Ambiental es lejana y est claramente alineada
con los intereses de la industria. Las cooperativas de pesca defienden los intereses de los
pescadores y tienen una relacin estrecha con los comerciantes minoristas. La pequeez del
crculo que representa al Departamento de Pesquera seala su escasa influencia.

1

La matriz de anlisis de interesados usa los resultados del diagrama de Venn (u otras
herramientas para mapear la influencia de los interesados) para identificar, detallar y
comunicar mejor los intereses, la capacidad y las posibles acciones de los interesados
en el proyecto. A diferencia del diagrama de Venn, la matriz permite incluir ms
explicaciones y otros datos de los interesados, sus intereses e influencia, y acciones
potenciales para atender sus intereses.
La tabla siguiente ofrece una matriz de anlisis de interesados para el proyecto de gestin de
pesqueras presentado en el diagrama de Venn anterior. La matriz ayuda a identificar cmo
motivar a los interesados para que participen significativamente en todas las fases del ciclo de
vida del proyecto. Por ejemplo, la tabla identifica los riesgos potenciales para el xito del
proyecto por la deficiente regulacin de la industria textil. Conociendo esta posible amenaza, el
equipo de diseo del proyecto puede tomar medidas para asegurar el xito del proyecto, tal vez
negociando soluciones con lderes de la industria textil o involucrndolos en el proyecto.

Diagrama de Venn
(Desde la perspectiva de las familias de pescadores)

1
Caractersticas
bsicas y
caractersticas del
interesado
Intereses y cmo los
afecta el problema
Capacidad y
motivacin para
producir el cambio
Acciones posibles para
atender los deseos de
los interesados
Familias de pescadores
20.000 familias, gente de
bajos ingresos, negocios
familiares en pequeo,
organizados en
cooperativas informales.
Participacin activa de las
mujeres en el
procesamiento del
pescado
Mantener y mejorar los
medios de
subsistencia
La contaminacin
afecta el volumen y la
calidad de las capturas
La salud de la familia
se ve afectada, sobre
todo la de los nios y
las madres
Profundo inters en las
medidas para controlar
la contaminacin
Influencia poltica
limitada por la dbil
estructura de la
organizacin
Apoyar su capacidad
para organizarse y
cabildear
Evitar la contaminacin
Identificar y desarrollar
fuentes de ingresos
alternativas
Industria textil
Operacin industrial a
mediana escala, mal
regulada y sin sindicatos.
Buena relacin con el
partido gobernante. Mal
expediente ambiental
Mantener/aumentar las
ganancias
Cierta preocupacin
por la imagen pblica
Preocupacin por los
costos de la regulacin
ambiental aplicada
Tienen recursos
financieros y tcnicos
para usar nuevas
tecnologas ms
limpias
Poca motivacin actual
para introducir
cambios
Concientizarlos del
impacto social y
ambiental
Movilizar la presin
poltica e influir en el
comportamiento de la
industria
Reforzar y aplicar leyes
ambientales
Familias
45.000 familias arrojan
desechos y aguas
residuales al mismo ro
cuyas aguas usan para
beber y pescar
Estn conscientes de
que la industria textil
contamina e impacta la
calidad del agua
Quieren deshacerse
de sus desechos
envindolos lejos del
hogar
Desean tener acceso
al agua limpia
Poca comprensin del
impacto de la
disposicin de sus
desechos/aguas
residuales sobre la
salud
Parecen dispuestos a
pagar para mejorar los
servicios de gestin de
desechos
Hacer que las familias
sean ms conscientes
de los resultados de sus
prcticas de tratamiento
de desechos
Ayudar a gobiernos y
comunidades a atender
los problemas de agua
y sanidad.
Agencia de Proteccin
Ambiental:
Etc.

Etc.

Etc.

Etc.

Por ltimo, es importante reconocer que muchas organizaciones de desarrollo no implementan
sus proyectos directamente. Lo hacen a travs de otras ONGs, organizaciones de la
comunidad y/o agencias del gobierno. En esas situaciones, no es raro que las organizaciones
realicen un anlisis de los interesados a nivel ms alto y examinen la capacidad institucional de
las organizaciones con las que van a trabajar. Por ejemplo, para saber ms sobre los puntos
fuertes y dbiles del personal, los sistemas financieros, la infraestructura fsica, los sistemas de
logstica, la planificacin estratgica, el liderazgo y otros aspectos de la organizacin.

1
Anlisis de datos

Es probable que los datos recopilados en las evaluaciones del proyecto hayan inducido ya al
equipo del proyecto y a los interesados a observar lo que parece ser un grupo central de
problemas clave. El proceso de anlisis de datos les da oportunidad de examinar ms a fondo,
confirmar o ajustar esa idea inicial.

Hay diversas tcnicas y herramientas para elaborar un anlisis de datos. Cada una tiene un fin
especfico y el equipo del proyecto debe seleccionar sus tcnicas/herramientas segn el
objetivo propuesto para el ejercicio de anlisis. Por ejemplo, si la tarea consiste en organizar o
clasificar la informacin de evaluacin, se requerir una herramienta de anlisis diferente que si
el objetivo fuera promover un pensamiento ms crtico en los interesados en el proyecto.

La siguiente tabla es una lista ilustrativa de las distintas herramientas de anlisis disponibles
para los gerentes de proyecto (y ejemplos de los fines para los que pueden utilizarse):

Objetivo Herramienta
Organizar la informacin Matrices de vulnerabilidad
Priorizar los datos de evaluacin Mapas mentales
Diagramas de afinidad
Ejercicios y matrices de jerarquizacin
Identificar la situacin actual del suministro de
servicios
Anlisis de evaluacin de discrepancias
Mapas mentales
Promover el pensamiento crtico de los
interesados en el proyecto
Discusiones en grupo
Grupos focales
Talleres participativos
Investigar relaciones de causa y efecto Anlisis de campo de fuerzas
rboles o diagramas de problemas

Cada una de las herramientas de anlisis incluidas en esta tabla es importante y til. Sin
embargo, en la prctica es improbable que un equipo de proyecto use todas las herramientas
de anlisis en cada uno de los proyectos que implementa. Adems, est fuera del alcance de
este documento examinar en profundidad todas las tcnicas y herramientas de anlisis. Sin
embargo, los gerentes de proyecto no deben tener dificultad para:
- identificar cules de las herramientas disponibles pueden usar para alcanzar los
objetivos que forman parte del anlisis del problema;
- elegir la mejor herramienta para cada objetivo del anlisis del problema; y
- desarrollar (con el tiempo) las habilidades y comportamientos necesarios para usar las
diversas herramientas de anlisis de problemas con grupos muy diversos.

1
Anlisis del problema

Aun cuando est fuera del alcance del PMD Pro1 explorar a fondo todas las herramientas para
el anlisis de datos, una de ellas merece mayor examen: el rbol de problemas. Su importancia
especial de debe a varias razones cuando se discute el anlisis de problemas en el contexto de
proyectos de desarrollo:
- Pese a que el rbol de problemas no es la nica herramienta para el anlisis de
problemas, es una de las ms utilizadas por las organizaciones de desarrollo .
- El resultado de la herramienta del rbol de problemas se usa con frecuencia como
insumo para completar los siguientes pasos del proceso de identificacin y diseo de
proyectos.

El rbol de problemas presenta una versin simplificada, pero vigorosa, de la realidad y no slo
identifica el problema esencial por resolver, sino tambin los efectos que produce y los
incidentes y causas subyacentes que propician la situacin actual.

Los rboles de problemas comienzan con un problema inicial que puede ser identificado en un
proceso abierto de tormenta de ideas con los interesados o pre identificado a partir del anlisis
preliminar de la informacin existente. Cuando el problema inicial ha sido identificado, el
proceso de elaborar el rbol de problemas subsecuente (de preferencia en un proceso
participativo de grupo) se completa siguiendo esas instrucciones:

- Los problemas que son causa directa del problema inicial se colocan abajo (causas)
- Los problemas que son efectos directos del problema inicial se colocan arriba (efectos)

La pregunta rectora o pregunta generadora detrs de la lgica del rbol de problemas es cul
es la causa de eso?. Si dos o ms causas se combinan para producir un efecto, se las coloca
al mismo nivel en el diagrama. Los distintos niveles del rbol de problemas se conectan con
flechas causa-efecto.

La siguiente grfica ilustra un rbol de problemas de las causas y los efectos del deterioro de la
calidad del agua del ro. Observe que este diagrama es una representacin simplificada de la
situacin; no es poco comn que los rboles de problemas tengan varios niveles de causas y
efectos en torno del problema medular. Por eso los rboles de problemas se vuelven con
frecuencia demasiado complejos y su desarrollo es costoso.

1

Aunque esta seccin se refiere al uso de la tcnica del rbol de problemas para el anlisis de
problemas, conviene sealar que una alternativa factible al enfoque basado en el problema es
la tcnica de indagacin apreciativa. Esta tcnica es una opcin positiva, basada en los
activos, que intenta identificar o analizar los puntos fuertes (pasados y presentes), los xitos y
el potencial como punto de partida para avanzar. Las organizaciones de desarrollo usan a
menudo la indagacin apreciativa como una tcnica de facilitacin enfocada en los recursos y
oportunidades que existen en las comunidades, en lugar de resaltar las limitaciones,
dificultades y obstculos que impiden el desarrollo.

Disminucin de la cantidad
pescada y los ingresos de las
familias de pescadores
Los niveles de desechos
slidos en el ro son elevados

1
Anlisis de objetivos
Una vez que el anlisis del problema (o el proceso de indagacin apreciativa) concluye, el
siguiente reto es identificar los objetivos del proyecto final. Igual que en todos los pasos de los
procesos de evaluacin y anlisis, se pueden utilizar varias herramientas para realizar el
proceso de anlisis de objetivos.

Una de las formas ms sencillas de abordar el anlisis de objetivos es el rbol de objetivos. En
su forma ms simple, el rbol de objetivos es una imagen especular del rbol de problemas en
la que cada enunciado del rbol de problemas se transforma en un enunciado objetivo positivo.
As como el rbol de problemas muestra las relaciones de causa y efecto, el rbol de objetivos
muestra las relaciones entre medios y fines. Volviendo al ejemplo del deterioro de la calidad
del agua, el rbol de problemas sera un rbol de objetivos parecido al siguiente:

La cantidad de desechos
slidos arrojados al ro
disminuye
La cantidad pescada y los
ingresos de las familias de
pescadores se estabilizan e
incrementan

1
En la prctica, el anlisis de objetivos rara vez es tan simple como el proceso del rbol de
objetivos podra sugerir. Si bien es cierto que el rbol de objetivos puede delinear una
estrategia de intervencin clara y completa para un proyecto, es raro que una organizacin
pueda implementar todas las actividades descritas en el rbol. En este punto, la organizacin
de desarrollo debe considerar tres preguntas estratgicas crticas:
- Qu elementos del rbol de objetivos sern incluidos en la intervencin del proyecto?
- Qu elementos no sern incluidos en el alcance del proyecto?
- Qu criterios se aplicarn para tomar esas decisiones?

Estas preguntas siempre son difciles y las organizaciones tienen que elegir entre muchas
alternativas. Ser necesario que tomen decisiones concretas sobre el alcance del proyecto.
Dnde intervendr el proyecto? Qu servicios proveer? Quin recibir esos servicios?

Puede ser difcil llegar a un consenso sobre estas preguntas y el proceso de toma de
decisiones puede ser muy complejo y contencioso. En consecuencia, es importante que el
equipo del proyecto identifique y priorice con claridad las mltiples consideraciones que entran
en juego cuando se intenta decidir lo que incluir el proyecto final y lo que ser suprimido.
Generalmente, esos criterios pueden agruparse en las siguientes categoras:

Categora Criterios ilustrativos
Requiere priorizacin Qu ramas/races del rbol de problemas y el rbol de objetivos han
recibido mayor nfasis en el anlisis/evaluacin?
Qu ramas/races parecen tener mayor potencial de impacto?
Consideraciones
externas al programa
Quin ms est trabajando en el rea de intervencin propuesta? Cules
son los puntos fuertes de su programa? Qu actividades existentes
complementan el anlisis del rbol de objetivos?
Idoneidad Es el enfoque propuesto aceptable para la poblacin objetivo y los grupos
de interesados clave? Por ejemplo, un programa de salud reproductiva
sera apropiado y compatible con las normas religiosas y culturales?
Capacidad
institucional
Cules son los puntos fuertes de su organizacin?
Cules son los niveles de capacidad de su contraparte?
Disponibilidad de
recursos
Se dispone de financiacin?
Hay potencial para el crecimiento?
Qu oportunidades hay de apalancar recursos?
Factibilidad
financiera/econmica
Es aceptable la tasa de rendimiento sobre la inversin?
Factibilidad y
sostenibilidad tcnica
Se puede realizar el trabajo en forma realista?
Ser posible sostener el trabajo del proyecto a lo largo del tiempo?
Consideraciones
internas del programa
Cules son las prioridades estratgicas de su organizacin en la regin?
En el pas? En otros lugares?
Cules son los puntos fuertes del programa de su organizacin?
Qu prioridades tiene su organizacin en relacin con la geografa? Con
los beneficiarios? Con otros?
Consideraciones del
portafolio
Encaja el proyecto en el portafolio general de proyectos de la
organizacin?

1

Observe que las categoras anteriores se pueden organizar en dos grupos. El primer grupo de
categoras (priorizacin de necesidades, consideraciones externas al programa, idoneidad,
capacidad institucional) usa la informacin recopilada con las actividades de evaluacin y
anlisis de necesidades, para decidir si la organizacin intervendr y cmo lo har. Estas
categoras examinan si hay necesidades prioritarias que deban ser atendidas; si existen otros
programas que provean servicios complementarios; si hay socios con capacidad suficiente para
implementar el proyecto; y si las actividades propuestas son apropiadas.

El segundo grupo de categoras (disponibilidad de recursos, factibilidad financiera/econmica,
factibilidad tcnica, consideraciones internas del programa) se enfoca menos en los resultados
de la evaluacin de necesidades y ms en criterios relacionados con consideraciones de
organizacin. Por ejemplo, les interesa a los donantes financiar el proyecto? Hay recursos
disponibles? Tiene capacidad la organizacin en el rea de programa propuesta? Encaja el
proyecto en el portafolio de proyectos de la organizacin?

Una vez aclarado cules de los objetivos del proyecto propuestos renen los criterios de la
tabla anterior, el diseo del proyecto de alto nivel puede ponerse en marcha. Como dijimos
antes, no todas las ramas y races de un rbol de objetivos sern incluidas en el proyecto. Las
reas que no renen los criterios sern excluidas de la mezcla de la intervencin.

Volviendo al ejemplo de la calidad del agua del ro, en la eleccin de los componentes del
diseo del proyecto influyeron varias consideraciones como las siguientes:
- Priorizacin de las necesidades Las familias sealan un enfoque que requiere una
intervencin urgente.
- Consideraciones externas al programa El trabajo en instalaciones de sanidad
conviene a las polticas del gobierno local y de la agencia ejecutora.

- Consideraciones sobre la capacidad existente La organizacin a cargo de la
implementacin no tiene capacidad en ingeniera del tratamiento de aguas residuales,
pero tiene amplia experiencia en cambios de comportamiento en relacin con la
eliminacin de desechos domsticos.
- Disponibilidad de recursos Un importante plan quinquenal de donantes
internacionales para la regin inclua recursos para el mejoramiento de la salud.

A partir de estas consideraciones decidi enfocar el diseo del proyecto en instalaciones
sanitarias higinicas y fortalecer la conciencia sobre los peligros de la eliminacin de desechos.
Esta decisin estratgica est ilustrada en el rbol de alternativas que comunica los resultados,

1
objetivos y alcances (observe los recuadros de color ms claro en la imagen siguiente) que la
organizacin pretende alcanzar. El rbol de alternativas indica tambin qu elementos no
entrarn en el alcance del proyecto (los recuadros oscuros de la imagen).

La cantidad de desechos
slidos arrojados al ro
disminuye
La cantidad pescada y los
ingresos de las familias de
pescadores se estabilizan e
incrementan

1
Identificacin de la lgica del proyecto
Ahora que los procesos de evaluacin y anlisis estn completos, el siguiente paso en el
enfoque del anlisis del marco lgico es seguir desarrollando la lgica del proyecto. Una de las
principales herramientas para establecer la lgica de proyectos de desarrollo es la matriz de
marco lgico (logframe). El marco lgico es una herramienta analtica para planificar,
monitorear y evaluar proyectos. Su nombre proviene de los enlaces lgicos que establece/n
el/los planificador/es para conectar los medios y los fines de un proyecto.

En el sector de organizaciones de desarrollo se usan muchas variantes de los modelos de
marco lgico. En muchos de esos modelos se usan diferentes trminos para identificar los
productos o resultados del proyecto. Algunos identifican metas y objetivos, otros identifican
resultados y productos. Tampoco hay consenso sobre el nmero de niveles que una matriz de
marco lgico debe tener. Algunas organizaciones prefieren la matriz de cuatro niveles, otras la
de cinco.

La siguiente tabla sirve para comparar los modelos de marco lgico de varios donantes y
organizaciones de desarrollo internacionales. La tabla es ms eficaz para identificar diferencias
en el nmero de niveles de cada modelo y las variaciones en el uso de la terminologa.

Terminologa del marco lgico
NOTA: Esta tabla compara los trminos entre las agencias seleccionadas, pero a menudo se usan distintos trminos
en una misma agencia
Cambio final Cambio intermedio Cambio
tangible
Intervenciones
especficas
AusAid Meta/impacto Propsito/consecu
encia
Objetivo componente resultado /
producto
Trabajo/tarea del programa
CARE Meta del programa Meta final del
proyecto
Objetivo intermedio resultado /
producto
Actividad Entrada
UE Objetivo general Propsito del
proyecto
Objetivo especfico Resultado
esperado
Actividad Entrada
FAO Meta general Meta intermedia Propsito resultado /
producto
Actividad Entrada
NORAD Meta Propsito resultado /
producto
Actividad Entrada
USAID Objetivo estratgico Resultado intermedio resultado /
producto
Actividad Entrada
Banco
Mundial
Impacto/meta/objetivo de desarrollo Consecuencia/propsit
o
resultado /
producto
Proceso/activida
d
Entrada
World
Vision
Meta del programa Meta del proyecto Consecuencia resultado /
producto
Actividad Entrada

Sin embargo, aunque hay variaciones entre los modelos de marco lgico en materia de
trminos y estructura, todos pretenden cumplir el mismo propsito fundamental. Se espera que
los marcos lgicos sirvan como:

1
- herramientas sistemticas para organizar las ideas del proyecto e identificar las
relaciones entre recursos, actividades y resultados del proyecto;
- una forma visual de presentar y compartir la lgica de intervencin del proyecto;
- una herramienta para identificar y evaluar los riesgos inherentes del diseo del proyecto
propuesto; y
- una herramienta para medir el progreso por medio de indicadores y fuentes de
verificacin.

Interpretacin de la matriz del marco lgico
La matriz de marco lgico identifica y comunica las relaciones lgicas de un proyecto,
rastreando el razonamiento vertical y horizontal que conecta los niveles de la matriz. La
relacin entre los elementos de cada nivel del marco lgico ilustra la lgica causal vertical cuyo
resultado ser el logro del objetivo final del proyecto.

Aun cuando hay muchas versiones del marco lgico de un proyecto, la certificacin del PMD
Pro1 propone un modelo de marco lgico en cuatro niveles donde se emplea el siguiente
vocabulario:
1. Las actividades son acciones realizadas para movilizar recursos (financieros,
humanos, tcnicos, materiales y de tiempo) a fin de producir los resultados o productos
(capacitacin, construccin, etc.) de un proyecto, del cual debe rendir cuentas el
personal.
2. Los productos o resultados son elementos tangibles resultantes de las actividades
del proyecto. Incluyen productos, bienes, servicios y cambios (p. ej. capacitacin de
personas que adquirieron ms conocimientos y habilidades; carreteras de calidad
construidas) que se suman y contribuyen a los objetivos especficos del proyecto, que al
sumarse alcanzan el objetivo final (objetivo general en otros marcos lgico).

3. Los Objetivos especficos (alcances deseados en otros marcos lgicos) son lo
que el proyecto espera lograr en el nivel del beneficiario (p. ej., el uso prctico de
conocimientos y habilidades al cabo del tiempo o el transporte de bienes por las
carreteras construidas) para inducir cambios a nivel de la poblacin (menos
desnutricin, mejores ingresos, mayores rendimientos) que se suman y ayudan al logro
de los impactos subsecuentes.

4. Los Impactos son los resultados finales deseados de ms alto nivel (transformacin,
sostenibilidad, medios de vida, bienestar, etc.) a los que el proyecto contribuye (el
objetivo final en muchos marcos lgicos).

Ya definidos el impacto, los objetivos, los productos o resultados y las actividades del proyecto,
la siguiente pregunta es qu riesgos externos (fuera del control del proyecto) podran interferir
con la lgica causal del proyecto?. En cada nivel del marco lgico hay factores externos que
pueden afectar el xito del proyecto.

1
Por ejemplo, si se presenta otro ao de sequa, tal vez las semillas no germinen y el resultado
(una cosecha) no se logre. O si los nios contraen diarrea por beber agua de mala calidad,
seguirn desnutridos aunque coman ms.

Estos importantes factores externos deben anotarse en la columna de los supuestos. Tal vez
no se pueda hacer nada frente a algunos riesgos (es improbable que una ONG local impida el
estallido de una guerra), pero es importante prevenir posibles problemas. La lista de riesgos y
supuestos puede ayudar tambin a explicar por qu no alcanz un proyecto todos sus
objetivos.

Los supuestos definen la lgica horizontal de la matriz, creando una relacin de si-entonces
segn la cual si los supuestos de cada nivel del marco son verdaderos, ser probable que los
caminos de desarrollo verticales tengan xito, como se ilustra en la siguiente grfica:

Una vez establecidos los objetivos e identificados los riesgos y supuestos asociados, el
elemento final del marco lgico son los indicadores de logros y los medios de verificacin de
cada nivel del marco lgico.

Un indicador es una medicin cuantitativa o una observacin cualitativa que se usa para
describir un cambio.

1
Para que el indicador mida el cambio, debe tener una lnea base (una medida o descripcin del
desempeo actual de la entidad y/o un elemento de comparacin) como punto de referencia
inicial. Las lneas base se deben definir al inicio del proyecto o poco despus. El desempeo
durante la implementacin del proyecto se mide comparndolo con un objetivo (las mejoras,
cambios o logros que se espera obtener durante la implementacin del proyecto), tomando en
cuenta la lnea base.

Los indicadores describen el grado en que un proyecto est alcanzando lor recursos (de
cualquier naturaleza), resultados o productos, y objetivos planificados. Muestran en trminos
especficos y mensurables el desempeo que se deber alcanzar en cada nivel del cambio.
Los indicadores ayudan tambin a suprimir los enunciados imprecisos sobre lo que se puede
esperar de las intervenciones del proyecto, midindolas en trminos de:
- cantidad las representaciones numricas esperadas de lo que se debe lograr;
- calidad la descripcin narrativa o pictrica de los logros esperados;
- tiempo el perodo durante el cual ocurrirn los cambios cuantitativos y cualitativos; y
- ubicacin la frontera geogrfica del logro.

Las guas para el desarrollo del indicador en cada nivel del marco lgico se mencionan en la
siguiente tabla:
Elementos Guas sobre los indicadores
Impacto El objetivo final, o
el resultado o impacto final
ms alto que el proyecto
ayuda a lograr
Los indicadores son impactos a largo plazo que no son especficos de
un solo proyecto. Son objetivos de un programa, subsector o sector a
los cuales contribuyen tambin otros proyectos y variables. Ejemplos:
transformacin, sostenibilidad, subsistencia y bienestar.
Objetivos especficos Lo
que el proyecto espera lograr
en el nivel del beneficiario que
se suma y ayuda a obtener el
logro del objetivo final o
impacto al cabo del tiempo
Los indicadores son cruciales en este nivel, pero pueden ser ms
difciles de determinar. Se busca el cambio entre todos los
beneficiarios, las poblaciones objetivo, las instituciones que colaboran
y los socios locales. Ejemplos: el uso de los conocimientos y
habilidades en la realidad prctica al cabo del tiempo; el transporte de
bienes por las carreteras construidas con el tiempo, la reduccin de la
malnutricin y el mejoramiento de ingresos y rendimientos.
Resultados o Productos
Los elementos tangibles que
resultan de las actividades del
proyecto y estn sujetos en
gran parte al control de la
gestin del proyecto, que se
suman y contribuyen a los
objetivos especficos
En este nivel, los indicadores son ms fciles de especificar que en el
nivel de objetivos especficos porque representan los bienes y
servicios tangibles que va a entregar el proyecto. Todos los resultados
o productos debern obtenerse al final del perodo de implementacin
del proyecto y de acuerdo con el cronograma incluido en el plan del
proyecto. Ejemplos: personas capacitadas con ms conocimientos y
habilidades; carreteras de calidad construidas, bienes entregados y
servicios brindados.
Actividades Acciones
realizadas por las cuales los
recursos se movilizan para
producir resultados de los
cuales el personal debe rendir
cuentas.
No todas las organizaciones de desarrollo internacional usan
indicadores en el nivel de actividades. En este nivel, los indicadores
estn relacionados casi directamente con la descripcin de la propia
actividad. Ejemplos: actividades del personal, gastos reales en
comparacin con los presupuestados, uso de equipo, componentes de
capacitacin y de construccin.

1

Volviendo de nuevo al ejemplo del proyecto sobre la calidad del agua del ro, una matriz
simplificada de marco lgico para ese proyecto se parecera a la siguiente tabla:
Descripcin Indicadores
Fuente de
verificacin
Supuestos
I
m
p
a
c
t
o

Mejoramiento de la
salud de los
menores de 5
aos

Mejoramiento de la
salud del
ecosistema
ribereo

Mejoramiento de la
calidad del agua
del ro
Reducir en 30% la
incidencia de
enfermedades
transmitidas por el agua
hacia 2012,
especficamente entre las
familias de bajos ingresos
que viven junto al ro
Registros de
hospitales y clnicas
municipales
recolectados por
equipos mviles de
salud
El agua limpia del ro
es un determinante
clave del estado de
salud de los
menores de 5 aos

La legislacin sobre
el ro limpio es
presentada por la
EPA
O
b
j
e
t
i
v
o
s

Reduccin del
volumen de
desechos
cloacales
descargados en el
ro

Reduccin del
volumen de
desechos
arrojados
directamente por
las familias en el
sistema del ro
La concentracin de e coli
se redujo 20% (comparada
con los niveles en 2003) y
cumplir con las normas
nacionales de salud y
sanidad hacia 2012

El 60% de los desechos
cloacales de las familias
se elimina con letrinas o
conexiones con el sistema
de albaales

Encuestas
mensuales sobre la
calidad del agua
realizadas por la
EPA y la Autoridad
Fluvial

Encuesta anual de
muestras realizada
por el municipio
entre 2009 y 2012

La calidad del agua
del ro corriente
arriba no ha
cambiado

El tratamiento de las
aguas residuales
cumple las normas
nacionales

Las cooperativas de
pesca cumplen su
obligacin de
establecer sistemas
de recoleccin de
desechos

1

Descripcin Indicadores
Fuente de
verificacin
Supuestos
R
e
s
u
l
t
a
d
o
s

-

P
r
o
d
u
c
t
o
s

Se han construido
letrinas de calidad
y los miembros de
la comunidad las
usan

Etc.
Nmero de letrinas
terminadas

Nmero de letrinas que
pasan la prueba de calidad

Nmero de mujeres,
hombres, nias y nios
que usan letrinas
regularmente

Etc.
Datos de inventarios
registrados en el
informe semestral de
progresos

Datos del formulario
empleado por los
voluntarios de
sanidad de la
comunidad

Entrevistas con
informadores clave

Etc.
El mayor grado de
conciencia
asegurar la
adopcin y el uso
sostenido de letrinas

El uso de letrinas
reducir
adecuadamente el
volumen de la
descarga de
desechos que llega
al ro

Etc.

A
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

Realizar la
campaa de
conciencia pblica
de la sanidad

Movilizar a las
comunidades para
la construccin de
letrinas

Preparar
especificaciones
de ingeniera para
las letrinas

Localizar los sitios
ptimos para la
construccin de
letrinas

Etc.
Nmero de reuniones
pblicas

Nmero de personas que
recibieron el folleto
informativo

Nmero de personas que
asistieron a reuniones de
concientizacin

Se completaron los planos
de ingeniera

Planos aprobados por el
Ministerio de Obras
Pblicas

Nmero de sitios
identificados

Grado de satisfaccin del
cliente con los sitios
propuestos para letrinas

Etc.
Anotaciones en el
diario de actividades
del personal y los
voluntarios

Registros de
asistencia a los
eventos

Copia del plano
verificada

Formulario de
aprobacin del
Ministerio de Obras
Pblicas

Mapa de los sitios
con enunciados
racionales que
documentan las
entradas del cliente

Etc.

1

INICIO DEL PROYECTO

Por qu es importante el inicio del proyecto
El proceso con el cual se inicia un proyecto de desarrollo puede variar mucho de una a otra
organizacin e incluso dentro de la misma organizacin, segn la unidad de que se trate, la
relacin con los donantes o el rea del programa donde se aloje el proyecto.

Sin embargo, independientemente del proceso especfico que se emplee, un proceso de inicio
formal reporta varios beneficios:
- Ayuda a asegurar el financiamiento del proyecto.
- Autoriza formalmente al equipo del proyecto para movilizar recursos (de tiempo, dinero
y recursos humanos) para el proyecto.
- Da la luz verde al proyecto (o a una fase de ste) para iniciar las actividades y asignar
recursos
- Establece con claridad los pasos necesarios para sacar adelante el proyecto.

Los procesos de inicio se asocian generalmente con el inicio formal de las actividades del
proyecto. En consecuencia, en el contexto de la imagen del ciclo de vida del proyecto, se
representan como una fase discreta situada entre la fase de identificacin/diseo del proyecto y
las fases de planificacin del proyecto. No obstante, tambin se pueden establecer procesos
de iniciacin para poner en marcha una fase particular de un proyecto.

1
Pongamos por ejemplo la fase de identificacin y diseo del proyecto. En el sector de
organizaciones de desarrollo, las instituciones gastan a menudo grandes cantidades de
recursos (personal, consultores, dinero y transporte) para hacer evaluaciones, analizar datos y
desarrollar las propuestas, antes que el proyecto sea aprobado formalmente. En
consecuencia, es aconsejable establecer procesos de inicio para garantizar que los recursos de
la organizacin no se gasten en la exploracin de un proyecto potencial para el que no hay
financiamiento, recursos disponibles o una idea clara de los pasos que sera necesario dar para
avanzar en la fase de identificacin y diseo del proyecto.

Lo ms importante es que, por falta de procesos formales de inicio, un proyecto corre el riesgo
de:

- Desperdiciar tiempo, dinero, capacidad del personal y capital de la organizacin en un
proyecto que en realidad no cuenta con el compromiso y el apoyo de personas clave en
la toma de decisiones y/o entretiene recursos que podran usarse con ms provecho en
otros proyectos;
- Desmoralizar a los que han trabajado intensamente para elaborar la propuesta;
- Crear falsas expectativas y esperanzas en los participantes del proyecto, los equipos de
campo y las organizaciones asociadas;
- Daar la credibilidad y el prestigio de la organizacin.

Cmo evitar el escenario perfecto, pero rechazado
Uno de los riesgos ms fuertes que pueden surgir cuando se inicia un proyecto, es la situacin
en que un proyecto propuesto es perfecto, pero rechazado. En este escenario se hacen
fuertes inversiones para desarrollar propuestas de proyecto que parecen muy coherentes y
lgicas, pero al final carecen del apoyo decisivo de interesados clave. Para evitar el escenario
de los proyectos perfectos, pero rechazados, pueden tomarse las siguientes medidas:
1. No d por hecho que su proyecto tiene luz verde! En el contexto de los proyectos de
desarrollo es frecuente que no haya un proceso de iniciacin claro. En esos casos existe el
riesgo de que, al no haber una decisin de no continuar, la gente suponga que el proyecto
recibe implcitamente luz verde para ponerse en marcha. Estos escenarios producen la
falsa impresin de que se ha tomado la decisin de empezar a gastar recursos (en
evaluaciones, anlisis, desarrollo de propuestas, planificacin e implementacin).

2. Identifique claramente las organizaciones e interesados que participan en la decisin
de iniciar o no. En el sector de organizaciones de desarrollo no es raro que en el
trayecto desde la idea inicial hasta la aprobacin oficial, un proyecto pase por las manos de
muchos grupos de interesados (gestin de lnea y unidades tcnicas internas,
representantes de los donantes, gobierno, oficinas regionales y contrapartes).

1
Cada uno de los interesados mencionados evaluar el proyecto bajo criterios diferentes
y cada uno tendr cierto nivel de autoridad sobre la decisin de iniciar o no. Estos son
algunos criterios que se podra considerar en ese proceso de inicio:
- Cumplimiento de los objetivos del programa
- Consideraciones ambientales internas y externas
- Mediciones crticas del desempeo
- Costos, rendimiento sobre la inversin, etc. proyectados
- Disponibilidad de recursos
- Normas de calidad
- Evaluaciones de impacto ambiental
- Capacidad institucional

Es frecuente que la gestin de un grupo numeroso de interesados requiera mucho
tiempo e implique el riesgo de dificultades en la comunicacin. Sin embargo, la
participacin de un grupo tan numeroso de interesados en la decisin de iniciar o no un
proyecto tiene tambin ventajas, ya que el tema ser analizado intensamente desde
muchas perspectivas y surgir ms fcilmente la sensacin de propiedad colectiva en
cuanto el proyecto empiece a implementarse.

3. Mitigar sus riesgos utilizando un proceso de puertas de decisin. Un proceso con el
que las organizaciones de desarrollo reducen el riesgo del escenario perfecto, pero
rechazado en la iniciacin del proyecto es el de las puertas de decisin. En ese proceso,
las organizaciones de desarrollo establecen una serie de puertas de decisin iniciar/no
iniciar que el proyecto debe superar antes de ser aprobado. En cada puerta de decisin se
aprovecha el trabajo realizado en la puerta anterior.

4. Mapee los distintos procesos de inicio que existen en su organizacin. No sera muy
sorprendente descubrir que el proceso de inicio formal vara de una organizacin de
desarrollo a otra. Lo sorprendente es que una sola organizacin puede tener varios
procesos de inicio con sus propias secuencias de puertas de decisin. El proceso de inicio
puede cambiar de una regin de la organizacin a otra; tal vez se requieran puertas de
decisin especiales segn la magnitud, complejidad y riesgo del proyecto; y las puertas de
decisin pueden cambiar de acuerdo con el donante que financia el proyecto.

El nmero y la variedad de los procesos de inicio en una misma organizacin de desarrollo
pueden causar confusiones e implicar riesgos. Es importante documentar los distintos
escenarios de inicio para que los miembros del equipo del proyecto conozcan claramente las
puertas de decisin que cada escenario y cada proyecto requieren. A pesar de esta
complejidad y riesgo, avanzar gradualmente a travs de puertas de decisin tiene las
siguientes ventajas:

1
- Mapea el proceso con el que deber examinarse un proyecto a fin de comprobar
que cuenta con el apoyo (interno y externo) necesario para obtener la aprobacin
final.
- Ayuda a garantizar que la organizacin no invierta mucho tiempo, dinero, capacidad
del personal y capital organizativo en el desarrollo de propuestas de proyectos que
no tienen el apoyo y el compromiso de personas clave en la toma de decisiones
(donantes, contrapartes o quienes toman decisiones dentro de la agencia).

Estudio de caso: Procesos de inicio en el proyecto Delta River
Volviendo al ejemplo del proyecto para mejorar la calidad del agua en la regin de Delta River,
en ese escenario hay cuatro puertas que requieren decisiones del tipo iniciar/no iniciar:

Interna inicial
Documento
conceptual
Externa inicial
Manifestacin de
inters
Aprobacin de la
financiacin
Propuesta del
proyecto

Autorizacin
formal
Acta de constitucin
del proyecto

1

En cada una de esas puertas de decisin iniciar/no iniciar, el equipo del proyecto elabora
documentos que sirven como Productos o resultados de iniciacin. Estos productos o
resultados son los insumos a partir de los cuales se toman las decisiones iniciar/no iniciar.

Puerta de decisin 1: Autorizacin interna inicial. En el escenario del proyecto Delta
River, el equipo debe solicitar autorizacin interna para gastar recursos en la evaluacin
y anlisis de datos sobre la necesidad de la comunidad, la capacidad de los interesados
y posibles modelos de lgica del proyecto. El producto de iniciacin necesario para
recibir esa luz verde es la nota de concepto del proyecto, que provee la informacin
necesaria para autorizar una evaluacin y anlisis exploratorios y el desarrollo de la
propuesta potencial.

Puerta de decisin 2: Autorizacin externa inicial. El siguiente paso en el proceso
de iniciacin del proyecto Delta River consiste en explorar si el donante brinda su apoyo
inicial a la idea del proyecto propuesto. En este escenario, la organizacin elabora un
documento de manifestacin de inters y lo presenta a los posibles donantes. El
propsito de ese documento (que es el producto de iniciacin para la autorizacin
externa inicial del proyecto) debe ofrecer un panorama general de alto nivel del proyecto
y que no debe excederse en profundidad ni en detalles. El documento debe elaborarse
en un perodo relativamente breve, con pocos recursos, para iniciar una conversacin
sobre el diseo de alto nivel del proyecto y recibir comentarios al respecto ANTES de
dedicar muchos recursos al desarrollo de una propuesta de proyecto ms amplia.

Puerta de decisin 3: Aprobacin de la financiacin del donante. En el escenario
del proyecto Delta River, el principal producto de iniciacin necesario para recibir la
aprobacin de la financiacin externa es la propuesta del proyecto. Esta propuesta, en
comparacin con la nota de concepto del proyecto y la manifestacin de inters, se
elabora para recibir la aprobacin de la solicitud de financiacin para un proyecto. Debe
describir con claridad y precisin los Objetivos especficos del proyecto, con secciones
que describan la lgica, el plan de monitoreo, el cronograma de implementacin y los
requisitos del proyecto en materia de recursos.

1

El proceso de elaboracin de la propuesta del proyecto puede variar mucho segn la
magnitud del proyecto, los requisitos del donante, el contexto de la intervencin (si es
de emergencia o no, etc.) y la cantidad de documentacin que se haya preparado en la
fase de identificacin y diseo del proyecto. Por ejemplo, en la fase de identificacin de
muchos proyectos ya se habr desarrollado la lgica completa, expresada en un marco
lgico vertical y horizontal, con lo cual la elaboracin de la propuesta es ms rpida. En
los proyectos en que an no se ha completado un marco lgico minucioso, ser
necesario desarrollar una propuesta. Con frecuencia los proyectos grandes requieren
semanas o meses de preparacin, con largos perodos para la elaboracin de
presupuestos y toda una gama de consultores (internos y/o externos a la organizacin)
para identificar las actividades, recursos y cronogramas del proyecto.

Cuando el documento de propuesta del proyecto est completo, no es raro hacer que
varios interesados lo revisen antes de presentarlo al donante oficial del proyecto (a
menudo un donante externo, pero a veces un departamento de financiacin interna de
la organizacin). Dependiendo de las normas de la organizacin, es posible que las
primeras versiones de la propuesta del proyecto requieran la revisin y aprobacin de
un equipo tcnico de la organizacin, la oficina regional, el equipo de gestin de
subvenciones, las contrapartes y otros.

Puerta de decisin 4: Aprobacin formal del proyecto. Una vez que la propuesta del
proyecto recibe la aprobacin del donante, se elabora y se firma un acta de constitucin
formal del proyecto. El acta es el entregable de iniciacin a partir del cual se toma la
decisin formal de autorizar el proyecto. Un acta de constitucin de proyecto firmada
permite lo siguiente:
- Empezar a asignar los recursos del proyecto; y
- empezar a trabajar para implementar el proyecto.

El acta de constitucin del proyecto identifica los documentos y comunica los parmetros
del proyecto. El acta puede tener diversos formatos, pero generalmente sirve para
garantizar que hay un entendimiento y compromiso de los interesados y financiadores clave
del proyecto (tanto internos como externos). Los parmetros del acta de constitucin de un
proyecto suelen redactarse desde una perspectiva de nivel relativamente alto e incluyen:

1
- Propsito del proyecto con un enunciado de la necesidad que el proyecto va
a atender.

- Alcances del proyecto , incluidos sus impactos, objetivos especficos y
principales productos o resultados.

- Estimaciones de alto nivel del proyecto con un enunciado de alto nivel
sobre:

o la estructura de desglose del trabajo (EDT) ;
o el cronograma del proyecto;
o el presupuesto del proyecto; y
o una lista preliminar de las funciones y habilidades requeridas para
realizar el trabajo necesario.

- Riesgos del proyecto identificacin de los problemas/riesgos potenciales que
puede haber en el proyecto (supuestos).

El acta de constitucin del proyecto debe incluir tambin enunciados sobre las tolerancias
establecidas para los productos o resultados (y su calidad), el cronograma, el costo y el
riesgo del proyecto. Adems, se debe establecer un enunciado inicial sobre los procesos
de manejo de excepciones, para cuando el proyecto exceda un margen de tolerancia en
cualquiera de esas reas.

Es importante reconocer que la secuencia de puertas de decisin para el caso prctico de Delta
River es slo UNA de las MUCHAS secuencias que pueden existir para un proyecto de
desarrollo. Por ejemplo, algunos donantes exigen la presentacin de una carta de inters antes
de dar su aprobacin para la elaboracin de una propuesta de proyecto. En este escenario, la
carta de inters sera una puerta de decisin ms.

Adems, algunas organizaciones no incluyen las actividades de diseo en el contexto del ciclo
de vida del proyecto. En esos casos, los procesos de identificacin y diseo del proyecto
constituyen un proyecto totalmente aparte (con su propio ciclo de vida, completo y distintivo).
En ese escenario, el diseo del proyecto estara completo y no se requerira una puerta de
decisin sobre la autorizacin de la evaluacin y el anlisis en el proceso de iniciacin.

El mensaje importante sobre el tema de las puertas de decisin es que debemos cerciorarnos
de que el equipo del proyecto entienda bien la importancia de lograr que los interesados suban
a bordo.

1
Reconsideracin del proceso de iniciacin en todo el ciclo de vida del proyecto
Segn la informacin convencional, la fase de iniciacin est completa en cuanto el proyecto se
inicia formalmente. Sin embargo, esto no es as. Una opcin mejor es que los equipos del
proyecto reexaminen el proceso de iniciacin al comienzo de cada fase (o en puntos de
referencia importantes en el proceso de implementacin) para mantener el proyecto enfocado
en la satisfaccin de la necesidad que desde su origen est destinado a atender, y asegurarse
de que el contexto y los supuestos que condujeron inicialmente a la aprobacin del proyecto
sigan existiendo. Esto cobra especial importancia con proyectos grandes o complicados.

Cuando los proyectos abarcan varios aos, algunas organizaciones y/o donantes exigen la
presentacin de planes de implementacin anuales que describan las operaciones para cada
ao del proyecto. Esos planes anuales de implementacin sirven para cerciorarse de que las
estimaciones de trabajo del proyecto son correctas y pertinentes, y tambin son puntos de
decisin. El proceso de revisin y aprobacin de los planes anuales brinda oportunidad de
verificar los supuestos en que se bas el proyecto, y confirmar la disponibilidad de los recursos
requeridos, evaluar el contexto/riesgos externos y monitorear la lgica vertical del proyecto. A
partir de los resultados de esa revisin se toma la decisin de si el proyecto debe continuar o
no, o si un aplazamiento, revisin o cancelacin es pertinente.

La repeticin de los procesos de iniciacin en fases posteriores del proyecto permite tambin
que ste sea interrumpido si ya no existe la necesidad inicial o si se considera que el proyecto
no es capaz de satisfacerla (o si otros usos posibles de los recursos del proyecto seran ms
benficos). Aunque parece natural considerar que un proyecto interrumpido implica un fracaso,
es importante recordar que un proyecto cancelado es un xito porque brinda la certeza de que
no se le asignarn ms recursos, tiempo y dinero si ya no es necesario o si su implementacin
ya no es factible.

1

PLANIFICACIN DEL PROYECTO

Diferencia entre los productos de iniciacin del proyecto y el plan de implementacin del
proyecto
Generalmente, para cuando el acta de constitucin de un proyecto de desarrollo est completa,
el equipo del proyecto ya ha desarrollado un buen nmero de productos de iniciacin
relacionados con el proyecto. Esos productos o resultados (es decir, el marco lgico del
proyecto, la propuesta, el acta constitutiva, etc.) contienen un nivel de detalle relativamente
amplio acerca del proyecto, incluido lo siguiente:
- Impacto, objetivos y productos/resultados;
- alcance y actividades;
- indicadores y medios de verificacin;
- presupuesto; y
- cronograma

Sin embargo, es importante no confundir el plan del proyecto con la propuesta del mismo, su
marco lgico u otros documentos elaborados en las fases de identificacin e iniciacin del
proyecto. Hay diferencias sustanciales entre estos documentos en su formato, propsito,
destinatarios, nivel de detalle, participacin, duracin, y restricciones del cronograma.

1

Veamos por ejemplo la propuesta del proyecto. La siguiente tabla muestra las diferencias entre
la propuesta del proyecto y el plan de implementacin, en cuanto a propsito, formato y nivel de
detalle (observe que se podra hacer una comparacin similar entre el marco lgico y el plan de
implementacin del proyecto).

Propuesta del proyecto Plan de implementacin del proyecto
Propsito Obtener aprobacin y financiacin
para el proyecto, con insistencia
en la comunicacin clara y concisa
de ideas que permitan venderlo a
los potenciales interesados en
financiarlo
Asegurarse de que el proyecto llegue a tiempo,
con el alcance y presupuesto acordados;
destacar la planificacin lgica completa y
modelar el proyecto para su revisin por el
equipo del proyecto y otros interesados.
Formato Muchas veces el formato se
determina por los requisitos del
donante o de los interesados de la
agencia que toma las decisiones
de inversin
El equipo del proyecto y los interesados clave
determinan el formato
Nivel de
detalle
La propuesta tiene a menudo
pocos detalles en virtud de su
propsito, formato, previsiones,
cronograma y temporalidad
El nivel de detalle lo deciden el equipo del
proyecto y los actores clave
Participacin A menudo la redacta un pequeo
equipo porque las restricciones de
tiempo limitan la participacin
Hay oportunidad de ampliar la participacin para
incluir a una serie de interesados, incluso
expertos y asesores tcnicos
Audiencia Se dirige a los donantes e
interesados que facilitan recursos
Se enfoca en las necesidades del equipo que
implementa las actividades del proyecto
Temporalidad
y
cronograma
Se redacta con frecuencia en un
tiempo limitado, a veces meses (o
aun aos) antes de la
implementacin.
Hay ocasin de reconsiderar las propuestas para
desarrollar ms, revisar o actualizar los planes
cuando se empieza a implementar el proyecto o
en puntos de referencia clave del ciclo de vida

Aunque hay grandes diferencias entre el propsito, el proceso y el contenido de una propuesta
de proyecto y un plan para implementarlo, muchas organizaciones de desarrollo usan la
propuesta de proyecto como plan de implementacin. Esto ocurre sobre todo cuando el
formato de la propuesta se basa en requisitos enfocados en el donante y resulta en propuestas
donde los planes de proyectos se aproximan en su duracin y nivel de detalle.

El formato y los elementos de los planes para implementar proyectos

El formato y los elementos de los planes de implementacin de proyectos varan segn la
organizacin, el donante y/o el proyecto. Tenga cuidado, hasta las propuestas de proyecto
ms voluminosas (muchas pueden tener ms de 100 pginas), muestran debilidades que
limitan su eficacia en trminos de planificacin para implementar un proyecto.

1

Tome en cuenta los enunciados siguientes:

1. La planificacin de la implementacin es comprensible;
2. La planificacin de la implementacin es detallada;
3. La planificacin de la implementacin hace nfasis en la participacin;
4. La planificacin de la implementacin prioriza la reiteracin.

La planificacin de la implementacin es comprensible;
En los planes para implementar el proyecto se debe describir ampliamente todo el trabajo
necesario para garantizar el xito del proyecto. En esencia, el plan del proyecto define las
actividades, el presupuesto y el cronograma necesarios para entregar los resultados directos
del proyecto (letrinas construidas, trabajadores de salud capacitados, tcnicas agrcolas
adoptadas, etc.). No obstante, es importante que el plan de implementacin del proyecto
identifique tambin las actividades, el presupuesto y los cronogramas requeridos para
completar el trabajo indirecto relacionado con el proyecto.

El trabajo indirecto del proyecto se pasa por alto a menudo o se le resta importancia durante la
creacin del marco lgico del proyecto, la propuesta del mismo y otros producto de la iniciacin.
Sin embargo, el trabajo indirecto es indispensable para el xito del proyecto. Estos son
ejemplos de esa planificacin necesaria para completar el trabajo indirecto del proyecto:

- Planificacin de la coordinacin del proyecto Cmo trabajarn juntos los
distintos interesados? Cules son las normas y polticas de la colaboracin? Est
claro cules son las funciones y responsabilidades?
- Planificacin de la comunicacin del proyecto Cmo actualizar el equipo del
proyecto a los interesados? Cundo deben entregarse los informes de progresos?
Qu mecanismos de comunicacin se usarn? Quin es responsable de las
comunicaciones?
- Planificacin de las adquisiciones del proyecto Qu procesos y sistemas
existen para adquirir equipo y materiales? Qu puntos de referencia de
adquisiciones deben satisfacerse para que el cronograma tenga xito?
- Planificacin de la gestin de los recursos humanos del proyecto Qu se
necesita para contratar, informar, gestionar r y capacitar al personal del proyecto?
- Planificacin del monitoreo y evaluacin del proyecto Quin es responsable
de recopilar datos, procesarlos, analizarlos, documentar los resultados y comunicar
los mensajes? Cundo tendrn lugar esas actividades? Cmo se utilizarn los
datos?
- Planificacin del control del proyecto Qu procedimientos se necesitan para
cambiar el plan de implementacin del proyecto? Quin tiene autoridad para hacer
cambios? Cmo se documentarn stos? Hay requisitos de cumplimiento que
limiten la capacidad del equipo del proyecto para hacer cambios en el alcance, el

1
presupuesto o el cronograma del mismo? Hay requisitos de cumplimiento que
limiten la capacidad del equipo del proyecto para hacer cambios en el alcance, el
presupuesto o el cronograma del mismo?
- Planificacin de la transicin del proyecto Qu pasos hay que dar al final del
proyecto? Qu actividades son necesarias para realizar el cierre administrativo y
contractual? Se transferir el proyecto a otros interesados? Si es as, qu
inversiones habr que efectuar para asegurar el xito de la entrega?

Como ya dijimos, el formato de los planes de implementacin puede variar notablemente. En
algunos casos todos los elementos del plan completo se incluyen en un solo documento de
planificacin para implementar el proyecto. En otros, el plan para implementar el proyecto
abarca varios documentos. En estos escenarios, el plan esencial del proyecto se complementa
con uno o varios planes que ofrecen detalles ms profundos sobre algn rea especfica de la
planificacin del proyecto. Por ejemplo, un proyecto puede tener un plan de implementacin
y un plan especfico para el monitoreo y evaluacin del proyecto. Asimismo, segn la
magnitud, complejidad y riesgo de un proyecto, un equipo puede optar por tener documentos
por separado que aborden especficamente las reas correspondientes a adquisiciones,
comunicaciones, gestin de los recursos humanos, etc. Cada uno de esos planes debe ser
consistente (y estar vinculado) con los otros documentos que integran todo el plan para
implementar el proyecto.

La planificacin de la implementacin debe ser detallada
Cualquiera que sea el formato del plan para implementar el proyecto, es importante que sea
detallado. Los planes deben estar desglosados (esto significa dividir los productos o
resultados del proyecto en partes, elementos o componentes ms pequeos) en forma
adecuada para que las personas a cargo de completar el trabajo del proyecto sepan con
claridad qu es necesario hacer, cundo hacerlo, con qu recursos y de acuerdo a qu
parmetros. El plan para implementar el proyecto debe tratar de desglosar el trabajo en
unidades manejables cuyo tamao se determina ante todo por el riesgo, complejidad y valor de
la tarea, y la competencia de aquellos en quienes el gerente del proyecto delegue la gestin de
cada una.

La intencin del plan para implementar el proyecto es presentar un modelo del proyecto. Esto
proporciona a los miembros del equipo del proyecto un entorno de bajo riesgo y bajos costos
para edificar alternativas del proyecto, identificar escenarios de qu pasara si y considerar
enfoques alternativos ANTES que los recursos del proyecto hayan sido utilizados y el tiempo
se haya agotado.

1
Aunque algunos argumentan que el marco lgico y/o las propuestas del proyecto son modelos
de implementacin aceptables, esos documentos rara vez tienen el grado suficiente de detalle
para implementar un proyecto. Los documentos se escriben con propsitos totalmente
diferentes. Los marcos lgicos se construyen para modelar la lgica del proyecto. Las
propuestas se redactan con miras a obtener la aprobacin del proyecto y recursos de
financiacin. En cambio, el propsito de los planes para implementar el proyecto es presentar
un mapa modelo, completo y detallado, para la implementacin exitosa del proyecto. A fin de
lograr este propsito, los planes completos del proyecto deben proveer detalles de todas las
actividades y los recursos necesarios para completar el trabajo directo e indirecto del proyecto.

Ejemplos donde los planes para implementar el proyecto tienden a ofrecer muchos ms
detalles que las propuestas del proyecto e incluyen la planificacin de gran parte del trabajo
indirecto del proyecto:
- Coordinacin del proyecto reuniones sobre el avance del proyecto y el
desarrollo del plan.
- Comunicacin del proyecto actualizaciones para los interesados, informes de
avances para donantes, informes de gestin y cumplimiento en la red.
- Adquisiciones del proyecto la adquisicin de equipo y materiales.
- Gestin de los recursos humanos del proyecto contratacin, informacin,
gestin y capacitacin del personal del proyecto.
- Monitoreo y evaluacin del proyecto recopilacin, procesamiento y anlisis de
datos, documentacin de resultados y comunicacin de mensajes.
- Control del proyecto negociaciones con donantes, requisitos de cumplimiento,
anlisis de resultados y alcances, el cronograma o el presupuesto, y documentacin
de los cambios introducidos en el alcance, el presupuesto o el cronograma del
proyecto.
- Gestin de riesgos del proyecto identificacin, seguimiento, mitigacin y control
de riesgos.
- Cierre del proyecto es el final de la transicin del proyecto; incluye, pero no en
forma exclusiva, el cierre administrativo y el cierre del contrato.

La planificacin de la implementacin hace nfasis en la participacin
Pese a que en todas las fases del ciclo de vida de los proyectos del sector de organizaciones
de desarrollo se fomentan y priorizan la participacin y sus procesos, no son raros los casos en
que slo hay un pequeo nmero de actividades participativas en el proceso de desarrollo de
propuestas para el proyecto. Este escenario no es deseable y a menudo se atribuye a diversas
razones:

1
- Los cronogramas para el desarrollo de propuestas del proyecto se aceleran a
menudo por falta de tiempo. A menudo los donantes conceden a las organizaciones
slo un mes entre el anuncio de una oportunidad de financiacin y la fecha de
presentacin de la propuesta. En esos casos, las organizaciones estn presionadas
para completar todos los pasos de la evaluacin, el anlisis y el diseo lgico del
proyecto y navegar por las puertas de decisin de iniciacin requeridas para desarrollar
y presentar una propuesta de proyecto. Uno de los mltiples efectos de esa restriccin
de tiempo es que impide a las organizaciones realizar consultas y obtener la
colaboracin de interesados clave en la fase de identificacin y diseo del proyecto.

- Las propuestas del proyecto son elaboradas a menudo por pequeos equipos de
personas. Como la audiencia de las propuestas de proyectos suelen ser los
interesados con autoridad sobre decisiones de financiacin (donantes externos o grupos
internos de la organizacin), es comn que el equipo que desarrolla la propuesta,
formado por las personas ms hbiles para redactarla y presentarla, se concentre ante
todo en buscar la mejor forma de vender el proyecto. Esto puede dar lugar a un menor
inters por la comunicacin y la colaboracin con interesados clave durante el proceso
de desarrollo de la propuesta.

- Las propuestas del proyecto no deben pretender ser documentos completos de
planificacin. Aunque en la propuesta del proyecto se incluye cierto nivel de detalles
de mediano o alto nivel, a menudo esos detalles no se analizan sino hasta que el plan
de implementacin se desarrolla. En ese punto, las personas ms cercanas a la
implementacin del proyecto pueden ser muy valiosas para hacer estimaciones precisas
del esfuerzo requerido (en tiempo, dinero, recursos y personal) para completar el trabajo
del proyecto.

Por todas estas razones es importante que los equipos del proyecto aprovechen la oportunidad
que el proceso de planificacin de la implementacin del proyecto les ofrece para involucrar a
los interesados lo ms amplia y profundamente posible en la fase de identificacin y diseo del
proyecto.

El proceso de planificacin del proyecto debe involucrar a todos los interesados apropiados
segn su influencia sobre el proyecto y sus resultados. La participacin en el proceso de
planificacin tiene muchas ventajas, como estas:
1. Los interesados tienen habilidades y conocimientos que pueden aprovecharse para
hacer estimaciones precisas sobre presupuestos, requisitos de tiempo, niveles de
esfuerzo y otros recursos necesarios para completar el trabajo del proyecto.
2. Los interesados en el proyecto suelen ser los ms indicados para identificar los riesgos
potenciales del proyecto y planificar cmo mitigar su impacto.
3. Da oportunidad de orientar al personal nuevo o al personal del socio con una
planificacin detallada, aunque no hayan participado en el trabajo del diseo original del
proyecto. Esto ayuda a asegurar un entendimiento comn de los objetivos, productos o
resultados y actividades, favoreciendo la dinmica inicial de formacin del equipo.
4. Los actores involucrados en el proceso de planificacin del proyecto son ms propensos
a asumir el liderazgo, la posesin y la responsabilidad sobre las actividades de
implementacin del proyecto.

1

La planificacin de la implementacin abarca la reiteracin

Cuando el proyecto ya se ha iniciado formalmente, el proceso de planificacin da oportunidad
de cerciorarse de que el alcance de las actividades, el cronograma, el personal y el
presupuesto de la propuesta estn actualizados y son correctos. En el sector de desarrollo,
como en los sectores privado y pblico, a menudo hay un retraso entre el diseo original y la
puesta en marcha del proyecto. Debido a eso, las propuestas y los marcos lgicos del
proyecto se elaboran meses o incluso aos antes del inicio de las actividades del proyecto. En
cambio, los planes para implementar el proyecto se desarrollan despus del inicio formal del
proyecto y pueden basarse en la informacin ms reciente sobre cambios en los riesgos y las
circunstancias externas (como el impacto de las variaciones de los tipos de cambio sobre la
implementacin del proyecto). Esto ayuda a garantizar que el plan de implementacin est
actualizado y es correcto.

Adems, en todo el proyecto es importante ver el plan de implementacin como un documento
vivo, no como algo esttico e inmutable. Observe que el diagrama genrico del ciclo de vida
del proyecto representa expresamente la fase de planificacin como parte de un lazo con la
fase de implementacin. Las actividades de la fase de implementacin aportan continuamente
conocimientos y enseanzas que informan y actualizan el plan para implementar el proyecto.
De la misma manera, la informacin que se recopila en los procesos de monitoreo, evaluacin
y control influye y perfecciona tambin el plan del proyecto.

A medida que se recopile nueva informacin sobre el proyecto, se identificarn otras
dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, supuestos y restricciones. Los cambios
significativos que ocurren en cualquiera de esas reas durante el ciclo de vida del proyecto
pueden precipitar la necesidad de modificar uno o ms elementos del plan de implementacin.

Con el tiempo, los cambios realizados en el plan de implementacin del proyecto aportan ms
detalles sobre el cronograma, los costos y los recursos necesarios para lograr el alcance
definido del proyecto.
Este proceso reiterativo de aportar mayores niveles de detalle al plan para implementar el
proyecto con el paso del tiempo se conoce a menudo como planificacin gradual. Por

1
definicin, la reiteracin es el acto de repetir una tarea dos, tres o ms veces para lograr el
resultado deseado.

No obstante, aunque la ndole iterativa de la planificacin del proyecto es muy positiva, tambin
es importante asegurarse de que cualquier cambio en el plan de implementacin del proyecto
durante la vida de ste sea:
- controlado mediante un proceso documentado de gestin de cambios;
- analizado para asegurarse de que los objetivos de esos cambios sean examinadas
a fondo;
- documentado para que todas las lneas base del proyecto reflejen los cambios; y
- comunicado a los interesados clave del proyecto.

En el sector de desarrollo hay dos enfoques comnmente adoptados para controlar los cambios
al plan de implementacin:

1. Los cambios en el proyecto (de costo, tiempo, calidad u otros) son
documentados y anunciados mediante un proceso de control que mantiene
actualizados a los actores clave sobre los cambios y cualquier incidente
conexo.

2. Los proyectos se ajustan a un modelo de planificacin que incluye
actualizaciones peridicas de los planes de implementacin (anuales u
otros). Con este enfoque, las agencias repasan el plan de implementacin
del proyecto al principio de cada perodo de ste para:

- confirmar la lgica, los riesgos, las oportunidades, los supuestos y las
restricciones; y
- actualizar y revisar las actividades, cronogramas y recursos del proyecto
para cerciorarse de que reflejan con precisin la situacin actual del proyecto
y el contexto externo de operacin.

Tcnicas utilizadas para la planificacin del alcance, los recursos y el cronograma
La exploracin de todas las herramientas y tcnicas asociadas a cada uno de los elementos de
la planificacin de la implementacin del proyecto est fuera del alcance del PMD Pro1. Sin
embargo, en el resto de este captulo examinaremos algunas de las principales herramientas
que se utilizan para planificar el alcance, los recursos y los cronogramas del proyecto. Esas
herramientas son la EDT, diagramas de red, anlisis de ruta crtica y diagramas de Gantt, que
los gerentes de proyectos usan mucho, cualquiera que sea el sector donde trabajen.

1
En captulos posteriores de la segunda seccin de la gua exploraremos otras herramientas y
tcnicas que se pueden usar para planificar la coordinacin del proyecto (la matriz RECI), los
recursos humanos, las comunicaciones (el plan de comunicacin), el monitoreo y evaluacin
del proyecto, y el final de la transicin del proyecto.

A los gerentes de proyectos del sector de desarrollo que deseen saber ms sobre otras
herramientas y tcnicas relacionadas con la planificacin de la implementacin de proyectos se
les recomienda continuar su desarrollo profesional mediante la obtencin de credenciales de
gestin de proyectos reconocidas internacionalmente. En esas certificaciones profesionales
(PMIs CAPM/PMP, Prince2 Foundation/Practitioner de OGC u otras similares) se examinan
ms a fondo los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para planificar con xito
proyectos en todas las reas de su implementacin.

Utilizacin de la EDT para definir el alcance del proyecto
En un proyecto, el trmino alcance puede referirse a:
- el alcance del producto todo el conjunto de caractersticas y funciones que
caracterizan los resultados del proyecto; o
- el alcance del proyecto el trabajo requerido para entregar los resultados del proyecto
de acuerdo con sus caractersticas y funciones especficas.

Durante la fase de identificacin y diseo y la fase de iniciacin del proyecto se habr
completado una cantidad considerable de trabajo para identificar el alcance del producto.
Cuando empieza una fase de planificacin, muchos proyectos ya han producido un rbol de
objetivos, un marco lgico, un documento de conceptos y una propuesta de proyecto
relativamente bien preparada. En conjunto, es probable que esos documentos hayan definido
suficientemente el alcance del producto, incluidos impactos, objetivos, y productos o
resultados.
Aun cuando quiz se aadan ms detalles al alcance del producto en la fase de planificacin,
las organizaciones del sector del desarrollo ya habrn identificado y documentado los
parmetros relacionados con el alcance del producto en forma relativamente satisfactoria.

Por otra parte, aunque la fase de identificacin y diseo y la de iniciacin del proyecto pueden
haber generado un alcance del producto relativamente bien desarrollado, en ellas se suele
hacer menos nfasis en el alcance del proyecto.

1
ste se debe definir y describir en detalle durante las fases de planificacin, de modo que los
interesados en el proyecto puedan realizar el trabajo necesario para la entrega exitosa de los
objetivos y productos/resultados del proyecto.

La EDT (o la Product Breakdown Structure en PRINCE2) es la principal herramienta que
utilizan los gerentes de proyectos para planificar el alcance de un proyecto. La EDT es una
descomposicin jerrquica (jerarquizacin) del trabajo de un proyecto. Sencillamente, la EDT
subdivide el alcance del proyecto en una estructura jerrquica de paquetes de trabajo. La EDT
se puede usar para:
- guiar el proceso de identificacin y secuenciacin;
- servir de base para
hacer estimaciones ms precisas de la duracin del proyecto;
hacer estimaciones ms precisas del costo del proyecto;

- identificar los servicios requeridos, ya sea departamentales, de subcontratacin o de
proveedores;
- mostrar la jerarqua del trabajo necesario para completar un proyecto; e
- indicar las interacciones entre ellos.

En la prctica, la creacin de una EDT es ms
un arte que una ciencia porque el formato y el
contenido del documento EDT pueden variar
mucho. Una EDT puede tener mltiples
formatos y cada uno tiene ventajas. Los dos
formatos ms comunes para una EDT son el
sangrado y el grfico.

El formato sangrado tiene la ventaja de que es
ms fcil introducir y editar en l los detalles del
proyecto. Tambin es ms fcil de cargar en las
herramientas de software para gestin de
proyectos, como Microsoft Project, y facilita la impresin de informes y el monitoreo
computarizado.

Proyecto Delta River
1.0 Reduccin del volumen de desechos cloacales
1.1 monitoreo
1.1.1 Encuestas verticales
1.1.1.1 Casas con letrinas
1.1.1.2 Casas sin letrinas
1.1.2 Encuestas cualitativas
1.1.2.1 Muestras de 6 meses
1.1.2.2 Muestras anuales
1.1.2.3 Visitas al sitio
1.2 Campaas de conciencia pblica
1.2.1 Preparacin de materiales
1.2.1.1 Identificar mensajes
1.2.1.2 Crear materiales
1.2.1.3 Publicar el material
1.2.2 Implementar la campaa
1.2.2.1 Distribuir el material
impreso
1.2.2.2 Anuncios en radio
1.2.2.3 Programas en los
salones de clase
1.3 Construir las letrinas

1
El formato grfico es adecuado para mostrar los niveles relativos del trabajo y cmo pueden
sumarse los componentes pequeos del proyecto para formar otros grandes.
En presentaciones, este formato facilita tambin el ajuste de la profundidad de detalles
apropiada para distintos auditorios.

A fin de cuentas, es muy probable que las preferencias del equipo del proyecto y los
interesados al interpretar la informacin influyan en el formato de la EDT. Algunas personas
procesan los datos con ms facilidad cuando los ven en una grfica; otros prefieren las listas.
A veces es conveniente crear ambas cosas: un formato sangrado para guiar al equipo con ms
detalle, y un diagrama grfico para informar a altos directivos y contratistas.
Las EDT pueden variar tambin notablemente en su nmero de niveles. Aunque no hay reglas
en cuanto al nmero de niveles, la EDT debe tener suficiente detalle para que sea posible
controlar y monitorear con xito los sub productos.

1

Adems, la EDT debe abarcar todas las actividades necesarias para el xito del proyecto,
incluso las de gestin que a menudo se omiten en las propuestas de proyectos y los marcos
lgicos (puesta en marcha, planificacin y control del proyecto, capacitacin de los interesados,
comunicaciones, informes y cierre del proyecto).
Una vez elaborada, la EDT puede usarse para agrupar paquetes de trabajo en paquetes de
contratos y producir una estructura de desglose de contratos. Esto se aplica tanto a los
paquetes de trabajo delegados a actores externos, como a los paquetes de trabajo
implementados con recursos internos que no figuran en la jerarqua directa del proyecto. Para
cada paquete de trabajo deben quedar muy claros cules son los recursos/insumos
requeridos, qu productos/resultados se esperan, la duracin del paquete, las fechas de
terminacin ms temprana y ms tarda y las normas de responsabilidad para su entrega al
gerente del proyecto. Despus, el gerente del proyecto se puede centrar en las interacciones.
Quin necesita quin, de quin, para poner en marcha su/s paquete/s? Cul es el efecto de
una demora en la entrega de otros paquetes que esperan esos productos como insumos para
su/s paquete/s?
Cronograma de las actividades del proyecto
Entregar los proyectos a tiempo es uno de los mayores desafos que enfrenta un gerente de
proyectos y los incidentes de cronograma son la causa principal de conflictos en los proyectos.
La elaboracin del cronograma de un proyecto se percibe comnmente como un solo proceso
que se desarrolla junto con el calendario del proyecto. Sin embargo, la planificacin del
cronograma incluye una serie de procesos y cada proceso utiliza herramientas y tcnicas
nicas. Los pasos del proceso de planificacin del cronograma son:
- Definicin de las actividades Identificacin completa de las actividades que es
necesario realizar para generar los resultados/productos del proyecto.
- Secuenciacin de las actividades Identificacin de las relaciones que existen entre
las diversas actividades del cronograma.
- Estimacin de los recursos de la actividad Asignacin del tipo y la cantidad de
recursos disponibles/requeridos para realizar cada actividad del cronograma.
- Estimacin de la duracin de las actividades Clculo del tiempo requerido para
completar las actividades del proyecto.
- Desarrollo del cronograma Creacin de un cronograma del proyecto, basado en las
actividades, secuencias, duraciones, recursos, y restricciones del cronograma.

1

Definicin y secuenciacin de las actividades
A partir de la EDT, el equipo del proyecto desarrolla una lista donde registra todas las
actividades dentro del alcance del proyecto (o de un paquete de trabajo especfico del
proyecto). A continuacin, el equipo del proyecto desarrolla un diagrama de red que identifica y
documenta las relaciones entre las actividades de la EDT por medio de ilustraciones grficas.
La siguiente imagen ilustra una red simplificada para un proyecto de letrinas. Algunos de los
mensajes que es posible interpretar a partir del diseo del diagrama son:
- Antes de instalar la letrina, el equipo del proyecto debe esperar hasta que sea fabricada
la tapa.
- El equipo del proyecto no necesita esperar a que se termine la tapa para empezar a
cavar el pozo de la letrina.
- Las actividades de capacitacin pueden completarse independientemente de las
actividades de construccin de letrinas.

Estimacin de recursos para las actividades
En cuanto la secuencia de actividades es identificada, se siente la tentacin de empezar a
estimar la duracin de cada una. Sin embargo, antes hay que completar el importante paso de
la estimacin de recursos. En esencia, la relacin entre la estimacin de los recursos y la
estimacin de la duracin es intuitiva. Todos sabemos que una sola persona tardar ms en
cavar un pozo que un equipo de cinco personas. Adems, las estimaciones de duracin varan

1
mucho segn que el equipo de excavacin piense utilizar una sola pala, un taladro neumtico o
dinamita para hacer el pozo.
En pocas palabras, los recursos cuentan, pero son slo uno de los factores principales que
influyen al estimar la duracin de un proyecto. Por lo tanto, las decisiones sobre recursos
deben hacerse antes que puedan hacerse estimaciones de duracin. A su vez, las decisiones
sobre el nmero y la calidad de recursos comprometidos para una actividad dependen de
varios factores que incluyen (sin excluir otros) los siguientes:
- Tiempo Si el tiempo disponible es muy limitado, el proyecto puede optar por emplear
altos niveles de personal, materiales y equipo para compensar esa restriccin. A la
inversa, si el cronograma lo permite, el proyecto puede optar por disminuir el nivel de
recursos asignados a cada actividad.
- Presupuesto Si el dinero escasea, el proyecto puede invertir en una mezcla de
recursos de bajo costo. Una de las alternativas de bajo costo preferidas es utilizar ms
trabajadores manuales y menos maquinaria. Sin embargo, esta decisin en materia de
recursos prolonga las actividades de excavacin de letrinas.
- Regulaciones En algunos pases, los proyectos se restringen por leyes laborales que
limitan los cronogramas de trabajo (horas al da, das a la semana, das festivos al ao,
permisos de ausencia por motivos familiares, etc.). Esa regulacin influye en la
disponibilidad de recursos y, por consiguiente, en las estimaciones de duracin.
- Otros factores que influyen en la disponibilidad de recursos Hay otros factores
que influyen en la disponibilidad de recursos y, por ende, en las estimaciones de la
duracin de las actividades. Estos son algunos ejemplos de esos factores:
o Las restricciones climticas dificultan un proyecto agrcola donde la
participacin de la comunidad no es posible durante la cosecha;
o Las restricciones de materiales perjudican un proyecto de vivienda que
requiere materiales de construccin, si stos son escasos, pues obligan a
adoptar una estrategia alternativa que requiere ms tiempo;
o Las restricciones de logstica entorpecen el acceso al transporte, prolongando
el tiempo necesario para que un proyecto de ayuda abastezca de alimentos los
almacenes;
o Las restricciones de recursos humanos Las restricciones de recursos
humanos obstruyen el acceso a mano de obra calificada para un proyecto de

1
salud, lo cual prolonga las estimaciones sobre la duracin de las actividades
tcnicamente complejas.

Estimacin de la duracin de la actividad
Despus de completar las estimaciones de recursos, hay que volver a examinar el diagrama de
red para agregar estimaciones de la duracin de todas las actividades. Citando de nuevo el
diagrama de red para el proyecto de letrinas, debajo de cada una de las actividades del
proyecto se insertan unidades de tiempo (en este caso, das de trabajo).

Ahora el diagrama de red est completo y puede usarse para ayudar al equipo del proyecto a
identificar:
- La ruta crtica del proyecto La ruta crtica es la serie de tareas que determina el
tiempo mnimo necesario para completar las actividades del proyecto. En el ejemplo del
proyecto de letrinas, la ruta crtica es la serie de tareas ms sombreadas.
- Esta secuencia de tareas representa la ruta ms larga entre el inicio y el final del
proyecto (en este caso, 25 das).
- La holgura (o margen) del proyecto En la gestin de proyectos, la holgura o margen
es la cantidad de tiempo que la red de un proyecto puede retrasarse sin provocar
retrasos en la fecha de terminacin del proyecto (holgura
total).http://en.wikipedia.org/wiki/Project_managementhttp://en.wikipedia.org/wiki/Proje
ct_network En el ejemplo del proyecto de letrinas, la holgura es de cero en la ruta
crtica. En cambio, las actividades de construccin de las tapas de letrina podan
retrasarse hasta 11 das sin afectar el cronograma del proyecto. Asimismo, las
actividades de capacitacin se podran retrasar hasta 23 das sin impactar el
cronograma del proyecto.

1

Desarrollo del cronograma
Tomando como base la estimacin generada en los pasos anteriores, el equipo del proyecto
puede desarrollar ahora el cronograma del proyecto. En el sector de organizaciones de
desarrollo, la herramienta preferida para elaborar cronogramas de proyectos es el diagrama de
Gantt. En un diagrama de Gantt se usan barras para representar grficamente las actividades
del cronograma del proyecto, incluidas fecha de inicio, fecha de finalizacin y duraciones
esperadas. La ventaja de los diagramas de Gantt es que son relativamente fciles de leer y de
usar en presentaciones.
La complejidad y exhaustividad de las grficas de Gantt varan. El cronograma de las
actividades ms amplias y exhaustivas de un proyecto puede hacerse con una grfica de Gantt
resumida y los detalles se presentan en un cronograma detallado.

1

Diagrama de Gantt para el proyecto
de letrinas

ACTIVIDADES AO 1 (en meses)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12'

1.1.
monitoreo de desechos
cloacales
1.1.1 Encuestas de lnea base
1.1.2 Encuestas de calidad
1.2
Campaas de conciencia
pblica
1.2.1 Preparacin de materiales

1.2.1.1 Identificacin de mensajes

1.2.1.2 Creacin de materiales

1.2.1.3 Publicacin de materiales
1.2.2 Implementar la campaa
1.3 Construir letrinas
1.3.1 etc.

1
IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO

Dentro de la fase de implementacin, el gerente del proyecto, en colaboracin con el equipo del
proyecto, es responsable de las siguientes actividades:
- Lanzar el proyecto
- Coordinar las funciones y responsabilidades
- Gestionar y administrar la implementacin del proyecto
- Gestionar las comunicaciones
- Gestionar al equipo del proyecto
- Gestionar los incidentes y los riesgos
- Gestionar la capacidad de organizacin.

Lanzar el proyecto

El propsito de lanzar el proyecto es:

- reconocer formalmente que se empieza a implementar el proyecto;
- embarcar al equipo del proyecto (embarcar significa adquirir, instruir e integrar a
nuevos empleados en un proyecto);
- presentar el proyecto a los interesados clave; y
- comunicarse con individuos y grupos de importancia crtica para el xito del proyecto.

Al identificar a los interesados con los que se debe comunicar el equipo del proyecto al
implementar el proyecto, debe prestarse especial atencin a los individuos y grupos que
pueden ser decisivos para el xito del proyecto. Entre esos interesados pueden figurar
miembros de la comunidad, funcionarios del gobierno (tanto autoridades polticas como

1
empleados de ministerios) y otras organizaciones de desarrollo que trabajan en el rea de
intervencin del proyecto.

Coordinacin de los roles y las responsabilidades

Cuando las organizaciones de desarrollo implementan un proyecto, rara vez trabajan solas. Lo
ms frecuente es que el proceso de implementacin del proyecto tenga lugar mediante una red
de relaciones que incluye grupos de la comunidad, ministerios del gobierno, organizaciones
locales no gubernamentales, universidades, organizaciones religiosas y muchas ms.
Durante el proceso de planificacin del proyecto, el gerente identifica roles y responsabilidades
para las diversas actividades del proyecto. Al definir y distinguir los tipos de relaciones se
ayuda a aclarar los roles, responsabilidades, derechos y comunicaciones requeridos entre las
mltiples relaciones organizativas que se gestionan durante la implementacin de un proyecto
comn. La herramienta que se usa con frecuencia para este fin es la grfica RECI, una matriz
que suele presentar un eje vertical (columna de la izquierda) de tareas o productos, y un eje
horizontal (fila superior) de funciones. Su nombre son las siglas de los cuatro roles clave que
ms se mencionan en la matriz:
Responsable
Un Responsable es todo aquel que trabaja para llevar a cabo la tarea. Para cada
tarea suele haber un rol que encabeza la realizacin del trabajo, aunque otros
pueden ser delegados como asistentes suyos si es necesario.
Encargado
Un Encargado debe aprobar (firmar) el trabajo que la persona Responsable
provee. Debe haber un solo Encargado especfico para cada tarea o producto.
Consultados
Personas cuyas opiniones se solicitan y con quienes se establece una
comunicacin en ambos sentidos.
Informados
Aquellos a quienes se mantiene al tanto de la situacin, a menudo slo cuando
la tarea o el entregable estn completos, y con quienes la comunicacin es en
un solo sentido.

1
La siguiente tabla presenta un ejemplo de la matriz RECI para el proyecto de Delta River:

Tipo de
participacin
Quin es
responsable?
RESPONSABLE
Quin debe
rendir cuentas?
ENCARGADO
Quin tiene que
ser consultado?
CONSULTADO
Quin tiene
que ser
informado?
INFORMADO
Tarea del
proyecto

Quin logra
que las cosas se
hagan?
Haciendo el
trabajo asociado
a la tarea?
Quin aprueba el
producto/resultado
asociado a la
tarea?
A quin se debe
solicitar
activamente su
entrada?
A quienes se
tiene que
mantener al
tanto mediante
copias de
informes, correo
electrnico, etc.

Sumario Encabezar
Gerente del
proyecto
Asistir
Organizacin
que implementa
Gerente del
proyecto
Consejero tcnico
de sanidad
Funcionarios
del Ministerio de
Salud
Evaluacin del
diseo
Anlisis
Marco lgico y
planificacin
de MyE
Encabezar
Gerente del
proyecto
Asistir
ONG que
implementa
ONG que
implementa
Consejero tcnico
Gerentes de
proyecto
Empleados locales
Participantes del
proyecto
Funcionarios
locales del MS
Donante
Funcionarios
del MS
(nivel nacional)

Redaccin y
presentacin
de la
propuesta
Encabezar
Gerente del
proyecto
Asistir
ONG que
implementa

ONG que
implementa
Tcnico
Consejero tcnico
sobre SIDA
Gerente del
proyecto
Equipo de negocios
de la oficina
principal
Funcionarios
locales del MS
Donante
Participantes
del proyecto
monitoreo y
evaluacin
Encabezar
Funcionario del
programa
Donante
Participantes del
proyecto
Funcionario del
proyecto
Consejero tcnico
regional
Funcionarios
del MS
(nivel nacional)

Una vez desarrollada, la matriz RECI se comparte con los interesados en el proyecto para
garantizar que los roles y responsabilidades sean entendidos y despierten expectativas.
Despus se usa para gestionar las aportaciones de los interesados durante todo el ciclo de vida
del proyecto.

Gestin de la implementacin del proyecto

El trabajo diario para implementar el proyecto consiste en encabezar y gestionar la
implementacin del proyecto, cerciorndose de que el plan para implementar el proyecto y sus
documentos conexos se entreguen conforme al plan, sean monitoreados con atencin y

1
reconsiderados si se identifica un incidente o riesgo. La disciplina profesional de la gestin de
proyectos cuenta con herramientas, habilidades y procesos que ayudan a los gerentes de
proyectos a elaborar los documentos completos y apropiados que son esenciales para
implementar con xito el proyecto.
En la lista siguiente se mencionan algunos de los muchos documentos de referencia originales
que se usan para encabezar y gestionar la implementacin de proyectos. Observe que el
nmero y la variedad de documentos implementados en esta fase varan segn la
organizacin, el donante y el proyecto.

1. El plan para implementar el proyecto
2. La EDT del proyecto y/o la estructura del desglose del producto
3. El cronograma del proyecto
4. El presupuesto del proyecto (y las notas conexas)
5. El plan de comunicaciones
6. El plan del equipo del proyecto

Gestin de las comunicaciones
Una de las caractersticas ms importantes de los gerentes de proyectos exitosos son sus
excelentes habilidades de comunicacin. La labor del gerente del proyecto como gerente y
creador de la mayora de los recursos de comunicacin del proyecto (documentos, informes del
estatus y reuniones de actualizacin) consiste en asegurarse de que las comunicaciones sean
explcitas, claras y completas, de modo que la audiencia no tenga dificultad para entender lo
que se ha comunicado y, en particular, las acciones que cada uno debe realizar (si las hay).
La buena comunicacin es un arte y una ciencia. El arte de comunicarse con xito depende de
las habilidades interpersonales y de liderazgo del gerente del proyecto. Ser l capaz de
comunicar su visin? Los mensajes estn organizados con claridad y lgica?
Las comunicaciones escritas son de alta calidad? Las comunicaciones verbales son
convincentes? En cambio, la ciencia de la comunicacin es cuestin de planificacin
implementacin.
Como se dijo en el captulo tres de esta seccin, la planificacin de las comunicaciones debe
ser parte integral de un plan de proyecto completo. Estos planes son la base del flujo de
informacin a travs de un proyecto, dando cabida a las acciones, las decisiones, los cambios y
la implementacin.

1
En la prctica, las necesidades de comunicacin varan segn la magnitud y complejidad de
cada proyecto. Mal aplicado, hasta el plan de comunicaciones mejor intencionado puede ser
contraproducente. Por ejemplo, en un proyecto pequeo, las prcticas de comunicacin
demasiado formales pueden volverse pronto una carga administrativa que interfiere con la
productividad y la buena marcha del cronograma. En proyectos grandes, las prcticas de
comunicacin, informales e improvisadas, pueden convertir pronto el xito en desastre si se
dan incidentes y/o si oportunidades importantes se pierden por procedimientos tan relajados.
La planificacin de la comunicacin se realiza en cuatro pasos:

Paso 1: Identifique a los interesados en su proyecto
Paso 2: Analice las necesidades y expectativas de sus interesados
Paso 3: Identifique los nuevos mecanismos o canales y oportunidades de
comunicacin existentes y factibles, y elija los mecanismos o canales apropiados para
sus interesados
Paso 4: Desarrolle, documente y monitoree su plan de comunicaciones.

El trabajo del equipo del proyecto ya ha avanzado mucho en los pasos 1 y 2, mediante el
anlisis de socios o actores del proyecto y las actividades RECI. Sin embargo habr que
pensar ms ampliamente en los pasos 3 y 4 del proceso de planificacin de las
comunicaciones. Elegir los mecanismos o canales de comunicacin adecuados implica
identificar un mtodo de comunicacin adecuado para los mensajes del proyecto y los
interesados. Las siguientes preguntas pueden servir de gua al determinar qu mecanismo o
canal debe usarse para las comunicaciones del proyecto:
- Qu mecanismo aumentar la probabilidad de que el mensaje sea recibido,
comprendido y puesto en prctica?
- Cunta informacin se incluir y con cunto detalle?
- Qu mecanismo es el ms adecuado para ese tipo de mensaje?
- Qu mecanismo canal prefiere el interesado?
- Qu nivel de interaccin se requiere (en uno o en ambos sentidos)?

Tambin es importante diferenciar peridicamente las comunicaciones regulares o en marcha
con los miembros del equipo, los financiadores y otros interesados clave del proyecto. Algunos
mtodos son informes de estatus, reuniones programadas, actualizaciones mensuales,
comunicaciones dependientes de eventos, sesiones sobre incidentes crticos, reuniones con
proveedores, y cronogramas de capacitacin y de despliegue o implementacin general.

1
La tabla siguiente es un ejemplo de un plan de comunicaciones:
Plan de
comunicaciones

Comunicacin Propsito Audiencia Autor Asignado (a) Mecanismo/
canal de
comunicacin
Frecuencia

Gestin de los recursos humanos del proyecto
Como en el caso de las comunicaciones, la gestin de los recursos humanos es un arte y una
ciencia. El arte de la gestin de recursos humanos depende de las habilidades interpersonales
y de liderazgo del gerente del proyecto. Es capaz de motivar a los interesados? Inspira
confianza? Atiende los conflictos? Eleva la moral del equipo? La ciencia de la gestin de
los recursos humanos depende de una planificacin eficaz. Como se dijo en el captulo 3 de
esta seccin, la gestin de recursos humanos es parte integral de un plan completo para
implementar un proyecto. El plan para la gestin de los recursos humanos del proyecto
identifica las actividades y los recursos necesarios para gestionar al equipo del proyecto. Los
componentes de la gestin de recursos humanos son:
- Contratacin del personal del proyecto Como parte de la funcin de gestionar al
equipo, el gerente del proyecto debe saber con claridad qu mecanismos usar para
convocar e identificar candidatos para ser miembros del equipo, entrevistarlos,
identificar los criterios de seleccin y hacer la seleccin final del personal para el
proyecto.
- Identificacin de las asignaciones al personal del proyecto Las asignaciones para
el personal del proyecto son la lista de obligaciones, roles y responsabilidades de los
miembros del personal. Las asignaciones al personal son frecuentes en el proceso de
monitoreo y control, para evaluar individualmente a los miembros del equipo.
- Documentacin de los diagramas de organizacin del proyecto Los diagramas
del proyecto muestran las relaciones de informacin en el equipo del proyecto.
- Desarrollo del personal del proyecto Qu habilidades se necesitan? Cules son
las necesidades de capacitacin? Hay requisitos de certificacin? Qu dificultades
implica su cumplimiento?
- Realizacin de evaluaciones del desempeo Las evaluaciones del desempeo son
la valoracin documentada, formal o informal, del desempeo de los miembros del
equipo del proyecto. Luego de analizar la informacin, los gerentes de proyectos
pueden identificar y resolver problemas, reducir conflictos y mejorar todo el trabajo en
equipo.

1
- Promocin de un ambiente altamente productivo en el equipo El gerente del
proyecto debe trabajar activamente, para identificar y resolver con creatividad los
incidentes y conflictos, esto es mantener el clima organizacional.
Muchas de las actividades propias de la gestin del equipo del proyecto (implementar el plan
de gestin de personal, contratar, identificar sus asignaciones, documentar los diagramas
organizativos, etc.) son de ndole tcnica y a menudo se las llama la ciencia de gestin de
recurso humano del proyecto. Las habilidades, aptitudes y comportamientos necesarios para
promover un ambiente muy productivo en el equipo dependen, sin embargo, de la habilidad del
gerente del proyecto para trascender la ciencia y ejercer el arte de esa disciplina. Para
promover un ambiente de alta productividad en el equipo, el gerente del proyecto debe ser hbil
para comunicar su visin, alentar la responsabilidad compartida (corresponsabilidad) , movilizar
agendas dentro y fuera de la organizacin y enfrentar situaciones en las que no tiene autoridad
jerrquica directa.
Gestin de incidentes

Aun en los proyectos muy bien planificados, dotados de recursos abundantes y ejecutados con
precisin surgen incidentes. Un incidente es un riesgo que se presenta en el momento (el tema
de la gestin de riesgos se expondr en el siguiente captulo). El incidente puede ser una
decisin, situacin o problema no resuelto que producir un fuerte impacto en el proyecto. En
toda la fase de implementacin del proyecto, el gerente de ste debe estar atento y aplicar los
recursos necesarios para enfrentar y resolver esos incidentes.
La gestin de incidentes es un esfuerzo colectivo. En consecuencia, todos los miembros del
equipo del proyecto son responsables de lo siguiente:
- Identificar los incidentes del proyecto.
- Contribuir a la resolucin de esos incidentes (Nota: La experiencia demuestra que quien
est ms cerca del trabajo suele saber mejor cmo resolver los incidentes. Por lo tanto,
la labor del gerente del proyecto consiste en crear un ambiente donde cada miembro del
equipo pueda resolver el mayor nmero posible de incidentes que surjan en su nivel).
- Exponer los incidentes importantes al gerente del proyecto lo antes posible.

No obstante que la gestin de incidentes es un esfuerzo colectivo, el gerente del proyecto es
quien debe rendir cuentas por la gestin de incidentes (recuerde que en el diagrama RECI hay
un solo responsable para cada tarea/actividad).

1
Un proceso bien documentado para gestin de incidentes es decisivo para comunicarlo y hacer
que todo el equipo lo cumpla. Estos son algunos resultados negativos de los incidentes no
resueltos:
- Incapacidad de cumplir los lmites de tiempo, de costo y cronograma del proyecto;
- Calidad deficiente o inaceptable del proyecto;
- Mala reputacin ante las comunidades, los donantes y otros; y
- Conflictos posteriores a la implementacin del proyecto.

Como gestor de incidentes, el gerente del proyecto debe aplicar los cuatro elementos bsicos
del proceso de gestin de incidentes:
1. Identificacin y rastreo de incidentes Identificar las cuestiones, decisiones y otros
problemas importantes antes que afecten adversamente el proyecto. As, el proceso de
identificacin y rastreo de incidentes est muy relacionado con el tema de la gestin de
riesgos (que en este documento se expone en el captulo sobre monitoreo, evaluacin y
control). De este modo, la fase de implementacin y las de monitoreo, evaluacin y
control estn muy relacionadas y normalmente avanzan en forma paralela.
2. Anlisis de incidentes Comprender suficientemente el incidente para considerar los
resultados futuras de los planes de accin para resolverlos.
3. Comunicacin de incidentes Comunicar los incidentes y su resolucin al nivel
apropiado de la organizacin para su resolucin o para que no se conviertan en riesgos.
4. Control de incidentes El gerente del proyecto es responsable de crear un ambiente
donde el equipo del proyecto y las contrapartes puedan hacer algo que asegure la
resolucin de incidentes de manera oportuna y eficaz.

El proceso de control de incidentes est muy relacionado con el monitoreo, la evaluacin y el
control del proyecto (vea la siguiente seccin) y debe incluir la creacin y rastreo de un plan
para la resolucin de incidentes. La herramienta de control ms importante es el registro de
incidentes, que resume los incidentes, su estatus actual e indica quin es hoy responsable de
atenderlos. El registro de incidentes puede tener diversas formas tcnicas, desde papel hasta
una base de datos totalmente integrada. En la siguiente tabla se muestra un formato para
registro de incidentes.

Registro de
incidentes

Referencia
del
incidente
Informado
por
Descripcin Fecha del
informe
Asignado
(a)
Fecha de
asignacin
Estatus Fecha
del
estatus

Al final del proyecto no debe haber incidentes pendientes de resolucin. Esto no significa que
sea posible atender todos los incidentes durante el proyecto. Es posible que algunas

1
inquietudes no puedan ser atendidas y hay que saber responder a quienes las plantean. Otros
incidentes pueden ser aplazados, o atendidos en un proyecto futuro. Tenga presente que un
sistema perfecto de gestin de incidentes puede ser costoso y tal vez inalcanzable. Es normal
aceptar un nivel razonable de imperfecciones segn clculos de la mejor compensacin entre
valor y costo, beneficio, riesgo y tiempo (aqu la importancia de crear mrgenes de tolerancia).
Gestin de la capacidad de organizacin
En el contexto del proceso para implementar el proyecto, el equipo del proyecto y los
interesados en implementarlo deben tener capacidad suficiente (tcnica, material, financiera,
administrativa y de gestin) para implementar la estrategia del proyecto y sus actividades
conexas.
Como se dijo en el captulo 1 de esta seccin, muchas organizaciones evalan su capacidad
organizativa en la fase de identificacin y diseo del proyecto. Esas evaluaciones pueden
servir de lnea base para gestionar incidentes de trascendencia, al gestionar la capacidad de
organizacin de los interesados en implementar el proyecto. El equipo del proyecto debe tener
presentes tres preguntas al gestionar la capacidad organizativa de los actores involucrados:
- Qu capacidades de equipo (vehculos, computadoras y otros), financieras, humanas y
de gestin existen ya y son suficientes para implementar las estrategias propuestas
para el proyecto?
- Cul de esas capacidades ya existe, pero debe ser reforzada o ampliada para
implementar las estrategias propuestas del proyecto?
- Hay otros objetivos de desarrollo de capacidades que sea necesario incluir en el
diseo del proyecto?

Al gestionar la capacidad de organizacin se debe tener cuidado de atender exhaustivamente
todo el sistema de apoyo, administracin y logstica necesario para implementar el proyecto
con xito, es decir:
- Gestin de los recursos humanos
Existen sistemas para la contratacin de personal?
Hay un plan de formacin del personal que identifique claramente las
habilidades y los recursos?
Existen procedimientos de control de horas, revisiones del desempeo
y polticas de RRHH?
Hay polticas y procedimientos para desarrollar el equipo de proyecto?
Existen descripciones y perfiles de puestos?
Hay oportunidades de carrera y planes de capacitacin?
- Adquisiciones
Existen mecanismos para identificar proveedores potenciales?
Existen criterios para la seleccin de proveedores?

1
- Finanzas
Existen procesos y procedimientos para:
Gestin de caja?
Gestin de gastos?
Informes financieros?
- Inventarios
Hay sistemas para la identificacin y rastreo de inventarios?
Hay sistemas para el uso/transferencia/disposicin de equipo despus del
cierre del proyecto?
- Contratos y acuerdos
Existen procedimientos para la gestin de subvenciones?
Hay procedimientos para la gestin de proveedores? De consultores?
Hay Mecanismos para gestionar las relaciones con organizaciones de
implementacin? Con contrapartes?
- Infraestructura de comunicaciones
Qu capacidad de comunicaciones existe? Telfonos, Internet, radio?
- Protocolos de seguridad
Se necesitan acuerdos de seguridad especiales? Gua para viajes?
Programas de acompaamiento? Otros?
- Gestin de la informacin
Hay procedimientos establecidos para llevar registros (papel/electrnico)?
Existen polticas y normas para la gestin de la informacin?

Un mtodo para identificar y gestionar las capacidades organizativas se llama diagrama de
araa. Ese diagrama recuerda una red donde cada uno de los ejes corresponde a un elemento
de la capacidad de organizacin. Los ejes pueden incluir cualquier nmero de elementos,
incluidos (mas no en forma exclusiva) liderazgo, relaciones, enfoque organizativo, buen
gobierno, etc. Los ejes del diagrama de araa son adaptables y deben reflejar todo lo que sea
importante en relacin con las capacidades requeridas para el proyecto.

La imagen siguiente es un diagrama de araa que mide la capacidad de organizacin de un
socio para implementar el proyecto Delta River. Este diagrama de araa completo puede
servir para lo siguiente:
- Como herramienta visual para relatar la historia de la capacidad de organizacin
- Como herramienta para planificar planos de construccin de la capacidad
organizativa
- Como punto de referencia inicial para evaluar las mejoras en la capacidad de
organizacin.

1

1

MONITOREO, EVALUACIN Y CONTROL DEL PROYECTO

Ni aun los proyectos dotados de una planificacin excepcional, ptimos recursos e
implementacin rigurosa, se alcanzan automticamente los resultados deseados. En todo el
ciclo de vida del proyecto surgen desafos, problemas e incidentes y el gerente es responsable
de mantener el control del proyecto hasta el final. Por fortuna existen herramientas
indispensables que ayudan al gerente en sus esfuerzos para garantizar que el proyecto est
encauzado, medido y controlado.
Generalmente, esas herramientas se pueden organizar en cuatro categoras:
- Monitoreo del proyecto: Realizar verificaciones constantes para comprobar que la
implementacin avanza como se planific.
- Evaluacin del proyecto: Evaluar si los beneficios esperados sern entregados y
siguen siendo vlidos.
- Gestin de los riesgos del proyecto: Identificar y gestionar activamente los riesgos
del proyecto que pueden mermar su capacidad de alcanzar los resultados para que la
poblacin final aproveche los beneficios del proyecto.
- Gestin integrada de cambios: Confirmar que todos los cambios propuestos para el
proyecto (de alcance, presupuesto, cronograma, calidad, adquisiciones, monitoreo y
evaluacin, transicin, etc.) sean evaluados y registrados, y que se realicen las
acciones apropiadas.

Es importante recordar que el plan para implementar el proyecto es un modelo de cmo se
espera que avance el proyecto.

1
Los procesos de monitoreo, evaluacin y control comparan continuamente el desempeo real
con el plan de implementacin del proyecto (anlisis de variacin). Si se encuentra variacin,
los equipos del proyecto deben analizar su causa, identificar posibles acciones correctivas e
implementar los cambios para realinear el modelo (el plan para implementar el proyecto) con la
realidad del contexto del proyecto. Los cambios se hacen primero en el plan del proyecto para
que sus objetivos en otros aspectos del proyecto puedan considerarse. Cuando el equipo del
proyecto y otros interesados estiman que las acciones propuestas producirn el efecto
deseado, el plan del proyecto revisado se aprueba y comunica. El trabajo contina conforme al
plan revisado.
Diferencia entre el monitoreo del proyecto y la evaluacin del proyecto
En el sector de organizaciones de desarrollo se suele creer que los procesos de monitoreo y
evaluacin siempre van juntos. Si bien la tendencia natural es pensar que ambos son
complementarios y estn alineados, es importante responder claramente dos preguntas
importantes:
- Cul es la diferencia entre monitoreo y evaluacin?
- Por qu el sector de desarrollo l da tanta importancia a la evaluacin del proyecto, y
otros sectores no?

La mejor forma de responder ambas preguntas es reconsiderar la estructura del marco lgico.
Recordar usted que el PMD Pro1 usa un modelo del marco lgico en cuatro niveles, aunque
reconoce que hay otros modelos.
Las actividades de monitoreo corresponden sobre todo a los dos niveles ms bajos del marco
lgico del proyecto (actividades y productos o resultados) y tambin a los recursos o insumos
necesarios para ejecutar las actividades del proyecto. Estas actividades (de monitoreo) difieren
de las actividades de evaluacin en propsito, frecuencia y enfoque. La tabla siguiente
presenta un resumen del qu, por qu, cundo y cmo del monitoreo del proyecto:

1
Monitoreo del proyecto en el sector del desarrollo
Qu Revisin continua del avance del proyecto en los niveles de actividad y de
productos/resultados
Identificar la accin correctiva necesaria
Por qu Analizar la situacin actual
Identificar incidentes y buscar soluciones
Descubrir tendencias y patrones
Mantener las actividades del proyecto dentro del cronograma
Medir los progresos contra los resultados/productos
Tomar decisiones sobre recursos humanos, financieros y de materiales
Cundo Continuamente
Cmo Visitas de campo
Registros
Informes

Las actividades de evaluacin del proyecto corresponden principalmente a los dos niveles
superiores del marco lgico (Objetivos e Impacto). En el nivel de objetivos , los datos se
recopilan y analizan con menor frecuencia y muchas veces requieren una intervencin ms
formal (a menudo por asesores tcnicos o evaluadores externos) para mostrar los alcances del
proyecto. La frecuencia con que se monitorea esta informacin la decide la gerencia del
proyecto y depende de los recursos (dinero, tiempo y personal) que el proyecto planea invertir
en este nivel de recopilacin y anlisis de datos. Si bien las actividades de evaluacin del
proyecto pueden incluir revisiones de progresos en los dos niveles inferiores del marco lgico
(actividades y productos/resultados), el objetivo ms ambicioso (y fundamental) de la
evaluacin es medir los niveles de objetivos e impacto del marco lgico.
Evaluacin de proyectos en el sector del desarrollo
Qu Reunir y analizar informacin para determinar:
- El avance hacia la entrega de actividades/productos/resultados; y
- La contribucin al logro de los objetivos e impacto deseado
Por qu Para medir la eficacia del proyecto
Para determinar si se han logrado los objetivos
Para averiguar qu tan bien se estn haciendo las cosas
Para aprender las lecciones y hacerlo mejor en el futuro
Cundo Peridicamente (la frecuencia depende de los recursos que el proyecto quiera
invertir); en el caso tpico se hacen evaluaciones a la mitad, al final y despus del
proyecto
Cmo Evaluacin interna
Evaluacin externa

1
Nota: Aunque hemos presentado el monitoreo y evaluacin del proyecto como pasos
autnomos, en el marco lgico ambos se aproximan, fusionan y superponen en la interseccin
de productos/resultados y objetivos. Algunas veces conviene monitorear los indicadores del
nivel de objetivos; otras, los indicadores del nivel de productos/resultados deben incluirse en los
procesos de evaluacin.
En cuanto a la pregunta de por qu la evaluacin es fundamental para la gestin del proyecto
en el sector de desarrollo y se la prioriza menos en otros sectores, recuerde que el enfoque de
marco lgico del proyecto es exclusivo del sector de desarrollo.
Pocos gerentes de proyectos en otros mbitos se hacen responsables de los cambios en los
niveles de objetivos e impacto; por eso normalmente evalan los proyectos monitoreando los
niveles de recursos/insumos, actividades y productos, y dejan que otros evalen si sus
proyectos entregan el resultado esperado en los niveles de objetivos e impactos.
Requisitos para el monitoreo de proyectos de desarrollo internacional
En el sector de organizaciones de desarrollo se recomienda, como norma mnima, que todo
sistema de monitoreo incluya seis elementos esenciales:
1. Indicadores

Claramente definidos
Con lnea base
Medidos sistemticamente
2. Cronograma
y
presupuesto
El tiempo y el dinero asignados para tareas de monitoreo
El cronograma que detalla los procesos de recopilacin de datos, revisin,
resumen, anlisis y retroalimentacin
3. Personal/
actores
involucrados
Responsabilidades de monitoreo claramente identificadas
Competencias
Planificacin de actividades de monitoreo con la comunidad
Capacitacin a los miembros de la comunidad en sistemas de monitoreo
basados en la comunidad
Utilizacin de tcnicas de monitoreo participativas
recopilacin y verificacin de datos de monitoreo
Procesamiento de datos de monitoreo
4. Un ciclo
completo de
datos
RRRAR

Hay un ciclo completo desde la recopilacin de datos hasta la discusin de los
resultados con los socios del proyecto
R = Recopilacin
R = Revisin
R = Resumen
A = Anlisis
R = Retroalimentacin
5. Gestin de
datos
Existen procedimientos, y se usan, para asegurar la integridad de los datos
Almacenamiento apropiado de los datos
6. Vnculo con
el siguiente
nivel
El sistema de monitoreo del proyecto est vinculado con el siguiente nivel del
sistema

1

Requisitos para la evaluacin de proyectos de desarrollo
Aunque no se le exige ser un especialista o un experto en evaluacin , el gerente del proyecto
debe saber definir, planificar e implementar los procesos de evaluacin, en colaboracin con
miembros del equipo interno y/o consultores externos. La siguiente grfica detalla algunas de
las tareas esenciales de la gestin de la evaluacin:

El plan de monitoreo y evaluacin
El desarrollo de sistemas de monitoreo y evaluacin (Monitoring and Evaluation, M&E) empieza
mucho antes de que se implemente el proyecto. El diseo inicial del proyecto influye mucho en
la facilidad con que el M&E se implementar ms adelante, en el ciclo de vida del proyecto. Un
buen diseo de proyecto facilita la creacin y alineacin de sistemas completos de monitoreo y
evaluacin.
El plan de monitoreo y evaluacin se desarrolla en la fase de planificacin y establece el
sistema de informacin que se utilizar para rastrear y medir el avance, el desempeo y el
impacto del proyecto. El momento oportuno para desarrollar un plan de monitoreo y
evaluacin, es despus de la aprobacin de la financiacin del proyecto, pero antes del inicio
de las intervenciones.

Gestin de la Evaluacin

Definir Evaluacin

Implementar la Evaluacin Planificar la Evaluacin

Objetivos de Evaluacin

Trminos de Referencia de la
Evaluacin

Actividades/tareas

Cronograma

Recursos

Seguimiento y resolucin de
problemas

Informe de avances

Conclusin de la Evaluacin

1
El plan de monitoreo y evaluacin ampla la informacin contenida en el marco lgico y la
propuesta del proyecto y tiene categoras adicionales para cada uno de los niveles del marco
lgico del proyecto. El formato de los planes de monitoreo y evaluacin de proyecto vara, pero
el plan suele incluir la siguiente informacin:
1. Qu indicadores son monitoreados y evaluados?
2. Qu informacin se necesita para rastrear al indicador?
3. Cules son las fuentes de la informacin?
4. Qu mtodos de recopilacin de datos son apropiados?
5. Quin recopilar la informacin?
6. Con qu frecuencia ser recopilada?
7. Quin recibir y utilizar los resultados?

El siguiente es un ejemplo de formato para el plan de monitoreo y evaluacin de un proyecto:
Jerarqua Indicadores Informacin
necesaria
Fuentes de
datos
Mtodos de
recopilacin
de datos
Quin los
recopila
Frecuencia
de la
recopilacin
Usuarios
Objetivos

Productos/r
esultados

Actividades

recursos/in
sumos*

* Observe que algunos planes de monitoreo y evaluacin no slo rastrean el avance frente a las actividades,
productos, objetivos e impacto que son congruentes con el marco lgico del proyecto, sino tambin monitorean los
recursos e insumos necesarios para implementar las actividades del proyecto.
Desarrollo de indicadores para monitoreo y evaluacin
Al desarrollar indicadores, lo normal es usar los criterios SMART como gua conceptual para el
indicador del desempeo. SMART es un acrnimo de trminos en ingls que significan lo
siguiente:
- Specific (Especfico) Qu se intenta cambiar con el proyecto?
- Measurable (Medible) Se puede evaluar el indicador de modo objetivo e
independiente?
- Achievable (Factible o alcanzable) Es posible que el objetivo logre lo que el indicador
seala?
- Relevant (Pertinente) Es aplicable el indicador al contexto y al proyecto, y su uso
ser prctico y valioso?
- Time-bound (Sujeto al tiempo) Cundo se lograr lo que el indicador seala? Ser
posible lograrlo en la fecha requerida?

El principal propsito de los indicadores en los niveles de productos/resultados y actividades es
garantizar que las operaciones diarias del proyecto no se desven. Es importante que los
indicadores incluyan una verificacin de que los productos/resultados estn completos y tienen
el nivel de calidad especificado/aceptable, adems de confirmar simplemente su existencia.

1
As es posible identificar problemas potenciales para aplicar la accin correctiva cuando sea
necesario y mantener la calidad. El monitoreo de estos indicadores brinda retroalimentacin y
permite emprender acciones correctivas o preventivas para que el proyecto cumpla con el plan
de la gestin, o bien, si es necesario, modificar como se requiera el plan para la gestin del
proyecto.
Ejemplos de indicadores de monitoreo en el nivel de productos/resultados y
actividades
Ejemplo en agricultura Ejemplo en micro
finanzas
Ejemplo en el tema
del agua
Productos/resultados
Los productos o
servicios tangibles
Nmero de grupos de
granjeros creados

- competencia de quienes
reciben la capacitacin
Nmero de clientes que
reciben crdito y lo usan
correctamente
Nmero de clientes que
participan en programas
de ahorro
Nmero de nuevos
sistemas de agua
instalados y que
funcionan bien
Actividades Tareas
o acciones
emprendidas para
implementar las
intervenciones del
proyecto
Nmero de visitas del
personal a comunidades
agrcolas
Nmero de sesiones de
capacitacin organizadas
Nmero de visitas del
personal a aldeas
Nmero de sesiones de
capacitacin bancaria
- competencia de
quienes reciben la
capacitacin
Nmero de
comunidades
organizadas para la
instalacin de
sistemas de
suministro de agua

Ejemplos de indicadores de evaluacin en el nivel de objetivos e impactos
Ejemplo en agricultura Ejemplo en micro
finanzas
Ejemplo en el tema
del agua
Objetivos Los
resultados/productos
del proyecto alcanzan
los objetivos deseados
del proyecto?
% de familias que
adoptaron tcnicas
mejoradas
% de hectreas cubiertas
con tcnicas mejoradas
% de familias que
incrementaron su capital
de trabajo
% de familias que
usan un suministro
de agua seguro
Incremento del
consumo de agua
per cpita
*Nota Aunque se espera que los proyectos contribuyan al logro de los indicadores del nivel elegido
como meta, el proyecto NO es responsable de alcanzar (o monitorear) los impactos.
Mtodos para la recopilacin de datos
El mtodo de recopilacin de datos para el indicador depender de si las medidas son
cuantitativas o cualitativas. La eleccin del mtodo de recopilacin se basa en varios criterios,
dos de los cuales son:

1
- Qu informacin trata usted de recopilar?
Los mtodos cuantitativos se centran en la amplitud de la intervencin y aportan
informacin objetiva y fiable que permite generalizar los resultados a una poblacin
mayor. El mtodo cuantitativo que se usa ms comnmente es el cuestionario
estandarizado que se administra a una muestra aleatoria de individuos o familias de
una poblacin objetivo.
Los mtodos cualitativos Los mtodos cualitativos se centran en la interaccin
directa y profunda con los participantes y proveen datos abundantes y detallados.
Algunos mtodos cualitativos de uso comn son las tcnicas participativas de
evaluacin rural, los grupos focales, las entrevistas con la comunidad o con
informadores clave, y la observacin.

- Cul es el nivel aceptable de costo y complejidad para la recopilacin de datos?
El costo y la complejidad de la recopilacin de datos pueden variar mucho segn el
mtodo de recopilacin que se emplee para obtener la informacin. La siguiente
grfica es una comparacin de varios mtodos de recopilacin de datos
(cuantitativos y cualitativos) en funcin de costo y complejidad.
Aunque hay muchas consideraciones que atender (presupuesto, recursos, personal,
exigencias del donante, etc.) al seleccionar los mtodos de recopilacin de datos
ms apropiados para monitorear el proyecto, el determinante bsico para
monitorearlo (costo y complejidad) deben ser las mejoras que resultarn si se tienen
mejores datos.

1

Gestin de riesgos
Aun cuando gran parte de la
atencin del monitoreo y
evaluacin se centra en los
elementos verticales del marco
lgico del proyecto (Recursos,
Actividades, Productos,
Objetivos, Metas), el equipo del
proyecto debe monitorear
tambin los supuestos del
proyecto (que forman la lgica horizontal). Estos supuestos corresponden a los riesgos que
podran impedir el xito del proyecto.
El riesgo del proyecto es la posibilidad de que algo salga mal, o al menos que no resulte como
fue planificado. Los riesgos son diferentes en cada proyecto y van cambiando a medida que el
proyecto avanza. Los riesgos especficos del proyecto, tal como podran aparecer en la
columna de supuestos en los marcos lgicos, pueden incluir lo siguiente:
- La poltica/prioridad del gobierno apoya la estrategia y los objetivos del proyecto?
- Hay nuevas inversiones/desarrollos en el rea del proyecto que pueden impactar los
objetivos del proyecto?
- Los cambios en el contexto sociocultural afectarn al proyecto?
- Hay cambios en la situacin poltica o de seguridad?
- Es estable la situacin econmica (tipos de cambio, sistemas de banca, riesgos de
devaluacin)?
- Cmo parecen ser las relaciones con los actores clave?
- Es posible que el proyecto pierda empleados clave?
- La disponibilidad de proveedores y habilidades es fiable?

La meta de la gestin de riesgos es controlar esos riesgos y que la identificacin, anlisis y
respuesta a ellos sea til para la toma de decisiones. La gestin de riesgos intenta maximizar
la probabilidad y generacin de los eventos positivos y minimizar la probabilidad y las
consecuencias de los eventos adversos. En la prctica, la gestin de los riesgos del proyecto
se centra en las siguientes preguntas:

Descripcin Indicadores Medios de
verificacin
Supuestos
Objetivos
Resultados/
productos

Actividades
Recursos/
insumos

1
- Estamos al tanto de lo que ocurre en el contexto del proyecto?
- Estamos reconsiderando los supuestos crticos y los riesgos que podan afectar la
capacidad del proyecto para actuar?
- Cul es la capacidad de la poblacin objetivo para responder al proyecto?
- Nos estamos asegurando de aplicar polticas y procedimientos apropiados para la
gestin de riesgos?
- Estamos identificando estrategias, contingencias o planes de emergencia alternativos?
- Estamos asignando fondos suficientes para atender los riesgos del proyecto?
- Hemos tomado medidas correctivas para prevenir o remediar problemas, en vez de
contentarnos con asignarles ms dinero y tiempo?
- Los cambios en el entorno, como nuevos sistemas o nuevo liderazgo, han creado
nuevos riesgos que sea necesario atender?

La elaboracin de una estrategia de gestin de riesgos a nivel de proyecto ayuda a garantizar
que el proceso se lleve a cabo con eficacia. Algunos elementos clave del proceso de gestin
de riesgos del proyecto son:
- Identificacin de riesgos (identificar y documentar todos los riesgos que pueden afectar
al proyecto);
- Anlisis de riesgos cualitativos (determinar los efectos de los riesgos identificados sobre
los objetivos del proyecto);
- Anlisis de riesgos cuantitativos (asignar probabilidades numricas a los riesgos y su
impacto sobre los objetivos del proyecto);
- Planificacin de respuesta rpida (decidir qu acciones se requieren para reducir o
suprimir amenazas, sobre todo las muy probables y de alto impacto); y
- Monitoreo y control de riesgos (responder a los riesgos en cuanto se presentan y
cerciorarse de aplicar los procedimientos apropiados para la gestin de riesgos).

Una vez identificados, los riesgos se deben atender con una combinacin de las siguientes
estrategias:
- Evitar el riesgo No hacer (o hacer de otra manera) alguna parte del alcance que
implique un alto impacto y/o una alta probabilidad de riesgo, si aun as es posible
alcanzar los objetivos del proyecto. Ejemplos: Limitar el alcance geogrfico si cierta
regin es problemtica o reducir el nmero de unidades que se entregan, como letrinas,
si faltan materiales de construccin para el proyecto.
- Transferir el riesgo Transferir el riesgo: Trasladar a terceros el riesgo (o compartirlo)
sobre algn aspecto del proyecto mediante un contrato, seguro u otros medios.
Ejemplo: en sitios inseguros, los contratos de logstica se subcontratan con proveedores
privados con ms conocimiento y experiencia de la regin.
- Mitigar el riesgo Tomar acciones especficas para reducir la probabilidad y/o el
impacto de un riesgo potencial. Ejemplo: instituir un sistema de seguridad que
prevenga el acceso no autorizado a las reas de almacenamiento de materiales de
construccin del proyecto.
- Aceptar el riesgo Si un riesgo evaluado es razonable, una organizacin puede optar
por no tomar accin inmediata y comprometerse a monitorear la situacin para ver si la
probabilidad y el impacto siguen siendo aceptables. Ejemplo: una comunidad puede
saber que enfrenta un riesgo estacional de deslizamiento de tierras, pero prefiere
aceptar la probabilidad y las consecuencias del percance en vez de tratar de evitarlo,
transferirlo o mitigarlo.

1

El riesgo est presente durante todo el proyecto. Por eso parece evidente que el riesgo debe
ser gestionado en todas las fases de la vida del proyecto. Sin embargo, en la prctica slo al
principio del ciclo de diseo del proyecto se tiende a invertir en identificacin y gestin de
riesgos, y se deja de monitorear y gestionar esos riesgos a medida que el proyecto evoluciona.
Los proyectos de desarrollo identifican a menudo una corta lista de riesgos durante el
desarrollo de supuestos para el marco lgico del proyecto, pero no reconocen la importancia de
seguir gestionando el riesgo cuando el proyecto pasa por las fases subsecuentes del ciclo de
vida.

Los gerentes de proyectos y los miembros del equipo, atrapados en las tareas diarias de
implementar nuevos proyectos, olvidan con excesiva frecuencia la necesidad crtica de
detenerse a revalorar los riesgos probables o estar alertas ante cualquier nuevo riesgo que
surja y cerciorarse de tomar medidas adicionales, si es necesario, para evitar o mitigar los
riesgos.

Sin una gestin de riesgos constante y sistemtica, los gerentes de proyectos se vern en la
situacin de que los riesgos del proyecto se evalen como fuera de control y les sea imposible
gestionarlos proactivamente, ya se trate de mal tiempo, perturbaciones polticas, problemas de
adquisicin, fluctuaciones del tipo de cambio o cualquiera de los muchos riesgos endmicos en
los proyectos de desarrollo. La identificacin de riesgos debe hacerse continuamente, no slo
al principio del proyecto.

Por ltimo, aunque en toda la vida de un proyecto hay riesgos, la probabilidad de que ocurran y
el impacto de los riesgos potenciales pueden variar mucho entre una y otra fase del ciclo de
vida del proyecto.
En fases tempranas del ciclo de vida del proyecto, la probabilidad de riesgos (la posibilidad de
que se presente un riesgo) es ms alta, sobre todo porque hay un gran nmero de factores
desconocidos e incertidumbre. A medida que el proyecto avanza en su ciclo de vida, la
probabilidad de riesgos disminuye al reducirse el nmero de incertidumbres y factores
desconocidos. La siguiente grfica ilustra la probabilidad de riesgos durante el ciclo de vida del
proyecto, la cual est inversamente relacionada con el avance del tiempo.

1

Aunque la probabilidad de riesgo es mayor en las fases tempranas de los proyectos, es posible
que en ellas el impacto del riesgo sea menos severo. Esto se debe en parte a que en las
primeras etapas del proyecto hay mucho menos que perder como resultado de los riesgos.
Las inversiones del proyecto han sido entonces relativamente bajas y hay mucha ms
flexibilidad para hacer cambios y lidiar con el riesgo. En cambio, a medida que el proyecto
avanza hacia las fases tardas, el impacto del riesgo se vuelve mucho ms grave. En efecto, el
proyecto tiene entonces mucho ms que perder. Esto se atribuye a que es probable que la
inversin de recursos en el proyecto sea ms considerable al pasar el tiempo. Adems, en las
fases tardas del proyecto hay menos flexibilidad para lidiar con el riesgo y se pueden necesitar
ms recursos para resolver los problemas. La siguiente imagen ilustra la relacin inversa entre
la probabilidad y el impacto del riesgo a medida que el proyecto pasa por los procesos de su
ciclo de vida.

1

Gestin integrada de cambios
Debido a que los proyectos rara vez transcurren exactamente como se previ en el plan de la
gestin del proyecto, es necesario establecer un sistema integrado de gestin del control de
cambios para ayudar a los gerentes de proyectos a mantener el control del proyecto desde el
inicio hasta el final.

En los proyectos hay cambios por muchas razones. El gerente del proyecto es responsable de
gestionar esos cambios y ver que la organizacin implemente polticas al respecto. Los
cambios pueden tener efectos negativos o positivos. Es importante que el gerente del proyecto
dirija este proceso con cuidado porque hasta los cambios que parecen insignificantes pueden
provocar cambios significativos para el presupuesto, el cronograma, el alcance y/o la calidad
del proyecto.
El proceso de control de cambios es un mtodo con el cual el plan para la gestin del proyecto,
el enunciado del alcance del proyecto y otros documentos del mismo, pueden mantenerse al
corriente mediante la gestin de los cambios, ya sea rechazndolos o aprobndolos, cuidando
que los cambios aprobados se incorporen a una lnea base revisada. El proceso del control
integrado de cambios incluye las siguientes actividades de control de cambios:

- Identificar que un cambio tiene que producirse o ya se produjo.
- Revisar los cambios propuestos, analizando el efecto que produciran en todo el plan
del proyecto.
- Aprobar/rechazar los cambios solicitados.
- Controlar y actualizar los requisitos de alcance, costo, presupuesto, cronograma y
calidad, basndose en los cambios aprobados, mediante la coordinacin de los cambios
en todo el proyecto.
- Documentar el efecto total de los cambios solicitados.

1

Es importante que las repercusiones que un cambio puede tener en todas las secciones del
plan para la gestin del proyecto, sean consideradas debidamente antes de aplicar el cambio.
De hecho, esto requiere una revisin por expertos conocedores de cada una de las reas
(alcance, costo, cronograma, riesgo, adquisiciones, etc.). Si hay consenso en que el cambio
propuesto es benfico y sus efectos son aceptables, el cambio debe ser aprobado,
generalmente por el gerente o por el financiador/donante del proyecto, segn el alcance y la
escala del cambio y los lmites de su autoridad. Cuando el cambio es aprobado, el plan del
proyecto revisado debe comunicarse a todo el equipo del proyecto, para que cada uno trabaje
con el mismo plan (revisado). Con frecuencia, los donantes especifican quin debe aprobar
cierto tipo de cambios en el plan de un proyecto cuando ste ha sido aprobado.

1

TRANSICIN DEL PROYECTO

Por definicin, un proyecto es un esfuerzo temporal con inicio y final definidos (limitado
generalmente por fechas, pero a veces tambin por financiacin o productos/resultados). El
carcter temporal de los proyectos los distingue de las operaciones normales de negocios de
una organizacin (las operaciones habituales, que son trabajos funcionales repetitivos,
permanentes o semipermanentes, para generar productos o servicios). Sin embargo, en el
mbito de las organizaciones de desarrollo, no es inslito que las operaciones de un proyecto
se prolonguen varios aos y que una fase del proyecto prosiga el trabajo de las fases
precedentes. Esta observacin subraya la realidad de que el final de un proyecto en el sector
de desarrollo puede definirse ms como una fase de transicin que como un cierre
estrictamente definido del proyecto. En la prctica, los proyectos de desarrollo tienen cuatro
escenarios para la transicin al final del proyecto. Esos cuatro escenarios se presentan en la
tabla siguiente:

1

*La finalizacin puede ser la transferencia de las actividades del proyecto a un socio contraparte,
institucin o comunidad local.

Desafortunadamente, aunque la transicin del proyecto es muy importante, a menudo se la
pasa por alto y/o no se le asignan suficientes recursos. Bajo la presin de emprender
proyectos nuevos y reasignar los miembros del personal a otras actividades, la forma ms
prctica de garantizar el cierre total es incluirlo en el plan del proyecto. Observe que a esta
fase se le llama comnmente cierre en la bibliografa de la gestin de proyectos.

Cuando se hacen planes para finalizar el proyecto, el gerente del proyecto debe concentrarse
en cinco responsabilidades principales:

1. Expresar e implementar la estrategia del final de la fase de transicin del proyecto:

El plan para el final de la fase de transicin del proyecto describe cmo se piensa retirar los
recursos, asegurndose de no interrumpir el avance del proyecto hacia el logro de sus metas.

Un plan de transicin puede incluir varios escenarios o contingencias para cubrir los riesgos y
puede asignar tambin recursos adicionales cuando no sea posible terminar por completo. El
sector de desarrollo da especial importancia a la transicin porque le interesa que los impactos
del proyecto se sostengan despus de que ste finalice. La mayora de las organizaciones de
desarrollo buscan tambin la sostenibilidad como un componente esencial de sus valores
internos y de su imagen externa.

Como se dijo en el captulo 3 de esta seccin, es importante incluir en el diseo y la
planificacin inicial del proyecto la estrategia prevista para la transicin final. Cualquiera que
sea el enfoque de la estrategia para el final del proyecto, es probable que se tenga que incluir
Finalizacin* Expansin Rediseo Prrroga

El proyecto finaliza
formalmente y todas
las actividades del
cierre se llevan a
cabo.

Identificacin de
elementos que
se podran repetir
en una nueva rea
o poblacin
objetivo.

Se negocia ms tiempo
para terminar el
proyecto (puede ser sin
costo o por un costo
adicional).

Continuacin mediante
una nueva fase con
intervenciones o
actividades modificadas.

1
disposiciones sobre la participacin de los interesados, la transferencia de activos, las
inversiones en la construccin de capacidades, etc.
Una herramienta til para planificar la sostenibilidad prolongada del proyecto es la matriz de
planificacin de la transicin, que se explica en seguida y es muy recomendable.

Matriz de planificacin de la transicin
Preguntas que conviene hacer:
Cules son los impactos y objetivos de su proyecto?
Qu partes de las los objetivos e impactos del proyecto desea conservar?
Componente Preguntas clave Principios rectores Dificultades
1. Plan para la
transicin
desde las
etapas
tempranas de
ID y Diseo
Qu tipo de transicin se
prev?

Cules son el cronograma
y los puntos de referencia?
Repaso y revisin
continua del proyecto

Transparencia, sobre
todo en la
financiacin
Equilibrar los compromisos
fijos con la flexibilidad

Asignar el tiempo adecuado
para desarrollar la
capacidad
2. Desarrollar
asociaciones
y vnculos
locales
Se ha seleccionado a los
socios apropiados?

Qu aportan los socios?

Diversidad: tal vez se
necesiten recursos de
otro proyecto

Metas claras y
compartidas
Alinear las necesidades y
los objetivos de diversos
interesados

Apoyar a los socios locales
sin crear dependencias
3. Construir
capacidad
organizativa y
humana local
Qu capacidades se
requieren?

Qu capacidades
existen?
Aprovechar la
capacidad existente
si es posible
Crear ambientes que
apoyen la capacidad
Disear el sistema de
monitoreo para dar
seguimiento a la
construccin de
capacidades
Proveer incentivos y
conservar al personal con
experiencia
4. Movilizar
recursos
locales y
externos
Qu recursos se
requieren para mantener
los servicios?

Pueden mantenerse los
beneficios sin recursos
frescos continuos?
Adquirir recursos
locales cuando sea
posible

Traer gradualmente
recursos externos
bajo control local
Dificultad para encontrar
recursos locales adecuados
o disponibles

Otros proveedores de
fondos no compran los
objetivos originales
5. Supresin
gradual de
diversas
actividades
Cules son los elementos
clave del proyecto?

Qu elementos dependen
de otros?
Flexibilidad; la
secuencia gradual
puede cambiar al
implementarse
Asignar suficiente tiempo
en el ciclo del proyecto para
empezar a ver los objetivos
y el impacto deseados
6. Dejar que los
roles y las
relaciones
evolucionen
despus de
la transicin
Qu tipo de apoyos
continuos se darn
(asesora, tutora,
asistencia tcnica, etc.)?

Cmo se financiar el
apoyo continuo?
Incluir ampliaciones,
expansiones o
nuevos diseos al
proyecto para evitar
que los resultados
deseados del
proyecto se debiliten
Disponibilidad de
financiacin para el apoyo
constante

Disponibilidad de personal
que pueda dedicar tiempo y
energa suficientes al apoyo
constante

1
2. Verificar el alcance del proyecto y la aceptacin de los productos/resultados
El gerente del proyecto debe contactar con los interesados internos y externos para verificar
que el alcance del proyecto se haya logrado y que los resultados/productos sean aceptados.
Esto suele realizarse con un proceso en dos pasos:
- El equipo que implementa el proyecto compara el trabajo de verificacin cruzada
concluido, con el plan para implementar el proyecto. Por ejemplo, quiz algunas
actividades se retrasaron al inicio del proyecto y despus nunca se realizaron.

- Se rene con los interesados clave (donantes, grupos de la comunidad, beneficiarios)
para:
Revisar los logros frente al plan del proyecto y obtiene despus su aceptacin,
documentada con algn tipo de reconocimiento o aceptacin formal.
Cerciorarse de que ellos estn satisfechos, no slo con los aspectos tcnicos del
proyecto, sino tambin con los objetivos (a menudo esto depende tanto de la
percepcin como de la existencia de productos o resultados y el logro de objetivos).

3. Completar el cierre administrativo, financiero y contractual del proyecto

Qu pasara si el proyecto fuera auditado dos aos despus del cierre? Existen sistemas
para comprobar que los elementos administrativos, financieros y contractuales del cierre del
proyecto estn completos?
Cierre contractual
- Se cerraron todos los contratos? Proveedores? Subcontratistas? Donantes?
Otros? Organizaciones Contraparte?
- Ya revis y acept el donante los productos/resultados del proyecto?

Cierre financiero
- Se recibi del donante todo el financiamiento permitido?
- Todos los valores por cobrar (anticipos para el proyecto, para viajes y proveedores)
fueron liquidados o transferidos al nmero o cdigo contable de otro proyecto?
- Todas las cuentas por pagar fueron saldadas?

Cierre administrativo
- Fue dado de baja o reasignado el personal del proyecto?
- El equipo, vehculos y oficinas del proyecto fueron reubicados? Vendidos?
Transferidos?
- Estn completos los informes y los documentos de cierre del proyecto?
- Estn al corriente los archivos y/o expedientes del proyecto?

4. Completar el aprendizaje al final del proyecto

Las lecciones aprendidas son el banco de memoria de la organizacin. Como dijimos en
secciones anteriores, en el caso ideal, el equipo del proyecto registra las lecciones aprendidas
a medida que se producen, o por lo menos en los puntos de evaluacin o hitos principales en el
curso del proyecto. Al final del proyecto es importante asegurarse de que las lecciones

1
aprendidas en relacin con l sean registradas con suficiente detalle, archivadas y de fcil
acceso (Esto en varios esquemas de desarrollo se conoce como gestin del conocimiento).
Por ltimo, es decisivo que el gerente del proyecto distribuya las lecciones aprendidas entre las
personas que puedan aprovecharlas. Sin un sistema para registrar el aprendizaje al final del
proyecto, la organizacin tendra que reinventar la rueda cada vez que decidiera iniciar un
proyecto similar. Con frecuencia, los donantes quieren cerciorarse de que el aprendizaje se
disemine en todo el sector para que los nuevos proyectos aprovechen las lecciones aprendidas
en otros proyectos que ellos financiaron.
En la actualidad es frecuente que las ONG publiquen informes de evaluacin y hay bases de
datos con miles de informes de evaluacin de muchas organizaciones.

La revisin de aprendizaje, llamada tambin revisin despus de la accin, es una actividad
de aprendizaje sencilla, rpida y verstil que puede servir para identificar y registrar las
enseanzas y conocimientos generados por un proyecto. Es relativamente fcil organizar y
realizar repasos de aprendizaje. En ellos se hacen preguntas que ayudan a los participantes a
examinar lo que fue planeado frente a lo que en realidad pas:
- Qu nos propusimos hacer?
- Qu conseguimos? Se debe atender a los hechos antes que a las opiniones.
- Qu result realmente bien? Una vez ms, examinen los hechos. Por qu result
bien? Compare el plan con la realidad. Identifique los xitos.
- Qu podra haber sido mejor? Compare el plan con la realidad. Qu nos impidi
lograr ms? Identifique las dificultades.
- Qu podemos aprender de esto?

La ventaja de un repaso de aprendizaje es que permite recopilar informacin til con relativa
rapidez y sin gastar muchos recursos. El propsito del repaso es que sea rpido, abierto y que
no se enfrasque en reflexiones y discusiones profundas. Su intencin principal es informar
sobre decisiones de operaciones, poltica o estrategia relacionadas con intervenciones en
programas actuales o futuros.

En comparacin con el repaso de aprendizaje, la evaluacin suele ser un recurso mucho ms
formal para recopilar informacin y juzgar el xito general y el valor del proyecto. Algunas
preguntas comunes de evaluacin son:
Logr el proyecto alcanzar objetivos e impactos deseados?
Fue pertinente, eficaz y eficiente el proyecto?
Tiene el proyecto potencial para ser sostenible en sus operaciones e impacto?
Se sostuvo la teora expresada en el marco lgico?

1
Las organizaciones deben elegir el enfoque de evaluacin que desean aplicar segn sus
objetivos de aprendizaje. Dos enfoques de evaluacin que se usan a menudo en el sector de
desarrollo son la evaluacin final y la evaluacin ex-post. La evaluacin final, ordenada de
oficio, o como requisito de una agencia de financiacin o requerida por las polticas de la
organizacin de desarrollo, debe hacerse al final del proyecto. La evaluacin ex-post examina
el impacto del proyecto al cabo de un perodo definido, posterior a su terminacin, a veces a un
ao del cierre oficial del proyecto.
La evaluacin ex-post, llamada evaluacin del impacto sostenible, mide el grado en que los
objetivos e impactos del proyecto han sido obtenidos mediante la propiedad de los
participantes. Los hallazgos de una evaluacin ex-post pueden ser una forma especialmente
til de usar la evidencia para promover un enfoque de desarrollo mejor. Por ejemplo, una
organizacin de desarrollo internacional us un informe ex-post para convencer a un donante
de patrocinar la enseanza de la lectura y la aritmtica en un programa de micro finanzas.

5. Celebracin de los logros

Como reflejo del propsito de la puesta en marcha del proyecto, descrita como parte de la fase
de iniciacin, el gerente del proyecto debe celebrar en forma adecuada y reconocer
formalmente de esta manera la transicin del proyecto:
- reconociendo los esfuerzos de los miembros del equipo;
- reconociendo las contribuciones de los interesados clave al proyecto; y
- expresando su gratitud a las personas y los grupos que fueron decisivos para el xito
del proyecto.

El reconocimiento de los logros del proyecto dentro de la organizacin y en el mundo exterior
puede favorecer tambin las relaciones pblicas y preparar el camino para futuras
oportunidades de proyectos o programas.

1

APNDICE 1
GLOSARIO DE TRMINOS

Accin, revisin
despus de la
Actividad de aprendizaje sencilla, rpida y verstil que se puede usar para
identificar y registrar las enseanzas y conocimientos derivados de un
proyecto
Acta de constitucin
del proyecto
Documento que describe el proyecto con un alto nivel de detalle y se usa para
autorizar al gerente del proyecto para que inicie su trabajo
Actividades Acciones mediante las cuales las entradas (financieras, humanas, tcnicas, de
recursos de materiales y tiempo) se movilizan para generar productos o
resultados (capacitacin, construccin, etc.) en un proyecto del cual responde
el personal y que, en conjunto, producen objetivos.
Activos, basada en Metodologa que intenta descubrir y poner de relieve los puntos fuertes de las
comunidades como medio para lograr el desarrollo sostenible
Alcance del producto Todo el conjunto de caractersticas y funciones que caracterizan los resultados
del proyecto
Alcance del proyecto Trabajo requerido para entregar los resultados del proyecto de acuerdo con
sus caractersticas y funciones especficas. Puede entenderse como el rango
de cobertura del proyecto, en cuanto a lo que puede realmente hacer.
Capacidades Aptitudes, habilidades, comprensin, actitudes, valores, relaciones,
comportamientos, motivaciones, recursos y condiciones que permiten a
individuos, organizaciones, redes/sectores y sistemas sociales ms vastos
desempear funciones y alcanzar objetivos a lo largo del tiempo
Certificado Documento que se expide para la persona que completa un curso de estudios
Control del proyecto Proceso de medicin e informacin de avances y toma de accin correctiva
para que los objetivos del proyecto sean alcanzados
Credencial Comprobante de aptitud, competencia o autorizacin que se concede a una
persona
Descomposicin Tcnica que permite separar o subdividir los entregables del proyecto en
partes, elementos o componentes ms pequeos
Diagrama de Gantt Grfica de barras que representa el cronograma de actividades del proyecto
DM&E (Design,
Monitoring and
Evaluation)
Diseo, monitoreo y evaluacin
EDT Estructura de Desglose del Trabajo (WBS= Work Breakdown Structure). Lista
jerrquica de tareas que se obtiene al subdividir el proyecto en componentes y
el desglose del proceso del proyecto en tareas cada vez ms detalladas

1

Gerente del proyecto Persona responsable que planifica, organiza y gestiona recursos para
alcanzar con xito las metas, resultados y salidas especficas del proyecto
Gestin del
portafolio
Iniciacin y gestin del portafolio o cartera general de programas/proyectos
Impacto Efecto significativo o resultado a largo plazo (en muchos marcos lgicos se
identifica con los niveles de alcance en el largo plazo).
El nivel ms alto de los objetivos o efecto final deseado (transformacin,
sostenibilidad, subsistencia, bienestar, etc.) al cual contribuye el proyecto; es
el objetivo final en muchos marcos lgicos.
Incidente Riesgo que acaba de presentarse. Puede adoptar la forma de una decisin,
situacin o problema no resuelto que tendr un impacto significativo sobre el
proyecto
Iniciacin Proceso de describir y decidir el comienzo de un proyecto y autorizar al
gerente del proyecto para que gaste recursos, esfuerzos y dinero
Interesados Cualquier persona o grupo que tenga inters especial en el xito del proyecto;
pueden ser usuarios, comunidades beneficiadas, patrocinadores o
financiadores, autoridades, contrapartes, amigos y el pblico en general, se
conocen tambin como actores clave
Lnea base Punto de referencia actual sobre las condiciones o el desempeo antes del
inicio de una intervencin; es necesaria como base para el monitoreo, la
evaluacin y el control del proyecto
Nota de concepto

Visin general de alto nivel de un proyecto, redactada para solicitar
retroalimentacin antes de comprometer recursos en el desarrollo de una
propuesta de expansin
Objetivos
especficos
Lo que el proyecto espera lograr a nivel del beneficiario (p. ej., el uso de
conocimientos y habilidades en la prctica, con el tiempo; el transporte de
bienes por carreteras construidas, con el tiempo) y a nivel de poblacin
propicia cambios (reduccin de la malnutricin, mejoramiento del ingreso,
mayores rendimientos, etc.) que se suman y ayudan a alcanzar el impacto,
con el tiempo
Organizacin de
desarrollo
Organizaciones cuyos proyectos y prcticas se ubican en el contexto de apoyo
y desarrollo: un extremo del contexto facilita programas de desarrollo
participativo a largo plazo en reas como medio ambiente, salud, educacin y
agricultura; el otro extremo del contexto se refiere a la implementacin de
proyectos rpidos y temporales de ayuda en emergencias para gente que
padece hambre, carece de vivienda o queda en la miseria por un desastre
natural o conflicto repentino.
Plan para
implementar el
proyecto
Presentacin completa y lgica del modelo detallado del proyecto para ayudar
a que se lleve a cabo a tiempo, con el alcance y el presupuesto previstos
Planificacin gradual Proceso reiterativo que consiste en suministrar mayores niveles de detalles al

1
proyecto. Preparacin para implementar algo al cabo del tiempo
Portafolio Mezcla de programas/proyectos activos, personal y presupuesto asignados a
cada uno. Se conoce tambin como cartera de programas o proyectos.
Productos o
resultados
Bienes, servicios y cambios tangibles resultantes de las actividades de un
proyecto (p. ej., personas capacitadas con ms conocimientos y habilidad;
carreteras de calidad construidas) que se suman y contribuyen a los objetivos.
Programa Grupo de proyectos conexos que se gestionan en forma coordinada para
obtener un grado de beneficios y control que no sera posible si gestionaran
individualmente
Propuesta del
proyecto
Oferta clara y concisa para obtener la aprobacin de un financiador potencial
para la entrega de productos y/o servicios en respuesta a la solicitud del
donante o las necesidades previstas
Proyecto Conjunto de actividades para alcanzar los objetivos acordados, en el perodo
de tiempo especificado, con el conjunto de recursos convenido
Puerta de decisiones Puntos de control importantes que se usan para concluir y aceptar los
productos de una fase del proyecto y pasar a la siguiente fase
Recursos Recursos o insumos que el proyecto debe movilizar y aplicar a las actividades
del proyecto (recursos humanos y financieros, equipo, etc.)
Registro de control
de incidentes
Documento o base de datos accesible que resume los incidentes, su estatus
actual y seala quin es actualmente el responsable de su resolucin
Reiteracin Acto de repetir un proceso dos, tres o ms veces para alcanzar la meta, el
objetivo o el resultado deseado
Riesgo Posibilidad o peligro de sufrir una prdida en el proyecto
Ruta crtica Secuencia de actividades que representa el camino ms largo entre el inicio y
el final del proyecto. Determina tambin el tiempo mnimo necesario para
completar las actividades del proyecto.
Supuestos Hiptesis sobre las condiciones externas identificadas en el diseo de un
proyecto, como las necesarias para que las relaciones causa-efecto
esperadas funcionen y las actividades planificadas produzcan los resultados
previstos
Taxonoma de Bloom Clasificacin de los niveles de conocimientos/habilidades que provee una
estructura para el diseo del aprendizaje

1

APNDICE 2
LISTA DE REFERENCIAS

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