You are on page 1of 31

JURNAL AKUNTANSI PEMERINTAH

Vol. 3, No. 1, Oktober 2008


Hal. 45 – 76

IMPLEMENTASI INOVASI SISTEM PENGUKURAN


KINERJA INSTANSI PEMERINTAH

Muh Nurkhamid∗

Abstract

Purpose – The aim of this paper is to examine some factors influencing the
performance measurement system development, performance accountability, and the
utilization of performance information in local government.
Design/methodology/approach – The study is conducted in local government of
Daerah Istimewa Yogyakarta. The respondents are the officials that are involved and
responsible in strategic planning and performance reporting. Path analysis with three
multiple regression models is used to analyze data obtained by questioner.
Findings – The results show that management commitment, training, and organization
culture have a positive influence on performance measurement system development,
performance accountability, and the utilization of performance information. Decision
making authority has a positive influence on performance measurement system
development, but doesn’t have a positive influence on performance accountability,
and the utilization of performance information. Information system problems have a
positive influence on performance accountability and the utilization of performance
information, but don’t have a positive influence on performance measurement system
development. Conversely, difficulties to determine performance measures has a
negative influence on performance measurement system development, but doesn’t
have a negative influence on performance accountability, and the utilization of
performance information. Besides, the study finds that performance measurement
system development has a positive influence directly on performance accountability
and the utilization of performance information, and also has a positive influence
indirectly on the utilization of performance information through performance
accountability.


Muh Nurkhamid, S.E., M.Si. saat ini menjadi penjabat struktural di Pusdiklat Bea dan Cukai, Badan
Pendidikan dan Pelatihan Keuangan, Departemen Keuangan RI.

45
JAP Vol.3, No.1, Oktober 2008

Originality/value – This paper presents the results of performance measurement


practices in the local government, provides in-depth information about the context of
some factors influencing the performance measurement system development,
performance accountability, and the utilization of performance information. Although
this study is conducted only in local government, the results can be used to support
performance measurement system development in governmentwide.
Keywords – performance measurement, performance accountability, the utilization of
performance information
Paper type – Empirical study

46
Implementasi Inovasi Sistem Pengukuran
Kinerja Instansi Pemerintah

PENDAHULUAN tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi


Pemerintah dan Keputusan Kepala Lem-
Meningkatnya permintaan masya- baga Administrasi Negara (LAN) Nomor
rakat terhadap pelayanan publik yang 589/IX/6/Y/1999 tentang Pedoman
lebih baik telah mendorong pemerintah Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas
untuk mengimplementasikan sistem peng- Kinerja Instansi Pemerintah, yang telah
ukuran kinerja. Pengukuran kinerja ini diperbaiki dengan Keputusan LAN Nomor
merupakan pengawasan (monitoring) dan 239/IX/6/8/2003. Laporan Akuntabilitas
pelaporan pencapaian suatu program Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) ini
yang dilakukan secara terus-menerus, merupakan bentuk pertanggungjawaban
khususnya penilaian kemajuan pencapaian pemerintah kepada masyarakat yang
program berdasarkan tujuan yang telah berisi informasi mengenai pencapaian
ditetapkan semula (GAO, 2005b). Dalam hasil pelaksanaan suatu kebijakan/
konteks instansi pemerintah, pengukuran program/kegiatan.
kinerja dilakukan dengan sistematis dan Secara teori, melalui LAKIP ini
berkesinambungan yang ditujukan untuk kinerja pemerintah akan dinilai secara
menciptakan pemerintahan yang lebih transparan, sistematis dan dapat dipertang-
berdaya guna, berhasil guna, bersih, dan gungjawabkan. Dengan demikian, LAKIP
bertanggung jawab dalam bertugas akan dapat mendorong pemerintah melak-
(LAN, 2003). Sistem ini akan mengukur sanakan good governance, memberikan
dan menilai kinerja pemerintah ber- masukan kepada pihak–pihak yang ber-
dasarkan tingkat kemampuannya dalam kepentingan (stakeholder) dengan peme-
memberikan pelayanan publik serta sampai rintah; serta meningkatkan kepercayaan
sejauh mana publik merasakan manfaat masyarakat kepada pemerintah dengan
dari berbagai kebijakan/program/kegiatan terwujudnya akuntabilitas kinerja. Akunta-
yang dijalankan pemerintah. bilitas kinerja merupakan wujud kewajiban
Melalui pengukuran kinerja ini, dasar pemerintah mempertanggungjawabkan
pengambilan keputusan yang reasonable semua keberhasilan dan kegagalan pen-
dapat dikembangkan dan dipertanggung- capaian berbagai tujuan dan sasaran
jawabkan sehingga akurasi keputusan akan yang telah ditetapkan melalui suatu media
dapat dihasilkan dengan adanya dukungan pertanggungjawaban yang dilaksanakan
informasi yang kuat (Bastian, 2006). oleh pemerintah secara periodik. Model
Dengan demikian, implementasi sistem pertanggungjawaban dalam bentuk LAKIP
pengukuran kinerja diharapkan dapat mem- ini merupakan langkah konkrit yang
bantu memperbaiki kinerja pemerintah diharapkan memberikan dampak dan
dalam mewujudkan tujuan dan sasaran, nilai positif terhadap pelaksanaan pem-
efisiensi, dan efektifitas layanan publik bangunan.
secara transparan; membantu alokasi Faktanya, kemampuan sistem
sumber daya dan pembuatan keputusan; pengukuran kinerja untuk meningkatkan
serta mewujudkan pertanggungjawaban kinerja, transparansi dan akuntabilitas
publik dan perbaikan komunikasi kelem- kinerja instansi pemerintah masih sering
bagaan (Mardiasmo, 2004). diperdebatkan atau dipertanyakan. Situasi
Sebagaimana telah dilakukan di ini cukup masuk akal karena beberapa
negara lain, instansi pemerintah di hasil penelitian memang masih menun-
Indonesia juga telah mengimplementasikan jukkan adanya masalah dalam imple-
sistem pengukuran kinerja. Implementasi mentasi sistem pengukuran kinerja, baik
sistem pengukuran kinerja berdasarkan di luar negeri maupun di Indonesia.
Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999 Permasalahan dapat muncul pada tahap

47
JAP Vol.3, No.1, Oktober 2008

pengembangan sistem pengukuran kinerja informasi kinerja di USA pada tahun


maupun pada tahap penggunaan hasil 2003 dan tahun 1997 juga menunjukkan
dari implementasi sistem pengukuran bahwa meskipun pada tahun 2003 para
kinerja. manajer publik telah lebih banyak mem-
punyai ukuran kinerja dibandingkan pada
Pada tahap pengembangan sistem,
tahun 1997, namun penggunaan informasi
Harimurti (2004) menunjukkan bahwa
kinerja untuk mendukung aktifitas mana-
indikator outcome yang digunakan oleh
jemen program belum meningkat secara
Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabu-
signifikan dibandingkan pada tahun 1997.
paten Sleman, belum terukur, belum
spesifik, dan tidak jelas sehingga memung- Kondisi di Indonesia semakin parah
kinkan terjadinya kesalahan interpretasi. karena adanya bias dalam pelaporan
Kondisi yang hampir sama ditemukan kinerja (LAKIP) yang dibuat instansi
oleh Mahmudi dan Mardiasmo (2004), pemerintah (Solikin, 2005). Bias tersebut
yaitu ruang lingkup indikator kinerja yang muncul karena pemerintah banyak
dikembangkan di Kabupaten Sleman mengaitkan kinerjanya yang baik secara
ternyata masih dangkal atau terbatas berlebihan karena usaha sendiri, sedang-
karena tidak mencakup unsur kepuasan kan kinerjanya yang tidak baik dikaitkan
konsumen, mutu jasa, ruang lingkup dengan faktor eksternal. Organisasi
jasa, produktivitas, dan efisiensi. Selain itu, cenderung melaporkan kinerjanya lebih
Poister dan Streib (1999) menunjukkan tinggi daripada kenyataan yang ada,
bahwa penggunaan ukuran kinerja oleh membesar-besarkan informasi tentang
pemerintah lokal masih didominasi oleh kesuksesan serta memperkecil informasi
output dan workload, sedangkan yang tentang peran faktor internal dan eksternal
menyangkut kos unit, efisiensi, outcome, atas kegagalan program.
efektivitas, kualitas jasa, dan kepuasan
Agar implementasi sistem peng-
publik ternyata belum banyak digunakan.
ukuran kinerja dapat berhasil maka perlu
Motivasi pengukuran kinerja lebih di-
dicari akar permasalahannya. Oleh karena
dominasi oleh keinginan manajemen
itu, penelitian ini bertujuan untuk mem-
(pimpinan) untuk mematuhi ketentuan
buktikan pengaruh beberapa faktor
pemerintah pusat atau negara bagian,
terhadap sukses-gagalnya implementasi
bukan untuk akuntabilitas publik serta
sistem pengukuran kinerja di instansi
kepentingan parlemen.
pemerintah. Berdasarkan tinjauan literatur,
Pada tahap penggunaan hasil sistem, beberapa faktor yang diduga berpengaruh
Julnes dan Holzer (2001) menunjukkan adalah keterbatasan sistem informasi,
bahwa informasi kinerja yang dihasilkan kesulitan menentukan ukuran kinerja,
belum banyak digunakan untuk peren- komitmen manajemen, otoritas pengam-
canaan strategis; alokasi sumber daya; bilan keputusan, pelatihan, dan budaya
manajemen, monitoring, evaluasi, dan organisasi. Dengan demikian, pertanyaan
pelaporan program kepada manajemen penelitian ini dapat dirumuskan sebagai
(pimpinan) internal organisasi, elected berikut: apakah keterbatasan sistem
official (anggota parlemen), media, dan informasi, kesulitan menentukan ukuran
masyarakat. Swindel dan Kelly (2002) kinerja, komitmen manajemen, otoritas
dalam Laurensius (2005) menunjukkan pengambilan keputusan, pelatihan, dan
bahwa hampir 75% organisasi yang budaya organisasi berpengaruh terhadap
mengumpulkan data kinerja di USA belum pengembangan sistem pengukuran kinerja,
menggunakannya untuk mendukung akuntabilitas kinerja serta penggunaan
pengambilan keputusan. Laporan GAO informasi kinerja?
(2005a) yang berisi laporan penggunaan

48
Implementasi Inovasi Sistem Pengukuran
Kinerja Instansi Pemerintah

Beberapa alasan yang membuat sistem pengukuran kinerja, akan sangat


peneliti tertarik melakukan penelitian ini penting dan bermanfaat untuk mening-
adalah masih terdapatnya masalah dalam katkan kualitas pengembangan sistem
implementasi sistem pengukuran kinerja, pengukuran kinerja, termasuk digunakan-
besarnya manfaat yang dapat diambil nya indikator kinerja yang paling tepat.
dari implementasi sistem pengukuran Dengan indikator kinerja yang tepat maka
kinerja apabila dilakukan dengan tepat, akan diperoleh nilai tingkat efisiensi,
adanya peluang perbaikan kualitas efektifitas dan ekonomis yang paling sesuai
pengembangan sistem pengukuran kinerja dengan kondisi yang ada. Dan dengan
di masa mendatang, serta belum banyaknya tingkat pengembangan sistem pengukuran
penelitian yang mengungkapkan kondisi kinerja yang berkualitas diharapkan dapat
implementasi sistem pengukuran kinerja meningkatkan akuntabilitas kinerja peme-
yang sudah dilaksanakan oleh instansi rintah serta meningkatkan penggunaan
pemerintah di Indonesia. Selain itu, pe- informasi kinerja untuk mendukung peng-
nelitian ini juga ditujukan untuk membuk- ambilan keputusan. Penelitian ini disusun
tikan pengaruh pengembangan sistem dalam rangka untuk membuktikan bebe-
pengukuran kinerja yang selama ini sudah rapa faktor yang diduga mempengaruhi
dilakukan oleh pemerintah terhadap pengembangan sistem pengukuran kinerja
peningkatan akuntabilitas kinerja dan peng- dan penggunaan hasil implementasi sistem
gunaan informasi kinerja untuk mendukung pengukuran kinerja yaitu akuntabilitas
pengambilan keputusan guna mening- kinerja dan penggunaan informasi kinerja
katkan kinerja pemerintah. untuk mendukung pengambilan keputusan.
Serta membuktikan pengaruh pengem-
Alasan penting lainnya adalah
bangan sistem pengukuran kinerja terhadap
upaya peneliti memberikan kontribusi
akuntabilitas kinerja dan penggunaan
terhadap perkembangan akuntansi sektor
informasi kinerja.
publik di Indonesia. Berdasarkan konsep
value of money, keberhasilan suatu Dalam penelitian ini, inovasi di-
organisasi dinilai berdasarkan tingkat lakukan dengan melibatkan faktor-faktor
efisiensi, efektifitas, dan ekonomis dalam yang mempengaruhi sukses gagalnya
kegiatan operasinya. Sistem pengukuran implementasi sistem pengukuran kinerja
kinerja merupakan salah cara untuk serta memasukkan akuntabilitas kinerja
mengukur tingkat efisiensi, efektifitas, dan penggunaan informasi kinerja ke
dan ekonomis pelayanan publik yang dalam satu model pengembangan sistem
dilakukan oleh instansi pemerintah tersebut. yang saling berkaitan. Terujinya beberapa
Penggunaan indikator kinerja sangat faktor tersebut dapat memberikan masukan
penting untuk menilai efisiensi dan kepada instansi pemerintah di Indonesia
efektifitas suatu aktifitas atau program dalam mengembangkan sistem pengukuran
yang telah dilakukan (Mardiasmo, 2004). kinerja yang lebih baik. Dengan menge-
Oleh karena itu, untuk dapat menilai tahui dan memahami faktor-faktor yang
tingkat efisiensi, efektifitas, dan ekonomis memang berpengaruh terhadap implemen-
dengan benar maka indikator kinerja tasi sistem pengukuran kinerja maka
yang digunakan harus tepat. Dengan pemerintah mempunyai cara untuk
indikator kinerja yang tepat diharapkan mengembangkan sistem pengukuran
akan didapatkan data dan informasi kinerja yang efektif dalam mendukung
mengenai input, output, outcome, yang proses pengambilan keputusan.
akurat. Kaitannya dengan penelitian ini
adalah pemahaman terhadap beberapa
faktor yang mempengaruhi implementasi

49
JAP Vol.3, No.1, Oktober 2008

TINJAUAN TEORITIS DAN pengaruhi implementasi sistem peng-


PENGEMBANGAN HIPOTESIS ukuran kinerja di suatu instansi pemerintah.
Berdasarkan tinjauan literatur
Laporan GAO (1997a) menyebutkan tersebut, beberapa faktor yang diduga
beberapa faktor yang berpotensi meng- mempengaruhi pengembangan sistem
hambat kesuksesan implementasi sistem pengukuran kinerja, akuntabilitas kinerja
pengukuran kinerja, yang meliputi: banyak- serta penggunaan informasi kinerja adalah
nya tujuan di organisasi sektor publik keterbatasan sistem informasi, kesulitan
yang saling tumpang tindih sehingga sulit menentukan ukuran kinerja, komitmen
untuk mengidentifikasikan tujuan strategis manajemen, otoritas pengambilan kepu-
organisasi secara tepat, terdapatnya tusan, pelatihan, dan budaya organisasi.
kebijakan/program/kegiatan yang sulit
dievaluasi karena memiliki tujuan yang Keterbatasan Sistem Informasi
subyektif, lemahnya sistem informasi,
kurangnya reward bagi para pegawai
Teknologi merupakan salah satu
untuk menggunakan informasi kinerja,
faktor kunci yang mempengaruhi kesuk-
dan kurangnya komitmen manajemen
sesan implementasi suatu sistem informasi.
terhadap implementasi sistem pengukuran
Organisasi yang tidak memiliki teknologi
kinerja.
yang tepat dan memadai biasanya akan
Julnes dan Holzer (2001) juga mengalami kesulitan dalam mendesain,
mengemukakan beberapa faktor yang mengimplementasi, dan mengevaluasi
mempengaruhi implementasi sistem peng- produk atau jasa yang sudah dihasilkan
ukuran kinerja yang meliputi keberadaan (Poole et al., 2001). Di lain pihak,
ketentuan internal, ketersediaan sumber organisasi dengan kualitas sistem informasi
daya, akses terhadap informasi, orientasi yang lebih baik akan dapat mengimple-
(kesepakatan) akan tujuan, ketentuan mentasikan sistem pengukuran secara lebih
eksternal yang mengharuskan organisasi mudah dibandingkan dengan organisasi
melakukan pengukuran kinerja, keberadaan dengan sistem informasi yang kurang
dukungan internal dan eksternal serta sikap baik karena biaya pengukuran yang
keterbukaan organisasi, pimpinan, dan lebih kecil sebagaimana dinyatakan oleh
stafnya terhadap inovasi dan perubahan Krumwiede (1998) dalam Cavalluzo dan
yang akan meningkatkan kinerja organisasi Ittner (2003). Kondisi ini mengarah
(budaya organisasi). kepada hubungan positif antara kemam-
puan sistem informasi yang ada dengan
Lebih jauh, The Urban Institute
kesuksesan implementasi.
(2002) menyatakan bahwa iklim atau
budaya organisasi, sumber daya yang Beberapa hasil penelitian di sektor
memadai (dana, waktu, sumber daya publik mengindikasikan bahwa masalah
manusia), proses sistem pengukuran kinerja sistem informasi menggambarkan ham-
serta teknologi yang dimiliki organisasi batan utama terhadap kesuksesan
dapat mempengaruhi tingkat penggunaan implementasi sistem pengukuran kinerja.
informasi kinerja untuk mendukung Masalah ini berhubungan dengan keter-
pengambilan keputusan. Bahkan Cavalluzzo batasan kemampuan sistem informasi
dan Ittner (2003) telah membuktikan yang ada untuk memberikan data yang
bahwa kesulitan menentukan ukuran reliabel, valid, tepat waktu dan dengan
kinerja, keterbatasan sistem informasi, biaya yang efektif. Kravcuk dan Schank
komitmen manajemen, otoritas pembuatan (1996) menunjukkan bahwa instansi
keputusan, dan pelatihan dapat mem- pemerintah sering menghadapi masalah

50
Implementasi Inovasi Sistem Pengukuran
Kinerja Instansi Pemerintah

yang serius dalam pengukuran kinerja H2: Kesulitan menentukan ukuran kinerja
karena adanya berbagai masalah dalam berpengaruh negatif terhadap
sistem informasi yang digunakan seperti pengembangan sistem pengukuran
perbedaan definisi data, teknologi, kinerja, akuntabilitas kinerja dan
kemudahan akses, dan jumlah data yang penggunaan informasi kinerja.
didapatkan. Penggunaan sistem peng-
ukuran kinerja untuk akuntabilitas dan Komitmen Manajemen
mendukung pembuatan keputusan ke-
mungkinan menjadi terbatas karena ke- Guna menciptakan organisasi
terbatasan sistem informasi akan meng- dengan kinerja yang tinggi diperlukan
halangi para manajer memperoleh data komitmen manajemen yang tinggi dari
yang tepat waktu dan reliabel. Menurut pimpinan dan stafnya untuk mencapai
Cavalluzzo dan Ittner (2003), keter- hasil yang diinginkan (GAO, 2001).
batasan sistem informasi dalam suatu GAO (1997b) menyatakan bahwa imple-
organisasi berpengaruh negatif terhadap mentasi pengukuran kinerja berorientasi
pengembangan sistem pengukuran kinerja, hasil tidak akan berhasil tanpa komitmen
akuntabilitas kinerja dan penggunaan yang kuat dari para politikus dan pejabat
informasi kinerja yang dihasilkan oleh senior di pemerintah federal USA. Dalam
implementasi sistem pengukuran kinerja. konteks implementasi sistem pengukuran
Berdasarkan uraian tersebut, dikemuka- kinerja, Shields (1995) dalam Cavalluzzo
kan hipotesis pertama: dan Ittner (2003) menyatakan bahwa
H1: Keterbatasan sistem informasi komitmen manajemen dapat dicerminkan
berpengaruh negatif terhadap dengan mengalokasikan sumber daya,
pengembangan sistem pengukuran tujuan, dan strategi pada berbagai rencana
kinerja, akuntabilitas kinerja dan yang dianggap bernilai; menolak sumber
penggunaan informasi kinerja. daya yang menghambat inovasi; dan
memberikan dukungan politis yang di-
Kesulitan Menentukan Ukuran Kinerja perlukan untuk memotivasi atau menekan
para individu atau pihak lain yang menolak
keberadaan inovasi. Dengan demikian,
GAO (1997a) mengemukakan
keberadaan komitmen manajemen yang
bahwa kesulitan menentukan ukuran
tinggi akan meningkatkan akuntabilitas
kinerja dapat mengakibatkan organisasi
kinerja (Artley, 2001) dan penggunaan
mengembangkan ukuran kinerja yang tidak
informasi kinerja (The Urban Institute,
komplet atau tidak informatif sebagai-
2002). Cavalluzzo dan Ittner (2003) juga
mana dipersyaratkan oleh GPRA. Oleh
berpendapat bahwa komitmen manajemen
karena itu, kesulitan menentukan ukuran
berpengaruh positif terhadap pengem-
kinerja akan mengarah pada keterbatasan
bangan indikator kinerja, akuntabilitas
penggunaan ukuran kinerja untuk tujuan
kinerja dan penggunaan informasi kinerja
pembuatan keputusan dan akuntabilitas.
yang dihasilkan oleh implementasi sistem
Cavalluzzo dan Ittner (2003) menge-
pengukuran kinerja. Uraian di atas
mukakan bahwa kesulitan menentukan
menghasilkan hipotesis ketiga:
ukuran kinerja berpengaruh negatif ter-
hadap pengembangan sistem pengukuran H3: Komitmen manajemen berpengaruh
kinerja, akuntabilitas kinerja dan peng- positif terhadap pengembangan
gunaan informasi kinerja yang dihasilkan sistem pengukuran kinerja, akunta-
oleh implementasi sistem pengukuran bilitas kinerja dan penggunaan
kinerja. Uraian tersebut mengarah informasi kinerja.
kepada hipotesis kedua:

51
JAP Vol.3, No.1, Oktober 2008

Otoritas Pengambilan Keputusan Selanjutnya Cavalluzzo dan Ittner


(2003) telah membuktikan bahwa otoritas
Otoritas pengambilan keputusan pengambilan keputusan yang diberikan
merupakan suatu kondisi dimana seseorang kepada pihak manajemen berpengaruh
mempunyai otorisasi atau hak untuk positif terhadap pengembangan sistem
membuat keputusan dengan persyaratan pengukuran kinerja, akuntabilitas kinerja
yang telah ditentukan terlebih dahulu dan penggunaan informasi kinerja yang
dalam rangka mencapai tujuan strategis dihasilkan oleh implementasi sistem peng-
organisasi (Cavalluzzo dan Ittner, 2003). ukuran kinerja. Pendapat ini cukup ber-
Pendelegasian otoritas pengambilan alasan karena para manajer yang mem-
keputusan dari pimpinan kepada para percayai bahwa implementasi sistem peng-
bawahannya merupakan elemen penting ukuran akan dapat mendukung aktifitas
untuk terciptanya peningkatan kinerja pembuatan keputusan mereka, maka
organisasi (Yasunari Tamada dan Tsung- mereka akan lebih terdorong untuk
Sheng Tsai, 2004). Terpusatnya otoritas mengimplementasikan dan menggunakan
pengambilan keputusan akan menghambat ukuran kinerja. Kebalikannya, para manajer
kreatifitas dan pengambilan resiko, yang yang kurang mendapat otoritas akan
pada akhirnya akan menghambat berbagai mempunyai sedikit alasan untuk menerima
usaha untuk melakukan perubahan dan sistem ini. Jadi hipotesis ke empat adalah:
inovasi dalam suatu organisasi (Poole et H4: Otoritas pengambilan keputusan
al., 2001). Terpusatnya otoritas peng- berpengaruh positif terhadap
ambilan keputusan juga akan mengurangi pengembangan sistem pengukuran
tingkat akuntabilitas diantara personil kinerja, akuntabilitas kinerja dan
organisasi sektor publik dan menyebabkan penggunaan informasi kinerja.
timbulnya keputusan tentang kinerja dan
sumber daya yang tidak diinginkan serta
Pelatihan
mismanagement yang mengarah pada
penurunan kualitas pelayanan publik
(Mwita, 2000). Personil organisasi yang memiliki
pemahaman dan kemampuan teknis yang
Dalam lingkup implementasi sistem berkaitan dengan implementasi sistem
pengukuran kinerja, Laurensius (2004) pengukuran kinerja akan dapat membantu
berpendapat bahwa personil perlu diberi menyukseskan implementasi sistem
otoritas untuk membuat ukuran atau target pengukuran kinerja tersebut (The Urban
kinerja sendiri dan untuk mencapai Institute, 2002). Kemampuan teknis yang
target itu sesuai aturan (rules of the diperlukan antara lain untuk melakukan
game) yang berlaku dalam organisasi. analisis data, menyajikan laporan kinerja
Implementasi sistem pengukuran kinerja dalam bentuk yang mudah dipahami,
sering gagal karena faktor keterlibatan dan membuat laporan khusus sesuai
karyawan tidak diperhatikan. Keterlibatan dengan karateristik stakeholder.
staf program dalam pengembangan sistem
pengukuran kinerja merupakan salah satu Shields (1995) dalam Cavalluzzo
faktor yang mempengaruhi tingkat peng- dan Ittner (2003) berpendapat bahwa
gunaan informasi kinerja dalam suatu pelatihan dalam pembuatan, implementasi,
organisasi (The Urban Institute, 2002). dan penggunaan inovasi akuntansi
Otoritas pengambilan keputusan juga manajemen memungkinkan organisasi
merupakan faktor yang mempengaruhi memperjelas hubungan antara praktek-
terwujudnya akuntabilitas kinerja praktek baru dengan sasaran organisasi.
(Artley, 2001). Kondisi ini akan menciptakan mekanisme

52
Implementasi Inovasi Sistem Pengukuran
Kinerja Instansi Pemerintah

bagi para pegawai untuk memahami, Budaya Organisasi


menerima dan merasakan secara nyaman
inovasi, dan mengurangi perasaan tertekan Budaya organisasi merupakan nilai
atau kebingungan kepada para pegawai dan kepercayaan bersama yang menjadi
akibat proses implementasi. Oleh karena ciri identitas organisasi, yang terdiri dari
itu, diperlukan pelatihan bagi para personil sekumpulan sikap, pengalaman, keper-
organisasi dalam menyusun rencana cayaan, dan nilai dalam suatu organisasi.
strategis dan laporan kinerja (Renstra dan Budaya organisasi berguna untuk mem-
Lakip), menentukan target kinerja suatu berikan identitas bagi anggota organisasi,
program, mengembangkan indikator kinerja menumbuhkan komitmen kolektif, mening-
suatu program, menggunakan informasi katkan stabilitas sistem sosial, dan mem-
kinerja program untuk membuat keputusan, bentuk perilaku dengan membantu anggota
menghubungkan kinerja suatu kebijakan/ merasakan kondisi di lingkungan sekitarnya
program/kegiatan dengan pencapaian (Kreitner dan Kinicki, 2001).
tujuan strategis organisasi (Cavalluzzo
dan Ittner, 2003), termasuk pelatihan untuk Schein (1992) dalam Julnes dan
mendesain dan mengimplementasikan Holzer (2001) juga menyatakan bahwa
indikator kinerja (Tucker dan Willoughby, budaya organisasi merupakan suatu pola
2002). dari asumsi-asumsi dasar yang ditemukan,
diciptakan atau dikembangkan oleh suatu
Pelatihan yang diberikan kepada kelompok tertentu dengan maksud agar
personil organisasi juga dapat mening- organisasi belajar mengatasi atau
katkan komunikasi antar divisi dan menanggulangi masalah-masalah yang
departemen tentang pelayanan publik, timbul akibat adaptasi eksternal dan
kinerja, serta pengukuran kinerja. Jumlah integrasi internal yang sudah berjalan
personel yang mampu memahami proses dengan cukup baik, sehingga perlu di-
pengukuran kinerja secara kuantitatif ajarkan kepada anggota-anggota baru
maupun kualitatif berpengaruh terhadap sebagai cara yang benar untuk memahami,
terwujudnya akuntabilitas kinerja (Artley, memikirkan, dan merasakan berbagai
2001) dan tingkat penggunaan informasi masalah tersebut.
kinerja (The Urban Institute, 2002).
Selanjutnya Cavalluzzo dan Ittner (2003) Terkait dengan pengukuran kinerja,
telah membuktikan bahwa pelatihan yang Julnes dan Holzer (2001) dan Laurensius
diberikan kepada pihak manajemen ber- (2005) juga telah membuktikan bahwa
pengaruh positif terhadap pengembangan budaya organisasi berpengaruh terhadap
sistem pengukuran kinerja, akuntabilitas implementasi sistem pengukuran kinerja.
kinerja dan penggunaan informasi kinerja Dalam penelitian ini, budaya organisasi
yang dihasilkan oleh implementasi direfleksikan dengan sikap keterbukaan
sistem pengukuran kinerja. Jadi hipotesis organisasi terhadap perubahan dan inovasi
kelima adalah: (yaitu sistem pengukuran kinerja). Schein
(1992) dalam Julnes dan Holzer (2001)
H5: Pelatihan yang diberikan kepada berpendapat bahwa budaya organisasi
para personil organisasi berpengaruh menggambarkan struktur dan proses nyata
positif terhadap pengembangan dimana seseorang dapat mengeksplorasi
sistem pengukuran kinerja, potensi organisasi untuk mencapai hasil
akuntabilitas kinerja dan yang diinginkan dengan melihat seberapa
penggunaan informasi kinerja. terbukanya mereka menerima perubahan.
Sikap organisasi ini dapat dinilai dengan
keberadaan sistem reward yang meng-
hargai inovasi dan pengambilan resiko

53
JAP Vol.3, No.1, Oktober 2008

dalam suatu organisasi serta dengan ukuran efisiensi kinerja suatu kebijakan/
mengevaluasi persepsi dan perilaku program/kegiatan.
pimpinan dan stafnya terhadap inovasi
Akuntabilitas merupakan kewajiban
dan perubahan. Jadi hipotesis ke 6
seseorang, kelompok, atau organisasi untuk
adalah:
mengambil alih otoritas pelaksanaan suatu
H6: Budaya organisasi berpengaruh kegiatan dan atau memenuhi suatu per-
positif terhadap pengembangan tanggungjawaban yang meliputi: menjawab
sistem pengukuran kinerja, atas pelaksanaan otoritas dan atau
akuntabilitas kinerja dan pemenuhan tanggung jawab dengan
penggunaan informasi kinerja. memberikan penjelasan atau justifikasi,
melaporkan hasil pelaksanaan dan atau
Pengembangan Sistem Pengukuran Kinerja, pemenuhan kegiatan, serta mengambil
Akuntabilitas Kinerja, dan Penggunaan alih pertanggungjawaban atas hasil tersebut
Informasi Kinerja (Artley, 2001). Dalam konteks sektor
publik, The Govermental Accounting
Dalam penelitian ini, pengembangan Standards Board’s Concept Statement
sistem pengukuran kinerja merupakan No. 2 menyatakan bahwa akuntabilitas
proses pengumpulan ukuran kinerja sektor publik merupakan kewajiban
yang dilaporkan secara teratur melalui manajer sektor publik untuk memberikan
sistem informasi suatu organisasi pertanggungjawaban atas tindakan yang
sebagaimana dinyatakan oleh Cavalluzzo diembannya, di lain pihak masyarakat dan
dan Ittner (2003). Dengan demikian, para wakil rakyat yang terpilih proaktif
pengembangan sistem pengukuran kinerja menilai kinerja dan mengambil tindakan
akan dicerminkan dengan pengembangan berdasarkan kinerja yang ada. Tindakan
berbagai ukuran kinerja yang akan yang dapat dilakukan masyarakat dan
digunakan oleh suatu organisasi. Ukuran para wakil rakyat misalnya dengan
kinerja tersebut secara kuantitatif meng- mengalokasikan sumber daya, mem-
gambarkan pentingnya suatu produk/jasa, berikan pengakuan atau imbalan, atau
hasil suatu kebijakan/program/kegiatan, menetapkan sanksi berdasarkan hasil
dan proses untuk menghasilkan produk/ yang dicapai oleh manajer. Dengan
jasa tersebut. Oleh karena itu, ukuran maksud yang sama, Mardiasmo (2004)
kinerja dapat dijadikan alat yang dapat menyatakan bahwa akuntabilitas publik
membantu organisasi memahami, mengelola, adalah kewajiban pemegang amanah
dan meningkatkan kinerjanya. Suatu (agent) untuk memberikan pertanggung-
ukuran kinerja yang tepat akan dapat jawaban, menyajikan, melaporkan, serta
membantu organisasi mengetahui seberapa mengungkapkan segala aktivitas yang
baik suatu kebijakan/program/kegiatan menjadi tanggung jawabnya kepada
dijalankan, pencapaian tujuan suatu pemberi amanah (principal) yang memiliki
kegiatan, tingkat kepuasan pelanggan, hak dan kewenangan untuk meminta
pengendalian secara statistik suatu proses pertanggungjawaban tersebut.
kegiatan, serta pengembangan yang Manfaat dari pengumpulan informasi
diperlukan atas suatu kegiatan. Beberapa kinerja akan diperoleh secara optimal
jenis ukuran kinerja yang sering dikem- apabila informasi kinerja secara aktual
bangkan oleh instansi pemerintah antara telah digunakan untuk mendukung peng-
lain: indikator output dan outcome, ukuran ambilan keputusan yang berorientasi pada
kepuasan yang dirasakan oleh pengguna peningkatan hasil. GAO (2005a) membagi
layanan pubik, ukuran kualitas layanan empat kategori utama tipe pembuatan
publik yang diberikan pemerintah, serta keputusan yang dapat melibatkan informasi

54
Implementasi Inovasi Sistem Pengukuran
Kinerja Instansi Pemerintah

kinerja. Pertama, untuk mengidentifikasikan penggunaan informasi kinerja


berbagai masalah yang dihadapi suatu melalui akuntabilitas kinerja.
program, mengidentifikasikan penyebab
munculnya masalah tersebut, dan METODOLOGI PENELITIAN
kemudian mengembangkan berbagai
tindakan untuk mengoreksi masalah yang Penelitian dilakukan di pemerintah
ada. Kedua, untuk mengembangkan daerah lingkup Provinsi Daerah Istimewa
strategi, rencana dan anggaran, menen- Yogyakarta yang meliputi Pemprov DIY,
tukan prioritas program, dan membuat Pemkab Bantul, Gunungkidul, Kulonprogo,
keputusan pengalokasikan sumber daya Sleman, dan Pemkot Yogyakarta. Objek
yang akan mempengaruhi program di penelitian adalah dinas/badan/kantor di
masa depan. Ketiga, untuk mengakui dan keenam wilayah tersebut, yang meliputi:
menghargai kinerja yang telah dicapai oleh Badan Perencanaan Pembangunan Daerah,
personil organisasi. Keempat, untuk Badan Keuangan Daerah, Sekretariat
mengidentifikasikan berbagai pendekatan Daerah, Dinas Pendidikan, Dinas Kesehatan,
yang lebih efektif untuk implementasi Dinas Kimpraswil/Dinas Pekerjaan Umum,
program dan menyebarkan pendekatan Dinas Perdagangan dan Perindustrian,
tersebut kepada segenap anggota dan Dinas Tenaga Kerja. Metoda
organisasi. pemilihan sampel adalah purposive/
Artley (2001) dan The Urban judgment sampling dengan ketentuan
Institute (2002) mengemukakan bahwa para pejabat dinas/badan yang menjadi
ketersediaan laporan informasi kinerja responden terlibat dan bertanggung jawab
akan dapat meningkatkan akuntabilitas dalam proses penyusunan perencanaan
kinerja dan penggunaan informasi kinerja strategis dan laporan kinerja.
untuk mendukung pembuatan keputusan. Data yang akan digunakan dalam
Kondisi ini menunjukkan adanya pengaruh penelitian ini adalah data primer yang
secara langsung antara pengembangan dikumpulkan melalui kuesioner. Variabel
sistem pengukuran terhadap akuntabilitas yang digunakan dalam penelitian ini
kinerja dan penggunaan informasi kinerja. terdiri keterbatasan sistem informasi,
Namun demikian, Kloot (1999) berpen- kesulitan menentukan ukuran kinerja,
dapat bahwa salah satu faktor yang komitmen manajemen, otoritas peng-
mempengaruhi peningkatan penggunaan ambilan keputusan, pelatihan, budaya
informasi kinerja adalah informasi kinerja organisasi, pengembangan sistem peng-
yang dihasilkan dari implementasi sistem ukuran kinerja, akuntabilitas kinerja dan
pengukuran kinerja telah digunakan penggunaan informasi kinerja. Berikut
untuk meningkatkan akuntabilitas kinerja ini adalah definisi operasional setiap
suatu organisasi. Hal ini menunjukkan variabel penelitian tersebut.
pengaruh secara tidak langsung antara
pengembangan sistem pengukuran ter- 1. Keterbatasan Sistem Informasi (x1)
hadap penggunaan informasi kinerja Variabel ini mengungkapkan keter-
melalui akuntabilitas kinerja. Dengan batasan kemampuan sistem informasi
demikian, hipotesis ketujuh adalah: yang dimiliki suatu organisasi untuk
H7: Pengembangan sistem pengukuran memberikan data yang diperlukan
kinerja berpengaruh positif secara secara valid, reliabel, dan tepat
langsung terhadap akuntabilitas waktu. Variabel ini diukur berdasarkan
kinerja dan penggunaan informasi jawaban responden terhadap beberapa
kinerja, serta berpengaruh positif pertanyaan mengenai: kesulitan
secara tidak langsung terhadap memperoleh data yang valid atau

55
JAP Vol.3, No.1, Oktober 2008

reliabel; kesulitan memperoleh data organisasi; serta menggunakan bench-


secara tepat waktu; biaya pengum- mark untuk mengevaluasi kinerja
pulan data yang tinggi; dan ketidak- organisasi.
mampuan teknologi informasi yang
4. Otoritas Pengambilan Keputusan
ada untuk memberikan data yang
(x4)
diperlukan.
Variabel ini mengungkapkan tingkat
2. Kesulitan Menentukan Ukuran
otoritas pengambilan keputusan ber-
Kinerja (x2)
dasarkan informasi kinerja yang
Variabel ini mengungkapkan tingkat didelegasikan oleh organisasi kepada
permasalahan pendefinisian dan personilnya untuk mendukung pen-
penginterpretasian ukuran kinerja yang capaian tujuan strategis organisasi.
dihadapi oleh organisasi. Berbagai Tingkat otoritas pembuatan keputusan
kesulitan menentukan ukuran kinerja diukur berdasarkan jawaban respon-
meliputi: kesulitan menentukan indi- den terhadap pertanyaan yang me-
kator kinerja yang tepat; kesulitan nanyakan seberapa tinggi otoritas
mengukur hasil dari suatu kebijakan/ pembuatan keputusan yang dimiliki
program/kegiatan yang akan terjadi para manajer pada tingkatan respo-
jauh di masa depan; kesulitan mem- nden untuk mencapai tujuan strategis
bedakan hasil yang dihasilkan oleh organisasi.
kebijakan/program/kegiatan bersang-
5. Pelatihan (x5)
kutan dengan hasil yang disebabkan
oleh faktor lain; kesulitan meng- Variabel ini mengungkapkan pelatihan
gunakan informasi kinerja untuk yang sudah diberikan oleh organisasi
meningkatkan kualitas kebijakan/ kepada personil organisasi, yang
program/kegiatan; serta kesulitan terkait dengan implementasi sistem
menggunakan informasi kinerja pengukuran kinerja. Pelatihan yang
untuk membuat atau merevisi tujuan diberikan kepada personil organisasi
suatu kebijakan/program/kegiatan. meliputi penyusunan rencana strategis
dan laporan kinerja, penentuan target
3. Komitmen Manajemen (x3)
kinerja suatu program, pengem-
Variabel ini mengukur tingkat komit- bangan ukuran kinerja suatu program,
men manajemen untuk menyedia- penggunaan informasi kinerja program
kan sumber daya dalam implemen- untuk membuat keputusan, serta
tasi sistem pengukuran kinerja orga- cara untuk menghubungkan kinerja
nisasi. Diukur berdasarkan jawaban suatu kebijakan/program/kegiatan
responden bahwa organisasi me- dengan pencapaian tujuan strategis
miliki komitmen untuk mengalo- organisasi.
kasikan sumber daya yang diguna-
6. Budaya Organisasi (x6)
kan dalam pengukuran kinerja
(meliputi: waktu, orang, uang); Variabel ini menunjukkan sikap
menugaskan staf organisasi untuk (attitude) pimpinan beserta stafnya
melakukan evaluasi terhadap kinerja terhadap perubahan (inovasi) dan
suatu program, menugaskan divisi/ kebijakan organisasi dalam menang-
departemen dalam organisasi untuk gapi inovasi sebagai suatu kegiatan
melakukan evaluasi kinerja suatu yang berisiko (risk taking). Variabel
program; mengumpulkan data yang ini diukur berdasarkan jawaban
relevan dan reliabel sehingga dapat responden yang mengungkapkan
digunakan untuk menilai kinerja sikap pimpinan dan stafnya terhadap

56
Implementasi Inovasi Sistem Pengukuran
Kinerja Instansi Pemerintah

inovasi dan perubahan organisasi Variabel ini mengungkapkan tingkat


secara umum dan khususnya akuntabilitas kinerja yang dirasakan
terhadap pengukuran kinerja. Item oleh para manajer suatu organisasi.
pertanyaan meliputi: pimpinan Tingkat akuntabilitas kinerja diukur
sudah berkeinginan mengimplemen- berdasarkan persepsi responden
tasikan suatu inovasi dan perubahan terhadap beberapa item pertanyaan
organisasional secara tepat; pimpinan berikut ini: (1) apakah pimpinan dan
berpandangan bahwa informasi kinerja staf selalu mempertanggungjawabkan
merupakan aspek penting dalam (accountable) hasil dari suatu
pembuatan keputusan (misalnya kebijakan/program/kegiatan yang
untuk alokasi sumber daya dan telah dilakukan, (2) apakah karyawan
perencanaan strategis); karyawan selalu menerima pengakuan positif
sudah mau menerima inovasi dan atas perannya dalam pencapaian
perubahan organisasional; karyawan tujuan strategis organisasi, (3) apakah
sudah memahami dan berpandangan pimpinan dan staf selalu terlibat
bahwa pengukuran kinerja merupakan bersama-sama dalam mengevaluasi
alat untuk peningkatan kinerja. hasil suatu kebijakan/program/kegiatan,
Sedangkan kebijakan yang dilakukan dan (4) apakah kurangnya insentif
oleh organisasi dalam menanggapi berupa imbalan atau pengakuan
inovasi sebagai suatu kegiatan yang positif berpengaruh terhadap peng-
berisiko (risk taking) diukur ber- gunaan informasi kinerja dalam
dasarkan jawaban responden terhadap pengambilan berbagai keputusan di
keberadaan reward/insentif dalam organisasi.
suatu organisasi terhadap upaya
9. Penggunaan Informasi Kinerja (y3)
peningkatan kinerja organisasi dan
upaya pengambilan resiko di Variabel ini menunjukkan berbagai
organisasi yang berupa penggunaan jenis penggunaan informasi kinerja
ide-ide inovatif untuk dapat untuk mendukung pengambilan
meningkatkan kinerja organisasi. keputusan dalam suatu organisasi.
Informasi kinerja dapat digunakan
7. Pengembangan Sistem Pengukuran
sebagai dasar untuk: menentukan
Kinerja (y1)
prioritas kebijakan/program/kegiatan;
Variabel ini menunjukkan upaya mengalokasikan sumber daya yang
organisasi melakukan pengembangan ada; mengadopsi pendekatan baru
sistem pengukuran kinerja yang suatu program; mengubah proses
dicerminkan dengan penentuan dan kerja yang dapat meningkatkan
penetapan berbagai tipe ukuran kinerja organisasi; mengkoordinasikan
kinerja yang berorientasi hasil untuk pelaksanaan program dengan orga-
berbagai kebijakan/program/kegiatan nisasi lain, baik internal maupun
yang dijalankan oleh suatu eksternal; memperbaiki indikator
organisasi. Ukuran kinerja yang kinerja program; menetapkan tujuan
ditetapkan meliputi: kuantitas dan kinerja yang baru; merevisi tujuan
kualitas produk atau jasa, efisiensi kinerja yang sudah ada; menetapkan
operasi, kepuasan pelanggan, dan sasaran pekerjaan untuk karyawan;
outcome yang dihasilkan oleh suatu memberikan imbalan (reward) untuk
kebijakan/program/kegiatan. karyawan; menyusun anggaran orga-
nisasi; membuat keputusan masalah
8. Akuntabilitas Kinerja (y2)
pendanaan organisasi; dan membuat

57
JAP Vol.3, No.1, Oktober 2008

perubahan manajemen dalam dilakukan dengan uji Cronbach’s Alpha


organisasi. dan Split-Half Method. Sebelum dilakukan
uji hipotesis maka dilakukan uji asumsi
Semua variabel diukur dengan skala
klasik yang meliputi uji normalitas data
Likert dari 1 (sangat tidak setuju) sampai
(skewness/kurtosis) dan nilai residu (uji
dengan 5 (sangat setuju), kecuali untuk
Kolmogorof Smirnov), uji heteroskedas-
variabel pelatihan yang diukur dengan
tisitas (uji Glejser), uji multikolinearitas
pertanyaan ya (1) atau tidak (0).
(uji nilai VIF dan tolerance), uji linearitas
Untuk mendapatkan data yang (uji Langrange Multiplier). Path analysis
berkualitas maka dilakukan pengujian dengan 3 persamaan regresi digunakan
instrumen penelitian yang mencakup uji untuk menguji hipotesis penelitian ini.
validitas dan uji reliabilitas. Uji validitas
Secara keseluruhan, persamaan
instrumen dilakukan melalui korelasi
regresi dan model penelitian yang
antarskor item pertanyaan dengan total
digunakan dalam penelitian ini dapat
skor variabel dan correlate bivariate antara
digambarkan sebagai berikut:
tiap skor item pertanyaan dengan skor
total variabel, sedangkan uji reliabilitas

Persamaan regresi 1: y1 = β0 + β1x1 + β2x2 + β3x3 + β4x4 + β5x5 + β6x6 + ε


Persamaan regresi 2: y2 = β0 + β1x1 + β2x2 + β3x3 + β4x4 + β5x5 + β6x6 + β7y1 + ε
Persamaan regresi 3: y3 = β0 + β1x1 + β2x2 + β3x3 + β4x4 + β5x5 + β6x6 + β7y1 + β8y2 + ε

Keterangan:
y1 : pengembangan sistem pengukuran kinerja
y2 : akuntabilitas kinerja
y3 : penggunaan informasi kinerja
β0 : konstanta
β1-8 : slope
x1 : keterbatasan sistem informasi
x2 : kesulitan menentukan ukuran kinerja
x3 : komitmen manajemen
x4 : otoritas pengambilan keputusan
x5 : pelatihan
x6 : budaya organisasi
ε : Error

58
Implementasi Inovasi Sistem Pengukuran
Kinerja Instansi Pemerintah

y2:
x1: Keterbatasan Sistem Informasi (-) Akuntabilitas

x2: Kesulitan menentukan ukuran


kinerja (-)

x3: Komitmen Manajemen (+) y1:


Pengembangan
x4: Otoritas Pengambilan Keputusan Sistem
(+)

x5: Pelatihan (+)

x6: Budaya Organisasi (+)


y3: Penggunaan
Informasi Kinerja

HASIL DAN PEMBAHASAN total skor variabel dan correlate bivariate


antara tiap skor item pertanyaan dengan
Karakteristik Responden skor total variabel, sedangkan uji reliabilitas
dilakukan dengan uji Cronbach’s Alpha
Pengumpulan data dilakukan dari dan Split-Half Method. Berdasarkan hasil
tanggal 16 Oktober 2006 sampai dengan uji, disimpulkan bahwa semua variabel
15 Desember 2006. Tabel 1 menyajikan penelitian adalah reliabel dan valid
distribusi kuesioner penelitian terhadap untuk digunakan dalam penelitian ini
pejabat eselon II, III, dan IV yang terlibat (data hasil uji ada pada peneliti).
dalam penyusunan perencanaan strategis
dan laporan kinerja instansi pemerintah
di pemerintah daerah lingkup Provinsi Statistik Deskriptif
DIY. Dari 335 kuesioner yang disebarkan,
sejumlah 261 kuesioner (77,91%) diterima Untuk memberikan gambaran singkat
kembali. Namun, 21 kuesioner tidak mengenai kondisi implementasi sistem
dapat dianalisis lebih lanjut karena tidak pengukuran kinerja di Pemda DIY, tabel 3
diisi dengan lengkap. Dengan demikian, menyajikan statistik dekriptif perbandingan
jumlah kuesioner yang dapat dianalisis antara nilai kisaran dan nilai rata-rata
lebih lanjut sejumlah 240 kuesioner teoritis dengan aktual untuk semua
(71,64%). Selanjutnya, tabel 2 menyajikan variabel penelitian. Dengan membanding-
karakteristik demografi responden yang kan kedua nilai tersebut maka disimpulkan
akan dianalisis lebih lanjut. bahwa penilaian responden terhadap
keterbatasan sistem informasi, kesulitan
menentukan ukuran kinerja, komitmen
Hasil Uji Reliabilitas dam Validitas manajemen, otoritas pengambilan kepu-
Instrumen Penelitian tusan, pelatihan, dan budaya organisasi
adalah pada tingkat ‘sedang’. Demikian
Untuk mendapatkan data yang pula halnya dengan pengembangan
berkualitas maka dilakukan uji validitas sistem pengukuran kinerja, akuntabilitas
dan uji reliabilitas instrumen penelitian. kinerja serta penggunaan informasi
Uji validitas instrumen dilakukan melalui kinerja.
korelasi antarskor item pertanyaan dengan

59
JAP Vol.3, No.1, Oktober 2008

Untuk memberikan gambaran kondisi Bantul (2,51). Tingginya nilai rata-rata


yang lebih lengkap, peneliti menyajikan pelatihan di Pemkab Sleman disinyalir
statistik dekriptif perbandingan hasil didukung oleh tingginya budaya organisasi
penelitian antar pemda (nilai rata-rata) di Pemkab Sleman yang mendukung
untuk semua variabel penelitian (tabel inovasi untuk perbaikan kinerja instansi
4). Tabel 4 menunjukkan bahwa nilai pemerintah. Hubungan ternyata berlaku
total rata-rata jawaban responden juga terjadi di Pemda Bantul, yaitu
tentang keterbatasan sistem informasi Pemkab Bantul memiliki nilai rata-rata
yang dihadapi oleh instansi pemda pelatihan dan budaya organisasi yang
adalah 12,60. Dibandingkan dengan paling rendah (18,35) dibandingkan
nilai rata-rata tersebut maka instansi dengan instansi pemerintah lainnya.
pemerintah yang paling banyak meng-
Nilai rata-rata pengembangan sistem
hadapi kendala ini adalah Pemprov DIY
pengukuran kinerja yang paling tinggi
(13,55), sedangkan instansi yang paling
terdapat di Pemkab Sleman (19,72),
sedikit menghadapi masalah keterbatasan
sedangkan yang paling rendah terdapat
data adalah Pemkot Yogyakarta (10,91).
di Pemprov DIY (17,60). Tingginya
Masalah keterbatasan sistem informasi
pengembangan sistem pengukuran kinerja
yang dihadapi Pemprov DIY ini dapat
di Pemkab Sleman, dimungkinkan karena
berpengaruh terhadap tingkat kesulitan
komitmen manajemen, otoritas peng-
menentukan ukuran kinerja karena
ambilan keputusan, pelatihan dan budaya
berdasarkan statistik diperoleh data
organisasi di Pemkab Sleman memiliki
bahwa nilai rata-rata tertinggi kesulitan
nilai di atas rata-rata total nilai di Pemda
menentukan ukuran kinerja dihadapi
DIY. Kondisi lain yang diduga turut
oleh Pemprov DIY (19,15). Namun
berperan adalah nilai rata-rata keterbatasan
demikian, rendahnya keterbatasan sistem
sistem informasi dan kesulitan menen-
informasi yang dialami oleh Pemkot
tukan ukuran kinerja yang berada di
ternyata tidak berpengaruh terhadap
bawah rata-rata total di Pemda DIY.
rendahnya kesulitan menentukan ukuran
kinerja, karena instansi yang paling Tingkat pengembangan sistem
rendah menghadapi kesulitan menentukan pengukuran kinerja di Pemkab Sleman
ukuran kinerja ternyata adalah Pemkab yang tertinggi ternyata tidak langsung
Kulon Progo (17,04). menyebabkan nilai rata-rata akuntabilitas
kinerja di Pemkab Sleman juga menjadi
Nilai rata-rata tertinggi komitmen
yang tertinggi. Ternyata nilai rata-rata
manajemen dalam mendukung implemen-
akuntabilitas kinerja yang paling tinggi
tasi sistem pengukuran kinerja terdapat
terdapat di Pemkot (14,61), sedangkan
di Pemkab Gunung Kidul (29,47),
nilai akuntabilitas yang paling rendah
sedangkan yang paling rendah terdapat
terdapat di Pemkab Bantul (13,37).
di Pemkab Bantul. Tingkat otoritas untuk
Terakhir, tingkat penggunaan informasi
mengambil keputusan yang diberikan
kinerja yang tertinggi dilakukan oleh
kepada aparatnya yang paling tinggi
aparat pemerintah di Pemkab Sleman
diberikan kepada para pegawai di
(48,26) dan yang terendah dilakukan di
Pemkab Kulon Progo (3,22) dan yang
Pemkab Bantul (42,30).
paling rendah terdapat di Pemkab Bantul.
Sedangkan, nilai rata-rata tertinggi pelatihan Untuk menguji apakah perbedaan
yang terkait dengan implementasi sistem nilai antar pemda secara statistik adalah
pengukuran kinerja diberikan kepada signifikan, maka dilakukan uji Analysis
aparat di Pemkab Sleman (3,05) dan of Variance (ANOVA). Tabel 5
yang paling rendah adalah Pemkab menyajikan hasil Lavene’s Test dan Test

60
Implementasi Inovasi Sistem Pengukuran
Kinerja Instansi Pemerintah

of Between-Subjects Effects antara bahwa perbedaan pemda berpengaruh


perbedaan pemerintah daerah dengan terhadap pengembangan sistem peng-
masing-masing variabel penelitian ini. ukuran kinerja yang dilakukan oleh
suatu instansi pemda (signifikan pada α
Hasil ANOVA atas pengaruh
= 0,042). Jadi terdapat perbedaan
perbedaan pemda terhadap variabel
pengembangan sistem pengukuran kinerja
keterbatasan sistem informasi menunjukkan
antar pemda. Namun demikian, besarnya
bahwa perbedaan pemda berpengaruh
nilai adjusted R2 yang hanya 0,027
secara signifikan terhadap besar kecilnya
mempunyai arti bahwa variabilitas
keterbatasan sistem informasi yang dihadapi
pengembangan sistem pengukuran kinerja
oleh masing-masing pemda (signifikan
yang dapat dijelaskan oleh variabilitas
pada α = 0,001). Jadi memang terdapat
perbedaan pemda hanya sebesar 2,7%.
perbedaan keterbatasan sistem informasi
antar pemda. Namun demikian, besarnya Hasil sebaliknya diperoleh dari uji
nilai adjusted R2 yang hanya sebesar ANOVA atas pengaruh perbedaan pemda
0,070 mempunyai arti bahwa variabilitas terhadap kesulitan menentukan ukuran
keterbatasan sistem informasi yang dapat kinerja, otoritas pengambilan keputusan,
dijelaskan oleh variabilitas perbedaan pelatihan, akuntabilitas kinerja dan
pemda hanya sebesar 7%. penggunaan informasi kinerja. Hasil
ANOVA menunjukkan bahwa perbedaan
Hasil ANOVA berikutnya menun-
pemda tidak berpengaruh terhadap
jukkan bahwa perbedaan pemda ber-
kesulitan menentukan ukuran kinerja,
pengaruh terhadap besar kecilnya
otoritas pengambilan keputusan, pelatihan,
komitmen manajemen yang dimiliki
akuntabilitas kinerja dan penggunaan
oleh pimpinan dan staf masing-masing
informasi kinerja. Begitu pula dengan
pemda (signifikan pada α = 0,000). Jadi besarnya perbedaan kesulitan menentukan
memang terdapat perbedaan komitmen ukuran kinerja, otoritas pengambilan
manajemen antar pemda. Namun keputusan, pelatihan, akuntabilitas kinerja
demikian, besarnya nilai adjusted R2 dan penggunaan informasi kinerja, tidak
yang hanya 0,073 mempunyai arti ada perbedaan nilai antar pemda yang
bahwa variabilitas komitmen manajemen secara statistik signifikan kecuali per-
yang dapat dijelaskan oleh variabilitas bedaan tingkat penggunaan informasi
perbedaan pemda hanya sebesar 7,3%. kinerja antara Pemkab Sleman dengan
Hasil ANOVA atas pengaruh Pemkab Bantul (besarnya perbedaan
perbedaan pemda terhadap budaya 5.95; signifikan pada α = 0,021).
organisasi menunjukkan bahwa perbedaan
Berdasarkan beberapa hasil uji
pemda berpengaruh terhadap budaya
ANOVA tersebut maka dapat diambil
organisasi yang terdapat di suatu instansi
kesimpulan bahwa perbedaan pemda
pemda (signifikan pada α = 0,000). Jadi hanya berpengaruh secara signifikan
memang terdapat perbedaan budaya terhadap variabilitas nilai keterbatasan
organisasi antar pemda. Besarnya nilai sistem informasi, komitmen manajemen,
adjusted R2 0,104 mempunyai arti budaya organisasi, dan pengembangan
bahwa variabilitas budaya organisasi sistem pengukuran kinerja, dan tidak
yang dapat dijelaskan oleh variabilitas berpengaruh terhadap variabilitas nilai
perbedaan pemda adalah sebesar kesulitan menentukan ukuran kinerja,
10,4%. otoritas pengambilan keputusan, pelatihan,
Hasil ANOVA atas pengaruh akuntabilitas kinerja dan penggunaan
perbedaan pemda terhadap pengembangan informasi kinerja. Begitu pula dengan
sistem pengukuran kinerja menunjukkan besarnya perbedaan nilai suatu variabel

61
JAP Vol.3, No.1, Oktober 2008

antar pemda, tidak semua perbedaan pimpinan adalah menugaskan masing-


nilai adalah signifikan. masing unit kerjanya untuk mengevaluasi
kinerja pogramnya (78,8%). Rendahnya
Tabel 6 sampai dengan tabel 14
persentase jawaban responden yang
menyajikan statistik deskriptif jawaban
menjawab setuju dan sangat setuju
responden untuk setiap item pertanyaan
tentang kurangnya komitmen atau
dalam kuesioner, yang mencakup nilai
dukungan dari pimpinan untuk meng-
rata-rata (mean), deviasi standar
gunakan informasi kinerja tidak meng-
(standard deviation), dan persentase
halangi implementasi sistem pengukuran
jawaban responden yang setuju dan
kinerja di suatu instansi (36,3%) menun-
sangat setuju (S/SS) terhadap semua item
jukkan bahwa komitmen atau dukungan
pertanyaan dalam variabel penelitan.
dari para pimpinan (eksekutif) sangat
Berdasarkan tabel 6 dapat diketahui dibutuhkan dalam pengembangan sistem
bahwa masalah keterbatasan sistem pengukuran kinerja di Pemda DIY. Di
informasi yang paling sering dihadapi lain pihak, hal ini dapat juga diinter-
Pemda DIY adalah terkait dengan kesulitan pretasikan bahwa aparat pemda kurang
para pengambil keputusan mendapatkan memiliki inisiatif sendiri untuk mengem-
data hasil pengukuran kinerja dengan bangkan sistem pengukuran kinerja di
tepat waktu. Sebanyak 57,1% responden organisasinya, yang ditunjukkan dengan
telah menjawab setuju dan sangat setuju besarnya kebutuhan adanya dukungan
sering menghadapi kesulitan seperti itu. atau komitmen dari para pimpinannya
Namun demikian, responden yang men- dalam implementasi sistem.
jawab setuju dan sangat setuju tentang
Informasi lain yang diperoleh
adanya biaya yang tidak sebanding
adalah persentase jawaban responden
dalam pengumpulan data pengukuran
yang menjawab setuju dan tidak setuju
kinerja dibandingkan dengan manfaat
bahwa kurangnya komitmen atau
yang diperoleh, hanya sebesar 23,8%.
dukungan dari para anggota DPRD
Hal ini menunjukkan bahwa meskipun
untuk menggunakan informasi kinerja
Pemda DIY masih menghadapi kendala
tidak menghalangi implementasi sistem
keterbatasan sistem informasi, namun
pengukuran kinerja di pemda adalah cukup
data pengukuran kinerja yang berhasil
tinggi (55,4%). Hal ini menunjukkan
dikumpulkan sudah dapat memberikan
bahwa pihak eksekutif tidak terlalu
manfaat, sebanding dengan biaya yang
mempedulikan sikap dari para anggota
dikeluarkan. Kondisi ini dapat menciptakan
DPRD (legislatif). Fakta ini dapat
iklim yang kondusif untuk pengembangan
disebabkan karena para anggota legislatif
sistem pengukuran kinerja di masa
memang belum peduli terhadap pentingnya
depan. Selanjutnya, berdasarkan tabel 7
pengembangan sistem pengukuran
dapat diperoleh informasi bahwa kesulitan
kinerja di Pemda DIY atau sudah
mengukur kinerja suatu program yang
memiliki komitmen namun belum
hasilnya baru akan diperoleh di masa
berperan aktif menyukseskan implementasi
depan (58,8%) merupakan masalah yang
sistem pengukuran kinerja. Pada
paling sering dihadapi oleh Pemda DIY
akhirnya, pihak eksekutif tidak terlalu
ketika akan menentukan ukuran kinerja
mempedulikan sikap dan komitmen dari
suatu kebijakan/program/kegiatan.
para pejabat legislatif. Namun demikian,
Terkait dengan implementasi sistem keberadaan keterlibatan pihak legislatif
pengukuran kinerja di Pemda DIY, tabel (DPRD) dalam pengembangan sistem
8 menunjukkan bahwa jenis komitmen pengukuran kinerja masih perlu dibuktikan
tertinggi yang ditunjukkan oleh para secara empirik dengan melibatkan

62
Implementasi Inovasi Sistem Pengukuran
Kinerja Instansi Pemerintah

mereka menjadi responden penelitian. kinerja sangat penting dalam mendukung


Apabila dibandingkan dengan pendapat pembuatan keputusan. Selain itu, aparat
GAO (1997b) yang menyatakan bahwa Pemda DIY juga berpendapat bahwa
implementasi pengukuran kinerja ber- pimpinan mereka selalu melakukan
orientasi hasil tidak akan berhasil tanpa inovasi dan perubahan organisasi untuk
komitmen yang kuat dari para politikus meningkatkan kinerja organisasi (54,4%).
dan pejabat senior di pemerintah federal Sedangkan untuk pihak pegawai, para
USA maka kurangnya peran aktif pihak pejabat di Pemda DIY berpendapat bahwa
legislatif akan menyebabkan implementasi pegawai mereka sudah memahami
pengukuran kinerja di Pemda DIY tidak bahwa pengukuran kinerja merupakan
akan optimal. alat yang dapat meningkatkan kinerja
instansi (54,2%) dan selalu menerima
Terkait dengan otoritas pengambilan
inovasi dan perubahan organisasi untuk
keputusan, tabel 9 menunjukkan bahwa
perbaikan kinerja instansi (47,5%).
hanya 30,4% responden yang berpendapat
Kondisi ini sangat kondusif guna
bahwa mereka memiliki otoritas peng-
pengembangan sistem pengukuran kinerja
ambilan keputusan dalam rangka
di Pemda DIY pada masa mendatang.
membantu pencapaian berbagai tujuan
strategis organisasi. Kurang tingginya Namun demikian, kondisi yang
otoritas pengambilan keputusan yang cukup mengkhawatirkan adalah rendahnya
diberikan kepada para aparat di lingkungan pemberian reward oleh instansi kepada
Pemda DIY akan dapat menyebabkan para aparatnya yang berprestasi mening-
implementasi sistem pengukuran kinerja katkan kinerja organisasi (30,8%) atau
kurang berhasil. yang menggunakan berbagai ide inovatif
untuk meningkatkan kinerja organisasi
Berdasarkan tabel 10, jenis
(29,2%). Belum optimalnya mekanisme
pelatihan yang paling sering diberikan
pemberian reward ini dapat menyebabkan
oleh Pemda DIY kepada para aparatnya
implementasi sistem pengukuran kinerja
adalah pelatihan membuat perencanaan
secara keseluruhan di Pemda DIY
strategis (renstra) yaitu sebanyak 25,7%
menjadi kurang berhasil.
dari total jawaban, sedangkan jenis
pelatihan yang paling jarang adalah Berdasarkan tabel 12, ukuran
pelatihan menggunakan informasi kinerja kinerja yang paling sering dikembangkan
dalam mendukung proses pembuatan di Pemda DIY adalah indikator output,
keputusan (16,9%). Kurangnya pelatihan yaitu sebanyak 73,0% responden men-
menggunakan informasi kinerja untuk jawab setuju dan sangat setuju telah
mendukung proses pembuatan keputusan sering menggunakan indikator tersebut
akan menyebabkan kurang optimalnya di instansinya masing-masing. Kondisi
implementasi sistem pengukuran kinerja ini serupa dengan hasil penelitian Poister
secara keseluruhan. Kondisi ini masuk dan Streib (1999) yang menunjukkan
akal karena kurangnya kemampuan teknis penggunaan informasi kinerja di peme-
dalam penggunaan informasi kinerja rintah lokal USA masih didominasi oleh
akan menyebabkan rendahnya penggunaan indikator output. Meskipun persentase
informasi kinerja untuk mendukung jawaban respoden tentang penggunaan
proses pengambilan keputusan. ukuran kepuasan pelayanan publik lebih
dari 50%, namun apabila dibandingkan
Berdasarkan tabel 11, sebanyak
dengan penggunaan jenis ukuran kinerja
79,2% responden menjawab setuju dan
lainnya, ukuran kepuasan pelayanan
sangat setuju bahwa pimpinan mereka
publik merupakan ukuran kinerja yang
memiliki pandangan bahwa informasi
paling jarang digunakan oleh Pemda

63
JAP Vol.3, No.1, Oktober 2008

DIY. Sebanyak 57,6% telah menjawab menyebabkan implementasi sistem


setuju dan sangat setuju telah meng- pengukuran kinerja tidak akan optimal
gunakan indikator tersebut di instansinya. karena di lain pihak jawaban respoden
Masih jarangnya penggunaan ukuran menunjukkan bahwa pemberian reward
kepuasan pelayanan publik kemungkinan akan berpengaruh positif terhadap
disebabkan oleh keterbatasan data atau penggunaan informasi kinerja. Selain itu
sistem informasi yang dihadapi oleh diperoleh informasi bahwa informasi
Pemda DIY. Kondisi ini juga menunjukkan kinerja sudah cukup sering digunakan
bahwa Pemda DIY masih menghadapi untuk menyusun anggaran organisasi,
kesulitan dalam menentukan ukuran yaitu sebanyak 58,8% respoden setuju
kinerja yang tepat. dan sangat setuju informasi kinerja telah
digunakan untuk hal tersebut.
Berdasarkan tabel 13, sebanyak
80,9% responden telah menjawab setuju Hasil Uji Asumsi Klasik
dan sangat setuju bahwa para pimpinan
Sebelum uji hipotesis, dilakukan
dan staf selalu mempertanggung-
uji asumsi klasik yang meliputi uji
jawabkan (accountable) hasil dari suatu
normalitas data (skewness/kurtosis) dan
program/kegiatan/proyek yang telah
nilai residu (uji Kolmogorof Smirnov), uji
dilakukan. Namun demikian, hanya
heteroskedastisitas (uji Glejser), uji
40,4% responden yang setuju dan sangat
multikolinearitas (uji nilai VIF dan
setuju bahwa kurangnya insentif berupa
tolerance), serta uji linearitas (uji
imbalan atau pengakuan positif tidak
Langrange Multiplier). Hasil dari beberapa
menghambat penggunaan informasi kinerja
uji tersebut menunjukkan bahwa semua
dalam pengambilan keputusan. Dengan
variabel penelitian dan nilai residu
kata lain, para pimpinan dan staf
ketiga persamaan terdistribusi secara
berpendapat bahwa pemberian reward
normal, tidak terdapat heteroskedastisitas,
akan dapat meningkatkan penggunaan
tidak mengalami gejala multikolinear
informasi kinerja dalam mendukung
variabel independen, serta semua model
proses pengambilan keputusan. Jadi dapat
persamaan linear yang digunakan dalam
disimpulkan bahwa pemberian reward
penelitian ini adalah tepat (data hasil uji
dapat berpengaruh positif terhadap
ada pada peneliti).
implementasi sistem pengukuran kinerja.
Hasil dan Analisis Uji Hipotesis
Tabel 14 menunjukkan bahwa
Penelitian
antara 34,2% sampai dengan 66,7%
responden setuju dan sangat setuju telah Berdasarkan tabel 15, hasil regresi
menggunakan informasi kinerja untuk 1 menunjukkan bahwa pengembangan
berbagai kepentingan. Jenis pengambilan sistem pengukuran kinerja (y1) terbukti
keputusan yang paling sering meng- dipengaruhi secara negatif oleh kesulitan
gunakan informasi kinerja berdasarkan menentukan ukuran kinerja (x2) dan
jawaban responden adalah untuk terbukti dipengaruhi secara positif oleh
menentukan prioritas suatu program/ komitmen manajemen (x3), otoritas
kegiatan/proyek (66,7%), sedangkan yang pengambilan keputusan (x4), pelatihan
paling jarang adalah untuk memberikan (x5), serta budaya organisasi (x6).
imbalan (reward) untuk karyawan Namun, keterbatasan sistem informasi
(34,2%). Rendahnya jenis aktifitas ini (x1) tidak terbukti berpengaruh secara
dapat disebabkan oleh rendahnya komit- negatif terhadap pengembangan sistem
men pimpinan dalam pengembangan pengukuran kinerja (y1). Terbuktinya
sistem pengukuran kinerja yang berupa pengaruh berbagai faktor tersebut konsisten
pemberikan reward. Kondisi ini dapat dengan hasil penelitian Cavalluzzo dan

64
Implementasi Inovasi Sistem Pengukuran
Kinerja Instansi Pemerintah

Ittner (2003), serta sesuai dengan Cavalluzzo dan Ittner (2003), Julnes dan
pernyataan GAO (1997a) dan The Urban Holzer (2001) dan Laurensius (2005),
Institute (2002), sedangkan terbuktinya serta sesuai dengan pernyataan GAO
pengaruh budaya organisasi konsisten (1997a) dan The Urban Institute (2002),
dengan penelitian Julnes dan Holzer kecuali untuk variabel otoritas pengambilan
(2001) dan Laurensius (2005). keputusan.
Tidak signifikannya pengaruh negatif Hasil regresi 1 dan regresi 2
keterbatasan sistem informasi terhadap tersebut menunjukkan bahwa kesulitan
pengembangan sistem pengukuran kinerja menentukan ukuran kinerja muncul
menunjukkan bahwa aparat Pemda DIY menjadi hambatan yang signifikan pada
tidak mempermasalahkan keterbatasan tahap pengembangan sistem pengukuran
data dan sistem informasi ketika sedang kinerja, namun tidak menghambat aparat
mengembangkan sistem pengukuran pemda ketika akan menggunakan hasil
kinerja. Hal ini bisa disebabkan karena dari implementasi sistem pengukuran
terlalu besarnya pengaruh berbagai kinerja untuk alat pertanggungjawaban
ketentuan atau peraturan yang mewajibkan (akuntabilitas kinerja). Kondisi sebaliknya
setiap instansi pemerintah di Indonesia menunjukkan bahwa keterbatasan sistem
menyusun Renstra dan Lakip. Kondisi ini informasi tidak menghambat pengem-
menyebabkan penyusunan Renstra dan bangan sistem pengukuran kinerja, tetapi
Lakip tidak selalu didukung dengan data cenderung menghambat aparat pemda
yang berkualitas. Dengan kata lain, ketika akan menggunakan hasil dari
kualitas Renstra dan Lakip belum menjadi implementasi sistem pengukuran kinerja
perhatian utama, namun penyusunan untuk alat pertanggungjawaban (akunta-
Renstra dan Lakip baru sebatas formalitas bilitas kinerja). Kondisi ini masuk akal
untuk memenuhi ketentuan/peraturan saja. karena kurangnya data kinerja yang
lengkap, dapat dihandalkan, dan tepat
Hasil regresi 2 menunjukkan
waktu, tentu akan dapat mengurangi
bahwa akuntabilitas kinerja (y2) terbukti
kualitas pertanggungjawaban yang
dipengaruhi secara negatif oleh keter-
disampaikan oleh aparat pemda kepada
batasan sistem informasi (x1) dan
berbagai pihak yang berkepentingan.
terbukti dipengaruhi secara positif oleh
komitmen manajemen (x3), pelatihan Hasil regresi 3 menunjukkan
(x5), budaya organisasi (x6), serta bahwa penggunaan informasi kinerja
pengembangan sistem pengukuran kinerja (y3) terbukti dipengaruhi secara negatif
(y1). Namun, kesulitan menentukan oleh keterbatasan sistem informasi (x1)
ukuran kinerja (x2) tidak terbukti dan terbukti dipengaruhi secara positif
berpengaruh secara negatif terhadap oleh komitmen manajemen (x3),
akuntabilitas kinerja (y2). Otoritas pelatihan (x5), budaya organisasi (x6),
pengambilan keputusan (x4) yang pengembangan sistem pengukuran kinerja
dimiliki aparat pemda juga tidak terbukti (y1), serta akuntabilitas kinerja (y2).
berpengaruh secara positif terhadap Namun demikian, penelitian ini tidak
akuntabilitas kinerja (y2). Hasil ini juga berhasil membuktikan pengaruh negatif
menunjukkan bahwa pengembangan kesulitan menentukan ukuran kinerja
sistem pengukuran kinerja (y1) terbukti (x2) dan pengaruh positif otoritas
berpengaruh positif secara langsung pengambilan keputusan (x4) terhadap
terhadap akuntabilitas kinerja (y2). akuntabilitas kinerja (y2) dan peng-
Terbuktinya pengaruh berbagai faktor gunaan informasi kinerja (y3). Hasil
tersebut terhadap akuntabilitas kinerja regresi 3 juga menunjukkan bahwa
konsisten dengan berbagai hasil penelitian pengembangan sistem pengukuran

65
JAP Vol.3, No.1, Oktober 2008

kinerja (y1) dan akuntabilitas kinerja (y2) tidak langsung terhadap penggunaan
terbukti berpengaruh positif secara informasi kinerja untuk mendukung
langsung terhadap penggunaan informasi pengambilan keputusan setelah informasi
kinerja (y3). Hal ini berarti bahwa kinerja yang dihasilkan oleh imple-
pengembangan sistem pengukuran kinerja mentasi sistem pengukuran kinerja
(y1) terbukti berpengaruh positif secara digunakan untuk akuntabilitas kinerja.
langsung terhadap penggunaan informasi
Tidak terbuktinya pengaruh positif
kinerja, serta berpengaruh secara tidak
otoritas pengambilan keputusan terhadap
langsung terhadap penggunaan informasi
akuntabilitas kinerja dan penggunaan
kinerja (y3) melalui akuntabilitas kinerja
informasi kinerja menunjukkan bahwa
(y2). Hasil yang diperoleh ini konsisten
otoritas pengambilan keputusan yang
dengan penelitian Cavalluzzo dan Ittner
selama sudah dimiliki oleh aparat pemda
(2003), Julnes dan Holzer (2001), dan
belum mampu mendorong aparat pemda
Laurensius (2005), serta sesuai dengan
agar lebih sering menggunakan informasi
pernyataan GAO (1997a), The Urban
kinerja untuk pertanggung-jawaban
Institute (2002), kecuali untuk variabel
(akuntabilitas kinerja) dan untuk men-
otoritas pengambilan keputusan.
dukung proses pengambilan keputusan.
Beberapa hasil regresi tersebut Kondisi ini dimungkinkan terjadi karena
menunjukkan bahwa aparat pemda tidak pemberian otoritas pengambilan keputusan
mengalami masalah yang signifikan yang sudah dilakukan belum didukung
dengan kesulitan menentukan ukuran dengan pemberian reward secara pro-
kinerja ketika secara aktual informasi porsional kepada aparatnya yang ber-
kinerja digunakan untuk pembuatan prestasi, khususnya yang terkait dengan
keputusan atau untuk kepentingan implementasi sistem pengukuran kinerja.
pertanggungjawaban (akuntabilitas kinerja), Fakta ini terbukti dengan belum seringnya
namun kesulitan menentukan ukuran Pemda DIY menggunakan informasi kinerja
kinerja akan menghambat aparat untuk memberikan reward (tabel 14) dan
pemerintah ketika sedang mengembangkan belum seringnya Pemda DIY memberikan
sistem pengukuran kinerja. Hasil lain reward terhadap aparatnya yang berprestasi
menunjukkan bahwa aparat pemda tidak (tabel 11). Padahal keberadaan reward
mengalami masalah yang signifikan ini akan berpengaruh positif terhadap
dengan keterbatasan sistem informasi imple-mentasi sistem pengukuran kinerja
sampai informasi kinerja secara aktual secara keseluruhan (tabel 13). Dengan
digunakan untuk pembuatan keputusan demikian, alasan yang dapat dikemukakan
dan alat pertanggungjawaban (akuntabilitas adalah meskipun para aparat pemda
kinerja). Hasil ini konsisten dengan hasil sudah memiliki otoritas pengambilan
peneliti Cavalluzzo dan Ittner (2003) keputusan, namun karena belum diterap-
yang menyatakan bahwa keterbatasan kannya mekanisme pemberian reward
sistem informasi tidak menghalangi secara proporsional membuat motivasi
pengembangan sistem pengukuran kinerja, atau dorongan untuk meng-gunakan
tetapi akan mempersulit pencapaian hasil implementasi sistem pengukuran
akuntabilitas kinerja dan penggunaan kinerja menjadi berkurang. Kondisi ini
informasi kineja. Selanjutnya, diperoleh menyebabkan otoritas pengambilan
bukti bahwa pengembangan sistem keputusan belum berpeng-aruh terhadap
pengukuran kinerja berpengaruh positif akuntabilitas kinerja dan penggunaan
secara langsung terhadap akuntabilitas informasi kinerja di Pemda DIY.
kinerja dan penggunaan informasi
Berdasarkan beberapa hasil regresi
kinerja serta berpengaruh positif secara
tersebut maka disimpulkan bahwa

66
Implementasi Inovasi Sistem Pengukuran
Kinerja Instansi Pemerintah

hipotesis pertama (H1) dapat diterima pengembangan sistem pengukuran kinerja.


kecuali pengaruh negatif keterbatasan Di lain pihak, kesulitan menentukan
sistem informasi terhadap pengembangan ukuran kinerja terbukti berpengaruh
sistem pengukuran kinerja. Hipotesis negatif terhadap pengembangan sistem
kedua (H2) juga dapat diterima kecuali pengukuran kinerja, namun tidak terbukti
pengaruh negatif kesulitan menentukan berpengaruh negatif terhadap akunta-
ukuran kinerja terhadap akuntabilitas bilitas kinerja dan penggunaan informasi
kinerja dan penggunaan informasi kinerja.
kinerja. Hipotesis ketiga (H3), kelima
Hasil penelitian juga menunjukkan
(H5), dan keenam (H6) dapat diterima
bahwa pengembangan sistem pengukuran
yaitu komitmen manajemen, pelatihan,
kinerja terbukti berpengaruh positif
dan budaya organisasi berpengaruh
secara langsung terhadap akuntabilitas
positif terhadap pengembangan sistem
kinerja dan penggunaan informasi kinerja,
pengukuran kinerja, akuntabilitas kinerja
serta berpengaruh positif secara tidak
dan penggunaan informasi kinerja dapat
langsung terhadap penggunaan informasi
diterima. Hipotesis keempat (H4) dapat
kinerja untuk mendukung pengambilan
diterima kecuali pengaruh positif otoritas
keputusan setelah informasi kinerja yang
pengambilan keputusan terhadap
dihasilkan oleh implementasi sistem
akuntabilitas kinerja dan penggunaan
pengukuran kinerja digunakan untuk
informasi kinerja. Terakhir, hipotesis
akuntabilitas kinerja.
ketujuh (H7) dapat diterima yaitu
pengembangan sistem pengukuran kinerja Pendapat responden terhadap kondisi
berpengaruh positif secara langsung implementasi sistem pengukuran kinerja
terhadap akuntabilitas kinerja dan di Pemda DIY menunjukkan bahwa tingkat
penggunaan informasi kinerja, serta pengembangan sistem pengukuran kinerja,
berpengaruh secara tidak langsung akuntabilitas kinerja, dan penggunaan
terhadap penggunaan informasi kinerja informasi kinerja pada tingkat ‘sedang’.
melalui akuntabilitas kinerja. Oleh karena itu, apabila Pemda DIY
berkeinginan meningkatkan kualitas
implementasi sistem pengukuran kinerjanya
KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN maka sudah seharusnya Pemda DIY
mengembangkan sistem pengukuran
Hasil penelitian menunjukkan kinerjanya secara komprehensif dan
bahwa komitmen manajemen, pelatihan, terintegrasi ke dalam manajemen peng-
serta budaya organisasi terbukti ambilan keputusan.
berpengaruh secara positif terhadap Beberapa keterbatasan penelitian
pengembangan sistem pengukuran yang disebabkan karena penggunaan
kinerja, akuntabilitas kinerja dan ukuran persepsi, tidak dilakukannya
penggunaan informasi kinerja. Otoritas wawancara, tidak digunakannya data
pengambilan keputusan terbukti ber- kuantitatif dan kualitatif kinerja pemda,
pengaruh positif terhadap pengembangan serta tidak dilibatkannya pihak legislatif
sistem pengukuran kinerja, namun tidak dalam penelitian ini menyebabkan
berpengaruh terhadap akuntabilitas kinerja generalisasi atas hasil penelitian ini
dan penggunaan informasi kinerja. harus dilakukan secara hati-hati. Namun
Keterbatasan sistem informasi berpengaruh demikian, hal ini tidak mengurangi
negatif terhadap akuntabilitas kinerja dan harapan peneliti agar hasil penelitian ini
penggunaan informasi kinerja, namun tidak dapat dimanfaatkan untuk perbaikan dan
terbukti berpengaruh negatif terhadap peningkatan kinerja instansi pemerintah

67
JAP Vol.3, No.1, Oktober 2008

serta menambah khazanah ilmu penge- oleh pemerintah adalah meningkatkan


tahuan di bidang akuntansi sektor publik. komitmen aparatnya serta menumbuhkan
sikap aparatnya yang terbuka terhadap
Hasil penelitian ini dapat dijadikan
inovasi dan perubahan yang akan
masukan kepada instansi pemerintah
meningkatkan kinerja organisasi.
dalam pengembangan sistem pengukuran
kinerja. Di masa mendatang, instansi Untuk penelitian selanjutnya, peneliti
pemerintah harus dapat mengembangkan berharap agar melakukan wawancara
sistem pengukuran kinerja secara untuk meningkatkan pemahaman atas
komprehensif dan terintegrasi ke dalam jawaban yang diberikan oleh responden,
manajemen pengambilan keputusan, melibatkan pihak legislatif untuk menilai
dengan memperhatikan berbagai faktor sikap dan komitmennya terhadap pengem-
yang berpengaruh terhadap sukses- bangan sistem pengukuran kinerja, serta
gagalnya implementasi sistem pengukuran memperluas obyek penelitian untuk
tersebut. Agar implementasi sistem meningkatkan kemampuan generalisasi
pengukuran kinerja dapat meningkatkan simpulan hasil penelitian dan untuk
kinerja pemerintah maka pemerintah perbandingan hasil penelitian yang
harus menjalankan mekanisme reward terkait dengan implementasi sistem
program secara proporsional, meningkatkan pengukuran kinerja di instansi
kualitas sistem informasi dan memberikan pemerintah.
pelatihan sesuai dengan kebutuhan. Hal
penting lainnya yang juga harus dilakukan

68
Implementasi Inovasi Sistem Pengukuran
Kinerja Instansi Pemerintah

DAFTAR PUSTAKA

Accounting Office, Gaithersburg,


Artley, Will. 2001. The Performance
GAOGGD-97-109.
Management Handbook Volume 3:
Establisihing Accountability for Harimurti, Yohanes. 2004. Problematika
Performance. USA: Performance- Suatu Instansi Pemerintah dalam
Based Management Special Interest Menyusun Indikator Kinerja,
Group (PBMSIG). Tinjauan dari Dimensi Value For
Money. Jurnal Akuntansi dan
Bastian, Indra. 2006. Akuntansi Sektor
Keuangan Sektor Publik Volume 5
Publik: Suatu Pengantar. Erlangga,
Nomor 2, 1-9.
Jakarta.
Julnes, Patria de Lancer dan Marc
Cavalluzzo, Ken S. dan Christopher D.
Holzer. 2001. Promoting the
Ittner. 2003. Implementing
Utilization of Performance
Performance Measurement
Measures in Public Organization:
Innovations: Evidence from
An Empirical Study of Factors
Government. www.SSRN.com, 1-
Affecting Adoption and
54 (diakses Mei 2006).
Implementation. Public
GAO. 2005a. Managing For Results: Administration Review Volume 61
Enhancing Agency Use of Nomor 6, 693-708.
Performance Information for
Kloot, Louise. 1999. Performance
Management Decision Making.
Measurement and Accountability
MD: General Accounting Office,
in Victorian Local Government.
Gaithersburg, GAO-05-927.
International Journal of Public
GAO. 2005b. Performance Sector Management Volume 12
Measurement and Evaluation: No. 7, 565-583.
Definitions and Relationships. MD:
Kravchuk, Robert S. and Ronald W.
General Accounting Office,
Schack. 1996. Designing Effective
Gaithersburg, GAO-05-739SP.
Performance Measurement Systems
GAO. 2001. Managing For Results: under The Government
Federal Managers’ Views on Key Performance and Results Act of
Management Issues Vary Widely 1993. Public Administration
Across Agencies. MD: General Review Volume 56 Nomor 4, 348-
Accounting Office, Gaithersburg, 358.
GAO-01-592.
Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki.
GAO. 1997a. Managing For Results: 2001. Organizational Behavior.
Analytic Challenges in Measuring International fifth edition. McGraw
Performance. MD: General Hill-Irwin, New York.
Accounting Office, Gaithersburg,
Laurensius, Ferry. 2005. Pengaruh
GAO/HEHS/GGD-97-138.
Faktor-Faktor Rasional, Politik, dan
GAO. 1997b. The Government and Kultur Organisasi terhadap
Performance Results Act: Pemanfaatan Informasi Kinerja
Government-Wide Implementation Instansi Pemerintah Daerah. Tesis.
will be Uneven. MD: General Universitas Gadjah Mada,
Yogyakarta.

69
JAP Vol.3, No.1, Oktober 2008

Poole, Dennis L., Jill K. Davis, Jane


Lembaga Administrasi Negara (LAN)
Reisman, Joan E. Nelson. 2001.
Republik Indonesia. 2003.
Improving the Quality of Outcome
Keputusan Kepala Lembaga
Evaluation Plans. Nonprofit
Administrasi Negara Nomor
Management & Leadership, 11 (4),
239/IX/6/8/2003 tentang
405-421.
Perbaikan Pedoman Penyusunan
Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Solikin, Akhmad. 2005. Accountability
Instansi Pemerintah. LAN. Jakarta. Reporting in Indonesia: When Self-
Serving Attributions Exaggerate
Mahmudi dan Mardiasmo. 2004. Local
Perceived Performance. Jurnal
Government Performance
Akuntansi Pemerintah Volume 1
Measurement in the Era of Local
Nomor 1, 21-33.
Autonomy: The Case of Sleman
Regency Yogyakarta. Sosiosains Tamada, Yasunari dan Tsung-Sheng Tsai
Volume 17 Nomor 1, 117- 133. (Academia Sinica). 2003.
Allocation of Decision-Making
Mardiasmo. 2004. Akuntansi Sektor
Authority with Principal’s
Publik. Andi, Yogyakarta.
Reputation Concerns.
Mwita, John Isaac. 2000. Performance www.SSRN.com, (diakses Mei
Management Model: A Systems- 2006).
Based Approach to Public Service
The Urban Institute. 2002. How and
Quality. The International Journal
Why Nonprofits Use Outcome
Of Public Sector Management, Vol.
Information. The Urban Institute,
13 No. 1, 19-37.
Washington, D.C.
Poister, Theodore H. dan Gregory Streib.
Tucker, Laura dan Katherine
1999. Performance Measurement
Willoughby. 2002. Use and The
in Municipal Government:
Effects of Using Performance
Assessing the State of the Practice.
Measures for Budgeting,
Public Administration Review
Management, and Reporting. Case
Volume 59 Nomor 4, 325-335.
Study: Dekalb County, Georgia.

LAMPIRAN

Tabel 1. Distribusi Kuesioner Penelitian

70
Implementasi Inovasi Sistem Pengukuran
Kinerja Instansi Pemerintah

Jumlah Kuesioner
Pemerintah Daerah Tidak Di
Disebar Kembali %
Lengkap Analisis
Provinsi DIY 59 45 5 40 17,92%
Kota Yogyakarta 48 35 2 33 17,92%
Sleman 62 48 5 43 20,42%
Bantul 58 45 2 43 16,67%
Kulon Progo 63 54 5 49 13,33%
Gunung Kidul 45 34 2 32 13,75%
Jumlah Responden 335 261 21 240 100,00%

Tabel 2. Karakteristik Demografi Responden


Karateristik Jumlah % Karateristik Jumlah %
Usia: Jenis Kelamin:
30 – 40 44 18,3% Laki-laki 164 68,3%
41 – 50 154 64,2% Wanita 76 31,7%
50 < 42 17,5%
Pendidikan Terakhir: Jabatan Saat Ini:
SLTA 5 2,1% Eselon II 1 0,4%
Diploma 11 4,6% Eselon III 52 21,7%
S1/D IV 144 60,0% Eselon IV 187 77,9%
S2 80 33,3%
Masa Kerja:
≤ 10 25 10,4%
11 – 20 142 59,2%
21 – 30 70 29,2%
30 < 3 1,3%

Tabel 3. Perbandingan Kisaran dan Rata-rata Teoritis dengan Aktual


jml kisaran rata-rata Standar
Variabel Penelitian
item teoritis aktual teoritis aktual Deviasi
Keterbatasan Sistem Informasi
(x1) 4 4 - 16 6 - 20 10 12,60 3.00
Kesulitan Menentukan Ukuran
Kinerja (x2) 6 6 - 30 11 - 26 18 17,96 3.68
Komitmen Manajemen (x3) 8 8 - 40 16 - 38 24 27,84 4.07
Otoritas (x4) 1 1-5 1-5 3 2,99 0.94
Pelatihan (x5) 5 0-5 0-5 2.5 2,89 1.53
Budaya Organisasi (x6) 6 6 - 30 10 - 30 18 19,45 3.89
Pengembangan Sistem (y1) 5 5 - 25 10 - 25 15 18,31 3.32
Akuntabilitas Kinerja (y2) 4 4 - 20 7 - 20 12 14,18 2.40
Penggunaan Informasi Kinerja
(y3) 13 13 - 65 22 - 64 39 44,80 8.81

Tabel 4. Rangkuman Perbandingan Hasil Penelitian Antar Pemda (Nilai Rata-rata)


Kulon Gunung
Variabel Penelitian Sleman Bantul Provinsi Pemkot All
Progo Kidul
Keterbatasan 12,40 13,33 13,08 13,55 11,69 10,91 12,60

71
JAP Vol.3, No.1, Oktober 2008

Sistem Informasi
(x1)
Kesulitan
Menentukan
Ukuran Kinerja
(x2) 17,77 18,72 17,04 19,15 17,53 17,58 17,96
Komitmen
Manajemen (x3) 29,23 26,21 26,96 27,15 29,47 28,73 27,84
Otoritas (x4) 3,12 2,72 3,22 2,93 2,88 3,03 2,99
Pelatihan (x5) 3,05 2,51 2,98 2,93 3,00 2,88 2,89
Budaya Organisasi
(x6) 22,26 18,35 19,24 18,65 18,56 19,36 19,45
Pengembangan
Sistem (y1) 19,72 17,79 18,22 17,60 17,88 18,55 18,31
Akuntabilitas
Kinerja (y2) 14,47 13,37 14,59 14,05 13,94 14,61 14,18
Penggunaan
Informasi Kinerja
(y3) 48,26 42,30 44,73 43,73 45,47 44,30 44,80

Tabel 5. Tabel hasil uji ANOVA


Test of Between-Subjects
Lavene's Test
Effects
Variabel Penelitian
Adj.
sig. F sig.
R2
Keterbatasan Sistem Informasi (x1) 0,233 4,604 0,001 0,070
Kesulitan Menentukan Ukuran Kinerja (x2) 0,012 2,045 0,073 0,021
Komitmen Manajemen (x3) 0,272 4,758 0,000 0,073
Otoritas (x4) 0,000 1,647 0,148 0,013
Pelatihan (x5) 0,188 0,687 0,634 -0,007
Budaya Organisasi (x6) 0,147 6,536 0,000 0,104
Pengembangan Sistem (y1) 0,115 2,346 0,042 0,027
Akuntabilitas Kinerja (y2) 0,008 1,708 0,133 0,015
Penggunaan Informasi Kinerja (y3) 0,030 2,250 0,050 0,025

Tabel 6. Statistik Deskriptif Variabel Keterbatasan Sistem Informasi


Std. %S
Item Pertanyaan Mean
Dev. dan SS
Kondisi berikut ini menghalangi pengembangan sistem
pengukuran kinerja atau penggunaan informasi kinerja:
1. Kesulitan memperoleh data pengukuran kinerja yang
akurat dan dapat dipercaya 3,33 1,07 54,6%
2. Kesulitan untuk memperoleh data pengukuran kinerja
dengan tepat waktu 3,44 0,99 57,1%
3. Adanya biaya lebih yang tidak sebanding dengan
informasi yang saya peroleh untuk mengumpulkan data
pengukuran kinerja diperlukan 2,68 0,95 23,8%
4. Ketidakmampuan sistem informasi yang ada untuk
memberikan data yang diperlukan dalam pengukuran
kinerja 3,14 1,01 43,4%

Tabel 7. Statistik Deskriptif Variabel Kesulitan Menentukan Ukuran Kinerja


Std. %S
Item Pertanyaan Mean
Dev. dan SS

72
Implementasi Inovasi Sistem Pengukuran
Kinerja Instansi Pemerintah

Berbagai kondisi berikut ini menghalangi pengembangan


sistem pengukuran kinerja atau penggunaan informasi
kinerja:
1. Kesulitan menentukan indikator kinerja yang tepat 3,19 0,94 47,1%
2. Kesulitan mengukur kinerja suatu program yang hasilnya
baru akan diperoleh di masa depan 3,38 0,98 58,8%
3. Kesulitan membedakan antara hasil yang disebabkan
oleh program bersangkutan dengan hasil yang
disebabkan oleh faktor-faktor lain 3,07 0,97 42,5%
4. Kesulitan menggunakan informasi kinerja untuk
meningkatkan kualitas suatu program 2,89 0,91 33,4%
5. Kesulitan menggunakan informasi kinerja untuk
menentukan tujuan kinerja yang baru 2,78 0,85 25,8%
6. Kesulitan menggunakan informasi kinerja untuk merevisi
tujuan kinerja yang sudah ada 2,65 0,87 23,0%

Tabel 8. Statistik Deskriptif Variabel Komitmen Manajemen


Std. %S
Item Pertanyaan Mean
Dev. dan SS
1. Pimpinan selalu menunjukkan komitmen yang kuat
untuk mencapai hasil suatu program/kegiatan/proyek 3,83 0,84 76,7%
2. Pimpinan selalu mengalokasikan sumber daya yang ada
seperti dana, SDM, dan waktu untuk digunakan dalam
pengukuran kinerja 3,51 0,89 62,1%
3. Pimpinan selalu menugaskan stafnya untuk
mengevaluasi kinerja programnya 3,75 0,87 74,2%
4. Pimpinan selalu menugaskan masing-masing unit
kerjanya untuk mengevaluasi kinerja programnya 3,80 0,79 78,8%
5. Organisasi selalu mengumpulkan data yang akurat dan
dapat dipercaya untuk digunakan dalam pengukuran
kinerja 3,49 0,95 58,7%
6. Organisasi selalu menggunakan pembanding atau
kriteria (benchmark) yang tepat untuk mengevaluasi
kinerja organisasi 3,20 0,92 41,2%
7. Kurangnya komitmen atau dukungan dari pimpinan
untuk menggunakan informasi kinerja tidak menghalangi
implementasi sistem pengukuran kinerja di instansi saya 2,99 0,98 36,3%
8. Kurangnya komitmen atau dukungan dari para anggota
DPRD untuk menggunakan informasi kinerja tidak
menghalangi implementasi sistem pengukuran kinerja di
instansi saya 3,28 0,96 55,4%

Tabel 9. Statistik Deskriptif Variabel Otoritas Pengambilan Keputusan


Std. %S
Item Pertanyaan Mean
Dev. dan SS
Responden memiliki otoritas dalam membuat keputusan
yang diperlukan untuk membantu organisasi mencapai 2,99 0,94 30,4%
berbagai tujuan strategis

Tabel 10. Statistik Deskriptif Variabel Pelatihan


Std.
Item Pertanyaan Mean
Dev. %

73
JAP Vol.3, No.1, Oktober 2008

Pelatihan yang telah diberikan kepada:


1. Membuat perencanaan strategis (renstra) 0,74 0,44 25.7%
2. Menentukan tujuan kinerja suatu program/kegiatan/
proyek 0,66 0,48 22.8%
3. Mengembangkan berbagai indikator kinerja suatu
program/kegiatan/proyek 0,60 0,49 20.8%
4. Menggunakan informasi kinerja dalam mendukung
proses pembuatan keputusan 0,40 0,49 13.9%
5. Menghubungkan antara pencapaian kinerja suatu
program/kegiatan/proyek dengan tujuan strategis
organisasi 0,49 0,50 16.9%

Tabel 11. Statistik Deskriptif Variabel Budaya Organisasi


Std. %S
Item Pertanyaan Mean
Dev. dan SS
1. Pimpinan selalu melakukan inovasi dan perubahan
organisasi untuk meningkatkan kinerja organisasi 3,41 0,92 55,4%
2. Pimpinan selalu berpandangan bahwa informasi
kinerja sangat penting dalam mendukung pembuatan
keputusan 3,86 0,76 79,2%
3. Karyawan selalu menerima inovasi dan perubahan
organisasi untuk perbaikan kinerja instansi 3,26 0,87 47,5%
4. Karyawan sudah memahami bahwa pengukuran
kinerja merupakan alat yang dapat meningkatkan
kinerja instansi 3,35 0,92 54,2%
5. Organisasi selalu memberikan imbalan (reward) atas
upaya peningkatan kinerja organisasi 2,80 1,02 30,8%
6. Organisasi selalu memberikan imbalan (reward) atas
upaya pengambilan resiko yakni menggunakan
berbagai ide inovatif untuk meningkatkan kinerja
organisasi 2,77 1,01 29,2%

Tabel 12. Statistik Deskriptif Variabel Pengembangan Sistem Pengukuran Kinerja


Std. %S
Item Pertanyaan Mean
Dev. dan SS
1. Indikator outcome selalu digunakan oleh instansi di
tempat saya bekerja 3,65 0,92 64,1%
2. Indikator output selalu digunakan oleh instansi di
tempat saya bekerja 3,77 0,87 73,0%
3. Ukuran kepuasan yang dirasakan oleh pengguna jasa
layanan publik selalu digunakan oleh instansi di
tempat saya bekerja 3,60 0,87 57,6%
4. Ukuran kualitas layanan publik selalu digunakan oleh
instansi di tempat saya bekerja 3,70 0,86 64,6%
5. Ukuran efisiensi kinerja suatu program / kegiatan /
proyek selalu digunakan oleh instansi di tempat saya
bekerja 3,60 0,85 62,1%

Tabel 13. Statistik Deskriptif Variabel Akuntabilitas Kinerja


Std. %S
Item Pertanyaan Mean
Dev. dan SS

74
Implementasi Inovasi Sistem Pengukuran
Kinerja Instansi Pemerintah

1. Pimpinan dan staf selalu mempertanggungjawabkan


(accountable) hasil dari suatu program / kegiatan / proyek
yang telah dilakukan 3,91 0,68 80,9%
2. Karyawan selalu menerima pengakuan positif atas
perannya dalam pencapaian tujuan strategis organisasi 3,49 0,83 58,0%
3. Pimpinan dan staf selalu terlibat bersama-sama dalam
mengevaluasi hasil suatu program / kegiatan / proyek 3,71 0,83 70,9%
4. Kurangnya insentif berupa imbalan atau pengakuan
positif, tidak menghambat penggunaan informasi kinerja
dalam pengambilan berbagai keputusan di organisasi 3,06 1,00 40,4%

Tabel 14. Statistik Deskriptif Variabel Penggunaan Informasi Kinerja


Item Pertanyaan Mean Std. %S
Dev. dan SS
Informasi kinerja sudah sering digunakan untuk :
1. Menentukan prioritas program / kegiatan / proyek 3,62 0,87 66,7%
2. Mengalokasikan sumber daya yang ada 3,58 0,84 65,4%
3. Mengadopsi pendekatan baru suatu program 3,45 0,84 56,7%
4. Mengubah proses kerja yang dapat meningkatkan kinerja
organisasi 3,55 0,92 62,1%
5. Mengkoordinasikan pelaksanaan program dengan
organisasi lain, baik internal maupun eksternal 3,63 0,85 65,4%
6. Memperbaiki indikator kinerja program 3,61 0,85 64,6%
7. Menetapkan tujuan kinerja yang baru 3,55 0,90 60,8%
8. Merevisi tujuan kinerja yang sudah ada 3,47 0,91 58,0%
9. Menetapkan sasaran pekerjaan untuk karyawan 3,31 0,92 47,1%
10. Memberikan imbalan (reward) untuk karyawan 2,96 1,04 34,2%
11. Menyusun anggaran organisasi 3,48 0,97 58,8%
12. Membuat keputusan masalah pendanaan organisasi 3,35 1,01 50,4%
13. Membuat perubahan manajemen dalam organisasi 3,25 1,01 43,8%

Tabel 15. Determinan Pengembangan Sistem Pengukuran Kinerja, Akuntabilitas Kinerja, dan
Penggunaan Informasi Kinerja
Hipo- Regresi 1 (y1) Regresi 2 (y2) Regresi 3 (y3)
Variabel
tesis B t Sig. B t Sig. B t Sig.
x1 - - 0,023 - 0,381 0,704 - 0,085 - 1,991 0,048 - 0,330 - 2,252 0,025
x2 - - 0,111 - 2,175 0,031 - 0,067 - 1,839 0,067 0,040 0,326 0,745
x3 + 0,132 2,598 0,010 0,075 2,063 0,040 0,567 4,573 0,000
x4 + 0,479 2,571 0,011 0,038 0,287 0,775 0,069 0,153 0,878
x5 + 0,305 2,310 0,022 0,473 5,045 0,000 0,773 2,307 0,022
x6 + 0,285 5,079 0,000 0,094 2,251 0,025 0,385 2,694 0,008
y1 + * * * 0,102 2,215 0,028 0,511 3,235 0,001
y2 + * * * * * * 0,454 2,040 0,042
Adj. R2 0,411 0,443 0,525
F 28,778 28,113 33,966
Sig. 0,000 0,000 0,000

75