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CULTURA ORGANIZACIONAL

Ingrid Rodrguez Guerra El estudio de la cultura organizacional es un fenmeno relativamente nuevo a nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al respecto popularizaron t rminos como valores, creencias, presunciones b!sicas, principios; " otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial. La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una empresa, a trav s de una ob#etivacin social. $o e%iste organizacin sin una cultura in&erente, que la identifique, la distinga " oriente su accionar " modos de &acer, rigiendo sus percepciones " la imagen que sus p'blicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categor(as de an!lisis, a trav s de las cuales se puede llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa. El nacimiento de este novedoso enfoque se &a convertido en un fresco m todo de investigacin en el campo de la comunicacin en organizaciones. )s( mismo, &a devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los miembros puedan dar significacin a las actividades organizativas. *ada la nubilidad de esta materia, en el !mbito terico se presentan dos grandes tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura organizacional+ , la que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional+ una variable influ"ente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que podr(a influir el clima, los conflictos o el liderazgo -algo que se tiene.. , la que la identifica como esencia organizativa -met!fora b!sica.+ conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretacin compartida de la realidad que facilita la &abilidad de organizarse. La cultura desde esta ptica, promueve el sentido del orden " la lgica que simblicamente constitu"e la organizacin -algo que se es.. /Kreps, 19900 ) la sombra de esta segunda perspectiva+ simblico, interpretativa, al incorporar el enfoque cultural, la organizacin se percibe como construccin simblica materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se conforman, trasmiten " desarrollan los significados. La empresa constituir(a un sistema cultural, una construccin social constituida simblicamente " mantenida por la interaccin social de sus miembros. 1e entender(a la cultura como esencia de la organizacin. 2or el contrario, desde una perspectiva sistmica, algunos autores entienden la organizacin como sistema compuesto de subsistemas en continua interaccin, " a la cultura, como una variable interna m!s de la organizacin, producida por ella. $o obstante, no tiene que e%istir un divorcio entre ambas corrientes tericas, pues el fenmeno cultural constitu"e, adem!s, un sistema de significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones " los sistemas de control interact'an " producen normas de comportamiento. En l interviene el sistema comunicativo, que sirve de mediador en el intercambio con miembros de similares patrones de conducta, los cuales comparten lgicas simblicas a trav s de un sentido de pertenencia referido a la cultura organizacional.

!"ARROLLO

! LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El concepto de cultura empresarial, t(pico de la )ntropolog(a, 3ilosof(a " 1ociolog(a, se viene aplicando en otras !reas de pensamiento, en especial las relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el comportamiento

del &ombre en estas. )l irse superando de forma cr(tica las tendencias cl!sicas al respecto, se necesit contar con un marco terico4 conceptual del tema, una teor(a de la cultura organizativa que pudiese e%plicar el desarrollo " uso de elementos como los s(mbolos, valores " climas, entre otros. 2erspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones interpretativas sobre las pautas de comportamiento " los elementos comunes de peque5os grupos sociales " colectivos4 de Kurt Le#in, $a%&ren%o, Go''man " Gar'in%e(, entre otros pioneros. El concepto en s( podr(a remontarse a !(ton $a)o " sus colaboradores, por los a5os 60; cuando frente al management cient(fico de Ta)(or, &icieron &incapi en las normas, sentimientos " valores de los grupos que componen una organizacin " sus repercusiones en el funcionamiento organizacional. La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos de adaptacin e%terna e integracin interna durante su gestacin " florecimiento, " una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuacin " posterior supervivencia de la organizacin. 2ara esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formacin de los grupos desde una configuracin psicolgica+ 7oda organizacin comienza siendo un peque5o grupo " en su evolucin contin'a funcionando alrededor de la interaccin de otros peque5os grupos que se gestan posteriormente en su seno4 Los grupos pueden formarse sobre la base de la pro%imidad f(sica, de un destino compartido, de una profesin com'n, de una e%periencia com'n de traba#o, de una ra(z tnica similar, o de un rango similar -como traba#adores o directivos.. *esde que un grupo tiene un pasado, tiene una cultura4 dice "c*ein -1988. 1in embargo, un grupo puede entenderse tambi n como 4la unin de dos o m!s personas entre las cuales &a &abido interaccin durante cierto tiempo, se &a creado un sentimiento de unidad " e%isten normas " metas comunes4 *esde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan+ + Interacci,n. $ecesariamente tiene que &aber relaciones rec(procas durante cierto tiempo. + Co*esi,n. 1e desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de camarader(a " distinguen a los miembros de aquellos que no lo son. + $otivos ) metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual " firmemente en la misin, metas, estructuras " m todos de traba#o del grupo. + Normas de conducta. 9egulada por reglas que son comunes a todos los miembros. + !structura. :erarqu(a de responsabilidades que &ace que unos asuman funciones de direccin " el resto se subordine. !dgar -. "c*ein en su libro relativo al liderazgo " la cultura empresarial, mantiene el elemento grupo como determinante " piedra clave en la evolucin de la cultura en una organizacin+ ;Es necesario, en suma, comprender la formacin de la cultura en los peque5os grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa ma"or a trav s de las subculturas de los peque5os grupos " la interaccin de estos en el seno de la empresa.; 1in embargo, A. ". $a%&ren%o, el gran educador sovi tico, con sus estudios de grupos estudiantiles sent las pautas para que en el campo psicolgico cobrara relieve el papel del co(ectivo como forma cualitativamente superior de desarrollo del grupo. ;La colectividad -o colectivo. no es solamente un grupo de individuos en interaccin4 es un comple#o de individuos que tienen un fin determinado, est!n organizados " poseen organismos colectivos.; El colectivo se caracteriza por ;poseer ob#etivos valiosos desde el punto de vista social " porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribu"en como una unidad a la realizacin de los mismos;. Es, adem!s, una organizacin armnica, en la que los dirigentes cuentan con el respaldo moral " afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel los ideales de la ma"or(a. Este es un rasgo distintivo con relacin al grupo, pues en este 'ltimo, aunque e%ista unidad, con frecuencia se encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tienen ma"or ascendencia " respaldo que los que ocupan esta posicin.

!n genera(/ (os criterios esencia(es para distinguir a un co(ectivo de un grupo son0 , Enlace o relacin org!nica con otras formas de comunidad. El colectivo, a diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivacin social que posee implica la relacin org!nica con otras formas de comunidad. , <nidad. La unin co&esionadora se muestra con ma"or intensidad " se basa en ob#etivos comunes de alto valor social. , 2osicin de rganos de coordinacin, comunicacin " control en los que cada miembro posee alguna responsabilidad. 1e organiza una #erarqu(a de responsabilidades donde cada miembro ocupa una posicin " tiene cierto nivel de direccin. *e a&( que la e%istencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos en una organizacin, se avenga m!s con el ob#etivo " funcionamiento de esta que aquellos.

2ese a ser conceptos diferentes e individuales, 1c&ein no &ace distinciones entre grupo " colectivo, los considera la misma cosa al referir+ ;El proceso de formacin cultural es, en un sentido, id ntico al proceso de formacin grupal, en cuanto que la misma esencia de la =colectividad= o la identidad del grupo ,los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos " valores que resultan de las e%periencias compartidas " el aprendiza#e com'n, es lo que en 'ltima instancia denominamos =cultura4 de ese grupo= ;La colectividad, dice $a%&ren%o, es un grupo de traba#adores libres, unidos por ob#etivos " acciones comunes, organizado " dotado de direccin, disciplina " responsabilidad; " contin'a abordando el deber de cada cual de coordinar sus aspiraciones personales con los ob#etivos de la colectividad en su con#unto " del grupo en que se desenvuelve. 2or tanto, lo dic&o anteriormente puede resumirse en una definicin de cultura organizacional, referida a un con#unto articulado de creencias, valores, pautas de comportamiento " medios, que comparten los componentes de un colectivo, provenientes de un modelo de presunciones b!sicas que &ubo e#ercido la suficiente influencia para que se consideren v!lidas " en consecuencia, sean ense5adas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar " sentir en su accionar. Entendamos como presunciones b!sicas las &iptesis iniciales apo"adas por un presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por los integrantes de la colectividad en cuestin. 1. 2unciones )&ora bien, 3cu&(es son (as 'unciones de (a cu(tura en una organizaci,n4 Tre((es conclu"e que en la l(nea tradicional de las ciencias sociales, dada la visin pragm!tica " positivista de los primeros estudios, ;la funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento &acia los modos de accin que convienen a la organizacin " a sus ob#etivos;. 2ara Ro55ins -1991., la cultura en el seno de una organizacin debe definir los l(mites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creacin de un compromiso personal con algo m!s amplio que los intereses ego(stas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el v(nculo social que a"uda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben &acer " decir los empleados.

La siguiente tipo(oga es brindada por !nri6ue 7avier

ez Gutirrez+

+ 2unci,n epistemo(,gica+ La cultura funciona como un mecanismo epistemolgico para estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno social. 1e convierte en una v(a para la comprensin de la vida organizativa. + Adaptativa+ 2ara lograr una comprensin com'n sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su m!s esencial sentido sobre su misin central o ;razn de ser;. + Legitimadora+ :ustifica el sentido " valor de la organizacin. 9efuerza la orientacin " la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad " sentido al comportamiento " al traba#o de los miembros de la organizacin, proporcion!ndoles una base slida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible " con sentido. + Instrumenta(+ Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una organizacin a trav s de una manipulacin m!s sutil que las t cnicas #er!rquicas de las teor(as de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo &acia una ma"or eficiencia por implicacin de los miembros de la organizacin a trav s de la negociacin " el consenso sobre los ob#etivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organizacin. + Regu(adora -controladora.+ La cultura se convierte en gu(a informal de comportamiento, lo que permitir! aminorar la ambig>edad en la conducta de los miembros de la organizacin al crear un entorno estable " predecible, indic!ndoles lo importante " cmo se &acen las cosas. + $otivadora+ Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo ma"or que los intereses propios del individuo. + "im5,(ica+ 9epresentacin de la vida social de un grupo. ?ompendia, resume, " e%presa los valores o ideales sociales " las creencias que comparten los miembros de la organizacin. 7eniendo en cuenta los problemas adaptativos " de integracin que afrontan los colectivos, "c*ein -1988.p.@A,9A. considera que la funcin cultural es solucionarlos, en pos de asegurar la adecuacin " posterior supervivencia de la organizacin, " una vez adquirida, reducir la ansiedad in&erente a cualquier situacin nueva o inestable. *entro de una organizacin las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales perodos de desarro((o de las empresas " para cada uno de ellos los m!s importantes aspectos culturales+

!stadio de crecimiento Nacimiento ) primeros a8os

2unci,n de (a cu(tura

La cultura deviene aptitud distintiva " fuente de identidad. 1e considera el aglutinante4 que unifica a la empresa. La empresa se esfuerza por lograr una ma"or integracin " claridad. 3uerte nfasis en la socializacin como evidencia del compromiso. E%pansin de productosB servicios. E%pansin geogr!fica. )dquisiciones, consorcios. La integracin cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas. La p rdida de metas clave, valores, " presunciones, puede provocar crisis de identidad. 1e ofrece la oportunidad de encauzar la direccin de un cambio cultural. Cadurez o declinacin de los productosBservicios. )umento de la estabilidad interna "Bo estancamiento. 3alta de motivacin para el cambio. La cultura obliga a la innovacin. La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se valora como una fuente de autoestima, defensa

Ado(escencia de (a empresa

$adurez empresaria(

Ta5(a 9. 1c&ein. p.6@D, 6@8. ?ondensado " adaptacin del cuadro 8 ; !stadios de crecimiento/ 'unciones de (a cu(tura ) mecanismos de cam5io;. :. !(ementos ) componentes E%isten, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que llamaremos &ol(stica " diferenciadora. El &olos a'na todo lo adoptado por una sociedad o grupo &umano -ob#etivo " sub#etivo, material o inmaterial.; el otro enfoque, al que nos adscribimos, diferencia slo algunos elementos, considerando al resto productos o manifestaciones culturales. En la tradicin intelectual de las ciencias sociales estos elementos son fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor espa5ol Antonio Lucas $arn+ , Las t cnicas+ el uso de instrumentos " los conocimientos ob#etivos de la realidad, el EnoF &oF. , El cdigo simblico+ como elemento aparente m!s caracter(stico, plasmado en el lengua#e. , Los modelos de la realidad+ las ideas generales que dan e%plicacin de la vida " de los modos de actuar. , El mundo normativo+ con#unto de creencias, valores, normas " sanciones.

Gtra catalogacin de los atributos clave de la cultura organizacional es la de Kreps -1996.+ + ;a(ores+ filosof(a " creencias compartidas de la actividad de la organizacin, que a"udan a los miembros a interpretar la vida organizativa, " est!n frecuentemente plasmados en slogans. + -roes+ miembros de la organizacin que me#or personifican los valores sobresalientes de la cultura. 1u funcin es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempe5o. + Ritos ) ritua(es+ ceremonias que los miembros de la organizacin realizan para celebrar " reforzar los valores " & roes de la vida organizativa. + Redes de tra5a<o de la comunicacin cultural+ canales informales de interaccin que se usan para la indoctrinacin de los miembros en la cultura de la organizacin. ) estos, 2reitas agrega los siguientes+ + -istorias ) $itos+ narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. 1on considerados subproductos de los valores " act'an como cristalizadores de los mismos; son e#emplos concretos que contienen la filosof(a organizacional. + Ta5=es+ tienen como ob#etivo orientar el comportamiento delimitando las !reas pro&ibidas, de#ando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin. + Comunicaci,n+ manifestacin cultural dada mediante intercambios de informacin. + Normas+ Lineamientos, escritos o no, que flu"en a trav s de la organizacin determinando los comportamientos que son posibles " los que no lo son. En el a5o 6000, $ercedes Ro(o, Hicepresidenta de la )?22 contempl como 'nicos componentes de la cultura

organizacional los valores, la cultura en s( misma, " la misin " visin de la organizacin, que al ser interpretados " vividos por sus individuos, le dan caracter(sticas propias a la organizacin. >. Nive(es de mani'estaci,n -oracio Andrade Rodrguez de "an $igue(, -7relles. p.1@1,1@A. considera m!s venta#osa la mencionada visin diferenciadora e introduce el t rmino sistema cultural+ aquel que se integra por el con#unto de valores " creencias que comparten las personas que pertenecen a l, " por las m'ltiples formas en que se manifiestan dic&os valores " creencias, modelo que permitir(a considerar sistemas culturales a ma"or variedad de agrupaciones &umanas. La organizacin constituir(a entonces, un sistema cultural que constar(a de tres elementos primordiales+ valores, creencias " manifestaciones. )plicadas a la organizacin, las manifestaciones culturales, como e%presiones o productos del sistema pueden clasificarse en+ + Conceptua(es+sim5,(icas+ inclu"en la filosof(a de la organizacin -misin, ob#etivos, prioridades, programas " estrategias b!sicas., recursos simblicos " mitolog(a. + Conductua(es+ a ellas corresponden el lengua#e, el comportamiento no verbal, el ritual " las distintas formas de interaccin en la organizacin. + !structura(es+ las integran las pol(ticas, las normas, los procedimientos, el sistema de status interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura de poder4 + $ateria(es+ son los recursos materiales de la organizacin+ la tecnolog(a, instalaciones, mobiliario " equipos4 E%iste una interdependencia constante entre la cultura " sus manifestaciones+ estas refle#an la cultura imperante al tiempo que la enriquecen. ?ada organizacin valorar! " enfatizar! distintivamente los elementos culturales, &ec&o que, indudablemente, define " &ace ecos de su cultura. ?. Tipo(ogas cu(tura(es C*ar(es -and) -19D8. plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas " las personas, " se vale de una apolog(a con dioses mitolgicos grecolatinos para designarlos+ + Cu(tura de( poder+ se dirige " controla por personas clave desde un centro de poder e#ecutivo -Ieus.. + Cu(tura de (os ro(es+ se sustenta en una clara " detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto de accin -)polo.. + Cu(tura de tareas+ se apo"a en pro"ectos que realiza la organizacin; orientada a la obtencin de resultados espec(ficos en tiempos concretos -)tenea.. + Cu(tura de personas+ basada en los integrantes de la organizacin -*ionisio.. Es posible distinguir otras categor(as de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se manifiestan en las estructuras de an!lisis+ 2uertes o d5i(es, seg'n la intensidad con que sus ?ontenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. ?uanto m!s fuertes sean los rasgos culturales, no slo determinar!n los modos de conducta de sus participantes internos, sino que tambi n impondr!n rituales " procedimientos a los integrantes de otras organizaciones conte%tualmente relacionadas. Concentradas o 'ragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la organizacin, donde los sistemas culturales se alo#an con m!s fuerte raigambre. Tendientes a( cierre@ *acia (a apertura, seg'n la permeabilidad del sistema cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporacin de ideas " tecnolog(as es leg(tima o clandestina, facilitada o entorpecida. Aut,nomas o re'(e<as, considerando que sus pautas culturales sean producto de la singularidad, o por el contrario, de la imitacin de alg'n modelo e%terno. )s( &a" corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son e%itosos en su mercado. A. $todos de investigaci,n cu(tura(. Las premisas " presunciones culturales no pueden ser percibidas claramente, se encuentran a escala inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a la superficie de la conciencia. 2(eur) se5ala tres posturas diferentes frente a un estudio cultural. La emp(rica, que no parte de una realidad previa,

como este caso, donde el traba#o se constru"e basado en los resultados obtenidos. ) partir de la informacin colectada se formular!n &iptesis " teor(as. La antropolgica, en la que el investigador va al campo con un referencial terico "a elaborado, que se modifica " adapta a la realidad. La postura cl(nica tambi n va al campo con un referencial terico previo pero parte de una demanda de la organizacin. $todos+ Encontramos dos proposiciones efectuadas por "c*ein, una en 198A " otra en 1988, m!s elaborada que la primera. La inicial+ , )n!lisis del proceso de socializacin de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. , )n!lisis de los incidentes cr(ticos+ con la elaboracin de una biograf(a organizacional con base en documentos " entrevistas. ?on este m todo se puede identificar los per(odos de formacin de la cultura. En cada incidente cr(tico se debe identificar lo que fue &ec&o, por qu fue &ec&o " los resultados. , )n!lisis de las creencias " valores de los fundadores o portadores de la cultura. )l entrevistar las personas claves debe &acerse una cronolog(a &istrica de la persona en la organizacin. *espu s de la colecta de informacin de los tres pasos anteriores se los debe discutir -dando atencin especial a las anomal(as " caracter(sticas sorprendentes. en con#unto con una persona integrante de la organizacin que est interesada en la revelacin de las premisas culturales. La proposicin de 1988, en el quinto cap(tulo del libro La cu(tura empresaria( ) e( (iderazgo -6006., es descrita por el autor como una entrevista cl(nica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados, insertos en la cultura que ser! descifrada, dividiendo los supuestos b!sicos de cinco dimensiones+ 1, 9elacin de la organizacin con el ambiente e%terno. JKu presunciones b!sicas posee la empresa sobre s( misma4 6, $aturaleza de la realidad " de la verdad. JKu presunciones b!sicas tiene la empresa sobre la realidad4 1e suman dos subdimensiones+ 6a, $aturaleza del tiempo. 9elato de los ma"ores sistemas " procedimientos utilizados en la organizacin " el tiempo de repeticin para cada ciclo. 6b, $aturaleza del espacio. 1c&ein sugiere se &aga un grupo de discusin con el ob#etivo de e%poner los usos del espacio como s(mbolo. L, La naturaleza del g nero &umano. Mdentificacin de los & roes " villanos de la organizacin, de las personas de suceso " las personas de fracaso, con la comparacin de las &istorias contadas. )n!lisis del reclutamiento, seleccin " criterios de promocin. A, La naturaleza de la actividad &umana. J?u!l se presume es la postura propia " natural de los &umanos frente a su entorno4 Mdentificacin del con#unto de problemas enfrentados por la organizacin, en los cuales el problema era originario de fuerzas e%ternas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuacin de la organizacin. Mdentificacin de las estrategias para lidiar con estos problemas. 8, La naturaleza de las relaciones &umanas. ?lima organizacional. E%amen de &istorias organizacionales sobre & roes " villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organizacin. En cada premisa se debe encontrar el patrn b!sico sub"acente, contrastando las informaciones con las reglas comportamentales vigentes, "a que las premisas culturales se traducen ob#etivamente en pr!cticas institucionales " comportamiento. $todo de 2(eur). La autora corrobora las aseveraciones de 1c&ein, incrementando un aspecto pol(tico con la siguiente metodolog(a+ + !( *ist,rico de (as organizaciones. 9econstruir el &istrico de la organizacin, situando la poca en que fue fundada, relacion!ndolo con el momento &istrico para que podamos comprender me#or sus metas " ob#etivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por tener la concepcin global sobre el pro"ecto futuro de la organizacin. La revisin de los incidentes cr(ticos tambi n son importantes en este momento pues en un momento de crisis muc&os valores emergen con m!s facilidad. + !( proceso de socia(izaci,n de (os nuevos miem5ros . Comento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional " comienza a apre&enderla. , Las pol(ticas de 9ecursos Numanos. 2ueden revelar muc&os elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organizacin, los sistemas de remuneracin " de carrera.

+ !( proceso de comunicaci,n. )nalizando el proceso de traba#o -en el !mbito tecnolgico " tambi n social. se puede detectar las relaciones de poder, adem!s de las relaciones laborales en s(. $todo de 2reitas 2reitas -1991. afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definicin de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodolog(as, pues la investigacin de la misma est! directamente relacionada a lo que se considera como cultura. ?onsidera una forma de f!cil identificacin de la cultura a trav s de la investigacin de los elementos que la componen+ valores, creencias " supuestos, rituales " ceremonias, &istorias " mitos, tab'es, & roes, normas " procesos de comunicacin. Nace notar la importancia del rgano de recursos &umanos como puerta de entrada de las personas para la organizacin al elaborar perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institucin. 9ecomienda la observacin del bacEground de los fundadores, los eventos cr(ticos pasados por la organizacin " las personas consideradas desviantes, as( como la actuacin de la organizacin para con estas personas. 3reitas tambi n cita el m todo de ea( ) Kenned), -1986. que sugieren se &aga un an!lisis interno " otro e%terno de la organizacin. Este 'ltimo consiste en analizar su ambiente f(sico, verificar lo que la empresa &abla de s( a trav s de revistas, informes, etc.; observacin del uso del tiempo dentro de la organizacin as( como lo que se dice sobre este uso; una r!pida conversacin con recepcionistas para ver como la empresa recibe a los no conocidos, el tipo de personas que traba#an en ella, cmo es un d(a de traba#o, cmo las cosas son &ec&as, etc. 2ara analizar los aspectos internos los autores sugieren se entienda el sistema de progresin de carrera, verificacin del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observacin de los ?ontenidos de discursos " memor!ndums, observacin " an!lisis de las an cdotas e &istorias. 2or 'ltimo, 3reitas cita a Bau( "*rivastva -198L., quien sugiere el an!lisis de los mitos " sagas; sistemas de lengua#e " met!foras, simbolismo, ceremonias, rituales, " el sistema de valores " normas de comportamiento. ?omo bien dice 1c&ein, no se &a &allado un m todo apropiado " r!pido para identificar el paradigma cultural de un sistema. )firma que el 'nico enfoque seguro es la triangulacin+ confrontar cada porcin de informacin obtenida con otras, &asta lograr que un esquema se revele por s( mismo. 2or estas razones, resulta m!s viable el m todo 3reitas, &aciendo nfasis en los aspectos culturales a los que la organizacin confiere m!s importancia, " por supuesto, aquellos que se obvien " resulten causantes de anomal(as organizativas.

CLI$A ORGANIZACIONAL C "U R!LACIDN CON LA BRO UCTI;I A LAEORAL

TORR!CILLA/ O"CAR R!"U$!N

ONATO

<no de los cambios m!s espectaculares en el pensamiento directivo durante los 'ltimos 18 a5os &a sido el cambio en el papel de los empleados en la organizacin. *e &ec&o, nada sirve me#or de e#emplo sobre la revolucionaria transformacin del pensamiento de la era industrial a la forma de pensar de la era de la informacin, que la nueva filosof(a de gestin sobre la forma en que los empleados contribu"en a la organizacin. No" casi todo el traba#o de rutina &a sido automatizado+ las operaciones de fabricacin controladas por computadoras &an sustituido a los

traba#adores en el caso de las operaciones repetitivas de produccin, proceso " monta#e. )dem!s, realizar el mismo traba#o una " otra vez, con el mismo nivel de eficiencia, "a no es suficiente para el %ito de la organizacin. 2ara que una organizacin pueda simplemente mantenerse debe me#orar continuamente. Las ideas para me#orar los procesos " la actuacin de cara a los clientes deben provenir, cada vez m!s, de los empleados que est!n cerca de los procesos internos " de los mismos clientes de la organizacin. Este cambio e%ige una gran recualificacin de los empleados, para que sus mentes " sus capacitaciones puedan ser movilizadas a favor de la consecucin de los ob#etivos de la organizacin. Los esfuerzos para me#orar la vida laboral constitu"en labores sistem!ticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de me#orar sus puestos " su contribucin a la empresa, en un ambiente de ma"or confianza " respeto. En primer lugar, para lograr me#oras a largo plazo en la productividad, es indispensable me#orar la calidad del entorno laboral. 1i se piensa a corto plazo, una administracin autocr!tica no puede mantener progresos significativos en los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a ma"ores niveles de ausentismo, tasas de rotacin " renuncias, sino tambi n a la lentitud, el desgano " la indiferencia, el personal se retira psicolgicamente de sus labores " predomina la actitud de cumplir e%actamente con el m(nimo requerido. )ctuando en consecuencia con estos &allazgos, tanto los funcionarios de la organizacin como los profesionales de la administracin de los recursos &umanos se unen en la necesidad de crear en su organizacin un clima en el que verdaderamente se trate a las personas como e%pertos responsables en sus puestos. ?uando los dirigentes de una organizacin descubren que sus integrantes desean contribuir al %ito com'n " se empe5an en buscar " utilizar m todos que permitan esa contribucin, lo m!s probable es que se obtengan me#ores decisiones, m!s altas tasas de productividad " una calidad mu" superior del entorno laboral. Este traba#o constitu"e un avance sobre el tema de la importancia de las personas en las organizaciones que se iniciara por investigaciones anteriores, al analizar el maltrato en las organizaciones, la determinacin del clima organizacional, la importancia del legua#e gestual en la creacin de un ambiente motivante, " constitu"e una propuesta que permita profundizar una realidad que si bien es aceptada por la ma"or(a de los empresarios, a'n &o" no se concreta en realidades, el &ec&o de considerar a las personas el principal activo de las organizaciones. !L CONC!BTO ! CLI$A ORGANIZACIONAL

3Fu es e( C(ima Organizaciona(4 *ado que el tema del clima organizacional se plantea desde la necesidad de enfrentar los fenmenos organizacionales en la globalidad, la definicin del concepto de clima se compone de un grupo de variables que en con#unto ofrecen una visin global de la organizacin. En este sentido, el concepto de clima remite a una serie de aspectos propios de la organizacin. 1e trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que est!n referidos a procesos espec(ficos que tienen lugar en la organizacin, tales como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones. ) pesar de esta globalidad del concepto de clima, " a pesar de &aber surgido a partir de una compresin de la organizacin como un sistema abierto, el clima de una organizacin es entendido &abitualmente como medio interno, vale decir, en l se pone atencin a variables " factores internos de la organizacin " no a los factores del entorno en que la organizacin se encuentra inmersa. 2or otra parte, a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensin de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos en la organizacin, su apro%imacin a estas variables es a trav s de las percepciones que los individuos tienen de ellas. Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son+ + Hariables del ambiente f(sico, tales como espacio f(sico, condiciones de ruido, calor, contaminacin, instalaciones, maquinas, etc. + Hariables estructurales, tales como tama5o de la organizacin, estructura formal, estilo de direccin, etc. + Hariables del ambiente social, tales como compa5erismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.

+ Hariables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, e%pectativas, etc. + Hariables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones " stress, etc. 7odas estas variables configurar!n el clima de una organizacin, a trav s de la percepcin que de ellas tienen los miembros de la misma. El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al traba#o, el ambiente f(sico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l " las diversas regulaciones formales que afectan a dic&o traba#o. La especial importancia de este enfoque reside en el &ec&o de que el comportamiento de un traba#ador no es una resultante de los factores organizacionales e%istentes, sino que depende de las percepciones que tenga el traba#ador de estos factores. 1in embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones " otra serie de e%periencias que cada miembro tenga con la empresa. *e a&( que el ?lima Grganizacional refle#e la interaccin entre caracter(sticas personales " organizacionales. Los factores " estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, " por ende, en el clima. El ?lima Grganizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura en una organizacin, entendiendo como ?ultura Grganizacional, el patrn general de conductas, creencias " valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu( el ?lima Grganizacional tiene una incidencia directa, "a que las percepciones que antes di#imos que los miembros ten(an respecto a su organizacin, determinan las creencias, OmitosP, conductas " valores que forman la cultura de la organizacin. 1e refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organizacin que &ace que se distingan unas de otras. )lgunas de sus caracter(sticas son+ + La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo " no solo con su tipo de traba#o o campo de conocimientos. + Qnfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos " no a personas. + El enfoque &acia las personas. Las decisiones de la administracin toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendr!n en los miembros de la organizacin. + La integracin de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada e independiente. + La integracin de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada e independiente. + El control. El uso de reglamentos procesos " supervisin directa para controlar la conducta de los individuos. + 7olerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores " arriesgados. + Los criterios para recompensar. ?omo se distribu"en las recompensas, como los aumentos de sueldo " los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado " por su antig>edad, favoritismo u otros factores a#enos al rendimiento + El perfil &acia los fines o los medios. *e que manera la administracin se perfila &acia los resultados o metas " no &acia las t cnicas o procesos usados para alcanzarlos. + El enfoque &acia un sistema abierto. El grado en que la organizacin controla " responde a los cambios e%ternos. + 7olerancia al conflicto. Rrado en que la organizacin fomenta que los miembros traten abiertamente sus conflictos " cr(ticas.

<na cultura organizacional as( facilitar(a que se genere el compromiso con algo superior al inter s personal, ser(a en beneficio de toda la organizacin. 1e generar(a una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su traba#o, ser m!s productivos, recibir recompensas " reconocimientos por aportaciones &ec&as " por el uso del conocimiento organizacional. El clima " la cultura organizacional son elementos estrec&amente ligados, lograr que estos guarden estados positivos, " en su caso, contengan los valores " las creencias correctas, enfilados &acia una tendencia de me#ora continua son " deben ser asuntos que requieren una evaluacin permanente para que cuando la organizacin, se salga de rumbo, podamos nuevamente reorientarla efectivamente. CARACT!RG"TICA" C 2UNCION!" !L CLI$A ORGANIZACIONAL.

Caractersticas de( C(ima Organizaciona( El concepto de ?lima Grganizacional tiene importantes " diversas caracter(sticas, entre las que podemos resaltar+ , 7iene cierta permanencia, a pesar de e%perimentar cambios por situaciones co"unturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organizacin, con cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el devenir organizacional. <na situacin de conflicto no resuelto, por e#emplo, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente e%tenso. , 7iene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa. <n clima malo, por otra parte, &ar! e%tremadamente dif(cil la conduccin de la organizacin " la coordinacin de las labores. , )fecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin con sta. <na organizacin con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de stos aspectos en sus miembros+ en tanto, una organizacin cu"o clima sea deficiente no podr! esperar un alto grado de identificacin. Las organizaciones que se que#an porque sus traba#adores ; no tienen la camiseta puesta ;, normalmente tienen un mu" mal clima organizacional. , Es afectado por los comportamientos " actitudes de los miembros de la organizacin ", a su vez, afecta dic&os comportamientos " actitudes. En otras palabras, un individuo puede ver cmo el clima de su organizacin es grato " ,sin darse cuenta, contribuir con su propio comportamiento a que este clima sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que personas pertenecientes a una organizacin &acen amargas cr(ticas al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas est!n configurando este clima de insatisfaccin " descontento. , Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de direccin, pol(ticas " planes de gestin, sistemas de contratacin " despidos, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser tambi n afectadas por el clima. 2or e#emplo, un estilo de gestin mu" burocr!tico " autoritario, con e%ceso de control " falta de confianza en los subordinados puede llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza " con actitudes escapistas e irresponsables de parte de los subordinados, lo que conducir! a un refuerzo del estilo controlador, autoritario " desconfiado de la #erarqu(a burocr!tica de la organizacin... Este es un c(rculo vicioso del que resulta dif(cil salir, porque el clima " el estilo de direccin se esfuerzan mutuamente en una escalada que cuesta romper, por cuanto para &acerlo ser(a necesario actuar en un sentido inverso a lo que el sistema de variables estilo de direccin ,clima organizacional perecer(a requerir. , El ausentismo " la rotacin e%cesiva pueden ser indicaciones de un mal clima laboral. )lgo seme#ante ocurre con la insatisfaccin laboral desme#orado. La forma de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser dif(cil, dado que implica realizar modificaciones en el comple#o de variables que configura el clima organizacional. En estrec&a cone%in con lo anterior, es necesario se5alar que el cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en m!s de una variable para que l sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la organizacin se estabilice en una nueva configuracin <n buen clima o un mal clima organizacional, tendr! consecuencias para la organizacin a nivel positivo " negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes+ logro, afiliacin, poder, productividad, ba#a rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc.

Entre las consecuencias negativas, podemos se5alar las siguientes+ inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, ba#a productividad, etc. El ?lima Grganizacional es determinante en la forma que toma una organizacin, en las decisiones que en el interior de ella se e#ecutan o en como se tornan las relaciones dentro " fuera de la organizacin. LitFin " 1tinger 1postulan la e%istencia de dimensiones que e%plicar(an el clima e%istente en una determinada empresa. ?ada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de una organizacin, tales como+ + Estructura+ Esta escala representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, tr!mites, normas, obst!culos " otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempe5o de su labor. El resultado positivo o negativo, estar! dado en la medida que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de traba#o libre, informal " poco estructurado o #erarquizado. + 9esponsabilidad+ Es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin acerca de su autonom(a en la toma de decisiones relacionadas a su traba#o. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general " no estrec&a, es decir, el sentimiento de ser su propio #efe " saber con certeza cual es su traba#o " cual es su funcin dentro de la organizacin. + 9ecompensa+ ?orresponde a la percepcin de los miembros sobre la recompensa recibida por el traba#o bien &ec&o. Es la medida en que la organizacin utiliza m!s el premio que el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre " cuando no se castigue sino se incentive al empleado a &acer bien su traba#o " si no lo &ace bien se le impulse a me#orar en el mediano plazo. + *esaf(o+ ?orresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienen respecto a determinados riesgos que pueden correr durante el desempe5o de su labor. En la medida que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los ob#etivos propuestos, los desaf(os a"udar!n a mantener un clima competitivo, necesario en toda organizacin.
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LitFin " 1tinger. ?itado por 9GSSM$1, 17E2NE$ -1999. ?omportamiento Grganizacional.

+ 9elaciones+ Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la e%istencia de un ambiente de traba#o grato " de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre #efes " subordinados, estas relaciones se generan dentro " fuera de la organizacin, entendiendo que e%isten dos clases de grupos dentro de toda organizacin. Los grupos formales, que forman parte de la estructura #er!rquica de la organizacin " los grupos informales, que se generan a partir de la relacin de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organizacin. + ?ooperacin+ Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la e%istencia de un esp(ritu de a"uda de parte de los directivos " de otros empleados del grupo. Qnfasis puesto en el apo"o mutuo, tanto en forma vertical, como &orizontal. + Est!ndares+ Esta dimensin &abla de cmo los miembros de una organizacin perciben los est!ndares que se &an fi#ado para la productividad de la organizacin. + ?onflicto+ El sentimiento de que los #efes " los colaboradores quieren o(r diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz " no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muc&as veces #uega un papel mu" determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organizacin, la comunicacin fluida entre las distintas escalas #er!rquicas de la organizacin evitan que se genere el conflicto. + Mdentidad+ El sentimiento de que uno pertenece a la compa5(a " es un miembro valioso de un equipo de traba#o; la importancia que se atribu"e a ese esp(ritu. En general, la sensacin de compartir los ob#etivos personales con los de la organizacin. La investigacin &a se5alado que la elaboracin del ?lima Grganizacional es un proceso sumamente comple#o a ra(z de la din!mica de la organizacin, del entorno " de los factores &umanos. 2or lo que muc&as empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor &umano. 2ara estar seguros de la solidez de su recurso &umano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su ?lima

Grganizacional que va ligado con la motivacin del personal " como antes se se5alaba ste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento " desempe5o laboral. *e acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad " s(ntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el ?lima Grganizacional debe ofrecer calidad de vida laboral. 2unciones de( C(ima Organizaciona( + Hinculacin+ Lograr que grupo que act'a mec!nicamente, es decir que ;no est! vinculado; con la tarea que realiza, se comprometa. + *esobstaculizacin+ Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que est!n agobiados con deberes de rutina " otros requisitos que se consideran in'tiles, se vuelvan 'tiles. + Esp(ritu+ Es una dimensin de esp(ritu de traba#o. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se est!n atendiendo " al mismo tiempo est!n gozando del sentimiento de la tarea cumplida. + Mntimidad+ Kue los traba#adores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. + )le#amiento+ 1e refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. *escribe una reduccin de la distancia ;emocional; entre el #efe " sus colaboradores. + Qnfasis en la produccin+ 1e refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrec&a. La administracin es Cedianamente directiva, sensible a la retroalimentacin. + Empu#e+ 1e refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para ;&acer mover a la organizacin;, " para motivar con el e#emplo. El comportamiento se orienta a la tarea " les merece a los miembros una opinin favorable. + ?onsideracin+ Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres &umanos " &acer algo para ellos en t rminos &umanos. + Estructura+ Las opiniones de los traba#adores acerca de las limitaciones que &a" en el grupo, se refieren a cu!ntas reglas, reglamentos " procedimientos &a"; Jse insiste en el papeleo ; " el conducto regular, o &a" una atmsfera abierta e informal4 + 9esponsabilidad+ El sentimiento de ser cada uno su propio #efe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un traba#o que &acer, saber que es su traba#o. + 9ecompensa+ El sentimiento de que a uno se le recompensa por &acer bien su traba#o; nfasis en el reconocimiento positivo m!s bien que en sanciones. 1e percibe equidad en las pol(ticas de paga " promocin. + 9iesgo+ El sentido de riesgo e incitacin en el oficio " en la organizacin; J1e insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada4 + ?ordialidad+ El sentimiento general de camarader(a que prevalece en la atmsfera del grupo de traba#o; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. + )po"o+ La a"uda percibida de los gerentes " otros empleados del grupo; nfasis en el apo"o mutuo, desde arriba " desde aba#o. + $ormas+ La importancia percibida de metas impl(citas " e%pl(citas, " normas de desempe5o; el nfasis en &acer un buen traba#o; el est(mulo que representan las metas personales " de grupo. + ?onflicto+ El sentimiento de que los #efes " los colaboradores quieren o(r diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz " no permanezcan escondidos o se disimulen. + Mdentidad+ El sentimiento de que uno pertenece a la compa5(a " es un miembro valioso de un equipo de traba#o; la importancia que se atribu"e a ese esp(ritu.

+ ?onflicto e inconsecuencia+ El grado en que las pol(ticas, procedimientos, normas de e#ecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. + 3ormalizacin+ El grado en que se formalizan e%pl(citamente las pol(ticas de pr!cticas normales " las responsabilidades de cada posicin. + )decuacin de la planeacin+ El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los ob#etivos del traba#o. + 1eleccin basada en capacidad " desempe5o+ El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad " el desempe5o, m!s bien que en pol(tica, personalidad, o grados acad micos. + 7olerancia a los errores+ El grado en que los errores se tratan en una forma de apo"o " de aprendiza#e, m!s bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
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9ensis LiEert, citado por 9obbins. Mbidem. !L CLI$A ORGANIZACIONAL.

TIBOLOGGA"

E%isten diversas teor(as que &an tipificado los climas organizacionales que pueden producirse en diferentes configuraciones de las variables que conforman el concepto. Heremos la de LiEert -19@1, 19@D. 9ensis LiEert 6sostiene que en la percepcin del clima de una organizacin influ"en variables tales como la estructura del la organizacin " su administracin, las reglas " normas, la toma de decisiones, etc. Estas son varia5(es causa(es. Gtro grupo de variables son intervinientes " en ellas se inclu"en las motivaciones, las actitudes, la comunicacin. 3inalmente, LiEert indica que las variables 'ina(es son dependientes de las dos anteriores " se refieren a los resultados obtenidos por la organizacin. En ellas, se inclu"en la productividad, las ganancias " las p rdidas logradas por la organizacin. Estos tres tipos de variables influ"en en la percepci,n del clima, por parte de los miembros de una organizacin. 2ara LiEert es importante que se trate de la percepcin del clima, m!s que del clima en s(, por cuanto l sostiene que los comportamientos " actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones de la situacin " no de una situacin ob#etiva. Esta posicin sustentada por LiEert es consistente con el tan conocido teorema de 7&omas+ ; Lo que los &ombres definen como real, se torna en sus consecuencias;. 7ambi n puede ser suscrita por una apro%imacin metodolgica como la propuesta aqu(, dado que es la e%periencia de los miembros de la organizacin lo que resulta central en la determinacin de lo que es el clima de una organizacin. $o tiene sentido, por lo tanto, &ablar de un clima organizacional si ste no es estimado desde la e%periencia de los &ombres que pertenecen a la organizacin, los que con sus decisiones dan vida a la organizacin, que con sus acciones determinan un cierto clima " en sus e%periencias, lo vivencian. ) partir de diferentes configuraciones de variables, LiEert llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son+ + "istema I0 Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organizacin " desde all( se difunden siguiendo una l(nea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran tambi n centralizados " formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados. + "istema II0 Baterna(. En esta categor(a organizacional, las decisiones son tambi n adoptadas en los escalones superiores de la organizacin. 7ambi n en este sistema se centraliza el control, pero en l &a" una ma"or delegacin que en el caso del 1istema M. El tipo de relaciones caracter(stico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de l(mites de relativa fle%ibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre &acia la base " la dependencia desde la base a la c'spide #er!rquica. 2ara los subordinados, el clima parece ser estable " estructurado " sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del #uego establecidas en la cumbre. + "istema III0 Consu(tivo. Este es un sistema organizacional en que e%iste muc&o ma"or grado descentralizacin " delegacin de las decisiones. 1e mantiene un esquema #er!rquico, pero las decisiones espec(ficas son adoptadas por escalones medios e inferiores. 7ambi n el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza " &a" niveles altos de responsabilidad.

+ "istema I;0 Barticipativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organizacin. Las comunicaciones son tanto verticales como &orizontales, gener!ndose una partida grupal. El clima de este tipo de organizacin es de confianza " se logra altos niveles de compromiso de los traba#adores con la organizacin " sus ob#etivos. Las relaciones entre la direccin " los traba#adores son buenas " reina la confianza en los diferentes sectores de la organizacin. La traba# del LiEert &a tenido gran influencia en el estudio de los climas organizacionales. Mncluso su cuestionario sigue teniendo bastante aplicacin en traba#o de consultor(a. Mnteresante resulta ser que su definicin de los diferentes sistemas " de las variables que influ"en en el clima de una organizacin, &an sido acogidas por la literatura especializada, de tal manera que en pr!cticamente toda ella, se &ace referencia a factores tales como grado de participacin, formas de control, estilo de manera, formas de comunicacin, modos de toma de decisiones, grado de centralizacin, e%istencia de confianza o desconfianza, e%istencia de la organizacin informal, etc. ;ALOR!"/ $OTI;ACIDN C CLI$A ORGANIZACIONAL. 3Bor 6u (os va(ores son tan importantes en una Organizaci,n4 J?mo &acer presentes los valores &umanos en una organizacin de modo que se traduzcan en una fuerza que impulse la empresa en forma eficiente &acia el logro de sus metas, " a las personas a su realizacin profesional " personal4 2recisamente se trata de demostrar que los valores son practicables, productores de beneficios para la empresa, para la persona " para el medio social. T, por tanto, constitu"en una aut ntica venta#a competitiva frente a quien no da esa prioridad en su organizacin. 2ara que los valores sean una venta#a competitiva, su pr!ctica debe notarse en la productividad de la empresa, en el ambiente de traba#o, en la rentabilidad de la empresa, en las relaciones &umanas, en la forma de direccin, en la calidad del servicio, en el clima de confianza " credibilidad en las personas, en el estilo de direccin, en la forma de realizar el traba#o, en el mane#o del tiempo, en el traba#o en equipo, en la amistad que genera el compa5erismo, en el optimismo " buen &umor que suaviza las asperezas normales de la vida profesional. 1i todas o buena parte de esas cosas se dan, es porque e%iste en la organizacin un constante af!n de &acer me#or las cosas, la gente cambia de actitudes " de conducta, no se de#a llevar por la rutina o la mediocridad, ni por el paso de los a5os, que puede convertir el traba#o en una tarea gris " rutinaria. ?uando se traba#a por valores " con valores, el traba#o se transforma en una poderosa fuente de realizacin personal. Esto quiere decir que, como consecuencia, deben me#orar los niveles de rendimiento, la gestin con calidad integral, el clima organizacional, la satisfaccin de la gente " la pro"eccin de la empresa a su entorno. 2ara convertir los valores en una venta#a competitiva &ace falta, entre otras cosas+ propiciar el desarrollo de los individuos a trav s de su e#ercicio personal, aprender a aplicarlos en el traba#o profesional, generar un sentido de compromiso " pertenencia basado en la participacin " crear una cultura de calidad, servicio, compromiso, respeto, #usticia " equidad. Na" que elaborar estrategias de desarrollo &umano " organizacional que tiendan a crear una cultura basada en valores. $o basta con tenerlos definidos o fi#arlos en las carteleras. Es indispensable verlos convertidos en &!bitos operativos arraigados en la gente, para que de verdad puedan ser una venta#a competitiva. 1e trata de ver qui n logra que su servicio o su producto sea ma"ormente fruto de la vivencia aut ntica de valores que &acen a las personas m!s productivas, como la creatividad, la innovacin, la responsabilidad, la iniciativa, la sinergia del traba#o en equipo " el liderazgo compartido " participado. Los valores constitu"en la diferencia a la &ora de comparar las empresas. $o son la tecnolog(a, las estructuras administrativas o los procesos, el mercadeo o la solidez financiera, lo que en 'ltimo t rmino constitu"e la clave del %ito empresarial. 7odo eso, que podemos denominar el sistema tcnico de la empresa, imprescindible para ser competitivo en el mundo de &o", se subordina al sistema humano, es decir a la empresa que tiene como centro la persona, " que se organiza como un con#unto de redes de cooperacin " traba#o unidas por el propsito de obtener unos beneficios econmicos, de desarrollar su capital intelectual.
L

7om!s ?alle#a. J2or qu los valores son una venta#a competitiva4 Mnternet. FFF.lanacion.

Los valores que soportan el sistema &umano de la empresa Useg'n 7om!s ?alle#aLU son principalmente+ valores din!micos -cambio, fle%ibilidad, negociacin., m!s que est!ticos -inmovilismo, resistencia, rutina., valores cualitativos -calidad, satisfaccin de necesidades &umanas " del entorno social., m!s que cuantitativos -demanda,consumo,

capacidad de produccin, necesidades materiales., valores de conocimiento -saber especializado, visin global, aprendiza#e continuo. m!s que &abilidades o destrezas -&acer, sola informacin, creer que "a se sabe casi todo., valores personalizados -traba#o productivo,formativo, compromiso, " creatividad., m!s que meramente individuales -materiales, imagen, cargo. " valores ticos -fines personales, rectitud de conducta, b'squeda de la felicidad. m!s que est ticos, sensibles o econmicos. Los valores, pues, sustentan la motivacin e impulsan las e%pectativas de desempe5o muc&o m!s all! de traba#ar slo con base en la tarea. 1e convierten en fuente vital de supervivencia " de creacin de futuro. )"udan a la e%pansin " a superar situaciones de recesin o de des!nimo en la inversin. 1on accesibles a todos, con capacidad para arraigar en todos, si e%iste una pol(tica permanente de promoverlos " de formar constructores " multiplicadores de valores en toda la organizacin. Los valores se convierten en clara venta#a competitiva si fortalecen la motivacin, el rendimiento " la retribucin. Na" valores que enlazan con los motivos e%ternos o e%tr(nsecos de mi traba#o -ganar un salario, acabar las cosas bien, etc... Gtros tienen que ver con los motivos internos o intr(nsecos referidos a la satisfaccin -autoestima, desarrollo personal. " &a" valores trascendentes, referidos a los otros, a la pro"eccin social -servir, resolver necesidades sociales, solidaridad, a"uda a los seme#antes.. 3C,mo tra5a<ar motivados4 9especto a la participacin " su importancia en el establecimiento de un clima motivado, &a sido discutida desde diversos !ngulos. En los comienzos de la preocupacin por la investigacin del clima organizacional, se postulaba la participacin como una forma de conseguir que los miembros de la organizacin se sintieran integrados a los procesos de toma de decisiones de la misma. ?oincide esta preocupacin, con el inter s de algunos traba#os provenientes de la Escuela de 9elaciones Numanas, que ve(an en la participacin una forma de conseguir que los miembros de la organizacin pudieran alcanzar sus niveles de necesidades superiores, en el esquema de la escala de necesidades de CasloF. En efecto, )bra&am CasloF, con su influ"ente escala de necesidades, &ab(a indicado que las necesidades superiores se plantean en el individuo una vez que ste ve(a relativamente satisfec&as sus necesidades fisiolgicas " de seguridad. Las necesidades que segu(an en la escala a las seguridades, eran las de pertenencia. El reconocerse perteneciendo a un grupo, el sentirse integrado a una organizacin, podr(a ser altamente motivador para una persona que &ubiera superado sus inquietudes de seguridad. Este sentimiento de pertenencia podr(a ser fomentado en una organizacin que se preocupara de mantener informado a su personal de las decisiones adoptadas en ella. )s(, cada individuo miembro de la organizacin podr(a percibir que era parte del sistema " satisfacer de esta manera su necesidad de pertenencia. <na vez razonablemente satisfec&as las necesidades de pertenencia, comienza a aparecer ,seg'n CasloF, las necesidades de estima " autoestima. La estima " la autoestima se encuentran relacionadas, porque Cead &a demostrado que la persona constru"e su percepcin de s( misma a partir de la percepcin que tiene de la apreciacin que los dem!s &acen de s(. <n individuo que se ve reconocido " estimado por quienes lo rodean " son importantes para l, es probable que desarrolle una imagen favorable de s( mismo. Estas necesidades de estima " autoestima podr(an ser desarrolladas por un sistema organizacional que permitiera " fomentara el reconocimiento del traba#o de sus miembros. Este reconocimiento puede ser &ec&o parte de un sistema de recompensas ", tambi n, parte de un estilo participativo consultivo, en que cada persona pude sentir que su aporte es valioso para la organizacin a la que pertenece. 3inalmente, el m!s alto nivel de necesidades considerado por CasloF, es el de autorrealizacin. 1lo se presenta cuando el individuo puede ver medianamente satisfec&as sus necesidades de estima " autoestima. Esta necesidad superior puede ser favorecida por un sistema organizacional que utilice el talento creativo de sus miembros, fomentando su participacin resolutiva en la toma de decisiones. <na persona que participa en tal sistema, tendr! la oportunidad de contribuir a la adopcin de las decisiones que afectar!n su propio traba#o. BRO UCTI;I A C CLI$A ORGANIZACIONAL. ) partir de los 'ltimos 10 a5os la preocupacin por la productividad &a evolucionado &asta que el recurso &umano &a pasado a ser considerado como un factor central. La proliferacin de modelos organizacionales pendientes de conseguir niveles de productividad m!s altos, &a significado tambi n el incremento del inter s por esquemas de motivacin, de incentivos, de internalizacin en los traba#adores de los valores de la organizacin.

El tema de la participacin " del clima &an pasado a estar en el tapete de la discusin organizacional. El desaf(o del momento es el de la productividad " se &a descubierto que el clima laboral puede contribuir eficazmente a esta tarea+ Un clima favorable permitir un compromiso estable de los trabajadores con su organizacin y aparte, puede tanto ayudar a la generacin de este clima adecuado, como contribuir directamente al incremento de productividad. La productividad de los empleados es un indicador del resultado del impacto global de &aber incrementado las capacitaciones " moral de los empleados as( como la innovacin " me#ora de los procesos internos " de la satisfaccin de los clientes. El ob#etivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el n'mero de empleados utilizados para producir ese resultado. La productividad de los empleados se &a medido de muc&as formas. El indicador m!s sencillo son los ingresos por empleados, el cual representa la cantidad de resultado que cada empleado puede generar. ) medida que los empleados " la organizacin se vuelven m!s eficaces en la venta de un ma"or volumen " con#unto de productos " servicios con ma"or valor a5adido, deber(an aumentar los ingresos por empleado. Es mu" importante tener en cuenta que, los ingresos por empleado, aunque sea una medida de la productividad, sencilla " f!cil de entender, tienen ciertas limitaciones, especialmente si e%iste demasiada presin por alcanzar una meta ambiciosa. 2or e#emplo, un problema es que los costos asociados con los ingresos no est!n incluidos. 2or lo tanto, cuando se acepta un negocio adicional por deba#o de los costos incrementales de proporcionar las mercanc(as o servicios asociados a este negocio, los ingresos por empleados pueden aumentar mientras que los beneficios disminu"en. )dem!s, cada vez que se utiliza un ratio para medir un ob#etivo, los directivos tiene dos formas de alcanzar los ob#etivos; La primera, que acostumbra a ser la preferida, es aumentar el numerador, en este caso, incrementar los resultados -ingresos. sin aumentar el denominador -el n'mero de empleados.. El segundo m todo, " &abitualmente el menos preferido, es reducir el denominador; en este caso, reducir los empleados, lo que puede producir beneficios a corto plazo pero que corre el riesgo de sacrificar las capacidades a largo plazo. Gtro modo de aumentar el ratio de ingresos por empleados a trav s de disminuciones del denominador es &acer que ciertas funciones provengan del e%terior. Esto permite que la organizacin disponga del mismo nivel de resultados -ingresos. pero con menos empleados internos. 1i la contratacin de terceros -o e%terior. es un elemento sensible en la estrategia a largo plazo de la organizacin, es algo que debe ser determinado por la comparacin de las capacidades del servicio suministrado desde el interior -costo, calidad de respuesta. " las del proveedor e%terno. 2ero el indicador de los ingresos por empleado no es probable que sea importante para esta decisin. <na forma de evitar el incentivo de acudir al e%terior para conseguir una cifra m!s alta de ma"ores ingresos por empleados es medir el valor a5adido por empleado, restando los materiales, suministros " servicios adquiridos en el e%terior de los ingresos en el numerador de este ratio. Gtra modalidad, para controlar la sustitucin de empleados m!s productivos pero me#or pagados, es medir el denominador por el costo laboral en lugar del n'mero de empleados. )s( pues, al igual que otros indicadores, los ingresos por empleados son 'tiles para el diagnstico mientras la estructura interna del negocio no cambie de una forma demasiado radical, como suceder(a si la organizacin sustitu"era a los proveedores principales o e%ternos por mano de obra interna. 1i se utiliza un indicador de ingresos por empleados para motivar una ma"or productividad de los empleados individuales debe equilibrarse con otra medidas del %ito econmico, para que los ob#etivos del indicador no se alcancen de forma disfuncional.

CO$BORTA$I!NTO ORGANIZACIONAL

El comportamiento organizacional es el estudio " la aplicacin de los conocimientos acerca de la forma en que las personas ,individual " grupalmente, act'an en las organizaciones. 7rata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con ma"or efectividad. El comportamiento organizacional es una disciplina cient(fica a cu"a base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones ", desarrollos conceptuales. OE7!TI;O" Cuc&as ciencias comparten cuatro ob#etivos+ describir, entender, predecir " controlar ciertos fenmenos. Qstos son los o5<etivos de( comportamiento organizaciona(. El primer ob#etivo es describir sistem!ticamente cmo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lengua#e com'n respecto del comportamiento &umano en el traba#o. 2or e#emplo, un beneficio del estudi de esta obra es la adquisicin de un nuevo vocabulario acerca del comportamiento organizacional-(vase a tal efecto el glosario que aparece al final de la obra.. <n segundo ob#etivo es entender por qu las personas se comportan como lo &acen. Los administradores se frustrar(an muc&o si slo pudieran &ablar acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las razones sub"acentes. 2or ende, los administradores interesados aprenden a sondear en busca de e%plicaciones. Predecir l comportamiento futuro de los empleados es otro ob#etivo del comportamiento organizacional. En teor(a, los administradores tendr(an la capacidad de predecir cu!les empleados ser!n dedicados " productivos, " cu!les se caracterizar!n por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento -de modo que sea posible emprender acciones preventivas.. El ob#etivo 'ltimo del comportamiento organizacional,es controlar, al menos en parte, " desarrollar cierta actividad &umana en el traba#o. Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de &abilidades, el traba#o de equipo " la productividad de los empleados. $ecesitan me#orar los resultados mediante sus acciones " las de sus traba#adores, " el comportamiento organizacional puede a"udarles a lograr dic&o propsito. 2U!RZA" Es comple#o el con#unto de fuerzas que afecta a la naturaleza de las organizaciones actuales. La amplia gama de temas " tendencias en dic&as fuerzas puede clasificarse en cuatro !reas+ personas, estructura, tecnolog(a " ambiente en que opera la organizacin. B!R"ONA" Las personas componen el sistema social interno de una compa5(a. Este sistema est! formado por individuos " por grupos tanto grandes como peque5os. Na" grupos informales o e%traoficiales, as( como formales " oficiales. Los grupos tambi n son din!micos, pues se forman, cambian " se desintegran. Las personas son seres vivos, pensantes " con sentimientos, que traba#an en la organizacin para lograr sus ob#etivos. *ebe recordarse que estas 'ltimas e%isten para servir a las personas, en vez de que las personas e%istan para servir a las organizaciones. Las organizaciones &umanas actuales no son las mismas de a"er o antea"er. En particular, la fuerza laboral es "a mu" diversa, lo cual significa que los empleados llevan a su traba#o una amplia gama de antecedentes educativos, talentos " perspectivas. En ocasiones, esa diversidad entra5a dificultades que deben resolver los administradores, por e#emplo, cuando algunos traba#adores se e%presan mediante vestimenta o accesorios no convencionales, al tiempo que en otros casos se generan problemas singulares por sus estilos de vida e intereses recreativos peculiares. 7ambi n e%isten casos de empleados que &an analizado sus valores " deciden poner sus ob#etivos personales por encima de su

compromiso total con la empresa. Los administradores necesitan estar al tanto de estas tendencias " modelos diversos " estar preparados para adaptarse a ellos. )lgunos cambios de la fuerza laboral son los siguientes. Na &abido una disminucin de la tica laboral " un nfasis creciente en la diversin " la e%presin, la satisfaccin " el crecimiento personales. La aceptacin autom!tica de la autoridad por parte de los empleados &a disminuido, mientras que los deseos de participacin, autonom(a " control se &an incrementado. )l mismo tiempo, diversos factores de importancia afecta la fuerza laboral. Las &abilidades se vuelven obsoletas como resultado de los adelantos tecnolgicos " los traba#adores manuales deben volver a recibir capacitacin para puestos orientados a los conocimientos, so pena de ser desplazados. La seguridad en la conservacin del empleo es primordial en la mente de millones de traba#adores a causa del riesgo de la reduccin de la plantilla laboral. E incluso en pocas de inflacin controlada, la ausencia de crecimiento significativo de los sueldos de muc&os empleados &a generado nfasis renovado en el dinero como factor de motivacin. *e &ec&o, e%iste una nueva fuerza laboral, " las pr!cticas del liderazgo administrativo deben cambiar para adaptarse a las nuevas condiciones. Los cambios acelerados &an propiciado un nfasis renovado en la &abilidad para el liderazgo. )lgunas compa5(as est!n descubriendo que mostrar inter s, escuc&ar realmente a los empleados " preocuparse por su capacidad " relaciones son clave para motivar a la fuerza laboral. Gtras instan a sus administradores a que respondan a la fuerza laboral diversificada mediante la estimulacin del orgullo sin menospreciar a los dem!s, el empo erment de unos sin la e%plotacin de otros, " la demostracin de apertura, confianza, compasin aut ntica " vulnerabilidad. !"TRUCTURA La estructura define la relacin formal " las funciones de las personas en las organizaciones. 1e requieren diferentes puestos para realizar todas las,actividades de la empresa. E%isten administradores " empleados, contadores " traba#adores de l(nea de monta#e. 7odas esas personas tienen que estar relacionadas de manera estructurada para que su traba#o se coordine efectivamente. Esas relaciones pueden generar problemas comple#os de cooperacin, negociacin " toma de decisiones. Cuc&as estructuras organizacionales se &an &orizontalizado -es decir, inclu"en menos niveles, lo cual se logra mediante la eliminacin de puestos administrativos de nivel intermedio.. Esta reestructuracin " reduccin de la plantilla laboral ocurrieron como resultado de la presin para reducir los costos " mantener la competitividad. Gtras estructuras se &an vuelto m!s comple#as como consecuencia de fusiones, adquisiciones ",nuevas empresas con#untas. *iversas compa5(as &an e%perimentado con la contratacin de fuerzas laborales contingentes -empleados eventuales, de medio tiempo o contratados por tiempo o pro"ectos espec(ficos.. 2or 'ltimo, muc&as empresas &an pasado de estructuras convencionales a otras basadas en equipos. T!CNOLOGGA La tecnolog(a aporta los recursos con que traba#an las personas e influ"e en las tareas que ellas realizan. Es poco lo que puede lograrse slo con las manos, de modo que con su a"uda se constru"en edificios, se dise5an m!quinas, se crean procesos d traba#o " se con#untan recursos. La tecnolog(a tambi n afecta de manera significativa las relaciones laborales. <na l(nea de monta#e no es lo mismo que un laboratorio de investigacin, mientras que una sider'rgica tampoco tiene las mismas condiciones de traba#o que un &ospital. El gran beneficio de la tecnolog(a es que permite a las personas traba#ar m!s " &acerlo de me#or manera, si bien las restringe en diversas formas+ tiene tanto costos como beneficios. Entre los e#emplos de cmo influ"e la tecnolog(a, se encuentran el uso creciente de robots " sistemas de control automatizados en las l(neas de monta#e, el cambio impresionante de la econom(a de manufactura a la de servicios, los adelantos tambi n impresionantes de las caracter(sticas del &ardFare " softFare de computadoras, el r!pido movimiento &acia el uso generalizado de la supercarretera de la informacin -Mnternet. " la necesidad de responder a las e%igencias sociales de me#or calidad de los bienes " servicios a precios aceptables. ?ada uno de estos adelantos tecnolgicos, a su manera, aumenta la presin sobre la ?G para mantener el delicado equilibrio entre los sistemas t cnico " social. A$EI!NT! 7odas las organizaciones funcionan en el conte%to de un ambiente interno " otro e%terno. $inguna organizacin e%iste aislada, es parte de un sistema m!s grande, que abarca muc&os otros elementos, como el gobierno, las familias " otras organizaciones. $umerosos cambios del ambiente generan e%igencias para las organizaciones. Los ciudadanos esperan que stas sean socialmente responsables; los nuevos productos " la competencia por captar clientes provienen de todo el planeta; es decreciente el efecto directo de los sindicatos -medido con base en la proporcin de la fuerza laboral que est! sindicalizada. " se acelera el ritmo impresionante de los cambios sociales.

7odos esos factores ,particularmente la r!pida globalizacin del mercado, e#ercen influencia unos en los otros, en un sistema comple#o que crea un conte!to din!mico -e incluso catico. para un grupo de personas. $inguna organizacin, como una f!brica o escuela, puede escapar a la influencia de su ambiente e%terno. Qste afecta las actitudes de las personas " las condiciones de traba#o, adem!s de generar competencia por los recursos " el poder. Es algo que debe considerarse en el estudio del comportamiento &umano en las organizaciones. CARACT!RG"TICA" BO"ITI;A" !L CA$BO !L CO$BORTA$I!NTO ORGANIZACIONAL <na de las venta#as principales del comportamiento organizacional es su naturaleza interdisciplinaria. Mntegra las ciencias del comportamiento -el sistema de conocimientos acerca de cmo se comportan las personas " por qu lo &acen as(. con otras ciencias sociales que pueden contribuir con l. *e esas disciplinas, aprovec&a todas las ideas que me#oran las relaciones entre las personas " organizaciones. 1u naturaleza interdisciplinaria es similar a la de la medicina, en que se aplican conocimientos de las ciencias f(sicas, biolgicas " sociales en la pr!ctica m dica. Gtra venta#a del comportamiento organizacional es su base emergente de conocimientos de investigacin y marcos de referencia conceptuales. El campo del comportamiento organizacional se &a profundizado " ensanc&ado, adem!s de que contin'a madurando. Las claves de su %ito pasado " futuro giran alrededor de procesos relacionados con el desarrollo de teor(as, investigaciones " pr!ctica administrativa. Las teor(as brindan e%plicaciones acerca de cmo piensan, sienten " act'an las personas, " por qu lo &acen as(. 2ermiten identificar variables importantes " vinculadas para formar proposiciones tentativas que sea posible verificar mediante investigaciones. )dem!s, las buenas teor(as son pr!cticas, pues atienden problemas significativos del comportamiento, contribu"en a nuestra comprensin de ellos " brindan lineamientos para el pensamiento " la accin de los administradores. En esta obra, se presentan de manera directa varias teor(as interesantes " pr!cticas. La investigacin es el proceso de recopilar e interpretar datos pertinentes, que sustentan una teor(a o a"udan a cambiarla. Las &iptesis de investigacin son afirmaciones susceptibles de prueba que conectan las variables de una teor(a " sirven de gu(a en el proceso de recopilacin de datos. Qstos se generan mediante diversos m todos de investigacin, como los estudios de caso, e%perimentos de campo " laboratorio, " encuestas. Los resultados de estas investigaciones, que se publican en revistas diversas, influ"en en la teor(a que se analiza " en las pr!cticas administrativas futuras. La investigacin es un proceso continuo en que se descubren de manera constante conocimientos valiosos acerca del comportamiento. 1eguir una l(nea de investigacin es como e%plorar un r(o, por e#emplo, el Cississippi, desde su nacimiento en manantiales del norte de Cinnesota &asta su enorme desembocadura en el Rolfo de C %ico. *e igual modo que un recorrido por todo el r(o permite apreciar me#or su crecimiento, el an!lisis de las investigaciones a"uda a entender en ma"or grado la evolucin de las ideas principales del comportamiento organizacional en el tiempo. 2or ende, en sitios apropiados de la obra se presentan brevemente los aspectos principales de decenas de investigaciones pertinentes. $o obstante lo anterior, ni las investigaciones ni las teor(as son 'tiles solas. Los administradores aplican los modelos tericos para estructurar su pensamiento " aprovec&an los resultados de las investigaciones como gu(as pertinentes de su propia situacin. *e tal manera, e%iste un flu#o natural " saludable de las teor(as " la investigacin a la pr!ctica, que es la aplicacin consciente de los modelos conceptuales " resultados de investigaciones para me#orar el rendimiento individual " organizacional en el traba#o. 7ambi n e%iste una funcin vital que los administradores desempe5an en la otra direccin+ el desarrollo de la teor(a " la realizacin de investigaciones. La retroalimentacin de quienes practican las teor(as indica si stas " los modelos son simples o comple#os, realistas o artificiales, " 'tiles o in'tiles. Las organizaciones sirven como sitios de investigacin " proporcionan los su#etos para los diversos estudios. E%iste una interaccin bidireccional de cada par de procesos, " los tres procesos son fundamentales para el futuro del comportamiento organizacional. *eben crearse me#ores modelos, &a" que emprender investigaciones basadas en las teor(as " los administradores tienen que ser receptivos a ambas fuentes " aplicarlas en su traba#o. 2or fortuna, una tercera venta#a del comportamiento organizacional es la aceptacin creciente de la teor"a e investigacin por los administradores en e#ercicio. 1u disposicin favorable para e%plorar nuevas ideas e%plica que esta und cima edicin de #omportamiento organizacional inclu"a una amplia muestra de teor(as " resultados de investigaciones. No", los administradores son m!s receptivos a los nuevos modelos, apo"an las investigaciones correspondientes " e%perimentan !vidamente con las nuevas ideas.

1on abundantes los e#emplos de este di!logo creciente entre el mundo de la ciencia " el de la pr!ctica, como se aprecia en los e%perimentos de grupos )uto,administrados, pr!ctica que se describe m!s adelante. 1e trata de e#emplos de los tipos de pr!cticas organizacionales que, aunadas a la investigacin " desarrollo de teor(as, contin'an me#orando el rendimiento organizacional. )lgunos investigadores lograron identificar las preguntas clave, dise5aron estudios apropiados " presentaron los resultados " sus conclusiones. Gtros e%aminan los estudios correspondientes " los emplean para crear modelos " teor(as que e%plican los con#untos de resultados " a"udan a guiar estudios futuros. En consecuencia, el comportamiento organizacional &a progresado muc&o " continuar! siendo de vital importancia en el siglo VVM. CONC!BTO" 2UN A$!NTAL!" ?ada campo de las ciencias sociales o incluso de las ciencias e%actas tiene una base filosfica de conceptos b!sicos que gu(an su desarrollo. 2or e#emplo en contabilidad es, un concepto fundamental que por cada cargo debe &aber un abono;. 7odo el sistema de contabilidad por doble partida se bas en esta ecuacin cuando, muc&os a5os atr!s, sustitu" al sistema de un solo asiento. En f(sica, un concepto b!sico es que los elementos de la naturaleza son uniformes. La fuerza gravitacional funciona de manera uniforme en 7oEio " Londres, mientras que un !tomo de &idrgeno es id ntico en Cosc' " Was&ington. )unque tal uniformidad no es aplicable a las personas, s( e%isten ciertos conceptos b!sicos acerca del comportamiento &umano. El comportamiento organizacional parte de un con#unto de conceptos fundamentales que giran alrededor de la naturaleza de las personas " organizaciones. Estos conceptos son principios perdurables que constitu"en un fundamento slido del ?G. ) continuacin, se resumen estas ideas, que se detallan en cap(tulos ulteriores. NATURAL!ZA ! LA" B!R"ONA" En lo referente a las personas, e%isten seis conceptos b!sicos+ diferencias individuales, percepcin, la persona como entidad, comportamiento motivado, deseo de participacin " valor de la persona. I2!R!NCIA" IN I;I UAL!" Las personas tienen muc&o en com'n -se emocionan con un logro " sufren ante la p rdida de un ser amado.; pero tambi n cada persona difiere de las dem!s -" esperamos que quienes nos sigan sean diferentes.. La idea de las diferencias individuales est! sustentada en la ciencia. ?ada persona difiere de las dem!s, probablemente en millones de formas, de igual modo que el *$) de cada quien es diferente, &asta donde se sabe. )dem!s, estas diferencias suelen ser sustantivas, no insignificantes. 2or e#emplo, piense en los miles de millones de c lulas cerebrales " de posibles combinaciones de cone%iones " e%periencias que se almacenan en ellas. 7odas las personas son distintas " esta diversidad se debe reconocer " considerar como un activo valioso en las empresas. La idea de las diferencias individuales proviene de la psicolog(a. *esde el nacimiento, cada individuo es singular -por influencia de la naturaleza$ " las e%periencias individuales despu s del nacimiento tienden a &acer que las personas sean incluso m!s diferentes -como efecto de la crianza$. Las diferencias individuales significan que los administradores pueden motivar de manera ptima a los empleados si les dan trato distinto. 1i no &ubiera diferencias individuales, podr(a adoptarse una forma est!ndar de tratar a los empleados, para lo que se requerir(a un m(nimo de #uicio. Las diferencias individuales precisan que el trato del administrador &acia los empleados sea individual, no estad(stico. Esta creencia de que cada persona difiere de las dem!s suele llamarse le" de las diferencias individuales. B!RC!BCIDN Las personas ven el mundo " su contenido de manera distinta. Mncluso cuando se les muestra el mismo ob#eto, dos personas podr(an vedo en forma diferente. 1u punto de vista del ambiente ob#etivo est! coloreado por la percepcin, que es la forma singular en que cada persona ve, organiza e interpreta su entorno. Los individuos utilizan un marco de referencia organizado, formado con e%periencias " valores acumulados durante toda una vida. 7ener puntos de vista singulares es lo que &ace de las personas seres &umanos, no m!quinas racionales. Los empleados ven su mundo laboral de maneras distintas, por diversas razones. Es factible que difieran en su personalidad, necesidades, factores demogr!ficos " e%periencias o que se encuentren en entorno s f(sicos, periodos cronolgicos o conte%tos sociales diferentes. 1in importar cu!les sean las razones, tienden a actuar de acuerdo con sus percepciones. En lo fundamental, cada persona parecer(a decir+ ;9eacciono no a un mundo ob#etivo, sino a un mundo que #uzgo con base en mis propias creencias, valores " e%pectativas;. Esta forma de reaccin lleva al proceso de percepcin selectiva, en la que el individuo suele prestar atencin a caracter(sticas de su ambiente laboral que son compatibles con sus

propias e%pectativas o las refuerzan. La percepcin selectiva no slo puede causar malentendidos en relacin con acontecimientos espec(ficos en el traba#o, sino tambi n llevar a una rigidez futura en la b'squeda de nuevas e%periencias. Los administradores deben aprender a esperar diferencias de percepcin en sus empleados, aceptarlos como seres emocionales, " administrarlos de manera individualizada. LA B!R"ONA CO$O !NTI A )unque a ciertas organizaciones les gustar(a emplear slo las &abilidades o el cerebro de sus empleados, en realidad contratan a la persona como un todo, no slo algunas de sus caracter(sticas. Los diversos rasgos &umanos pueden estudiarse por separado, si bien en el an!lisis definitivo son parte de un sistema que compone a la persona completa. Las &abilidades no e%isten independientemente de los antecedentes o conocimientos. La vida en el &ogar no puede separarse por completo de la vida laboral, de igual modo que no es posible separar los problemas emocionales de los padecimientos f(sicos. Las personas funcionan como seres &umanos completos. ) manera de e#emplo, un supervisor quer(a contratar a una vendedora de telemercadeo, )nita WilEins. Ella era una persona talentos a, e%perimentada " dispuesta a traba#ar en el segundo turno. 1in embargo, cuando se le ofreci el puesto, respondi diciendo que necesitar(a empezar media &ora m!s tarde los mi rcoles, "a que el servicio de ni5era no estaba disponible &asta entonces. 2or a5adidura, ten(a un impedimento leve, de modo que su estacin de traba#o requer(a un a#uste considerable de altura. )s( pues, su supervisor ten(a que considerar sus necesidades como persona en su totalidad, no simplemente como traba#adora. ?uando los administradores ponen en pr!ctica Las ideas del comportamiento organizacional, intentan obtener me#ores empleados; pero tambi n desean me#ores personas en lo referente a su crecimiento " realizacin personal. Los puestos conforman a las personas &asta cierto punto a medida que los e#ercen, de modo que los administradores deben tener en cuenta el efecto que el puesto tiene en la persona como un todo. Los traba#adores pertenecen a muc&as otras organizaciones, adem!s de la de su patrn, " tienen que desempe5ar numerosas funciones dentro " fuera de la empresa. 1i es posible que me#ore la persona, los beneficios se ampl(an de la organizacin a la sociedad en que vive el empleado. CO$BORTA$I!NTO $OTI;A O )prendemos de la psicolog(a que el comportamiento normal tiene ciertas causas. Qstas suelen relacionarse con las necesidades de la persona o con las consecuencias que resultan de sus actos. En el caso de las necesidades, las personas est!n motivadas no por lo que pensamos que deber(an tener, sino por lo que ellas quieren. 2ara el observador e%terno, las necesidades del individuo tal vez no est n apegadas a la realidad, si bien todav(a e#ercen el control. Ello &ace que los administradores tengan dos formas b!sicas de motivar a las personas. 2ueden mostrar que ciertas acciones incrementan su satisfaccin de necesidades o indicar cmo podr(a disminuir tal satisfaccin si sus acciones son des aconse#ables. Est! claro que el me#or enfoque es el que se encamina a la satisfaccin de necesidades. La motivacin es indispensable para el funcionamiento de las organizaciones ", sin importar con cu!nta tecnolog(a " equipo cuente una organizacin, esos recursos no pueden usarse &asta que los liberen " gu(en personas motivadas. 2iense por un minuto en el ?oncorde ,el avin de pasa#eros supersnico, estacionado en el e%tremo de una pista en un aeropuerto de la ciudad de $ueva TorE. 1e &a cargado "a combustible en la aeronave para su via#e de regreso a Europa, el equipa#e est! en el compartimiento correspondiente, se &an vendido los boletos " los pasa#eros &an abordado. 1e cuenta con el plan de vuelo " el avin &a recibido autorizacin para despegar. 1in importar cu!n bien se &a"a realizado todo este traba#o preliminar, el avin no puede moverse ni un cent(metro por la pista &asta que el piloto arranque la marc&a " proporcione combustible a los motores a c&orro; es decir, &asta que se proporcione la ;motivacin; de la potencia. *e igual modo, en una organizacin la motivacin pone en marc&a los motores " mantiene el funcionamiento efectivo de sta. !"!O ! BARTICIBACIDN En la actualidad, muc&os empleados buscan activamente oportunidades en el traba#o para participar en decisiones importantes, con lo que aportan sus talentos e ideas al %ito de la organizacin. Est!n !vidos de una oportunidad para compartir lo que saben " aprender de la e%periencia. 2or ende, las organizaciones necesitan brindar oportunidades para la participacin significativa. Ello puede lograrse mediante el empo erment de los empleados, pr!ctica que genera beneficios mutuos para ambas partes.

;ALOR ! LA B!R"ONA Las personas merecen trato distinto del que se da a los dem!s factores de la produccin -terreno, capital, tecnolog(a. porque ocupan un orden superior en el universo. ) causa de esta distincin, quieren que las traten con inter s, respeto " dignidad, trato que e%igen cada vez m!s de sus patrones. 1e re&'san a aceptar la vie#a idea de que son simplemente &erramientas econmicas, quieren ser valoradas por sus conocimientos " &abilidades, adem!s de tener oportunidades para desarrollarse. NATURAL!ZA ! LA" ORGANIZACION!" En lo referente a las organizaciones, los tres conceptos clave son que se trata de sistemas sociales, est!n formados con base en intereses mutuos " deben dar trato tico a los empleados. "I"T!$A" "OCIAL!" 1e aprende de la sociolog(a que las organizaciones son sistemas sociales, por lo que sus actividades est!n regidas por le"es sociales " psicolgicas. *e igual modo que las personas tienen necesidades psicolgicas, tambi n poseen roles " estatus sociales. 1u comportamiento est! influido por su grupo " por sus intereses individuales. *e &ec&o, en las organizaciones coe%isten dos tipos de sistemas sociales. <no es el sistema social formal -oficial., " el otro, el sistema social informal. La e%istencia de un sistema social implica que en el ambiente de una empresa prevalece el cambio din!mico, no el con#unto est!tico de relaciones que se muestra en el organigrama. 7odas las partes del sistema son interdependientes " cada una est! su#eta a la influencia de las dem!s; todo se relaciona con todo. Los efectos del sistema social en sentido amplio pueden verse en la e%periencia de una supervisora, Rlenda Grtiz. La se5orita Grtiz castig a un empleado por transgredir las reglas de seguridad. 1e limit a aplicar el reglamento; la se5orita Grtiz,la consider una accin de rutina. 1in embargo, el sindicato "a estaba molesto por lo que consideraba una aplicacin e%cesiva de medidas disciplinarias por transgresiones de seguridad en otra divisin de la compa5(a. Kuer(a mostrar solidaridad por sus miembros en la otra divisin e indicar a los administradores que no aceptar(a un trato similar en ninguna otra. 2or a5adidura, el secretario general del sindicato, :immie 1Fallen, pensaba reelegirse " quer(a mostrar a los miembros del sindicato que proteg(a sus intereses. El sindicato anim al empleado para que presentara una que#a acerca de la medida disciplinaria de la se5orita Grtiz, lo cual se convirti en un comple#o problema de relaciones laborales que consumi tiempo de muc&as personas. La idea de un sistema social constitu"e un marco de referencia para analizar los temas del comportamiento organizacional " a"uda a que los problemas de dic&o comportamiento sean comprensibles " mane#ables. INT!RH" $UTUO Las organizaciones necesitan de las personas, " stas, de las organizaciones. Las organizaciones tienen un propsito &umano. 1e forman " mantienen sobre la base de la mutualidad de intereses de sus participantes. Los administradores necesitan de los empleados para que les a"uden a alcanzar los ob#etivos de la empresa, " las personas, de las empresas para el logro de sus ob#etivos personales. 1i este inter s mutuo falta, no tiene sentido tratar de con#untar un grupo " lograr su cooperacin, "a que no e%istir(a una base com'n sobre la cual construir. El inter s mutuo constitu"e un ob#etivo de orden superior, que puede lograrse slo mediante el esfuerzo integrado de los individuos " sus patrones. HTICA El trato tico es necesario para atraer " retener a empleados valiosos, en una era en que las compa5(as pr!cticamente se pelean por los buenos traba#adores. ) fin de tener %ito, las empresas deben tratar de manera tica a su fuerza de traba#o. 1on cada vez m!s las compa5(as que reconocen estas necesidades " responden a ellas con diversos programas para garantizar niveles superiores de desempe5o tico de administradores " empleados por igual. Cuc&as compa5(as &an creado cdigos de tica, &acen declaraciones p'blicas de sus valores ticos, proporcionan capacitacin en tica, recompensan a los empleados por su comportamiento tico notable, &acen propaganda a los modelos de roles positivos " establecen procedimientos internos para controlar la conducta indebida. Nan empezado a reconocer que, puesto que el comportamiento organizacional siempre se relaciona con la gente, la tica est! impl(cita de una u otra manera en cada accin que las personas emprenden. (%ase la seccin ;Lo que leen los administradores; de este cap(tulo.. En virtud de la importancia de la tica, este tema se menciona repetidamente a lo largo de la obra.

?uando los ob#etivos " acciones de una organizacin son ticos, el inter s mutuo crea un sistema de retribucin triple, en que se satisfacen los ob#etivos del individuo, los de la organizacin " los de la sociedad. Las personas encuentran m!s satisfaccin en su traba#o cuando &a" cooperacin " traba#o de equipo, "a que aprenden, crecen " contribu"en. La empresa tambi n tiene m!s %ito, "a que funciona con ma"or efectividad. 1e me#ora la calidad, as( como los servicios " se reducen los costos. Kuiz! el ma"or beneficiario del sistema de retribucin triple sea la sociedad misma, que obtiene me#ores productos " servicios, ciudadanos m!s capaces " un ambiente global de cooperacin " progreso. Qste es el resultado del ganar tripartito, en el que es innecesario que alguien pierda. !N2OFU!" EI"ICO" !L CO$BORTA$I!NTO ORGANIZACIONAL El comportamiento organizacional busca integrar cuatro elementos+ personas, estructura, tecnolog(a " ambiente. 1e basa en fundamentos interdisciplinarios de conceptos b!sicos acerca de la naturaleza de las personas " organizaciones. Los cuatro enfoques b!sicos ,recursos &umanos, contingencia, orientacin a resultados " sistemas, se detallan en cap(tulos subsiguientes -figura 1,8.. !N2OFU! ! R!CUR"O" -U$ANO" J ! ABOCOK El enfoque de recursos &umanos se relaciona con el crecimiento " desarrollo de las personas &acia niveles m!s altos de competencia, creatividad " realizacin personal puesto que las personas son el recurso central de toda organizacin " toda sociedad. La naturaleza del enfoque de recursos &umanos puede entenderse si se compara con el enfoque administrativo convencional de comienzos del siglo VV. En ste, los administradores dec(an qu deb(a &acerse " luego controlaban de cerca a los empleados para lograr su rendimiento en las tareas necesarias. La administracin era directiva " de control. 2or otra parte, el enfoque de recursos &umanos se basa en el apo"o. )"uda a que los empleados se conviertan en personas me#ores " m!s responsables, despu s de lo cual intenta crear un ambiente en que puedan contribuir &asta el l(mite de su capacidad me#orada. Este enfoque supone que las capacidades " oportunidades ampliadas de las personas llevan directamente al me#oramiento de la efectividad operativa. La satisfaccin en el traba#o tambi n es un resultado directo cuando los empleados aprovec&an al m!%imo sus capacidades. En lo fundamental, el enfoque de recursos &umanos significa que me#ores personas logran me#ores resultados. Es algo que se ilustra de alguna manera con un antiguo proverbio+ &adle un pescado a una persona, " la alimentaris un d"a, 'nse(adle a pescar, " la alimentaris durante toda su vida. Gtro nombre para el enfoque de recursos &umanos es el de enfoque de apo"o, puesto que la funcin principal del administrador cambia del control de empleados al apo"o activo de su crecimiento " rendimiento. !N2OFU! ! CONTING!NCIA La administracin convencional se basaba en los principios de proporcionar ;la me#or forma; de administrar. E%ist(a una forma correcta de organizar, delegar responsabilidades " dividir el traba#o. Esa manera correcta se aplicaba sin importar el tipo de empresa o situacin. 1e consideraba que los principios administrativos eran universales. En la medida en que se perfeccion la disciplina del comportamiento organizacional, muc&os de sus seguidores tambi n apo"aron el concepto de la universalidad. 1e supon(a que las ideas sobre el comportamiento se aplicaban en cualquier tipo de situacin. <n e#emplo de ello era la creencia de que el liderazgo orientado a empleados debe ser invariablemente me#or que el orientado a tareas, sin importar las circunstancias. )unque de vez en cuando pod(a admitirse una e%cepcin, por lo general las primeras ideas se aplicaban de manera universal. El punto de vista m!s aceptado en el siglo VV fue que e%ist(an unos cuantos conceptos aplicables en todos los casos. 1in embargo, las situaciones son muc&o m!s comple#as de lo que se &ab(a percibido inicialmente " las diferentes variables requieren enfoques de comportamiento distintos. El resultado es el enfoque de contingencia del comportamiento organizacional, que significa que situaciones distintas re)uieren prcticas de comportamiento diferentes para ser efectivas. La pregunta clave es cundo usar un enfoque particular, tema que frecuentemente se pasa por alto al analizar el ?G de contingencia. <na teor(a adecuada " el uso cuidadoso de los resultados de investigaciones pueden a"udar a que los administradores va"an m!s all! de la e%presin simplista ;eso depende...; Lo m!s importante de familiarizarse con los resultados de las investigaciones del ?G " los modelos pertinentes es a"udar a que los administradores encuentren las respuestas a la cuestin de ;cu!ndo;. *os administradores necesitan saber seg+n cules condiciones deben seleccionar un enfo)ue del comportamiento en vez de otro " el de contingencia puede a"udarlos a lograrlo. Ta no e%iste una forma ptima. ?ada situacin debe analizarse con minuciosidad para determinar las variables significativas que operan, a fin de establecer los tipos de pr!cticas de eficacia m!%ima. La fortaleza del enfoque de contingencia reside en que alienta el an!lisis de cada situacin antes de actuar, al

mismo tiempo que desalienta la pr!ctica &abitual basada en supuestos universales acerca de las personas. )dem!s, el enfoque de contingencia es m!s interdisciplinario " m!s orientado a sistemas " a las investigaciones, en comparacin con el enfoque convencional. *e tal suerte, a"uda a que los administradores aprovec&en me#or todos los conocimientos actuales acerca de las personas en las organizaciones. !N2OFU! ORI!NTA O -ACIA LO" R!"ULTA O" 7odas las organizaciones necesitan lograr resultados pertinentes. <n ob#etivo predominante en muc&as de ellas es el de ser productivas, de modo que esta orientacin &acia los resultados es un aspecto com'n del comportamiento organizacional. La productividad, en su definicin m!s sencilla, es una proporcin que compara las unidades de productos con las de insumos, con frecuencia contra una norma predeterminada. 1i es factible generar m!s productos con la misma cantidad de insumos, se &a me#orado la productividad. *e igual manera, si se puede reducir la cantidad de insumos para obtener la misma cantidad de producto, &a ocurrido una me#or(a de productividad. La idea de productividad no implica que deban generarse m!s productos, en vez de lo cual es una medida de cu!n eficientemente se producen+ 2or consiguiente, una me#or productividad es una medida valiosa de cu!n bien se utilizan los recursos en una sociedad. 1ignifica que se consume menos para generar cada unidad de producto. Na" menos desperdicio " una ma"or conservacin de los recursos, resultado que cada vez valoran m!s personas en las sociedades. La productividad suele medirse con base en insumos " productos econmicos; pero tambi n son importantes los insumos " productos &umanos " sociales. 2or e#emplo, si el me#or comportamiento organizacional puede incrementar la satisfaccin con el traba#o, se tiene un resultado &umano. *e la misma manera, se obtiene un resultado social valioso cuando los programas de desarrollo de empleados llevan como producto secundario el me#oramiento de los ciudadanos de una comunidad. Las decisiones de comportamiento organizacional suelen abarcar cuestiones &umanas, sociales " econmicas, de modo que a lo largo de la obra se analizan diversos productos orientados a resultados del comportamiento organizacional efectivo. Cuc&as de esas mediciones se entrelazan con la pr!ctica &abitual del control de calidad total -7KC, por sus siglas en ingl s.. Qste es un intento integrado por me#orar la calidad de los productos o servicios de una empresa mediante diversas t cnicas " capacitacin. 1uele orientarse a generar un alto grado de satisfaccin del cliente al escuc&arlo atentamente, formar sociedades con proveedores, buscar me#oras continuas en los m todos operativos, capacitar a los empleados en la comprensin " uso de &erramientas estad(sticas, " lograr la participacin significativa de los empleados en sistemas basados en equipos. UNA 2DR$ULA La funcin que el comportamiento organizacional desempe5a en la creacin de los resultados en las organizaciones se e#emplifica con un con#unto de factores " la relacin entre ellos. En primer t rmino, consid rese la capacidad del traba#ador. En general, se acepta que el producto de los conocimientos por las &abilidades personales al aplicar esos conocimientos constitu"e el rasgo &umano llamado capacidad. La capacidad puede me#orarse con la contratacin de me#ores traba#adores -por e#emplo, los que tengan ma"or potencial de aprendiza#e, ma"or e%periencia " deseo de %ito. o brindando a los empleados e%istentes capacitacin relacionada con su traba#o. La motivacin resulta de las actitudes de una persona que reacciona en una situacin espec(fica. En esta obra, se resaltan las actitudes de los empleados " los efectos que los factores circunstanciales tienen para determinar la motivacin. La interaccin de la capacidad con la motivacin determina el rendimiento potencial de una persona en cualquier actividad. 2or supuesto, el comportamiento organizacional tambi n participa en la motivacin de los traba#adores para que adquieran el otro factor, la capacidad. El potencial de rendimiento &umano tiene que mezclarse con los recursos " el traba#ador debe recibir la oportunidad de brindar su rendimiento para lograr los resultados organizacionales. Los recursos, como las &erramientas, energ(a el ctrica " otros insumos, se relacionan principalmente con factores econmicos, materiales " t cnicos de la organizacin. El comportamiento organizacional desempe5a una funcin clave en cuanto a brindar oportunidades para manifestar el rendimiento, como se analiza en relacin con la necesidad de empo erment. !N2OFU! ! "I"T!$A" 7ratar a la organizacin como un sistema reviste importancia fundamental para su %ito. Los elementos fundamentales de un enfoque de sistemas abarcan+ 1. E%isten numerosas variables en el sistema. 6. Las partes del sistema son interdependientes -una parte afecta a muc&as otras, " viceversa, en 3ormas comple#as.. L. Los sistemas grandes contienen numerosos subsistemas.

A. Los sistemas &abitualmente requieren insumos, llevan a cabo alg'n proceso " generan productos. 8. El mecanismo insumos,proceso,producto es c(clico " auto sustentado -es continuo " repetitivo, " utiliza la retroalimentacin para a#ustarse.. @. Los sistemas generan resultados positivos " negativos. D. Los sistemas traen consecuencias intencionadas " no intencionadas. 8. Las consecuencias de los sistemas pueden ser de corto plazo, de largo plazo o de ambos tipos. )s( pues, el enfoque de sistemas obliga a que los administradores tengan un punto de vista integral del tema. El comportamiento organizacional integral -u &ol(stico. interpreta las relaciones personas, organizaciones con base en la persona, el grupo, la organizacin " el sistema social completos. )sume un punto de vista amplio de las personas en las organizaciones, con el fin de entender la ma"or cantidad posible de factores que influ"en en el comportamiento de las personas. Los problemas se analizan con base en toda la situacin que tiene efecto en ellos, no como situaciones o problemas aislados. El punto de vista de sistemas debe interesar a cada uno de los miembros de una organizacin. 7anto el empleado del mostrador de servicio como el maquinista o el administrador traba#an con personas ", de tal suerte, influ"en en la calidad de vida del comportamiento en una empresa " en los productos que genera sta. 1in embargo, los administradores tienden a tener una ma"or responsabilidad, "a que son quienes toman gran parte de las decisiones que afectan cuestiones &umanas " que sus actividades cotidianas se relacionan con personas. )s( pues, la funcin de los administradores es emplear el comportamiento organizacional para alcanzar ob#etivos individuales, organizacionales " sociales. Los administradores a"udan a crear una cultura organizacional en la que se utilizan " desarrollan los talentos, se motiva a las personas, los equipos se vuelven productivos, la organizacin logra sus ob#etivos " la sociedad recibe los beneficios. $o obstante lo anterior, en ocasiones el comportamiento de los administradores genera efectos tanto negativos como positivos. Es necesario llevar a cabo un an&(isis de costo+5ene'icio para determinar si las posibles acciones tendr!n efecto positivo o negativo neto. Los administradores deben preguntarse qu ganar(an con el acatamiento r(gido de una pol(tica, de un nuevo sistema de remuneracin o de diferentes m todos de organizar el traba#o. )l mismo tiempo, deben reconocer que e%isten muc&os costos directos e indirectos de las acciones que emprendan, que pueden incluir la des aceleracin del traba#o, tasas de ausentismo m!s altas u otras consecuencias de la insatisfaccin de los traba#adores. El proceso de crear un an!lisis de costo,beneficio tambi n obliga a que los administradores vean m!s all! de las consecuencias inmediatas de sus acciones. Emprender tal an!lisis &abr(a sido 'til para la supervisora de una f!brica de mobiliario en el caso siguiente. En el departamento de tapicer(a de una f!brica de muebles, una supervisora rec&az la peticin de una empleada, que deseaba un permiso sin goce de sueldo para asistir al funeral de una prima en segundo grado, en una ciudad distante L60 Em. La empleada afirmaba que su relacin especial con esa prima requer(a su presencia " se tom dos d(as sin permiso. ?uando regres, la supervisora la castig suspendi ndola un d(a sin goce de sueldo. Los empleados de otros departamentos se enteraron del incidente " consideraron que la medida era in#usta; as( pues, todos interrumpieron sus labores " se declararon en &uelga, amenazando con no regresar al traba#o &asta que la supervisora retirara el castigo. La supervisora no previ que sus acciones en su departamento podr(an tener efecto m!s all! de su #urisdiccin, en el nivel de la f!brica. El enfoque de sistemas se aplica particularmente al sistema social " la idea de la cultura organizacional.