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La estrategia del ocano azul

Resumen del libro La estrategia del ocano azul de W Chan Kim y Rene Mauborgne. Edicin 2008 en castellano. Editorial Norma S.A. Florencia Casarino 01/07/2012

PRIMERA PARTE: La estrategia del ocano azul


La estrategia del ocano azul es un desafo para que las compaas abandonen el sangriento ocano de la competencia y creen espacios seguros de mercado, en los cuales la competencia no tenga importancia. En lugar de repartirse la demanda existente y compararse constantemente con la competencia, la estrategia del ocano azul habla de aumentar cada vez ms la demanda y dejar atrs la competencia.

Captulo 1 La creacin de los ocanos azules


El Cirque du Solei, creado en 1984, en menos de 20 aos ha generado un nivel de ingresos que los mejores circos del mundo tardaron ms de 100 aos en lograr. Lo que hace que este crecimiento acelerado sea ms asombroso, es que no se logr en una industria atractiva sino ms bien en una industria deteriorada, cuyo potencial de crecimiento era limitado. Otro aspecto notable del xito del Cirque su Soleil es que no triunf a fuerza de arrebatarle los clientes a la industria del circo, sino que cre un espacio antes desconocido en el mercado, en el cual la competencia perdi toda importancia.

Un espacio nuevo en el mercado


Para comprender el logro del Cirque du Soleil imaginemos un universo competitivo compuesto de dos tipos de ocanos: los ocanos rojos y los azules. Los ocanos rojos representan todas las industrias existentes en la actualidad, es el espacio conocido del mercado. Los ocanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente, es el espacio desconocido del mercado. En los ocanos rojos, las fronteras de las industrias est definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. En ellos, las compaas tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participacin en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genricos y la competencia a muerte tie de sangre el agua del ocano rojo. Por otra parte los ocanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creacin de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque alguno de los ocanos azules se crean muy lejos de los lmites de las industrias existentes, la mayora de ellos brota de los ocanos rojos cuando se amplan las fronteras de esas industrias. En los ocanos azules la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todava no existen. Infortunadamente, los ocanos azules en su mayora no estn definidos. A falta de unos esquemas analticos para crear los ocanos azules y de unos principios para manejar adecuadamente el riesgo, la creacin de estos ocanos se ha quedado en el plano del deseo por ser una estrategia demasiado arriesgada.

La creacin continua de ocanos azules


Si bien la expresin ocano azul puede ser nueva, su existencia no lo es. Si realizamos una revisin histrica de las industrias, podremos ver que en forma permanente se crearon nuevos mercados. Sin embargo el tema central del pensamiento estratgico ha gravitado alrededor de las estrategias para los ocanos rojos, donde impera la competencia. La explicacin radica la gran influencia de la estrategia militar a partir de la cual se origin la estrategia corporativa, donde la estrategia es cuestin de enfrentar a un oponente y luchar por un determinado territorio limitado y constante a la vez. A diferencia de la guerra la historia de la industria nos muestra que el universo del mercado nunca ha sido constante, al contrario, siempre se han creado ocanos azules. Por consiguiente, centrar la atencin en el ocano rojo es aceptar los principales factores restrictivos de la guerra y negar la fortaleza que distingue al mundo empresario: la capacidad de crear espacios nuevos sin competencia.

El impacto de la creacin de los ocanos azules


El impacto que tiene la creacin de ocanos azules sobre el crecimiento de una compaa fue estudiado sobre el lanzamiento de negocios nuevos de 108 compaas.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Lanzamiento del negocio Impacto sobre los ingresos por ventas Impacto sobre las utilidades 39% 62% Ocano azul Extensin de lnea 14% 86% 38% 61%

El beneficio de la creacin de ocanos azules salta a la vista, aunque no se tienen datos sobre la tasa de aciertos de las iniciativas de ocanos tojos y ocanos azules.

El imperativo creciente de crear ocanos azules


Con los avances tecnolgicos acelerados se ha mejorado sustancialmente la productividad de las industrias y los proveedores han podido ofrecer una gama nunca vista de productos y servicios. El

resultado es que la oferta supera a la demanda en un nmero cada vez mayor de industrias. A esto se suma la tendencia hacia la globalizacin. A medida que se desmantelan las barreras comerciales entre las naciones y regiones, y ante la posibilidad de contar con informacin instantnea sobre los productos y los precios a nivel global, los nichos de mercado y los parasos monoplicos tienden a desaparecer. Si bien con la intensificacin de la competencia global crece la oferta, no hay una evidencia clara de un aumento paralelo de la demanda en el mundo, y las estadsticas apuntan hacia una disminucin de la poblacin en muchos mercados desarrollados. Los productos y servicios han pasado rpidamente a ser genricos, lo que aument las guerras de precios reducindose los mrgenes de utilidad. Las marcas son cada vez ms parecidas y mientras mayor sea su similitud, mayor es la tendencia de la gente a elegir con base al precio. En las industrias saturadas es cada vez ms difcil diferenciar las marcas. Esto indica que el ambiente empresarial en el que evolucionaron la mayora de los enfoques estratgicos y administrativos del siglo XX tiende a desaparecer.

Del concepto de compaa e industria al concepto de movimiento estratgico


Si consideramos las compaas que fueron ejemplo en los libros En busca de la excelencia (Tom Peters y Robert H. Waterman) y Empresas que perduran (James C. Collins); buena parte del xito atribuido a algunas de las compaas modelo analizadas, se debi al desempeo de su sector de la industria y no de las compaas propiamente. En el caso de HP, si bien super el desempeo del mercado, lo mismo hizo toda la industria del hardware. Valindose de este y otros ejemplos, el libro Creative Destruction (Tyler Cowen) cuestion la existencia real de compaas visionarias que superan constantemente el desempeo del mercado. Si la compaa de alto desempeo perpetuo no existe, y si una compaa puede ser brillante en un momento y torpe en otro, tal parece entonces que la compaa no es la unidad de anlisis apropiada para explorar las races del alto desempeo y de los ocanos azules. Las industrias se crean y se expanden continuamente en el tiempo, y las condiciones y las fronteras no estn dadas sino que los actores individuales los forjan. El Cirque du Soleil cre un espacio nuevo en el mercado del entretenimiento, y gener un crecimiento slido y rentable. Por consiguiente parece que ni la compaa ni la industria son la mejor unidad de anlisis para estudiar las races del crecimiento rentable. La unidad de anlisis para explicar la creacin de los ocanos azules y el alto desempeo sostenido es el movimiento estratgico, no la compaa ni la industria. El movimiento estratgico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creacin de un mercado. No hay una sola compaa o industria que haya sido excelente a perpetuidad; sin embargo hay una semejanza notable entre los movimientos estratgicos que han creado ocanos nuevos y los que han marcado trayectorias nuevas de crecimiento fuerte y rentable.

A travs de la investigacin realizada por W. Chan Kim y Rene Mauborgne sobre ms de 30 industrias, se confirm que no son las caractersticas de la industria ni de la organizacin las que explican la diferencia entre los dos grupos (ocanos rojos y azules). Al evaluar las variables de la industria, la organizacin y la estrategia, descubrieron que en el grupo de los creadores de ocanos azules haba compaas pequeas y grandes, gerentes jvenes y viejos, empresas de industrias atractivas y no atractivas, empresas nuevas o establecidas, compaas privadas y pblicas, empresas de industrias de baja y alta tecnologa y compaas de diversos orgenes nacionales. Lo que se encontr fue un patrn constante y comn en todos los movimientos estratgicos encaminados a crear y capturar ocanos azules.

Innovacin en valor: la piedra angular de la estrategia del ocano azul


Los creadores de ocanos azules sorprenden porque no utilizan la competencia como referencia para la comparacin. Lo que hacen es aplicar una lgica estratgica diferente, a la que se denomin innovacin en valor, el objetivo es dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compaa, abriendo un espacio nuevo y desconocido de mercado. En la innovacin en valor se pone igual nfasis en el valor que en la innovacin. El valor sin innovacin suele quedarse en el plano de la creacin gradual de valor, algo que mejora el valor pero que no es suficiente para sobresalir en el mercado. La innovacin en valor ocurre cuando las compaas logran alinear la innovacin con la utilidad, el precio y las posiciones de costo. Cuando los innovadores de la tecnologa y los pioneros del mercado no refuerzan el desarrollo tecnolgico con el valor, muchas veces terminan poniendo huevos que otras compaas empollan. La innovacin en valor cuestiona uno de los dogmas ms comnmente aceptados de la estrategia basada en la competencia: la disyuntiva entre el valor y el costo (elegir entre la diferenciacin y el bajo costo). Quienes buscan crear ocanos azules buscan la diferenciacin y el bajo costo simultneamente. El Cirque su Soleil ofrece lo mejor del circo y del teatro y ha eliminado o reducido todo lo dems. Al brindar una utilidad sin precedentes, el Cirque du Soleil ha creado un ocano azul y ha inventado una forma nueva de entretenimiento en vivo, notablemente distinta del circo y el teatro tradicionales. Al mismo tiempo al eliminar muchos de los elementos ms costosos del circo, ha reducido drsticamente su estructura de costos, logrando a la vez la diferenciacin y el bajo costo. Fijando estratgicamente el precio de sus boletos al nivel de los del teatro, con lo que multiplic en varios puntos los precios de la industria del circo. Crear ocanos azules es cuestin de reducir costos y elevar simultneamente el valor para los compradores, as es como se logra un salto cualitativo en el valor tanto para la compaa como para sus compradores. Considerando que el valor para el comprador se deriva de la utilidad y del precio que la compaa ofrece, y el valor para la compaa se genera a partir del precio y de su estructura de costos; hay innovacin en valor slo cuando el sistema integral de utilidad, precio y

actividades de costo de la compaa est debidamente alineado. Este enfoque de un sistema integral hace sustentable la creacin de una estrategia de ocano azul, en la cual se integra toda la gama de actividades funcionales y operativas de una empresa. La innovacin en valor es ms que innovacin. Es una estrategia, la cual abarca el sistema total de actividades de una compaa. De no existir ese enfoque integral, la innovacin permanecer separada de la estrategia. La estrategia del ocano rojo, basada en la competencia, presupone que las condiciones estructurales de una industria estn dadas y que las compaas deben competir sometindose a ellas. Ese supuesto se basa en el concepto estructuralista o el determinismo ambiental. En contraste, la innovacin en valor se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no estn dadas, y que los actores de la industria las pueden reconstruir a travs de sus actuaciones y postulados. Esto es lo que han denominado concepto reconstruccionista, donde el proceso estratgico consta en definir nuevas reglas para las mejores prcticas y romper la disyuntiva entre valor y costo, creando as un ocano azul.

La estrategia del ocano rojo frente a la estrategia del ocano azul


Estrategia del ocano rojo
Competir en el espacio existente del mercado. Vencer a la competencia. Explorar la demanda existente en el mercado. Elegir entre la disyuntiva de valor o costo. Alinear todo el sistema en las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin o del bajo costo.

Estrategia del ocano azul


Crear un espacio sin competencia en el mercado. Hacer que la competencia pierda toda importancia. Crear y capturar nueva demanda. Romper la disyuntiva de valor o costo. Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr diferenciacin y bajo costo.

Formulacin y ejecucin de la estrategia del ocano azul


Cmo pueden las compaas maximizar sistemticamente las oportunidades y minimizar al mismo tiempo los riesgos de formular y ejecutar una estrategia de ocano azul?

Los 6 principios de la estrategia del ocano azul


Factores de la formulacin
Reconstruir las fronteras del mercado Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras Ir ms all de la demanda existente Desarrollar la secuencia estratgica correcta

Factores de riesgo atenuados por cada principio


Riesgo de la bsqueda Riesgo de la planificacin Riesgo de la escala Riesgo del modelo de negocio

Principios de la ejecucin
Superar los obstculos clave de la organizacin Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia

Factores de riesgo atenuado por cada principio


Riesgo organizacional Riesgo de gestin 6

Captulo 2 Herramientas y esquemas analticos


Una estrategia eficaz de ocano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo.

El cuadro estratgico
Es una herramienta de diagnstico y un esquema prctico para construir una estrategia contundente de ocanos azules. Cumple dos propsitos. El primero es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido, con el fin de conocer las variables alrededor de las cuales compite actualmente la industria y sobre lo que los clientes reciben cuando compran. Cuadro estratgico de la industria vincola de los EEUU a finales de los aos 90
Vinos de prestigio Alto Vinos Econmicos

Bajo Precio Uso de Marketing por Calidad de terminologa encima de los aejamiento enolgica niveles normales Prestigio del viedo Complejidad del vino

La industria considera que estos factores (eje horizontal) son clave en la promocin del vino como bebida exclusiva para los conocedores. Esta es la estructura de base de la industria vincola de los EEUU, desde el punto de vista del mercado. Analizando el eje vertical del cuadro estratgico, refleja el nivel de lo que se ofrece, una puntuacin elevada significa que se ofrece ms a los compradores y, por consiguiente, se invierte ms en la variable en cuestin. La curva de valor es el componente bsico del cuadro estratgico y constituye una representacin grfica del desempeo relativo de una compaa en lo referente a las variables de competencia en su industria. De acuerdo a lo que muestra el cuadro anterior, y a pesar de la multitud de competidores, al ubicar los vinos de prestigio en el cuadro estratgico descubrimos que todos ellos tienen bsicamente el mismo perfil (desde el punto de vista del mercado); su perfil estratgico se basa en la estrategia

clsica de diferenciacin, no obstante desde el punto de vista del mercado, todos son diferentes de la misma manera. Por otro lado los vinos econmicos tienen bsicamente el mismo perfil estratgico, son los clsicos competidores de bajo costo. Las curvas de valor de los vinos de prestigio y los econmicos tienen esencialmente la misma forma, las estrategias de los dos grupos marchan al mismo ritmo pero en niveles diferentes. A fin de modificar fundamentalmente el cuadro estratgico de una industria, es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar valor y costo es preciso resistirse a la vieja lgica de compararse con los competidores existentes y de elegir ser: el lder en diferenciacin o el lder en costo. Esto nos permite definir el problema en otros trminos y reconstruir los elementos de valor para el comprador que residen ms all de las fronteras de la industria. Casella Wines, una bodega australiana, fij su atencin en las alternativas y defini el problema de la industria en otros trminos. Cmo producir un vino agradable, no tradicional, que todo el mundo pueda beber fcilmente? Por qu? Al mirar la demanda de las alternativas como la cerveza, los licores y los ccteles listos para consumir (que capturaban 3 veces ms el nivel de las ventas de bebidas alcohlicas en los EEUU que el vino) Casella Wines descubri que la masa de adultos estadounidenses vea el vino con recelo. Era amedrentador y pretencioso, y la complejidad de su sabor representaba un reto al gusto de la gente promedio. Sin embargo, era precisamente el sabor la base sobre la cual buscaba sobresalir la industria. Con base en ese conocimiento, Casella Wines se dispuso a explorar la manera de dibujar nuevamente el perfil estratgico de la industria, a fin de crear un ocano azul. Para lograrlo recurri al esquema de las cuatro acciones.

El esquema de las cuatro acciones


Para reconstruir los elementos de valor para el comprador dentro de la construccin de una nueva curva de valor, es necesario recurrir al esquema de las cuatro acciones, es preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lgica estratgica y el modelo de negocios de una industria: 1. 2. 3. 4. Cules variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? Cules variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? Cules variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado la competencia de una determinada industria. La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensin de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia, aumentando consecuentemente los costos. La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes. La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no exista y a modificar la estrategia de precios de la industria.

En la bsqueda de respuestas para las dos primeras preguntas (eliminar y reducir) es donde se desarrollan ideas para reducir la estructura de costos en comparacin con los competidores. Por otra parte es segundo par de variables ayuda a reconocer la manera de incrementar el valor para los compradores y generar una demanda nueva. El hacerse estos planteos llev a Casella Wines a crear el [yellow tail], un vino cuyo perfil estratgico se apart de la competencia para crear un ocano azul. En lugar de ofrecer un vino como tal, Casella Wine cre una bebida social accesible a todo el mundo: los amantes de la cerveza, los amantes de los ccteles y otros aficionados a bebidas distintas al vino. En el lapso de dos aos se convirti en la bebida de ms rpido crecimiento de la historia de la industria, y lleg a ocupar el primer puesto de las importaciones a los EEUU, superando a los vinos franceses e italianos. No se limit a arrebatarle las ventas a sus competidores, sino que ampli el tamao del mercado, atrajo al mercado del vino a los no bebedores de vino. La siguiente figura ilustra la dimensin de la distancia creada con respecto a la competencia en la industria.
Vinos de prestigio Alto Vinos Econmicos [yellow tail]

Bajo

La curva de valor de [yellow tail]se destaca entre las dems. Casella Wines aplic las cuatro acciones (eliminar, reducir, incrementar y crear) para abrir un espacio sin competencia en el mercado, y cambi el rostro de la industria vincola de los EEUU en tan slo dos aos. Al volver sus ojos sobre las alternativas de la cerveza y los ccteles listos para consumir, y pensar adems en los no clientes, Casella Wines cre tres variables nuevas: facilidad para beber, facilidad para elegir y, diversin y aventura.

La matriz eliminar reducir incrementar crear


Dicha matriz complementa el esquema de las cuatro acciones, estimulando a las compaas no slo a hacer las cuatro preguntas del esquema, sino tambin a actuar, a fin de crear una nueva curva de valor. Al llenar la matriz con las acciones, las compaas obtienen los siguientes cuatro beneficios: 1. Se obligan a buscar simultneamente la diferenciacin y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo. 2. Pueden identificar inmediatamente si estn orientadas slo a incrementar y crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniera de sus productos y servicios. 3. Los gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fcilmente, lo que facilita su compromiso a la hora de aplicarla. 4. Como la tarea de llenar la matriz es exigente, obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y as descubrir la gama de suposiciones implcitas que se hacen a la hora de competir. Matriz eliminar reducir incrementar crear: el caso de [yellow tail]

Eliminar La terminologa y las distinciones enolgicas Las cualidades del aejamiento El marketing por encima de los niveles normales

Incrementar El precio con respecto a los vinos econmicos La participacin de los comercios minoristas

Reducir La complejidad del vino La gama de vinos El prestigio de los viedos

Crear La facilidad para beber La facilidad para elegir Diversin y aventura

Tres caractersticas de una buena estrategia


Una estrategia eficaz tiene tres cualidades complementarias: foco, divergencia (respecto a los dems actores de la industria) y un mensaje central contundente. Sin esas cualidades es probable que la estrategia sea confusa, carente de diferenciacin, difcil de comunicar y conlleve una estructura de costos elevados. Las cuatro acciones para crear una nueva curva de valor deben encaminarse hacia la construccin del perfil estratgico de la compaa con esas caractersticas. Estas tres caractersticas son la prueba inicial que revela la viabilidad comercial de las ideas para crear ocanos azules.

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Foco
Toda gran estrategia tiene un foco y ste se debe reflejar en el perfil estratgico o la curva de valor de la compaa.

Divergencia
Cuando una compaa desarrolla su estrategia de manera reactiva para mantenerse a tono con la competencia, pierde su singularidad; por lo que en el cuadro estratgico, las compaas reactivas tienden a compartir el mismo perfil. Contrastan con esto las curvas de valor de las compaas cuyas estrategias son de ocano azul porque siempre sobresalen entre las dems. Al aplicar las cuatro acciones: eliminar, reducir, crear y aumentar; desarrollan perfiles diferentes del promedio de la industria.

Mensaje contundente
El mensaje que se transmite debe ser claro y hacer hincapi en los aspectos que se crean, incrementan, reducen o eliminan; dependiendo las variables que el pblico objetivo aprecia, bsicamente en las divergencias creadas en la curva de valor.

Interpretacin de las curvas de valor


El cuadro estratgico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograr esto, las compaas deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor. Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratgico acerca de la situacin actual y futura de una empresa.

Una estrategia de ocano azul


La primera pregunta para la cual se encuentra respuesta en las curvas de valor es su una empresa merece ser triunfadora. Va por buen camino la compaa cuya curva de valor, o la de sus competidores, cumple con los tres criterios que definen una buena estrategia de ocano azul: foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado. Estos tres criterios con la prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de las ideas generadoras de ocanos azules. Por otra parte, cuando la curva de valor de una compaa carece de foco, la estructura de costos tender a ser alta y la implantacin y ejecucin del modelo de negocio sern complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compaa es imitativa u no ofrece razn alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compaa est encerrada en s misma o que sea un ejemplo clsico de innovacin por la innovacin misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.

Una compaa atrapada en un ocano rojo


Cuando la curva de valor de una compaa converge con la de sus competidores, es seal de que probablemente est atrapada en el ocano rojo. La estrategia explcita o implcita de la competen-

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cia es tratar de vencer a los competidores sobre la base del costo o la calidad. Esa situacin anuncia un crecimiento lento a menos que la compaa, por cosas del destino, pertenezca a una industria que crece por s misma.

Ofrecer ms sin nada a cambio


Cuando la curva de valor muestra que el desempeo de la compaa es alto en todas las variables, es preciso preguntar si esas inversiones se reflejan en la participacin en el mercado y la rentabilidad de la compaa. Si no es as, el cuadro estratgico seala que la compaa quiz se est excediendo en lo que ofrece a sus clientes con respecto a los elementos que se traducen en mayor valor para ellos. Para innovar en valor, la compaa debe decidir cules incrementar y crear, a fin de construir una curva de valor divergente.

Una estrategia incoherente


Cuando la curva de valor de la compaa parece un zigzag donde puede decirse que la oferta est en un nivel bajo alto bajo alto bajo alto, es seal de que la compaa no tiene una estrategia coherente. Es probable que su estrategia se base en estrategias secundarias independientes, las cuales pueden tener sentido por su cuenta y mantener a todo el mundo ocupado y a la empresa marchando. Sin embargo, en su conjunto no contribuyen en mayor medida a diferencia a la compaa de su mejor competidor ni aportar una visin estratgica clara. Esto suele reflejar una organizacin construida por divisiones o silos funcionales.

Contradicciones estratgicas
Hay contradicciones estratgicas? stos son los casos en los cuales la compaa ofrece un alto nivel de una variable competitiva pero descuida las dems que la apoyan; como puede ser el nivel de la oferta y el precio que se cobra por ella.

Una compaa encerrada en s misma


El tipo de lenguaje utilizado en el cuadro estratgico revela si la visin estratgica de la compaa est construida sobre una perspectiva de afuera hacia adentro, cuyo motor es la demanda, o sobre una perspectiva de adentro hacia afuera, cuyo motor es la operatividad. Denomina a las variables de acuerdo a su postura operativa y no de acuerdo a la percepcin de los clientes.

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SEGUNDA PARTE: Formulacin de la estrategia del ocano azul Captulo 3: Reconstruccin de las fronteras de mercado
El primer principio de la estrategia del ocano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear ocanos azules. El reto est en identificar correctamente, entre la maraa de posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas para crear ocanos azules. Este reto es crucial porque los gerentes no pueden darse el lujo de actuar como apostadores que dejan su estrategia a la intuicin o el azar. Kim y Mauborgne, en su investigacin, descubrieron patrones definidos para crear ocanos azules, concretamente seis enfoques bsicos para rehacer las fronteras del mercado. Las agruparon bajo el esquema de las seis vas. Estas vas son aplicables en general a todos los sectores de la industria. Estas vas cuestionan los seis supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compaas que se mantienen atrapadas en los ocanos rojos de la competencia: Definir su industria en los mismos trminos y centrar sus esfuerzos en ser la mejor. Ver su industria a travs del lente de los grupos generalmente aceptados y tratar de destacarse dentro del grupo estratgico en el que compiten. Apuntar al mismo grupo de compradores. Definir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en la industria. Concentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia.

Para salir de los ocanos rojos, las compaas deben salir de las fronteras aceptadas que definen la manera como deben competir; deben mirar sistemticamente por fuera de ellas a fin de crear ocanos azules. Deben dirigir su mirada hacia otras industrias alternativas, hacia otros grupos estratgicos de compradores, hacia productos o servicios complementarios, hacia la orientacin funcional o emocional de la industria.

Primera va: explorar industrias alternativas


Una compaa no compite slo con las otras empresas de su industria sino con aquellas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos y servicios alternativos. Los productos o servicios que ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad de fondo sueles ser sustitutos; por otra parte, las alternativas comprenden productos cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propsito.

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Por ejemplo los cines y los restaurantes cumplen funciones diferentes, sin embargo la gente puede acudir a uno y otro con el mismo objetivo: disfrutar de una salida nocturna. No son sustitutos, sino alternativas entre las cuales elegir. Muchas veces el espacio que separa a las industrias alternativas ofrece oportunidades para la innovacin en valor. Cada vez que un comprador toma una decisin de compra, implcitamente sopesa las alternativas, muchas veces inconscientemente. Por lo que para crear un ocano azul es necesario plantear cules son las alternativas en el caso de una industria especfica, analizar las variables clave que inducen a los compradores a elegir otras alternativas; y eliminar y reducir todo lo dems.

Segunda va: explorar los grupos estratgicos de cada sector


Tambin es posible crear un ocano azul explorando los distintos grupos estratgicos. Esta expresin se refiere a un grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar. Los grupos estratgicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerrquico estricto, construido sobre dos dimensiones: precio y desempeo. Cada salto en el precio tiende a generar un salto correspondiente en algunas dimensiones del desempeo. La mayora de las compaas ponen su atencin en mejorar su posicin competitiva dentro de un grupo estratgico. Sin embargo las compaas pertenecientes a un grupo estratgico no suelen prestar atencin a lo que hacen los otros grupos, porque aparentemente no compiten entre s desde el punto de vista de la oferta (por ejemplo los autos de lujo y los autos econmicos). La clave para crear un ocano azul que abarque los grupos estratgicos existentes consiste en corregir la visin de tnel al comprender cules son los factores que inciden sobre la decisin de los clientes de pasar de un grupo a otro. En este caso deberamos analizar cules son los grupos estratgicos de la industria, y preguntarnos por qu los clientes optan por el grupo superior o el grupo inferior.

Tercera va: explorar la cadena de compradores


En la mayora de las industrias, los competidores convergen alrededor de una definicin comn de los compradores objetivo. Sin embargo, en realidad hay una cadena de compradores que participan directa o indirectamente en la decisin de compra. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos a los usuarios, y en algunos casos hay lderes de opinin que influyen en la decisin. Aunque puede haber superposicin de los tres grupos, muchas veces son distintos. Cuando es as, la manera como cada uno define el valor tambin es diferente. El agente de compras de una corporacin puede tener mayor inters en los costos que el usuario corporativo, quien seguramente estar mucho ms interesado en la facilidad de utilizacin del producto. Asimismo un comerciante minorista puede valorar los esquemas de reposicin de inventario just

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in time y de financiamiento novedoso que pueda ofrecerle un fabricante. Pero los consumidores no valoran esas cosas, aunque el canal tenga una influencia grande sobre su decisin. Las distintas compaas de una industria muchas veces enfilan sus bateras hacia segmentos diferentes del mercado, por ejemplo, clientes pequeos o clientes grandes. Pero una industria generalmente converge sobre un solo grupo de compradores. Algunas veces el enfoque se apoya en un razonamiento slido, pero muchas veces es producto de las prcticas de la industria que nadie se detuvo a cuestionar. El hecho de desafiar la nocin convencional de una industria acerca de los grupos de compradores puede ser el medio para descubrir un ocano azul desconocido. Al explotar todos los grupos de compradores, las empresas pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor y poder centrar su atencin en un grupo de compradores que antes no se tena en cuenta. Al cuestionar las definiciones convencionales sobre quin puede y debe ser el comprador objetico, las compaas logran ver maneras completamente distintas de generar valor.

Cuarta va: explorar ofertas complementarias de productos y servicios


Son escasos los productos y servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayora de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero en la mayora de las industrias los rivales convergen dentro de los lmites de los productos y servicios ofrecidos. Los productos o servicios complementarios pueden encerrar un valor sin explotar. La clave est en definir la solucin total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. Una manera fcil de hacerlo es pensar en lo que pasa antes, durante y despus de que se utiliza el producto. Desde este punto de vista es necesario analizar el contexto en el cual se utiliza el producto, qu pasa antes, durante y despus; identificar los aspectos molestos y eliminarlos por medio de un producto o servicio complementario.

Quinta va: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores


Algunas industrias compiten con base en el precio y la funcin, su atractivo es racional. Otras industrias lo hacen con base en los sentimientos, su atractivo es emocional. Sin embargo, el atractivo de la mayora de los productos o servicios rara vez es racional o emocional intrnsecamente. Por lo general es fruto de la manera como las compaas han competido desde siempre y que ha condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores. No sorprende que la investigacin de mercados rara vez revele cosas nuevas respecto de lo que les

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atrae a los clientes. Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar determinadas cosas. Cuando se les pregunta, responden: ms de lo mismo por menos precio. Cuando las compaas estn dispuestas a cuestionar la orientacin funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. Se descubrieron dos patrones comunes. Las compaas con orientacin emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad. Si se deshicieran de esas cosas adicionales podran crear un modelo de negocios ms simple, de menor precio y de menor costo que atraera a los clientes. Por su parte, las industrias de orientacin funcional podran infundir nueva vida a sus productos bsicos, agregando una dosis de emocin y estimulando de paso la demanda. En estos casos es necesario analizar: si la industria compite en base al atractivo emocional, qu elementos se pueden eliminar para darle un giro funcional; y si se compite en base del atractivo funcional, ver qu elementos se pueden agregar para darle un giro emocional.

Sexta va: explorar la dimensin del tiempo


Todas las industrias estn sujetas al efecto de las tendencias externas en el tiempo, como por ejemplo internet. Si se miran estas tendencias desde la perspectiva correcta es posible vislumbrar la manera de crear oportunidades de ocanos azules. La mayora de las empresas se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos. Rara vez pueden vislumbrarse oportunidades para crear ocanos azules. Esas oportunidades emanan de las nociones sobre la manera como la tendencia podr modificar el valor para los clientes y el impacto del modelo de negocios de la empresa. Explorar la dimensin del tiempo quizs sea la ms difcil de las vas. No se trata de predecir el futuro, es tratar de identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad. Hay 3 principios crticos para evaluar las tendencias en el tiempo. A fin de que sirvan de base para una estrategia de ocano azul, esas tendencias deben ser decisivas para el negocio, deben ser irreversibles y tener una tendencia clara. Una vez identificada una tendencia es posible explorar la dimensin del tiempo y preguntarse cmo se vera el mercado en caso de que la tendencia llegue a su culminacin lgica. Partiendo de la visin de una estrategia azul es posible volver en el tiempo para identificar aquellas cosas que deben modificarse en el presente para abrir un nuevo mercado. Es el ejemplo de Apple con el desarrollo de ITunes, en el 2005 representaba el 70% del mercado legal de msica descargada en la red.

La concepcin de espacios nuevos en el mercado


Al intentar crear ocanos azules se trata de operar dentro de un proceso estructurado para reorganizar las realidades del mercado de una manera completamente nueva. Al reconstruir los ele-

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mentos del mercado que existen ms all de las fronteras de las industrias y los mercados, los gerentes pueden escapar de la competencia frontal del ocano rojo.

De la competencia frontal a la creacin de ocanos azules


Industria Grupo estratgico Grupo de compradores Alcance de la oferta del producto o servicio Orientacin funcional o emocional Tiempo Competencia frontal Enfocada en los rivales de la industria Enfocada en la posicin competitiva dentro de un grupo estratgico Enfocada en servir mejor al grupo de compradores Enfocada en maximizar el valor de los productos y servicios dentro de los confines de su industria Enfocada en mejorar los niveles de precios dentro de la orientacin funcional o emocional de su industria Enfocada en adaptarse a las tendencias externas que surgen a su alrededor Creacin de ocanos azules Explora otras industrias Explora los grupos estratgicos dentro de la industria Redefine el grupo de compradores de la industria Explora los productos y servicios complementarios Replantea la orientacin funcional o emocional de su industria Participa en moldear activamente las tendencias externas en el tiempo.

Captulo 4 Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras


Un aspecto fundamental para poder trazar la estrategia es enfocarse en la perspectiva global y no en la maraa de cifras que suelen calcular y presentar los responsable de planeamiento. Este principio es fundamental para mitigar el riesgo de la planificacin, es necesario desarrollar un enfoque diferente como alternativa al proceso existente de planificacin estratgica. El objeto final del enfoque no es elaborar un documento sino dibujar un cuadro estratgico, a partir del cual es posible generar estrategias fciles de comprender, comunicar y ejecutar con el propsito de desatar una amplia gama de personas dentro de la organizacin.

El enfoque de la perspectiva global


Al construir el proceso de planificacin alrededor de un cuadro estratgico, la compaa y sus gerentes pueden centrar su atencin en la perspectiva global en lugar de distraerse con las cifras y dejarse atrapar por los detalles operativos. El cuadro estratgico cumple tres propsitos: 1. Muestra el perfil estratgico de una industria porque plasma con toda claridad las variables que inciden en la competencia en el presente (y posiblemente en el futuro). 2. Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles, y revela las variables en las cuales stos invierten como parte de su estrategia.

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3. Muestra el perfil estratgico de la compaa, o su curva de valor, en donde se revela la manera como sta invierte en las variables competitivas y cmo podra invertir en ellas en el futuro. El perfil estratgico con potencial de ocanos azules tiene tres cualidades complementarias: foco, divergencia y un mensaje contundente. Si el perfil estratgico de una compaa no revela claramente esas cualidades, es probable que la estrategia sea confusa, difcil de comunicar y carente de diferenciacin. Tambin es probable que su ejecucin sea costosa.

Elaboracin del cuadro estratgico


Dibujar un cuadro estratgico nunca es fcil, ni siquiera es fcil identificar las variables clave de la competencia. La misma dificultad ofrece la labor de evaluar en qu medida la compaa y sus competidores ofrecen las diversas variables. Son pocos los gerentes que ven la totalidad de la dinmica de su industria. Kim y Mauborgne desarrollaron un proceso estructurado para dibujar y analizar un cuadro estratgico capaz de empujar la estrategia de la compaa hacia un ocano azul. 1. Despertar visual Compara el negocio de sus competidores dibujando su cuadro estratgico tal como es Vea dnde necesita cambiar su estrategia 2. Exploracin visual Salga al campo para explorar las 6 vas para crear ocanos azules Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios Vea cules variables debera eliminar, crear o cambiar 3. Feria visual de la estrategia Dibuje su cuadro estratgico como debera ser con base en lo aprendido en las observaciones de campo Obtenga retroalimentacin sobre otros cuadros estratgicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientes 4. Comunicacin visual Distribuya sus perfiles estratgicos de antes y despus en una misma pgina para facilitar la comparacin Apoye slo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compaa llenar los vacos a fin de hacer realidad la nueva estrategia

Primer paso: despertar visual. El cuadro opera como una alerta que incita a las compaas a cuestionar sus estrategias existentes. Segundo paso: exploracin visual. Este paso consiste en llevar a un grupo de gerentes al campo a fin de enfrentarlos con una realidad que deben comprender: la manera como la gente utiliza sus productos o servicios (generalmente se basan en informes de consultoras), y de esta manera cuestionarse las fronteras de la competencia.

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No hay duda que primero hay que fijar la atencin en los clientes, pero tambin hay que ir tras los no clientes; y cuando los clientes no son usuarios, hay que incluir a los usuarios en la observacin. Al observar la gama de productos complementarios que las personas utilizan al tiempo con el producto de la compaa, es posible ver las oportunidades para combinar ofertas. Tercer paso: feria visual de la estrategia. En este punto es necesario dibujar diferentes mapas estratgicos en funcin a los datos obtenidos en la etapa anterior, y analizar cul de las estrategias diseadas es la que responde mejor al mercado. Cuarto paso: comunicacin visual. Una vez establecida la estrategia futura, el ltimo paso consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fcilmente. El nuevo cuadro debe convertirse en punto de referencia para todas las decisiones de inversin, con el fin de pasar de la anterior curva de valor a la nueva..

Visualizacin de la estrategia a nivel corporativo


El ejercicio de visualizar la estrategia puede aportar al dilogo entre las unidades de negocios y el centro corporativo en el proceso de sacar a la compaa del ocano rojo y convertirla en protagonista de un ocano azul. Cuando las unidades de negocio se comunican sus cuadros estratgicos ente s se profundiza el conocimiento de los dems negocios del portafolio corporativo. Adems el proceso tambin fomenta la transferencia de las mejores prcticas estratgicas entre las unidades.

Utilizacin del cuadro estratgico


Comprensin profunda de las estrategias de negocio de todas las unidades de la compaa. Comunicar eficientemente las mejores prcticas corporativas ente las distintas unidades de negocio de la compaa. Analizar el por qu de los resultados obtenidos de la compaa (en el caso de ser negativos, no tirar la pelota a la cancha de la competencia).

Utilizacin del mapa de pioneros, emigrantes y colonos


La visualizacin de la estrategia puede ayudar a los gerentes encargados de la estrategia corporativa a predecir y planificar el crecimiento de las utilidades futuras de la compaa. Los pioneros de una compaa son los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los ocanos azules y son las fuentes ms poderosas de crecimiento rentable. Estos negocios arrastran a una gran masa de clientes. Sus curvas de valor aparecen divergentes de las de la competencia en el cuadro estratgico. En el otro extremo estn los colonos, aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma bsica de las de la industria en general. Son los negocios imitativos. Los colonos por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compaa puesto que estn varados en el ocano rojo.

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El potencial de los emigrantes es intermedio. Esos negocios amplan la curva de la industria, puesto que ofrecen ms por menos, pero no modifican su forma bsica. Estos negocios ofrecen un mejor valor, pero no son innovadores. Las estrategias de estos negocios se ubican en el margen entre los ocanos rojos y los azules. Si el objetivo es lograr un crecimiento rentable, resulta de utilidad elaborar un mapa de pioneros, emigrantes y colonos (PEC) para ubicar en l el portafolio actual y el portafolio futuro de la compaa. Si tanto el portafolio actual como el previsto constan principalmente de colonos, la compaa tendr una trayectoria de bajo crecimiento confinada principalmente a los ocanos rojos. Si lo que ofrece ahora y lo que piensa ofrecer en el futuro consta principalmente de una serie de emigrantes, es posible esperar un crecimiento razonable. Pero eso implica que la compaa no est explotando su potencial de crecimiento y corre el riesgo de ser marginada por una compaa que innove en valor. Este ejercicio encierra un valor especial para ver ms all del desempeo presente. Los ingresos por ventas, la rentabilidad, la participacin en el mercado y la satisfaccin de los clientes son indicadores de la posicin actual de la compaa. Contrariamente a lo que sugiere el pensamiento estratgico convencional, esos indicadores no pueden sealar el camino hacia el futuro puesto que los cambios del entorno suceden con demasiada rapidez. La participacin actual en el mercado refleja el desempeo histrico de la compaa. Los directores de las compaas deben optar por centrar su atencin en el valor y la innovacin como parmetros importantes para manejar su portafolio de negocios. Deben utilizar el valor porque las ideas innovadoras son rentables nicamente en la medida que tengan relacin directa con aquello por lo cual los compradores estn dispuestos a pagar. Sondeo sobre el potencial de crecimiento de un portafolio de negocios

Pioneros

Emigrantes

Colonos Hoy Maana

Es claro que los ejecutivos deberan tratar de inclinar la balanza de su portafolio futuro hacia los negocios pioneros. se es el camino hacia el crecimiento con rentabilidad. Sin embargo al buscar

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un mayor nmero de pioneros, los altos ejecutivos deben tener presente que los colonos, pese a tener un potencial de crecimiento apenas marginal, muchas veces son los que generan el flujo de ingresos en el presente. Si bien los pioneros encierran el mayor potencial de crecimiento muchas veces consumen dinero en un principio mientras crecen y se expanden. No hay duda de que el objetivo de los altos ejecutivos debe ser el de manejar sabiamente el equilibrio del portafolio de negocios.

Cmo vencer las limitaciones de la planificacin estratgica


Al construir el proceso alrededor de un cuadro se obtienen mejores resultados en torno al proceso de planeamiento. Aunque en algn punto se hace necesario recopilar y analizar cifras y documentos; es ms fcil poner los detalles en su lugar si los gerentes parten de la perspectiva global que les indica cmo deslindarse de la competencia.

Captulo 5: Ir ms all de la demanda existente


Ninguna compaa est dispuesta a aventurarse ms all de los ocanos rojos para caer en un charco. La pregunta es cmo maximizar el tamao del ocano azul que se est creando? Esto nos trae al tercer principio de la estrategia del ocano azul: ir ms all de la demanda existente. ste es un componente clave para lograr la innovacin en valor. Este enfoque atena el riesgo de escala asociado con la creacin de un mercado nuevo, al agregar la mayor demanda posible por un nuevo producto o servicio. A fin de conseguir este objetivo, las compaas deben cuestionar dos prcticas estratgicas convencionales: la de fijar la mira en los clientes existentes y la de buscar una segmentacin cada vez ms fina para tomar en cuenta las diferencia entre los compradores. Por lo general, para aumentar su participacin en el mercado, las compaas tratan de conservar a sus clientes existentes e incrementar su volumen de negocios con ellos. Esto suele traducirse en una segmentacin muy fina y en mayores adaptaciones para satisfacer mejor las preferencias de los clientes. Mientras ms intensa es la competencia, mayor es el grado promedio de adaptacin de los productos y servicios ofrecidos. En su carrera por adaptarse a las preferencias de los clientes mediante una segmentacin cada vez ms fina, las compaas corren el riesgo de crear mercados objetivo excesivamente reducidos. A fin de maximizar el tamao de sus ocanos azules, las compaas deben tomar el camino opuesto. En lugar de centrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en comn. De esa manera, las compaas pueden ir ms all de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no exista.

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Para ir ms all de la demanda existente se debe pensar primero en los no clientes, en los elementos comunes antes que en las diferencias (por ejemplo: analizando el motivo por el cual no son consumidores); en consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentacin ms fina.

Los tres niveles de los no clientes


Aunque el universo de no clientes por lo general ofrece grandes oportunidades de ocanos azules, son pocas las compaas que logran intuir con acierto cules son esos no clientes y cmo desatar su potencial. A fin de convertir esa enorme demanda potencial en demanda real impulsada por clientes nuevos, las compaas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de los no clientes. Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes. Se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran del mercado. Los tres niveles de no clientes

Segundo nivel Primer nivel Mercado

Tercer nivel

Tal como se ilustra en la figura anterior, los no clientes del primer nivel son los ms cercanos al mercado, se ubican al borde del mismo, compran lo que la industria ofrece en cantidades mnimas y por necesidad, pero en su mente no se consideran clientes de la industria. Sin embargo, de ofrecerles un salto cualitativo de calor, no slo se quedaran sino que multiplicaran la frecuencia de compra, desatando una demanda potencial de grandes dimensiones. El segundo nivel de no clientes corresponde a personas que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece, son los que ven en la industria una alternativa para satisfacer sus necesidades, pero que no han optado por recurrir a ella. El tercer nivel de no clientes es el ms alejado del mercado. Son los no clientes que jams han contemplado como alternativa lo que el mercado ofrece. Al centrar la atencin en los principales elementos comunes entre los no clientes y los clientes existentes, las compaas podrn ver la manera de atraerlos hacia el nuevo mercado.

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Captulo 6 Aplicar la secuencia estratgica correcta


A fin de garantizar la viabilidad comercial es necesario establecer una secuencia estratgica consistente en extractar y validar las ideas para ocanos azules. El riesgo de modelo de negocio se reduce dramticamente cuando hay claridad sobre la secuencia estratgica correcta y la manera de evaluar las ideas de los ocanos azules de acuerdo con los criterios fundamentales de dicha secuencia.

La secuencia estratgica correcta


Las compaas deben construir su estrategia del ocano azul de acuerdo con la siguiente secuencia: utilidad para el comprador, precio, costo y adopcin. Utilidad para el comprador Ofrece su idea una utilidad excepcional para el comprador? SI Precio Es su precio accesible para el grueso de los compradores? SI Costo Podr lograr su meta de costos con rentabilidad con su precio estratgico? SI Adopcin Cules son los obstculos para la adopcin de su idea de negocios? Se ha ocupado de ellos desde el principio? SI

No - Replantear

No - Replantear

No - Replantear

No - Replantear

Una idea de ocano azul comercialmente viable

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El ltimo paso consiste en enfrentar los obstculos para la adopcin. Cules son los obstculos que se atraviesan en el camino de su idea? Los ha corregido desde un principio? Puede decirse que la formulacin de la estrategia del ocano azul est completa cuando se corrigen desde un principio los obstculos de la adopcin a fin de garantizar la realizacin exitosa de la idea. Entre los obstculos para la adopcin se encuentra, por ejemplo, la resistencia que puedan oponer los minoristas o los aliados. Puesto que las estrategias de ocanos azules representan un gran distanciamiento de los ocanos rojos, es crucial ocuparse desde un principio de los obstculos que puedan frenar su adopcin.

Prueba de la utilidad excepcional


Podra pensarse que la necesidad de evaluar la utilidad de su producto o servicio para el comprador se car de su peso. Sin embargo, son muchas las compaas que no ofrecen valor excepcional porque estn obsesionadas con la novedad de su producto, especialmente si una nueva tecnologa forma parte del mismo. La trampa de la tecnologa hace tropezar una y otra vez a las compaas ms brillantes. A menos que la tecnologa les facilite ostensiblemente la vida a los compradores y se traduzca en mayor comodidad, productividad, diversin y actualidad, y adems represente un menor riesgo, no atraer al grueso de los compradores. Starbucks, Cirque du Soleil, The Home Depot o [yellow Tail] generaron innovacin sin incorporar innovacin tecnolgica. Para evitar esta trampa el punto de partida creando un perfil estratgico que pase la prueba de fuego inicial: tener foco, divergencia y un mensaje contundente que llegue a los compradores. A partir de esto, las compaas estarn listas para evaluar expresamente hasta qu punto y en qu sentido podrn cambiar las vidas de los compradores de su nuevo producto. El mapa de utilidad para los compradores les ayuda a los gerentes a ver este asunto desde el punto de vista correcto. Mapa de utilidad para los compradores Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador 4. Com5. Man1. Com2. Entre6. Elimi3. Uso plementenipra ga nacin tos miento Las seis palancas de utilidad Productividad del cliente Simplicidad Comodidad

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Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador 4. Com5. Man1. Com2. Entre6. Elimi3. Uso plementenipra ga nacin tos miento Riesgo Diversin e imagen Amabilidad con el medio

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Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador


La experiencia de un comprador por lo general se puede expresar en un ciclo de seis etapas, los gerentes pueden formular una serie de preguntas a fin de medir la calidad de la experiencia de los compradores, tal como se describe en la siguiente tabla. El ciclo de experiencia del comprador Compra Cunto tiempo tarda en encontrar el producto que usted necesita? Es atractivo y accesible el lugar de compra? Entrega Cunto tiempo tarda la entrega del producto? Uso Exige el producto capacitacin o ayuda de un experto? Complementos Se necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione? De ser as, cun costosos son? Mantenimiento Requiere mantenimiento externo el producto? Eliminacin Se generan desechos con el uso del producto?

Cun difcil es desempacar e instalar el producto?

Es fcil guardar el producto cuando no se est utilizando? Cun eficaces son las caractersticas y las funciones del producto? Ofrece el producto o servicio muchas ms opciones y poder que los requeridos por el usuario comn? Est sobrecargado de aditamentos?

Cun fcil es actualizar y mantener el producto? Cun costoso es el mantenimiento?

Cun fcil es desechar el producto?

Cun seguro es el Deben los compraentorno donde se dores ocuparse de los realiza la transaccin? arreglos para la entrega? Cun rpidamente se puede hacer la compra?

Cunto tiempo ocupan?

Hay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto? Cun costoso es desechar el producto?

Cunta molestia ocasionan?

Cun fcil es obtenerlos?

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Las seis palancas de la utilidad


Se denomina palancas de la utilidad a unos elementos comunes presentes en las distintas etapas de la experiencia del comprador. Son los medios mediante los cuales las compaas pueden generar una utilidad excepcional para sus compradores. La mayora de las palancas son obvias. La simplicidad, la diversin e imagen y la amabilidad con el medio ambiente no necesitan mayor explicacin. Tampoco la idea de que un producto contribuya a reducir los riesgos financieros, fsicos o de credibilidad de los clientes. Y un producto o servicio ofrece comodidad cuando es fcil de obtener, utilizar o desechar. La palanca utilizada ms comnmente es la de la productividad, segn la cual un producto puede ayudar a un cliente o hacer las cosas mejor o ms rpidamente. Para hacer la prueba de utilidad excepcional, las compaas deben verificar que su producto o servicio elimine los mayores obstculos en todo el ciclo de compra tanto para los clientes como para los no clientes. Identificacin de los obstculos a la utilidad para el comprador Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminacin En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la productividad del cliente? En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la simplicidad? En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la comodidad? En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para reducir el riesgo? En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la diversin y la imagen? En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la amabilidad con el medio ambiente?

Productividad del cliente Simplicidad Comodidad Riesgo Diversin e imagen Amabilidad con el medio ambiente

De una utilidad excepcional a una poltica estratgica de precios


A fin de asegurar una corriente fuerte de ingresos por concepto del producto, se debe fijar el precio estratgico correcto. Con este paso se garantizar que los compradores no slo deseen el producto sino que estn en capacidad de pagarlo. Muchas veces al lanzar una nueva idea las compaas prueban las reacciones hacia un nuevo producto o servicio mediante una estrategia dirigida a los clientes a quienes les gusta la novedad y no les interesa el precio, con el tiempo reducen los precios para atraer al grueso de los compradores. Sin embargo, cada vez es ms importante saber desde el principio cul ser el precio que ha de capturar rpidamente el grueso de los compradores. Este cambio se fundamenta en dos razones. El primer lugar, las compaas estn descubriendo que el volumen genera hoy unos rendimientos mayores que antes, en la medida que los productos tiene un mayor componente de conocimiento, los mayores costos de las compaas estn en el

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desarrollo del producto y no en la produccin (por ejemplo en la industria del software). La segunda razn es que, para un comprador, el valor de un producto o servicio puede estar estrechamente relacionado con el nmero total de personas que lo utilizan (por ejemplo Mercado Libre). Las personas no compran un producto o servicio cuando son pocas las personas que lo utilizan. Como consecuencia de este fenmeno, denominado externalidades de la red, muchos productos son una propuesta de todo o nada: o se venden millones de una sola vez, o no se vende nada. Adems es necesario generar lo antes posible las barreras de entrada para potenciales imitadores. Por lo que la poltica de precios no slo debe atraer a un gran nmero de compradores, sino tambin conservarlos. Considerando la enorme posibilidad de la imitacin gratuita, un producto o servicio debe ganarse su reputacin el primer da, porque la construccin de una marca depende en gran medida de las recomendaciones que se difunden rpidamente de boca en boca. Por consiguiente las compaas deben comenzar con una oferta que los compradores no puedan rechazar. La banda de precios del grueso del mercado es una herramienta que ayuda a encontrar el precio correcto para una oferta irresistible, que no necesariamente es el ms bajo. La herramienta se compone de dos pasos distintos pero relacionados entre s. Banda de precios del grueso del mercado Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado Tres tipos de producto o servicio: Misma forma Distinta forma misma funcin Distinta forma y funcin, mismo objetivo Precio alto Banda de precios Del grueso del mercado Precio intermedio Precio bajo
El tamao del crculo es proporcional al nmero de compradores a quienes el producto o servicio atrae

Segundo paso: especificar un nivel de precios dentro de la banda

Alto grado de proteccin legal y de recursos Difcil de imitar Cierto grado de proteccin legal y de recursos Poca proteccin legal y de recursos Fcil de imitar

Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado


El desafo principal a la hora de establecer una poltica estratgica de precios est en comprender las sensibilidades al precio de las personas que habrn de comparar el nuevo producto o servicio

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con toda una serie de productos y servicios: en lo que se refiere a la forma, y servicios de apariencia muy diferente que se ofrecen por fuera del grupo de los competidores tradicionales. Una buena manera de mirar por fuera de las fronteras de la industria consiste en hacer una lista de los productos y servicios correspondientes a dos categoras: los que tienen distinta forma pero realizan la misma funcin y los que tienen una forma y una funcin diferentes pero cumplen el mismo objetivo general.

Especificar un nivel dentro del rango de precios


La segunda parte de la herramienta ayuda a determinar cul puede ser dentro de la banda el nivel ms alto de precio que no favorezca la imitacin. Esa evaluacin depende de dos factores: el grado de proteccin legal (patentes, derechos de autor), y la medida en que la compaa es propietaria de un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitacin. La banda de precios del grueso del mercado no slo revela la zona de los precios que ha de ser crucial para atraer un ocano de demanda nueva, sino tambin la necesidad de ajustar los clculos de precio iniciales a fin de lograr ese objetivo.

De la poltica estratgica de fijacin de precios a la fijacin de costos mnimos


A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de ocano azul, la compaa debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar as a la fijacin de costos mnimos. El desafo resulta cumplir con la fijacin de los costos mnimos, lo que se maneja en parte mediante la construccin de un perfil estratgico que no slo muestre divergencia sino tambin foco (lo que hace que la compaa pueda eliminar costos). Son tres las palancas que las compaas pueden mover a fin de cumplir su meta de costos. La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos en las operaciones (desde produccin a distribucin). La segunda palanca son las alianzas. Muchas compaas se equivocan al tratar de realizar la totalidad de las actividades de produccin y distribucin; algunas veces lo hacen porque consideran la posibilidad de desarrollar capacidades nuevas, en otros casos no se plantean hacer las cosas de otra manera (externalizar). Sin embargo, las alianzas son un medio para asegurar rpida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos. Cuando es imposible utilizar alguna de las dos palancas, las empresas recurren a la tercera palanca. Se trata de cambiar el modelo de precios de la industria, por ejemplo: alquilando en lugar de vender, entregando productos a cambio de un inters patrimonial en las empresas de los clientes. Un nuevo modelo en el establecimiento de precios se denomina innovacin en precio.

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De la utilidad, el precio y el costo a la adopcin


Es probable que ni siquiera un modelo de negocios imbatible sea suficiente para garantizar el xito comercial de una idea de ocano azul. Antes de echar a andar la inversin en una idea nueva, la compaa debe primero vencer esos temores educando a los temerosos.

Los empleados
Las compaas deben trabajar conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr que todo el mundo salga ganando a pesar de que haya cambios de funciones, responsabilidades y remuneracin.

Los aliados comerciales


Puede ser muy nociva la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su posicin en el mercado, bsicamente deben comprender las oportunidades que les brindar una nueva base de clientes.

El pblico en general
La oposicin puede difundirse entre el pblico si la idea es muy novedosa e innovadora, o amenaza las normas sociales o polticas establecidas. El desafo principal al educar a estos tres grupos de personas (empleados, aliados y pblico) consiste en plantear el dilogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Es preciso explicar sus mritos, establecer expectativas claras con respecto a sus ramificaciones, y describir la manera como la compaa se ocupar de ellas. Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y que no habr sorpresas.

El ndice de ideas de ocano azul


Aunque las compaas deben construir su estrategia de ocano azul de acuerdo con la secuencia de utilidad, precio, costo y adopcin, estos criterios forman un todo integral que garantiza el xito comercial. El ndice de ideas de ocano azul es una prueba sencilla pero slida de este enfoque sistemtico. ndice de ideas de ocano azul Idea 1 Utilidad Hay una utilidad excepcional? Hay razones contundentes para comprar el producto o servicio ofrecido? Est el precio fcilmente al alcance del grueso de los compradores? Cumple la estructura de costos con la meta de costos? Se han resuelto desde el principio los obstculos para la adopcin? Idea 2 +/Idea 3 + + + +

Precio Costo Adopcin

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Al evaluar las ideas con base al ndice de desarrollo se pueden prever los escollos y resolverlos desde un principio simplificando el producto, consiguiendo socios estratgicos para establecer precios accesibles, instituyendo un sistema de costeo que permita alcanzar el precio ptimo para el grueso del mercado y brindar una utilidad excepcional a los usuarios. Una vez aprobados los criterios del ndice de ideas de ocano azul, las compaas estn listas para pasar a formular la ejecucin de la estrategia.

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TERCERA PARTE Ejecucin de la estrategia del ocano azul Captulo 7 Vencer las principales barreras organizacionales
Una vez que una compaa ha desarrollado una estrategia de ocano azul con un modelo de negocio rentable, debe proceder a ejecutarla. Claro est que toda estrategia trae consigo el reto de la ejecucin. Es usual que las compaas, al igual que las personas, tengan dificultades serias a la hora de traducir el pensamiento en accin. La estrategia del ocano azul se aparta considerablemente del estado normal de las cosas. Gira alrededor de un cambio que consiste en pasar de la convergencia a la divergencia de las curvas de valor, a un menor costo. Eso implica que la exigencia de la ejecucin es grande. El desafo implica superar cuatro barreras: 1. La percepcin: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratgico, para que se motiven a salir de la zona de confort de los ocanos rojos. 2. Los recursos limitados: se supone que cuanto ms grande es el cambio estratgico, ms cuantiosos deben ser los recursos necesarios (aunque en la mayora de los relevamientos realizados los recursos disminuyen en lugar de aumentar). 3. La motivacin: cmo motivar a los actores clave para que procedan con rapidez y persistencia a fin de romper con el estado normal de las cosas? 4. La poltica: resistencia interna y externa al cambio. Saber cmo vencer estas barreras es fundamental para mitigar el riesgo organizacional. Para lograrlo las compaas deben abandonar las nociones preconcebidas con respecto a la ejecucin del cambio. Segn la sabidura convencional, mientras ms grande es el cambio, mayores con los recursos y el tiempo necesarios para producir resultados. Por consiguiente, es preciso abandonar la sabidura convencional y recurrir a lo que se denomina liderazgo para inclinar la balanza, el cual permite superar rpidamente estas cuatro barreras a bajo costo y conseguir al mismo tiempo el respaldo de los empleados.

El liderazgo para inclinar la balanza en accin


Es necesario contar con un lder capaz de realizar un verdadero cambio cultural dentro de la organizacin, donde los cambios permanecen en el tiempo independientemente de la presencia o no del lder que ejecute la estrategia.

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La palanca fundamental: factores de influencia desproporcionada


El liderazgo para inclinar la balanza tuvo su origen en el campo de la epidemiologa y la teora de los puntos de inflexin. Se basa en la nocin de que los cambios fundamentales pueden ocurrir rpidamente en cualquier organizacin siempre y cuando se genere el movimiento epidmico a favor de una idea, impulsando por las creencias y las energas de una masa crtica de personas. La clave para desatar un movimiento epidmico es la concentracin, no la difusin. El liderazgo para inclinar la balanza se apoya en la realidad corporativa cada rara vez aprovechada de que en todas las organizaciones hay personas, actos y actividades que ejercen un influencia desproporcionada sobre el desempeo. Por consiguiente, contrariamente a lo que se piensa, superar un desafo monumental no es cuestin de montar una respuesta igualmente monumental mediante la cual se mejora el desempeo de acuerdo con las inversiones proporcionales de tiempo y recursos. Al contrario, es cuestin de conservar los recursos, recortar el tiempo y centrar toda la atencin en identificar y apalancar los factores que influyen de manera desproporcionada sobre una organizacin. Las preguntas clave para las cuales buscan respuesta los lderes que inclinan la balanza son las siguientes: Cules factores o actos ejercen una influencia desproporcionadamente positiva para romper con el statu quo, para obtener el mximo de cada peso de recursos, para motivar a los actores clave a fin de que promuevan activamente el cambio y para desmantelar los obstculos polticos contra los cuales suelen estrellarse hasta las mejores estrategias? Al centrar toda su atencin en los puntos de influencia desproporcionada, estos lderes pueden demoler las cuatro barreras que limitan la ejecucin de la estrategia. Y lo hacen rpidamente y a bajo costo. Consideremos la manera como se pueden apalancar los factores de influencia desproporcionada para demoler las cuatro barreras y poder pasar del pensamiento a la accin en la ejecucin de la estrategia del ocano azul.

Atravesar la barrera de la percepcin


La batalla ms dura de muchas iniciativas de cambio es lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratgico y se pongan de acuerdo sobre sus causas. Generalmente se recurre a cifras para basar su argumentacin y se insiste en lograr mejores resultados: Slo hay dos alternativas en materia de desempeo: cumplir las metas o superarlas. Pero las cifras pueden manipularse, e insistir en elevar las metas puede llevar al abuso del proceso de presupuesto. Los argumentos basados en cifras generalmente se perciben como algo abstracto y alejado; las unidades que funcionan bien no probablemente no se sientan involucrados, por el contrario las que no tienen un buen desempeo pueden sentir que estn siendo notificados (pudiendo generar desmotivacin y poner en foco en una bsqueda laboral en lugar de involucrarse con los objetivos de la compaa).

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El liderazgo para inclinar la balanza no se apoya en las cifras para derrumbar la barrera de la percepcin organizacional. A fin de demoler esa barrera rpidamente, los lderes centran su atencin en aquello que ejerce una influencia desproporcionada: hacer que las personas vean y experimenten la dura realidad directamente. Los estudios de la neurociencia y de la ciencia del conocimiento demuestran que las personas recuerdan mejor y reaccionan ms eficazmente cuando ven y experimentan las cosas. En el mbito de la experiencia los estmulos positivos refuerzan el comportamiento, mientras que los estmulos negativos modifican las actitudes y el comportamiento. El liderazgo para inclinar la balanza aprovecha esta nocin para inspirar un cambio rpido de mentalidad y por decisin propia desde el interior de las personas. En lugar de recurrir a las cifras para derrumbar la barrera de la percepcin, lleva a la gente a experimentar de dos maneras la necesidad de cambiar.

Experimentar la alcantarilla elctrica


Para romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas operativos, esta experiencia directa ejerce una influencia desproporcionada para derrumbar rpidamente la barrera de la percepcin, de tal manera que nadie pueda argumentar la necesidad de desarrollar estrategias drsticas para romper con el statu quo. Se lo denomin la alcantarilla elctrica en razn de la manera en que se denomi naban en la dcada del 90 a los subterrneos en Nueva York; si bien el porcentaje de delitos que ocurra en dichos trenes (3%) era bajo (por lo cual no se tomaban medidas para reforzar la seguridad), las situaciones que vivan los ciudadanos que utilizaban el servicio haca que cada da menos personas lo utilizaran (bajando notablemente los ingresos en razn del boicot de la ciudadana). Esta situacin no mejor hasta que los oficiales y los agentes utilizaron el servicio al igual que el resto de los ciudadanos. Tambin la manera de pensar de los superiores se puede cambiar rpidamente si se les muestra la peor realidad. Un enfoque semejante sirve para sensibilizar a los superiores respecto a las necesidades del lder. Sin embargo la mayora de los lderes tratan de ganar apoyo con argumentos basados en cifras, el cual no les permite comunicar la urgencia ni el mpetu emocional.

Tratar con los clientes descontentos


Para demoler la barrera de la percepcin no slo es preciso sacar a los gerentes de la oficina para que conozcan los horrores de la operacin, sino tambin para que oigan personalmente a los clientes ms descontentos. A pesar de los indicadores de desempeo, muchas veces, la brecha entre la percepcin de los gerentes y los clientes puede ser muy amplia.

Superar la barrera de los recursos


Una vez que la gente de la organizacin acepta la necesidad de un cambio estratgico y se llega a un acuerdo general sobre cmo debe ser la nueva estrategia, la mayora de los lderes se ven abo-

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cados a conseguir los recursos necesarios. El esfuerzo de obtener ms recursos puede ser un proceso largo y muy politizado. Cmo lograr que una organizacin ponga en marcha los cambios estratgicos con menos recursos? Los lderes que inclinan la balanza se concentran en multiplicar el valor de los recursos de los que disponen. Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores que ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran contingente de recursos por una parte, y multiplicar su valor por la otra. Se trata de las zonas calientes, las zonas fras y la negociacin. Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeo. Por otro lado, las zonas fras se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeo. La negociacin se refiere al intercambio de los recursos sobrantes entre reas, a fin de llenar los espacios vacos. Cules son las actividades que consumen mayor parte de sus recursos pero generan un impacto insignificante sobre el desempeo? Cules actividades tienen el impacto ms grande sobre el desempeo pero carecen de recursos? Cuando las organizaciones plantean los interrogantes de esta manera, no tardan en identificar la manera de liberar los recursos de bajo rendimiento y canalizarlos a las actividades de alto impacto. La inequidad en la asignacin de los recursos puede ser el resultado de anteriores situaciones y la falta de evaluacin de dichas asignaciones, tal vez porque siempre se hizo as.

Superar la barrera de la motivacin


Para que una estrategia nueva se convierta en un verdadero movimiento, las personas no slo deben reconocer lo que deben hacer sino tambin actuar de una manera sostenida e importante. Cmo motivar a los empleados rpidamente y a bajo costo? Los lderes que inclinan la balanza centran su atencin en tres factores que influyen de manera desproporcionada sobre la motivacin de los empleados: las personas clave, la gestin transparente y la atomizacin

Enfocarse en las personas clave


A fin de que el cambio estratgico tenga un impacto real, es necesaria una movilizacin en masa de los empleados de todos los niveles. Sin embargo, no se deben diluir los esfuerzos si lo que se busca es un movimiento epidmico de energa positiva. Lo que debe hacerse es concentrar los esfuerzos en las personas clave, es decir, las personas que ejercen mayor influencia en la organizacin. Se trata de los lderes naturales. Al proceder de esta manera se evita tener que tratar con todo el mundo, pero an as todos reciben el impacto y cambian.

Poner a las personas clave en una pecera


El medio fundamental para lograr un nivel significativo y sostenido de motivacin entre las personas clave consiste en resaltar amplia y repetidamente sus actuaciones. Por eso hablamos de ges-

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tin transparente, en donde las actuaciones y las omisiones de las personas clave se presentan como los peces en una pecera. De esa manera, las repercusiones de la falta de accin de las personas clave se magnifican. Todo el mundo puede apreciar claramente a los rezagados y se establece un escenario equitativo en el cual los agentes de cambio tienen la misma oportunidad de destacarse. Para que surta efecto, esta gestin debe basarse en la transparencia, la inclusin y la equidad (incluir en el proceso a todas las personas afectadas).

Atomizar para hacer que la organizacin cambie por s misma


Se refiere a la forma como se presenta el desafo estratgico y es una de las labores ms sutiles y delicadas del liderazgo para inclinar la balanza. Si la gente no cree en la posibilidad de cumplir con el desafo estratgico. Con el fin de que el desafo sea alcanzable, es necesario dividirlo en partculas que tengan significados para los operadores en los distintos niveles.

Derrumbar la barrera poltica


A fin de vencer las fuerzas polticas, los lderes que inclinan la balanza ponen la mira en tres factores que ejercen una influencia desproporcionada: apalancar a los ngeles (personas que salen ms beneficiadas con el cambio estratgico), silenciar a los demonios (quienes tienen ms que perder) y conquistarse a consejeros (personas bien informadas y respetadas) para las filas de la alta gerencia.

Cuestionar la sabidura convencional


La teora convencional sobre el cambio en las organizaciones se apoya en la transformacin de las masas. Por consiguiente los esfuerzos de cambio siempre se dirigen hacia las masas (lo que exige grandes recursos y un tiempo prolongado). El liderazgo para inclinar la balanza hace todo lo contrario. Para transformar las masas se concentra en lograr la transformacin de los extremos: las personas, los actos y las actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeo. Al transformar primero los extremos, los lderes que inclinan la balanza logran cambiar el ncleo rpidamente y a bajo costo, y ejecutan as su estrategia. Nunca es fcil ejecutar un cambio estratgico, pero ms difcil todava es hacerlo en poco tiempo y con recursos limitados. Sin embargo, la investigacin sugiere que puede lograrse mediante el liderazgo para inclinar la balanza. Al identificar conscientemente las barreras a la ejecucin de la estrategia y concentrarse en los factores de influencia desproporcionada, es posible derrumbar esas barreras y hacer realidad el cambio estratgico. No es cierto que todo desafo implique medidas descomunales. Es necesario concentrar la atencin en los actos que se traducen en una influencia desproporcionada. ste es un componente crtico del liderazgo a la hora de hacer realidad la estrategia del ocano azul puesto que permite armonizar las acciones de los empleados con la nueva estrategia.

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Captulo 8 Incorporar la ejecucin a la estrategia


Una compaa est constituida por todas las personas que la integran, desde la cpula hasta la base. Y es slo cuando todos los miembros de la organizacin se solidarizan alrededor de una estrategia, que una compaa se destaca como ejecutora contundente. Es preciso invocar la base ms fundamental de la accin: las actitudes y el comportamiento de las masas de personas que componen la organizacin. Es necesario crear una cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada. Los corazones y las mentes deben alinearse con la estrategia, de tal manera que cada persona la haga suya voluntariamente, movida por el deseo de aplicarla motu proprio y no por considerarla una obligacin. Este desafo cobra mayores proporciones cuando se trata de la estrategia del ocano azul, El pnico comienza a crecer cuando las personas sienten que se las empuja a salir de su zona de confort y cambiar la manera como han venido haciendo las cosas desde siempre. Mientras ms lejos se encuentre el empleado a la cpula de la organizacin, y mientras ms escasa haya sido su participacin en la elaboracin de la estrategia, mayor ser el pnico. A fin de construir la confianza y el compromiso entre las filas e inspirar su cooperacin voluntaria, es preciso incorporar la ejecucin de la estrategia desde un principio, lo que permite minimizar el riesgo de la desconfianza, la falta de cooperacin y hasta el sabotaje. Las compaas deben ir ms all de los medios tradicionales del garrote y la zanahoria, deben aplicar un proceso equitativo al desarrollar y ejecutar la estrategia. El proceso equitativo es la variable clave que distingue los movimientos estratgicos exitosos de aqullos que han fracasado. La presencia o ausencia del proceso equitativo puede ayudar a lograr lo mejores esfuerzos por implantar una estrategia de ocano azul. Un proceso deficiente puede arruinar la ejecucin de la estrategia.

El poder del proceso equitativo


De acuerdo a John W. Thibaur y Walker, a las personas les interesa tanto la justicia del proceso a travs del cual se genera un resultado como el resultado mismo. La satisfaccin con el resultado y el compromiso de la gente frente a l es mayor en los casos en los cuales se ejerce la justicia procesal. El proceso equitativo es la manifestacin de la teora de la justicia procesal en el campo de la gerencia. El proceso equitativo permite incorporar la ejecucin a la estrategia al propiciar la aceptacin de la gente desde un principio. Cuando se cumple el proceso equitativo durante la construccin de la estrategia, la gente percibe que el campo de juego est nivelado, lo que induce a la cooperacin voluntaria cuando llega el momento de ejecutar las decisiones estratgicas resultantes.

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La cooperacin voluntaria implica ir ms all del llamado del deber y aportar energa e iniciativa para reforzar las habilidades, llegando incluso a sacrificar el inters personal, a fin de ejecutar las estrategias resultantes Efecto del proceso equitativo sobre las actitudes y el comportamiento de las personas Proceso equitativo Proceso de formulacin de la estrategia Participacin, explicacin, claridad en las expectativas.

Confianza y compromiso Actitudes Siento que mis opiniones cuentan

Cooperacin voluntaria Comportamiento Har mucho ms de lo que me corresponde

Supera las expectativas Ejecucin de la estrategia Iniciativa propia

El cuadro anterior refleja la relacin causal entre el proceso equitativo, las actitudes y el comportamiento.

Los tres principio del proceso equitativo


Hay tres elementos que definen el proceso equitativo y que se refuerzan entre s: la participacin, la explicacin y las expectativas claras. La participacin se refiere al hecho de involucrar a las personas en las decisiones estratgicas que las afecta, demostrando respeto por la persona y sus ideas. Al fomentar la controversia, la reflexin se agudiza y se crea una mejor dinmica del saber colectivo. La explicacin se refiere a que todas las personas involucradas y afectadas deben comprender la razn por la cual se toman decisiones estratgicas definitivas. Cuando los gerentes explican el ra-

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zonamiento sobre el cual se basan las decisiones, las personas quedan tranquilas al saber que se han tomado en cuenta sus opiniones y que las decisiones son imparciales y se toman para beneficio de la compaa en general. Para que haya claridad respecto a las expectativas, una vez establecida la estrategia, los gerentes deben comunicar claramente las reglas del juego. Los empleados deben saber desde un principio cules son los parmetros segn los cuales se les ha de juzgar y sus consecuencias. Cuando las personas comprenden con claridad lo que se espera de ellas, se minimizan los favoritismos y las maniobras polticas, y las personas pueden concentrar sus esfuerzos en ejecutar la estrategia lo antes posible. Tomados colectivamente, estos tres criterios conducen a una percepcin de justicia frente al proceso.

Por qu es importante el proceso equitativo?


Todo se reduce al reconocimiento intelectual y emocional. Las personas desean que se reconozca su valor como seres humanos merecedores de un trato justo y digno. Desde el punto de vista intelectual las personas buscan reconocimiento y reflexin sobre sus ideas y, adems que las consideren lo suficientemente inteligentes como para aceptarles las explicaciones acerca de lo que piensan.

La teora del reconocimiento intelectual y emocional


Al construir una estrategia, hay una estrecha relacin entre la aplicacin del proceso equitativo y el reconocimiento emocional e intelectual. Es la manera de demostrar aprecio y confianza en el individuo y tambin una confianza profunda en su conocimiento, su talento y su pericia. Cuando las personas sienten que los dems reconocen su valor intelectual, estn dispuestas a compartir su conocimiento, se sienten inspiradas a dejar una impresin y confirmar su calor intelectual mediante el aporte activo de sus ideas. Asimismo cuando hay reconocimiento emocional, las personas se sienten emocionalmente unidas a la estrategia e inspiradas a dar todo de s mismas. En el estudio de Herzberg sobre la motivacin, se determin que el reconocimiento inspiraba una fuerte motivacin intrnseca, la cual empujaba a las personas a hacer ms de los se les peda y cooperar voluntariamente. Cuando no se procede de acuerdo al proceso equitativo y no se reconoce el valor intelectual y emocional del individuo, el patrn observado de comportamiento se puede resumir de la siguiente manera: su reaccin ser de indignacin intelectual y se negarn a compartir su conocimiento, adicionalmente rechazarn el valor intelectual de los dems. Lo mismo sucede cuando no se reconoce el valor emocional de las personas, puesto que se enfadan y se niegan a poner energa en sus acciones e ir contra la corriente.

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Consecuencias para la ejecucin de la presencia o ausencia de un proceso equitativo en la creacin de la estrategia

Proceso equitativo

Reconocimiento intelectual y emocional

Confianza y compromiso

Cooperacin voluntaria con la ejecucin de la estrategia

Validacin del proceso equitativo

Indignacin intelectual y emocional

Desconfianza y resentimiento

Negativa a ejecutar la estrategia

El proceso equitativo y la estrategia del ocano azul


El compromiso, la confianza y la cooperacin voluntaria no son simplemente actitudes o comportamientos, son capital intangible. El interrogante ms difcil de las compaas es cmo generar confianza, compromiso y cooperacin voluntaria. Es algo que no se logra si se separa de la formulacin de la estrategia de su ejecucin

Captulo 9 Conclusin: Sostenibilidad y renovacin de la estrategia del ocano azul


La creacin de ocanos azules es un proceso dinmico. Cuando se corre la voz acerca de las consecuencias extraordinarias de una estrategia de ocano azul, no tardan en perfilarse los imitadores. La pregunta es: Qu tan fcil o difcil es imitar una estrategia de ocano azul? A medida que las compaas y sus primeros imitadores tienen xito y amplan el ocano azul, van apareciendo otras compaas que desean hacer lo mismo. Esto da lugar a otra pregunta: Cundo debe una compaa disponerse a crear otro ocano azul?

Barreras contra la imitacin


Una estrategia de ocano azul trae consigo barreras considerables contra la imitacin. Algunas de ellas son de tipo operativo y otras de tipo cognoscitivo. En la mayora de los casos, una estrategia de ocano azul se mantiene inclume durante diez o quince aos. Este sostenibilidad se puede atribuir a las siguientes barreas, las cuales son inherentes a la estrategia del ocano azul.

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Un movimiento de innovacin en valor carece de sentido cuando se basa en la lgica estratgica convencional. Cuando apareci CNN consideraban ridculo presentar noticias en tiempo real las 24 hs del da sin presentadores estrella. El ridculo es un buen factor de disuasin para los imitadores. El conflicto con la imagen de la marca les impide a las compaas imitar una estrategia de ocano azul. El monopolio natural bloquea la imitacin cuando el tamao de un mercado no permite la existencia de otro actor. Las patentes o licencias legales bloquean la imitacin. El alto volumen que se genera a raz de una innovacin en valor se traduce rpidamente en ventajas de costo, lo que hace estar en desventaja a los otros actores. Las externalidades de la red tambin impiden que las compaas puedan imitar una estrategia de ocano azul con facilidad o credibilidad, como sucede con EBay. Debido a que la imitacin exige que las compaas modifiquen sustancialmente sus prcticas existentes, por lo general entra en juego la poltica, demorando durante aos la implementacin. Cuando una compaa ofrece un salto cualitativo en el mercado, la fama de su marca no tarda en difundirse y en atraer fieles seguidores.

Cundo hacer una nueva innovacin en valor


Sin embargo, con el tiempo, todas las estrategias del ocano azul siguen siendo imitadas. Lo que hacen las compaas cuando sus imitadores se disponen a arrebatarles una parte del ocano azul es montar una ofensiva para defender la base de clientes conseguida. A fin de evitar la trampa de competir, es preciso seguir de cerca la trayectoria de las curvas de valor en el cuadro estratgico. De esta manera las curvas sealarn cundo innovar en valor. El cuadro estratgico alerta ante la necesidad de buscar otro ocano azul cuando la curva comienza a converger con las de los competidores. Tambin impide perseguir otra estrategia de ocano azul cuando la oferta actual de la compaa todava encierra un gran flujo de ganancias. Cuando la curva de valor de la compaa todava tiene foco, divergencia, y un mensaje contundente, es preciso resistir la tentacin de innovar nuevamente, y concentrar la atencin en alargar, ampliar y profundizar el flujo de ingresos por medio de mejoras operativas y de la expansin geogrfica a fin de lograr el mximo de economas de escala y cobertura. Cuando se intensifica la rivalidad y la oferta total supera la demanda, comienza la competencia y el ocano se torna rojo. A medida que las curvas de valor de la competencia comienzan a convergen con las de la compaa, se deber comenzar a buscar otra innovacin en valor para crear un nuevo ocano azul.

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Puesto que los ocanos azules y rojos siempre han coexistido, la realidad prctica exige tener xito y dominar las estrategias necesarias en ambos.

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PRIMERA PARTE: LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL CAPTULO 1 LA CREACIN DE LOS OCANOS AZULES UN ESPACIO NUEVO EN EL MERCADO LA CREACIN CONTINUA DE OCANOS AZULES EL IMPACTO DE LA CREACIN DE LOS OCANOS AZULES EL IMPERATIVO CRECIENTE DE CREAR OCANOS AZULES DEL CONCEPTO DE COMPAA E INDUSTRIA AL CONCEPTO DE MOVIMIENTO ESTRATGICO INNOVACIN EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL FORMULACIN Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL CAPTULO 2 HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALTICOS EL CUADRO ESTRATGICO EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES LA MATRIZ ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR CREAR TRES CARACTERSTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA INTERPRETACIN DE LAS CURVAS DE VALOR SEGUNDA PARTE: FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL CAPTULO 3: RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS DE MERCADO PRIMERA VA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS SEGUNDA VA: EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATGICOS DE CADA SECTOR TERCERA VA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES CUARTA VA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS QUINTA VA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES SEXTA VA: EXPLORAR LA DIMENSIN DEL TIEMPO LA CONCEPCIN DE ESPACIOS NUEVOS EN EL MERCADO CAPTULO 4

1 2 2 2 3 3 3 4 5 6 7 7 7 8 10 10 11 13 13 13 13 14 14 15 15 16 16 17

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ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS EL ENFOQUE DE LA PERSPECTIVA GLOBAL ELABORACIN DEL CUADRO ESTRATGICO VISUALIZACIN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO CMO VENCER LAS LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA CAPTULO 5: IR MS ALL DE LA DEMANDA EXISTENTE LOS TRES NIVELES DE LOS NO CLIENTES CAPTULO 6 APLICAR LA SECUENCIA ESTRATGICA CORRECTA LA SECUENCIA ESTRATGICA CORRECTA PRUEBA DE LA UTILIDAD EXCEPCIONAL DE UNA UTILIDAD EXCEPCIONAL A UNA POLTICA ESTRATGICA DE PRECIOS DE LA POLTICA ESTRATGICA DE FIJACIN DE PRECIOS A LA FIJACIN DE COSTOS MNIMOS DE LA UTILIDAD, EL PRECIO Y EL COSTO A LA ADOPCIN EL NDICE DE IDEAS DE OCANO AZUL TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL CAPTULO 7 VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES EL LIDERAZGO PARA INCLINAR LA BALANZA EN ACCIN LA PALANCA FUNDAMENTAL: FACTORES DE INFLUENCIA DESPROPORCIONADA ATRAVESAR LA BARRERA DE LA PERCEPCIN SUPERAR LA BARRERA DE LOS RECURSOS SUPERAR LA BARRERA DE LA MOTIVACIN DERRUMBAR LA BARRERA POLTICA CUESTIONAR LA SABIDURA CONVENCIONAL

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CAPTULO 8 INCORPORAR LA EJECUCIN A LA ESTRATEGIA EL PODER DEL PROCESO EQUITATIVO LOS TRES PRINCIPIO DEL PROCESO EQUITATIVO POR QU ES IMPORTANTE EL PROCESO EQUITATIVO? LA TEORA DEL RECONOCIMIENTO INTELECTUAL Y EMOCIONAL EL PROCESO EQUITATIVO Y LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL CAPTULO 9 CONCLUSIN: SOSTENIBILIDAD Y RENOVACIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL BARRERAS CONTRA LA IMITACIN CUNDO HACER UNA NUEVA INNOVACIN EN VALOR

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