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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA SUDESTE DE MINAS GERAIS Campus Barbacena

Ministrio da Educao

GESTO EMPRESARIAL BSICA


Prof. Antonio Cleber da Silva

Setor de Ensino a Distncia Barbacena MG 2012

Apresentao
Caros alunos, essa uma obra destinada a principiantes no estudo da administrao. No pretende-se aqui esgotar nenhum assunto relacionado cincia administrativa. A apostila foi dividida em dois grandes captulos. No primeiro, o objetivo mostrar como se organizam as empresas, apresentando conceitos, misso, formas jurdicas, classificao, entre outros. Ainda no primeiro captulo mostra-se como funciona o processo de administrao, quais os tipos de organizao mais comuns, alm de algumas tcnicas

administrativas. O segundo captulo apresenta as reas funcionais da empresa, conforme ocorre na prtica. O captulo foi dividido nas quatro grandes reas da administrao, a saber: finanas, produo, marketing e recursos humanos. Procurou-se nesse captulo fazer uma sntese dos assuntos estudados por cada uma dessas reas. Desejo a todos vocs o mximo de aproveitamento possvel nos conhecimentos sobre administrao, to importante para vida das empresas e at mesmo para nossas vidas particulares. Gostaria apenas de dizer que o sucesso s vir depois de muito trabalho, muito estudo e dedicao. Sendo assim, desejo a todos um bom curso.

Bons Estudos!!!

Prof. Antonio Cleber da Silva

Sumrio

Cap. 1 Organizao das Empresas ...................................................4

1.1 O que empresa ............................................................................... 4 1.2 Elementos ou recursos de uma empresa ......................................... 4 1.3 Pessoa fsica e Pessoa jurdica .......................................................... 4 1.4 Misso da empresa ............................................................................ 5 1.5 Constituio e legalizao de empresas ........................................... 5 1.6 Natureza das empresas ..................................................................... 5 1.7 Forma jurdica das empresas ........................................................... 6 1.8 O processo de Administrao ........................................................... 7 1.9 Tipos de Organizao ........................................................................ 8 1.10 Tcnicas administrativas, organizativas e comerciais ............... 15 1.11 Instrumentos de tcnicas administrativas e comerciais . ............ 20

Cap. 2 Conhecendo a empresa ....................................................... 30

2.1 Finanas ............................................................................................ 30 2.2 Administrao da Produo ........................................................... 39 2.3 Administrao de Marketing ......................................................... 50 2.4 Recursos Humanos .......................................................................... 60

Referncias ........................................................................................76

Cap. 1 Organizao das Empresas


1.1 O que empresa
uma organizao econmica em que so reunidos e combinados fatores de produo, desenvolvendo uma determinada atividade com objetivo de lucro.

1.2 Elementos ou recursos de uma empresa


Para que uma empresa consiga atingir seu objetivo, necessria a unio de quatro elementos ou recursos, a saber: 1. Humanos: so os funcionrios organizados em uma hierarquia. o elementos mais importante para que a empresa alcance seus objetivos. 2. Materiais: as mquinas a que se destinam a produzir bens: ferramentas, veculos, computadores, maquinrios etc. 3. Tcnicos: as habilidades para desenvolver o objetivo social da empresa, ou seja, saber lidar com o que se prope a fazer. 4. Financeiros: de fundamental importncia, o capital empregado na produo de bens, na atividade comercial e/ou servios.

1.3 Pessoa fsica e Pessoa jurdica


Pessoa fsica o indivduo ou pessoa natural dotada de vontade prpria e capaz de direitos e obrigaes.

H duas formas de entender a pessoa jurdica, a saber:

Empresrio = um novo tipo de opo quelas pessoas que pretendem se inscrever como pessoa jurdica, independentemente de ser comerciante ou prestador de servios, em que o titular responde ilimitadamente por todos praticados pela empresa

Sociedade = a unio de dois ou mais scios que tm responsabilidade solidria e limitada perante os compromissos assumidos.

1.4 Misso da empresa


A partir do conceito de negcio formulado e definida a forma jurdica, deve-se desenvolver a declarao de misso da empresa em termos das metas que devero ser atingidas, relacionadas a: natureza e qualidade dos produtos e/ou servios oferecidos, preos, relacionamento com os clientes, com os funcionrios e com outras empresas do setor, caractersticas do ambiente e estilo de administrao, incorporao de novas tcnicas e tecnologias, perspectivas de crescimento e lucros, relacionamento com a comunidade e com o meio ambiente.

1.5 Constituio e legalizao de empresas


Para que as empresas possam desenvolver suas atividades, preciso que estejam devidamente constitudas e legalizadas.

No caso das empresas industriais, comerciais, prestadoras de servios, a legalizao se d por meio do registro ou arquivamento de seus atos constitutivos na Junta Comercial do estado, na secretaria da Receita Federal, na Prefeitura Municipal, na Secretaria da fazenda do Estado (exceto prestadoras de servios e entidades sem fins lucrativos).

As empresas exclusivamente de prestao de servios tm ainda a opo de arquivar seus constitutivos no Cartrio do Registro de Ttulos e Documentos ou equivalente, no municpio em que forem atuar nessa atividade.

1.6 Natureza das empresas


As empresas so classificadas quanto sua forma, com segue:

Empresa de prestao de servio

Empresas que vendem um servio prestado diariamente ao cliente. Geralmente tm estrutura simples porque no necessitam de estoque. A grande fora desse tipo de negcio so as 5

pessoas. Exemplos: clnica de esttica, salo de beleza, assessoria contbil, conserto de equipamentos, dentre outras.

Empresa comercial

A atividade essencial comercializar bens e produtos. Essa comercializao pode se dar em termos de varejo ou distribuio. No varejo o fornecedor vende diretamente ao consumidor final em quantidades geralmente pequenas, para seu prprio consumo. Essa empresa normalmente tem estoque e paga comisses por vendas, lidando diretamente com o pblico. Neste caso, as pessoas tambm so a grande fora do negcio. Exemplos: supermercados, farmcias, magazines etc. Na distribuio trata-se de empresas comerciais que atuam em determinadas reas geogrficas e so responsveis por colocar determinados produtos no mercado. Muitas vezes essas empresas tambm vendem no varejo. Exemplo: atacadistas de produtos alimentcios, atacadistas de raes animais.

Empresa industrial

A empresa fabrica produtos mediante encomendas ou para formar estoques, utilizando para isso insumos ou produtos elaborados por outros fabricantes. Exemplos: indstria de alimentos, indstria automobilstica, indstria de vesturio etc.

Empresa mista

Combina caractersticas de mais de um tipo de negcio. Exemplo: uma padaria que fabrica e comercializa seus produtos.

1.7 Forma jurdica das empresas


A forma jurdica depende do tipo de sociedade estabelecido e da atividade desenvolvida. So as seguintes formas possveis: Empreendedor individual Empresrio Sociedade civil limitada ou S/C Ltda.

Sociedade por quotas de responsabilidade limitada ou Ltda. Sociedade Annima ou S/A. Sociedade Cooperativa Outros (na disciplina legislao esses conceitos sero aprofundados).

1.8 O processo de Administrao


Administrao a arte de fazer as coisas atravs das pessoas. Pode-se entender o conceito de ADMINISTRAO como:

processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organizao, e de usar todos os recursos disponveis da organizao para alcanar objetivos estabelecidos.

Planejar

Planejar significa pensar antecipadamente em objetivos e aes. As aes devem ser baseadas em algum mtodo, plano ou lgica, e no em palpites. So os planos que do organizao seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcan-los.

Organizar

Organizar o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao, de modo que eles possam alcanar eficientemente os objetivos da mesma.

Exemplo: desenvolvimento de software X confeco de jeans.

Dirigir (Liderar, Coordenar)

Liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais.

Planejar e organizar lidam com aspectos abstratos e liderar uma atividade concreta, pois envolve o trabalho com as pessoas.

Controlar

Controlar significa certificar que os objetivos estabelecidos esto sendo executados adequadamente.

Controlar envolve quatro elementos principais: Estabelecer padres de desempenho Medir o desempenho atual Comparar esse desempenho com os padres Executar aes corretivas, se necessrio.

1.9 Tipos de Organizao

As estruturas da organizao
Organizar uma empresa consiste em definir a estrutura dos diversos rgos que a compem, das atividades desenvolvidas nesses rgos e da rede de relaes de autoridade. Essa estrutura determina posies diferentes ocupadas pelos indivduos no desempenho de suas funes, gerando relaes de mando e subordinao, de direitos e deveres.

Sinteticamente, pode-se dizer que o quadro de funcionrios de uma empresa, do primeiro administrador at os ltimos escales, compe um conjunto de relaes de autoridade e responsabilidade.

As relaes de autoridade configuram a situao de um elemento em face de todos aqueles que lhes so subordinados, isto , trabalham sob sua direo, suas ordens e instrues.

Por outro lado, a relao de responsabilidade marca a posio de subordinados diante daqueles que ocupam posies superiores, de quem devem receber ordens e orientaes e a quem devam prestar contas de seu trabalho.

Essa rede de relaes de autoridade e responsabilidade denomina-se hierarquia.

As relaes de autoridade podem ainda se dar em dois nveis: a autoridade vertical, quando exercida diretamente do superior ao subordinado, e a autoridade horizontal, quando exercida apenas indiretamente.

As estruturas de organizao e diviso hierrquicas podem ser de diversos tipos, variando de acordo com o ramo de atividade econmica a que se dedica a empresa, seu porte, sua expanso no espao geogrfico e econmico etc.

Vejamos, em linhas gerais, no que consiste cada desses tipos de organizao.

A Organizao Linear
Figura 1

Fonte: http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais

O tipo de organizao linear o mais antigo e mais simples, sendo aquele em que a hierarquia compreende desde o primeiro dirigente at os empregados de menor qualificao numa relao direta, baseada na autoridade vertical. Atende ao princpio de unidade de comando, isto , um subordinado recebe ordens de um nico superior, que, por sua vez, as recebe daquele que lhe imediatamente superior, que, por sua vez, as recebe daquele que imediatamente superior. O outro princpio pelo qual se orienta esse tipo de organizao o da unidade da direo, ou seja, um grupo de funes ou servios est sob uma nica direo. A organizao linear tem suas origens nas organizaes militares, nas quais a disciplina constitua a chave da estrutura e nunca havia autoridade repartida no mesmo nvel, mas sempre autoridade vertical, do primeiro posto de comando ao mais inferior.

A organizao linear, contudo, sob esta forma mais elementar, no muito comum em nossos dias, dada a complexidade das organizaes modernas, com alto grau de especializao e diviso do trabalho. Em seu lugar encontra-se um tipo mais complexo de estrutura linear e mais compatvel com a empresa moderna, que o tipo linear departamental ou por departamentos. (figura 1)

Departamentalizao
O departamento uma diviso ou rgo da empresa, encarregado de um conjunto especfico de tarefas e atividades.

A caracterstica fundamental do tipo linear departamental a diviso de trabalho e direo num certo nmero de departamentos, num mesmo nvel de autoridade. Esses departamentos, por sua vez, comportam subdivises em setores e sees, repetindo-se a caracterstica do mesmo nvel de autoridade nos escales sucessivamente inferiores, cada um com suas atribuies especficas.

Esse tipo de organizao tambm atende aos princpios de unidade de comando e direo, porque, embora haja vrios departamentos com o mesmo nvel de autoridade, dentro de cada departamento a estrutura linear e no h interferncia entre departamentos, setores ou sees do mesmo nvel. Os departamentos do mesmo nvel de autoridade esto tambm sob uma autoridade direcional.

Dependendo do tipo de atividade econmica desenvolvido pela empresa e de seu porte, h vrias formas de diviso departamental:

Departamentalizao por funo quando os grupos de atividades ou funes de uma empresa so reunidos em departamentos distintos, cada um sob uma direo administrativa. Ex.: departamento de produo, de compras, de vendas, de tesouraria, de pessoal etc. (figura 2)

Figura 2

Fonte:http://cadernodojao.blogspot.com.br/2010

Departamentalizao por produto o caso de empresas cuja produo amplamente diversificada, dividida em torno de produtos ou grupo de produtos. Por exemplo, uma grande indstria de produtos qumicos com diviso em cosmticos, diviso em produtos farmacuticos etc. (figura 3) Figura 3

Fonte:http://cadernodojao.blogspot.com.br/2010

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Departamentalizao territorial tambm chamada geogrfica ou por rea, utilizada pelas empresas territorialmente muito espalhadas, confiando-se uma ou vrias unidades a uma direo regional ou mesmo internacional, no caso das companhias multinacionais. (figura 4) Figura 4

Fonte:http://cadernodojao.blogspot.com.br/2010

Departamentalizao por rea de consumo tendo em vista o mercado consumidor diferenciado, uma empresa pode seguir este critrio, como uma grande casa de comrcio que separa o atacado e o varejo em departamentos especficos. (figura 5)

As empresas podem empregar ainda formas de departamentalizao combinadas, utilizando mais de um critrio de diviso departamental. Uma empresa com departamentalizao territorial, por exemplo, pode adotar uma diviso departamental por funo para cada unidade regional. Figura 5

Fonte:http://cadernodojao.blogspot.com.br/2010

A organizao funcional
Nas organizaes lineares, os princpios fundamentais so os de unidade de comando, unidade de direo e autoridade vertical. No o que acontece nas organizaes de tipo funcional. Nestas, a autoridade exercida de acordo com a diviso da administrao, da direo e da chefia por funes.

Assim, um superior pode atuar em diferente setores de trabalho de acordo com as exigncias de sua funo, como tambm um certo trabalhador pode receber ordens ou orientaes de vrios superiores de mesmo nvel, dependendo das diversas reas ou setores de atividades que desempenhe. A autoridade segue, portanto, um sentido horizontal. (figura 6)

Figura 6

Fonte:http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552010000600002&script=sci_arttext

Na organizao funcional pode haver tambm a diviso por departamentos. Nesse caso, o encarregado de um departamento pode interferir em qualquer outro departamento ou setor, desde que o faa no mbito de suas funes. Um diretor de pessoal, por exemplo, determinar as normas de contratao de funcionrios, controle de horrio, frias etc. tanto do departamento de produo como no de contabilidade ou qualquer outro.

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Esse tipo de organizao, embora observe rigorosamente os princpios de unidade de comando e direo, vem sendo largamente utilizado nas empresas, dada grande complexidade e especializao de conhecimentos exigidos atualmente.

No se deve esquecer, porm, que a pluralidade de comando e de direo s se d dentro dos limites de cada funo, como no exemplo do diretor de pessoal citado.

A organizao de Assessoria e Linha


O tipo de organizao de assessoria e linha uma variao da organizao linear, combinando alguns elementos do tipo funcional.

Nesse tipo entende-se por linha a relao de autoridade direta de um superior que d ordens, instrues e orientao a seus subordinados. Por assessoria compreende-se todo o trabalho consultivo, de aconselhamento e de proviso de conhecimentos tcnicos com o objetivo de auxiliar um administrador.

No grfico, as linhas cheias ( ____) representam a autoridade de linha e as pontilhadas (------), o trabalho de assessoria.

Ao assessor no cabe dar ordens ou instrues diretas aos escales que lhe so inferiores pois esta no uma tarefa de sua competncia -, mas assessorar o executivo investido de autoridade de linha.

Departamentos tpicos de assessoria so: jurdico, de publicidade, pesquisa e relaes pblicas.

Os rgos consultivos, conselhos e comits tambm desempenham atividades de assessoria, embora os cargos de assessores e assistentes tcnicos sejam os mais comuns dessa relao de autoridade. Nas organizaes de assessoria e linha, o conjunto de assessores, consultores, diretores de assessoria designado por alguns como estado maior, utilizando terminologia de origem militar. tambm conhecido por STAFF.

Na grande maioria das empresas modernas, sobretudo nas mais complexas, utilizado o tipo de organizao de assessoria de linha, com diviso departamental e adotando a autoridade do tipo funcional. Os trabalhos de assessoria, que em geral apenas aconselham e no determinam, so o exemplo mais tpico de autoridade horizontal e funcional, atuando junto aos diversos departamentos da empresa. Vide figura abaixo. Figura 7

Fonte:http://qualidadeonline.wordpress.com/2010

1.10 Tcnicas administrativas, organizativas e comerciais


Princpios e sistemas tcnicas e mtodos
Os princpios representam as regras o mais gerais possvel, vlidas universalmente, isto , para todos os casos e servindo como ponto de partida para a prtica e experincia. Um conjunto de princpios num corpo homogneo e coordenado forma o que denominamos

sistemas.
As tcnicas consistem num conjunto de recursos que permitem a aplicao e direo dos princpios na prtica. Um conjunto de tcnicas interligadas com um nico fim chamado

mtodo.
As tcnicas so administrativas quando se referem s funes de gesto, comando e direo, como as tcnicas de previso de atividades e de auditoria. As tcnicas 15

organizativas se referem mais propriamente pessoal, delegao de autoridade e


responsabilidade e distribuio de trabalho. Quando dizem respeito atividade de compra, venda e marketing, as tcnicas so chamadas comerciais.

Padronizao

O princpio de padronizao corresponde ao objetivo de unificar, equalizar e tornar homogneo o conjunto de tcnicas, rotinas, procedimentos e materiais de trabalho.

Aplicada ao trabalho prtico, a padronizao se converte, tambm, em uma tcnica que busca uniformizar o trabalho, os mtodos, as pessoas executantes e os materiais e equipamentos no menor nmero possvel de padres.

Os padres de produo devem ser implantados aps um estudo criterioso, observados rigorosamente e s modificados se uma pesquisa cuidadosa indicar essa necessidade. Os padres de produo atingem desde os trabalhos de linha nas fbricas at o expediente burocrtico dos escritrios.

Podemos citar como exemplos o nmero dirio de peas de um setor automobilstico a ser enviado seo de montagem; a homogeneidade das embalagens dos diferentes produtos de uma indstria, respeitadas as condies especficas; tamanho, estilo e formato de recibos, requisies, pedidos de compra, cartas, memorandos ou circulares, nos servios de escritrio.

O ltimo exemplo ilustra melhor o caso de padres administrativos. As cartas, circulares e memorandos devem seguir o princpio de documentos iguais para a mesma finalidade, com idntico tamanho, formato, esttica, cdigo de referncia e assim por diante. Alm de facilitar o arquivo e o controle, isso permite racionalizar o servio em rotinas, isto , pequenos conjuntos de operaes especficas de cada unidade ou setor, em que se determina quem faz o qu, como, usando que equipamentos e materiais e, em seguida, enviando o servio para quem, a fim de dar continuidade.

Assim podemos dizer que a padronizao e a elaborao de rotinas permitem estabelecer padres de produo precisos at o limite de determinar, por exemplo, dentro de um dado

perodo de tempo, a quantidade de documentos digitados e arquivados, o nmero de fichas catalogadas etc.

Observe o quadro a seguir:

Setor que expediu

Tipo de documento Ofcios

Quantidade expedida 11 21 48 5 18 32 48 8

At a data 01-06 01-06 01-06 01-06 01-06 01-06 01-06 01-06

Setor de Vendas

Cartas Memorandos Circulares Ofcios

Setor de Contabilidade

Cartas Memorandos Circulares

O levantamento do volume de correspondncia enviado pelos diversos setores de uma empresa, dentro de certo perodo de tempo, extremamente facilitado quando esses setores observam os mesmos princpios para o cdigo de referncia dos ofcios, cartas, memorandos, circulares etc.

As vantagens decorrentes dos padres de produo so inmeras, podendo-se mencionar: Melhor planejamento das operaes; Controle mais eficiente das operaes, como maior possibilidade de correo de falhas; Melhor avaliao de organizao e distribuio de funes; Avaliao de pessoal mais eficiente, com melhor identificao de erros e pontos de estrangulamento; Maiores possibilidades de redistribuio e reorganizao de pessoal e de tarefas.

Os padres devem obedecer a certos critrios e condies de implantao e ser introduzidos lentamente, aps uma fase de experincia ou teste, na qual os pontos falhos so detectados e corrigidos. Devem ser do conhecimento de todos os funcionrios ou executantes aos quais iro afetar por meio de memorandos e circulares internas. Devem ser rmodificados e atualizados sempre que reorganizaes de pessoal, de equipamentos ou mtodos o justificarem. 17

Observao: Ofcios = uma correspondncia externa usada principalmente pelos rgos do governo e autarquias. Cartas = a correspondncia tradicionalmente utilizada pela indstria e comrcio. Memorandos = pode ser interno ou externo. O primeiro uma correspondncia interna e sucinta entre duas sees de um mesmo rgo. O segundo pode ser oficial ou comercial. O oficial assemelha-se ao ofcio; e o comercial, carta comercial. Circulares = o meio de correspondncia pela qual algum se dirige, ao mesmo tempo, a vrias reparties ou pessoas. multidirecional, portanto no consta destinatrio especfico.

Inspeo e controle de qualidade

Temos aqui duas tcnicas de vital importncia para uma empresa, tanto do ponto de vista administrativo como organizativo e produo. Assim como a padronizao, elas atingem os diversos rgos de uma empresa. Por isso so ao mesmo tempo, tcnicas administrativas, organizativas e comerciais.

A inspeo um exame peridico de um rgo ou servio, obedecendo a um plano prvio que indica os pontos a inspecionar e estabelece os critrios de avaliao dos servio ou equipamento em questo.

A inspeo deve ser feita a intervalos regulares de tempo, por tcnico qualificado e conhecedor do que vai inspecionar, cobrindo todos os pontos pr-determinados pelo plano: os aspectos pessoais, materiais e de organizao de padres e rotinas. Aps a inspeo, o inspetor dever elaborar um relatrio contendo suas principais concluses e as colhidas junto ao supervisor ou responsvel pelo rgo inspecionado e, eventualmente, de alguns de seus encarregados. De posse desse relatrio, o administrador poder efetuar as modificaes humanas, materiais ou de mtodos que se faam necessrias, ou manter tudo como est, em caso de concluso satisfatria.

O controle de qualidade tem alguns pontos em comum com a inspeo, uma vez que implica tambm o exame de um rgo ou unidade e dos servios a executados. Diz mais respeito, porm, produo industrial, em que indispensvel, embora atinja todas as outras reas de uma empresa.

O controle de qualidade constante, sendo feito a intervalos menores que a inspeo. Serve para, entre os produtos e servios elaborados ou em fase de elaborao, separar os perfeitos ou aceitveis dos imprestveis ou necessitando recondicionamento. Numa indstria de produo em srie, o controle separa as peas defeituosas para preparo ou abandono, preferivelmente a primeira hiptese.

Alm de identificar e separar os produtos deficientes, tambm funo do controle de qualidade manter os padres de produo e corrigir os erros, identificando os responsveis e notificando-os, substituindo e providenciando reparos de mquinas e equipamentos com defeito e reaproveitando os materiais.

O princpio do controle de qualidade o de amostra, isto , examina-se uma porcentagem da produo, por sorteio, sem ser preciso inspecion-la por inteiro. A amostra bem distribuda e diferenciada, nunca incidindo nos mesmos pontos ou etapas, aponta as deficincias to bem quanto uma inspeo completa, como grande economia de tempo e recursos.

Hoje em dia as empresas procuram provar para o consumidor a qualidade de seus produtos ou servios atravs de certificaes, como a ISO, por exemplo. Esse assunto ser tratado oportunamente.

Tambm nos servios administrativos e burocrticos o controle serve para apontar falhas em documentos, arquivos, rotinas de trabalho, material de correspondncia, registro de bens adquiridos etc.

Auditoria e tomada de contas

A auditoria e a tomada de contas correspondem a inspees no plano contbil e financeiro, tanto na administrao quanto na organizao de uma empresa, quando as compras, vendas, folhas de pagamento, despesas, receitas etc. so examinadas por tcnicos especializados a fim 19

de verificar seu andamento e desempenho por parte das sees competentes. Os auditores, em muitos casos, so funcionrios da prpria empresa, podendo, ser especialmente contratados junto a firmas especializadas para a tomada de contas da empresa.

Reunio e pesquisas internas

Duas tcnicas essencialmente vlidas para controle e avaliao de resultados, tanto na administrao como na organizao e na vida comercial de uma empresa, consistem nas reunies e nas pesquisas.

As reunies ou conferncias so encontros de responsveis por rgos ou setores entre si ou com seus subordinados, afim de controlar o andamento dos programas e trabalhos executados, avaliar os resultados e identificar falhas, promover as modificaes necessrias, traar e prever futuros planos e metas a serem atingidas. Normalmente os resultados de uma reunio so formalizados em um documento chamado Ata.

As pesquisas internas destinam-se a cobrir uma rea de opinio que normalmente no tem acesso direo ou administrao central, devendo-se consultar grande nmero de empregados ou subordinados dos escales inferiores da hierarquia interna. Assim, a pesquisa, atravs de entrevista por escrito, pode constituir excelente meio de captar sugestes, opinies ou propostas de empregados cuja voz normalmente no teria oportunidade de chegar at os superiores.

1.11 Instrumentos de tcnicas administrativas e comerciais


As tcnicas administrativas e comerciais, assim como as rotinas de trabalho, utilizam como instrumentos, ou meios de atingir seus fins, diversos materiais, equipamentos e documentos, dos quais faremos uma breve descrio neste captulo.

Formulrios

Os formulrios so um instrumento elementar para a administrao que, por mais simplificada e menos complexa que seja, no pode dispens-los. Qualquer setor, rgo ou servio utiliza formulrios, pois neles so registradas as informaes iniciais necessrias s rotinas do trabalho a ser executado, o andamento dado ao assunto em seguida a seu registro e o destino final de providncias tomadas.

Entende-se por formulrio todo documento padronizado e pr-impresso, destinado a colher informaes manuscritas ou processadas por computador em espaos em branco previamente determinados. Exemplos: requisio de pedido de compra, recibo de folha de pagamento, nota fiscal etc.

Os formulrios devem ser planejados para atender antes de tudo ao princpio da padronizao, isto , um nico tipo de formulrio deve ser usado para um mesmo assunto ou rotina de trabalho. Devero ser igualmente padronizados entre os diversos setores que os utilizem e tambm no que diz respeito a tamanho, formato, nmero de cpias e, quando for o caso, a cor.

Um perfeito formulrio inclui o mnimo de informaes necessrias dispostas na mesma ordem de apresentao que sua fonte original. Assim, uma Ficha de Registros Patrimonial de mquinas e bens mveis apresenta a mesma sequencia de dados que a Nota Fiscal de compra correspondente, da qual sero extrados os dados para preenchimento.

Os diversos formulrios de uma empresa devem ser criados seguindo padres de tamanho e formato e dispostos de maneira que se adaptem s impressoras.

Alguns jogos de formulrios so numerados para facilitar seu arquivamento e eventuais consultas, tanto nos setores especficos como nos arquivos centralizados, como a contabilidade. muito comum o uso de folhas em cores diferentes, de forma a identificar facilmente o destino da via.

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Fonte:http://todostipodownloads.blogspot.com.br/2011/06/formularios

Arquivos Arquivo tanto o local onde se guarda a documentao da empresa como a massa de dados
e informaes contidas nessa documentao. Os arquivos funcionam como a memria da empresa. O papel do arquivista exerce uma funo importante na empresa, por menor e mais simplificada que seja.

Os princpios bsicos de arquivamento so a classificao e a codificao. Primeiramente, preciso saber o que vai se arquivar, em quantas vias e em que lugares, destruindo o que intil e considerando a maior economia de espao. Dois fatores determinam a necessidade de arquivamento: as exigncias da legislao e as da organizao interna da empresa.

Todo arquivo tem seu tempo determinado de existncia, justificado pela necessidade de manipulao e consulta, fiscalizao, auditoria etc. Passado esse tempo, deve ser destrudo ou includo no arquivo morto.

O arquivo morto consiste em um local onde so guardados os documentos que, embora no estejam sendo utilizados no momento, podero ser, futuramente, necessrios para fins de consulta ou comprovao de fatos j ocorridos.

Os mtodos de classificao e codificao podem ser alfabticos usando letras ou numricos usando nmeros. Assim, os documentos podem ser classificados e codificados por nomes de pessoas, cidade, assuntos ou por datas ou cdigos numricos.

Falou-se at aqui em arquivos de papis, mas vale ressaltar a importncia dos arquivos eletrnicos. Com o advento da informtica, muitas informaes esto armazenadas nas memrias dos computadores. Recomenda-se que as empresas criem arquivos de segurana (backups) em mais de uma cpia e que sejam guardados em locais distintos. Assim, em caso de um problema qualquer, a empresa estar resguardando todas as suas informaes.

Fonte:http://www.olharmoderno.com/para-organizar-documentos-no-escritorio-use-arquivo-em-aco

Os grficos
O grfico e suas aplicaes
Neste tpico estudaremos um dos mais valiosos auxiliares do administrador: os grficos.

O que so grficos?

A palavra se origina de graphos, que significa escrever, traar atravs de penas ou estilos a representao visual de um fato, um fenmeno ou um processo no tempo e no espao.

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A origem dos grficos prende-se matemtica, particularmente geometria, em que os grficos so empregados para a representao do espao, com seus pontos, planos e linhas, e para a construo de figuras geomtricas.

As demais cincias tambm utilizam os grficos: a Economia, para representar modelos econmicos, de mercados e de produo, demonstrando, por exemplo, comportamento de preos, demanda e oferta de produtos; a Sociologia, para ilustrar movimentos populacionais, desequilbrios sociais, estatsticos etc.

No que se refere s prticas e tcnicas administrativas, os grficos so utilizados para representar a estrutura organizativa de uma empresa, o fluxo utilizado num determinado setor e assim por diante.

O organograma

Os organogramas so a representao grfica da estrutura organizacional da empresa, com seus departamentos, setores e sees, do inter-relacionamento existente entre eles e das implicaes de autoridade e responsabilidade da decorrentes.

Nos organogramas representam-se as funes ou rgos existentes numa empresa atravs de retngulos com seus nomes. Os retngulos esto unidos entre si por linhas cheias que demonstram as relaes de autoridade e responsabilidade, e hierarquia existente entre os diversos rgos ou funes. Para as relaes de assessoria, comissionamento ou de autoridade horizontal, costumam-se utilizar linhas pontilhadas para diferenci-las das relaes de linha ou autoridade vertical.

No modelo de organograma a seguir, encontram-se, no plano superior, o rgo de direo, detentor de maior autoridade dentro da empresa, seguidos pelos departamentos que esto imediatamente abaixo (gerncias).

No plano inferior vm os setores que correspondem ao ltimo escalo de autoridade, subordinados aos respectivos departamentos, conforme esclarecem as linhas.

Os rgos detentores do mesmo nvel de autoridade esto sempre situados no mesmo plano: os departamentos de produo, engenharia, vendas e contabilidade.

. Fonte: http://www.oficinadanet.com.br/artigo/1554/tipos_de_organograma

O fluxograma

um grfico destinado a representar fluxos ou movimentos e rotinas de um servio, setor ou departamento, indicando as diversas operaes atravs de quem faz, o que faz, como faz, e a quem transfere o procedimento para que a tarefa ou rotina tenha prosseguimento.

O fluxograma pode ser de diversos tipos e de vrias formas, dependendo do gnero de atividades que dever ilustrar e representar.

O tipo mais comum de fluxograma o chamado fluxograma de trabalho, geralmente destinado a cobrir as diversas etapas de trabalho de um nico departamento da organizao.

A atuao desses setores e encarregados ser esclarecida pela leitura e interpretao dos smbolos constantes dos quadrinhos.

Os smbolos utilizados so parcialmente consagrados, em termos de uso internacional, podendo, todavia, ser alterados, enriquecidos ou aumentados em funo das necessidades especficas das rotinas ou procedimentos que se pretende representar. Vejamos um exemplo de fluxograma.

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Fonte: http://fdr-sig-jonathanroger.blogspot.com.br

O harmonograma
Quando o fluxograma contm indicaes acerca do tempo gasto na realizao de determinado servio denominado harmonograma por alguns autores. O exemplo a seguir descreve as vrias tarefas que envolvem a redao e envio de uma carta e o tempo despendido nas vrias operaes.

Fonte:http://demetriolpbjr.blogspot.com.br/2011/08/fluxograma-e-harmonograma.html

O fluxograma tambm pode ser utilizado para representar no percurso de um documento pelos diversos rgos da empresa e as tarefas realizadas em cada um deles.

Os fluxogramas e organogramas so preciosos auxiliares nas tcnicas de controle e planejamento, na avaliao de desempenho de pessoas e de setores ou departamentos, na identificao de pontos de estrangulamento de servio, no planejamento de rotinas e procedimentos por parte dos responsveis de cada rgo ou setor e no trabalho de racionalizao de servios.

Deve-se evitar, entretanto, a identificao de operaes, funes ou rotinas desnecessrias, buscando apresentar apenas o que essencial para avaliao dos administradores. 27

Grficos estatsticos
Os grficos tm se tornado importante veculo de divulgao de informaes, auxiliando empresrios, administradores, operrios e funcionrios da empresa em geral a estudarem fenmenos e fatos relevantes, que podem interferir na vida das empresas. Os empresrios e administradores, com base na divulgao desses fenmenos, agrupados e transformados em dados estatsticos, muitas vezes modificam organizaes, implantam treinamentos para funcionrios, reformam instalaes, fazem revises em seus planejamentos de compra e venda, contratam ou despedem mo-de-obra, provocam fuses, incorporaes, fecham ou abrem empresas, enfim, tomam decises que, sem o auxlio desses dados estatsticos representados nesses grficos, seria difcil tomar.

Para que no haja distores na apresentao dos dados, deve ser respeitada uma srie de condies e exigncias: Devem ser claros, podendo ser interpretados por qualquer pessoa de razovel discernimento; Devem ser precisos, retratando fielmente a realidade que eles se propem a representar; Devem assumir sua verdadeira natureza de meio para avaliao e a tomada de deciso e no de fim em si, como obra de arte ou prova de gnio do tcnico que o preparou.

Vamos apresentar, sucintamente, alguns tipos de grficos estatsticos. Grfico em colunas

Grfico em barras

Grfico em setores (pizza)

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Cap. 2 Conhecendo a empresa


O propsito desta parte da apostila fazer um resumo das principais reas funcionais tpicas da administrao de uma empresa. No se pretende aqui esgotar o tema em nenhuma rea. O aprofundamento em cada rea funcional dever ser feito paralelamente em outra disciplina ou at mesmo em aes extraclasse.

Vale ressaltar, entretanto , que o aprendizado da gesto de uma empresa envolve adquirir e compreender os conhecimentos essenciais relativos s suas reas funcionais. Por isso, pretende-se aqui apresentar conceitos bsicos relativos s reas de atuao de uma empresa.

2.1 Finanas
As principais funes de Finanas Empresariais referem-se s atividades de controle, desenvolvidas na rea denominada Controladoria, e s atividades envolvendo movimentaes financeiras, inseridas na Tesouraria, rea financeira propriamente dita.

A controladoria envolve principalmente os conceitos e tcnicas relacionadas ao processamento e gerao e preparao de informaes para apoiar a tomada de decises financeiras empresariais.

Entre as principais da rea de Controladoria destacam-se a gesto e formao de custos, a contabilidade gerencial, a gesto de informaes e planejamento de tributos e a auditoria interna.

Controle na empresa

Controle em sentido amplo, nas organizaes, refere-se aos controles financeiros, cuja finalidade mensurar o desempenho da empresa, efetuar sua anlise, comparar com o desempenho financeiro de outras empresas e efetuar acompanhamento de desempenhos reais e previstos.

Esta atividade de mensurao e anlise visa ao aprimoramento do desempenho futuro da empresa. Em complementao aos controles financeiros, outros controles no financeiros tambm so necessrios, e tm sido cada vez mais utilizados complementarmente.

Informaes gerenciais contbeis e extracontbeis

A contabilidade a base para informaes gerenciais. Neste sentido, ela utilizada para planejamento e controle, para fundamentar decises operacionais, para gesto de custos, para auxiliar quanto elaborao e controle de fluxos de caixa, para decidir sobre investimentos, para atendimento legislao e para planejamento quanto s obrigaes fiscais e tributrias. Neste sentido, a contabilidade gerencial difere da contabilidade financeira.

A contabilidade gerencial o processo de identificar, mensurar, acumular, analisar, preparar, interpretar e comunicar informaes que auxiliem os gestores a atingir objetivos organizacionais.

Serve ainda para respaldar a tomada de decises, incluindo informaes apropriadas para clculo e gesto de custos de departamentos, setores, produtos e servios e informaes para a empresa elaborar seus oramentos com flexibilidade e prazos consistentes com seus planos.

A contabilidade financeira, baseada em princpios geralmente aceitos de contabilidade, fornece informaes formais, apoiadas em fatos e documentos oficiais que envolvem as organizaes.

Contabilidade financeira

Tem como objetivo fundamental informar o pblico externo s organizaes. Dentre os interessados externos nas informaes da organizao situam-se os acionistas, os fornecedores, instituies financeiras, clientes e representantes de rgos governamentais.

A evoluo econmica da empresa deve ser apresentada pela contabilidade financeira e possibilita a comparao e o desempenho das organizaes em relao ao tempo. Referem-se, 31

em grande parte, a informaes histricas. Porm, atravs de relatrio da administrao, as perspectivas e objetivos de negcios futuros podem ser informados ao pblico.

Dentre as demonstraes contbeis mais importantes da contabilidade financeira encontra-se o Balano Patrimonial (BP), a Demonstrao de Resultado do Exerccio (DRE), a Demonstrao das Mutaes Patrimoniais Lquidas (DMPL) e a Demonstrao de Origens e Aplicaes de Recursos (DOAR). Esses assuntos sero abordados na disciplina Contabilidade.

Sistemas de administrao de custos

Outra funo primordial dentro da empresa a apurao e controle dos custos que envolvem a organizao. Dependendo do tipo de organizao, podem-se utilizar sistemas diferentes para apurao dos custos. Os mtodos mais tradicionais de apurao so os sistemas por ordem de produo (encomenda) e os sistemas por processos.

O sistema de custos por ordem de produo visa atender a um pedido especfico de um certo cliente. Este pedido refere geralmente a uma ordem de fabricao e contm as especificaes do produto solicitado. O fabricante ou fornecedor tem como objetivo atender, em modo geral, encomendas especficas. As ordens de fabricao podem indicar os clientes, as quantidades e os preos da matria-prima e da mo-de-obra direta envolvida, os custos complementares de apoio, o custo unitrio e o preo de venda previsto de acordo com a margem de lucro determinada. Cada ordem de fabricao considerada como uma unidade de produo.

O sistema de custos por processo considera toda a produo como produo nica do perodo. O custo de produo refere-se ento ao custo do lote produzido em um perodo. Entretanto, os custos podem ser acumulados por estgios no processo at o produto final. Em geral, os produtos cujos custos so apropriados de acordo com seu processo tm poucas diferenas quanto suas especificaes.

Os custos acumulados sero a matria-prima, materiais de embalagem, depreciao, energia, manuteno de equipamentos, mo-de-obra e despesas administrativas. Os custos unitrios sero determinados pelos custos mencionados, relacionados ao lote da produo de determinado perodo e tambm aos lotes dos vrios estgios da produo contnua.

Controle financeiro

O controle financeiro refere-se mensurao das atividades da empresa, no sentido de verificar o seu desempenho, geralmente por meio de indicadores que medem a atuao financeira de seus departamentos, divises, setores e seu processo de fabricao ou de prestao de servios.

A criao de centros de responsabilidade tambm constitui uma estratgia da organizao na direo de controles financeiros. Estes centros de responsabilidade podem ter vrios objetivos, como centros de custo, centros de receita, centros de lucro e centros de investimento.

Diversos so os ndices usados para medir a performance de uma empresa, como ndices de liquidez e de endividamento. Entretanto, os ndices mais utilizados so aqueles que medem o retorno sobre o investimento, apontando a lucratividade e a produtividade da empresa.

Planejamento e Oramento

O planejamento das atividades empresariais envolve tanto o planejamento estratgico quanto o planejamento operacional, e pode ser considerado como deciso no momento atual, visando o futuro da empresa.

Essas decises referem-se escolha da alternativa ou curso de ao em direo aos objetivos da empresa.

O detalhamento dessa deciso envolve dispndios de capital, atividades de pesquisa e desenvolvimento, lanamento de novos produtos, estrutura de capital e decises sobre marketing.

Os planos financeiros de curto prazo se constituem em decises da empresa e so realizados a partir das previses de vendas e planos de produo envolvendo os oramentos de caixa, planejamento de custos e de lucro e demonstraes de resultados e balanos projetados.

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O planejamento de caixa, tambm denominado de planejamento financeiro ou oramento, refere-se em geral ao fluxo de caixa e envolve entradas e sadas de dinheiro por perodos. a expresso monetria do planejamento da empresa. Os planejamentos integram a empresa no sentido da comunicao de seus objetivos, influenciando para que estes sejam conhecidos e utilizados na coordenao das atividades empresariais.

O planejamento de lucros da empresa se refere basicamente projeo da Demonstrao de seus resultados. Por exemplo, se uma empresa deseja aumentar suas vendas em 10%, dever projetar todas as despesas que incidiro sobre esse aumento de vendas e verificar se possvel ou interessante aumentar o volume de vendas.

Gesto financeira

A administrao de recursos financeiros constitui o grande foco de finanas. As pessoas fsicas e jurdicas desenvolvem suas diversas atividades que so relacionadas a finanas. As pessoas e organizaes recebem e aplicam recursos, pagam contas, investem e mantm relacionamentos com instituies e mercados financeiros.

A gesto financeira refere-se s funes exercidas pela administrao financeira das empresas ou pelo administrador financeiro.

Entre as funes desenvolvidas pelo executivo financeiro esto os oramentos, as anlises financeiras, as anlises de risco e de crdito, as avaliaes de ativos, a administrao do capital de giro, a avaliao de investimentos e a obteno do financiamento das atividades empresariais.

As funes mencionadas podem ser relacionadas com as decises de finanas, sempre com o objetivo de preservao e ampliao do valor das organizaes.

Em geral, as funes financeiras so tambm agrupadas em funes de tesouraria e de controladoria. As funes de tesouraria tratam de oramentos, captao de recursos, decises de investimento de capital, administrao de caixa, de crdito e de fundos de penso. As

funes de controladoria referem-se contabilidade de custos, contabilidade financeira, auditoria, informtica e administrao tributria.

Decises bsicas de finanas

As decises bsicas da empresa podem ser classificadas em decises de investimentos, decises de financiamento e decises de reinvestimento de lucros e/ou de sua distribuio.

As decises de investimentos so relativas a investimentos em ativos, tanto circulantes quanto permanentes.

As decises de financiamento referem-se a passivos circulantes e recursos de origem permanente, necessrios para financiar o empreendimento. Estes recursos devem ser escolhidos tendo em vista seus tipos de nveis de valores necessrios, bem como seus custos, que devem ser inferiores aos retornos dos investimentos nos ativos. necessrio conhecimentos em matemtica financeira para tomar tais decises.

Risco em finanas (Risco e Retorno)

Em finanas, risco e retorno constituem conceitos estreitamente relacionados com as decises das empresas. considerado o binmio mais importante em finanas. De uma maneira geral, quanto maior o risco, maior o retorno.

Risco significa a possibilidade de prejuzos advindos das decises financeiras. Em uma extenso de sua abrangncia, o risco tambm vinculado s incertezas, quando entendidas como probabilidades associadas a prejuzos, ou variabilidade de retornos sobre ativos.

Os retornos significam ganhos originados de investimentos em certo perodo. Os retornos calculados em percentuais so denominados taxas de retorno.

Gesto de capital de giro ou capital circulante

Grande nmero de administradores dedica muito tempo s atividades rotineiras de suas empresas, geralmente ao Capital de Giro, tambm denominado capital circulante. 35

O capital circulante de uma empresa composto de Ativos Circulantes, que representam parte expressiva de investimentos, e Passivos Circulantes.

Investimentos necessrios em ativos circulantes podem acarretar necessidade de emprstimos e ocasionar despesas financeiras elevadas.

Aumento de vendas, por exemplo, requer investimentos elevados e implica em investir em giro, como em estoques, por exemplo.

So Ativos Circulantes da empresa: Caixa (dinheiro), Bancos, Aplicaes financeiras, Contas e Duplicatas a Receber e Estoques. So ativos considerados de curto prazo (um ano), que se relacionam s atividades operacionais da empresa.

O Ativo Circulante Operacional ou Cclico aquele que se origina basicamente das operaes de compra, venda, produo e estocagem. Os passivos circulantes tambm fazem parte do capital de giro. Envolvem passivos como Contas a Pagar, Financiamentos Bancrios, Impostos e Taxas a pagar, Salrios a Pagar e outros passivos de curto prazo.

O passivo operacional ou cclico representa fundamentalmente o financiamento do ativo circulante operacional, como por exemplo financiamento de fornecedores e instituies financeiras.

O Capital de Giro ou Circulante Lquido, em termos aritmticos, definido como Ativo Circulante menos Passivo Circulante: CCL = AC PC. O diagrama do Capital de Giro e Financiamento de Longo Prazo est esquematizado na pgina a seguir.

Diagrama do Capital de Giro e Financiamento de Longo Prazo Administrao de Capital de Giro Financiamento de Longo Prazo

$
Bancos Debenturistas Governo

Caixa
Acionistas Bancos

Empregados

Fornecedores

Estoques

Ativos Permanentes Contas a Receber

Gesto de caixa

A administrao de Caixa e Bancos tem por objetivo as decises sobre ativos cujos prazos alteram valores a receber e a pagar, ocasionando perdas e ganhos. Quanto antes a empresa receber de seus clientes, maior a possibilidade de aplicao e/ou pagamento de dvidas, evitando pagamento de despesas financeiras e diminuindo seus custos.

Uma das estratgias de gesto de caixa refere-se ao dimensionamento do ciclo operacional e do ciclo financeiro, tambm denominado ciclo de caixa.

O ciclo operacional corresponde ao perodo de tempo transcorrido desde a chegada da matria-prima at o recebimento do dinheiro da venda do produto. 37

O ciclo de caixa corresponde ao perodo entre a sada de dinheiro, em geral considerada para fornecedores, e o recebimento originado das vendas. Veja o esquema:

Chegada MP

Venda Produto

Recebimento $

Estocagem

Pagamento MP $

Ciclo Operacional

Ciclo de Caixa

Gesto de investimentos

A realizao de investimentos constitui deciso estratgica de relevada importncia para as empresas, pois afeta o seu longo prazo, seu risco e sua rentabilidade futura.

Antes de fazer qualquer investimento, conveniente s empresas fazer um projeto de viabilidade desse investimento. Existem diversas tcnicas de avaliao de investimentos, sendo as mais utilizadas o Payback, VPL (Valor Presente Lquido), TIR (Taxa Interna de Retorno) e IL (ndice de Lucratividade).

O Payback corresponde ao perodo de recuperao do investimento, em geral em anos, atravs do fluxo de caixa projetado.

O VPL o valor presente de retornos futuros de um projeto de investimentos menos os custos dos investimentos, em termos de fluxo de caixa, descontados ao custo de capital da empresa.

A TIR definida como a taxa esperada de retorno sobre um investimento. Caso a taxa de retorno seja maior que a taxa de custo de capital da empresa, o projeto ter um valor presente lquido positivo.

O IL mede a proporo do valor presente das entradas em relao ao valor presente das sadas. usado para compararem projetos de tamanhos diferentes.

2.2 Administrao da Produo


Conceito

Administrao da Produo a especializao administrativa que trata do planejamento, organizao, direo e controle do setor de produo e servios de uma empresa.

Antes de estudar a seo referente rea de produo, torna-se necessrio fazer uma abordagem acerca da classificao das indstrias.

Classificao das indstrias

Conforme visto anteriormente, quando fala-se em produo, do ponto de vista econmico, tanto pode se referir s empresas que produzem mercadorias (ou produtos) como quelas que produzem servios de consumo.

Vamos nos concentrar apenas nas empresas industriais (que transfo rmam produtos) uma vez que representam a maior parcela de estudo da Administrao da Produo. Existem duas classificaes para as empresas industriais: De produo contnua (ou por processo) De produo descontnua (ou por encomenda)

Nas indstrias de produo contnua, a matria-prima (ou insumos) passa por vrias fases de produo, sofrendo transformaes contnuas at o acabamento do produto. As quantidades a 39

produzir so grandes, quase sempre iguais, e a produo repete-se continuamente. Exemplos: indstrias de tecido ou de papel.

Por outro lado, nas indstrias de produo descontnua, os produtos constituem partes (peas ou componentes) separveis e distintas. As partes so montadas para se obterem finalmente as mercadorias ou produtos. A produo assim obtida atende aos pedidos dos clientes ou estocada no almoxarifado de produtos acabados. Exemplos: indstria de locomotivas, fabricantes de avies etc.

Depois de inteirados da classificao das indstrias, em duas categorias, o passo seguinte consiste em conhecer como se processa o controle de produo numa e na outra.

Pela ordem, vejamos primeiramente o que acontece nas indstrias de produo contnua (ou por processo). Nelas, o controle de produo desenvolve-se por meio do acompanhamento do fluxo ou do movimento fabril. O fluxo tem incio quando a unidade fabril recebe a autorizao de fabricao. Consequentemente, fica informada do que deve ser produzido, bem como da quantidade e do tempo previsto na programao. Em se tratando de produto padronizado, como, por exemplo, produo de tecido, fabricar o brim ndigo (para confeco de jeans), torna-se importante o controle do fluxo fabril. Esse controle revela o grau de produtividade da unidade fabril.

No que diz respeito s indstrias de produo descontnua (ou por encomenda), o controle de produo toma por base a existncia de um pedido, resultante de encomenda (ou compra) do cliente. verdade, convm esclarecer, que nem sempre os produtos dessas indstrias so padronizados, como acontece, por exemplo, com os fabricantes de balces frigorficos. Ora o cliente dono de uma casa de carne, ora de uma lanchonete ou sorveteria. Nas indstrias de produo descontnua, com produtos padronizados ou no, a fabricao sempre deve comear por um pedido. No fundo, esse pedido no outra coisa seno a ordem de produo ou ordem de fabricao. Nela consta o que deve ser produzido, alm da qualidade, outras caractersticas (material, cor, acondicionamento etc.) e a data de entrega.

Por fim, devemos esclarecer que, na prtica, as duas modalidades de controle de produo podem coexistir, ao mesmo tempo e numa mesma indstria.

reas de produo

O administrador da produo, como fcil perceber, responde por um dos setores mais importantes das empresas industriais: o setor de produo.

Em linhas gerais, podemos dizer que seu desempenho depende dos seguintes fatores: Instalaes dos equipamentos industriais Processo de produo vigente Procura ou demanda do produto Exigncias dos consumidores

Como o administrador da produo tem pela frente esses fatores influindo em seu trabalho, torna-se evidente que ele assume, principalmente, trs responsabilidades relacionadas com a produo: Produzir mercadorias ou produtos de acordo com as instalaes existentes e o processo de produo estabelecido; Produzir as quantidades exigidas pela procura ou demanda do mercado consumidor; Produzir dentro dos prazos estabelecidos e padres de qualidade satisfatrios.

Analisando bem o que acabamos de dizer, chegamos concluso de que so importantes as funes do administrador da produo. Alm do mais, devemos lembrar que ele lida com pessoas que devem ser dirigidas por fora de sua autoridade, alm de se preocupar com a constante reduo dos custos industriais.

Evidentemente, quando falamos em reas de produo no setor industrial de uma empresa, o assunto, alm de muito extenso, toma aspectos diferentes de uma organizao para outra. Isso quer dizer que mesmo indstrias semelhantes (que produzem o mesmo produto) tm reas de produo diferentes. Costumamos dizer que no existem empresas iguais, embora produzam a mesma coisa.

Dito isso, como podemos classificar as reas de produo das indstrias?

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Vamos simplificar a questo a fim de torn -la a mais genrica possvel e sem nos estendermos muito nos comentrios a respeito, o que, alis, deve ser feito em livros especializados de administrao da produo e de Planejamento e Controle da Produo (PCP).

Para comear, podemos dizer que o administrador da produo v-se envolvido em oito principais reas da produo. Nessas oito reas ele tem plena autoridade para tomar decises.

Discriminemos as oito reas do setor de produo e depois faamos um breve comentrio de cada uma. Planejamento da produo Controle da produo Controle da qualidade Movimentao de materiais e peas Layout Controle de estoques Estudo do trabalho Manuteno.

Planejamento da produo

Planejar significa decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcanar determinado fim. O planejamento da produo compreende decidir sobre a produo a ser efetivada pela empresa industrial. Para tanto, nesta fase, deve-se levar em conta: Previso da procura ou demanda dos produtos ou mercadorias Previso dos insumos (ou matria-prima), da mo de obra e dos equipamentos de produo; Previso dos custos decorrentes da alocao dos recursos materiais e humanos descritos anteriormente.

No primeiro caso, o planejamento visa atender satisfatoriamente ao mercado consumidor, uma vez que o cliente a razo principal das modernas organizaes que atuam num mercado altamente competitivo. J no segundo, o planejamento tem a finalidade de dispor, com antecedncia, os dados relativos quantidade dos insumos, dos empregados necessrios

produo, bem como da maquinaria apropriada produo em causa. Geralmente, outros dados variando de indstria para indstria constam da ordem de produo. Ademais, como toda produo tem custo, deve-se saber quanto ser gasto para obter o produto final.

A importncia do planejamento da produo , hoje, reconhecida em todo o mundo. Tanto que muitas tcnicas tm sido desenvolvidas nestes ltimos anos. Como exemplo, citamos o Just-In-Time (JIT).

O JIT visa, em resumo, produzir as unidades necessrias, em quantidades necessrias e no tempo necessrio. Em outras palavras: fazer somente o necessrio, na quantidade que se precisa, e no momento certo e com qualidade. O JIT considerada uma filosofia de trabalho.

Um dos meios para administrar o JIT consiste no emprego do sistema Kanban (termo em japons com significado de sinais), desenvolvido pela Toyota Motor Company, do Japo. Esse sistema compreende um meio de informaes (com o uso de cartes) para controlar de forma equilibrada as quantidades de produo e reduzir estoques em processo de produo. O sistema pode ser usado tanto no planejamento como no controle de produo o que produzir, quanto produzir e quando produzir.

Outro fator de suma importncia e que tem contribudo para as tcnicas de planejamento da produo o desenvolvimento da informtica e das telecomunicaes.

Os sistemas de informaes funcionam como elos entre as atividades logsticas em processo integrado e on line, combinando hardware (conjunto fsico do computador) e software (programas de computador), para medir, controlar e administrar as operaes.

Controle da produo

O controle da produo tem por finalidade verificar se o que foi planejado est sendo realmente executado; da a necessidade de um perfeito trabalho de acompanhamento de todas as operaes industriais. Compete, pois, ao controle da produo acusar as falhas e distores e estabelecer as medidas corretivas visando normalidade do processo produtivo. Para tanto, o retorno de informaes (feedback) constitui prtica salutar para a normalidade do processo. 43

Entre outras coisas, o controle da produo deve responder s seguintes questes: Os insumos de produo esto sendo entregues dentro dos prazos certos? A mo de obra est sendo realmente empregada? Os equipamentos de produo so adequados e esto sendo utilizados eficientemente? Os estoques de produtos acabados (ou semiacabados) esto nos nveis planejados O ritmo de produo est sendo desenvolvido de acordo com o planejamento? Os custos agregados, que no representam valor, esto sendo reduzidos ou eliminados

Pela enumerao dessas seis questes, j notamos a importncia do controle da produo nas empresas industriais, principalmente no que se refere administrao da produo, de custo e de vendas numa economia moderna, caracteristicamente concorrencial. Porm, no menos importante o controle da qualidade, conforme veremos a seguir.

Controle da qualidade

Evidentemente, o administrador tambm responde pela qualidade do produto. De fato, no basta pensar em quantidades produzidas e dentro dos prazos previstos se a qualidade deixa a desejar.

A qualidade no outra coisa seno a condio que atribumos s mercadorias ou servios. Isso acontece porque acabamos vendo nesses bens econmicos certas caractersticas intrnsecas ou extrnsecas, tais como: forma, composio, cor, embalagem, marca, segurana, gosto, medida, servio perfeito, honesto, confivel, e assim por diante.

A m qualidade representa quase sempre a perda da imagem do produto e, s vezes, a perda dos clientes, porque impossvel mant-los por muito tempo produzindo mercadorias de qualidade inferior.

O controle de qualidade tem por finalidade principal determinar as causas relevantes de variaes de qualidade (exemplo: nvel de acidez ou alcalinidade fora dos padres de qualidade do leite longa vida). s vezes, as causas so acidentais, no provocando maiores conseqncias, sendo as variaes insignificantes na qualidade do produto (exemplo: utilizao de adoante no lugar de acar).

Existem diversas tcnicas estatsticas aplicadas qualidade TQM (Total Quality Management, ou Gesto da Qualidade Total). A estatstica trata da organizao, descrio, anlise e interpretao de dados, utilizando, para tanto, tabelas e grficos.

A TQM compreende a parte da funo gerencial da empresa que determina e implementa a poltica em toda a empresa ou organizao. Para consecuo dos objetivos referidos, os administradores contam com outra ferramenta de trabalho, originria do setor de produo, que passou a ser usada tambm na qualidade total. Referimo-nos aos chamados Circulos de Controle de Qualidade (CCQs).

Os CCQs foram criados no Japo por Kaoru Ishikawa, e constituem-se um grupo de pessoas, sob uma liderana com a finalidade principal de apresentar solues para os problemas da qualidade.

Atravs da evoluo das questes de qualidade surgiu uma srie de normas conhecidas como ISO (Intenational Organization for standizartion ou Organizao Internacional de Padronizao). Trata-se de cinco sries de 9000 a 9004 que tem por fim promover o desenvolvimento de padres mundiais para maximizar o rendimento da produo, aumentar a produtividade e reduzir os custos industriais.

A srie ISO 9000 foi traduzida para o portugus pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, uma das filiadas da ISO, onde os interessados podero adquiri-la. O Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade industrial INMETRO tambm est ligado ISO e o organismo encarregado de credenciamento de entidades certificadoras, que atestam que a empresa solicitante cumpre com as normas ISO.

Depois das normas ISO 9000, sobre a qualidade dos bens produzidos, surgiu a srie ISO 14000, que contm normas de procedimentos visando a preservao do meio ambiente. 45

Essa questo do controle de qualidade tornou-se importante a ponto de, por exemplo, muitas empresas, em obedincia s normas internacionais citadas, emitirem certificados de qualidade para seus fornecedores. Uma vez certificados, os insumos (produtos) desses fornecedores no so mais previamente analisados e no passam pelo processo de inspeo.

Movimentao de materiais e peas

Em todas as indstrias, em umas mais e em outras menos, durante o perodo de trabalho, ocorre a movimentao de materiais (ou insumos de produo) e peas (ou partes e componentes dos produtos finais).

Durante essa movimentao, muitas vezes a produo sofre interrupes ou, ento, seu ritmo diminui. Naturalmente, essas ocorrncias influem nos custos industriais; da o cuidado que deve merecer a movimentao interna no s dos materiais como tambm das peas.

Por isso, torna-se necessrio procurar os meios mais eficientes e eficazes para essa movimentao. Alguns princpios devem ser lembrados, tais como: Minimizar o processo de movimentao de materiais; Estocar quantidades mnimas para produzir somente o necessrio; Determinar os espaos ou locais adequados e convenientes para a estocagem; Evitar o retrabalho (ou fazer oura vez) e o desperdcio; Reduzir o mnimo manuseio na movimentao de materiais; Estimular a continuidade operacional da movimentao de materiais para evitar interrupes.

Esses seis princpios so suficientes para provar como importante a movimentao ou fluxo de materiais numa indstria.

No devemos esquecer que alm da movimentao de materiais numa indstria, h tambm a movimentao de homens. Seus movimentos devem ser racionalizados porque o desperdcio fsico, alm de representar um custo elevado para a indstria, causa um desgaste muito grande ao trabalhador. Nesse sentido, deve-se estar atento ao aspecto legal da segurana e medicina do trabalho, em obedincias s normas da CLT (Consolidao das Leis do Trabalho).

Layout

Layout a maneira como esto localizados os departamentos ou o interior das instalaes industriais ou nos escritrios. O Layout inclui ainda como esto dispersos mquinas, equipamentos e pessoas dentro do ambiente.

O layout interfere diretamente no custo industrial, pois necessrio que o arranjo fsico esteja devidamente bem elaborado, assim possvel aumentar a produtividade, o que ir, por conseqncia, reduzir os custos.

O Layout parece uma planta de engenharia e usado na execuo de modificaes no interior das fbricas e escritrios (desenha-se um antes e outro depois), quando se pretende racionalizar ou disciplinar mais eficientemente o andamento ou fluxo de trabalho. Desenha-se um layout antes, como se fosse uma fotografia do que existe, e outro depois, como deve ser depois das modificaes a serem introduzidas. Vale ressaltar que, com a utilizao da computao eletrnica, tornou-se fcil a elaborao de layout com auxlio do CAD (Computer Aided design), um software para esse fim.

Deve-se ressaltar que o layout deve ser elaborado de acordo com a forma de produo da indstria: contnua (processo) ou descontnua (encomenda).

No layout de produo contnua, os departamentos devem ser localizados segundo o produto que a indstria fabrica diariamente. Geralmente, nessas indstrias a maquinaria permanente. O arranjo fsico dessa maquinaria deve levar em conta o que se produz continuamente.

J no layout de indstrias de produo descontnua, a departamentalizao depende do que se produz e como se processam as operaes, variando nos dois aspectos, mas, s vezes, pode ser contnua. recomendvel que a departamentalizao seja feita de acordo com o processamento das operaes. Nesse caso, tambm recomenda-se que os equipamentos iguais e de uso geral (o conjunto de tornos, por exemplo) sejam instalados de forma agrupada nos departamentos.

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So as seguintes vantagens que um bom layout pode proporcionar: racionaliza e melhora o ritmo operacional, encurta as distncias, evita o vaivm de pessoal, melhora o aproveitamento dos materiais, reduz custos e permite a completa visualizao do interior da fbrica (ou escritrio, se for o caso).

Outro tipo de layout bastante utilizado nos dias atuais so os chamados clulas de produo. como se fosse minifbricas dentro da indstria. Essas clulas permitem maior flexibilidade e fluidez operacional.

Alguns aspectos devem ser considerados, tais como altura do p-direito, controle trmico, ventilao, cobertura, escadas, rudos, largura de corredores etc.

Controle de estoques

Trata-se de um tema de suma relevncia para uma empresa, pois quando no h controle de estoques, ou ele mal feito, haver impacto nos custos da empresa. Por menor que seja a organizao necessrio um efetivo controle sobre os estoques, pois este significa capital de giro que poderia estar sendo aplicado de uma forma mais eficiente, e no empatado em estoques desnecessrios.

No caso de pequena empresa, um almoxarifado bem simples e organizado suficiente. Entretanto, quando se tratar de mdia ou grande empresa, o controle deve ser mais rigoroso, contanto inclusive com softwares especficos de controle de entrada e sada de materiais. Algumas empresas inclusive possuem almoxarifados especficos para cada tipo de material: matria-prima, produtos acabados, material de reposio etc.

Determinar os nveis de estoque uma deciso importante e traz algumas conseqncias. Por exemplo, alto nvel de estoque representa tranqilidade para a produo e para o setor de vendas, alm de propiciar possibilidades de descontos nas compras de grande volume, porm gera altos custos financeiros de investimentos e estocagem. Nvel baixo de estoque pode gerar a parada da produo ou a perda da venda, embora tenha pouco investimento financeiro.

Pode-se concluir, portanto, que o controle de estoques um grande desafio para os administradores, por isso deve ser muito bem dimensionado.

Estudo do trabalho

O trabalho considerado todo esforo humano destinado produo. O homem um dos grandes agentes da produo, ao lado da empresa e do Estado.

Ento, sendo o trabalho considerado como esforo do homem, este, como agente da atividade econmica, pode ser encarado pelo lado individual ou coletivo; da a seguinte diviso: (1) fator humano; (2) fator social. Alm dessa diviso, podemos ver o trabalho como um fator tcnico, em seus dois aspectos: externo e interno.

Os trs ngulos pelos quais podemos observar o trabalho sero abordados a seguir, de maneira resumida.

FATOR HUMANO Ao fator humano (o homem considerado individualmente) referem-se os estudos dos fatos fisiolgicos (fenmenos do corpo humano), dos fatos psicolgicos (fenmenos da mente humana), da escolha de profisses, dos indivduos e da aprendizagem dos trabalhadores.

Considerando que as pessoas so diferentes, devido sua personalidade, a administrao deve-se preocupar com esse fator, uma vez que so as pessoas quem fazem a organizao funcionar. Sendo assim, h a preocupao de eliminar os desperdcios de energia humana, que assim se subdividem: (1) desperdcio fsico (relativo ao corpo humano); (2) desperdcio mental (que se refere mente, ao esprito do homem).

FATOR SOCIAL

Ao fator social (o homem considerado coletivamente) correspondem, entre os diversos estudos, os que se relacionam com a teoria dos salrios e remunerao dos trabalhadores, os problemas dos desajustamentos sociais dos trabalhadores (conflitos de trabalho, luta de classes, desemprego, informalidade no mercado de trabalho, greves, sabotagens etc.) e da assistncia social (auxlio invalidez, maternidade, educao, moradia etc.). 49

FATOR TCNICO

Finalmente, o fator tcnico subdivide-se em dois aspectos: (1) fatores externos (tambm chamados fsicos); (2) fatores internos.

Os fatores externos correspondem aos estudos da localizao das empresas (escolha do local), a sua instalao (edifcios, maquinaria, ferramentaria etc.) e a seu ambiente (iluminao, ventilao, temperatura etc.).

Os fatores internos compreendem: mtodos de ao (diviso do trabalho e da produtividade), estudos dos processos, da qualidade e organizao interna das empresas.

Manuteno Essa uma rea que existe em muitas indstrias, principalmente de mdio e grande porte. A rea ou departamento de manuteno tem por finalidade prestar alguns servios que poderamos chamar de servios auxiliares do processo de produo. Esses servios podem ser mecnicos, eltricos, construo e gerais.

Vale ressaltar ainda a existncia de duas maneiras de se fazer manuteno: preventiva e corretiva. A manuteno preventiva programada de acordo com a necessidade e/ou vida til do bem. A manuteno corretiva emergencial, portanto no programada e acontece sempre que se fizer necessria.

2.3 Administrao de Marketing


O que marketing?

Marketing uma forma usada pelas empresas para estimular a demanda no mercado pelos produtos e servios oferecidos por elas (empresas). O marketing utilizado para despertar e atrair os interesses dos consumidores potenciais.

So quatro as orientaes de marketing:

1. Produo atividade principal a fabril e o marketing vende o produto no mercado. 2. Produto a empresa cria uma ou mais opes de produtos e o marketing os leva aos interessados 3. Vendas a funo de vendas predomina com equipe forte, profissionalmente e estruturada, e as outras atividades so complementares. 4. Clientes o foco central satisfazer o consumidor e as demais funes da empresa contribuem para essa direo.

Conceito

Dando continuidade ao estudo das especializaes tcnicas, veremos nesse tpico a Administrao de Marketing.

Uma empresa, alm de produzir, tem a funo de vender ou comercializar as mercadorias e/ou servios. Essa funo de comercializao conhecida pelo nome de marketing.

Acontece que essa palavra inglesa tem sentido mais amplo, pois o marketing abrange no s a comercializao como tambm a idealizao das mercadorias ou servios (antes de sua produo e venda) at seu desaparecimento, pelo consumo. Portanto, o marketing um estudo bem amplo, comeando quando surge a ideia de se produzir algo, segundo os desejos e necessidades dos clientes ou consumidores, indo, s vezes, at depois do consumo. Depois do consumo, os clientes podem contar com centros de servios, conhecidos p Call Centers, por ns denominados se Servios de Atendimento ao Consumidor (SAC), muitas vezes terceirizados, para informaes ou reclamaes e, se for o caso, at vendas diretas.

A palavra Marketing foi traduzida para o portugus como Mercadologia, no sentido de designar o estudo dos mercados. Porm, a palavra inglesa preferida por tcnicos de todo o mundo, praticamente consagrada tambm no Brasil, uma vez que abrange um campo maior de atuao.

Pelo que acabamos de expor, fica evidente a importncia do setor de marketing na estrutura de uma empresa, pois no basta produzir. O negcio vender. Ter uma ideia at que fcil. O difcil vender essa ideia. A deve entrar o marketing. 51

Assim, o conceito de administrao de marketing pode assim ser enunciado:

Administrao de Marketing a tcnica administrativa que trata do planejamento, organizao, direo e controle do setor de comercializao de uma empresa.

Segundo a Associao Americana de Marketing (AMA = American Marketing Association), o conceito oficial de marketing : Marketing o desempenho de atividades empresariais que dirigem o fluxo de mercadorias e servios dos produtores para os consumidores finais.

reas do Marketing

O Marketing atua em trs reas principais: Pesquisa de mercado Planejamento do produto (gerncia do produto) Vendas e distribuio

I Pesquisa de Mercado

Pesquisa de Mercado a tentativa de descobrir os desejos e as necessidades dos consumidores antes de produzir as mercadorias ou servios. Segundo a AMA, pesquisa de mercado a coleta, seleo e anlise de todos os fatos referentes aos problemas relacionados com a comercializao de mercadorias e servios dos produtos para os consumidores finais.

Tipos de pesquisa de mercado: 1) Pesquisa de produtos ou servios = colher dados sobre os produtos ou servios. Exemplo: aceitao da sopa quente com menos sal 2) Pesquisa mercadolgica = visa conhecer as classes sociais (A, B e C), a localizao do consumidor (zona norte, zona sul etc.), faixa etria, sexo, hbitos etc. 3) Pesquisa de venda = conhecer o comportamento de vendas pelos diversos canais de distribuio. 4) Pesquisa motivacional = conhecer os motivos ou razes do comportamento do consumidor, a fim de orientar as decises de administrao de marketing.

A entrevista a maneira usual de fazer pesquisa de mercado. Para isso, utiliza de diversas tcnicas, tais como entrevista pessoal (direta), por telefone, correios, internet etc. Aps a pesquisa torna-se necessrio a elaborao de um relatrio para nortear as decises de marketing (nem todas empresas fazem pesquisa de mercado).

II Planejamento do Produto

Aps o relatrio da pesquisa, deve-se: Planejar o produto = produzir conforme interesses dos consumidores Modificar e diferenciar = atualizar o produto. Ex: Fiat Uno VW GOL Embalagem = atrativo ao cliente Propaganda = forma remunerada de difuso das ideias, mercadorias ou servios. Levar o consumidor ao produto Promoo de venda = forma de levar o produto ao consumidor Ficar preos de vendas = oferta e procura; custo industrial; custo + margem de lucro (Mark-up) = preo de venda

III Vendas e Distribuio

Um dos pontos mais importantes do marketing. Servios de venda objetiva colocar no mercado consumidor os produtos fabricados. Servios de Distribuio objetiva movimentar ou circular os produtos da empresa at chegar s mos do consumidor final.

A venda a fonte principal de receita operacional de uma empresa. Por isso deve cobrir os custos de produo, gerar Mark-up e remunerar o capital do investidor. O que importa vender, o mais rpido possvel (isso evita acumulo de estoques). Compete s vendas descobrir (localizar) os clientes, entrar em contato em contato com eles, combinar e efetivar os negcios e por fim processar a transferncia da coisa negociada.

53

O servio de distribuio deve merecer muita ateno do administrador de marketing. No deve faltar o que se produza onde existir um consumidor interessado na compra. A distribuio processa-se por meio de dois servios: Distribuio fsica = compreende o transporte e a armazenagem dos produtos Canais de Distribuio = so as vias de escoamento dos produtos.

produtor

consumidor

produtor

varejista

consumidor

produtor

Atacadista

Varejista

consumidor

Ambiente de Marketing

O mercado influenciado por fatores externos, ou seja, fora do domnio da empresa, dificultando as adaptaes. Dentre esses fatores pode-se citar: Influncias econmicas Ambiente poltico-legal Ambiente scio-cultural Tecnologia Concorrncia

Segmentao de mercados (Mercado-alvo = target)

O comportamento do consumidor influenciado por diversos fatores. No se pode tratar o mercado de forma nica e uniforme preciso respeitar e atender as caractersticas das pessoas, costumes, atitudes e comportamentos. Para maximizar a satisfao dos clientes preciso identificar o pblico alvo, conhecer suas necessidades e satisfaz-los por meio de produtos ou servios adequados. A identificao do pblico alvo consiste em subdividir este pblico em partes homogneas, em funo da cultura, economia ou qualquer outro fator que influencia o seu comportamento.

Ou seja, divide-se o pblico em segmentos de mercados para serem atendidos de forma especfica. Atravs de estratgias de mkt adaptadas a cada um desses segmentos, desenvolve-se o mix de mkt. Caractersticas importantes que um segmento precisa ter para ser til: Ser especificamente identificado e medido Evidenciar um potencial adequado Ser economicamente acessvel Reagir aos esforos de mkt Precisa ser estvel.

As bases para segmentao de mercado podem ser: 1) Localizao geogrfica (regio, estados, cidades, bairros etc) 2) Caracterstica demogrfica (idade, sexo, estado civil, religio etc) 3) Fatores scio-econmicos (renda, ocupao, educao etc 4) Caractersticas psicolgicas (tipo de personalidade, atitudes favorveis ou no, estilo de vida etc) 5) Caractersticas nos atributos dos produtos: benefcios buscados pelos consumidores, lealdade marca, tempo de compra, amplitude de modelos, durabilidade etc) 6) Comportamento do consumidor: satisfao sensorial (prazer, aventura), status social, sensao de posse, ou seja, benefcios psicolgicos, durabilidade e qualidade. 7) Caractersticas relativas ao ramo de atividade: tipo de negcio, tipo de canais de distribuio, tipo de compradores e tamanho do usurio (curva ABC do cliente) 8) Marketing mix: preo, marca, promoo de vendas, publicidade, propaganda ou merchandising, esforo de vendas e por tipo de canal.

Estratgias de Marketing

Existem duas estratgicas bsicas utilizadas pelo marketing: 1. Diferenciao = visa desenvolver e agregar um conjunto de diferenas significativas na oferta que faz aos consumidores em relao aos concorrentes. Ex: acessvel, destaque, exclusivo, importante, lucrativo e superior.

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2. Posicionamento objetiva conquistar um lugar na mente dos consumidores, comparativamente aos concorrentes. Exemplos: a) Atributo caracterstica do produto. Ex: Assolan: a esponja de ao que um fenmeno de vendas b) Benefcio melhor em um determinado fim. Ex: Hopi Hari: a emoo da descoberta c) Concorrente associao de superioridade. Ex: Brastemp: no tem comparao d) Qualidade-preo Ex: Americanas: grandes marcas e preos baixos todos os dias e) Liderana na Categoria lder na categoria f) Usurio: meno a grupo especfico de consumidores. Ex. Po de Acar: lugar de gente feliz.

Mix de Marketing

Tambm chamado de composto de marketing, o mix o conjunto de instrumentos disposio do administrador para implementar uma estratgia de marketing. Ferramenta conhecida como 4 Ps.

I) Produto = tudo aquilo que capaz de satisfazer um desejo. Produto qualidade, apresentao e marca Qualquer estratgia mercadolgica implica antes estudar o produto O planejamento deve avaliar caractersticas: Qualitativas = caractersticas que o consumidor quer no produto bem como o uso a que se destina. Quantitativa = quantas unidades deve produzir para atender demanda. O consumidor considera aspectos tangveis (cor, modelo, tamanho, embalagem, rotulagem etc.) e intangveis (marca, garantias, imagem, status, servios agregados)

A qualidade do produto imprescindvel para destacar o produto frente concorrncia. Importante tambm so as garantias contra defeitos bem como os servios agregados (instalao grtis, por exemplo)

Apresentao do produto o conduto diferenciador entre produtos concorrentes. Questes como cor, estilo, moda so elementos importantes no estudo de mercado. Alm

de proteger o produto, a embalagem deve ter apelo visual e ser esteticamente agradvel. Deve causar impacto, identificando o produto pelo nome e pelo uso. Outros aspectos a serem considerados na embalagem so o desempenho no uso, adequao s necessidades de armazenagem e transporte e o seu custo.

A marca do produto a marca do produto deve ser destacada, pois uma influncia positiva na tomada de deciso de compra do consumidor. A marca o nome, smbolo, grupo de letras ou palavras, desenho ou combinao dos elementos citados. usada para identificar bens ou servios de um vendedor ou de um grupo de vendedores. Ex: cocacola; Nestl etc.

II) Preo = quantidade de dinheiro que os clientes devem pagar pelo produto. a expresso monetria de valor de um bem. Quatro aspectos essenciais norteiam o critrio de determinao de preo: o custo, a concorrncia, o consumidor e o elo de valor. a) O custo todos os componentes gastos para produzir e vender um produto. Um sistema de custeamento errado pode tornar preos irreais, o que pode prejudicar a sade financeira da organizao. b) A concorrncia todo mtodo de apurao de custos e formao de preos devem ser comparados com os preos praticados pela concorrncia. s vezes, preciso seguir a concorrncia, caso contrrio fica difcil competir, mesmo tendo que comprometer as margens e estreitar os resultados. Ou, por outro lado, alinhar aos preos altos praticados pela concorrncia, ampliando suas margens, praticando preos que o mercado est aceitando. Muitas empresas usam como estratgia oferecer preos agressivos, no intuito de ampliar a participao no mercado. Outra caracterstica so os chamados preos promocionais, que visam promover a atrao da clientela, e efetivar vendas, pelo desejo infundido na oferta do preo reduzido.

1) O consumidor = muito comum empresas no conseguirem vender seus produtos porque o mercado no est disposto a pagar o preo sugerido. Da a necessidade de pesquisa de mercado para lanar produto com preo adequado demanda. fundamental buscar as informaes que possibilitem identificar as necessidades dos clientes, que so cclicas, crticas e cada vez mais antenados realidade. Vale ressaltar que a globalizao afeta os resultados da empresa, por isso os preos devem ser muito bem estudados. 57

2) O elo de valor = observada a disponibilidade de meios de pagamento, no existe preo caro ou barato para qualquer produto. Existe sim, maior ou menor interesse, diante de sua capacidade de satisfazer a necessidade e desejos, que pode ser medida pelo elo de valor.

III) Praa, Ponto de venda (distribuio) = a combinao de agentes atravs dos quais o produto flui, desde o vendedor inicial (geralmente o fabricante) at o consumidor final. Refere-se a todas as oportunidades relacionadas com a entrega do produto, tais como: lugar e tempo de entrega. Uma empresa pode depender de diversos meios de logstica, tais como atacadista, varejista, correio, loja prpria etc. para distribuir seus produtos a clientes. A escolha do canal a ser utilizado depende de alguns fatores como custo, caractersticas do produto, local, entre outros. A deciso do canal deve considerar alguns fatores, como valor do produto, caractersticas do produto e preferncias dos consumidores. Alm de movimentar produtos, o canal de distribuio deve tambm retornar informaes sobre o mercado, ensejar custos de marketing e maximizar resultados das empresas. Os canais clssicos so: fora de vendas, varejistas, representantes, atacadistas e distribuidores. Para maximizar a eficincia recomenda-se alguns critrios como: (1) tornar o produto visvel, nas reas de maior trfego; (2) segmentar a apresentao dos produtos (limpeza c/ limpeza etc).

Outros aspectos usados pelas empresas a busca por canais alternativos (ex: salgadinhos em banca de jornal).

Resumindo, vende mais quem aparece mais.

IV) Promoo = envolve as atividades que comunicam os atributos dos produtos e persuadem os clientes a adquiri-lo.

Estas atividades so publicidade, propaganda e promoo de vendas, merchandising, relaes pblicas e vendas.

A promoo trata de identificar as percepes e conscincia do cliente ou consumidor a respeito de preo, produto e canal de distribuio.

Propaganda qualquer forma paga de apresentao impessoal para promoo de idias, bens ou servios por um patrocinador identificado.

Promoo de venda incentivos de curto prazo com o fim de encorajar a compra ou venda de um produto ou servio.

Relaes pblicas desenvolvimento de relaes com vrios pblicos para obteno da construo de uma imagem corporativa.

Venda pessoal apresentao oral como o comprador com o propsito de fazer vendas.

Merchandising operao de planejamento e superviso da comercializao, necessrios para se por no mercado o produto ou servio certo, no lugar certo, no tempo certo, em quantidades certas, para o consumidor certo e ao preo certo.

Publicidade (cenrio do produto) processo de informao e persuaso voltado formao e influncias de opinies e decises. a mdia: rdio, tv, jornal, internet, mala direta etc .

ECR Efficient Consumer Response = Resposta Eficiente ao Consumidor = nova ferramenta de integrao de marketing e logstica para atender melhor o cliente, atravs de TI que interliga as redes de distribuio aos fornecedores, tendo a logstica com o brao operacional do marketing.

Outros Ps do Marketing: People (pblico) Providers (fornecedores) Post-Place (ps-venda) Protection (legislao) 59

2.4 Recursos Humanos


A administrao de Recursos humanos tambm conhecida por Gesto de Pessoas, pela nova tica dos estudos do conhecimento ou do saber humano. Com a valorizao da sabedoria humana at como bem econmico e ativo de empresas -, outros nomes, alm do supracitado, foram surgindo para estud-la em seus vrios aspectos: Gesto do Conhecimento, Capital Intelectual, Gesto de Talentos, entre outros.

A administrao de pessoal constitui outra especializao tcnica amplamente desenvolvida, como provam os inmeros livros exclusivamente dedicados ao assunto, principalmente nestes ltimos tempos, com o novo enfoque.

No s a bibliografia consta com muitos livros sob administrao de pessoal especificamente, como tambm h uma variedade de obras de sociologia e psicologia voltadas para a administrao. Todas elas procuram enfocar a relao homem/trabalho.

Nesses ltimos anos, vem-se desenvolvendo uma disciplina autnoma denominada Cincia do Comportamento, reunindo principalmente os conhecimentos da psicologia, da sociologia e da antropologia. Essa cincia pretende explicar e solucionar os problemas relacionados com os recursos humanos nas empresas.

No se pode negar a importncia da relao homem/trabalho. Alguns autores afirmam que, dentre dez problemas que o administrador chamado a resolver, oito ou nove so humanos ou casos ligados ao pessoal. Pode ser um argumento exagerado. Talvez no sejam oito ou nove os problemas humanos numa empresa, mas todos os dias os administradores esto s voltas com problemas dessa natureza.

Por outro lado, sabe-se que o que faz a diferena nas empresas so as pessoas e no os processos.

Na maioria das empresas de menor porte (98% do universo empresarial brasileiro), o setor de pessoal continua executando as funes tradicionais, como o registro e encargos trabalhistas, pagamento de pessoal e um ou outro servio e benefcio aos empregados assistncia mdica, atividade esportiva, por exemplos.

Nas empresas de maior dimenso (2%), com ativos e receitas elevadas e considervel nmero de empregados, comum a existncia de outros servios e benefcios alm dos tradicionais como msica, sala de descanso, conforto ambiental, creches etc.

Os autores de recursos humanos afirmam que, diante dos desafios do mundo moderno em geral, e de negcios em particular, as empresas, com exceo das micro e pequenas, deveriam ter um setor de pessoal com maior amplitude de atuao. Alguns desses autores sugerem mais outros desempenhos, dentre os quais destacam: a) Participao mais ativa nas decises estratgicas da administrao; b) Gesto do conhecimento; c) Reteno de talentos-chave; d) Formao e desenvolvimento de lderes; e) Orientao sobre mudanas culturais e comportamentais na organizao; f) Juntar a preveno de acidentes com a assistncia mdia com ateno especial para certas doenas, como o estresse. Para atender a tudo isso necessrio a existncia de um setor de pessoal, mesmo porque as pessoas esto em todos os lugares dentro da organizao. As pessoas so dirigidas e controladas pelos administradores, pois compete a eles conduzir, coordenar e controlar o trabalho dos subordinados. Seria, vamos dizer assim, uma administrao operacional. Porm, todos sabemos que, numa empresa, existem outros tantos servios relacionados com o pessoal e que precisam ser centralizados num departamento parte.

Ento conclumos que toda empresa deve ter em sua estrutura organizacional o setor de pessoal, seja ele de maior ou de menor dimenso, tenha esta ou aquela denominao, tal como: Servio de Pessoal, Departamento de Pessoal, Departamento de Recursos Humanos etc. No importa, tambm, que seu processamento seja de maneira tradicional (comum nas pequenas e mdias empresas) ou por meio de um sistema de automao, como por exemplo o sistema de gesto integrada, o ERP, que alcana todos os setores da empresa.

Depois de todos esses esclarecimentos, visando situar muito bem a questo da relao homem/trabalho, passamos ao enunciando do conceito de Administrao de Pessoal:

Administrao de Pessoal a especializao administrativa que trata do planejamento, organizao, direo e controle do setor e pessoal de uma empresa. 61

reas de pessoal

Daqui em diante vamos estudar as principais reas do setor de pessoal, em nmero de quatro, assim denominadas: Recrutamento e seleo Treinamento de pessoal Cargos e Salrios Assistncia e benefcios

Recrutamento e Seleo

Logo de incio precisamos saber que, embora reunidos em uma nica denominao ou ttulo, o recrutamento e a seleo constituem duas reas operativas distintas do setor de pessoal.

Contudo, para efeito de nosso estudo, tal reunio tem plena justificativa. Ademais, as duas reas esto e devem ser ligadas ou entrosadas, de vez que s podem ser selecionados os candidatos anteriormente recrutados no mercado de trabalho.

O servio desempenhado na rea de recrutamento consiste em atrair ou ir procura de pessoas que possuem qualificaes necessrias para o preenchimento dos cargos existentes na empresa. Ou, ento, em palavras mais simples: procurar os trabalhadores necessrios empresa.

O exposto nos leva a aceitar que a primeira coisa a fazer justamente arranjar pessoas qualificadas (com capacidade terica, conhecimento prtico, experincia etc.) e polivalentes (responsveis, organizadas, dinmicas, persistentes, que anseiem por desenvolvimento, ascenso profissional, com facilidade de relacionamento interpessoal etc.) e tambm em quantidade necessria para alcanarmos os objetivos desejados. Entretanto, convm salientar que no basta quantidade, isto , muita gente; o que realmente deve interessar aos quadros de uma empresa so pessoas aptas para a execuo dos servios ou tarefas pessoas capacitadas e que demonstrem possibilidades futuras. Um administrador de pessoal no pode negar esse detalhe importantssimo.

De fato, um administrador de recursos humanos deve recrutar no s funcionrios qualificados e polivalentes como tambm colaboradores que saibam motivar e liderar pessoas. Alis, o assunto motivao e liderana ser tratado posteriormente.

O recrutamento tradicional pode ser feito de maneira interna, externo ou misto. Ser interno quando a busca por candidatos ao cargo se der na prpria empresa interessada, ou seja, entre os prprios empregados. Ser externo quando se tentar atrair candidatos externos organizao. E ser misto quando houver combinao dos dois anteriores.

De uma maneira geral, os meios utilizados pela empresa para atrair candidatos externos so: Rdio Jornais Revistas especializadas Internet Indicao de amigos pelos funcionrios da empresa Empresa especializadas em recrutamento: o Colocao de altos executivos (executive search) o Recolocao de empregados (as outplacement) o Caas talentos (as headhunters) o Outros: Foras sindicais SINE Correios (mala direta)

Ambas as modalidades de recrutamento possuem vantagens e desvantagens. Vejamos:

Vantagens do recrutamento externo: Entrada de funcionrio novo e experincias novas na organizao (sangue-novo); Renovao e enriquecimento de recursos humanos; Aproveitamento de investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal realizado pelo prprio candidato ou por outras empresas.

Desvantagens do recrutamento externo: 63

Demora do processo de recrutamento; Custo alto do processo; Menos seguro que o recrutamento interno (no se conhece quem est chegando) Vantagens do recrutamento interno: Econmico e rpido Mais seguro que o externo (j se conhece o candidato) Pode ser uma poderosa fonte de motivao para os colaboradores da organizao. Desvantagens do recrutamento interno: Exigncia de auto-desenvolvimento e auto-aperfeioamento por parte dos interessados Pode gerar conflitos internos.

Tcnicas de seleo de pessoal

Todo processo seletivo deve ser sempre cauteloso, uma vez que expe os candidatos a uma srie de testes e a no-aprovao poder causar forte sentimento de rejeio e frustrao, do ponto de vista tico.

As tcnicas de seleo de pessoal comumente empregadas so: Entrevista de seleo entrevista dirigida com roteiro preestabelecido ou entrevista livre, sem roteiro definido. Provas de conhecimento ou de capacidade gerais, como cultura geral e lnguas ou especficas, exigindo conhecimentos especficos Testes psicolgicos testes de aptido (geral e especficos) Testes de personalidade expressivos, projetivos ou inventrios Testes de simulao dramatizao (role playing), dinmicas de grupo e psicodrama. O candidato aprovado nos testes de seleo ser ento incorporado aos quadros da empresa, sendo encaminhado para o treinamento.

Treinamento de pessoal

A prpria palavra treinamento explica seu significado: ato ou efeito de treinar.

Adquirir hbitos, costumes e mesmo tornar-se habilitado ou apto para o desempenho de certos servios, tarefas ou prticas, geralmente decorrem do referido ato.

Uma das primeiras metodologias de treinamento foi desenvolvida pelo socilogo alemo Kurt Lewin, denominada Grupo T. Como tcnica de treinamento se faz necessrio dois esclarecimentos acerca do Grupo T. O primeiro diz respeito ao que devemos entender por grupo (ou time, na terminologia de gesto de pessoas). O segundo, quase no seria necessrio, porque est implcito na prpria expresso. Segundo os socilogos, a palavra grupo significa a reunio de duas ou mais pessoas. Por isso comum a expresso de grupo social para designar o conjunto de pessoas. Quanto letra T, depois da palavra grupo, provavelmente j foi identificada. Realmente, trata-se da primeira letra da palavra treinamento.

A aplicao dessa tcnica de treinamento visa reformular o comportamento dos membros do grupo. Com isso, o grupo adquire maior rendimento em seus objetivos com o perfeito entrosamento de seus membros ou elementos.

Com a criao dessa tcnica de treinamento, surgiu, com o passar do tempo, a chamada dinmica de grupo. A dinmica, a no caso, significa a fora que atua no grupo, fazendo com que ele alcance o resultado desejado.

A medida que o tempo foi passando, a dinmica de grupo foi se desenvolvendo e muitas tcnicas foram sendo criadas. Hoje, possumos um elenco considervel de tcnicas de dinmica de grupo. Citemos alguns para exemplificar: seminrios, painis, mesas-redondas, fruns, colquios, brainstormings (agitao de ideias), e as mais recentes, como coaching (treinamento no trabalho) e mentoring (conhecimento e experincia de um mentor).

Os especialistas nas tcnicas de dinmica de grupo recomendam muito cuidado na aplicao delas. Se faltar pleno conhecimento e domnio quanto aplicao delas. Se faltar pleno conhecimento e domnio quanto aplicao de tais tcnicas, o insucesso ser inevitvel.

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Apesar da passagem do tempo, desde os primeiros escritores do sculo 20 at os autores de nossos dias, todos reconhecem a importncia do treinamento no aumento de conhecimentos e percia do trabalhador.

O treinamento no vlido somente para a empresa. O empregado tambm recebe os benefcios dessa prtica. As vantagens so para ambas as partes, de modo que, olhando de um lado e de outro, podemos apresentar duas vantagens: Para o empregado: maior eficcia de seu desempenho Para a empresa: maior e melhor produo.

At aqui, mencionamos os empregados sem fazer qualquer distino. Acontece que, numa empresa, existem, praticamente, dois grupos de empregados a serem treinados: os que dirigem (administradores, gerentes, chefes, supervisores etc.) e os que executam tarefas (escriturrios, auxiliares, operrios etc.).

Os especialistas em treinamento de pessoal alegam, com razo, que, tendo em vista esses dois grupos de empregados, os mtodos de treinamento devem ser diferentes, porm os princpios bsicos de ensino podem ser aplicados tanto para o grupo que dirige ou chefia, como para o grupo que executa.

Quanto maneira, podemos afirmar que o treinamento feito quase sempre dentro da prpria empresa. Na gria trabalhista, o chamado treinamento corpo a corpo. A maioria das empresas adota esse critrio. Isso acontece aqui no Brasil, como tambm em outros pases.

No difcil perceber que o treinamento na prpria empresa consiste em receber os ensinamentos por intermdio de uma pessoa com experincia do servio (de um futuro companheiro, do chefe, do encarregado, do supervisor etc.). O aprendiz deve executar o servio de acordo com as normas ou rotinas adotadas e transmitidas pelo coach (treinador) e pelo mentor (preceptor ou mestre), na terminologia de gesto de pessoas ou de talentos.

Geralmente o treinamento dentro da empresa no exige muito tempo, razo pela qual dispensa at a elaborao de um programa.

Para o pessoal de mais nvel mais alto, como o caso de administradores, existem cursos especializados que proporcionam conhecimentos especficos a seus freqentadores. Esses cursos (alguns servem para reciclar os profissionais que h muito tempo deixaram de estudar e esto desatualizados), embora tenham um sentido educativo, valem, entretanto, como verdadeiras escolas de treinamento. Mais do que se aprende nesses cursos colocado em prtica nas empresas (algumas empresas pagam as despesas de inscries de seus funcionrios) em que freqentam e trabalham.

Em resumo, o treinamento pode ser feito: Na prpria empresa: os empregados, nas horas normais de trabalho, recebem ensinamentos do treinador ou instrutor. Em cursos especializados: os empregados, geralmente fora do horrio de trabalho, adquirem conhecimentos atualizados sobre as reas de trabalho.

Cargos e Salrios

O funcionrio, aps passar pelo processo de recrutamento e seleo, treinado com a finalidade de desempenhar determinada funo. Para isso, ocupa um cargo na empresa, conforme consta de seu registro. Cada cargo deve possuir um salrio especfico, considerando as funes e responsabilidade.

Por salrio entende-se o pagamento feito diretamente pelo empregador (a empresa) ao empregado como retribuio pelos servios prestados.

Existem alguns meios para determinao de salrios numa empresa. Esses meios recebem a denominao de avaliao de cargos.

Um desses meios, por sinal o mais utilizado, a tradicional metodologia (ou processo) denominada de avaliao de cargos hierrquicos, com a finalidade de determinar um valor para cada cargo existente na estrutura organizacional.

A aplicao dessa modalidade deve ser precedida de uma classificao de cargos. A classificao compreende a diviso por classes ou por grupos dos cargos da empresa. Os salrios so iguais para todos que exercem a mesma funo. Alguns autores criticam esse 67

modelo, por no parecer justo premiar os ineficientes e ineficazes da mesma forma que os capazes.

Alm dessa metodologia mais antiga, existem, pelo menos, mais duas surgidas nos ltimos anos, como decorrentes das novas prticas administrativas ou gesto empresarial, em destaque a Gesto de Pessoas. So elas: 1. Avaliao por competncia 2. Avaliao 360 graus (360 )

A avaliao por competncia, modalidade adotada por algumas empresas de mdio e grande porte, vem sendo posta em prtica pelos chefes ou superiores hierrquicos, com a finalidade de medir o desempenho e remunerar os empregados por competncia.

Normalmente tem-se um planejamento de metas para um exerccio social, elaborado por todos funcionrios. Durante o ano, o planos de metas vai sendo avaliado em confronto com os resultados alcanados e no fim do exerccio social os funcionrios recebem notas, que so indicadores para pagamento de salrios e das bonificaes, se for o caso.

Vale ressaltar que, para adoo dessa modalidade, preciso antes definir qu ais so as caractersticas que um funcionrio deve ter para o exerccio de suas funes. Essas caractersticas giram em torno de todas as condies exigidas no recrutamento de pessoas que mencionamos anteriormente. Com a obteno de todos os dados ou informaes, elabora-se um programa de qualidades e requisitos necessrios para o desempenho dos processos operacionais pelas pessoas contratadas.

A programao vai passando por um processo contnuo de avaliao, de sorte que o desempenho do funcionrio mostrar se faz jus a uma remunerao maior que a de outro colega que exera a mesma funo, mas obteve pontuao menor. recomendvel que o programa seja revisto anualmente, fazendo-se ajustes necessrios para que ele possa ser implementado no novo exerccio social.

Uma outra modalidade de avaliao a chamada 360 . Se a modalidade de avaliao por competncia ainda adotada por um reduzido nmero de empresas, a de 360 menos ainda.

Para se ter uma idia, nos EUA, onde foi criada, ela utilizada em apenas 10% das grandes empresas.

A prtica de avaliao 360 mais abrangente na coleta de informaes de funcionrios. Ou seja: mais gente participa da avaliao do empregado. Assim, chefes, supervisores, colegas e at subordinados colaboram na avaliao, transmitindo opinies sobre o desempenho do trabalhador em questo; da o nome feedback (retorno) 360 graus, como a modalidade conhecida. Evidentemente que a palavra final cabe aos dirigentes.

Alega-se que envolvimento de muita gente, s vezes at pessoas de fora da empresa, como clientes ou consumidores, nessa modalidade de avaliao tem seu lado positivo. Quanto mais fonte de informaes, tanto melhor para o julgamento da competncia do empregado.

Apesar de todas as tcnicas vistas, acredita-se que ainda no h uma forma totalmente justa para definir salrios.

Assistncia e benefcios

A poltica salarial de uma empresa pode ser complementada com outras condies que ela proporciona a seus trabalhadores.

muito comum observar anncios de empresas, visando recrutar trabalhadores, oferecendo, alm do salrio, assistncia mdico-odontolgica gratuita, restaurante no local, semana de cindo dias, entre outras vantagens.

Em cargos de direo, existem outras vantagens oferecidas aos administradores: aluguel de residncia, automvel com motorista, viagens ao exterior durante as frias, carto de crdito etc. Geralmente, essas vantagens so englobadas naquilo que se denomina salrio indireto, em contraposio ao salrio direto, que consta da folha de pagamento da Diretoria.

De acordo com as normas legais, todo empregado que trabalha sob o regime da Consolidao da legislao Previdenciria (CLP) obrigado a contribuir para a Previdncia Social, e por 69

isso tem direito a gozar dos benefcios oferecidos, como segurado, inclusive a seus dependentes.

Alm dos benefcios prestados pela Previdncia Social, as empresas costumam oferecer a seus empregados outros servios assistenciais, completando ainda mais os direitos dos trabalhadores (esses direitos so assegurados pela Constituio da Repblica Federativa do Brasil), visando, com isso, proteger sua sade e concorrer para seu bem-estar. A entra o papel social da empresa, pois ela no deve representar somente o papel de unidade de produo no sistema econmico.

So inmeros os exemplos de assistncia e benefcios que as empresas prestam a seus empregados. Vamos conhecer alguns: Assistncia aos empregados junto ao Instituto Nacional do Seguro Social (INSS); Assistncia mdica por meio de mdico particular ou contrato com organizaes mdico-hospitalares; Emprstimos (amortizveis em pequenas quotas mensais) para a aquisio e reformas de moradia, compra de automveis, viagens etc.; Complementao de salrio quando o empregado recebe auxlio-doena previsto na CLP; Adiantamento de salrios (mais conhecido por vale) para despesas imprevistas ou mesmo correntes, quando o pagamento mensal; Pagamento de mensalidades escolares ou taxas de inscrio em cursos especializados; Programa de assistncia aos empregados no sentido de resolver problemas pessoais, como relacionamento de desempenho profissional, distrbios psicolgicos, dependncia qumica, estresse etc., extensivo aos familiares, como ligaes com os filhos, relaes conjugais etc.

Motivao e comunicao

Para bem dirigir seus subordinados, um administrador deve motivar, comunicar, coordenar e liderar. Esses quatro comportamentos do administrador so importantes no desempenho do pessoal que est sob suas ordens.

s quatro aes dos dirigentes daremos um tratamento bem simples, de acordo com o propsito dessa disciplina.

A motivao humana, pro exemplo, tem sido objeto de especial interesse da psicologia moderna, existindo, por conseguinte, muitas obras do assunto, procurando mostrar as razes de nosso comportamento.

O problema o seguinte: por que agimos dessa ou daquela maneira?

O administrador ou dirigente no pode ignorar a existncia desse problema na ao de seus subordinados, pois certo que a pessoa que trabalha numa empresa deve ter seus motivos para assim proceder.

J que falamos em motivos e motivao, convm dar os significados dessas palavras. De maneira simples, podemos dizer que: Motivo qualquer coisa que leva uma pessoa a praticar uma ao; Motivao proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada.

Pelas definies dadas, fcil perceber a complexidade do assunto. Pelos mesmos motivos, as pessoas reagem diferentemente. O que serve para motivao para uma pessoa no tem a menor importncia para outra. E quanto ao nmero de motivos? So poucos? So muitos?

De fato, no podemos dizer quantos motivos existem que levam os homens a praticar determinados atos ou aes. A melhor maneira de abordar o assunto fazer um resumo ou classificao dos motivos em quatro categorias: Sobrevivncia (continuar a viver) Segurana ( manter-se protegido) Satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado etc.) Estimulao (buscar novos estmulos).

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Conclumos o raciocnio dizendo que a srie interminvel de motivos (diariamente surgem novos) que influem na conduta humana canalizada para os quatro grupo que acabamos de mencionar.

Passando para o estudo da motivao, do ponto de vista do administrador, podemos afirmar que ela compreende a criao de condies que proporcionem satisfao ao pessoal que trabalha sob suas ordens.

Contudo, no tarefa simples estabelecer essas condies ou princpios motivadores, justamente porque o comportamento humano complexo e nem sempre conseguimos entender a personalidade do subordinado que, alm de seus problemas pessoais, tem, dentro de si, os motivos particulares (problemas familiares) e sociais (problemas de suas relaes no meio em que vive quando no est trabalhando).

Contudo, existem alguns fatores que influem nas pessoas, fazendo com que elas procedam favoravelmente aos interesses da empresa. Esses fatores so verdadeiras motivaes de trabalho.

Destacamos, a seguir, cinco motivaes do trabalho apontadas por William Newman (professor americano): Melhor remunerao (bons salrios) Projeo e prestgio social; Oportunidade de progredir; Trabalho interessante; Tratamento humano.

Passemos, agora, a tratar da comunicao no campo da administrao das empresas.

Iniciemos o estudo sobre a comunicao dizendo que ela pode ser considerada como um processo de transmisso de informaes ou mensagens.

A conceituao apresentada revela que o processo de comunicao envolve a informao (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente A (chamado emissor) para o

funcionrio B (denominado receptor) que recebe a mensagem (receber a mensagem entender o verdadeiro sentido da informao transmitida pelo emissor).

Outro detalhe importante o emissor deve codificar a mensagem, transformando-a numa forma especial para transmisso, e o receptor precisa decodificar a mensagem, ou seja, decifrar a mensagem transmitida, para poder entender a informao que o cdigo contm.

Dois exemplos ajudam a entender de maneira bem simples o que acabamos de dizer: Quando um motorista (emissor) liga o pisca-pisca do lado direito de seu automvel, os outros motoristas ou os pedestres que esto prximos (receptores) recebem a informao de que vai fazer uma curva direita. O sinal intermitente do pisca-pisca o cdigo utilizado pelo emissor de decodificado pelos receptores. Quando o Diretor de uma empresa (emissor) transmite uma ordem por escrito a um subordinado (receptor), esse tem a obrigao de cumpri-la. As palavras (e outros dados da ordem: nmeros, datas, valores etc.) representam os cdigos utilizados pelo emissor e decodificados pelo receptor.

O processo de transmisso de informaes ou mensagens somente se completa, para efeito de controle da emisso, quando do retorno da informao (feedback). Assim, quando duas pessoas, digamos o dirigente A e o funcionrio B, trocam informaes, dizemos que elas fazem duplo papel: so emissoras e receptoras de informaes ou mensagens.

Outras coisas a respeito das comunicaes devem ser conhecidas, tais como: os meios de comunicao, os canais de comunicao, as redes (ou sistemas) de comunicaes, os rudos nas comunicaes, as redundncias de comunicaes. Veja o esquema na prxima pgina.

Os meios de comunicao utilizados para a transmisso de informaes ou mensagens so os mais diversos. Numa empresa, podemos lembrar os seguintes: telefones, intercomunicadores, interfones, internet, intranet, ordens de servios, avisos, cartas, memorandos etc.

As linhas de comunicaes (usando-se os meios disponveis) entre indivduos (emissores e receptores) para a transmisso de informaes relacionadas com as tarefas administrativas so chamadas de canais. 73

Ao conjunto de canais existentes (ou possveis) num grupo de pessoas ou departamento d-se o nome de rede (ou sistema) de comunicao. Os rudos nas comunicaes so as interferncias que prejudicam as transmisses de informaes. Muitas vezes o rudo, alm de causar incmodo ou aborrecimento, tambm d origem a erros, exigindo a repetio de parte ou de toda a mensagem. A repetio da informao contida na mensagem denominada redundncia. Retorno da informao (Feedback)

CANAL Emissor Codifica e transmite Receptor Recebe e decodifica

REDE

RUDO

Coordenao e Liderana Quando o dirigente de empresa desempenha suas atividades, no deixa de executar, ao mesmo tempo, a funo de coordenador. A coordenao constitui uma de suas preocupaes, porque por meio dela que consegue a realizao de todos os servios com certa ordem e harmonia. Esse fato sempre foi reconhecido por todos os estudiosos da administrao.

Os primeiros tericos da administrao falavam da importncia de coordenao, afirmava Fayol que ela tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforos. Tanto isso verdade que a coordenao j foi considerada como um processo da funo administrativa.

Atualmente, entende-se que a coordenao deve estar presente em todas as fases da administrao, isto , quando se planeja, organiza, dirige e controla uma empresa. Ela no um processo administrativo, como entendiam alguns autores, mas um desempenho administrativo permanente no momento do planejamento, organizao, direo e controle.

A verdade que no basta a cooperao de todos os func ionrios, sejam eles motivados ou no, de acordo com o que dissemos em linhas anteriores, mas precisamos conjugar e integrar seus esforos resultante do trabalho de coordenao.

Quanto liderana, podemos dizer que ela faz parte da personalidade de um administrador.

Realmente, um administrador deve ser tambm um verdadeiro lder. Ele precisa ser um condutor ou guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e exigir dos funcionrios a prestao de servios (por fora de sua autoridade), ele ter maior sucesso nos resultados de cada um se souber conduzi-los como um lder.

A liderana um meio de direo, tanto como so a motivao, a comunicao e a coordenao. Liderana significa conduzir as pessoas para um trabalho realmente eficaz.

A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e na aceitao pelos dirigidos ou subordinados. Influem no poder de liderana de um administrador pelo menos trs fatores: Posio hierrquica (status) decorrente de sua funo de autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer. Competncia funcional resultante de seus conhecimentos gerais e especializados Personalidade dinmica produto de suas caractersticas e qualidades pessoais (aspecto fsico, temperamento, carter etc.)

Para complementar nosso estudo sobre a liderana, vamos abordar a questo relacionada com o desempenho (ou performance) do lder ou executivo. Sua funo, entre outras, consiste em dirigir uma empresa com o objetivo de ter lucro sobre o capital investido. Um balano azul e no no vermelho, como se diz comumente. Com balanos no vermelho (prejuzo), dificilmente uma empresa poder sobreviver. Na maioria das vezes, o sucesso ou insucesso de empresas depende do desempenho de seus administradores. Baixo lucro operacional e incompetncia administrativa so os dois principais motivos de demisso de administradores das empresas.

Para concluir, pode-se dizer que o lder ser eficaz se, alm de conduzir seus subordinados, gerar lucro para a empresa. 75

Referncias

CASTIGLIONI, Jos Antonio de Mattos. Assistente Administrativo. 6 ed. So Paulo: rica, 2010.

LUIZ, Sinclayr. Organizao Tcnica e Comercial: introduo administrao. 21 ed. So Paulo, Atlas, 1999.

SILVA, Adelphino Teixeira. Administrao Bsica. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2009