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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA

DRAF MÁQUINAS INDUSTRIALES E. I. R. L.
TRABAJO FINAL DEL CURSO DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

PRESENTADA POR: …………. ………….
Profesor: Surco, Fecha del 2014

Tabla de Contenidos

Lista de Tablas ..................................................................................................................................... 5 Lista de Figuras .................................................................................................................................... 6 El Proceso Estratégico: Una Visión General ........................................................................................ 7 Capítulo I: Situación General de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. ............................. 11 1.1 Situación General ........................................................................................................................ 11 1.2 Conclusiones................................................................................................................................ 14 Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética ...................................................................... 16 2.1 Antecedentes .............................................................................................................................. 16 2.2 Visión ........................................................................................................................................... 18 2.3 Misión .......................................................................................................................................... 18 2.4 Valores......................................................................................................................................... 19 2.5 Código de Ética ............................................................................................................................ 20 2.6 Conclusiones................................................................................................................................ 21 Capítulo III: Evaluación Externa .............................................................Error! Bookmark not defined. 3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones ..........................................Error! Bookmark not defined. 3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) .......Error! Bookmark not defined. 3.1.2 Potencial nacional ........................................................................Error! Bookmark not defined. 3.1.3 Principios cardinales.....................................................................Error! Bookmark not defined. 3.1.4 Influencia del análisis en la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. . Error! Bookmark not defined. 3.2 Análisis Competitivo del País...........................................................Error! Bookmark not defined. 3.2.1 Condiciones de los factores..........................................................Error! Bookmark not defined. 3.2.2 Condiciones de la demanda .........................................................Error! Bookmark not defined. 3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas......................Error! Bookmark not defined. 3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo ................................................Error! Bookmark not defined. 3.2.5 Influencia del análisis en la organización .....................................Error! Bookmark not defined. 3.3 Análisis del Entorno PESTE ..............................................................Error! Bookmark not defined. 3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)........................Error! Bookmark not defined. 3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E) ...........................................Error! Bookmark not defined.

3.3.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S) ..........................Error! Bookmark not defined. 3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ...........................................Error! Bookmark not defined. Oportunidades ......................................................................................Error! Bookmark not defined. Amenazas ..............................................................................................Error! Bookmark not defined. 3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ........................Error! Bookmark not defined. 3.5 La empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. y sus Competidores ........... Error! Bookmark not defined. 3.5.1 Poder de negociación de los proveedores ...................................Error! Bookmark not defined. 3.5.2 Poder de negociación de los compradores ..................................Error! Bookmark not defined. 3.5.3 Amenaza de los sustitutos............................................................Error! Bookmark not defined. 3.5.4 Amenaza de los entrantes ............................................................Error! Bookmark not defined. 3.5.5 Rivalidad de los competidores .....................................................Error! Bookmark not defined. 3.6 La empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. y sus Referentes...Error! Bookmark not defined. 3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)Error! Bookmark not defined. 3.8 Conclusiones....................................................................................Error! Bookmark not defined. Capítulo IV: Evaluación Interna ......................................................................................................... 66 4.1 Análisis Interno AMOFHIT ........................................................................................................... 66 4.1.1 Administración y gerencia (A) .................................................................................................. 66 4.1.2 Marketing y ventas (M) ............................................................................................................ 68 4.1.3 Operaciones y logística-Infraestructura (O) ............................................................................. 72 4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ....................................................................................................... 73 4.1.5 Recursos humanos (H) ............................................................................................................. 76 4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) ....................................................................... 78 4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) .............................................................................. 80 4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ..................................................................... 81 4.3 Conclusiones................................................................................................................................ 84 Capítulo V: Intereses de la empresa Draf Máquinas Industriales E. I. R. L. y Objetivos a Largo Plazo ........................................................................................................................................................... 86 5.1 Intereses de la empresa Draf Máquinas Industriales E. I. R. L. ................................................... 86 5.2 Potencial de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. ...................................................... 86 5.3 Principios Cardinales de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. ................................... 86 5.4 Matriz de Intereses de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L. (MIO) ........................... 87

...........................................................1 Matriz Fortalezas............................................................1 Objetivos a Corto Plazo (OCP) .......................................................................5 Objetivos a Largo Plazo ..........................................L.........4 Financiera ........ 91 6...........................................................6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ..........3 Clientes .......3 Políticas de cada Estrategia ....... 92 7............................. 93 8.....................................................................1.......................... 91 6.......................................................................................1........................................................................................................................ Ecología..........................10 Estrategias Retenidas y de Contingencia .................................................... 91 6............................................. 93 8............................2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) .........................................2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ................................................1 Perspectivas de Control....................................................... 91 6..................................................................11 Matriz de Estrategias vs.......6 Conclusiones........................................................................... 93 .........4 Estructura para el Gremio de la empresa Draf Máquinas Industriales E...............................8 Conclusiones..............................................13 Conclusiones....................................................................................................... 92 Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ...............................R.............. y Amenazas (MFODA) ................ 91 Capítulo VII: Implementación Estratégica .3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) .....9 Matriz de Ética (ME) ........................................................6 Recursos Humanos y Motivación ....... 90 6..8 Matriz de Rumelt (MR) .......................... 93 8..............................................................................................................1.......................................... y Responsabilidad Social ................................................................ 91 6......... 92 7...........................................................................................5 Matriz Gran Estrategia (MGE) ..................................................................... 92 7............5...2 Procesos ......................................................................... 91 6.............................................................................................................................. 88 6..........................2 Recursos Asignados a los Objetivos a Corto Plazo .........................................1................... 92 7.... 91 6.............................7 Gestión del Cambio ...................................................................................................... 93 8.............................................. 92 7................................... Debilidades.......................................................................................................... Objetivos de Largo Plazo . 91 6......................... 92 7.................12 Matriz de Posibilidades de los Competidores .......... 87 5................................................................ 92 7......................................................................................................... 91 6................1 Aprendizaje interno.........................7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ............................. 92 7........................................................................................ ........................ 88 6...............4 Matriz Interna Externa (MIE)...............................I............... 91 6...................... 93 8............... 93 8......... 87 Capítulo VI: El Proceso Estratégico ...................................................................... Oportunidades.....5 Medio Ambiente........

.............................. 95 10......................... 93 Capítulo IX: Competitividad de la empresa Draf Máquinas Industriales E.....2 Conclusiones Finales .....R...........L..........................R...... ...............................................................L................... 95 10.......................... 95 Referencias ..............................I.......I...................................................................................................................R.... 94 9....................... ..............................3 Conclusiones............................................................................................................................................................................................................ 96 Lista de Tablas ...........I....4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres....................................................................5 Conclusiones............................1 Análisis Competitivo de la empresa Draf Máquinas Industriales E.L.........................................................I............................................................. 94 9.1 Plan Estratégico y Recomendaciones ............... 94 9.......................R.3 Recomendaciones Finales ..............................4 Futuro de la Organización ..................................................................2 Identificación de las Ventajas Competitivas de la empresa Draf Máquinas Industriales E...........................................................L...3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de la empresa Draf Máquinas Industriales E... 95 10..................................8.... 94 9..................................... 94 9................ 95 10...... 94 Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones .

Lista de Figuras .

Por ultimo en la etapa de evaluación y control es una etapa que retroalimenta a todo el proceso y evalúa si los objetivos a largo plazo están alineados con los objetivos a corto plazo. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. Durante la etapa de implementación se ponen en marcha las estrategias planteadas en la etapa anterior. En la etapa de formulación se busca encontrar las estrategias que permitan llegar a la empresa a la visión deseada desde la situación actual en la que se encuentra. este proceso consta de tres etapas las cuales son: la formulación.El Proceso Estratégico: Una Visión General El proceso estratégico es una sucesión de actividades que tienen como objetivo ayudar a la organización a lograr la visión planteada. la implementación es una etapa más compleja y requiere de la participación de todos los miembros de la empresa. Véase la figura N° 0 . la implementación y la evaluación.

Económicas. entender y reconocer los factores claves es importante para la organización pues así se podrá tener éxito y mantenerse en el sector industrial. y Tecnología).. F. de esta manera aportar ventaja competitiva a la organización. las cuales se explicaron líneas arriba. Por ende se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT (Administración y Gerencia. Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura. El análisis PESTE y de competidores sirve como base para la evaluación de la Organización en relación a sus competidores. Sociales. Tecnológicas. D´Alessio. evitar y/o reducir las amenazas. El modelo propone iniciar con el análisis de la situación actual. Generando luego la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). del cual se deriva la Matriz de Evaluación de . 2008. Informática y Comunicaciones. México: Pearson. y Ecológicas). se realiza la evaluación interna. son estos componentes las guías que regulan a la organización. con esta matriz se puede identificar las oportunidades las cuales deben ser aprovechadas por la organización y evitar las amenazas. la misión. A. En suma.Figura N° 0. y ser mejor que la competencia. Marketing y Ventas. y el código de ética. Recursos Humanos y Cultura. Siguiendo el proceso estratégico. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. Después se realiza la evaluación externa con el fin de determinar la influencia que ejerce el entorno sobre la organización. la situación de los competidores y los factores críticos de éxito en el sector industrial. por otro lado. la cual está enfocada a identificar estrategias que logren maximizar las fortalezas y neutralizar las debilidades. México D. con la formulación de estrategias se pretende beneficiar a la organización de las oportunidades. estableciendo luego la visión. en este estudio se hace uso del análisis del entorno PESTE que considera cinco fuerzas que actúan en el entorno (Fuerzas Políticas. Tomado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”. los valores. Finanzas y Contabilidad. la evaluación externa identifica las oportunidades y amenazas del entorno. y con esta información se desarrollan las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y del Perfil de Referencia (MPR). facilitan el inicio del proceso estratégico. por F.

esto es. Las fortalezas. y basados en la visión se establecen los objetivos a largo plazo. El siguiente paso a seguir es precisar los Intereses de la Organización. además permite identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. de diversificación. la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los Objetivos a largo plazo. MEFE. Un profundo análisis externo e interno es requerido y es vital para aumentar las probabilidades de éxito. la Matriz Interna-Externa (MIE). y la Matriz de la Gran Estrategia (MGE). Por último. y MIO. MEFI. la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG). Las matrices que se presentan. son herramientas importantes que dan valor la calidad del proceso estratégico. y el total de la suma de los objetivos a corto plazo resultaría el logro de cada objetivo a largo plazo. siendo específicas y no alternativas. MPC. los fines que la organización intenta alcanzar para tener éxito global en los mercados. para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. y la Matriz de Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar . Esta matriz posibilita evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas principales dentro de una organización. y Amenazas (MFODA). amenazas son asociadas en parejas y con ello se generan estrategias y también son usados los resultados de los análisis previos usando como herramientas cinco matrices: la Matriz de Fortalezas. De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración. y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica (MDE). Estos son los resultados que la organización espera alcanzar.Factores Internos (MEFI). debilidades. y cuya atractividad se determina en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). La formulación estratégica termina por la elección de estrategias. Es importante destacar que el total de la suma de los objetivos a largo plazo llevaría a alcanzar la visión. En base a esa selección se elabora la Matriz de Estrategias con relación a los Objetivos a largo plazo. la Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA). De ellos se genera la Matriz de Intereses de la Organización (MIO). Oportunidades Debilidades. oportunidades. la cual representa el Proceso Estratégico en sí mismo. se desarrollan las matrices de Rumelt y de Ética. intensivas.

Teniendo como base estas perspectivas. Luego de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección futura de la organización. Esta consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y. El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para una microempresa. ya que favorece a la selección de las estrategias. procesos. . y se establecen las políticas para cada estrategia. En esta etapa se definen los objetivos a corto plazo y los recursos necesarios para cada uno de ellos. . región. todas estas perspectivas se plasman en el Tablero de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los objetivos a corto y largo plazo. Una estructura organizacional nueva es indispensable. Se analiza la competitividad de la organización y se plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la visión deseada de la organización. país u otros. No se debe implementar una estrategia usando una estructura antigua. 2008).qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. ciudad. La integración de la intuición con el análisis se hace indispensable durante esta etapa. y financiera. Un Plan Estratégico Integral es necesario para visualizar todo el proceso con un panorama general. posteriormente. se implementa los lineamientos estratégicos identificados y se efectúan las estrategias retenidas por la organización dando lugar a la Implementación Estratégica. municipalidad. puesto que ésta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse” (D'ALESSIO. empresa. puerto. sector industrial. clientes. Es importante recordar que “una formulación exitosa no garantiza una implementación exitosa. institución. se consideran las acciones correctivas pertinentes. en resultados. . La Evaluación Estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de control: interna/personas.

L. ISO 9001 . ubicado en el Cercado de Lima.E.I.I. Draf Máquinas Industriales E. su clima laboral.Capítulo I: Situación General de la empresa Draf Máquinas Industriales E. esto debido a que ofrece productos personalizados lo cual representa una ventaja competitiva en este sector. ha experimentado un crecimiento notable durante los últimos siete años. fajas transportadoras. es una empresa metalmecánica dedicada a la fabricación y comercialización de máquinas de empaque y envasado tales como: selladoras de bolsas. por otro lado la empresa ha logrado con mucho éxito brindar soluciones a todo el Perú y países de Latinoamérica brindando máquinas de alta calidad técnica al mejor precio del mercado.I. tuvo sus inicios en el Centro Comercial Las Malvinas.R. llenadora automática de líquidos. Raúl Álvarez Yarcuri.L. actual gerente general. llegando a formalizarse el 1 de enero del 2006 como una empresa individual de responsabilidad limitada. . Azcona en Breña. envasadoras automáticas. entre otros aspectos. máquinas etiquetadoras. su situación económica. máquinas codificadoras e instalación de líneas de envasado automático. La situación general de una empresa es el resultado de acciones pasadas. También ha realizado alianzas comerciales y tecnológicas con países asiáticos ofreciendo soluciones con certificaciones C.R.R. Draf Máquinas Industriales E.1 Situación General Draf Máquinas Industriales E. para ello se requiere contar con la información histórica de la empresa. túneles de termo contracción para el empaque. 1. dosificadoras de líquidos y sólidos.2000. con todo ello se puede comprender hacia dónde va la empresa y teniendo claro esto. a cargo del Ing.I. poder formular planeamiento estratégico y tener éxito en su ejecución.L.R. la empresa cuenta con un local alquilado ubicado en la calle General Francisco Vidal N° 907 Urb.L.

I. que ofrece a los clientes máquinas importadas y/o de fabricación nacional. La empresa cuenta con dos formas de abastecimiento.L. entre los proveedores con los que trabaja la empresa se tiene a Zhongshan Weighlin Packaging Machinery Co. importación de máquinas. selladoras al vacío. codificadoras Codificadoras hot stamping..Ltd.. (Especialidad en máquinas dosificadores volumétrica de líquidos. Ltd. por tanto.L. otro proveedor con el que trabaja es Dajiang Machinery Equipment co.I. Draf Máquinas Industriales E. es el sector metalmecánico. túneles de termo encogido). el modelo de negocios es reactivo. tiene cuatro rubros claramente distinguidos los cuales son: la fabricación de máquinas según pedido. máquinas controladores de peso). El abastecimiento de las máquinas de fabricación nacional. también trabaja con Shanghai Yute Packaging Equipment Manufacture Co. producción de máquinas y equipos. selladoras continuas. dosificadora volumétricas de semilíquidos.R. por que fabrica las máquinas a pedido y según la necesidad de los clientes. se hace uso de estadísticas para predecir las ventas. consiste en ser una de las pocas empresas. envasadora de líquidos.. Los proveedores son los encargados de la logística.R. sachetera de líquidos. las cuales son adaptadas a las necesidades del cliente. tapadoras automáticas de botellas).El sector a la que pertenece la empresa Draf Máquinas Industriales E. paletizadoras. las máquinas importadas se adecuada al pedido de los clientes. llenadoras automáticas Ink Jet. se trabaja con el Inconterm CFR y de los tramites de nacionalización los realiza la empresa mediante un agente de aduanas. (Especialidad en máquinas envasadoras por sistema de pesaje. en lo que respecta a las importaciones de China. (Especialidad en máquinas envasadoras horizontales.L. venta de repuestos y servicio técnico. se hace una lista de máquinas y se escoge al proveedor.R.Este es un modelo por anticipación. La ventaja de Draf Maquinas Industriales E. ltd. inicia en el área de ventas con la cotización de la máquina que cumpla los requerimientos del cliente.I. . dosificadoras de polvo. dosificadoras por balanza.

33% 170.435 205.L.82% 6.817 557.983 1. Desde el 2006 la empresa ha facturado ventas que se muestran en la tabla N° 1. En lo que compete a la tercerización son trabajos como el cromado.929 886.R.I. en la cual se puede apreciar el incremento de las ventas desde el 2006 hasta el 2013.I.esto puede ser comprar un modelo base o modificar algunas partes según se especifique. .116 119. trabaja con una estrategia de integración vertical la mayoría de los procesos. Fuente: Draf Máquinas Industriales E.I. los tratados de libre comercio que permiten expandir los mercados y nuevas leyes que promueven el desarrollo de las Pymes por citar unos ejemplos. por otro lado la fabricación de retenes y fajas de jebe.667 829. en cuanto a los factores externos se encuentra la estabilidad económica del país.06% Nota: el porcentaje de variación se realizó tomando como año base el año anterior a la venta.R.R.87% 28. Tabla N°1 Año Ventas neta anual (S/. no se da abasto y por ello se recurre a una empresa similar de metalmecánica para tercerizar. pues no se cuenta con la máquina para el tratamiento.243 1537347 porcentaje variación 190.) 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 41.138.33% 35.L. La empresa Draf Máquinas Industriales E. Luego se procede a comprar los materiales. es modelo es básicamente es por reacción.48% 72.95% 48.L. -Área de ventas. diseñadas por la empresa son tercerizadas y hechas por empresas pequeñas y cuando la capacidad instalada dentro de Draf Máquinas Industriales E. se manufactura y se entrega al cliente. La empresa Draf Máquinas Industriales debe este desarrollo a factores externos e internos.

.por otro lado. la flexibilidad que tiene el negocio pues se fabrican máquinas personalizadas a pedido del cliente y tener un cultura organizacional que permite a todos los miembros de la familia Draf Máquinas Industriales convivir en armonía logrando así ser más eficientes en sus labores. en lo que respecta a la producción de maquinaria local. como toda empresa tiene competencia. y también cuenta con clientes entre los que se destacan ARTPACK. de igual manera. entre sus principales competidores se encuentran SAN MARCO S. y FAMIPACK S. INDUNEXEM DEL PERU S. C. La empresa Draf Máquinas Industriales E. LABORATORIO TABBLER. así lo demuestra la data histórica que registra este crecimiento.. de esta forma se puede expandir el mercado.R. este crecimiento depende de factores externos e internos que tienen repercusión en la empresa. A. La empresa no es ajena a la competencia pues también se ve encarada no solo a la competencia local sino también a la competencia mundial. Es por ello que al analizar cada uno de estos aspectos se les debe dar la importancia necesaria. el mercado de la empresa ya no solo se conforma con el mercado local sino que se está incursionando en el mercado extranjero. sin embargo.L.I. . es sin duda una empresa que se encuentra en pleno crecimiento. 1.L.R. A. A. se concluye que son los clientes los que buscan a la empresa y son estos las que marcan el ritmo de producción de la misma es por ello que es vital manejar un área de marketing para así poder llegar a nuevos clientes. entre los factores internos se resalta la experiencia con la que cuentan tanto los gerentes como los funcionarios de la empresa. OREGON FOODS. SILVESTRE y KEEY FOOD por mencionar algunos de sus clientes.2 Conclusiones Draf Máquinas Industriales E.I. Debido al modelo de negocio. QUIMICA TEXTIL. se mostrará un análisis mucho más profundo acerca de estos factores en los siguientes capítulos a tratar.

La creciente valoración del servicio personalizado que se otorga a cada cliente así como el asesoramiento técnico que se brinda en la post-venta son característicos de la empresa que deben ir desarrollando y fortaleciendo. la empresa aún carece de áreas especializadas. por otro lado. .

En los 60 se desarrolla la producción de bienes de capital para el sector energético. . 2005): 1. amalgamar. pescar y cortar de forma más eficiente y fue así que poco a poco se fue dominando estas técnicas que luego pasarían a tener nombre propio como el fundir. petrolero. Pues con estos metales se han elaborado herramientas que han colaborado con el progreso de los pueblos Por lo que relata la historia del Perú. tanto pre incas e incas. pesquero. 2005) A partir de 1945 se inició la producción de bienes de capital para la minería y la naciente industria pesquera. en seis subsectores.1 Antecedentes La metalmecánica tiene como precedentes a la tradición metalúrgica que ha acompañado al hombre desde tiempos antiguos. (PROMPERÚ. eléctrico. y Código de Ética 2. 2. eléctrico y de la construcción. (PROMPERÚ. la metalmecánica se orientó hacia lo bélico y religioso. la industria metalmecánica se divide en términos generales. (PROMPERÚ. Misión. Metálicas básicas. también se elaboraban campanas y ornamentos eclesiásticos. Durante la colonia. 2005) Según PROMPERÚ.Capítulo II: Visión. pues con estos metales eran transformados en herramientas que les permitían cazar. las culturas peruanas. (PROMPERÚ. desarrollaron técnicas de manejo de los metales con el fin de mejorar su calidad de vida. agroindustrial y para el sector de la construcción. Productos Metálicos. Destacaron en esta época la fabricación de armas tales como cañones y sables. Valores. Son estos algunos ejemplos a citar. laminar y demás. 2005) Desde los años 50 a 90 el sector desarrollo una experiencia en la producción de maquinaria y equipos para el sector minero. En los años 50 nace la siderúrgica de Chimbote.

Tal como se observa en el gráfico N° 1 (PROMPERÚ. 6. Material de Transporte y carrocería. 2005): • Está fuertemente vinculada al sector minero. • Representa una oportunidad de producir productos de alto valor agregado. divisas y modernización de la economía. Maquinarias eléctricas. por ser un sector de avanzada en la industria. Por ser una transformadora de metales. Bienes de capital La clasificación del sector se realiza por las siguientes razones. (PROMPERÚ. industria . • Generador de empleo altamente calificado. 5. El ciclo de vida de la metalmecánica el Perú inicia con la extracción de los metales. Maquinarias no eléctricas. • Tiene un alto efecto multiplicador. • Sus procesos conllevan una mayor tecnología y su complejidad contribuye a generar inversión.3. 2005) En la actualidad. • Está estrechamente vinculada con los demás sectores productivos. 4. el proceso de fundición hasta la industria de bienes de capital. la industria metalmecánica afronta el desafió de adecuarse a las exigencias del mundo globalizado.

. para satisfacer las necesidades de los clientes más exigentes de la industria peruana y latinoamericana. Ofreciendo soluciones en maquinaria de calidad total.gob.pe Fuente: PROMPERÚ 2.Gráfico N° 1: ciclo de vida de la metalmecánica Nota: extraído de www.prompex.2 Visión Ser la empresa manufacturera más grande de máquinas de empaque y envasado del Perú y también de Sud América. 2.3 Misión Ofrecer la mejor alternativa técnica y económica en máquina de empaque y envasado.

Responsabilidad: La responsabilidad implica el cumplimiento de los compromisos adquiridos. la impuntualidad de uno desmotiva a aquellos . estándares o principios clave generales que las personas usan para determinar qué tipos de comportamiento.4 Valores Los valores de una organización según Jones (2008). “Son criterios. eventos. sexo o cualquier otra condición.Puntualidad: Es la disciplina de estar a tiempo para el cumplimiento de alguna obligación. raza. Los valores fijan la filosofía de la organización y se encuentran alineados con la visión y misión de la empresa Draf Máquinas Industriales E. se necesita ser perseverante para no ser derrotados y alcanzar las propuestas hechas.2. por tanto la perseverancia es un esfuerzo necesario para alcanzar las metas y objetivos que uno se proponga y la habilidad para encontrar soluciones y superar inconvenientes en el camino.L. este valor es importante debido a las posibles consecuencias que ocasionaría la impuntualidad. . El respeto establece un ambiente de seguridad y amabilidad.Perseverancia: En el ambiente de trabajo habrá momentos de presión que generen exigencias que pueden ser agotadoras. evita las ofensas y no deja que la violencia sea el medio para imponer criterios. . situaciones y resultados son deseables o indeseables” (p.R. en alguna situación laboral en la empresa.I. .Respeto: Es el derecho de toda persona a recibir el mismo trato sin importar la religión. 178). los colaboradores se enfrentarán a situaciones en las que será necesario tomar decisiones que afecten al entorno. por tanto la responsabilidad con que tomen una asignación repercutirá en el desempeño de otras personas. los valores propuestos por la organización son los siguientes: .

político. Respeto a las normas Todos los colaboradores que trabajen en la empresa Draf Máquinas Industriales E. personal o familiar que nada tenga que ver con los intereses de la empresa.L a la que se puede tener acceso directo o indirectamente por las funciones desempeñadas por los colaboradores que laboran en la empresa y que no sean de carácter público no deben ser divulgadas ni utilizadas en beneficio propio o de . sin excepción alguna dentro del marco que se establezcan en ellas.I.L es el siguiente: Ausencia de conflictos de interés Cualquier tipo de decisión que se tome como parte de las funciones establecidas por la empresa Draf Máquinas Industriales E.R.colaboradores más comprometidos con la empresa.L debe estar libre de cualquier tipo de influencia generada por algún interés económico.5 Código de Ética PROPUESTA A REVISAR Según Jones (2008).I.R. 2.L están sujetos al cumplimiento de las leyes. la ética organizacional comprende “los valores. daños a la imagen de la empresa. El Código de Ética propuesto para la empresa Draf Máquinas Industriales E. normas y reglamentos estipulados por la empresa.I. deficiencias en la productividad hasta el extremo de formar parte de la cultura de la empresa. Discreción de la información La información concerniente a la empresa Draf Máquinas Industriales E. creencias y reglas morales que determinan la manera apropiada en que las partes interesadas en la organización deben conducirse entre sí y con el ambiente de la organización” (p. actuando. 189).R.I.R.

Ambiente libre de discriminación y acoso En la empresa Draf Máquinas Industriales E. queda totalmente prohibido alguna clase de discriminación u acoso sea cual fuere la raza. Respeto a los derechos de las personas Los colaboradores que trabajan en la empresa Draf Máquinas Industriales E.6 Conclusiones La industria metalmecánica es una industria en desarrollo. las culturas peruanas son una prueba de ello. objetivo. Si bien es cierto. esta industria en el Perú es aún incipiente. .R. Protección y uso adecuado de los recursos Todos los colaboradores que trabajen en la empresa Draf Máquinas Industriales deben realizar un uso correcto de los bienes y recursos de la empresa evitando su abuso. no deben ser empleados para fines particulares u otros propósitos que no sean aquellos para los cuales se destinan.I.L prevalece un ambiente de respeto hacia todos los colaboradores internos y externos a la empresa. a fin de asegurar lo establecido por las normas ambientales. nacionalidad. ya que lo que más se ha desarrollado es el sector de ensamblajes. La empresa se reserva el derecho de divulgación de información a posibles clientes o proveedores. decisión o acción de cualquiera de sus integrantes 2.L están comprometidos con el respeto a la vida y a la dignidad humana y son conscientes que está por encima de cualquier política. Protección del medio ambiente Todas las decisiones y acciones de los colaboradores que trabajan en la empresa Draf Máquinas Industriales se alinearán con la preservación del medio ambiente. edad o condición física. derroche o desaprovechamiento.terceros sin ninguna autorización por parte de la empresa.R.I. religión sexo.

el no considerar los valores y un comportamiento no ético puede repercutir en conflictos y problemas. En cuanto a la visión y misión de la empresa son temas que requieren una actualización ya que fueron planteadas hace siete años y con el crecimiento que está experimentando la empresa es necesario evaluar otros puntos.L plantea valores y códigos de ética con la intención de plantear las pautas necesarias para construir una organización estable y prospera. La empresa Draf Máquinas Industriales E.I. es Trujillo sede de la industria de los tractores.entre tanto.R. motores diesel y demás. . En el caso de Lima es en el Centro Comercial de las Malvinas donde se encuentra algunos de las piezas para el ensamblaje pero en su mayoría son de origen extranjero.

2011). 1983) menciona que el Análisis Tridimensional de las Naciones se desarrolla desde tres grandes dimensiones: (a) Intereses Nacionales. 3. 2013). innovar e implementar las estrategias que se planteen en la visión propuesta. Se utilizará: (a) El análisis tridimensional de las naciones. (b) El análisis de los competidores. (c) Principios Cardinales (D’ALESSIO.I. Después con el análisis pertinente de los competidores se realizará la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz de Perfil Referencial (MPR). este plan menciona seis ejes estratégicos como objetivos para el desarrollo del país y que se considera afectará directa o indirectamente a la empresa: . los intereses nacionales son lo que busca el Estado para conseguir algo o protegerse frente a los demás Estados.1 Intereses nacionales. (b) Potencial Nacional. 2013). Matriz de Intereses Nacionales (MIN) Según Hartmann (1957/1983).Capítulo III: Evaluación Externa La evaluación externa de la empresa Draf Máquinas Industriales E.L tiene como objetivo analizar los factores externos que afectan a la empresa para consolidar. 3. (c) El análisis PESTE (D’ALESSIO. Se consideró el Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021 (Actualizado al 29 de noviembre del 2013) establecido por el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN. Posteriormente se procederá con la metodología para cuantificar el análisis PESTE mediante la realización de una Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) del cual se obtendrán las oportunidades y amenazas principales del entorno.R.1.1 Análisis Tridimensional de las Naciones El análisis empieza por una evaluación del entorno global (HARTMANN.

agua y saneamiento. 6. . 2. competitividad y empleo: Este eje menciona el aprovechamiento del crecimiento empresarial que el país presentaría en el transcurso de los años con el fin de generar oportunidades de empleo. Oportunidades y acceso a los servicios: El objetivo de este segundo eje estratégico es el de garantizar el acceso a los servicios básicos de salud. 3. 4. Recursos naturales y ambiente: Se sabe que la explotación de los recursos naturales es una de las principales fuentes de ingresos nacionales. En la siguiente tabla N° 2 se presenta la Matriz del Interés Nacional. Derechos fundamentales y dignidad de las personas: El Estado garantiza a sus ciudadanos el respeto y vigencia de sus derechos fundamentales estipulado en la Constitución Política del Perú. Economía. para garantizar un desarrollo sostenible en equidad. educación. el objetivo de este eje es el de reducir y eliminar eventualmente la desigualdad existente mediante el desarrollo de infraestructura productiva del país. Estado y gobernabilidad: El factor descentralización del Estado es un objetivo que se plantea en este plan para garantizar la cobertura en todo el país mediante el fortalecimiento de los gobiernos locales y regionales. vivienda y seguridad ciudadana. reduciendo así la tasa de desempleo y subempleo que afectan negativamente al país. electricidad.1. Desarrollo regional e infraestructura: La centralización del Estado que impide el desarrollo en equidad a su vez limita el desarrollo regional. 5. el objetivo que plantea este eje menciona que dicha explotación de recursos debe ser regulado de tal manera que se asegure su preservación para generaciones futuras asegurando la conservación del medio ambiente. por ende para el año 2021 se pretende democratizar el acceso a los servicios básicos de primera necesidad.

Oportunidades y acceso a España EE. Desarrollo regional e infraestructura Brasil Chile Colombia Ecuador 6.UU. Chile 2. UE Singapur Brasil Japón (Chile) (Chile) (Molesto) Nota: Los intereses opuestos se encuentran entre paréntesis.Intensidad del Interés Interés Nacional Supervivencia (Crítico) 1. 2013.UU Brasil UE Bolivia 5. competitividad y empleo China EE. adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. Recursos naturales y ambientales China EE. Economía.I.UU. Brasil 3.L – Gerencia . Tabla N° 2 Fuente: Draf Máquinas Industriales E. Derechos fundamentales y dignidad de las personas Vital (Peligroso) Importante Periférico (Serio) UE EE. Estado y gobernabilidad Chile Ecuador Colombia Bolivia 4.” Por D’Alessio.R.UU.

cifra que se alinea con CEPLAN (CEPLAN.3. el Perú alcanzará los 33 millones 149 mil habitantes. (g) Militar. Son 7 los departamentos nacionales que albergan el 61. Se proyecta para el año 2021.1.4% de la población peruana. año del Bicentenario de la independencia Nacional. Puno (1 millón 390 mil habitantes). 2013). Junín (1 millón 331 mil habitantes) y Cusco con 1 millón 301 mil habitantes. A continuación se presenta el gráfico N°2 en el cual se muestra la población proyectada del Perú. 2011). Piura (1 millón 815 mil habitantes). debido a la globalización actual es importante mencionar que en el mundo la población habría alcanzado los 7 mil 162 millones de habitantes con un crecimiento anual de 82 millones de personas. psicológico y sociológico. (c) Económico. Según (INEI.2 Potencial nacional El potencial nacional indica que tan débil o fuerte es un Estado para alcanzar esos intereses nacionales. 2013). (d) Desarrollo tecnológico. Lima (9 millones 541 mil habitantes). (f) Organizacional y administrativo. . (e) Histórico. Es necesario analizar siete dimensiones o dominios: (a) Demográfico. la población en el Perú en el 2013 fue de 30 millones 475 mil habitantes con un incremento anual proyectado de 339 mil personas. Cajamarca (1 millón 520 mil habitantes). son las fortalezas o capacidades que un país puede usar para alcanzar sus intereses (D’ALESSIO. (b) Geográfico. Aspecto demográfico. La Libertad (1 millón 814 mil habitantes).

Gráfico N° 2 Los distritos más poblados de Lima son San Juan de Lurigancho y San Martín de Porres (1 millón 721 mil habitantes).millones 188 personas. A continuación se .

Tabla N° 3 .muestra la tabla N° 3 que muestra la población de Lima y la provincia constitucional del Callao.

2% de la población del país (2 millones 807 mil 354 personas) sobrepasan el umbral de 60 y más años de edad. aunque en términos absolutos la población joven y en edad de trabajar seguirá siendo la más numerosa. comportamiento observado en la gráfica N° 3 que se presenta a continuación.Al año 2012 los jóvenes de 15 a 29 años de edad alcanzaron los 8 millones 283 mil 188 personas y representan el 27.2% de la población total. Las proyecciones entre el 2013 y 2021 muestran una tendencia al envejecimiento relativo de la población. En el año 2013 el 9. Gráfico N° 3 . se proyecta que este grupo poblacional ascienda a 8 millones 512 mil 764 habitantes en el año 2021.

En el gráfico N° 4 se presenta la evolución del producto bruto interno (PBI) del Perú durante el periodo 2006 .9% del conjunto de la población1. el 55. (b) Sierra y (c) Selva. así como la proyección estimada por el BCR para el periodo 2014-2015. con preponderancia en la Provincia Constitucional del Callao (6 686.6 hab/km2) y departamentos ubicados en la costa del país. por tanto el país se mantendrá como uno de los países más dinámicos del mundo.5% por año durante el 2013 – 2016.pdf .0% . El Perú se encuentra ubicado en América del Sur entre los paralelos 0°2’ y los 18°21´34´´ de latitud sur y los meridianos 68°39´7´´ y los 81°20´13´´ de longitud. Aspecto geográfico. por el este con Brasil y por el sur con Chile. Las mujeres representan el 49. Según el Marco Macroeconómico Multianual (MMM 2014 – 2016) el crecimiento económico potencial variaría entre 6.3% de la población vive en 32 ciudades principales del país.unfpa. El Perú posee un territorio de 1 millón 285 mil 216 kilómetros cuadrados. existe una gran diversidad de recursos naturales.2013.7 hab/km2.pe/WebEspeciales/2013/Ago2013/ICPD/INEI-Estado-Poblacion-Peruana2013.La densidad poblacional en el país es de 23.org. Al 30 de junio del año 2013.6. por el norte con Ecuador y Colombia. el país posee 3 regiones naturales principales: (a) Costa. El país limita por el oeste con el Océano Pacífico. 1 Para mayor información consultar el siguiente documento emitido por INEI: http://www. Se establece que el Perú posee 200 millas marítimas en el Océano Pacífico. Las ciudades con mayor población son Lima Metropolitana con 9 millones 585 mil 636 habitantes y Arequipa con 852 mil 807. Aspecto económico.

Gráfico N° 5 Nota: extraído de http://www. Con respecto a las importaciones de bienes y servicios en el gráfico N° 5 se presenta la evolución durante el periodo 2006 .Gráfico N° 4 Nota: extraído de http://www. así como la proyección estimada por el BCR para el periodo 2014-2015.pdf Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.gob.2013.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2013/diciembre/reporte-deinflacion-diciembre-2013.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2013/diciembre/reporte-deinflacion-diciembre-2013.bcrp.pdf Fuente: Banco Central de Reserva del Perú. .bcrp.gob.

científico. en esta medición. Honduras.pdf Fuente: Banco Central de Reserva del Perú. Perú ha subido tres posiciones en el ranking mundial de la Sociedad de la Información (NRI).bcrp. así como la proyección estimada por el BCR para el periodo 2014-2015. social y tecnológico. pero es en el aspecto tecnológico en el que el Perú no genera nuevas tecnologías a un ritmo adecuado y exigido por el mercado global. .pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2013/diciembre/reporte-deinflacion-diciembre-2013. Perú solo está por encima de seis países latinoamericanos (Paraguay. El punto de partida que asegure un crecimiento sostenible en equidad radica en el crecimiento económico. Aspecto tecnológico .2013. Nicaragua y Haití) En el gráfico N° 7 se muestra el ranking mundial de la Sociedad de la Información con respecto a los países latinoamericanos y su posición en el mundo. Bolivia.gob. Gráfico N° 6 Nota: extraído de http://www. la labor del Estado recae en aumentar la inversión y concientizar a la población acerca de su importancia para el desarrollo. Venezuela.Con respecto a las Exportaciones de bienes y servicios en el gráfico N° 6 se presenta la evolución durante el periodo 2006 .

a continuación se presenta el gráfico N° 8 en el que se aprecia los estilos de vida que su autor Arellano considera. con respecto al análisis psicológico y social según Arellano (2013) se puede segmentar a las personas respecto a la actitud frente a los gastos y el ahorro.Gráfico N° 7 Fuente: The global Information Technology Report 2013-WEF Aspecto histórico – psicológico – sociológico. que tan importante es para un individuo el dinero y las orientaciones generales del gasto y ahorro. actualmente existe aún una marcada diferencia social que impide un adecuado crecimiento y es uno de los factores clave en la estrategia planteada por el Plan Bicentenario 2021 (CEPLAN. Se considera al Perú un país pluricultural y capital de la cultura Inca. . los estilos de vida que él menciona determinan como se gasta. 2011).

(b) El Poder Legislativo y (c) El Poder Judicial. independiente y soberana. Aspecto militar.arellanomarketing. A su vez la Constitución Política del Perú promulgada el 29 de diciembre de 1993 establece que el Perú es una República Democrática. Con respecto a este aspecto existe una problemática que se trata en el Plan Bicentenario 2021.Gráfico N° 8: Estilos de Vida de los Latinoamericanos Nota: extraído de http://www.com/inicio/estilos-de-vida/ Fuente: Arellano Marketing-Estilos de vida Aspecto organizacional . participación en la paz y seguridad . la centralización de la gestión pública en Lima. acercamiento hacia la población. es precisamente uno de los ejes estratégicos que fomenta la descentralización de los gobiernos regionales y locales. El plan de ejecución del ministerio de defensa (Política General del Sector Defensa 2011 – 2016) estará orientada a recuperar y mantener la capacidad operativa de las Fuerzas Armadas.administrativo. Existen tres poderes que funcionan de forma autónoma e independiente: (a) El Poder Ejecutivo. social. capacitación constante del personal a cargo.

Cuba. Lazos pasados presentes. Japón. El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo indica que en la actualidad existen acuerdos comerciales vigentes con las siguientes organizaciones y/o países: Organización Mundial del Comercio. 2013). México. Singapur. Panamá. EFTA. Tailandia. Canadá. El resentimiento resultado de las disputas territoriales en el pasado puede llegar a plasmarse en el presente. Foro de Cooperación Económica Asia Pacifico. Chile. los cuatro principios cardinales son los siguientes: (a) Influencia de terceras partes. Influencia de terceras partes. China. la transparencia y racionalidad en el gasto y el fortalecimiento institucional de las Fuerzas Armadas. MERCOSUR. promoción de la participación de los organismos del Estado en la defensa nacional. Costa Rica y Venezuela.1. por tanto se aprecia en la tabla N° 4 una lista de las guerras libradas por el Perú.hemisférica. Unión Europea. (c) Contra balance de los intereses y (d) Conservación de los enemigos (D’ALESSIO. En la actualidad los principales socios económicos estratégicos son China y Estados Unidos. la importancia de los tratados de libre comercio (TLC) con que el Perú radica en la expansión de mercado principalmente en el ámbito de las importaciones y exportaciones. la implementación de estos objetivos se plantearan siguiendo estrategias pertinentes. Estados Unidos. 3. 1957/1987). es lo que debe hacer una nación para alcanzar sus objetivos (Hartmann. . Corea del Sur.3 Principios cardinales Los principios cardinales son la base de la política exterior. Comunidad Andina. (b) Lazos del pasado y presentes.

Conservación de los enemigos. salvo la disputa marítima entre el Perú y Chile que hasta el día de hoy no llega a ninguna concertación. por tanto si el Perú pretende un desarrollo sostenible debe considerar importante la inversión en competitividad. Como se mencionó antes.R.com/index.Fecha 28 de julio de 1821 Evento Guerra por Descripción la Perú vs España Independencia 9 de diciembre de 1824 5 de abril de 1879 1880 – 1883 26 de enero de 1995 Tabla N° 4 Fuente: Draf Máquinas Industriales E. 2 Batalla de Ayacucho Guerra del Pacífico Batalla de Concepción Guerra del Cenepa Perú vs España Perú.L – Gerencia En la actualidad las disputas limítrofes quedaron en el pasado.elcorreodeprietto. D’Alessio menciona que mantener un número adecuado de enemigos asegura la superación en cuanto a innovación y estrategias. los tiempos de batallas o guerras por pedazos de tierra quedaron en el pasado. salud y educación2. Cabe resaltar que las disputas actuales entre países se llevan en el aspecto económico (conquista de mercados).I. Perú se encuentra en la posición 122 de 148 en innovación. Bolivia vs Chile Perú vs Chile Perú vs Ecuador Para mayor información sobre el tema puede consultar la siguiente página: http://www. 109 en institución. Contrabalance de los intereses. para lograr esta sostenibilidad los estados deben ser competitivos. Los estados buscan el desarrollo sostenible de sus países. según el Reporte Anual de Competitividad Global del Foro Económico Mundial 2013.php?option=com_content&view=article&id=12142:el-reporte-anual-decompetitividad-global-senala-que-de-148-paises-estamos-en-el-lugar-144&catid=35:local3 . según D’Alessio es necesario calcular la ventaja comparativa. 95 en salud y educación primaria. en la actualidad la verdadera batalla se libra en el aspecto económico mediante la atracción de las inversiones y ganar mercado internacional.

en este caso la empresa Draf Máquinas Industriales E.I. En ese sentido se plantea una adecuada regulación en todos los aspectos que asegure el soporte de tal crecimiento en la empresa Draf Máquinas Industriales E. Se observa además interés del Estado por el desarrollo. el año 2013 Perú pasó del puesto 117 al puesto 122 en innovación.1.I. en contraste.5% por año durante el 2013 – 2016) según el Marco Macroeconómico Multianual. Actualmente.L. en cuanto al desarrollo del mercado financiero.R. la distribución poblacional nacional y mundial establecen un escenario en el que se puede asegurar la necesidad actual y futura de servicios brindados por una organización.R.L. el Perú pasó del puesto 45 al puesto 40. 3. El Estado peruano debe asegurar el cumplimiento de las metas propuestas .0% . la evidente explosión demográfica.4 Influencia del análisis en la empresa Draf Máquinas Industriales E. 2011) que asegura las estrategias para el desarrollo del país. si bien el crecimiento económico del país se está desarrollando de manera eficiente se observa deficiencia en los pilares de innovación y tecnología.3. del 91 a 95 en salud y educación primaria.I.6. del 21 al 20 en entorno económico.L.R. Analizando los índices de ese reporte se puede concluir que en la actualidad. las oportunidades brindadas por los Tratados de Libre Comercio que en la actualidad se cuenta y los que aún se encuentran en negociación. tanto las importaciones como las exportaciones tienden al crecimiento y es una oportunidad muy importante para la expansión de la empresa en estudio. del puesto 105 al 109 en instituciones. lo demuestra con el Plan Bicentenario al 2021 (CEPLAN.2 Análisis Competitivo del País Según el Reporte Anual de Competitividad 2013 visto anteriormente. educación y salud. del 45 al 43 en tamaños de mercado. el crecimiento económico también es alentador (6.

2.en el CEPLAN para solidificar los pilares antes mencionados y así. 3 Para mayor información se puede consultar la siguiente página: http://www.php?option=com_content&view=article&id=12142:el-reporte-anual-decompetitividad-global-senala-que-de-148-paises-estamos-en-el-lugar-144&catid=35:local3 4 Revísese la siguiente página: http://www3.weforum. que tienen que aplicar más reformas estructurales para mejorar su competitividad. refleja el consumo total tanto de las personas naturales como el de las empresas.com/index. 3. incluidos los países del primer mundo. este dato al ser general.1 Condiciones de los factores Según el Informe Global de Competitividad 2013 – 2014 la competitividad se está estancando en América Latina y que se necesitan desde hace tiempo reformas e inversiones que aseguren el futuro del crecimiento económico. confirmar el adecuado aprovechamiento del desarrollo económico3.org/docs/WEF_NR_GCR_LatinAmerica_2013- 2014_SP. a continuación se presenta el gráfico N° 9 en el que se muestra la evolución porcentual de la demanda interna real y del consumo privado real.elcorreodeprietto. en el caso de América Latina. 3.2 Condiciones de la demanda La demanda se expresa mediante el consumo. Según el reporte los factores más importantes para lograr la competitividad son: (a) La excelencia en innovación e (b) Instituciones robustas. se indica la necesidad de reformas estructurales e inversiones que aumenten la productividad4. la excelencia en innovación Son varios los países.2.pdf .

en el gráfico N° 10 que se muestra a continuación.asp?sFrecuencia=A Fuente: Banco Central de Reserva del Perú. a partir de ahí se observa un crecimiento paulatino hasta el 2012. .pe/index.gob. Se puede medir la demanda del país analizando las importaciones.Gráfico N° 9: Demanda Interna y Demanda Privada Nota: extraído de http://estadisticas. año de la crisis financiera mundial.bcrp. Se evidencia el crecimiento paulatino hasta el año 2009.

pe/index. . el 5.L. El continuo crecimiento de las importaciones es un indicador del beneficio de los tratados de libre comercio.I. tiene como interés conocer el nivel de importaciones de insumos o consumo tanto para la fabricación y venta de sus productos finales.2% corresponde a Medianas Empresas y 0.3 Estrategia.gob.1% corresponde a Pequeñas Empresas. 611 empresas privadas formales.Gráfico N° 10 Nota: extraído http://estadisticas.R.2% corresponde a Microempresas.bcrp. el 94. 3.2. y rivalidad de las empresas En la tabla N° 5 se muestra que en el Perú. hasta el año 2012 había 1’ 348. 0. Para la empresa en estudio Draf Máquinas Industriales E.6% a Mediana y Gran Empresa. estructura.asp?sFrecuencia=A Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.

pe/images/stories/Repositorio/estadistica/anuario/anuario-estadistico-2012.produce.Tabla N° 5 Nota: extraído de la página del Ministerio de la Producción del Perú http://www.gob. en la siguiente tabla N° 6 se muestra el número de empresas en cada actividad económica.pdf La empresa en estudio corresponde a una Microempresa en el sector económico de manufactura y comercio dependiendo del pedido del cliente. .

Tabla N° 6
Nota: extraído de la página del Ministerio de la Producción del Perú http://www.produce.gob.pe/images/stories/Repositorio/estadistica/anuario/anuario-estadistico-2012.pdf

3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo La industria de la manufactura de máquinas industriales, son diversos los sectores relacionados y de apoyo, el sector financiero brinda un apoyo importante en la medida que la empresa se enrumba a nuevos mercados, expansión de áreas e inversión, el Estado por su parte incentiva el crecimiento y desarrollo de las empresas mediante los tratados de libre comercio, organismos nacionales como el Ministerio de Trabajo hacen programas de financiamiento para fomentar el

emprendimiento, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo facilita los tramites de importación y exportación. El sector transporte por su parte permite el traslado de productos desde y hacia el puerto del Callao brindando facilidades, incentivando la exportación. Este apoyo en conjunto asegura tener el ambiente adecuado para él, desarrollo sostenible de una organización.

3.2.5 Influencia del análisis en la organización La influencia de la competitividad en una organización es directa, no existe empresa líder sin que sea altamente competitiva, la competitividad de una organización va depender a su vez de la competitividad del Estado, el país requiere mejorar su nivel de competitividad, especialmente en la excelencia en innovación y el fortalecimiento de las instituciones robustas. El conocimiento del crecimiento de la demanda interna y el nivel de las importaciones para la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L son indicadores directos de la necesidad de los consumidores. El continuo crecimiento del número de empresas privadas que se formalizan cada año es un indicador sobre la necesidad de innovación por parte de la empresa para liderar el mercado con tecnología e ideas competitivas. Se entiende por esto que la base del planeamiento estratégico a realizar será la organización y adecuada administración de esta.

3.3 Análisis del Entorno PESTE El entorno externo y sus influencias afectan de manera directa e indirectamente a la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L, por tanto se realizó el análisis PESTE, a partir del estudio de las siguientes dimensiones: (a) Fuerzas políticas, gubernamentales y legales, (b) Fuerzas económicas y financieras, (c) Fuerzas sociales, culturales y demográficas, (d) Fuerzas tecnológicas y científicas y (e) Fuerzas ecológicas y ambientales (D’ALESSIO, 2013).

3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P) La empresa Draf Máquinas industriales es una Microempresa regida bajo la Ley 28015, Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa, también está afecta a la ley N° 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo por Decreto Supremo N° 005 – 2012 – TR. El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) es el encargado de regular las políticas respectivas referentes a Exportaciones e Importaciones, así como la gestión y vigencia de los Tratados de Libre Comercio (TLC), actualmente el número de acuerdos comerciales se está incrementando y brinda más opciones de inversión, fue en junio del 2013 que se aprobó la ley para agilizar inversiones en el Perú, con esto se pretende eliminar las barreras burocráticas a la actividad empresarial.
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Una amenaza importante en la actualidad es el factor informalidad que afecta de

manera directa a la empresa y no existe rigurosidad con respecto a las leyes pertinentes. Existen decretos supremos de reglamentos técnicos como el Reglamento de la Ley de Rotulado de Productos Industriales Manufacturados – Ley 28405 (26/05/2005); Resolución Ministerial N° 198-2006-PRODUCE – Guía de Prevención de la contaminación Industrial Manufacturera; Ley 28611 – Ley General del Ambiente; Decreto Supremo N° 008 – 2005 – PCM Reglamento del Sistema Nacional de Gestión Ambiental; Ley 28245 Sistema Nacional de Gestión Ambiental; Ley 27446 Sistema Nacional de Evaluación del Impacto Ambiental 6.

3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E) Analizando el ambiente general de las fuerzas económicas y financieras,

anteriormente se observó un crecimiento económico sostenible entre el 6.0% y

5

Publicación hecha el 27 de Junio del 2013 por el diario El Peruano en la siguiente página

http://www.elperuano.com.pe/edicion/noticia-pleno-del-congreso-aprueba-ley-para-agilizar-inversion-el-peru7243.aspx#.UtmWzBB5Pks
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Para mayor información vea la publicación realizada en la página web del ministerio de la producción del Perú http://www.produce.gob.pe/index.php/regulacion

L a expandir su mercado internacional de proveedores y clientes.bcrp. Según el gráfico n° “X” PRODUCTO BRUTO INTERNO 2006 – 2015.gob. La data histórica y proyecciones de las importaciones y exportaciones del BCR vistas anteriormente mencionan el incremento de estas y abren la posibilidad a la empresa Draf Máquinas Industriales E.6.5% anual según el Marco Multianual Macroeconómico (2014 – 2016).asp?sFrecuencia=A Fuente: Banco Central de Reserva del Perú. Gráfico N°11 Nota: extraído de http://estadisticas. A continuación se presenta el gráfico N° 11 que muestra la data histórica y proyección de la Balanza Comercial.R. se aprecia la evolución desde el año 2006 hasta el año 2013. y su proyección para los años 2014 y 2015.pe/index. cabe resaltar que esta proyección puede estar afecto a modificaciones debido principalmente a la económica peruana y mundial cambiante. .I.

asp?sFrecuencia=A Fuente: Banco Central de Reserva del Perú La Sociedad de Comercio Exterior del Perú (ComexPerú) menciona que la inversión minera en el Perú impulso el desarrollo de la industria metalmecánica cuyas exportaciones aumentaron 12% el año 2012. .gob.A continuación se presenta el gráfico N° 12 que presenta la data histórica y proyección de las exportaciones del sector metalmecánica. Gráfico N° 12 Nota: extraído de http://estadisticas.bcrp. Es imprescindible también el conocimiento del tipo de cambio del dólar usado en toda transacción económica. a continuación se presenta en el gráfico N° 13.pe/index. al alcanzar 545 millones de dólares.

Gráfico N° 13 Nota: extraído de http://estadisticas. La proyección de inflación para el periodo 2014 – 2015 se ubica alrededor de 2.pe/index. la inflación de los últimos 12 meses ascendió a 2. Según el reporte del BCR.asp?sFrecuencia=A Fuente: Banco Central de Reserva del Perú La balanza comercial general indica una baja desde el año 2011.96%. en noviembre del año 2013.bcrp. en contraste con el nivel de exportación del sector metalmecánico que muestra un alza importante. esto se refiere a un mayor número de importaciones que exportaciones.0%. los analistas consideran escenarios en los que habrían mayores presiones inflacionarias asociadas a los incrementos en los precios de commodities y que las acciones de política monetaria mantendrían ancladas las expectativas de inflación. .0%. se espera que la inflación se mantenga dentro del rango meta y que converja gradualmente a 2.gob.

un punto importante a considerar que depende del factor demográfico y social es la generación de empleo que produce el sector metalmecánico al cual pertenece la empresa en estudio.bcrp. Gráfico N° “X” Nota: extraído de http://www.gob. a continuación se presenta la tabla N° 7. 3.pdf Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Una limitación importante en esta perspectiva es la desigualdad de acceso de crédito y recursos externos que obtiene en comparación de una mediana o gran empresa.En la siguiente gráfica N° “X” se muestra la data histórica de la inflación desde el 2010 al 2013 y proyecciones del año 2014 y 2015. y demográficas (S) Se observó anteriormente datos demográficos. . culturales.3.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2013/diciembre/reporte-deinflacion-diciembre-2013.3 Fuerzas sociales. culturales y sociales importantes.

3.L está expuesta a sufrir robos constantes y verse en la necesidad de contratar personal de seguridad para contrarrestarlo. una microempresa como Draf Máquinas Industriales E.I.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) La aspiración de toda organización a ser una empresa líder reconocida a nivel nacional y mundial hace necesaria una innovación tecnológica y científica .Tabla N° 7 Nota: extraído de http://www. La inseguridad ciudadana afecta a una empresa por la falta de protección a los locales comerciales.3. mercados sobre los cuales se debe plantear estrategias de acción para atraerlos.cmm. el emprendimiento empresarial está ampliando mercados potenciales.R. En la actualidad la actitud de la sociedad peruana está cambiando.pdf Fuente: Sociedad Nacional de Industrias. Otro factor importante es la fuga de talentos relacionado con el crecimiento en el número de empresas del rubro de la metalmecánica y las expectativas de los trabajadores.org.pe/documentos/CATALOGO%20INDUSTRIA%20METAL%20MECANICA%202013.

líquidos.com. sin embargo si es regulado de manera eficiente se puede incorporar los residuos (escoria y otros) en el proceso productivo favoreciendo programas de reciclaje y con ello contribuir a la preservación del medio ambiente. 7 En la siguiente página se muestra la información completa http://www.fimm. en esta feria participaron 75 empresas expositoras y se generó negocios por USD 14.pe/es .constante. operarios y estudiantes. tecnologías como la internet que ofrecen fácil acceso a información de todo tipo de forma libre. gaseosos o ruido. 3. Europa y China principalmente.7 millones durante los días de feria.UU. especialmente en los que emanan la mayor cantidad de residuos sólidos. Actualmente es el Ministerio de Ambiente (MINAM) el organismo regulador de las políticas y normas ambientales. gerentes. actualmente existe tecnología de vanguardia principalmente de origen extranjero: EE. al cual asistieron empresarios.7. dueños de empresas. la industria metalmecánica es altamente contaminante. las ferias promueven el avance tecnológico tanto en maquinarias y en herramientas como es el caso de la Primera Feria Internacional de Metal Mecánica realizado en agosto del 2013 realizado en Lima. el Estado Peruano denominó al año 2014 como el Año de la Industria Responsable y del Compromiso Climático.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) La necesidad del cuidado del medio ambiente es un aspecto importante en todo sector industrial. cabe resaltar que en diciembre de este año 2014 Lima será sede de la Conferencia de las Partes sobre Cambio Climático (COP) y posiblemente la rigurosidad con respecto a este tema sea más contundente a partir de este año debido a la mega tendencia global como lo es La Preservación del Medio Ambiente. otras redes de comunicación como la telefónica que agiliza las coordinaciones dentro y fuera de la empresa.3. administradores.

(E. El incremento de la inseguridad provocada por la delincuencia organizada. (P) 2. (E) 3. (E) 5. Oportunidad de inversión en nuevas líneas de negocio aun no exploradas.Oportunidades 1. Marcada diferencia social que impide un adecuado desarrollo de las empresas del sector metalmecánico debido a las protestas. Existen leyes que permiten agilizar inversiones en el Perú eliminando barreras burocráticas a la actividad empresarial. Alto nivel de informalidad y evasión tributaria. niveles de crecimiento apropiado. Interés por parte de grupos industriales nacionales que recientemente empezaron a realizar ferias internacionales para afianzar relaciones empresariales y fomentar la innovación en el sector metalmecánico. Disponibilidad de mano de obra calificada en el mercado laboral peruano debido al crecimiento del sector metalmecánica y la generación de empleo. (E) 6. (S) . T) Amenazas 1. (E) 4. (S) 5. Economía peruana en buen estado. (S) 6. S. paros o huelgas. El incremento de Tratados de Libre Comercio (TLC) que permite llegar a muchos nichos de mercado (exportación) y oportunidad de importar productos de calidad a bajo costo. (T) 8. Fuga de talentos a causa de las pretensiones de otras empresas. Crecimiento en los niveles de Importaciones y Exportaciones que brindan a la empresa la expansión del mercado internacional de proveedores y clientes. (S) 7. (E) 4. (P) 3. Desarrollo de la industria metalmecánica debido principalmente al incremento de la inversión minera en el Perú. Inestabilidad económica mundial y sus efectos colaterales. Fluctuación del tipo de cambio. (P) 2.

4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) Se presenta a continuación la tabla N° 8 con la Matriz de Evaluación de Factores Externos. OHSAS y otras.7. . Competidores fuertes que cuentan con adecuado sistema integrado y tecnología acorde al tamaño de producción. (T) 3. certificaciones de ISO.

05 0.20 0.25 Amenaza 1 Alto nivel de informalidad y evasión tributaria. Crecimiento en los niveles de Importaciones y Exportaciones que brindan a 4 la empresa la expansión del mercado internacional de proveedores y clientes.20 0.20 0. 8 Oportunidades de inversión en nuevas líneas de negocio aun no exploradas.08 3 0.15 0.07 3 0.15 . 0.08 3 3 3 0.08 2 0.07 3 0.Factores determinantes de éxito Oportunidad El incremento de Tratados de Libre Comercio (TLC) que permite llegar a 1 muchos nichos de mercado (exportación) y oportunidad de importar productos de calidad a bajo costo.07 0. Disponibilidad de mano de obra calificada en el mercado laboral peruano debido al crecimiento del sector metalmecánica y la generación de empleo. 0. Peso Valor Puntaje Ponderado 0. 5 6 Desarrollo de la industria metalmecánica debido principalmente al incremento de la inversión minera en el Perú. 2 Existen leyes que permiten agilizar inversiones en el Perú eliminando barreras burocráticas a la actividad empresarial.13 Interés por parte de grupos industriales nacionales que recientemente 7 empezaron a realizar ferias internacionales para afianzar relaciones empresariales y fomentar la innovación en el sector metalmecánico.07 2 2 0.07 0.13 0.23 3 Economía peruana en buen estado. niveles de crecimiento apropiado. 0.

05 0.15 0.L – Gerencia .18 2. 0.2 Fluctuación del tipo de cambio 3 Inestabilidad económica mundial y sus efectos colaterales. OHSAS y otras Total respuesta está por encima del promedio. 6 Fuga de talentos a causa de las pretensiones de otras empresas.R. 2 = la respuesta está en el promedio.07 0.58 5 El incremento de la inseguridad provocada por la delincuencia organizada.12 0. 3 = la Tabla N° 8 Fuente: Draf Máquinas Industriales E.06 0.06 0. certificaciones de ISO.17 0.I.18 0. Nota: Los factores de calificación asignados del 1 al 4 corresponden a cada factor externo considerando la siguiente escala: 4 = la respuesta es superior.08 0. 1 = la respuesta es pobre.06 1 2 3 3 2 2 3 0. Competidores fuertes que cuentan con adecuado sistema integrado y 7 tecnología acorde al tamaño de producción.13 0. 4 Marcada diferencia social que impide un adecuado desarrollo del país incluido las empresas del sector metalmecánico.

L presenta dos tipos de proveedores: (a) Proveedores locales de materiales y (b) Proveedores de Importación de máquinas. (e) Rivalidad de los competidores. (b) Dajiang Machinery Equipment co.. El análisis de la empresa Draf Máquinas Industriales E... (c) Amenaza de los sustitutos..Ltd. (b) Poder de negociación de los compradores. . aceptable levemente superior al valor promedio con respecto a los esfuerzos que se vienen realizando para aprovechar las oportunidades y minimizar el efecto de las amenazas.I.58. 3.1 Poder de negociación de los proveedores La empresa Draf Máquinas Industriales E.5 La empresa Draf Máquinas Industriales E.L y sus competidores se observará de acuerdo con el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1980): (a) Poder de negociación de los proveedores. 3.El valor que resulta del análisis de la tabla fue de 2. (d) Amenaza de los entrantes. ltd. se puede decir que el poder de negociación de los proveedores locales de materiales es bajo.R.. Ltd. Con respecto a los proveedores locales.I. el análisis de las condiciones competitivas e industriales es el punto de partida para evaluar la situación estratégica y la posición de una organización y los mercados que la componen. el número de proveedores con el que se tiene contacto es mayor así es que se entiende que el poder de negociación de este tipo de proveedores también es menor. y sus Competidores Según D’Alessio.5.R.R.I.L. (c) Shanghai Yute Packaging Equipment Manufacture Co.. debido a que la lista de materiales de requerimientos es fragmentado y son distintas las empresas que las proporcionan. Por otro lado con respecto a los proveedores de importación se cuenta con un número selecto proveniente de la República de China: (a) Zhongshan Weighlin Packaging Machinery Co.

el sector metalmecánico maneja volúmenes de producción según la demanda de sus productos. por el que los clientes tienen la posibilidad de seleccionar sus proveedores. los compradores presentan un gran poder de negociación debido a la facilidad de los clientes en reemplazar la oferta por la de otras empresas. 3.4 Amenaza de los entrantes La entrada de nuevos competidores depende de los obstáculos o barreras de entrada existentes.3. Con respecto a este punto. 2004). aunque en la actualidad existen tendencias de automatización de máquinas con mejores atributos que los de la empresa.3 Amenaza de los sustitutos Las empresas que pertenecen al sector metalmecánico que como en el caso de la empresa Draf Máquinas Industriales E. .5. Otro punto importante es el de la capacidad de los competidores de generar productos/servicios complementarios. con la salvedad que en el rubro metalmecánico las negociaciones se establecen a partir de la calidad y reconocimiento de los productos. en el mercado existe una amplia gama de competidores y por tanto una amplia oferta de productos. por tanto no se observa una economía de escala.R.L se dedican a la fabricación de maquinaria y equipo no tienen problemas respecto al tema de amenaza de sustitutos ya que ofrecen productos que tienen una aplicación específica siendo difícil su reemplazo. aparte de los altos niveles de inversión y costos de operación hacen que el sector no resulte atractivo si no se cuenta con el dinero suficiente.5.2 Poder de negociación de los compradores El poder de negociación de los compradores es grande si estos tienen influencia negociadora sobre los participantes en la industria (PORTER. su nivel de know How y desarrollo de la curva de aprendizaje son elementos que los clientes consideran importante.I. es atractivo para el cliente los servicios complementarios de reparación o mantenimiento. 3.5.

I. .R. en la siguiente tabla N° 9 se presentan los principales competidores de la empresa Draf Máquinas Industriales E.5 Rivalidad de los competidores La rivalidad de los competidores es la resultante de los cuatro puntos antes mencionados (Poder de negociación de proveedores.5. Con respecto a los competidores locales y provinciales. No existen barreras normativas para el ingreso al sector por tanto esto genera mayor competencia. (b) Provinciales y (c) Internacionales.Otra barrera de entrada a considerar es el conocimiento requerido que tiene el sector para impedir la entrada de nuevos competidores. Para el caso de la empresa Draf Máquinas Industriales E. Poder de negociación de los compradores. el factor “know how” es una característica favorable con las que cuenta el sector metalmecánico para impedir las entradas de nuevos competidores. 3.L existen 3 tipos de competidores: (a) Locales.I.L. lo cual genera una variada competencia.R. cuanto menos competido es el sector más rentable se encuentra. actualmente existen diferentes empresas. Amenaza de los sustitutos y Amenaza de los entrantes).

R. en algunos casos son competidores locales de los países en los que comercializa la empresa y en otros casos corresponden a los competidores de otros países que compiten en un país diferente.L – Área de Ventas Los competidores extranjeros por su parte también son amplios.Tabla N° 9 Fuente: Draf Máquinas Industriales E. Con respecto a los competidores nacionales que compiten con la empresa a nivel internacional se presenta a continuación la siguiente gráfica N° 14. .I.

C. E.R.I. SOLPACK S.R.A. analiza las fortalezas y debilidades con respecto a la posición estratégica de una organización modelo. las economías más importantes como Alemania.L.000 10. Italia. y a una organización determinada como muestra (D’ALESSIO.R. . THE MAJIG PERU S.L – Área de Ventas 3.000 40.A.A.Monto de exportaxciones de competidores (Expresado en U$ FOB) 70.L.C.000 50. Estados Unidos.000 QUICKPACK EVOPACK PERU SAN MARCO SEMARK PERU VALPACK S.000 30. S. PERU S.I.L.000 20. 2013).R. las cuales mantienen filiales de multinacionales en varias naciones para la importación de sus maquinarias.000 60.A. Japón y Corea del Sur.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) compara a la organización con respecto a sus principales competidores.A. BEVERAGE COMPANY S. Francia.6 La empresa Draf Máquinas Industriales E. y sus Referentes El sector metalmecánico requiere innovación tecnológica y científica para ser competitivo.C.I.C. son justamente los países más desarrollados aquellos que son considerados referentes importantes para la empresa Draf Máquinas Industriales E.C. 3.I.A. China.C 2011 2012 2013 Gráfico N° 14 Fuente: Draf Máquinas Industriales E.

se consideró un valor aceptable promedio y la recomendación de mejora pertinente. respecto a la calidad de los productos se observó que debido a que la principal competencia importa no solo de China sino de países como Europa o Norte América. (b) Calidad de los servicios. (i) Estructura de costos y (j) Estructura administrativa..I. por ende hay más diversidad en cuanto a calidad por lo que se recomienda un estudio adecuado de los proveedores en China de tal manera que se efectúe la compra de productos de calidad superior a precio razonable.A.80 y finalmente Famipack con un puntaje de 2. (e) Buena comunicación del equipo de trabajo. (g) Participación del mercado. analizando estas cifras a partir de las calificaciones asignadas se aprecia que los principales competidores de la organización son importadores por tanto no son tan flexibles a las adaptaciones que los clientes pueden sugerir en relación a sus necesidades. con respecto al desarrollo tecnológico se considera superior al de la competencia importante desde el punto .A y (c) Famipack S.82 seguido de San Marco e Indumexem que alcanzaron un puntaje de 2.68. A su vez se identificó 10 factores de éxito: (a) Flexibilidad y adaptación a las necesidades del cliente. debido al número de competidores y clientes.L identificó a sus principales competidores: (a) San Marco Perú S.I.A. Con respecto a la calidad de servicio y servicio post venta se aprecia una fortaleza promedio con relación a sus competidores por tanto se sugiere hacer de esos factores de éxito una fortaleza diferenciadora en el futuro.L obtuvo un puntaje de 2. la comunicación en el equipo de trabajo es un indicador que se refleja en la solidez de la organización. (b) Indumexem del Perú S.C. con respecto al sistema de gestión de proveedores se consideró deficiente y una oportunidad para una adecuada organización y planeación con los proveedores. la participación de mercado.La empresa en estudio Draf Máquinas Industriales E.C. se consideró promedio y oportunidad para acrecentar la cartera de clientes. (f) Sistema de gestión de proveedores. Respecto a los resultados de la Matriz de Perfil Competitivo la empresa en estudio Draf Máquinas Industriales E.R.R. (c) Servicio Post Venta. (d) Calidad de los productos. (h) Desarrollo tecnológico.

la estructura de costos respecto a la competencia es promedio dependiendo del tipo y calidad de la máquina. .de vista de la innovación presente y aspiraciones para el futuro. A continuación se presenta la tabla N° 10 que muestra la Matriz de Perfil Competitivo (MPC). la estructura administrativa podría ser un factor crítico en la organización debido a que se encuentra muy relacionado con la toma de decisiones y afectaría directamente el rendimiento de la empresa.

80 2.24 3 0.19 2 0.24 9 8 9 0.24 6 0.80 2.80 3 Tabla N° 10 Fuente: Draf Máquinas Industriales E.36 3 3 3 0.22 2 9 9 0.32 0.80 3 0.28 6 0.32 0.24 3 3 3 0.I.20 2.19 8 8 0.R.38 2 0.L.24 3 0.22 0.R.36 0.36 7 0.28 3 0.16 3 0.12 3 3 2 0.24 3 0.12 0.36 3 0.09 4 0.28 3 0.22 2 0.68 PONDERADO .68 2.36 0.24 3 0.11 0.19 2 0.24 0. CALIFICACIÓN PONDERADO SAN MARCO INDUMEXEM FAMIPACK CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN PONDERADO PONDERADO VALOR VALOR VALOR VALOR IMPORTANTES PARA EL ÉXITO Flexibilidad y 1 adaptación a las necesidades del cliente 2 3 4 Calidad de los servicios Servicio post venta Calidad de los productos Buena 5 comunicación del equipo de trabajo Sistema de 6 Gestión de proveedores 7 Participación del mercado Desarrollo tecnológico Estructura de Costos Estructura administrativa TOTAL 7 0.07 1 2 0.82 3 0.08 2 0.36 0.L – Gerencia VALOR FACTORES 0.24 3 0.28 3 0.11 3 0.82 2.20 2.09 3 0.32 2 0.32 0.36 0.36 3 0.36 2 10 5 74 0.12 3 0.I.MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DRAF MÁQUINAS INDUSTRIALES E.20 2.14 2.08 3 0.36 3 3 3 0.32 0.

UU.En la tabla N° 11 se muestra la Matriz de Perfil Referencial en el que se comparó a la empresa Draf Máquinas Industriales E.L. con empresas importantes a nivel nacional y mundial: (a) Grupo Nova – Perú. . y (c) Zhongshan Weighlin Packaging Machinery – China en el que se observa una diferencia importante en los mismo factores importantes para el éxito.I. (b) Machine Tools – EE.R.

38 4 0.08 2 0.49 4 0.I.27 3.comunicación del equipo de trabajo Sistema de 6.32 9 0.adaptación a las necesidades del cliente 2.82 2.14 2.68 Tabla N° 11 Fuente: Draf Máquinas Industriales E.Gestión de proveedores 7.68 3.38 4 0.I. P.11 3 0.68 4 0.11 3 0.38 4 0.38 VALOR FACTORES 3.32 6 0.L – Gerencia VALOR PONDERADO CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN .20 4 0.16 3 0.36 3 0.12 2 0.49 10.24 3 0.43 4 0.Participación del mercado Desarrollo tecnológico Estructura de Costos Estructura administrativa TOTAL 7 0.49 7 0.09 4 0.32 4.32 4 0.36 4 0.12 3 0.36 8.R.36 3 0.68 3.49 3 0.CHINA IMPORTANTES PARA EL ÉXITO Flexibilidad y 1.L VALOR PONDERADO GRUPO NOVA PERÚ VALOR PONDERADO MACHINE TOOLS EE.28 6 0.32 4 0.82 3 0.28 3 0.20 3.08 3 0.07 1 2 0.32 3 0.43 3 0.R.UU VALOR PONDERADO ZHONGSHAN W.- 8 0.24 3 0.- 8 0.09 3 0.28 3 0.32 3 0.32 4 0.36 4 0.28 3 0.20 3.24 4 0.36 3 0.- 5 74 0.- 9 0.24 4 0.43 9.- 9 0.Calidad de los servicios Servicio post venta Calidad de los productos Buena 5.27 3.36 4 0.12 3 0.32 4 0.MATRIZ DEL PERFIL REFERENCIAL DRAF MÁQUINAS INDUSTRIALES E. .

8 Conclusiones El estudio del sector externo ha demostrado que el país está pasando por una estabilidad y crecimiento económico lo cual queda demostrado a través de los resultados favorables de los principales indicadores macroeconómicos actualizados. Es notorio el interés del Estado peruano en cumplir objetivos estratégicos planteados en el CEPLAN 2021 para alcanzar un nivel adecuado de desarrollo. salud. tecnología e innovación científica. . Mediante la realización de la Matriz de Perfil Competitivo se determinó que la posición competitiva respecto a los principales competidores del sector es favorable y con la oportunidad de mejorar deficiencias que aseguren el crecimiento de la organización mediante el planteamiento de objetivos a corto. por otro lado se evidencia falencias como la poca inversión destinada a educación. Luego de analizar las condiciones del entorno externo a la industria de la metalmecánica se procedió a identificar las oportunidades y amenazas para realizar la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) mostrando las oportunidades que deben ser aprovechadas para minimizar las amenazas. mediano y largo plazo.3.

1. en el cual se evalúan los factores internos de la organización. recursos humanos (H). Son dos las herramientas que se emplean en la evaluación interna: (a) el análisis AMOFHIT y (b) la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). se realiza el análisis interno AMOFHIT. se obtendrá la matriz de evaluación de factores internos (MEFI). sistemas de información y comunicaciones (I). (ROBBINS. operaciones y logística-Infraestructura (O). Con esta información. como son: administración y gerencia (A). 4. 4. L. con el fin de identificar las fortalezas y debilidades dela empresa. y tecnología e investigación y desarrollo (T).Capítulo IV: Evaluación Interna Según D´Alessio (2008). marketing y ventas (M). 2013). así como de definir el rumbo y las estrategias de la organización. lo determinante en esta evaluación o análisis interno es poder identificar las competencias distintivas que permitan diseñar una estrategia diferenciadora para la organización. la gerencia es la encargada de manejar los aspectos operacionales y estratégicos. . I.1 Análisis Interno AMOFHIT En el capítulo a tratar.1 Administración y gerencia (A) Según Robbins la administración es el proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a través de otras personas”. finanzas y contabilidad (F). Según D´Alessio (2008). el análisis interno debe tener como objetivo encontrar las fortalezas y neutralizar las debilidades de la organización. R. y también ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre las diferentes áreas (D´Alessio. la cual se podrá resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de la empresa Draf Maquinas Industriales E. 2005). Por lo anterior y con el objeto de tener una ventaja diferencial respecto a los competidores.

Fortaleza Luego de realizada el análisis a la administración y gerencia de la empresa Draf Máquinas industriales E.En cuanto a los aspectos de la gestión administrativa y gerenciales. la empresa Draf Máquinas Industriales E. Durante el 2011 la empresa fue primer exportador de maquinarias para el envasado a Bolivia. la fortaleza que se puede indicar es la siguiente: por su formación universitaria tanto el gerente general como el gerente de planta poseen el conocimiento y la experiencia necesaria de las operaciones de la planta. gracias a este conocimiento pueden administrar mejor la empresa. Debido a la presión del entorno de trabajo alguna de las especificaciones laborales no son claras o conocidas con estos se demuestra que las comunicaciones no son efectivas y hace falta mayor control en todas las áreas.I. es una empresa individual de responsabilidad limitada cuyo gerente general es el Ing. cuenta con un diseño organizacional el cual se revisa frecuentemente. constantemente hace un monitoreo de su competencia así como de la demanda. misión y algunos objetivos establecidos.R. La empresa no cuenta con un proceso de planeamiento formal pero tiene su visión. Debilidad Por otro lado una debilidad que se identifica en la administración y gerencia es la falta de control en todas las áreas y la comunicación con los empleados no son efectivas en algunos casos. quienes a lo largo de la historia de la empresa han logrado probar sus capacidades gerenciales y de liderazgo. y fue tercer importador de máquinas de este tipo.L.R. las decisiones gerenciales son tomadas en conjunto con el Ing. Magno Álvarez gerente de producción.L. Raúl Álvarez Yarcuri.I. .

I. también ofrece los servicios técnicos y repuestos. selladoras de bolsas y máquinas etiquetadoras. La empresa Draf Máquinas Industriales E. En el gráfico N° 15 se observa el porcentaje de ventas trimestral del 2013 de los productos y servicio que ofrece la empresa siendo la maquinaria fabricada la que mayores ventas genera.I. precio.R.L es una empresa joven en el mercado de la industria de la fabricación de maquinarias para el envase. ya que es la única empresa en el sector que además de importar maquinarias se dedica a la fabricación de máquinas a pedido. . tales como: envasadoras automáticas.1. instalación de líneas de envasado automático. sin embargo. plaza y promoción.2 Marketing y ventas (M) Marketing es un sistema de actividades empresariales encaminado a planificar. fajas transportadoras. promover y distribuir productos que satisfacen necesidades de los consumidores actuales o potenciales (Stanton. se aplicara el análisis de las 4 P’s del mercado: producto.I.R.R. 1969). máquinas codificadoras. PRODUCTO: Draf Máquinas Industriales E. cuenta con una ventaja competitiva. dosificadoras de líquidos y sólidos. fijar precios. túneles de termo contracción para empaque. llenadora automática de líquidos.L.L.4. Para el estudio del marketing de la empresa Draf Máquinas Industriales E.

PRECIO: el precio de los productos y servicios ofertados por la empresa están fijados en dólares a excepción de los repuestos que se venden en soles. por lo que existe un descalce entre los ingresos y los egresos.R. .Gráfico N° 15 Fuente: Draf Máquinas Industriales E. -área de ventas 2013 En cuanto a la calidad de los productos y servicios que ofrece la empresa son notables los esfuerzos por mantener una calidad total.I. Los costos de mano de obra y el trasporte se ejecutan en soles.L. En el gráfico N° 16 se observa el comportamiento del tipo de cambio de soles a dólares desde el año 2006.

en el caso de las importaciones y exportaciones se incluye un trasporte marítimo (barco) y en caso el cliente lo pida se da un trasporte aéreo.gob.pe/graficos-dinamicos. por que fabrica las maquinas a pedido y según la necesidad de los clientes. y las maquinas .asp?sConsulta=731512014142713 Fuente: Banco Central de Reserva del Perú PLAZA: La variedad de productos que se elaboran en la empresa pasan por un proceso productivo que empieza con la orden de pedido-el transporte de las materias primas.Gráfica N°16 Nota: extraído de http://estadisticas.bcrp.la fabricación de las máquinas-transporte terrestre con destino al cliente final. El modelo de negocios de la empresa es reactivo. Véase la figura N° 1.

I. correo electrónico.R. PROMOCIÓN: desde sus inicios en el 2006. . revistas industriales y las ferias tanto nacionales como internacionales siendo las ferias las que más ventas le registran. El transporte por cuenta de Draf Máquinas Industriales E.importadas se adecuada según la aplicación a cada producto de cada cliente.R.L.I. Figura N° 1 Fuente: Draf Máquinas Industriales E. se cuenta con los repuestos para las máquinas importadas y el precio de las máquinas es competitivo y negociable con los clientes.I.R.R. Debilidades Las debilidades que se presentan en esta área es la falta de personal especializado en la materia así como la falta de un presupuesto anual asignado a promocionar la empresa. en caso de que las máquinas sean enviadas a provincias o al extranjero.L.I. las redes sociales como Facebook y twitter. aún no cuenta con un presupuesto ni un área enfocada en el marketing de la empresa. catálogos especializados. la promoción con la que cuenta es el de la página web. la empresa Draf Máquinas Industriales E. Fortalezas En suma. son: Se fabrican máquinas personalizadas. la empresa hace el empacado en madera.-Gerencia La empresa no tiene canales de distribución.L. las fortalezas en cuanto al marketing y ventas de la empresa Draf Máquinas Industriales E. las ventas son directas y las entregas de las máquinas son por el personal de ventas o a través de una empresa tercerizada. y luego transporta la máquina hasta la agencia de transporte que el cliente contrate.L. solo cubre Lima Metropolitana. Una grúa son las que transporta las maquinas hasta la planta del cliente.

L. los equipos.R. .I. oficinas. Existe un problema con el almacén pues se encuentra en el segundo piso y el área de producción se encuentra en el primer piso haciendo dificultoso el transporte de la materia prima. el promedio de llegada de las maquinas después de la orden de compra es de 90 días. El manejo de los materiales en por lo general de manera eficiente y productivo ya que el personal y la gerencia cuenta con la experiencia necesaria. Por otro lado.4. confusión en modelo de las maquinas por parte del proveedor. adicionalmente las máquinas pueden sufrir daños en el transporte.1. esta área carece de una política de costos y de un personal que se encargue de la evaluación y diseño de los puestos con el estudio de tiempos y movimientos y que apliquen técnicas modernas de administración. La distribución de la planta es improvisada pues el local es alquilado y no se puede disponer con libertad de los espacios por ese motivo se hacen redistribuciones con el fin de aprovechar los espacios de manera eficiente. se han implantado una política de control de calidad que consiste en el control de calidad en cada línea. existen datos sobre los activos fijos productivos pero no hay una data que integre toda esta información. La tecnología que se usa en la elaboración de las máquinas se encuentra en un nivel intermedio debido a la rápida evolución de la misma. El mayor problema es el tiempo de entrega a un cliente si es que hace un pedido de las maquinas. robo de accesorios. por ello se ha improvisado en cuasi almacén con los materiales necesarios en el primer piso.3 Operaciones y logística-Infraestructura (O) La empresa Draf Máquinas Industriales E. oxidación por el transporte por el mar. cuenta con proveedores fiables que proveen insumos directos e indirectos de calidad. como aflojamiento de pernos. almacenes en buen estado. Los riesgos de abastecimiento de la empresa es mayormente las maquinas importadas. las máquinas. a pesar de ello se mantienen las instalaciones.

.R. todas las importaciones se realizan en el incoterm CFR.I. y Draf Máquinas Industriales E. 4. C. así como el análisis de la estructura de ingresos y costos. en la experiencia de sus funcionarios y gerentes. porque toda la logística se encarga el proveedor. acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo.En cuanto a la logística.R.L.4 Finanzas y contabilidad (F) Para Ferrel O. Para realizar la auditoria interna de esta área se realizó un análisis de la situación financiera de la empresa Draf Máquinas Industriales E. SITUACIÓN FINANCIERA ACTUAL: La empresa ha tenido un comienzo muy dinámico lo que se ve reflejado en el crecimiento interanual de sus ingresos.L. Fortaleza Las fortalezas de esta área se enfocan en el control de calidad de la producción. inversiones y dimensionamiento financiero. Sistema adoptado para levar la cuenta y razón en las oficinas públicas y particulares. y Geoffrey Hirt.I. se encarga mediante un agente de aduanas los trámites de nacionalización. La Real Academia define la contabilidad como "Aptitud de las cosas para para poder reducirlas a cuenta o cálculo. en el buen estado de sus equipos..1. véase el gráfico N° 17 en el que se puede apreciar una tendencia a una menor variabilidad lo que indica que esta empresa . Debilidad Entre las debilidades que se pueden apreciar es que no se cuenta con el personal calificado que realice el control y las mejoras en esta área. año el término finanzas se refiere a "todas las actividades relacionadas con la obtención de dinero y su uso eficaz".

R.I. ha logrado posicionarse en el mercado peruano siendo el 2011 el primer exportador de maquinarias de envasado a Bolivia.L.R. .I. También las alzas en los precios en los minerales implican alzas en los costos de los insumos.se encuentra consolidando su nicho de mercado. sus costos tienen alto componente nacional y se asocian más con la inflación interna. Esto tiende a sensibilizar los estados de pérdidas y ganancias a cambios en el tipo de cambio y a fluctuaciones en precios internacionales.R.-Área de finanzas ESTRUCTURA DE INGRESOS Y COSTOS: En este aspecto se encuentra ciertas vulnerabilidades derivadas del hecho de que mientras sus ingresos son básicamente en dólares y su conversión a soles depende del tipo de cambio.L. y fue tercer importador de máquinas para el envasado.I.L. Draf Máquinas Industriales E. variables de carácter exógeno para la empresa Draf Máquinas Industriales E. En los últimos 6 años. Se espera que el crecimiento anual de sus ingresos por ventas se sitúe en un 30% anual. Variacion del crecimiento anual de las ventas 250% 200% 150% 100% 50% 0% 1 2 3 4 5 6 7 Variacion del crecimiento anual de las ventas Gráfico N° 17: Variación del crecimiento anual de las ventas desde el 2006-2013 Fuente: Draf Máquina Industriales E.

I.R.L. Este dinero sirve para incrementar el capital de trabajo y en algunos casos para importar maquinaria. Se cuenta con un indicador de la razón de endeudamiento ya que los activos cubren aún más del 50% los pasivos totales.I.R. Por el lado de las importaciones se sigue la tendencia para invertir en estas máquinas. Los últimos años han constituido un escenario propicio para el rápido crecimiento de la empresa debido a diversos factores como el incremento de la pymes que en su mayoría requiere de maquinaria que la empresa Draf Máquinas Industriales E. ofrece.L. es decir. Tal como se ve en la tabla N°12 en el que se aprecia la razón de endeudamiento dela empresa durante los años 2010. 2011 y 2012. la estabilidad financiera del país a pesar de las crisis económicas que aquejan a otros países. por la dinámica del negocio que tiene presenta una inversión reactiva.INVERSIONES Y DIMENSIONES FINACIERAS: La empresa Draf Máquinas Industriales E. con una línea de crédito total de más de 100 mil dólares a cuota fija y con un interés aproximado 15%. se espera el pedido del cliente para hacer la inversión en los materiales e insumos necesarios. otro factor a mencionar es la baja en el tipo de cambio. ACCESO A FONDOS DE CAPITAL A CORTO Y LARGO PLAZO: La empresa cuenta con el respaldo por parte de las entidades bancarias como: Interbanck. . Scotiabanck y Mi Banco. Y en cuanto al servicio post venta se ha iniciado un plan de inversión a corto y mediano plazo Dentro de sus inversiones se encuentra la adquisición de su actual planta y la adquisición del terreno en Manchay para la implementación de la fabricación en serie.

I. No se manejan presupuestos anuales ya que el desembolso del dinero es de acuerdo a la necesidad del momento. entre otras funciones.2012 RAZON ENDEUDAMIENTO Tabla N° 12 DE 46. Esto incluye contratar.5 Recursos humanos (H) Según la página De Gerencia. en planta laboran trabajadores y en la parte administrativa 6 trabajadores.1. Entre las debilidades de esta área se puede mencionar que hacen falta estudios pues se desconoce si sus índices del promedio son mejores al promedio de la industria y también no se tiene certeza de las fortalezas y debilidades de estos índices.área de finanzas Las fortalezas del área de finanzas y contabilidad son las siguientes: la empresa cuenta con una buena estructura de capital que es adecuado para el trabajo. desarrollar. Cuando se habla en plural. En la tabla N° 13 .25% 30.L. "recursos humanos".19% 2011 2010 39. Cuando se utiliza en singular. Draf Máquinas Industriales E.. generalmente se refiere a las personas empleadas en una empresa u organización.L. adiestrar y despedir.R.49% Fuente: Draf Máquinas Industriales E. además tiene respaldo de crédito de los bancos. se hace referencia al área de la administración que se ocupa de gerenciar al personal de la empresa. Los estados financieros de la empresa son anuales y no se han analizado y estudiado a profundidad. Se mantiene una buena relación con el inversionista que en este caso es el gerente de la empresa. inicio con 3 empleados y a inicios del 2014 cuenta con 12 trabajadores de los cuales 10 se encuentran en planilla. Tanto la gerencia. "el recurso humano". funcionarios de finanzas y de contabilidad posee la experiencia necesaria y son frecuentemente capacitados. 4.I. Com. Es sinónimo de "personal".R.

el personal que ingresa a trabajar en la empresa se beneficia con las capacitaciones que se dictan en centros universitarios dado que la empresa cubre el 50% del costo.Área de Recursos Humanos Tabla N° 14: Distribución de los trabajadores por edad Área Administrativa 3 2 0 5 Operaciones 3 3 1 7 Edad Entre 20 y 29 Entre 30 y 39 Entre 40 y 49 Total Fuente: Draf Máquinas Industriales E.. En la tabla N° 14 se puede observar la distribución de los trabajadores según su edad..Área de Recursos Humanos Todos los empleados conocen la cultura organizacional de la empresa pero aún faltan estudios para medir el clima laboral.L.I. Tabla N° 13: Distribución de los trabajadores según género. también tienen la . Género Hombres Mujeres Total Cantidad 8 4 12 Fuente: Draf Máquinas Industriales E.I. se concluye de esta tabla que los trabajadores de la empresa son en su mayoría personas entre 20 y 40 años. por otra parte se conoce la capacidad distintiva de todo el personal así como el modo en el que toman sus decisiones.R. La empresa posee una cuasi política de contrataciones y despidos ya que esta actividad está a cargo del gerente general.se observa la distribución de los trabajadores según su género en la cual se puede apreciar que la cantidad de hombres es el doble al de las mujeres.L.R.

por otro lado falta mejorar la política de incentivos.posibilidad de hacer una línea de carrera y recibir asesoría. higiene y seguridad industrial. capacitaciones y entrenamientos. Debilidades Entre las debilidades de esta área se destacan que aún no hay un área dedicado a la organización y métodos así como a la elaboración políticas escritas acerca de las contrataciones y despidos. al soporte del trabajo en equipo y como elementos de apoyo al registro y control organizacional (D’ALESSIO. . 2013). Otra de las fortalezas que se puede mencionar es el capital humano con el que cuenta la empresa ya que cuenta con personal capacitado y con gran potencial. Sin embargo no hay documento que registre dicha política. Fortalezas La principal fortaleza del área de recursos humanos es la cultura laboral que reina dentro de la empresa respetando los valores y manteniendo siempre un entorno ameno que propicia la labor eficiente de los empleados. tercerización. la promoción y línea de carrera. Si bien es cierto el 2013 se instauró una política de incentivos pero ocasionó muchos problemas y por ello se retiró dicha política.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) Los sistemas de información y comunicaciones son un apoyo al proceso de la toma de decisiones gerenciales. 4. En lo que respecta al control de ausentismo y puntualidad existe una política que se encuentra en el manual de procedimientos el cual está estipulado en el contrato de cada empleado. al igual que la política de tercerización que no se tiene nada escrito aún respecto a ella. Un problema identificado en esta área es la rotación de personal pues según los datos históricos de la empresa son los jefes de área que abandonan el pues por motivos aun no especificados.

se aplaude el hecho que la empresa cuente con un archivo de seguridad de los documentos más importantes “backup”.R. todo el personal está relacionado con estos sistemas además este sistema permite tener la información actualizada permanentemente. El soporte para la toma de decisiones está basado en la información que se extrae de los clientes. también el gerente general cuenta con la asesoría de compañeros de estudios y docentes de maestría.I.I. En la Tabla N° 15 se analiza la brecha entre las variables a considerar en la auditoría interna de los sistemas de información (D’ALESSIO. agregado a esto.L cuenta con un sistema de información gerencial. 2008) y el Sistema de Información y Estadísticas de la empresa Draf Máquinas Industriales E. pues con el sistema que se cuenta ya hace eficiente el trabajo. el cual consiste en el uso de red interna de documentos compartidos y también el uso de correos electrónicos.R.La empresa Draf Máquinas Industriales E. con ello se incrementa la productividad del personal. El presupuesto destinado para esta área no es planificado pues depende de la necesidad que surja en la empresa. . La empresa no cuenta con un personal especializado que se dedique a mejorar el sistema de información y comunicaciones.L.

2008. C= No cumple. intensidad y facilidad de uso comunicaciones Redes Sistemas de seguridad México: Pearson. México D. CALIFICACIÓN A A A A A A B Nota: extraído de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”. finanzas. D´Alessio.1. Fuente: Draf Máquinas Industriales E.R..7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) El área de investigación y desarrollo orienta sus esfuerzos a la innovación tecnológica e invención científica dentro el contexto de lo tercera ola o era del conocimiento (TOFFLER. operaciones logísticas y recursos humanos Información para la toma de decisiones de la gerencia Velocidad y capacidad de respuesta a los usuarios Información para la gestión de calidad y costos. 4.Tabla N° 15 VARIABLES Oportunidad y calidad de la información de marketing.L.I. A. aún le falta incrementar la seguridad del mismo pues ya que esta información podría caer en manos de la competencia. por F. B=Oportunidades de mejora. F. . Debilidad Sin bien este sistema es bastante sencillo. 1980/19999). así también se puede mencionar que este sistema permite tener los datos actualizados que son necesarios en la toma de decisiones. A=Cumple.-Área de Recursos Humanos Fortalezas Las fortalezas de esta área de la empresa es que se cuenta con un sistema de información y comunicaciones bastante sencillo y fácil de asimilar por parte de los nuevos trabajadores.

Los productos y procesos son tecnológicamente competitivos pues la empresa Draf Máquinas Industriales E. es por este motivo que se encuentra dentro de los planes de la empresa crear un área de tecnología e investigación y desarrollo..I.R. Para el caso de la . de igual forma. Debilidad Por otro lado la debilidad que presenta es que no se tiene un área dedicada a la tecnología e investigación y desarrollo.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) En la Matriz de Evaluación de Factores Internos para la empresa Draf Máquinas Industriales E. A cada factor se le asignó un peso relativo en función a su incidencia en la actividad en la empresa. El puntaje más alto posible para la organización es 4. Los valores otorgados con las calificaciones de 1 al 4. cuenta con el capital de trabajo necesario que tiene como base a la tecnología que también es aprovechada por el área administrativa. representa el grado de presencia de fortaleza y debilidad.R.L. y el promedio 2.L. en lo que hace referencia al automatismo y tecnología de punta aún no se ha incursionado en ello pues no se cuenta con el personal calificado que manipule la maquinaria en cuestión. siete fortalezas y siete debilidades. el más bajo es 1. 2008). A pesar de que la empresa cuenta con capacidad de investigación y desarrollo aún no se han asignado recursos ni tercerizado esta actividad siendo el Gerente de la empresa consciente de que contribuiría al desarrollo. tanto la gerencia como los funcionarios tienen la experiencia necesaria para manejar dicha tecnología.5 (D´Alessio. Fortaleza La fortaleza que se pueden hallar en esta área de la empresa es que ofrece a sus clientes productos y servicios tecnológicamente competitivos a comparación de la competencia. 4. intervienen 14 factores determinantes de éxito. como se muestra en la tabla N° 16.I.

(D’ALESSIO. 2008).L.empresa Draf Máquinas Industriales E.R. . lo cual quiere decir que la empresa se encuentra en una posición interna levemente fuerte. el puntaje ponderado total fue de 2.I.57 lo cual indica que el sector está ligeramente por encima del valor promedio.

06 0. funcionarios de finanzas y de contabilidad posee la experiencia necesaria y son frecuentemente capacitados.07 0.07 0. tercerización. 4 = Fortaleza mayor. Peso 0.18 0.00 3 3 4 2 1 1 2 2 1 2 0.57 Fuente: Elaboración propia . 6 Se cuenta con un sistema de información y comunicaciones sencillo y fácil de manipular por los nuevos trabajadores.08 0. se cuenta con los repuestos para las máquinas importadas y el precio de las máquinas es competitivo y negociable con los clientes. Tanto la gerencia. 6 Inseguridad de los sistemas de información y comunicaciones.Tabla N° 16 : Matriz de la Evaluación de los Factores Internos (MEFI) Factores determinantes de éxito Fortalezas 1 Tanto el gerente general como el gerente de planta poseen el conocimiento y la experiencia necesaria de las operaciones de la planta.28 0.24 0.12 0. 1 = Debilidad mayor.12 0.06 0. Total Nota. Debilidades 1 En la administración y gerencia requiere mayor control en todas las áreas y la comunicación con los empleados no son efectivas en algunos casos. tiene respaldo de crédito de los bancos y una buena relación con el inversionista.07 0. 7 Se ofrece a los clientes productos y servicios tecnológicamente competitivos a comparación de la competencia.09 0. capacitaciones y entrenamientos. 2 Se fabrican máquinas personalizadas.07 0.08 Valor 3 4 3 4 Puntaje Ponderado 0. la empresa posee equipos en buen estado. 7 No poseer un área dedicada a la tecnología e investigación y desarrollo. la promoción y línea de carrera.06 1.36 0.32 0. 3 = Fortaleza Menor. 3 No se cuenta con el personal calificado que realice el control y las mejoras en el área de operaciones y logística. 4 El desembolso del dinero es de acuerdo a la necesidad del momento.07 0.21 0.12 2. higiene y seguridad industrial.07 0. 3 Se realiza un control de calidad de la producción.21 0. 5 La cultura laboral que reina dentro de la empresa respeta los valores y mantiene siempre un entorno ameno que propicia la labor eficiente de los empleados. y la experiencia de sus funcionarios y gerentes en el área de las operaciones.09 0.06 0. 2 El área de marketing y ventas de la empresa necesita un personal especializado y un presupuesto que permita desarrollar esta área de la empresa.07 0.06 0. y pueden administrar mejor la empresa. 5 Aun no se cuenta con políticas escritas acerca de las contrataciones y despidos. 2 = Debilidad menor.21 0.07 0. 4 La empresa cuenta con una estructura de capital. este sistema permite tener los datos actualizados que son necesarios en la toma de decisiones.

altamente competido y con crecientes demandas tecnológicas y de comercialización. Por su parte. misión definidos y aun que no posee un plan estratégico tiene algunos objetivos trazados. En cuanto a la gestión administrativa y gerencial.L. y aunque hacen faltas políticas que restrinjan ciertas faltas. la gestión de los recursos humanos trata de mantener la cultura organizacional que se vive dentro de la empresa.3 Conclusiones Mediante la auditoria interna se evaluaron las áreas funcionales de la empresa para conocer sus debilidades y fortalezas. De esta manera se realiza una reflexión de cómo están las cosas en la empresa. tiene una visión. Si bien la empresa cuenta con proveedores confiables se requiere mayor control en la gestión logística. Una falencia que presenta la empresa en esta gestión es la falta de personal especializado.I. la empresa Draf Máquinas Industriales E. Contar con el respaldo de los bancos le permite a la empresa proyectar una imagen de solidez a los clientes. tanto los gerentes como los funcionarios tiene la experiencia necesaria que les permite administrar la empresa aun que hace falta mayor control. la dependencia de la producción de factores como la cantidad de ordenes por parte de los clientes y la comercialización. son notificaciones para realizar acciones proactivas. ocasionan que las inversiones en este sector enfrenten incertidumbres.4. Para el análisis de la gestión del marketing y ventas de la empresa se recurrió al análisis de las 4 P’s con lo que se pudo identificar que una de las principales fortalezas que posee la empresa es la de fabricar productos personalizados con precios competitivos y negociables. Las características del mercado de exportación. los gerentes y funcionarios tratan en lo posible aportar . el descalce entre ingresos y gastos.R.

I.valor a la empresa manteniendo un ambiente ameno que permita el eficiente desempeño de todos lo que laboran en ella. La tecnología en la empresa trata de mantenerse a la par con el mercado pero se tiene ciertas limitaciones monetarias. .R. en una entrevista con el gerente de la empresa comento que se está pensando implementar un arrea dedicada a la investigación y desarrollo para la empresa.L. este sistema es a la vez inseguro lo cual es una debilidad que se debe neutralizar. es bastante sencillo pues solo se usan un sistema de documentos compartidos en red y correos electrónicos. Por otro lado la gestión de información y comunicaciones de la empresa Draf Máquinas Industriales E.

y Objetivos a Largo Plazo Antes de formular los objetivos de largo plazo se necesita previamente conocer los intereses de la empresa Draf Máquinas Industriales E. I. desarrollo del país y rentabilidad generada. INTERESES -> OBJETIVOS (EN BASE A LO LEIDO ANTERIORMENTE MENCIONEN LOS INTERESES DE LA EMPRESA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SUS RESPECTIVAS AREAS. y (c) Objetivos a largo plazo. R.R. R.L. I. inicialmente este criterio era utilizado a nivel de nación.1 Intereses de la empresa Draf Máquinas Industriales E. Raúl: Gerencia .I. Magno: Producción 5.L. 5. Gaby: Administración y finanzas Srta. se presentará además la Matriz de Intereses de la Organización (MIO).Investigación y desarrollo Sr. (b) Definición de los principios cardinales.I.R. Según Hartmann (1975/1983) los principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades y amenazas para una organización en su entorno. pero puede ser extendido para el análisis de la empresa Draf Máquinas Industriales E.R.I. 5. proyecciones económicas.3 Principios Cardinales de la empresa Draf Máquinas Industriales E.L.2 Potencial de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.L. .R. Maribel: Ventas y Marketing Sr. L. L. ESTO CON LA FINALIDAD DE SUSTENTAR LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO. ya que son estos intereses los que establecen el marco de lo que se desea alcanzar. TENGAN EN CUENTA QUE LOS INTERESES QUE NOMBRARAN SON LOS MAS IMPORTANTES Y QUE DEBERAN LOGRARSE A CUALQUIER COSTO) Desde el punto de vista de: Srta. Los intereses de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I. Se desarrollan: (a) La determinación de los intereses de la Organización.Capítulo V: Intereses de la empresa Draf Máquinas Industriales E.L se basan en la sostenibilidad de la industria en el mercado nacional e internacional.R.

se evitó lo más posible cualquier tipo de conflicto que pueda conllevar futuras perdidas de oportunidades importantes. (c) Contrabalance de intereses.Se volverá analizar la empresa desde los 4 puntos cardinales siguientes: (a) Influencias de terceras partes. La empresa Draf Máquinas Industriales E. los clientes con mayor poder de adquisición y los competidores más fuertes aquellos que presentan una mayor influencia para el sector industrial de la empresa. se terciariza la producción para poder abastecer la demanda.I. la competencia en la industria de la metalmecánica es rigurosa. La empresa Draf Máquinas Industriales E.R.L.5 Objetivos a Largo Plazo 5. desde tiempos pasados se crearon paradigmas que de alguna manera impedían el adecuado desarrollo sectorial. por tanto se llega a considerar a la competencia como beneficiosa. existe además comunicación constante con ciertos competidores del sector para negociar asuntos como el intercambio de información y tecnología para lograr ventaja competitiva.R. Lazos pasados – presentes. (d) Conservación de los enemigos. La existencia de competidores es importante para el desarrollo de ventaja competitiva. la relación con sus competidores también es buena. Conservación de los enemigos.4 Matriz de Intereses de la empresa Draf Máquinas Industriales E. Influencia de terceras partes.I.6 Conclusiones . Es importante mencionar que en el rubro de la metalmecánica. 5. se tiene socios estratégicos con los cuales se organiza la producción y venta de productos. Contrabalance de intereses.R. principalmente por causas fuera del alcance de la empresa. (b) Lazos pasados – presentes.I. Son precisamente los proveedores más importantes nacionales e internacionales. La generación de alianzas son esenciales para el desarrollo de la empresa. (MIO) 5. como por ejemplo: “Es imposible ingresar al mercado internacional porque nuestros productos son de muy baja calidad”. esto hace que la empresa Draf Máquinas Industriales se vea en la necesidad de innovar constantemente.L mantiene buenas relaciones con sus clientes y proveedores.L como toda empresa tuvo desacuerdos con ciertos clientes.

Capítulo VI: El Proceso Estratégico 6.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA)
La matriz FODA genera estrategias específicas, de acuerdo con lo señalado por D´Alessio (2013). Los insumos que utiliza la matriz FODA como entrada para la generación de todo el proceso de emparejamiento son las matrices EFI y EFE. La combinación FO utiliza las fortalezas para sacar ventajas de las oportunidades y, consecuentemente, elaborar estrategias para aprovechar la situación. Por otro lado, las estrategias DO (estrategias tipo buscar) proponen mejorar las debilidades para sacar ventajas de las oportunidades. Siguiendo con las opciones, las estrategias FA (estrategias tipo confrontar) usan las fortalezas para neutralizar las amenazas. Finalmente, las estrategias DA (estrategias tipo evitar) mejoran las debilidades y evitan las amenazas. Por otro lado, la matriz FODA es el marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el relacionamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización. Siguiendo con el desarrollo se definió la matriz con 13 estrategias. Primero, las estrategias del cuadrante FO están orientadas a la estrategia de marca con denominación de origen, alianzas estratégicas con brokers en el mercado europeo, y firmas de investigación y desarrollo holandesas, creación del fondo de fomento floricultor, entre otras. Siguiendo con las estrategias del cuadrante FA, se proponen iniciativas que tienen por objetivo la creación de un esquema que permita la negociación e importación consolidada para todo el sector, tanto de insumos como de fletes, y el desarrollo de productos diferenciados a través de bouquets con alto valor agregado.
102 A su vez, las estrategias del cuadrante DO proponen alianzas estratégicas con el servicio de aprendizaje nacional (SENA) para el entrenamiento y certificación de

labores que requieren mejora en la productividad, así como también la integración vertical hacia adelante con brokers en Estados Unidos y desarrollo de modelos predictivos para la contratación de coberturas financieras de riesgo para tasa de cambio. De la misma forma, las estrategias DA se orientan principalmente a la estimulación de la investigación y desarrollo que realizan los grandes productores con el fin de extender las buenas prácticas a otros productores. En la Tabla 29 se muestra lo mencionado anteriormente sobre la construcción de la matriz FODA. Es relevante considerar el análisis FODA como la parte inicial de todos los análisis detallados que determinan la situación en la que se encuentra el sector y la manera como es capaz de responder frente a todas las necesidades, tanto internas como externas y que permitan su mantenimiento en un entorno competitivo en el cual debe desenvolverse el sector. 6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) La matriz de posición estratégica y la evaluación de la acción del sector floricultor colombiano presentan factores inmersos en el entorno y el intorno, los cuales representan la base para la definición de las estrategias genéricas del sector. Adicionalmente, permite definir un perfil sustentado en las fortalezas internas así como en las barreras, presiones, y facilitadores del entorno. Según D´Alessio (2008), a través de la Matriz PEYEA se considera la posición estratégica total del sector, la cual está determinada por dos dimensiones internas, que son la fortaleza financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC), y dos dimensiones externas, que son la estabilidad del entorno (EE) y la fortaleza de la industria (FI).

6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
La matriz PEYEA es una herramienta que establecerá la postura actual de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.R.L, el objetivo de esta matriz es definir la posición estratégica (tipos de estrategia) de la empresa: (a) Conservadora, (b) Agresiva, (c) Defensiva, (d) Competitiva; se basa en cuatro factores que determinan el potencial de la empresa frente al entorno: (a) Fortaleza Financiera (FF), (b) Ventaja Competitiva (VC), Estabilidad del Entorno (EE), Fortaleza Industrial (FI). En la tabla N° “X” se presenta la Matriz.

5 Matriz Gran Estrategia (MGE) 6.4 Matriz Interna Externa (MIE) 6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) 6.9 Matriz de Ética (ME) 6.6. Objetivos de Largo Plazo 6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia 6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) 6.8 Matriz de Rumelt (MR) 6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) 6.11 Matriz de Estrategias vs.13 Conclusiones .12 Matriz de Posibilidades de los Competidores 6.

1 Objetivos a Corto Plazo (OCP) 7.8 Conclusiones .Capítulo VII: Implementación Estratégica 7. Ecología.5 Medio Ambiente.2 Recursos Asignados a los Objetivos a Corto Plazo 7.I. 7.L.4 Estructura para el Gremio de la empresa Draf Máquinas Industriales E.3 Políticas de cada Estrategia 7.6 Recursos Humanos y Motivación 7. y Responsabilidad Social 7.7 Gestión del Cambio 7.R.

1.1.3 Conclusiones .Capítulo VIII: Evaluación Estratégica 8.2 Procesos 8.3 Clientes 8.1.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) 8.1 Perspectivas de Control 8.1.4 Financiera 8.1 Aprendizaje interno 8.

R.L.1 Análisis Competitivo de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I. 9.I. 9.R.L.L.Capítulo IX: Competitividad de la empresa Draf Máquinas Industriales E.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres 9. 9.R.I.R.5 Conclusiones .2 Identificación de las Ventajas Competitivas de la empresa Draf Máquinas Industriales E.I.L.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de la empresa Draf Máquinas Industriales E. 9.

3 Recomendaciones Finales 10.1 Plan Estratégico y Recomendaciones 10.2 Conclusiones Finales 10.Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones 10.4 Futuro de la Organización .

bcrp.com/sites/9701039424/information_center_view0/o__c__ferrell.com/tema/recursos_humanos http://highered.degerencia.html http://estadisticas.mcgrawhill. 2008 .pe/graficosdinamicos.asp?sConsulta=731512014142713 libros El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia F D'Alessio .gob.Lima. Perú: Pearson.Referencias http://www.