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Faculdades Integradas Paiva de Vilhena

Curso: Tecnlogo em Processos Gerenciais Disciplina: Gesto Estratgica da Informao

A Importncia da Informao

Prof. Esp. Rodrigo Gomes da Silva Campanha 2009

Gesto Estratgica da Informao Pensamento Sistmico - Prof.Esp. Rodrigo Gomes da Silva

Sumrio
1. 2. Introduo Qual a importncia da informao 2.1 Vantagem competitiva 2.2 A importncia da informao nas organizaes 2.3 Caractersticas importantes da informao 2.4 Informao como Capital 2.5 A cultura de Informao de uma empresa 2.6 A segurana da informao 2.6.1 Ameaas a segurana da informao 2.6.1 A Engenharia Social 3 4 4 6 10 10 12 13 13 14

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1. Introduo
A informao em conjunto com recursos tecnolgicos uma necessidade para o funcionamento ttico, estratgico e operacional de qualquer empresa. Para vencer no mundo dos negcios, preciso saber obter a informao como ferramenta estratgica de competitividade. Precisamos saber onde encontrar a informao, como apresent-la e como us-la, assim como fundamental conhec-la. Precisamos estar sempre atentos ao que acontece fora e dentro das organizaes. Conhecer ao mximo a organizao onde atuamos uma forma de nos destacarmos dos demais. Espera-se do gestor que ele possua a habilidade de tomar decises rpidas e precisas, tal atitude depender da velocidade e da qualidade com que a informao chega at ele. Mas afinal o que informao? D acordo com Carvalho(200) o conjunto de dados que, se fornecido sob a forma e tempo adequados, melhora o conhecimento da pessoa que recebe, e a habilita a desenvolver melhor determinada atividade, ou a tomar decises melhores. Analisando a definio de Carvalho(2000), podemos observar que a informao chega at ns na forma de dado, ou seja, smbolos ou valores que representam algo sobre o contexto analisado. A necessidade de recebermos a informao sob a forma e tempo adequados, nos leva a refletir a importncia de obtermos a informao real, assim como a necessidade de obtermos a informao em tempo suficiente para a tomada de deciso. A partir do momento que recebemos uma informao correta, em temo hbil, estamos aumentando nossa capacidade de conhecimento, permitindo assim que, desempenhemos nossas atividades de forma mais segura, seja no mbito operacional, ttico ou estratgico.

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Este tutorial nos levar a refletir os principais aspectos e impactos gerados pela informao dentro das organizaes. Iniciaremos falando sobre a importncia da informao dentro das empresas, como utilizar a informao como capital e vantagem competitiva, destacaremos ainda, alguns pontos importantes obteno da informao estratgica, apresentaremos alguns pontos relevantes sobre a utilizao da informao desatualizada, e por fim, apresentaremos alguns conceitos da importncia de proporcionarmos segurana informao.

2. Qual a importncia da informao


Humberto Lesca, em seu artigo Administrao Estratgica da Informao afirma que As empresas que desenvolvem uma administrao da informao de maneira eficaz fazem parte do grupo de empresas de maior desempenho. Estas empresas dominam a concorrncia. Segundo Lesca, as empresas que no se preocupam com a administrao da informao, passam por um processo de degradao do desempenho, sem que elas se dem conta disto. Lesca afirma ainda que, uma empresa pode melhorar significativamente seu desempenho a partir do desenvolvimento de um processo de administrao da informao com orientao estratgica, a fim de obter vantagem competitiva.

2.1 Vantagem competitiva


Vantagem competitiva, ou diferencial competitivo uma ou um conjunto de caractersticas que permitem a uma empresa destacar-se de seus concorrentes, seja na prestao de servios, na produo de produtos ou em qualquer rea de atividade, buscando agregar valor sob o ponto de vista de seus clientes. Diferenciando-se assim de seus concorrentes. Obtendo com isto, vantagens no mercado em que atua.

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Segundo Spencer, h duas formas de se obter a vantagem competitiva: - ser nico - ser diferente No basta ser nico ou diferente, preciso que esta diferena ou unicidade seja desejada pelos seus clientes. A vantagem competitiva que no gera valor para seus clientes, no vantagem, desperdcio. A vantagem competitiva precisa ser sustentvel. Se a empresa no tem como manter a vantagem competitiva ao longo do tempo, ento ela no dura, e conseqentemente a empresa perde tal diferencial de mercado. Para atuarmos com vantagem competitiva, preciso, seguirmos quatro passos: 1 - Fique de olho na concorrncia Para garantir a sua vantagem competitiva, preciso, ficar de olho nos seus concorrentes, desta forma, voc ter como detectar o que eles esto preparando, e antecipar uma possvel cpia ou diferenciao que est por acontecer.

2 - Faa a diferena S h trs maneiras de sua empresa se manter no mercado: - copiar; - inovar; -revolucionar Cpia o que seus concorrentes tentaro fazer com a sua vantagem competitiva. Inovar melhorar continuamente o seu diferencial, mantendo ou aumentando a distncia de seus concorrentes.

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Revolucionar tornar-se o nico fornecedor de um produto ou servio. Aps a revoluo, voc poder melhorar continuamente o seu servio.

3 Bote a boca no mundo Diante do fato de que voc detentor de alguma vantagem competitiva, anuncie,faa chegar at o seu cliente este diferencial. Faa com que o seu pblico conhea a sua vantagem competitiva.

4 Cumpra o prometido Faa com que o que voc anuncia seja entregue. Nunca prometa algo que voc no pode fazer. Assista a dois vdeos que demonstram a vantagem competitiva por meio da inovao: Faa diferena Case Pork Terra http://www.youtube.com/watch?v=bleIhAm54-c

Faa diferena Case Lavanderia Mamute http://www.youtube.com/watch?v=-GDX5NSnuaA

2.2 A importncia da informao nas organizaes


Segundo Lesca, existem trs grupos de empresas: O primeiro grupo formado por empresas que buscam administrar a informao de forma estratgica, fazendo da informao uma arma competitiva. O segundo grupo formado por empresas que no administram a informao de maneira estratgica, mas que comearam a dedicar certo grau de esforo neste

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sentido, no entanto, estes esforos so dispersos, obtendo-se assim resultados inferiores aos que poderiam ser atingidos. E o terceiro grupo formado por empresas que no atuam na administrao da informao, e que de certa forma, no do importncia a esta questo. Estas empresas ainda so muitas, no entanto tendem a diminuir, pois em algum momento, elas percebero o erro que cometem e evoluiro, ou simplesmente desaparecero do mercado. As empresas so sistemas abertos, possuem relao com o meio em que atuam, por isso devem organizar seus processos e informaes geradas assim como as informaes captadas do seu ambiente de atuao. A gesto moderna defende que as tomadas de deciso devem se basear ao mximo em informaes. Segundo Palioni, a informao o ingrediente bsico das tomadas de decises, mas se por uma lado as empresas no funcionam sem informao, por outro preciso saber usar esta informao. Desta forma, quanto mais importante for a informao para a empresa, e quanto mais rpido for o acesso a esta informao, mais facilmente esta empresa alcanar seus objetivos. Segundo Reis, para que haja eficcia na gesto da informao necessrio que o fornecimento de informaes relevantes, com qualidade, precisa, transmitida para o local certo, no tempo correto, com um custo apropriado e com facilidade de acesso por meio de seus usurios autorizados. Zorrinho (1995) afirma que Gerir a informao , decidir o que fazer com base em informao e decidir o que fazer sobre a informao. ter a capacidade de selecionar dum repositrio de informao aquela que relevante, para uma determinada deciso e, tambm, construir a estrutura e o design repositrio. desse

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Informao Crtica
essencial para a sobrevivncia

Informao Mnima
essencial para o cumprimento dos objetivos bsicos

Informao Potencial
essencial no planejamento estratgico

Informao Lixo
essencial para nada, s atrapalha

Figura 01 Nveis de Informao

Dentro de uma organizao, a informao dever acompanhar os nveis gerenciais, e devem ser disponibilizadas de acordo com a sua hierarquia.

Figura 02 Nveis de decises

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Estratgico: neste nvel, so tomadas decises estratgicas, que pensam no futuro da organizao. O nvel estratgico deve receber informaes gerais do funcionamento da organizao como um todo, assim como informaes relevantes ao mercado em que atuam. Tais decises geram atos com efeitos duradouros, como por exemplo, a construo de uma nova fbrica, o lanamento de um novo produto, e outros. Para tais decises precisamos de informaes internas e externas. Ttico: neste nvel, so tomadas decises tticas, que produzem efeitos mdio prazo e de menor impacto na estratgia da organizao. Tais decises devem se basear em informaes sintetizadas por unidade departamental, de um negcio ou de uma atividade da empresa. Operacional: neste nvel, so tomadas decises operacionais, que produzem efeito nas atividades operacionais do dia-a-dia da empresa. Tais decises devem se basear em informaes com maior nvel de detalhes e com menor abrangncia. Poderamos fazer uma se se analogia preocupa preocupa com com o uma uma curso universidade, determinada que onde sala, e o o o

Professor(operacional) Coordenador(ttico)

com

coordena

Diretor(estratgico) se preocupa com todos os cursos que dirige.

Figura 03 Nveis Organizacionais

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2.3 Caractersticas importantes da informao


Algumas caractersticas importantes da informao so: Atualizao; Cobertura; Qualidade; Disponibilidade;

Atualizao: refere-se a necessidade da informao ser atualizado. Pior do que no ter informao, ter uma informao desatualizada.

Cobertura: refere-se a necessidade da informao cobrir uma rea especfica qualquer que tenha relevncia para a organizao. De nada adianta termos um amontoado de informaes, atualizadas, se tais informaes no apresentam relevncia para o negcio da organizao.

Qualidade: refere-se a necessidade de termos informaes com fontes confiveis, informaes que podero ser utilizadas sem medo nos processos de tomada de deciso. E acima de tudo, informaes completas.

Disponibilidade: refere-se a necessidade que a organizao tem de disponibilizar suas informaes para as pessoas certas. De nada adianta a organizao investir na captao da informao se no consegue distribu-la.

2.4 Informao como Capital

Considera-se que a informao tem o papel de capital, pois possibilita o fornecimento de produtos ou servios diferenciados. Para Nolan, o capital no um conceito contbil, ligado propriedade de ativos fixos, mas sim um conjunto de

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fatores econmicos que contribuem com o seu valor para a construo de riquezas, fazendo a informao parte deste capital. Para gerir a informao como capital, devemos observar os aspectos: Coleta; Organizao; Processamento; Comunicao; Utilizao

Coleta: identifica como a empresa extrai as suas informaes, sejam informaes internar (oriundas da prpria organizao) ou informaes externas (oriundas do meio externo organizao). Como criar pontos de capitao desta informao, receber informaes do mercado, de clientes, de fornecedores e dos concorrentes. Organizao: identifica como a empresa dever organizar as informaes que obteve durante a coleta, tais informaes devem ser organizadas em formatos adequados para que possam ser facilmente analisadas. Processamento: identifica como a empresa analisa as informaes que recebe. A anlise deve ser realizada por meios e instrumentos apropriados, muitas vezes softwares. Comunicao: identifica como a empresa deve facilitar o acesso a informao por parte de seus colaboradores. Tal comunicao deve ser feita de forma simples, no entanto devemos nos atentar para que as informaes estejam sendo disponibilizadas para as pessoas certas. Utilizao: identifica como a empresa deve aplicar as informaes que tem, assim como o resultado da anlise destas informaes, em suas decises estratgicas.

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2.5 A cultura de Informao de uma empresa

Dividem-se as empresas em quatro tipos, de acordo com a cultura de Informao que adotam, sendo: Cultura Funcional: os gestores usam a informao como forma de exercer influncia e/ou poder sobre os outros. Cultura da Partilha: a confiana mtua, entre gestores e demais colaboradores, permite que todos utilizem a informao como forma de melhorar seus desempenhos. Cultura da Indagao: os gestores e demais colaboradores procuram as informaes para entender melhor o futuro e as formas de mudar a prpria atitude, para alinhar-se com as tendncias previstas. Cultura da Descoberta: gestores e demais colaboradores esto abertos novas perspectivas em relao s crises e mudanas radicais.

Por outro lado, ainda possvel encontrarmos organizaes com comportamento disfuncional da informao, tais comportamentos podem prejudicar as organizaes, tendo em vista que ocorrem em empresas que possuem obsesso pelo controle, os administradores no buscam novas informaes quando se deparam com um problema, mas utilizam as mesmas informaes j empregadas em problemas anteriores.

Assista a um trecho da palestra O Poder da Informao de Mario Persona: http://www.youtube.com/watch?v=HgIn7wwyY7w&NR=1

Assista tambm mais um vdeo que fala sobre o Poder da Informao: http://www.youtube.com/watch?v=BDluWJA_SvU&NR=1

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2.6 A segurana da informao


D acordo com o site Wikipdia, a segurana da informao est relacionada com proteo de um conjunto de dados, no sentido de preservar o valor que possuem para um indivduo ou organizao. Dentre os atributos que garantem a segurana da informao esto: Confidencialidade Integridade Disponibilidade

Confidencialidade: propriedade que limita o acesso a informao apenas s entidades legtimas, ou seja, aquelas autorizadas pelo proprietrio da informao.

Integridade: propriedade que garante que a informao manipulada mantenha todas as caractersticas originais.

Disponibilidade: propriedade que garante que a informao estar sempre disponvel s entidades legtimas.

2.6.1 Ameaas a segurana da informao


Dentre as ameaas segurana da informao esto: Perda de confidencialidade Perda de Integridade Perda de disponibilidade

Perda de Confidencialidade: seria quanto h uma quebra de sigilo de uma determinada informao, por exemplo, a senha do administrador de um sistema foi roubada, permitindo assim que informaes restritas a um nmero de usurio possam ser acessadas por pessoas indevidas.

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Perda de Integridade: acontece quando uma determinada informao manuseada por uma pessoa no autorizada, que altera sem permisses o seu contedo.

Perda de Disponibilidade: acontece quando a informao deixa de estar acessvel para quem precisa dela. Seria por exemplo, o caso de uma queda de servidor, onde as informaes da empresa no podem ser acessadas at que o problema seja resolvido.

2.6.2 A Engenharia Social


Engenharia Social so prticas utilizadas para obter acesso a informaes confidenciais em organizaes ou sistemas por meio da enganao ou explorao da confiana das pessoas. Normalmente, o golpista se faz passar por outra pessoa, assumindo outra personalidade, explora as falhas de segurana das prprias pessoas que, quando no treinadas, podem ser facilmente manipuladas. Crimes digitais tambm pode ser iniciados por processos de engenharia social, normalmente ocorrem por email de envio de emails,com mensagens atrativas que nos remetem links do tipo clique aqui e veja suas fotos, tire seu nome do SPC de graa, etc.