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So Paulo
2007
So Paulo
2007
Sumrio
1. INTRODUO................................................................................................................. 13
1.1. APRESENTAO DO TEMA....................................................................................... 13
1.2. O SETOR DE SERVIOS HOTELEIROS NO BRASIL............................................... 15
1.3. JUSTIFICATIVA TERICA ......................................................................................... 20
1.4. JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA PRTICA ........................................................... 22
1.5. INEDITISMO ................................................................................................................. 23
1.6. ESCOPO DA TESE ........................................................................................................ 25
1.7. ESTRUTURA DA TESE ................................................................................................ 25
2. REFERENCIAL TERICO............................................................................................ 27
2.1. GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS................................................................ 27
2.1.1. Origens e evoluo da Supply Chain Management ...................................................... 28
2.2. GESTO DA DEMANDA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS.................................... 40
2.2.1. Incerteza da demanda e perecibilidade da capacidade.................................................. 41
2.2.2. Estratgias para a gesto da demanda e da capacidade................................................. 45
2.2.2.1.Gesto da demanda ..................................................................................................... 49
2.2.2.2.Gesto da capacidade .................................................................................................. 60
2.2.2.3.Gerenciamento da rentabilidade ................................................................................. 68
2.2.3. Gesto da cadeia imediata............................................................................................. 78
2.2.4. Avaliao de desempenho do hotel............................................................................... 85
2.3. CONCLUSO DO CAPTULO...................................................................................... 88
3. PROBLEMA, HIPTESES E VARIVEIS DA PESQUISA...................................... 90
3.1. O MODELO PROPOSTO PARA A TESE ..................................................................... 90
3.2. PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................................................... 91
3.3. OBJETIVOS DA PESQUISA ......................................................................................... 92
3.4. HIPTESES .................................................................................................................... 93
3.5. VARIVEIS DA PESQUISA ......................................................................................... 94
3.6. MATRIZ DE AMARRAO......................................................................................... 96
3.7. CONCLUSO DO CAPTULO...................................................................................... 98
4. PROCEDIMENTOS MTODOLGICOS................................................................... 99
4.1. ETAPAS DA PESQUISA................................................................................................ 99
4.1.1. Primeira etapa ............................................................................................................. 100
4.1.2. Segunda etapa ............................................................................................................. 102
5. ANLISE DOS DADOS E RESULTADOS................................................................. 110
5.1. ANLISE DOS DADOS E RESULTADOS PRIMEIRA ETAPA ........................... 110
5.1.1. Gesto da demanda ..................................................................................................... 111
5.1.2. Gesto da capacidade.................................................................................................. 113
5.1.3. Gesto da cadeia imediata........................................................................................... 116
5.1.4. Estratgias genricas para a gesto da demanda e da capacidade............................... 117
5.1.5. Concluso da primeira etapa ....................................................................................... 118
5.2. ANLISE DOS DADOS E RESULTADOS SEGUNDA ETAPA ........................... 120
5.2.1. Caracterizao da amostra .......................................................................................... 120
5.2.2. Gesto da demanda no grupo total de hotis .............................................................. 125
5.2.3. Gesto da capacidade no grupo total de hotis ........................................................... 130
Lista de tabelas
Lista de figuras
10
Lista de quadros
11
Resumo
A gesto da demanda um tema emergente no campo de conhecimento da gesto da
cadeia de suprimentos. O que se busca com a gesto da demanda a rpida e adequada
integrao das necessidades originadas do mercado na direo dos fornecedores, de modo a
balancear e alinhar estrategicamente a demanda com a capacidade operacional ao longo da
cadeia de suprimentos e, por conseqncia, a vantagem competitiva. No obstante, com a
dinmica dos mercados em que os clientes esto cada vez mais exigentes e as
regulamentaes das trocas comerciais menos restritivas, o alinhamento da demanda com a
cadeia de suprimentos enfrentam dificuldades progressivas. Por conta disso, essa pesquisa
teve por objetivo verificar o alinhamento entre as variveis da gesto da demanda, capacidade
operacional, cadeia de suprimentos imediata e desempenho financeiro e operacional em
empresas hoteleiras de capital nacional e internacional, em operao no Brasil. Para tanto, foi
desenvolvido um modelo terico em que se considerou essas variveis. A pesquisa foi
realizada em duas etapas. Na primeira etapa, considerada exploratria e qualitativa, foi
utilizada a tcnica do grupo focal para a coleta de dados. Os dados coletados foram tratados
pela anlise de contedo. Com os resultados desta primeira etapa elaborou-se o questionrio,
utilizado na etapa seguinte. Na segunda etapa, mediante a coleta de dados por meio de
questionrio estruturado, procurou-se caracterizar as variveis da gesto da demanda,
capacidade operacional e da cadeia imediata nos hotis pesquisados. Do total de questionrios
enviados aos gestores de hotis, retornaram 121 respostas. Os dados coletados foram tratados
pela estatstica descritiva e pelos testes: a) Kolmogorov-Smirnov para verificar a normalidade
da amostra; b) anlise de correlao bivariada de Spearman para verificar o alinhamento entre
as variveis e; c) Mann-Whitney para verificar se as variveis pertenciam a grupos de hotis
eram distintas. Os dados submetidos aos tratamentos estatsticos revelaram os seguintes
resultados: 1) quando se utilizou da estatstica descritiva, os hotis do grupo luxo
apresentaram maior freqncia de respostas, no lado concordante da escala e desempenho
financeiro e operacional superior aos hotis do grupo econmico; 2) quando se utilizou da
correlao bivariada, os hotis do grupo luxo que apresentaram maior nmero de variveis
da gesto da demanda, capacidade operacional e imediata, correlacionadas e desempenho
financeiro e operacional superior aos hotis do grupo econmico; 3) quando se utilizou da
escala somada, novamente prevaleceu a superioridade dos hotis do grupo luxo, tanto em
variveis de gesto como de desempenho em relao ao grupo econmico e; 4) alm disso,
foram evidenciados que 46,4% do total de variveis analisadas diferenciavam um grupo de
hotis do outro. Por conta desses resultados pode-se concluir que existe evidncia de que o
predomnio de investimentos dos hotis de luxo oferece maior retorno aos investidores,
demandando uma administrao mais eficiente. Por fim, dada a dinamicidade do mercado
hoteleiro, sugere-se para a continuidade desse estudo, o aprofundamento na pesquisa das
medidas das variveis que compem a gesto da demanda, capacidade operacional, cadeia de
suprimento imediato e desempenho, para se conhecer exatamente as nuances do servio
hoteleiro, nas diferentes categorias.
Palavras-chave: Cadeia de Suprimentos, Gesto da Demanda, Gesto da Capacidade, Gesto
da Cadeia Imediata, Setor Hoteleiro, Gerenciamento da Rentabilidade, Desempenho.
Linha de pesquisa: Recursos e Desenvolvimento Empresarial
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Abstract
The demand management is an emerging theme in the chain management knowledge
field. What is aimed with the demand management is the fast and adequate integration of the
needs originated from the market to the suppliers in a way to strategically balance and align
the demand with the operacional capacity throught the supply chain and, consequently, the
competitive advantage. However, with the market dynamic in which the clients are even more
demanding and the commercial exchange regulations are less restrict, the alignment of the
demand with the supply chain progressively face progressive difficulties. Because of that, this
research had as an objective to verify alignment among the demand management, operational
capacity and financial and operational performance variables, in hotel companies of national
and international funds, in operation in Brazil. For that, a theoretical model was developed,
that considered these variables. The research was achieved in two stages. In the first one,
considered exploratory and qualitative, the focus group technic was used to data collection.
The data collection was treated by the contend analysis. With the results of this first step a
questionnaire was elaborated, which was used in the next stage. In the second stage, through
the data collection by means of a structured questionnaire it was intended to characterize the
demand management, capacity management and the imediate chain variables in the searched
hotels. From the total of sent questionnaires, 121 answers were turned back. The obtained data
were treated by the descriptive statistics and by the tests: a) Kolmogorov-Smirnov, to verify
the sample normality; b) Spearmans bivariated correlation analysis, in order to verify the
alignment among the variables and; c) Mann-Whitney, to find if the variables that pertained to
groups of hotels were distinct. The data which was submitted to the statistic treatment showed
the following results: 1) when it was used the descriptive statistics, the luxury group hotels
presented a higher frequency of answers, in the agreeable side of the scale and superior
financial and operational performance if compared to the economic group hotels; 2) when
it was used the bivariated correlation, the luxury group hotels showed a higher number of
demand management, operational capacity and financial and operational performance
variables, correlated, and financial and operational performance which was superior to the
economic group hotels; 3) when it was used the added scale, the luxury group hotels
superiority prevailed again, not only in management variables but also in achievement in
relation to the economic group and; 4) besides, it was evidenced that 46,4% from the total
of analyzed variables differed a group from the other. Considering these results, it can be
concluded that there is evidence that the luxury hotels predominance offers a better feed back
to the investors, demanding a more efficient management. At last, given the hospitality
market dynamicity, it is suggested, to the continuity of this study, the deepening in the
variable measures research that compound the demand management, operational capacity
immediate supply chain and performance, in order to know exactly the hospitality service
nuances, in the different categories.
Key-words: Supply Chain, Demand Management, Capacity Management, Imediate Chain
Management, Hostelling, Yield Management, Performance.
Research line: Resource and Enterpreneurial Development.
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1. INTRODUO
Uma cadeia de suprimentos envolve uma determinada empresa e todas as organizaes com a
quais ela interage direta ou indiretamente
Bowersox e Closs (2001) afirmam que a cadeia de suprimentos faz a ligao entre o mercado
consumidor, a rede de distribuio, a produo e os fornecedores. Segundo Cooper et al.
(1998), as decises tomadas pelos participantes dependem da sua configurao bem como da
sua forma de gesto. A partir dos requisitos demandados, toda a cadeia se organiza para
atender s necessidades do cliente final.
A gesto da demanda ao longo da cadeia de suprimentos um tema emergente nos estudos
sobre Supply Chain Management. Ela vem sendo denominada Gesto da Cadeia de
Demanda ou Gesto da Demanda da Cadeia de Suprimentos (Demand Chain Mangement
14
com as capacidades da cadeia de suprimentos. importante notar que esse processo no deve
se limitar previso, mas tambm sincronizao entre suprimento e demanda, ao aumento
da flexibilidade e reduo da variao. Um bom sistema de gesto da demanda utiliza dados
do ponto de venda e dos clientes-chave para reduzir a incerteza e prover um fluxo eficiente
pela cadeia de suprimentos (LAMBERT, 2004).
Deste modo, quando Lambert e Pohlen (2001) afirmam que a gesto da cadeia de suprimentos
a integrao dos processos-chave, desde o cliente final at as fontes originais, percebe-se
que a gesto da demanda um processo fundamental para a gesto da cadeia.
No obstante, encontrar o equilbrio entre atividades que adicionam valor ao cliente e
eficincia dos processos produtivos a chave para atingir o alinhamento estratgico. Segundo
Chopra e Meindl (2003), dada a dinmica do ambiente competitivo, as empresas enfrentam
15
Logo aps o descobrimento do Brasil, houve a necessidade de receber e abrigar pessoas que
vinham de outras localidades. Deste modo, coube aos mandatrios das capitanias hereditrias
a instalao das primeiras hospedarias (CNDIDO; VIERA, 2004, p. 38). No perodo
colonial os viajantes pernoitavam nas casas grandes das fazendas de caf. J em meados do
sculo XVIII, os padres jesutas construram uma hospedaria no Mosteiro de So Bento, para
receber personalidades ilustres que visitavam o Rio de Janeiro. Ainda nessa poca surgem
tambm no Rio de Janeiro as chamadas casas de pasto, que inicialmente ofereciam refeies
e passaram a oferecer pernoites (ANDRADE et al., 2000, p. 20).
Com a chegada da famlia real portuguesa, em 1808, houve um grande aumento do fluxo de
estrangeiros, o que fez aumentar a demanda. Assim, os proprietrios de meios de hospedagem
16
17
Hotis
2.393
1992
Quartos
120.000
Hotis
4.876
2002
Quartos
200.500
Hotis
4.925
2004
Quartos
202.600
Hotis
4.950
2005
Quartos
203.500
65
12.000
170
26.000
312
39.010
330
41.340
42
8.000
208
34.400
272
47.886
313
54.900
2.500
140.000
5.254
260.900
5.509
289.476
5.593
299.740
Percebe-se que entre 1992 e 2002 o nmero de hotis mais que duplicou; a participao das
cadeias hoteleiras nacionais aumentou de 2,6% para 3,2% e as cadeias nacionais aumentaram
sua participao de 1,7% para 3,9% do mercado. Considerando o crescimento das redes
nacionais e internacionais, o aumento da participao no mercado passou de 4,3% para 7,2%,
quase duplicando sua participao no mercado nacional (BONFATO, 2006, p. 19-20). A
Tabela 2 apresenta as vinte maiores redes hoteleiras que operam no Brasil.
Tabela 2: Maiores cadeias hoteleiras que operam no Pas (em nmero de hotis e de UH)
Posio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Administradora
Accor
Atlntica
Blue Tree
Sol Meli
Othon
Transamrica
Nacional Inn
Bristol Hotelaria
Posadas
Inter Continental Group
Tropical
Bourbon
Chambertin
Windsor
Pestana
Hilton
Marriot
Riema
Rede Bristol
Promenade
Nmero de hotis
121
45
24
23
25
19
19
17
10
5
8
9
12
6
6
3
4
19
17
13
Nmero de UH
17.996
7.391
5.700
5.461
3.376
3.043
2.375
2.180
2.079
1.990
1.944
1.585
1.427
1.409
1.258
1.228
1.197
1.164
1.081
1.057
18
Nmero de hotis
6.430
292
281
7.003
Nmero de UH
255.889
38.464
9.183
343.536
19
20
21
Identificar as
necessidades de
servios dos clientes
Definir os
objetivos do
servio ao cliente
Projetar o sistema
logstico (ou a
SC)
22
Autores como Frohlich e Westbrook (2002) e Pires (2004, p. 128, p. 129, p. 132) afirmam que
apesar das pesquisas j realizadas e da comprovao de vrias hipteses relacionadas gesto
da demanda da cadeia de suprimentos na manufatura, o setor de servios ainda carece de
pesquisa nessa rea.
23
primeiros meses de 2004. Percebeu-se que, para os prximos anos, existe espao para o
aumento de demanda sem a necessidade de investimentos em ampliao da capacidade
instalada.
Ainda ilustrando o impacto da demanda por hospedagem na cadeia da hotelaria, o jornal
OESP (2005) publicou matria na qual um determinado fabricante de edredons e travesseiros
afirma que destina 40% da produo para as redes hoteleiras.
Deste modo, pode-se observar como a demanda por hospedagem influencia a produo de
vrias empresas da cadeia da qual o hotel participa, e isso gera empregos, faturamento e
divisas para o setor (BONFATO, 2006).
Outro aspecto da pesquisa o ineditismo, assunto tratado na prxima seo.
1.5. INEDITISMO
Para que se verificasse o ineditismo do tema no Brasil, foi feito um levantamento sobre o
nmero de trabalhos publicados no EnANPAD (Encontro Nacional da ANPAD) e nas revistas
RAE (Revista de Administrao de Empresas) e RAC (Revista de Administrao
Contempornea), entre os anos de 2002 e 2006. Buscou-se artigos que tratassem dos temas
Gesto da cadeia de suprimentos do setor de servios de hospitalidade e Gesto da
demanda na cadeia de suprimentos do setor de servios de hospitalidade, ou que pelo menos
tratassem dos temas turismo e hotelaria. Os resultados esto sintetizados na Tabela 4.
24
Ano
2002
2003
2004
2005
2006
TOTAL
EnANPAD
RAC
2
1
1
0
1
5
0
0
0
0
0
0
0
1
0
2
0
3
25
Esta tese de doutorado est dividida em seis captulos. No Captulo 1, foi feita a Introduo
tese. No Captulo 2 apresentado o Referencial Terico. No Captulo 3, o modelo terico, o
problema e os objetivos da pesquisa, so apresentados e discutidos com maior profundidade.
26
27
2. REFERENCIAL TERICO
A integrao vertical era a estratgia predominante desde o final do sculo XIX. Essa
estratgia comeou a ser revista a partir da segunda metade do sculo XX, devido aos grandes
avanos tecnolgicos e competio cada vez mais acirrada entre as empresas. Deste modo,
as organizaes passaram a assumir apenas as operaes necessrias para disponibilizar
produtos ou servios ao cliente e as demais operaes passaram a ficar sob a responsabilidade
de fornecedores diversos. Assim, surge um tipo de arranjo interorganizacional, chamado
cadeia de suprimentos, ou Supply Chain (SC).
Zhang e Dilts (2004) afirmam que as empresas no conseguiro obter sucesso total em seus
negcios sem uma efetiva cadeia de suprimentos. As atividades de organizao e coordenao
das SC foram chamadas de gesto da cadeia de suprimentos, ou Supply Chain Management
(SCM).
Nesta seo apresentam-se e discutem-se os diversos aspectos relacionados a SCM.
28
29
30
passando pelos fabricantes, atacadistas, varejistas e usurios finais (NEW; PAYNE, 2000).
Uma rede de organizaes que produz bens e servios requeridos pelos clientes finais
(CHRISTOPHER, 1997).
definio do termo logstica como sendo a parte da cadeia de suprimentos que planeja,
implementa e controla o fluxo e o estoque de produtos, servios e informaes do ponto de
origem at o ponto de consumo. Deste modo, definiu-se que a cadeia de suprimentos uma
rede que inclui vrias empresas e os relacionamentos que ocorrem entre elas (LAMBERT;
POHLEN, 2001; BALLOU, 2006).
31
reutilizao dos produtos, aps o usurio final. As cadeias que utilizam essas e outras prticas
so chamadas de Green Supply Chain (BOWEN et al., 2001).
Fornecedor
de segunda
camada
Fornecedor
de primeira
camada
Sentido Montante
(upstream)
Empresa
focal
(ou foco)
Cliente de
primeira
camada
Sentido Jusante
(downstream)
Cliente de
segunda
camada
32
Cadeia Total
Cadeia Imediata
Cadeia Interna
Slack et al. (2002), alm de outros autores, especialmente os britnicos, preferem utilizar o
termo rede de suprimentos (Supply Network) ao invs de cadeia de suprimentos (Supply
Chain). A explicao para essa preferncia seriam os diversos relacionamentos estabelecidos
33
34
Nvel 4: Rede
35
Para que se faa o mapeamento da cadeia de suprimentos, sugere-se que sejam elaborados
vrios mapas. Cada mapa deve evidenciar uma dimenso, ou seja, empresas, tecnologia e
capacidades (FINE, 1999, p. 113-118). O mapeamento da cadeia permite que se tenha uma
viso estratgica e possibilita a preveno de problemas nos processos ou nas empresas que
participam da cadeia de suprimentos.
Lambert et al. (1998) sugerem que o mapeamento tambm pode ser feito por meio das
ligaes que podem ocorrer na cadeia de suprimentos. So elas: (1) ligaes gerenciadas: so
as relaes prioritrias e que devem receber ateno especial; (2) ligaes monitoradas: so as
relaes secundrias, porm em processos importantes para o negcio; (3) ligaes no
gerenciadas: so relaes nas quais a empresa focal no est diretamente envolvida; e (4)
ligaes com no membros: so as ligaes entre atores de outras cadeias, mas que podem
causar algum impacto na cadeia na qual a empresa focal est inserida.
Pires (2004, p. 86) afirma que outro aspecto importante est relacionado com as dimenses
estruturais da cadeia de suprimentos, ou seja, (1) a estrutura horizontal: refere-se quantidade
de nveis, o que faz com que a cadeia seja mais longa ou mais curta; (2) a estrutura vertical:
refere-se ao nmero de clientes e de fornecedores em cada um dos nveis identificados na
estrutura horizontal, ou seja, a estrutura pode ser mais larga ou mais estreita; (3) a posio
horizontal da empresa focal: que determina a distncia do ponto de origem e do ponto de
consumo da cadeia. Vale salientar que essa abordagem oposta definio de Alfred
Chandler, quando trata da integrao vertical e da integrao horizontal. Para Chandler
(1989), a integrao vertical acontece ao longo da cadeia, ou seja, da extrao das matrias
primas at o consumo pelo cliente final. J a integrao horizontal considera os participantes
de cada um dos nveis da integrao vertical.
A partir do mapeamento da cadeia de suprimentos, pode-se fazer a gesto da Cadeia de
Suprimentos, ou Supply Chain Management (SCM). Esse termo foi introduzido por
36
consultores de empresas nos anos oitenta (LAMBERT et al., 1998). Entretanto, h autores que
afirmam que o termo j era utilizado na dcada de setenta (EVANS; DANKS, 1998) e at a
muitas dcadas atrs (FRANCIOSE, 1995). Independentemente da poca do surgimento do
termo, o fato que a SCM evoluiu de uma funo operacional, sendo o custo a maior
preocupao (GATORNA; WALTERS, 1996). Desde o final da dcada de 1990 h grande
interesse nos estudos sobre esse tema considerado emergente (PIRES, 2004, p. 55).
Existem definies diversas para o termo gesto da cadeia de suprimentos (supply chain
management), que so apresentadas a seguir:
ou seja, preocupa-se com a integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de
materiais e de informaes aos fornecedores e ao cliente final (CHRISTOPHER, 1997).
um modelo gerencial que busca obter sinergias por meio da integrao dos
Pires (2004, p. 62) afirma que as definies de SCM so complementares, mesmo que
originadas dos estudos e experincias de diversos autores. Essas definies partem de quatro
vertentes, ou seja, a SCM como: (1) uma expanso da Gesto da Produo (production
management); (2) uma expanso da Logstica; (3) uma expanso do Marketing; (4) uma
expanso de Compras (purchasing). Alm disso, Mentzer et al. (2001) definem a SCM como:
(1) uma filosofia gerencial; (2) um conjunto de atividades para implementar uma filosofia
37
38
39
Fluxo de Informao
Fornecedor
Nvel 2
Fornecedor
Nvel 1
Empresa Focal
(logstica, compras, produo,
marketing e vendas, produo,
P&D e finanas).
Cliente
Nvel 1
Cliente
Final
Gerenciamento do retorno
Lambert et al. (1998) afirmam que em algumas situaes todos os processos podem ser
integrados e gerenciados, porm, em outros casos apenas um nico processo torna-se
relevante.
Dentre os processos para a gesto da cadeia de suprimentos est o gerenciamento da demanda.
A gesto da demanda ao longo da cadeia de suprimentos um tema emergente nos estudos
sobre Supply Chain Management, e o tema principal dessa tese.
Este processo, chamado de Gesto da Cadeia de Demanda ou Gesto da Demanda da
Cadeia de Suprimentos (Demand Chain Mangement DCM), se caracteriza pelo
gerenciamento da cadeia de suprimentos, no sentido da montante, a partir das informaes
obtidas dos clientes. O processo produtivo desencadeado a partir das necessidades da
40
41
42
Demanda
Demanda
Distribuio
da demanda.
Tempo
43
Num hotel, os aspectos essenciais como o atendimento, a cortesia e a segurana, dentre outros
servios prestados, so considerados elementos no estocveis (CORREA; CAON, 2002, p.
81). H tambm os elementos estocveis, como (1) os alimentos e as bebidas, que so
considerados estocveis com transferncia de propriedade, e (2) as instalaes, consideradas
estocveis sem a transferncia de propriedade.
Zeithaml e Bitner (2003, p. 330) complementam as afirmaes anteriores apresentando outros
fatores crticos para a limitao da capacidade na prestao de servios. So eles: (1) tempo:
se durante um determinado perodo de tempo o servio no foi prestado, houve perdas
definitivas, ou seja, um hotel que operou com 20% dos apartamentos vazios, perdeu para
sempre a receita referente quele perodo de tempo; (2) trabalho: muitas empresas prestadoras
de servio contratam mo-de-obra conforme o trabalho demandado, ou seja, um hotel pode
contratar garons extras para um determinado evento; (3) equipamento: nem sempre o
equipamento suficiente para o atendimento da demanda, ou seja, num determinado perodo
um hotel pode estar totalmente ocupado e no atender a uma demanda excedente; (4)
instalaes: nem sempre as instalaes oferecidas so suficientes para o atendimento da
demanda, ou seja, hotis possuem apenas um determinado nmero de apartamentos para a
venda. Por isso, a compreenso dos fatores, ou das combinaes de fatores que resultam na
restrio da capacidade importante para a gesto da capacidade e da demanda. Quanto mais
precisa for a previso das necessidades da demanda com relao capacidade e quanto menor
for a variabilidade da produtividade, melhor ser o desempenho do sistema de operao de
servios.
O setor hoteleiro se destaca no que diz respeito aos desafios da administrao da demanda e
da capacidade, isso devido ao impacto das flutuaes sazonais da demanda. Durante o ano,
resorts e hotis de lazer que apresentam altas ocupaes durante os meses de frias e
capacidade ociosa nos meses de baixa temporada; durante a semana, hotis de negcios que
44
2
b
3
c
4
Tempo
45
46
Capacidade
Demanda
Demanda antecipada
47
Capacidade
Demanda
Demanda antecipada
amenizar as possveis variaes da demanda e acomod-la numa capacidade que pode ser
varivel. A gesto da capacidade est relacionada com a operao do hotel, ou seja, a cadeia
interna.
48
diviso da demanda; (3) oferta de preos diferenciados; (4) promoo em perodos de baixa;
(5) desenvolvimento de sistemas de reserva e (6) gesto de filas de espera.
Gerenciamento das
operaes em servios
Gerenciamento da
demanda
Gerenciamento da
capacidade
Compartilhamento da
capacidade
Desenvolvimento de
servios complementares
Diviso da demanda
Treinamento de empregados
multifuncionais
Oferta de preos
diferenciados
Utilizao de empregados
em jornada parcial
Promoo em perodos de
baixa
Aumento da participao
dos clientes
Desenvolvimento de
sistemas de reserva
Criao de capacidade
ajustvel
Gerenciamento da
rentabilidade
49
Esta seo trata da gesto da demanda, referente s aes utilizadas pela empresa prestadora
de servios, para amenizar as possveis variaes da demanda e ocupar a capacidade
disponvel. A discusso ampliada, agora abordando vrias prticas, que podem ser utilizadas
para adequar a demanda capacidade existente.
Figueiredo (2001) afirma que o requisito mais importante para se gerenciar efetivamente a
demanda conhecer quem so os clientes e entender suas necessidades. Essas informaes
so importantes para que o prestador de servios possa tomar decises sobre as caractersticas
da operao. Segundo Chase (1998), o planejamento e a previso so aspectos essenciais para
a reduo da incerteza da demanda.
Como j apresentado, a incerteza da demanda um desafio para o gestor do hotel. Willis
(1996) prope quatro aes-chave para reduzi-la: (1) previso: prever a demanda por meio do
uso de informaes histricas, de um catlogo ou listagem (ZHU, 2006). A previso da
demanda deve ser expressa em termos teis para o planejamento e para o controle da
capacidade, deve ser a mais exata possvel e deve dar uma indicao da incerteza relativa
(SLACK et al., 1997, p. 349); (2) comunicao: estar ciente de todas as alteraes na
demanda; (3) influncia: monitorar e mensurar a preciso da previso; e (4) gerenciamento:
priorizar os requisitos da demanda e lidar com as demandas atpicas.
Segundo Poirier (1999, p. 11), as empresas recentemente descobriram que a previso
(forecasting) um fator controlador da eficincia desses sistemas, pois faz com que a compra,
50
a produo e a entrega sejam mais eficientes. J Leenders et al. (2002, p. 702) consideram
importante a previso para: (1) a ampliao da estrutura fsica, (2) a estabilidade financeira,
(3) o desenvolvimento de novos produtos, (4) o gerenciamento das fraquezas e
potencialidades e (5) a aquisio de habilidades tecnolgicas.
Chase (1998) apresenta um modelo para que se faa a previso da demanda (Figura 11).
Consolidar previso
Avaliao do
impacto
financeiro
Previso
estratgica,
ttica e
operacional
Restries
Planejamento
das operaes
Programa de
produo
Planejamento
da distribuio
Planejamento da planta e
dos equipamentos
Planejamento dos
recursos humanos
Procurement
planning
51
Modelo
Dados
t +k
Combinar
previses
Previso
por opinio
t +k
t +k
Informaes
contextuais
52
um ajuste agregando informaes contextuais. Desse modo obtm-se uma previso ajustada.
A Figura 13 apresenta o mtodo:
Dados
Modelo
t +k
Ajustar
previses
t +k
Informaes
contextuais
53
diversos. Supermercados reservam caixas para atender idosos, clientes com at dez volumes
(caixa rpido) e clientes com grandes volumes de compras. Um hotel pode oferecer um check
in ou um check out especial para determinados grupos, para que no comprometam a
prestao desses servios aos hspedes individuais. Alm disso, pode haver andares ou alas
especiais para deficientes fsicos, executivos e hspedes VIP (CASTELI, 2003).
A diviso da demanda uma forma de atender clientes com necessidades particulares, porm,
enquanto essa demanda aguarda o atendimento pode-se adotar o desenvolvimento de servios
complementares.
Muitas empresas prestadoras de servios descobriram as vantagens dos servios
complementares, como forma de aumentar a lucratividade do negcio, alm de acalmar
clientes ansiosos. Kotler (2000, p. 453) afirma que servios complementares podem ser
oferecidos nos perodos de pico, a fim de oferecerem alternativas a clientes que estejam
aguardando o atendimento. Cinemas vendem pipoca e refrigerante aos clientes, antes do incio
da seo; postos de gasolina abrem lojas de convenincia em suas dependncias; os clientes
de um restaurante ficam no bar, enquanto esperam por uma mesa (FITZSIMMONS, 2000, p.
351); universidades oferecem cursos durante as frias de vero (SLACK et al., 1997, p. 360);
consultrios mdicos oferecem material de leitura nas salas de espera (HOFFMAN;
BATESON, 2003, p. 50) e hotis oferecem um welcome drink ou disponibilizam bares, lojas,
sales de beleza para os hspedes que aguardam o check in, a liberao de um apartamento ou
o check out.
Alm da oferta de servios complementares as promoes em perodos de baixa ocupao
pode ser uma prtica utilizada pelos prestadores de servios. A ociosidade na utilizao da
capacidade, nesses perodos, resulta na busca de diferentes fontes de demanda pelos servios
oferecidos (FITZSIMMONS, 2000, p. 350). O preo promocional uma forma de estimular
compras antecipadas (KOTLER, 2000, p. 493; HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 203) e
54
reduzir a demanda em perodos de pico. Alguns hotis praticam tarifas menores na baixa
temporada, cinemas reduzem seus preos nas sees diurnas ou no meio da semana e
companhias areas vendem passagens por preos menores, quando a compra antecipada.
Essa estratgia pode ser confundida com o Yield Management, ou seja, o planejamento
deliberado de aes diversas para ou aumento dos rendimentos (KIMES, 2002). A diferena
entre eles que as promoes nos perodos de baixa demanda acontecem de maneira reativa e
o Yield Management uma ao pr-ativa.
Para que prticas, como as pesquisas sobre o pblico-alvo e a oferta de preos promocionais
em perodos de baixa ocupao, sejam convertidas em hospedagens, necessrio que o
prestador de servios desenvolva sistemas de reserva (CASTELLI, 2003). A reserva a venda
antecipada de um determinado servio. Quando se faz uma reserva, a demanda est sendo
deslocada para outro perodo de tempo numa mesma instalao ou em outra instalao dentro
de mesma organizao. Uma cadeia hoteleira pode fazer reservas para determinados perodos
ou para outros hotis em outras localidades (FITZSIMMONS, 2000, p. 351).
Hoffman e Bateson (2003, p. 49) afirmam que o sistema de reservas apresenta vantagens e
desvantagens para a empresa prestadora de servios. Como vantagens pode-se destacar a
reduo do risco do cliente no receber o servio, a minimizao do tempo em que o cliente
ficaria numa fila de espera, a possibilidade de atender uma demanda conhecida e a
possibilidade de melhorar a qualidade do servio. Como desvantagens pode-se destacar o
aumento de custos da operao; a expectativa dos clientes com relao disponibilidade do
servio no perodo especificado; e o risco de os clientes no comparecerem.
Segundo Fitzsimmons (2000, p. 351), o no comparecimento do cliente que fez uma reserva
tambm chamado de no-show. Para compensar as perdas de receita com os possveis nocomparecimentos, muitas organizaes prestadoras de servio vendem mais unidades do que
a capacidade comporta, o chamado overbooking. Essa uma forma de reduzir a variao da
55
Probabilidade do no
comparecimento [P (d)]
0,07
0,19
0,22
0,16
0,12
0,10
0,07
0,04
0,02
0,01
Probabilidade acumulada
(P[d<x])
0,00
0,07
0,26
0,48
0,64
0,76
0,86
0,93
0,97
0,99
56
P (d) = 0 (0,07) + 1 (0,19) + 2 (0,22) + ... + 8 (0.02) + 9 (0,01) = 3,04 [no comparecimentos por noite].
Para evitar parte dessas perdas o hotel deve definir uma poltica de overbooking. Porm, essa
poltica tambm gera alguns custos: num primeiro momento deve-se ter um acordo comercial
com alguns hotis prximos e de categorias semelhantes, para que os clientes sem
acomodaes
possam
ser
hospedados;
tambm
os
custos
relacionados
ao
comprometimento da imagem e aos impactos nos futuros negcios. Esse custo foi estimado
em R$ 100,00, por hspede no atendido. Deste modo uma boa estratgia deve estabelecer o
equilbrio entre o custo da oportunidade de ficar com um quarto vazio e o custo de no honrar
uma reserva: a melhor estratgia de overbooking deve minimizar o custo esperado no longo
prazo (FITZSIMMONS, 2000, p. 352). A Tabela 6 mostra as perdas que podem ser causadas
pelo overbooking.
57
0
0
40
80
120
160
200
240
280
320
360
1
100
0
40
80
120
160
200
240
280
320
2
200
100
0
40
80
120
160
200
240
280
Overbooking de reservas
3
4
5
6
300
400
500
600
200
300
400
500
100
200
300
400
0
100
200
300
40
0
100
200
80
40
0
100
120
80
40
0
160
120
80
40
200
160
120
80
240
200
160
120
7
700
600
500
400
300
200
100
0
40
80
8
800
700
600
500
400
300
200
100
0
40
9
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
121,60 91,40 87,80 115,00 164,60 231,00 311,40 401,60 497,40 560,00
P = 0,07 (R$200) + 0,19 (R$100) + 0,22 (R$0) + ... + 0,02 (R$240) + 0,01 (R$280) = R$ 87,80
Se essa poltica for adotada, pode-se ter um ganho de R$ 33,80 por noite de overbooking.
Chega-se a esse valor calculando-se a diferena entre a perda esperada por no utilizar o
overbooking (R$ 121,60) e a perda esperada por utilizar um overbooking de dois quartos (R$
87,00). Deve-se ento calcular a menor perda possvel e a partir desses valores, definir a
58
poltica de overbooking.
A reserva um tipo de fila para a utilizao de um servio. Alm da reserva, num hotel
existem as filas para o check in, para o check out, etc. A fila um aspecto importante na
gesto da demanda. Elas esto presentes em vrias empresas prestadoras de servios, como
bancos, restaurantes, guichs para compra de ingressos, etc. (GIANESI; CORRA, 1996, p.
167).
A causa para a existncia filas, e tambm dos sistemas de reserva, o fato de que o servio
no pode ser estocado. Ento a opo formar um estoque de clientes que sero processados
quando a capacidade estiver disponvel.
H vrios aspectos a serem considerados na gesto das filas: (1) a tica do cliente: a sensao
da espera um aspecto mais importante na percepo do cliente com relao ao servio, do
que o tempo total gasto na espera (GIANESI; CORRA, 1996, p. 168). Deste modo, a espera
deve se tornar algo agradvel, ou ao menos tolervel. Assim, algumas premissas devem ser
consideradas: o tempo sem ocupao sentido como mais longo que o tempo ocupado, as
esperas anteriores ao processo parecem mais longas do que as esperas j inseridas no processo,
a ansiedade faz a espera parecer mais longa, as esperas incertas so mais longas que esperas
finitas e conhecidas, as esperas sem explicao so mais longas do que esperas com
explicaes, as esperas injustas so mais longas do que esperas justas, quanto mais valioso um
servio, mais tempo um cliente ir esperar e as esperas individuais parecem mais longas do
que esperas em grupo (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 347). (2) A diferenciao de clientes
em espera: nem todos os clientes precisam esperar pelo mesmo perodo de tempo pelo servio.
Algumas organizaes diferenciam a posio dos clientes nas filas de acordo com suas
necessidades ou de acordo com critrios de prioridade. (3) A relao de poder na espera: esse
um aspecto psicolgico a ser considerado. Um cliente numa fila de espera s ser atendido
quando o servidor estiver disponvel, deste modo, mesmo que involuntariamente, o atendente
59
exerce poder sobre o cliente, e a fila refora essa situao de subordinao. A minimizao
desse impacto pode ser conseguida por meio de treinamentos e da conscientizao das pessoas,
e da valorizao dos aspectos que reforcem a importncia do respeito pelo cliente (GIANESI;
CORRA, 1996, p. 170). (4) A disciplina na fila: os aspectos culturais dos clientes
influenciam o problema da disciplina na fila. H lugares em que o prprio cliente faz essa
fiscalizao. Em outras situaes pode haver um fiscal da empresa prestadora de servio
organizando a fila. Uma outra possibilidade a implantao de uma estrutura de corredores
ou de senhas, que organizam a fila de forma justa (CORRA; CAON, 2002, p. 342). (5) A
interao social na fila: o tempo de espera na fila oferece possibilidade de interao social
entre os clientes que esperam pelo atendimento. Conscientes desse fato, muitas empresas
oferecem salas de espera para que os clientes aguardem sua vez, junto com outras pessoas; (6)
a gesto do sistema de filas: a configurao da fila refere-se ao nmero de filas formadas, bem
como sua localizao e formato. Todas essas possibilidades causam algum efeito sobre o
cliente. A Figura 14 apresenta algumas possibilidades de configuraes de filas.
4
3
Filas mltiplas
Fila nica
Senhas
60
As filas podem ser (1) mltiplas: quando vrias filas so formadas paralelamente. Esse
modelo apresenta o risco da insatisfao do cliente por estar numa fila mais lenta. (2) nica:
quando a distribuio dos clientes para o atendimento acontece a partir de uma s fila. Esse
modelo considerado mais democrtico, porm no atende s necessidades de pblicos
especficos. (3) Por meio de senhas: um modelo semelhante fila nica, porm o cliente
geralmente fica mais bem acomodado, enquanto espera pelo atendimento (GIANESI;
CORRA, 1996, p.171; CORRA E CAON, 2002, p. 343; ZEITHAML; BITNER, 2003, p.
346).
Se a organizao prestadora de servio precisar utilizar filas, deve escolher o modelo
considerado mais adequado e gerenci-la de modo a minimizar as insatisfaes geradas pela
espera, pela injustia e pelas relaes de poder.
O desempenho das filas pode ser medido com base em alguns indicadores: tempo mdio de
permanncia na fila, tamanho mdio da fila, tempo mdio de permanncia no sistema, entre
outras.
Aps tratar da gesto da demanda, so apresentadas as aes para a gesto da capacidade.
Esta seo trata da gesto da capacidade, relacionadas s aes que podem ser realizadas pelo
hotel para acomodar a demanda, em uma determinada capacidade, que pouco flexvel.
Segundo Olsen et al. (1998, p. 16), o controle da capacidade uma das foras que determina o
modo como as empresas hoteleiras so administradas. Isso acontece devido influncia que a
velocidade da informao vem exercendo sobre as formas de locao dos apartamentos
(ARAJO, 2001, p. 26) e da necessidade em fazer com que essas locaes resultem em maior
rentabilidade (KIMES, 2002). O desafio gerenciar uma capacidade que, na maioria das
61
vezes, fixa.
O prestador de servios pode optar por fazer o compartilhamento de sua capacidade. Isso pode
ser feito tanto em caso de capacidade inferior demanda quanto em caso de capacidade
superior demanda.
Em ambos os casos, um provedor est com baixa demanda e outro provedor apresenta uma
alta demanda, geralmente influenciada por fatores externos, como a sazonalidade (CASTELLI,
2003). Assim, um hotel com baixa demanda por servios de hospedagem, ou seja, com
apartamentos disponveis num determinado perodo de tempo, pode compartilhar sua
capacidade ociosa com outro hotel que apresenta alta demanda nesse mesmo perodo, ou seja,
recebe o excesso de hspedes de outro hotel. Isso pode ser feito por meio de acordos de
cooperao entre os provedores do servio hoteleiro. Essa estratgia permite aos membros a
possibilidade de expanso da oferta (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 52).
Outra possibilidade para se fazer o compartilhamento da capacidade por meio da formao
de cooperativas. Isso acontece quando existe a necessidade do investimento em equipamentos
cuja capacidade superior a necessidade. Assim pode-se pensar em compartilhar seu uso com
outras empresas que passam por situao semelhante. Trata-se de uma prtica comum, por
exemplo, entre empresas de aviao que compartilham esteiras e escada rolantes, portes,
rampas e esteiras de bagagens, etc., alm de fazer o compartilhamento dos assentos das
aeronaves (FIGUEIREDO, 2001). H exemplos de hotis que se instalam numa determinada
rea e utilizam a mesma estrutura de apoio, como a portaria e a coleta de resduos e os
atrativos naturais ou histricos (como uma praia, uma floresta ou um patrimnio
arquitetnico). Isso pode ser chamado de condomnio hoteleiro (WALKER, 1999). Esse
exemplo de investimento conjunto em equipamentos, cuja capacidade superior demanda
para sua utilizao, uma forma de compartilhamento com outros prestadores de servio
(FIGUEIREDO, 2001).
62
Pode haver tambm acordos de cooperao entre os provedores do servio hoteleiro com o
objetivo de expandir a oferta de servios (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 52).
Outro aspecto relacionado a uma melhor utilizao da estrutura fsica do prestador de servio
a possibilidade da capacidade ajustvel. Essa ao para a gesto da capacidade deve ser
utilizada quando, em alguns perodos de tempo, a demanda menor que a capacidade. Aqui
tambm ocorre a influncia de fatores externos, como a sazonalidade (CASTELLI, 2003).
Nesse caso, da mesma forma que a demanda, a capacidade deve ser tratada como varivel, ou
seja, a capacidade se ajusta demanda.
Para que se faa essa adequao, algumas companhias areas movimentam a divisria entre a
primeira classe e a classe econmica. Deste modo, pode-se acomodar os passageiros
destinados a cada classe (FITZSIMMONS, 2000, p. 358). Muitos hotis definem essas
possibilidades ainda na fase de projeto, planejando e construindo a estrutura fsica com base
nessas premissas. Muitos hotis utilizam solues tais como: (1) divisrias removveis em
salas para a realizao de eventos, para que seja possvel atender a grupos de diversos
tamanhos; (2) a concentrao do maior nmero possvel de hspedes em um andar ou ala do
hotel, deste modo pode-se desligar equipamentos que atendam a esses setores, como ar
condicionado, fazer a programao de elevadores para que no acessem um andar desocupado,
ou at interromper o fluxo de energia eltrica para os andares ou alas desocupadas (ONEILL;
MATTILA, 2004).
O sucesso dessa ao est intimamente ligado capacidade de planejamento e de organizao
dos recursos disponveis, ou seja, os materiais de consumo, a estrutura e as pessoas (ONEILL;
MATTILA, 2004). Assim como existe a possibilidade da adequao da estrutura fsica a uma
demanda menor que a capacidade, o quadro de empregados tambm pode se adaptar s
variaes da ocupao.
Quando os picos de demanda so previsveis e rotineiros, pode-se optar pela contratao de
63
64
65
66
Muitas empresas contam com os clientes como se fizessem parte do quadro de funcionrios,
ou seja, o cliente passa a ter responsabilidade por parte da operao (FITZSIMMONS, 2000,
p. 357). Esse auto-atendimento freqentemente observado em lanchonetes fast food, nas
quais o cliente, aps a refeio, recolhe as embalagens de sua mesa e descarta nos coletores.
Esse fato tambm pode ser observado em hotis, nos quais o hspede estaciona o prprio
carro, carrega a prpria bagagem e serve-se no buffet do restaurante. As principais motivaes
para a utilizao dessa prtica so: a possibilidade de eliminao dos empregados que
realizavam uma determinada operao e a alocao dessa mo-de-obra para outras atividades
(FITZSIMMONS, 2000, p. 357).
Outra possibilidade de gerenciamento da capacidade a utilizao da postergao, tambm
chamada de Postponement. Essa uma maneira de finalizar o produto o mais prximo
possvel do momento da entrega ao cliente, ou seja, nos estgios finais do processo de
produo. Se a empresa no mantm um estoque mnimo, s adquire matrias primas e inicia
a produo aps a requisio do cliente, ento ela exerce o nvel mximo de postergao
(WALLER et al., 2000). O Just in Time (JIT) pode ser considerado uma forma de postergao,
pois necessita que o cliente desencadeie o processo. Entretanto, o JIT mantm um estoque
mnimo para atender a uma demanda imediata.
O produto ou o servio entregue a partir da produo e de acordo com os requisitos do
cliente, e isso envolve o retardamento das atividades de agregao de valor at o recebimento
do pedido. O valor da postergao est em permitir que a empresa tenha flexibilidade no
desenvolvimento de diferentes verses do produto conforme a necessidade do cliente e, dessa
forma, diferenciar o produto ou modific-lo em funo da demanda, o mais prximo possvel
do momento da entrega. Da mesma forma que os produtos manufaturados, a prestao de
servios pode atingir altos nveis de desempenho, pois existe a adaptao dos processos
internos para criar valor para o cliente (WALLER et al., 2000).
67
Quando uma empresa utiliza a postergao, os clientes tm que esperar para receber o pedido
e isso pode gerar alguma insatisfao.
Os autores afirmam que a postergao pode ser aplicada tanto a montante como a jusante da
cadeia, ou seja, na cadeia interna, na cadeia imediata e na cadeia total. No sentido da
montante, espera-se que o fornecedor de matria prima aguarde o pedido para finalizar e
entregar o produto. No sentido da jusante, espera-se que a empresa focal possa adicionar
alguma caracterstica, de acordo com o requisito do cliente, aps alguns estgios do processo
de produo (WALLER et al., 2000).
Quaisquer que sejam as aes realizadas para a gesto da capacidade (postergao,
responsabilizao de clientes por atividades da operao, planejamento de turnos de trabalho,
utilizao
de
empregados
em
jornada
parcial
ou
empregados
multifuncionais,
compartilhamento da capacidade, etc.), devem-se definir padres que considerem essas aes
nos processos realizados pelo prestador de servios.
A padronizao considerada uma das mais importantes ferramentas gerenciais. Na gesto
pela qualidade total ela a base para o Gerenciamento da Rotina do trabalho dirio
(CAMPOS, 1999, p. 1). As atividades executadas podem ser realizadas das mais diversas
maneiras. O objetivo definir um padro, pelo qual a empresa deseja ser reconhecida.
Num hotel, a arrumao de um apartamento pode ser realizada de diversas maneiras, porm
alguns procedimentos so melhores que outros. Deve-se ento definir qual a melhor forma
de realizar o procedimento, registrar esse procedimento, treinar os camareiros e acompanhar o
desempenho. Esse padro deve ser seguido por todos at que seja identificada outra maneira
melhor de faz-lo (CASTELLI, 2003, p. 97). Campos (1999, p. 6) apresenta as etapas
necessrias para que faa a padronizao: (1) planejamento: estabelecimento de metas e
estabelecimento dos padres; (2) realizao: educao, treinamento e execuo do trabalho; (3)
avaliao: verificao dos resultados; (4) ao de melhoria: tomada da ao apropriada para
68
69
capacidade perecvel, no qual um servio, tal como o uso de um quarto de hotel numa
determinada data, tem seu preo definido a partir de vrias restries relacionadas ao processo
de reserva e de cancelamento (SUBRAMANIAN; STIDHAN; LAUTENBACHER, 1999).
tempo certo e pelo preo certo (INGOLD; KIMES, 1999; KIMES; McGUIRE, 2001;
KIMES, 2002).
70
retorno por meio da manipulao de preos oferecidos aos clientes, luz da previso da
demanda e dos padres de suprimento. (SANCHES; SATIR, 2005).
Previsvel
Preo
1
Cinemas;
Estdios e arenas;
Centros de conveno;
Imprevisvel
Durao
Fixo
3
Restaurantes;
Cursos de golf;
Provedores de servios de
Internet.
Varivel
2
Quartos de hotis;
Assentos de avies;
Aluguel de carros;
Cruzeiros.
4
Hospitais.
71
72
YM foi utilizado inicialmente nos Estados Unidos aps a desregulamentao das companhias
areas (BITRAN; MONDSCHEIN, 1995; NORMAN, 1997; INGOLD; KIMES, 1999;
FIGUEIREDO, 2001; KALIAN, 2002; MURTAGH; MITRA, 2002). Para a Amrica Airlines
(1987), o objetivo do YM era maximizar o rendimento do passageiro, vendendo ao cliente
certo, no momento certo.
Figueiredo (2001) tambm afirma que as companhias areas passaram a utilizar dados
histricos das vendas de passagens, para os diferentes locais. A partir de ento, esses dados
eram analisados sistematicamente por um processo estatstico dinmico e por otimizao
matemtica para garantir a melhor alocao de assentos para as diversas classes e os preos
que deveriam ser praticados.
Kalian (2002) identifica as caractersticas bsicas do modelo de servio prestado pelas
empresas areas: (1) custos variveis so insignificantes se comparado aos custos fixos; (2)
capacidade perecvel; (3) capacidade limitada; (4) demanda de clientes estocstica; (4)
demanda de clientes atendida apenas quando o itinerrio desejado est disponvel; (5) os
clientes que necessitam de maior flexibilidade geralmente pagam mais; e (6) cada cliente
registrado consome um assento. E essas caractersticas tambm podem ser transferidas e
verificadas em hotis.
Os hotis, entre outros meios de hospedagem, tambm podem gerenciar sua demanda por
meio do YM (DESIRAJU; SHUGAN, 1999; ELKINS, 2001; BARTH, 2002), pois tambm
apresentam caractersticas semelhantes s das empresas areas, tais como: (1) capacidade fixa,
(2) a possibilidade da venda antecipada e (3) a possibilidade de segmentar a demanda
(BITRAN; MONDSCHEIN, 1995).
73
74
75
76
Honestidade percebida
77
um preo mais baixo ou sem baixar o preo a todos, tambm pode transmitir uma impresso
de desonestidade.
O princpio da dupla denominao (KILMES, 2002) assegura que mais clientes acreditem que
os preos so adequados e que as empresas esto tendo um lucro razovel. Trs hipteses
emergem desse princpio: (1) clientes acreditam que aumentar o preo para manter os lucros
honesto, ou seja, se os custos aumentam, o aumento do preo do servio aceitvel. (2)
Clientes acreditam que aumentar o preo para incrementar os lucros desonesto, e (3) se os
custos caem, os clientes acreditam que razovel que a empresa reduza os preos. Isto pode
ser porque os clientes esto pagando o que eles acham que deveriam, ou porque eles
acreditam que o gerenciamento deveria beneficiar e recompensar os esforos para os cortes de
custos.
Se o princpio da dupla denominao no mantm a confiana do hspede, o YM pode ser
percebido como desonesto. Clientes geralmente aceitam as justificativas pelos preos
diferenciados, mas eles tambm percebem os aumentos de preos sem justificativas como
injustos.
Muitos caminhos para o aumento de preos, sem incorrer no descontentamento dos clientes,
so disponveis. Pode-se citar: (1) o oferecimento de algum desconto: muitos clientes de
hotis tambm recebem algum desconto, e se so informados do desconto, podem considerar
eles mesmos como sorte por t-lo recebido. (2) A manuteno do preo para servios ou
produtos adicionais: amenidades adicionais, um drink ou incentivos para futuros negcios
podem ser oferecidos gratuitamente. (3) A venda de servios como parte de um pacote, no
evidenciando o preo desse servio: quando o transporte areo ou terrestre est includo no
preo de um pacote turstico, o cliente sabe apenas o preo total, mas no o preo individual
de cada componente.
Muitas empresas tm se utilizado dessas prticas de maneira efetiva (KIMES, 2002), como
78
Observou-se que a gesto da demanda e a gesto da capacidade devem ocorrer com o objetivo
de aumentar os rendimentos da empresa prestadora de servios. As aes apresentadas devem
compor uma estratgia para a oferta de servios, considerando o perfil do pblico-alvo, as
necessidades demandadas pelos clientes e as caractersticas da capacidade.
Porm, a efetiva gesto da cadeia de suprimentos vai alm da relao entre empresa focal e
cliente, ou seja, as relaes com fornecedores, tambm devem ser consideradas na gesto da
cadeia imediata. Isso se justifica pelo fato de que a cadeia de suprimentos deve ser vista e
tratada como uma entidade nica (CHRISTOPHER, 1997, p. 14).
Essa estratgia tem por objetivo alinhar as aes para a gesto da demanda e da capacidade
com as relaes entre a empresa focal e os clientes e fornecedores de primeira camada
(SLACK et al., 1997).
Inicialmente apresentada a possibilidade da utilizao da tecnologia da informao na
gesto da cadeia de suprimentos. O uso de recursos tecnolgicos pelas empresas uma
iniciativa que busca melhorar a competitividade da cadeia. O objetivo melhorar a
capacidade de previso e de planejamento, a reduo de custos e do tempo das operaes
(GASPARETO, 2003, p. 71). No existe investimento isolado em tecnologia sem que haja
um impacto direto na cadeia de suprimentos. Portanto, o desenvolvimento tecnolgico um
fator agregador da rede de negcios, incentivando que as empresas trabalhem de forma
conjunta (FORD et al., 2003, p. 151).
O verdadeiro potencial econmico depende de como a tecnologia pode ser desenvolvida
79
80
81
diversas vezes; (3) acordos de colaborao: nesse caso os acordos so formais e de longo
prazo, alm disso, as empresas reconhecem a dependncia mtua e o compromisso com
objetivos comuns. Deste modo, a competio passa a acontecer entre cadeias e no mais entre
empresas.
Nalebuff e Brandeburger (1996) argumentam que deve haver a competio aliada
cooperao entre os atores, ou seja, a parceria e a colaborao levam a um melhor resultado.
O interesse prprio e o conflito devem ser evitados. Isso a chamado de co-opetio (coopetition).
Outra forma de relacionamento acontece por meio das organizaes em rede. Nesse caso, um
grupo qualquer se envolve para conseguir uma informao especfica, e no para desenvolver
um projeto completo (GASPARETTO, 2003, p. 77). comum que hotis troquem
informaes sobre taxas de ocupao, de modo a comparar seu desempenho com a mdia do
mercado ou com o benchmark do grupo.
Outra possibilidade a formao de uma organizao virtual, ou seja, participantes em
localizaes diversas comunicam-se distncia e, geralmente desenvolvem um determinado
projeto (GASPARETTO, 2003, p. 77). Essas organizaes so dinmicas, temporrias e
exploram oportunidades especficas de negcio (PIRES, 2004, p.75).
O relacionamento pode ser considerado uma quase-organizao. Assim, os relacionamentos
podem aumentar a eficincia das atividades da empresa por meio das ligaes com as outras
partes. Alm disso, podem ajudar na inovao e podem ser usados para influenciar a operao
da empresa (FORD et al. 2003).
Os relacionamentos trazem vantagens e benefcios para a empresa, por que sem eles no se
tem acesso aos recursos necessrios para o processo produtivo, no se resolvem os problemas
dos clientes e no se obtm valores econmicos. O relacionamento deve ser construdo com
base num processo de investimento incremental.
82
importante reconhecer tambm a dimenso negativa dos relacionamentos, pois eles podem
trazer problemas para a empresa. Geralmente os relacionamentos problemticos tm as
seguintes caractersticas: (1) no so estabelecidas regras claras, (2) so indeterminados, (3)
so exigentes e (4) so exclusivos. Portanto, o investimento, a adaptao, o comprometimento
e o aprendizado so os desafios das partes que se relacionam. E isso tem grande impacto nas
decises tomadas com relao s ofertas, ao preo, s vendas e s aquisies (FORD et al.
2003).
Outra forma de relacionamento, mas que tambm apontado como uma prtica para a gesto
da demanda e da capacidade, e que tem impacto na cadeia imediata da empresa focal o
outsourcing. Segundo Pires (2004, p.183), no incio do sculo XX quando a industrializao
comeou a se intensificar, as empresas utilizavam a estratgia de integrao vertical
(CHANDLER, 1989). Isso acontecia devido inexistncia de fornecedores capazes de atender
s necessidades dessas empresas. H algumas dcadas, surgiram no Japo os chamados
keiretsu, que so formados por empresas fornecedoras e compradoras controladas pelo mesmo
conglomerado financeiro. Nesse perodo houve um desenvolvimento significativo na
construo de relaes de parceria e na integrao na cadeia de suprimentos trata-se da
desintegrao vertical (CHANDLER, 1989).
No Brasil, essa prtica comeou a se desenvolver na dcada de 1980. As reas de suporte
(segurana patrimonial, transportes, alimentao de funcionrios e limpeza) foram as
primeiras a serem transferidas para fornecedores externos. Essa prtica logo se estendeu a
outras reas. Esse processo comeou a ser chamado subcontratao e no Brasil de
terceirizao.
No incio dos anos 1990, devido s exigncias do mercado, as empresas passaram a se
concentrar, estrategicamente, no seu negcio principal (core business) e deixar os demais
processos a cargo de fornecedores. Essa prtica passou a ser chamada de strategic
83
84
85
86
mercados cada vez mais dinmicos e competitivos, necessrio que as organizaes utilizem
medidas que permitam avaliar seu desempenho e tomar decises com base em fatos e dados.
Cada processo pode ter um ou mais resultados. Para que seja possvel gerenciar processos
necessrio medir esses resultados. Campos (1999) orienta que as medies dos processos
devem ser realizadas atravs de itens de controle e de itens de verificao.
Os itens de controle so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo
para medir sua qualidade total. Dessa forma, um processo pode ser gerenciado medindo-se os
aspectos relativos ao resultado do processo (efeito).
Os itens de verificao de um processo so ndices numricos estabelecidos sobre as
principais causas que afetam um determinado item de controle. Dessa forma, os resultados de
um item de controle so garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificao. Esses
itens controlam as causas do processo.
Os indicadores contribuem para o processo de tomada de decises. Para isso, o sistema de
indicadores deve apresentar nveis, tendncias e comparaes (TAKASHINA; FLORES,
1996). Segundo Slack et al. (1996), para qualquer produto ou servio devem ser definidas
caractersticas que possam ser medidas e ento controladas. Isso envolve tomar uma
caracterstica geral e desdobr-la o mximo possvel em seus elementos constituintes. Deve-se
ressaltar que os indicadores de desempenho podem ser definidos a partir da misso e dos
objetivos organizacionais (ALBRECHT; ZEMKE, 1990). Para que esse processo de gesto
seja uma atividade rotineira na empresa, foi proposto o Balanced Scorecard (BSC) (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Na concepo de Wyatt (2004), os principais benefcios conseguidos atravs da implantao
do BSC, esto relacionados com: (1) o controle das dimenses estratgicas; (2) o desempenho
dos funcionrios; (3) os resultados dos investimentos relacionados com o desenvolvimento de
competncias, relacionamento com clientes e tecnologias de informao; e (4) criar
87
88
hoteleiro depende de uma combinao entre ocupao e tarifa. Normalmente a tarifa aumenta
de acordo com o percentual da ocupao, ou seja, quanto maior a demanda, maior o valor
cobrado pelo servio de hospedagem.
Inicialmente o Captulo tratou das origens, da evoluo, das possveis configuraes e dos
processos para a gesto da cadeia de suprimentos. Foram tambm apresentadas as estratgias
para a gesto da demanda na cadeia de suprimentos, ou seja, a gesto da demanda, a gesto da
capacidade, a gesto da cadeia imediata. Por fim, foram discutidos aspectos relacionados
avaliao do desempenho do hotel. A Figura 15 sintetiza o quadro terico apresentado.
89
Gesto da demanda:
Gesto da
capacidade
Fornecedores
(de primeira
camada)
- Uso da tecnologia da
informao
- Formas de
relacionamento
- Outsoursing
- Compartilhamento da
capacidade
- Criao de capacidade
ajustvel
- Utilizao de empregados em
jornada parcial
- Utilizao de empregados
multifuncionais
- Treinamento
- Aumento da participao dos
clientes
- Planejamento dos turnos de
trabalho
- Postponement
- Padronizao de processos
Desempenho do
hotel
Indicadores:
- Econmico-financeiro
- Clientes
- Operacional
- Recursos humanos
Gerenciamento
da rentabilidade
Hspedes
(de primeira
camada)
- Uso da tecnologia da
informao
- Formas de
relacionamento
Figura 15: Sntese do referencial terico sobre gesto da demanda na cadeia de suprimentos
Fonte: Dados da pesquisa
Por meio desta reviso bibliogrfica, verifica-se que a gesto da demanda cumpre um papel
fundamental na promoo e coordenao da cadeia de suprimentos a partir das necessidades
do cliente. Por conta disso, as empresas que apresentarem um alinhamento estratgico entre a
gesto da demanda e a cadeia de suprimentos, de tal sorte que os processos operacionais se
desenvolvam atravs das funes e entre os participantes da cadeia de suprimentos,
podero usufruir de um melhor desempenho. O modelo terico proposto apresentado no
prximo captulo, procurou refletir essa abordagem.
90
Mercado consumidor
Gesto da
demanda
H1
Gesto da
cadeia
imediata
H2
Gesto da
capacidade
(cadeia interna)
H3
Cadeia de Suprimentos
Desempenho
do hotel
91
Observa-se pela Figura 16 que as informaes originadas do mercado so tratadas por meio
da gesto da demanda. A gesto da cadeia imediata estabelecida por meio das relaes com
fornecedores e clientes de primeira camada. A partir dessas informaes, a empresa focal (o
hotel), que tem a governana da gesto da capacidade (ou gesto da cadeia interna) procura se
alinhar demanda e a cadeia de suprimentos. Esse alinhamento deve refletir em medidas
positivas de desempenho do hotel.
92
A questo proposta para essa pesquisa foi elaborada considerando que a gesto da demanda
tem por objetivo adequar uma demanda varivel a uma capacidade muitas vezes pouco
flexvel; que a gesto da capacidade tem por objetivo adequar a capacidade do hotel a uma
demanda varivel; e que a gesto da cadeia imediata tem por objetivo melhorar os fluxos de
materiais e informaes entre fornecedores e clientes, de primeira camada. E, alm disso, o
alinhamento entre essas aes tem impacto no desempenho do empreendimento hoteleiro.
Para se obter resultados com varincias o mais homogneas possvel, optou-se por amostra de
hotis foi organizada em trs grupos: (1) o grupo total de hotis (hotis de todas as categorias);
(2) o grupo de hotis econmicos (hotis das categorias supereconmica e econmica) e (3) o
grupo de hotis luxo (hotis das categorias superior, luxo e superluxo).
A partir dessas consideraes foram definidos os objetivos da pesquisa.
93
3.4. HIPTESES
b) A segunda hiptese referiu-se alinhamento entre as aes para a gesto da cadeia interna do
hotel (variveis do construto gesto da capacidade) e as relaes com fornecedores e clientes
de primeira camada (variveis do construto gesto da cadeia imediata).
H2: As variveis da gesto da cadeia imediata tem correlao com as variveis da
gesto da capacidade.
94
a) Gesto da demanda:
DC: A gesto da demanda faz com que sejam minimizados os efeitos da incerteza da
demanda. Essa incerteza, que caracterizada pela variabilidade e pela sazonalidade, traz
dificuldades para que se faa a previso da demanda (forecasting) e a gesto da capacidade.
operacionalizada atravs de escalas de Likert. Para compor esse construto foram definidos
oito fatores: oferta de preos diferenciados, promoo em perodos de baixa ocupao,
utilizao de sistemas de reserva, pesquisa de informaes sobre a demanda, previso da
demanda, diviso da demanda, servios complementares e gesto de filas. Esses fatores
95
b) Gesto da capacidade:
DC: A gesto da capacidade (ou gesto da cadeia interna) faz com que a capacidade
modelo, foi operacionalizada atravs de escalas de Likert. Para compor esse construto foram
definidos dez fatores: compartilhamento da capacidade, empregados multifuncionais,
empregados em jornada parcial, responsabilizao do hspede por parte da operao,
planejamento de turnos de trabalho, ajuste da capacidade, uso da tecnologia, postponement,
padronizao de processos e treinamento de empregados. Esses fatores compuseram o
questionrio sob a forma de assertivas (variveis), que foram operacionalizados por meio de
escala de Likert, variando da seguinte maneira: concordo totalmente, concordo, no
concordo nem discordo, discordo e discordo totalmente.
DC: A gesto da cadeia imediata faz com que a relao existente entre a empresa focal
operacionalizada atravs de escalas de Likert. Para compor esse construto foram definidos
sete fatores: uso da tecnologia de informao, formas de relacionamento, outsourcing e
96
d) Desempenho do hotel
para o sucesso da empresa. Deste modo, o desempenho do hotel foi verificado por meio de
indicadores definidos a partir do referencial terico e de informaes do mercado hoteleiro.
operacionalizado atravs de escalas de Likert. E para comp-lo, foram definidos quatro blocos
de indicadores: indicadores econmico-financeiros, indicadores de atendimento ao cliente,
indicadores de eficincia operacional e indicadores de recursos humanos. Esses fatores
compuseram o questionrio sob a forma de variveis e foram operacionalizados por meio de
escala de Likert, variando da seguinte maneira: melhorou muito, melhorou, manteve-se
estvel, piorou e piorou muito.
97
Objetivo geral: Testar um modelo de alinhamento entre as variveis da gesto da demanda, da gesto da
capacidade, da gesto da cadeia imediata, e o desempenho em hotis.
Objetivos especficos
1) Identificar como os
hotis fazem a gesto da
demanda
2) Identificar as
caractersticas da gesto da
capacidade..
3) Verificar as estratgias
adotadas, para a gesto da
demanda e da capacidade,
pelos grupos de hotis
econmicos e de luxo
4) Identificar as
caractersticas da gesto da
cadeia imediata
Hipteses estatsticas
Instrumento
Tcnicas de
anlise
No havia.
(estudo exploratrio)
Entrevista e
questionrio
Anlise de
contedo e
estatstica
descritiva.
No havia.
(estudo exploratrio)
Entrevista e
questionrio
Anlise de
contedo e
estatstica
descritiva.
No havia.
(estudo exploratrio)
Entrevista e
questionrio
Anlise de
contedo e
estatstica
descritiva.
No havia.
Entrevista e
questionrio
Anlise de
contedo e
estatstica
descritiva.
Questionrio
Teste de
KolmogorovSmirnov,
correlao
bivariada de
Spearman e
Teste de
MannWhitney.
Verificar a correlao
entre as variveis dos
construtos: gesto da
demanda, gesto da
capacidade, gesto da
cadeia imediata e
desempenho nos grupos de
hotis econmicos e de
luxo.
- As variveis da gesto da
demanda tem correlao
com as variveis da gesto
da capacidade do hotel;
- As variveis da gesto da
cadeia imediata tem
correlao com as variveis
da gesto da capacidade;
- Quanto mais variveis (da
gesto da demanda, da
gesto da capacidade e da
gesto da cadeia imediata)
estiverem correlacionadas,
melhor ser o desempenho
do hotel.
98
99
4. PROCEDIMENTOS MTODOLGICOS
Esta tese foi constituda de duas etapas. A primeira foi considerada de natureza exploratria
com abordagem qualitativa. A segunda foi considerada de natureza descritiva com abordagem
qualitativa-quantitativa. As etapas e conexes so mostradas na Figura 17.
Modelo proposto
(referencial terico)
1 Etapa:
Problema
e objetivos
Pesquisa exploratria e
qualitativa, com
especialistas da rea da
hotelaria.
2 Etapa:
Pesquisa descritiva e
qualitativa-quantitativa,
com gestores de hotis.
Concluses gerais e
limitaes do
trabalho
100
101
ou seja, intencional.
b) Coleta de dados: Para a coleta de dados, foi adotada a tcnica do grupo focal (Focus
Group). O grupo focal consistiu na interao entre os participantes e o pesquisador, com o
objetivo de coletar dados a partir da discusso com foco em tpicos especficos
(IERVOLINO; PELICONE, 2001; DEBUS, 1997). A definio dos participantes partiu de
critrios relacionados ao problema da pesquisa, e foi composto por uma amostra intencional
com caractersticas homogneas (GATTI, 2005, p. 18). Seis especialistas participaram do
grupo focal (CHIESA; CIAMPONE, 1999). Para isso, definiu-se um roteiro de temas e
questes qualitativas e abrangentes, mostrado no APNDICE A, que favoreceram a discusso
e que serviram como roteiro para facilitar a conduo do grupo (MEIER; KUDLOWIEZ,
2003).
O grupo de especialistas foi composto por gestores, professores e consultores. Todos eles
eram profissionais com experincia na operao ou na gesto de trs hotis de luxo,
localizados no interior do Estado de So Paulo. Os selecionados foram convidados a
participar da pesquisa e, aps a aceitao, foram reunidos em uma sala ao redor de uma mesa.
Houve uma nica seo com durao de aproximadamente uma hora, na qual foram
discutidos os aspectos relacionados gesto da demanda, gesto da capacidade e gesto da
cadeia imediata. No incio dos trabalhos, foram apresentados os objetivos da pesquisa. Na
seqncia, procedeu-se o desenvolvimento da coleta de dados a partir de um roteiro ou guia
102
A validade do contedo foi feita por meio de consultas com especialistas, profissionais
das reas de supply chain management, hotelaria e trabalhos acadmicos sobre medidas de
gesto sobre hotelaria (MOYSS; ZILBER, 2005; MOYSS; ZILBER, 2006; MOYSES;
MOORI, 2006a; MOYSS, MOORI, 2006b).
de entrevista junto ao Focus Group de modo a garantir que os dados coletados, de fato,
representavam as informaes solicitadas.
103
luxo. Hotis classificados em posies intermedirias foram agrupados numa dessas duas
categorias.
Para tanto, foram considerados:
a) Plano amostral: Apresentou as caractersticas e o tamanho da populao, a unidade
amostral, a extenso geogrfica, o perodo de realizao da pesquisa, o tipo de amostragem e
o tamanho da amostra (RICHARDSON et al., 1999; VERGARA, 1999):
semelhantes;
(2)
tm
caractersticas
semelhantes:
processos,
porte,
agressividade, etc; (3) possuem ativos e estratgias simulares: estrutura, imagem, capacidade
tecnolgica, etc. Deste modo, no foram considerados nessa pesquisa os seguintes meios de
hospedagem: pousadas, motis, albergues, campings, alojamentos, casas de veraneio, casas de
repouso, SPAs ou hospitais. Tambm no foram considerados os meios de hospedagem
independentes, devido s caractersticas desse modelo de negcio, que segundo Bonfatto
(2006), divergem do modelo utilizado por hotis administrados por cadeias hoteleiras
nacionais e internacionais.
havia 5.593 hotis operando no Brasil, segundo Bonfatto (2006). Desses hotis, 643
pertenciam a cadeias nacionais ou internacionais, o que representava 7,2% do mercado. Esta
foi a populao considerada para essa pesquisa.
104
norma) (COSTA NETO, 1977, p. 44). A amostra foi aleatria sem, no entanto, utilizar algum
dispositivo sistemtico confivel.
foi utilizado o seguinte mtodo, proposto por Hair et al. (2005a, p. 248):
TA = [(GS + V) / PD]
Onde: TA: Tamanho da amostra, GS: Intervalo de segurana, V: Variabilidade da escala, PD: Nvel de preciso.
105
Inicialmente o pr-teste foi realizado junto a trs empresas hoteleiras. Por meio de sugestes
destes gestores, o questionrio foi alterado e disponibilizado no endereo eletrnico
www.guiacampos.com/gersonmoyses para avaliar: a facilidade do acesso, o envio da resposta,
a postagem no banco de dados e o encaminhamento da resposta para o e-mail do pesquisador.
Detectados e corrigidos os pontos fracos do questionrio, este finalmente foi construdo,
conforme mostrado no APNDICE B. Composto por quatro blocos, o primeiro bloco
referiu-se aos dados do respondente; o segundo, aos dados do hotel; o terceiro, s variveis de
gesto da demanda, capacidade e cadeia de suprimento imediata e, finalmente, o quarto bloco,
referiu-se ao s medidas de desempenho financeiro e operacional.
Aps, foram ento, contatadas a administrao de redes hoteleiras, associaes de classe e
empresas de consultoria da rea de hotelaria, para que fizessem a coleta dos dados, por meio
do questionrio elaborado.
c) Tratamento dos dados: Para que se iniciasse a anlise dos dados, foram realizados os
seguintes procedimentos: (1) a caracterizao da amostra, para que se conhecesse o perfil dos
respondentes e as caractersticas dos hotis pesquisados e, (2) o exame dos dados, para que
fossem identificados os dados perdidos e as suposies de normalidade da amostra (HAIR et
al., 2005b, p. 50). Foram realizados testes Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e de Esfericidade de
Bartlett para verificar a possibilidade da utilizao da tcnica da anlise fatorial confirmatria.
Verificou-se tambm a possibilidade da modelagem de equaes estruturais. Deste modo,
foram feitas as seguintes anlises:
medidas de ajuste absolutas, que comparam a matriz de entrada com aquela predita pelo
modelo proposto e as medidas de ajuste incrementais, que comparam o modelo proposto com
um modelo nulo. Entre as medidas de ajuste absolutas, foram utilizados o Qui-quadrado
ponderado (2 / graus de liberdade), o Goodness-of-fit (GFI) e o Root Mean Square Error of
106
Approximation (RMSEA).
Para a verificao das medidas de ajuste incrementais, utilizaram-se: Normed fit index
107
108
Impacto =
Intensidade Mdia =
109
A nova varivel foi considerada um indicador aditivo unidimensional (ou de escala somada).
Um indicador considerado de boa qualidade quando todas as suas medidas integrantes
coerentes entre si no objetivo de medir o fenmeno avaliado.
Para medir se o indicador composto de medidas originais com um nvel de correlao bem
estabelecido entre si, se aceita o coeficiente Alfa de Chronbach como a melhor representao
do fenmeno. Assim, o Alfa de Chronbach pode ser entendido como um coeficiente medidor
da consistncia interna entre as variveis numa escala somada. Em geral, os limites mnimos
de aceitao para o Alfa de Chronbach ficam entre 0,6 e 0,7 (HAIR et al., 2005b). As tabelas
com os clculos da escala somada para o grupo total de hotis, para o grupo econmico e
para o grupo luxo, encontram-se no APNDICE G.
d) Validade. A validade da pesquisa foi garantida por meio dos seguintes critrios:
profissionais das reas de supply chain management e da hotelaria, acrescido dos insights
obtidos do Focus Group, efetuada na primeira etapa.
A validade interna, da mesma forma que no caso da primeira etapa, interna foi
A validade externa foi garantida por meio da tcnica de amostragem a esmo, que
segundo Costa Neto (1977, p. 44), apresenta resultados, em geral, equivalentes aos de uma
amostragem probabilstica. Isso aconteceu, pois a populao foi homognea e no houve a
possibilidade de o amostrador ser influenciado por alguma caracterstica dos elementos da
populao.
110
Neste Captulo so apresentados a anlise dos dados coletados e os resultados, utilizados para
a verificao emprica do modelo proposto. Para tanto, dividiu-se o Captulo em duas sees:
Anlise dos Dados e Resultados da primeira e segunda etapa, respectivamente.
Para que se procedesse ao tratamento dos dados, utilizou-se da anlise de contedo proposta
por Bardin (1977). Deste modo, procurou-se compreender o contedo efetivo das opinies
dos participantes do grupo focal, com relao s estratgias utilizadas para a gesto da
demanda, para a gesto da capacidade e gesto da imediata.
A anlise de contedo foi realizada da seguinte maneira: (1) primeiramente foi feita a
identificao de unidades-padro (ou temas, do roteiro de entrevista) segundo uma
codificao previamente determinada, isto , as estratgias para a gesto da demanda, para a
gesto da capacidade e para a gesto da cadeia imediata; (2) categorizao dessas estratgias;
e (3) organizao dos resultados em um quadro-resumo que permitisse uma rpida percepo
111
dos resultados, com relao a estratgias genricas para a gesto da demanda e da capacidade.
Com relao s questes que trataram do tema gesto da demanda, pde-se perceber o
seguinte:
a) Informaes sobre a demanda: para os hotis pesquisados, no existia a prtica da pesquisa
de mercado para que se identificassem as necessidades do pblico-alvo. A coleta das
informaes sobre a demanda se restringiu s solicitaes dos hspedes e aos cadastros
gerados no momento da reserva, s necessidades surgidas durante o perodo da hospedagem e
aos possveis registros gerados ao final da hospedagem (numa pesquisa ps-venda). Segundo
os participantes do grupo focal, nesse tipo de empreendimento no existia uma escala que
justificasse o investimento em pesquisas de mercado. Deste modo, um dos objetivos foi
proporcionar servios hoteleiros sofisticados e diferenciados.
b) Previso da demanda: a previso da demanda ocorreu com freqncia nos hotis
pesquisados. Os gestores afirmaram que existia a prtica do registro das taxas de ocupao ao
longo do ano. Desse modo, pde-se prever no apenas a demanda para um determinado
perodo, como tambm fazer previses oramentrias.
c) Prtica de preos diferenciados: todos os gestores afirmaram que os hotis praticavam
preos diferenciados. Esses preos ficavam registrados no tarifrio do hotel essa era a
maneira formal de fazer a diferenciao dos preos. Nesse caso, os preos variavam de acordo
com a categoria do apartamento, com o perodo da hospedagem (alta temporada, baixa
temporada e feriados), com o tipo da penso (penso completa ou meia penso), com a idade
dos hspedes (crianas ou adultos) e com o nmero de pessoas (tarifas para grupos e tarifas
individuais). Existia tambm o aspecto informal dessa prtica, nesse caso, o gerente tem
112
autonomia para decidir sobre diferenciao de preos em algumas negociaes com clientes.
Um exemplo desse tipo de negociao foi citado por um dos participantes: ...um hspede
que teve problemas na hospedagem recebeu um desconto como forma de recuperao do
servio.
Pde-se identificar o seguinte: no foi evidenciada a prtica da venda de apartamentos alm
da capacidade do hotel (overbooking) como estratgia para o aumento das receitas. Todos eles,
por serem hotis de luxo, prezavam pelo alto padro de qualidade dos servios. O no
cumprimento de um contrato de reserva traria insatisfao para o hspede, que geralmente
despende valores elevados pela hospedagem nesse tipo de hotel.
Foi identificado que nenhum dos participantes do grupo focal afirmou conhecer o termo
gerenciamento da rentabilidade, ou Yield Management (YM). Porm, percebeu-se aes que
caracterizam o YM, ou seja, preos variados para o mesmo apartamento em perodos
diferentes ou para pblicos diferentes. Deste modo, um apartamento de uma determinada
categoria apresentou valores diferentes para a locao, tanto em pocas de alta e de baixa
demanda quanto para hspedes individuais e grupos.
d) Utilizao de sistemas de reserva: todos os participantes do grupo focal afirmaram que os
hotis possuam um setor de reservas funcionando em horrio comercial. Esse setor fazia
reservas individuais e de grupos e, essas reservas eram gerenciadas por meio de um software.
Para que a reserva fosse confirmada, o hspede deveria fazer o depsito de parte do valor da
hospedagem. Essa porcentagem variou para cada hotel. Essa uma prtica que tem por
objetivo garantir o no show, ou seja, para que no haja perdas de receita em caso do no
comparecimento do hspede com reserva.
e) Promoo em perodos de baixa ocupao: segundo os participantes, em perodos de baixa
ocupao, todos os hotis pesquisados ofereceram tarifas mais baratas. Nos perodos de baixa
temporada ou durante a semana, os preos so reduzidos com o objetivo de atrair um maior
113
Com relao s questes que trataram do tema gesto da capacidade, pde-se perceber o
seguinte:
a) Compartilhamento da capacidade: dos hotis pesquisados, dois compartilhavam sua
capacidade com outros hotis. Isso acontecia quando a demanda pela hospedagem era maior
114
que a capacidade disponvel, ento, os hotis faziam parcerias com outros meios de
hospedagem da mesma categoria e compartilhavam sua capacidade. Foi apresentado, por um
dos participantes do grupo focal, o caso de um hotel que teve problemas com sua estrutura e
todos os hspedes tiveram que ser transferidos para outro hotel. Outro participante, gestor de
um dos hotis pesquisados, afirmou que nunca precisou compartilhar sua capacidade, mas
disse que se fosse preciso o faria.
b) Treinamento de empregados multifuncionais: outro aspecto muito discutido foi a utilizao
de empregados multifuncionais. Os especialistas afirmaram que, apesar de ser uma prtica
muito utilizada por hotis de categoria econmica, em hotis de categoria luxo isso era pouco
praticado. Foi apresentado o exemplo de um hotel econmico, no qual o recepcionista
tambm era responsvel por outras atividades, quando a recepo estava sem demanda. Todos
os especialistas afirmaram que essa prtica no acontecia nos hotis em que trabalhavam. A
explicao para esse fato , novamente, o enfoque na prestao de servios de alto padro.
Neste caso, existia a necessidade de empregados especializados em sua funo. Esses hotis
tinham um quadro de funcionrios proporcional ao nmero de apartamentos.
c) Utilizao de empregados em jornada parcial e planejamento dos turnos de trabalho: alm
da inexistncia de empregados multifuncionais, a contratao de empregados em jornada
parcial, foi outro aspecto apresentado como ausente nos hotis de categoria luxo. As
estruturas funcionais desses hotis eram bem definidas e, alm disso, esses hotis seguiam
rigorosamente as definies dos acordos coletivos das categorias com relao s jornadas dos
empregados. Assim, o planejamento dos turnos e a elaborao de escalas de trabalho, eram
praticados em todos os hotis pesquisados, e tambm seguiam os acordos coletivos da
categoria.
d) Participao de clientes na operao: com relao possibilidade do auto-atendimento, por
parte dos hspedes, houve unanimidade em afirmar que no se tratava de uma prtica comum
115
nos hotis pesquisados. Mais uma vez, essa prtica comum em hotis de categoria econmica,
foi considerada menos aplicada em hotis de luxo. Os gestores afirmaram que existiam
manobristas para estacionar os carros dos hspedes; mensageiros para carregar bagagens e
garons para servir nos restaurantes, nos bares e nos apartamentos. Porm, am alguns
momentos havia o sistema self service nos restaurantes.
e) Criao de capacidade ajustvel: os gestores afirmaram que os hotis tinham a estrutura
preparada para o ajuste da capacidade demanda. Como exemplos foram citadas: a existncia
de sala de eventos com divisrias removveis, para acomodar grupos de vrios tamanhos e a
montagem de estruturas temporrias, como tendas pr-montadas e estandes, para a realizao
de eventos que necessitam de estruturas com maior capacidade. Todos os gestores afirmaram
que ocorriam essas prticas nos hotis.
f) Uso da tecnologia: ainda tratando da estrutura, foram apresentadas pelos participantes do
grupo focal, algumas solues tecnolgicas utilizadas para melhorar a qualidade dos servios
hoteleiros. So elas: fechaduras eletrnicas, com carto para abertura da porta dos
apartamentos; pontos de Internet nos apartamentos; Internet WI-FI nas reas sociais do hotel e
utilizao de comandas eletrnicas nos pontos de venda (bares e restaurantes).
g) Pr-processamento: chamado tambm de Postponement, trata-se da finalizao do produto
apenas no momento da entrega ao cliente. Esse foi um aspecto identificado por todos os
gestores como uma prtica em seus hotis: um prato s finalizado no momento de ser
servido no restaurante; um drink s preparado no momento em que ser servido no bar; um
apartamento liberado no momento ou pouco antes da chegada do hspede. Nos trs casos
apresentados, pode-se perceber que os recursos esto disponveis e podem ser combinados de
diferentes maneiras. No bar e no restaurante, por exemplo, a organizao prvia de produtos e
utenslios necessrios para a finalizao de um prato ou de um drink chamada de mise en
place.
116
Com relao s questes que trataram do tema gesto da cadeia imediata, ou seja, a relao
com fornecedores e com clientes, pde-se perceber o seguinte:
a) Relacionamento com fornecedores: foram identificadas formas diversas de relacionamento.
Os relacionamentos pontuais aconteceram com maior freqncia. Normalmente os hotis
pesquisados faziam cotaes com trs fornecedores e, na maioria das vezes compravam do
fornecedor que praticava o menor preo. Esse tipo de relacionamento acontecia nas compras
de produtos chamados de comuns, e distribudos por atacadistas: alimentos, bebidas e
material de escritrio. Os relacionamentos mais duradouros, geralmente aconteceram com
prestadores de servios tcnicos autorizados (para a manuteno de caldeiras, elevadores, etc.)
ou com fornecedores de produtos muito especficos (produtos com a marca do hotel, por
117
Outro aspecto que se verificou por meio do grupo focal, foi a estratgia genrica (poltica
pura), utilizada pelos hotis pesquisados para a gesto da demanda e da capacidade. Deste
modo, decidiu-se identificar, nos hotis nos quais os especialistas atuaram, que estratgia foi
adotada para fazer a gesto da demanda e capacidade: (1) se o hotel organizava sua
118
Gesto da capacidade
Gesto da demanda
Tema
Prticas
Preos diferenciados
Promoo em perodos de baixa ocupao
Sistema de reserva
Pesquisa de informaes sobre a demanda
Previso da demanda
Diviso da demanda
Oferta de servios complementares
Gesto de filas de espera
Compartilhamento da capacidade
Utilizao de empregados multifuncionais
Utilizao de empregados em jornada parcial
Responsabilizao do hspede (auto-atendimento)
Planejamento de turnos de trabalho
Ajuste da capacidade de acordo com a demanda
Utilizao da tecnologia
Postmonement
Padronizao dos processos
Treinamento de empregados
Hotel 1
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Sim
No
No
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Hotel 2
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Sim
No
No
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Hotel 3
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
No
No
No
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
119
gesto da capacidade e gesto da cadeia imediata nos hotis pesquisados. Tambm foi
identificada a estratgia para gesto da capacidade e da demanda, adotada pelos hotis. No
Quadro 4 mostrado um resumo das prticas de gesto da demanda, capacidade operacional e
cadeia de suprimentos imediata, obtidas do Focus Group.
Quadro 4: Variveis obtidas do Focus Group e utilizadas na Segunda Etapa da Pesquisa
Tema
Prticas
Gesto da demanda
Preos diferenciados
Promoo em perodos de baixa ocupao
Sistema de reserva
Pesquisa de informaes sobre a demanda
Previso da demanda
Diviso da demanda
Oferta de servios complementares
Gesto de filas de espera
Gesto da capacidade
Compartilhamento da capacidade
Utilizao de empregados multifuncionais
Utilizao de empregados em jornada parcial
Responsabilizao do hspede por atividades
da operao do hotel
Planejamento de turnos de trabalho
Ajuste da capacidade de acordo com a
demanda
Utilizao da tecnologia
Postmonement
Aes identificadas
Formais (tarifrio); informais (deciso do
gestor).
Promoes.
Sistema de reservas; setor de reservas;
overbooking.
Pesquisa de mercado; pesquisa com hspedes
Registro de taxas de ocupao; anlise das
informaes para a previso.
Check in express; apartamentos para fumantes.
Servios diversos.
Controle das filas.
Encaminha hspedes de outros hotis; recebe
hspedes de outros hotis.
Recepcionista realiza outras tarefas.
De acordo com a ocupao.
Estacionamento do prprio carro; self service,
no restaurante.
Escala de trabalho, de acordo com a ocupao.
Sala de eventos, com divisrias removveis.
Comanda eletrnica; fechadura eletrnica.
Refeio, no restaurante; drink, no bar; liberao
do apartamento.
Padronizao do check in.
Treinamento.
Cotao de preos; compras com base no menor
preo; relacionamentos duradouros;
relacionamentos estratgicos
Fornecedores de alimentos; bebidas; enxovais,
material de escritrio; mveis;, mquinas e
equipamentos; servios tcnicos autorizados
Uso da tecnologia (Internet e outros sistemas).
Vendedores; profissionais liberais; turistas
nacionais; turistas estrangeiros e empresas
(segmento corporativo)
120
121
Nmero de hotis
3
6
4
93
15
121
Porcentagens
2,5%
5,0%
3,3%
76,9%
12,4%
100%
Porcentagens
2,0%
8,0%
6,0%
62,0%
22,0%
100%
Caracterizao do hotel
Com relao amostra total observou-se o seguinte: 23 hotis (2,5%) pertenciam categoria
supereconmica, 57 empreendimentos hoteleiros (47,1%) eram de categoria econmica, 38
hotis (31,4%) pertenciam categoria superior, 14 (ou 11,6%) faziam parte da categoria luxo
e 9 hotis (7,4%) pertenciam categoria superluxo.
Com relao ao nmero de funcionrios, observou-se que 18 hotis (14,9%) tinham at 20
122
CATEGORI
Categoria
Superluxo
NUMFUNCI
Nmero de funcionrios
Supereconmico
acima de 80
at 20
Luxo
entre 61 e 80
Econmico
entre 41 e 60
Superior
entre 21 e 40
123
Missing
acima de 4 milhes
At 1 milho
Caracterizao do respondente
Dentre os 121 gestores que responderam o questionrio, 23 (19%) eram gerentes operacionais;
87 (71,9%) eram gerentes gerais, e 11 (9,1%) tinham outras funes, tais como gerentes de
hospedagem ou gerentes de alimentos e bebidas.
Com relao ao tempo na funo gerencial, foi evidenciado o seguinte: 16 gestores (13,2%)
estavam na funo h menos de um ano; 61 (50,4%) estavam na gerncia do hotel h mais de
1 ano e h menos de 5 anos; 15 gerentes (12,4%) estavam na funo h mais de 6 anos e h
menos de 10 anos; 13 (10,7%) estavam na funo gerencial h mais de 10 anos e h menos de
124
Funo
FUNO
acima de 16 anos
de 11 a 15 anos
Outra
Gerente Operacional
de 6 a 10 anos
A t 1 ano
Gerente de A&B
de 1 a 5 anos
Gerente Geral
Tempo na funo
TEMPOFUN
acima de 16 anos
FORMAO
Formao
A t 1 ano
Tcnico em Hotelaria
Outra
de 11 a 15 anos
Superior em Turismo
de 6 a 10 anos
Superior em Administ
de 1 a 5 anos
Superior em Hotelari
125
Pde-se perceber que os administradores de hotis so, em sua grande maioria, gerentes gerais,
com curso superior em hotelaria, atuando na funo e trabalhando na empresa h mais de 1
ano e h menos de 5 anos. As atribuies desses profissionais eram: garantir aos proprietrios
e aos acionistas o retorno dos investimentos realizados, proporcionar um bom atendimento
que resultasse na satisfao dos hspedes e garantir boas condies de trabalho para os
empregados. O fato de um hotel normalmente operar em trs turnos, com pessoas diferentes e
em operaes diversas, faz com que a busca pelos objetivos torne-se um desafio para o gestor.
A formao especfica em hotelaria foi valorizada pelas cadeias hoteleiras. Os formados em
cursos tcnicos e principalmente em cursos superiores, de tecnologia ou de bacharelado em
hotelaria, so maioria nos cargos de gesto. Esse quadro leva a crer que a formao especfica
proporciona uma melhor preparao para o profissional que gerencia um meio de hospedagem.
Por fim, percebeu-se tambm uma alta rotatividade nesse mercado, devido tempo de atuao
na mesma empresa.
Um dos objetivos propostos para esta tese, foi identificar as formas da gesto da demanda.
Para isso, solicitou-se aos gestores que identificassem trs prticas, consideradas mais
importantes para a gesto da demanda nos hotis. Para a anlise dos dados, utilizou-se a
freqncia de ocorrncia. A Tabela 9 apresenta esses resultados, em termos de porcentagem.
126
16,8
21,2
32,7
8,0
19,5
1,8
0,0
0,0
0,0
35,1
31,6
11,4
5,3
11,4
2,6
0,0
0,0
2,6
28,4
17,2
27,6
0,0
7,8
6,9
2,6
4,3
5,2
127
CT
26,4
64,5
54,5
53,7
29,8
48,8
42,1
8,3
53,7
37,2
22,3
49,6
93,4
51,2
41,3
26,4
0
10,7
14
19
60,3
C
56,2
27,3
38
39,3
49,6
36,4
33,1
19
32,2
43
27,3
38
5,8
33,1
33,9
32,2
10,7
47,1
34,7
31,4
33,9
N
4,1
0,8
2,5
5
8,3
2,5
7,4
9,9
7,4
1,7
1,7
6,6
0
2,5
12,4
9,1
8,3
8,3
16,5
12,4
3,3
D
10,7
6,6
1,7
1,7
9,1
4,1
6,6
19
3,3
12,4
27,3
5
0,8
11,6
7,4
24,4
43,8
20,7
10,7
26,4
0
DT MODA
2,5
2
0,8
1
3,3
1
0
1
3,3
2
8,3
1
11,6
1
5
43,8
3,3
1
5,8
2
2
21,5
0,8
1
0
1
1,7
1
5
1
8,3
2
4
37,2
13,2
2
24
2
10,7
2
2,5
1
CT: Concordo Totalmente; C: Concordo; N: No tem importncia; D: Discordo; DT: Discordo Totalmente
128
proporcionar um up-grade para o hspede. Neste caso, o hotel pode oferecer ao hspede um
apartamento de melhor padro, sem cobrar mais por isso. Essa ao pode ser uma forma de
ocupar a capacidade ociosa, mesmo que se obtenha lucros menores. O pagamento antecipado
da hospedagem foi observado por 84,3% dos respondentes, devido ao risco do no
comparecimento (no show) do hspede com reserva confirmada. Geralmente os hotis cobram
a primeira diria, ou uma porcentagem do valor total da hospedagem, no momento da
formalizao da reserva. Alm disso, 57,8% dos respondentes afirmaram que vendem mais
unidades do que dispe o hotel (overbooking), para evitar perdas de receita devido aos
possveis no-comparecimentos (no show).
Geralmente, padres de servio permanecem os mesmos quando h reduo do valor da diria,
responderam 90% dos gestores. Porm, 10% dos respondentes afirmaram que h algum tipo
de restrio quando os valores das dirias so reduzidos. Isso geralmente acontece em hotis
de lazer que eliminam alguns dos servios prestados nos perodos de baixa ocupao. Como
exemplo, pode-se citar as atividades recreativas, que so mais intensas nos perodos de alta
ocupao. 75,2% dos gestores responderam que os hotis gerenciam variveis (como preo,
caracterstica da oferta, etc.) para a gerao de maior receita. Essa prtica tem se tornado cada
vez mais comum nas cadeias hoteleiras, devido necessidade da identificao de maiores
possibilidades de incremento da receita.
Para a verificao da prtica da promoo em perodos de baixa ocupao, foi evidenciado
que 85,9% dos gestores afirmaram que reduzem as tarifas em perodos de baixa ocupao e
58,6% aumentam as tarifas em perodos de alta ocupao (assertivas 9 e 16). Hotis que
hospedam pessoas a trabalho, geralmente cobram tarifas mais altas durante a semana e
oferecem tarifas promocionais nos finais de semana. Isso tambm ocorre nos hotis de lazer e
nos resorts, ou seja, nos perodos de baixa temporada os preos so mais baixos e na alta
temporada so praticadas tarifas mais altas.
129
130
e check out express, para hspedes de eventos, foi realizada por 85,2% dos respondentes. Essa
segmentao tem por objetivo atender pblicos diversos com necessidades prprias, de
maneira a no comprometer a prestao de servios a outros clientes. A chegada ou a sada de
um grande grupo compromete o atendimento aos hspedes individuais. Para minimizar esse
impacto, pode-se organizar a capacidade de modo a atender separadamente o grupo.
A oferta de servios complementares foi uma ao realizada por 75,2% dos hotis, segundo
as respostas dos gestores. Nos hotis econmicos, esses servios geralmente se restringem
oferta de acesso Internet. Esse acesso acontece por meio de um computador do prprio hotel
ou da utilizao de sistema WI-FI. Em hotis mais sofisticados so colocados disposio dos
hspedes, servios complementares, tais como: academia de ginstica, loja de convenincia,
salo de beleza, lan house, etc.
Verificou-se que a gesto de filas de espera realizada por 50,4% dos hotis, conforme
resposta dos gestores. Chamou a ateno o fato de cerca de 37,1% dos hotis no
considerarem ou discordarem da importncia dessa prtica. Por fim, 94,2% dos respondentes
concordaram que o hotel fornece informaes sobre restries temporrias da operao. Isso
necessrio para que o hspede possa tomar conhecimento de quais servios esto
indisponveis e buscar outras opes.
Outro objetivo proposto para esta tese foi identificar como os hotis faziam a gesto da
capacidade. Para isso, foi solicitado aos gestores que elencassem, por ordem de importncia,
trs praticas relacionadas gesto da demanda. Para que se fizesse a anlise dos dados,
utilizou-se a freqncia de ocorrncia. A Tabela 11 apresenta esses resultados, em termos de
porcentagem.
131
0,9
12,3
0,9
4,4
31,6
5,3
2,6
1,8
29,8
10,5
1,7
5,2
1,7
7,8
22,6
13,0
5,2
0,0
10,4
32,2
7,2
14,4
2,7
5,4
11,7
0,9
19,8
1,8
9,9
26,1
132
CT
34,7
38,3
70,2
79,3
25,6
86,8
37,2
54,5
49,6
88,4
81
35,5
54,5
32,2
36,4
81
82,6
52,9
15,7
C
11,6
35,5
21,5
19
26,4
13,2
29,8
16,5
20,7
8,3
14
8,3
19
28,9
31,4
19
15,7
31,4
9,9
N
0
9,1
6,6
0
9,1
0
7,4
4,1
4,1
3,3
0
8,3
13,2
2,5
5,8
0
0
8,3
5
D
20,7
7,4
1,7
1,7
24
0
14,9
9,9
12,4
0
2,5
19,8
7,4
15,7
10,7
0
1,7
7,4
35,5
DT MODA
1
33,1
9,1
1
0
1
0
1
14,9
2
0
1
10,7
1
14,9
1
13,2
1
0
1
2,5
1
28,1
1
5,8
1
20,7
1
15,7
1
0
1
0
1
0
1
4
33,9
CT: Concordo Totalmente; C: Concordo; N: No tem importncia; D: Discordo; DT: Discordo Totalmente
A anlise considerou as porcentagens das respostas do grupo que concordou com as assertivas
(CT e C), do grupo neutro (N) e do grupo que discordou das assertivas (D e DT).
Para a verificao da prtica do compartilhamento da capacidade com outros hotis, so
apresentados os resultados referentes s assertivas de nmeros 3 e 4. Assim, foi observado
que 91,7% dos gestores concordaram que hspedes podem ser encaminhados para outros
hotis, em caso de ocupao total da capacidade disponvel. Com relao recepo de
hspedes vindos de outros hotis, a situao bem parecida, ou seja, a soma das respostas dos
gestores que concordam com essa prtica, chegou a 98,3%. Percebeu-se que o
compartilhamento da capacidade um fato comum na operao dos hotis. E isso acontece
porque o hspede altera seus planos e, o resultado dessa deciso, a ocupao mais baixa que
a prevista. O hotel, para compensar os no-comparecimentos ou as mudanas repentinas na
ocupao, faz a opo pela prtica do overbooking, de maneira deliberada. Deste modo, o
133
encaminhamento dos hspedes para outros hotis tem o objetivo de manter a capacidade com
a mxima ocupao possvel.
A prtica da utilizao de empregados multifuncionais foi verificada por meio da
possibilidade do recepcionista atuar em outras atividades que no as do setor de recepo
(assertiva 5). Percebeu-se que 52% dos gestores concordaram com a afirmao de que o hotel
pratica esse tipo de ao. A multifuncionalidade do quadro de empregados no foi uma prtica
unnime nos hotis pesquisados, pois notou-se que 38,9% discordaram que isso ocorra.
A utilizao de empregados em jornada parcial, foi verificada por meio da assertiva de
nmero 7. Assim, 67% dos gestores concordaram que essa uma prtica comum nos hotis
em que trabalham. A contratao de empregados temporrios ou em jornada parcial foi
considerada uma possibilidade para o atendimento a picos de demanda pontuais. A
contratao de garons para trabalhar em um evento, ou de monitores de lazer para trabalhar
com atividades recreativas em um feriado so exemplos de contratao temporria ou em
jornada parcial.
A prtica da responsabilizao do hspede por atividades que seriam de responsabilidade do
hotel, tambm pode ser chamada de auto-atendimento. Para verificar a ocorrncia dessa
prtica nos hotis pesquisados, observou-se as assertivas de nmeros 1 e 2. Percebeu-se que
46,3% dos gestores concordaram que os hspedes do hotel estacionam o prprio carro, pois o
hotel no oferece servio de manobrista ou no h estacionamento terceirizado. Porm, vale
ressaltar que 53,8% dos gestores discordaram dessa ocorrncia. Geralmente, em hotis de
luxo, o manobrista estaciona o carro do hspede e em hotis econmicos, que possuem
estacionamento prprio, o hspede estaciona o prprio carro. Outra possibilidade de autoatendimento evidenciada foi a utilizao do sistema self service no restaurante do hotel. Essa
prtica foi apontada por 73,8% dos gestores. A utilizao desse sistema faz com que o nmero
de garons, necessrios operao do restaurante, possa ser reduzido e que o fluxo da
134
operao seja mais bem organizado. Um risco para esse tipo de sistema a possibilidade do
planejamento equivocado da produo dos alimentos, pois pode haver excesso ou falta de
itens no buffet.
O planejamento de turnos de trabalho, apontado no incio dessa seo como a prtica
considerada mais importante para a gesto da capacidade, foi verificada por meio da assertiva
de nmero 6. Percebeu-se que 100% dos gestores concordaram com a afirmao de que existe
a definio de escalas de trabalho nos hotis onde atuam. Como j apresentado, a organizao
dos turnos uma atividade essencial para o planejamento da operao, e torna-se necessria
devido variao da demanda, caracterstica intrnseca atividade hoteleira.
A prtica do ajuste da capacidade de acordo com a demanda foi verificada por meio da
resposta dos respondentes s assertivas de nmeros 8 e 9. Percebeu-se que 71% dos gestores
responderam que utilizam divisrias removveis nas salas de eventos dos hotis onde
trabalham. Verificou-se tambm que quase 70,3% dos gestores afirmaram que concentram
hspedes em determinados andares ou alas. Os objetivos para a adoo dessa prtica so a
adequao da capacidade demanda e a possibilidade da reduo na utilizao de recursos
diversos.
Para que fosse verificada a utilizao da tecnologia na operao do hotel, foram elaboradas
as assertivas de nmeros 10, 11 e 12. Cerca de 96,7% dos gestores afirmaram em suas
respostas que utilizam sistemas eletrnicos para o gerenciamento das atividades do front
office (reservas, check in, auditoria noturna e check out), e 95% utilizam algum tipo de
software para as atividades do back office (compras, armazenamento, requisio de produtos e
acompanhamento da situao dos apartamentos, etc.). Essa prtica foi apontada como a
terceira mais importante na operao dos hotis pesquisados, devido maior possibilidade de
controle dos processos e da recuperao de informaes diversas.
A utilizao da comanda eletrnica nos pontos de venda (bares, restaurantes, etc.) pode ser
135
136
Esta tese tambm teve por objetivo identificar qual a estratgia genrica (ou poltica pura),
utilizada pelos hotis para a gesto da demanda e para a gesto da capacidade. So elas:
137
Para que se fizesse esta anlise, a amostra foi estratificada. Deste modo, a aplicao da
estratgia genrica foi observada no grupo econmico e no grupo luxo.
Foi solicitado aos gestores que identificassem trs prticas relacionadas a essas estratgias. Os
resultados so apresentados na Tabela 13.
Estratgias
Tticas
A capacidade se ajusta
demanda
A demanda se ajusta
capacidade
Grupo Econmico
Grupo Luxo
4,5
13
8,1
25
14,0
25
15,5
31
17,4
27
16,8
12,0
13,5
54
30,3
40
24,8
36
20,2
36
22,4
24
13,5
20
12,4
21,3
19,9
Analisando-se os dados, percebe-se que, tanto para o grupo econmico quanto para o grupo
luxo, as maiores freqncias estiveram relacionadas s tticas 4 e 5, ou seja, com o
nmero fixo de empregados e com a disponibilizao de todos os tipos de apartamentos
para o hspede. Deste modo, pde-se afirmar que a estratgia predominante a seguinte: a
demanda se ajusta capacidade. Esse resultado corrobora a concluso da pesquisa qualitativa,
realizada com especialistas da rea de hotelaria, descrita na Etapa 2.
Observando-se apenas o grupo econmico, pde-se notar que entre as mdias das
porcentagens relacionadas a cada estratgia, houve uma maior tendncia de ajustar a demanda
138
A identificao da gesto da cadeia imediata tambm era objeto da tese. Deste modo, foi
solicitado aos gestores que enumerassem, por ordem de importncia, trs praticas relacionadas
gesto da cadeia imediata. Para a organizao dos dados tambm foi utilizada a freqncia
de ocorrncia. A Tabela 14 apresenta esses resultados, em termos de porcentagem.
Tabela 14: Freqncia de ocorrncia das prticas relacionadas gesto da cadeia imediata, na
amostra total
Prticas relacionadas Gesto da Cadeia imediata
(amostra total)
Uso da tecnologia da informao com clientes
Uso da tecnologia da informao com fornecedores
Foco no relacionamento com clientes
Foco no relacionamento com fornecedores
Contrato de prestadores de servios terceirizados
Adequao do estoque do hotel as necessidades da
ocupao
14,9
5,3
70,2
0,0
4,4
25,9
0,0
11,2
23,3
14,7
19,1
6,4
8,2
16,4
14,5
5,3
25,0
35,5
139
Observou-se na Tabela 14 que o foco no relacionamento com clientes, com 70,2% das
respostas, destacou-se em primeiro lugar. Isso se justifica pela necessidade de receber bem o
hspede e atender suas necessidades para garantir a sobrevivncia do empreendimento
hoteleiro. O uso da tecnologia da informao com clientes apareceu nas respostas dos
gestores como a segunda prtica mais importante, com 25,9%. Essa uma ao complementar
ao relacionamento com os clientes, pois a tecnologia auxilia a concretizao de negcios entre
hspedes e hotis. A adequao do estoque s necessidades da ocupao, com 35,5% das
respostas, foi apontada como a terceira prtica mais importante para a gesto da cadeia
imediata. As anlises de todas as prticas relativas gesto da cadeia imediata foram
realizadas a partir dos dados apresentados na Tabela 15.
Tabela 15: Resultados das respostas s assertivas relacionadas gesto da cadeia imediata, em
termos de porcentagem
Gesto da cadeia imediata
1 - Departamento de reservas
2 - Reservas pela Internet
3 - Software para o gerenciamento das reservas
4 - Setor de compras
5 - Cotao de produtos com outros hotis
6 - Contato com o fornecedor apenas no momento da compra
7 - Acordos de compra por perodos mais longos
8 - Parcerias estratgicas com fornecedores
9 - Compartilhamento de informaes com outros hotis
10 - Utiliza bandeira de rede
11 - Terceirizao da rea de A&B
12 - Terceirizao do estacionamento
13 - Terceirizao da contabilidade
14 - Terceirizao da recepo
15 - Terceirizao do setor de vendas
16 - Organizao do estoque a partir da demanda
17 - Manuteno de estoque
18 - Just in time
19 - Cumprimento do contrato
20 - Atendimento s solicitaes do hspede
21 - Fluxo de informaes
22 - Fornecedores entregam no prazo e na qualidade
23 - Guest comments
CT
82,6
76,9
79,3
64,5
29,8
46,3
47,1
34,7
59,5
62
38,8
28,9
24
0
0
45,5
20,7
14
58,7
47,9
22,3
19
36,4
C
11,6
16,5
18,2
12,4
47,9
24
46,3
15,7
35,5
15,7
10,7
12,4
8,3
0
0
45,5
45,5
27,3
38,8
35,5
54,5
67,8
21,5
N
0
0
0
4,1
8,3
6,6
0,8
14
0
0
2,5
3,3
2,5
0
8,3
5,8
8,3
25,6
2,5
6,6
14,9
8,3
9,9
D
0
0
0
10,7
3,3
14,9
0,8
25,6
0,8
7,4
7,4
9,1
10,7
12,4
11,6
2,5
14,9
19,8
0
9,9
6,6
5
15,7
DT MODA
5,8
1
6,6
1
2,5
1
8,3
1
10,7
2
8,3
1
5
1
9,9
1
4,1
1
14,9
1
5
40,5
5
46,3
5
54,5
5
87,6
5
80,2
0,8
1
10,7
2
13,2
2
0
1
0
1
1,7
2
0
2
16,5
1
CT: Concordo Totalmente; C: Concordo; N: No tem importncia; D: Discordo; DT: Discordo Totalmente
140
A anlise tambm considerou as porcentagens das respostas do grupo que concordou com as
assertivas (CT e C), do grupo neutro (N) e do grupo que discordou das assertivas (D e DT).
Para a verificao da prtica do uso da tecnologia da informao com clientes, so
apresentados os resultados referentes s assertivas de nmeros 1 e 2. Assim, foi observado
que 93,4% dos gestores concordaram que os hspedes fazem reservas pela Internet. Isso pode
ser feito pelo e-mail ou por meio da pgina eletrnica do hotel. Outra possibilidade a
utilizao de sistemas do tipo Global Distribution System (GDS). Ele permite que inmeros
hotis fiquem interligados a sistemas de operadores de turismo, agncias de viagens e centrais
de reservas. O GDS mantm informaes sobre o hotel, que so disponibilizadas a clientes
que desejam fazer uma reserva. Alm disso, 97,5% dos respondentes afirmaram que o hotel
utiliza um software especfico para o gerenciamento das reservas, que pode ou no ser
interligado a sistemas via Internet. Esse tipo programa permite o acompanhamento da situao
da ocupao do hotel a partir das informaes sobre reservas confirmadas.
O uso da tecnologia da informao com fornecedores foi verificado a partir as respostas s
assertivas de nmeros 3 e 4. Observou-se que 76,9% dos respondentes afirmaram que o hotel
onde trabalham possui um departamento de compras e, 19% responderam que o hotel no tem
esse setor. 77,7% concordaram que fazem cotao de produtos em conjunto com outros hotis.
Em alguns casos, esse setor atende cadeia hoteleira, sem, no entanto, ficar no hotel.
Atualmente existem sistemas informatizados que so utilizados pelos compradores dos hotis.
Esses sistemas dispem de um mdulo que emite os resultados da cotao, que o gerente deve
aprovar; o pedido de compras, que encaminhado ao fornecedor, e a ordem de compra, que
enviada ao setor de recebimento do hotel. Tambm existem portais corporativos que
disponibilizam informaes diversas sobre fornecedores e produtos aos hotis compradores.
Os contatos com os fornecedores, para a efetivao da compra acontecem por meio do
telefone ou do fax.
141
142
as parcerias estratgicas com fornecedores so prticas menos freqentes. 50,4% dos gerentes
responderam que o hotel faz esse tipo de acordo, e 35,5% dos respondentes afirmaram que
essa no uma prtica comum nos hotis onde atuavam. Os critrios para a realizao desse
tipo de parceria vo alm do preo ou da necessidade de um produto ou servio especfico. As
parcerias estratgicas so relacionamentos de longo prazo, nos quais fornecedores e clientes
buscam atingir seus objetivos mutuamente. Vale ressaltar que 86,8% dos gestores afirmaram
que os fornecedores entregam produtos no prazo combinado, e de acordo com os critrios de
aceitao estabelecidos pelo hotel.
Alm do relacionamento com fornecedores e clientes, tambm foi observado um aspecto do
relacionamento com outros hotis. Notou-se que 95% dos gestores concordaram que existe o
compartilhamento de informaes, tais como, taxa de ocupao, diria mdia, REVPAR,
entre outras, entre grupos de hotis.
A verificao da prtica da contratao de servios terceirizados foi evidenciada a partir das
respostas s assertivas de nmeros 10, 11, 12, 13, 14, 15 e 16. Percebeu-se que a terceirizao
no uma prtica comum nos hotis, de acordo com as repostas dos gestores. Quase 100%
dos respondentes afirmaram que a terceirizao do setor de reservas e da recepo do hotel
no acontece nos hotis onde trabalham. J o servio de contabilidade, a cozinha, o
restaurante e o estacionamento so terceirizados em alguns hotis, porm, a maioria dos
respondentes afirmou que a terceirizao desses servios no ocorre e que o hotel assume essa
responsabilidade.
A adequao do estoque s necessidades da ocupao foi avaliada a partir das respostas s
assertivas de nmeros 16, 17 e 18. Observou-se que 91% dos gestores responderam que o
estoque de produtos definido a partir da ocupao do hotel. Essa uma evidncia de
alinhamento entre a demanda e a gesto da capacidade nos hotis pesquisados. Porm, 66,2%
dos respondentes afirmaram que o hotel mantinha um estoque de segurana, ou um estoque
143
mnimo. Isso uma das conseqncias da variao da demanda, fato que faz com que exista a
necessidade da manuteno de estoque para o atendimento emergencial operao do hotel.
Por fim, apenas 41,3% dos respondentes afirmou que o Just in Time, ou algo parecido faz
parte das prticas do hotel.
Alm das prticas relacionadas gesto da cadeia imediata, foram identificados os principais
clientes e os principais fornecedores dos hotis pesquisados. Para que se fizesse esta anlise, a
amostra foi estratificada. Deste modo, a aplicao da estratgia genrica foi observada no
grupo total de hotis, no grupo econmico e no grupo luxo.
Principais clientes:
Foi evidenciado que os hotis buscam segmentos especficos de mercado, de acordo com o
servio oferecido. Do mesmo modo, os clientes vo at um hotel porque l encontram um
determinado tipo de hospedagem, que atende s suas necessidades. Os hspedes buscam
servios de hospedagem por diferentes razes, ou seja, como um destino final ou como uma
hospedagem em trnsito.
Para complementar as informaes sobre como se d a gesto da cadeia imediata, foi
solicitado aos gestores que informassem quem eram os principais clientes. Essas informaes
foram estratificadas para o grupo total de hotis, o grupo econmico e o grupo luxo, conforme
mostra a Tabela 16.
Grupo econmico
42,6%
23,6%
21,3%
8,6%
4,0%
Grupo luxo
43,9%
25,2%
12,2%
9,8%
8,9%
144
Para o grupo total de hotis, os principais clientes foram os seguintes: empresas (clientes
corporativos), com 43,3% do total de respostas a esse item; profissionais liberais, com 24%
das respostas; e turistas nacionais com 17,3%. Turistas estrangeiros foram citados em 9,3%
das respostas e 16% indicaram outros clientes.
Para os hotis do grupo econmico, 42,6% das respostas apontaram as empresas como o
principal cliente; com 23,6% das respostas citaram os profissionais liberais e 21,3% os
turistas nacionais.
Para hotis do grupo luxo, dois tipos de clientes chamaram a ateno: o segmento corporativo,
com 43,9% das respostas, os turistas nacionais, com 25,2%.
Percebeu-se que, devido maioria dos hotis pesquisados estar localizado em regies
metropolitanas, imaginou-se que a maioria das hospedagens aconteceu por motivos de
trabalho ou para a participao em congressos, feiras e convenes. o chamado turismo de
negcios e eventos, que tem como clientes principais empresas e profissionais liberais. Os
turistas nacionais e estrangeiros surgiram em terceiro e quarto lugares, respectivamente,
certamente devido ao baixo nmero de hotis da amostra, localizados em plos tursticos.
Principais fornecedores:
Notou-se que o hotel deve conhecer os fornecedores com os quais se relaciona, pois os
produtos adquiridos contribuem para os resultados do processo hoteleiro. Deste modo,
tambm foi solicitado aos gestores que informassem quem eram os principais fornecedores do
hotel. Essas informaes foram estratificadas para o grupo total de hotis, para o grupo
econmico e para o grupo luxo, conforme mostra a Tabela 17.
145
Grupo econmico
17,1%
16,3%
14,8%
15,2%
3,1%
6,2%
16,0%
10,5%
0,8%
Grupo luxo
17,9%
17,9%
12,9%
10,0%
1,7%
6,3%
15,0%
16,3%
2,1%
146
Outro objetivo especfico dessa tese foi verificar o alinhamento entre as variveis da gesto.
Como notou-se que o modelo terico proposto formativo (e no reflexivo), e a escala nomtrica utilizada concentrava as respostas nas extremidades (e no no centro),
houve a
a) Anlise exploratria dos dados: O conjunto de dados utilizados para as anlises foi obtido
por meio da aplicao de um questionrio estruturado, a uma amostra no-probabilstica,
coletada a esmo e composta por 121 hotis. Foram identificados os dados perdidos, realizados
os testes de suposies de anlise multivariada, e verificada a possibilidade da utilizao da
anlise fatorial e da modelagem de equaes estruturais.
Dados perdidos:
147
148
Grupo total de
hotis
Statistic Sig.
,344
,000
Grupo
econmico
Statistic Sig.
,328
,000
Grupo luxo
Statistic
,342
Sig.
,000
,385
,000
,377
,000
,390
,000
,315
,334
,000
,000
,332
,316
,000
,000
,396
,349
,000
,000
,317
,000
,341
,000
,295
,000
,307
,000
,333
,000
,267
,000
,292
,000
,291
,000
,286
,000
,239
,000
,295
,000
,192
,000
,289
,000
,347
,000
,255
,000
,326
,000
,352
,000
,300
,000
,239
,000
,240
,000
,254
,000
,273
,000
,276
,000
,297
,000
,527
,000
,534
,000
,532
,000
,292
,000
,386
,000
,265
,000
,256
,000
,243
,000
,283
,000
,223
,000
,202
,000
,238
,000
,281
,000
,288
,000
,275
,000
,317
,000
,304
,000
,331
,000
,246
,000
,217
,000
,346
,000
,247
,000
,291
,000
,325
,000
,337
,000
,354
,000
,354
,000
,248
,282
,000
,000
,343
,285
,000
,000
,301
,259
,000
,000
,420
,000
,510
,000
,330
,000
,463
,000
,510
,000
,417
,000
,234
,000
,234
,000
,273
,000
,513
,000
,539
,000
,481
,000
,258
,000
,233
,000
,284
,000
,320
,000
,367
,000
,280
,000
,277
,000
,397
,000
,300
,000
,511
,000
,536
,000
,467
,000
,452
,000
,422
,000
,510
,000
149
,224
,000
,267
,000
,275
,000
,307
,000
,357
,000
,269
,000
,268
,000
,277
,000
,302
,000
,277
,000
,350
,000
,315
,000
,505
,488
,342
,000
,000
,000
,497
,484
,346
,000
,000
,000
,510
,491
,352
,000
,000
,000
,306
,000
,327
,000
,284
,000
,465
,436
,000
,000
,517
,514
,000
,000
,416
,394
,000
,000
,432
,000
,447
,000
,464
,000
,369
,000
,405
,000
,337
,000
,345
,000
,346
,000
,347
,000
,249
,000
,374
,000
,244
,000
,284
,000
,294
,000
,276
,000
,228
,000
,215
,000
,237
,000
,337
,000
,284
,000
,381
,000
,382
,000
,436
,000
,333
,000
,265
,288
,343
,516
,467
,000
,000
,000
,000
,000
,305
,394
,385
,534
,534
,000
,000
,000
,000
,000
,297
,230
,309
,496
,405
,000
,000
,000
,000
,000
,296
,000
,358
,000
,332
,000
,296
,000
,343
,000
,255
,000
,190
,000
,211
,000
,246
,000
,382
,000
,401
,000
,370
,000
,280
,000
,266
,000
,296
,000
,332
,000
,280
,000
,360
,000
,361
,000
,351
,000
,373
,000
,231
,349
,280
,332
,242
,280
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,254
,371
,239
,265
,231
,358
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,268
,395
,307
,414
,263
,276
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,300
,000
,327
,000
,303
,000
150
151
Gesto da capacidade
Existe um padro para o processo de check
in
O hotel utiliza o sistema self service no
restaurante
O hotel tem um programa de treinamento
para os empregados
O recepcionista multifuncional, ou seja,
realiza tarefas fora do seu setor
Correlao
0,549**
0,502**
0,593**
histricos e existe um padro para o processo de check in foi explicada pela necessidade do
hotel conhecer os dados sobre a demanda e sobre a ocupao para definir seus processos,
entre eles o check in.
A correlao positiva moderada entre o hotel pratica tarifas mais baratas em perodos
de baixa ocupao e o hotel utiliza o sistema self service no restaurante, pde ser explicada
por uma poltica de baixo custo, ou seja, o auto-servio reduz os custos da operao.
hotel tem um programa de treinamento para os empregados, pde ser explicada pela
necessidade do treinamento para que os empregados realizarem processos operacionais, entre
eles os relacionados com o gerenciamento de variveis.
A correlao negativa moderada entre o hotel reduz o padro do servio sem reduzir
152
Correlao
0,708**
0,525**
0,514**
0,518**
0,602**
0,544**
restaurante e e o hotel s faz contato com o fornecedor no momento da compra, pode ser
explicada pelo baixo custo do sistema self service (se comparado a outros tipos de servio), o
que faz com que as compras aconteam por meio de acordos abertos.
153
hspede chega e e o hotel s faz contato com o fornecedor no momento da compra, pode
ser explicada pela adoo de uma poltica de adequao da capacidade s variaes da
demanda, ou seja, o apartamento s considerado pronto para ser ocupado (vago-limpo), aps
a confirmao da chegada do hspede. Da mesma forma, ao contato com o fornecedor s
acontece quando existe a necessidade compra.
os empregados e o hotel faz parcerias estratgicas com alguns fornecedores pode ser
explicada pelo aumento da competncia dos empregados e do conhecimento organizacional, o
que propicia a existncia de parcerias estratgicas.
o hotel terceiriza o estacionamento pode ser explicada como um trade off, ou seja, quando
oferecido o servio terceirizado de estacionamento, o hspede no precisa estacionar o
prprio carro.
154
Gesto da demanda
X1
Z2
Y1
H1
Gesto da cadeia
imediata
H2
X3
Gesto da
capacidade
X2
Y3
Y2
Z3
H3
Desempenho
do
hotel
Z2
Onde:
X1: O hotel pratica tarifas mais baratas em perodos de baixa ocupao.
X2: O hotel utiliza o sistema self service no restaurante.
X3: O hotel s faz contato com o fornecedor no momento da compra.
Y1: O gestor do hotel gerencia as variveis (como preo, tipo de pblico e demanda) com o objetivo de conseguir maior
receita.
Y2: O hotel tem um programa de treinamento para os empregados.
Y3: O fluxo de informaes entre os setores do hotel flui de maneira eficaz (h mecanismos de registro e a garantia das
aes necessrias).
Z1: O hotel faz pesquisas sobre o perfil do pblico-alvo.
Z2: No hotel o hspede estaciona o prprio carro.
Z3: O hotel terceiriza o estacionamento.
155
O alinhamento X mostrou que o hotel que utiliza o sistema self service no restaurante (X2),
pratica tarifas mais baratas em perodos de baixa ocupao (X1), e s faz contato com o
fornecedor no momento da compra (X3).
O servio de auto-atendimento no restaurante (self service) geralmente utilizado em grandes
eventos e tambm quando h grande quantidade de comensais. Esse tipo de servio tambm
uma opo adotada por hotis para baratear os custos da operao, conforme afirma Cndido
e Viera (2003, p. 345). O auto-atendimento no restaurante, alm de reduzir consideravelmente
a mo-de-obra, oferece rapidez e preos atraentes (CASTELLI, 2003, p. 341). Por ser um
servio simples e de baixo custo, esse modelo tem sido utilizado por hotis e restaurantes que
praticam tarifas mais baratas. Os itens oferecidos no buffet self service podem variar de
acordo com a disponibilidade da oferta, com os preos e com o requisito do cliente. Deste
modo, a correlao entre a utilizao do auto-atendimento no restaurante e o contato com o
fornecedor apenas no momento da compra (acordos abertos), pode ser explicada pela
afirmao de Bowesox e Closs (2001, p. 114) de que essa prtica ocorre quando as empresas
compram produtos, de acordo com a necessidade, podendo paralisar ou retomar o acordo
quando for necessrio.
156
que a operao do hotel atenda, principalmente, aos requisitos dos hspedes. Os treinamentos
que tem por objetivo desenvolver habilidades relativas operao do hotel, geralmente so
mais freqentes. Porm, treinamentos que abordem aspectos cognitivos e comportamentais
tambm devem ser considerados. A correlao entre a prtica do treinamento de empregados,
o gerenciamento de variveis e do fluxo de informaes relacionados operao do hotel, se
justifica pela afirmao de Hoffman e Bateson (2003, p.41) de que o treinamento uma forma
de fazer com que a experincia do cliente seja positiva e, do estudo de Weaver et al. (2003),
que aponta para a necessidade do desenvolvimento de competncias diversas nos empregados
do hotel. Alm disso, Walker (1999) afirma que o treinamento permite que empregado do
hotel aprenda a melhor maneira de desempenhar suas funes, mesmo que elas sejam
operacionais, tticas ou estratgicas.
O alinhamento Z mostrou que: no hotel onde o hspede estaciona o prprio carro (Z2), h
pesquisas sobre o perfil do pblico-alvo (Z1) e no ocorre a terceirizao do estacionamento
(Z3). A correlao entre a realizao de pesquisas sobre o pblico-alvo e o fato de o hspede
estacionar o prprio carro, pode ser justificada pela afirmao de Figueiredo (2001) de que
importante conhecer que so os clientes e entender quais so as suas necessidades. Atravs
das pesquisas tem-se um maior conhecimento no s do cliente, mas tambm do ambiente
onde o hotel exerce suas atividades (CASTELLI, 2003). Deste modo, se o hotel identifica que
o hspede no se importa de estacionar o prprio carro, ou no quer pagar a mais pela
presena de um manobrista e nem por uma vaga em um estacionamento terceirizado, no h
por que oferecer esse servio.
157
Gesto da capacidade
Existe um padro para o processo de check
in
O hotel utiliza um software para gerenciar
o back office (status de UH)
Existe um padro para a limpeza do
apartamento
O hotel utiliza o sistema self service no
restaurante
O hotel utiliza comanda eletrnica no
PDV
O hotel utiliza o sistema self service no
restaurante
O hotel libera o apartamento a partir da
definio da lista de chegadas
O hotel utiliza o sistema self service no
restaurante
O hotel tem um programa de treinamento
para os empregados
O hotel tem um sistema de segurana
O hotel utiliza o sistema self service no
restaurante
O hotel utiliza um software para gerenciar
o back office (status de UH)
O hotel tem um programa de treinamento
para os empregados
O hotel libera o apartamento a partir da
definio da lista de chegadas
O recepcionista multifuncional, ou seja,
realiza tarefas fora do seu setor
O hotel utiliza comanda eletrnica nos
pontos de venda PDV
No hotel, o hspede estaciona o prprio
carro
(*) Correlaes significantes ao nvel de 0,05; (**) Correlaes significantes ao nvel de 0,01.
Correlao
0,569**
0,503**
0,550**
0,556**
-0,517**
0,619**
0,660**
0,613**
0,519**
0,508**
-0,619**
0,586**
0,615**
0,637**
-0,571**
0,548**
-0,505**
158
padro para o check in e para a limpeza do apartamento e o hotel utiliza um software para o
gerenciamento do back office, pde ser explicada por uma necessidade de definir os padres
da operao a partir de dados histricos diversos.
restaurante e a prtica de tarifas mais baratas em perodos de baixa ocupao, pde ser
explicada pelo baixo custo do sistema self service, o que faz com que esse servio seja
utilizado em perodos de baixa ocupao.
da lista de chegadas, pde ser explicada, pois o gerenciamento das reservas gera informaes
sobre as chegadas do dia.
A correlao positiva moderada entre o hotel faz pesquisas sobre o perfil do pblico-
alvo e o hotel tem um programa de treinamento para os empregados pde ser explicada
pelo aumento da competncia dos empregados e do conhecimento organizacional, o que
propicia uma identificao mais precisa das necessidades dos clientes.
hotel utiliza um software para gerenciar o back office, e entre o hotel tem um programa de
treinamento para os empregados, foi explicada pela necessidade da recuperao de
informaes, armazenadas nos sistemas, e da competncia dos empregados para gerenci-las.
159
Gesto da capacidade
O hotel encaminha hspedes para outros
hotis em caso de ocupao total da
capacidade.
O hotel recebe hspedes de outros hotis
em caso de ocupao total da capacidade.
Existe um padro para a limpeza do
apartamento.
O hotel tem um programa de treinamento
para os empregados
O hotel utiliza o sistema self service no
restaurante
O hotel libera o apartamento apenas
quando o hspede chega ao hotel
Existe um padro para a limpeza do
apartamento
O hotel utiliza o sistema self service no
restaurante
Existe um padro para a limpeza do
apartamento
Existe um padro para a limpeza do
apartamento
Existe um padro para o processo de check
in
O hotel faz escalas de trabalho
O hotel faz escalas de trabalho
Correlao
0,510**
0,596**
0,760**
0,541**
0,609**
0,545**
0,505**
-0,513**
0,538**
0,540**
0,548**
-0,552**
-0,552**
O recepcionista multifuncional
0,535**
0,654**
-0,514**
-0,528**
0,519**
0,548**
-0,519**
(*) Correlaes significantes ao nvel de 0,05; (**) Correlaes significantes ao nvel de 0,01.
160
hotel encaminha hspedes para outros hotis em caso de ocupao total da capacidade e o
hotel recebe hspedes de outros hotis em caso de ocupao total da capacidade, pde ser
explicada pela existncia de informaes do sistema de reservas sobre a ocupao. Isso faz
com que o hotel saiba se possvel receber hspedes de outros hotis, ou encaminh-los para
outros estabelecimentos hoteleiros.
A correlao positiva alta entre o hotel faz reservas pela Internet e o hotel tem um
momento da compra e o hotel utiliza o sistema self service no restaurante, pde ser
explicada pela possibilidade da realizao de acordos abertos, com fornecedores.
utiliza a bandeira de uma rede e existe um padro para o processo de check in, foi explicada
pela necessidade da padronizao de todos os processos na rede hoteleira.
flui de maneira eficaz e o hotel tem um programa de treinamento para os empregados, pde
161
ser explicada pelo fato de que o treinamento permite que empregado do hotel aprenda a
melhor maneira de desempenhar suas funes.
Para o grupo econmico definiu-se o mesmo critrio, adotado para o grupo total de hotis,
para que se fizesse o alinhamento dos construtos: as variveis do construto gesto da
capacidade deveriam apresentar correlao tanto com as variveis da gesto da demanda
quanto com as variveis da gesto da cadeia imediata.
Aps definir os alinhamentos, eliminou-se do modelo as correlaes sobre as quais no foi
verificada explicao terica ou prtica. A Figura 22 apresenta o resultado dessas anlises.
162
Gesto da demanda
X1
Y1
W1
H1
Gesto da cadeia
imediata
X3
Gesto da
capacidade
H2
H3
X2
X4
Y3
Desempenho
do
hotel
Y2
W2
W2
Onde:
X1: O hotel faz pesquisas sobre o perfil do pblico-alvo.
X2: O hotel tem um programa de treinamento para os empregados.
X3: O fluxo de informaes entre os setores do hotel flui de maneira eficaz (h mecanismos de registro e a garantia das
aes necessrias).
X4: O hotel faz reservas pela Internet
Y1: O hotel pratica tarifas mais baratas em perodos de baixa ocupao.
Y2: O hotel utiliza o sistema self service no restaurante.
Y3: O hotel s faz contato com o fornecedor no momento da compra.
W1: O hotel pratica overbooking como forma de maximizar a receita.
W2: O recepcionista multifuncional, ou seja, realiza atividades fora do seu setor.
W3: O hotel cumpre o que foi contratado na reserva.
163
O alinhamento Y mostrou que o hotel que utiliza o sistema self service no restaurante (Y2),
pratica tarifas mais baratas em perodos de baixa ocupao (Y1), e s faz contato com o
fornecedor no momento da compra (Y3).
Da mesma forma que ocorreu no grupo total de hotis, essas correlaes se repetiram para o
grupo econmico. O servio de auto-atendimento no restaurante (self service) geralmente
utilizado em grandes eventos e tambm quando h grande quantidade de comensais. Esse tipo
164
de servio tambm uma opo adotada por hotis para baratear os custos da operao,
conforme afirma Cndido e Viera (2003, p. 345). O auto-atendimento no restaurante, alm de
reduzir consideravelmente a mo-de-obra, oferece aos clientes rapidez e preos atraentes
(CASTELLI, 2003, p. 341). Por ser um servio simples e de baixo custo, esse modelo tem
sido utilizado por hotis e restaurantes que praticam tarifas mais baratas. Os itens oferecidos
no buffet self service podem variar de acordo com a disponibilidade da oferta, com os preos e
com o requisito do cliente. Deste modo, a correlao entre a utilizao do auto-atendimento
no restaurante e o contato com o fornecedor apenas no momento da compra (acordos abertos),
pode ser explicada pela afirmao de Bowesox e Closs (2001, p. 114) de que essa prtica
ocorre quando as empresas compram produtos, de acordo com a necessidade, podendo
paralisar ou retomar o acordo quando for necessrio.
165
166
Gesto da capacidade
O hotel recebe hspedes de outros
hotis em caso de ocupao total da
capacidade
O hotel faz escala para programar os
dias e horrios de trabalho dos
empregados
Existe um padro para o processo de
check in
O hotel recebe hspedes de outros
hotis em caso de ocupao total da
capacidade
O hotel faz escala para programar os
dias e horrios de trabalho dos
empregados
Existe um padro para o processo de
check in
O hotel encaminha hspedes para
outros hotis em caso de ocupao total
da capacidade
Existe um padro para o processo de
check in
O hotel utiliza o sistema self service no
restaurante
O hotel encaminha hspedes para
outros hotis em caso de ocupao total
da capacidade
O recepcionista multifuncional
O hotel tem um programa de
treinamento para os empregados
No hotel, o hspede estaciona o prprio
carro
O hotel encaminha hspedes para
outros hotis em caso de ocupao total
da capacidade
Correlao
0,508**
0,507**
0,566**
0,558**
0,537**
0,552**
0,528**
0,505**
0,555**
0,588**
-0,612**
-0,616**
-0,563**
0,523**
(*) Correlaes significantes ao nvel de 0,05; (**) Correlaes significantes ao nvel de 0,01.
A correlao positiva moderada entre o hotel utiliza dados histricos, sobre vendas e
ocupao, para prever sua demanda, o hotel recebe hspedes de outros hotis em caso de
ocupao total da capacidade e o hotel faz escala para programar os dias e horrios de
trabalho dos empregados pde ser explicada pela necessidade da recuperao de dados sobre
a ocupao para decidir sobre os apartamentos que podem receber hspedes e quantos
167
A correlao positiva moderada entre O hotel pratica preos variados para o mesmo
apartamento e O hotel encaminha hspedes para outros hotis em caso de ocupao total da
capacidade, foi explicada pela necessidade do compartilhamento da capacidade, para
gerenciar a demanda.
168
Tabela 24: Correlao entre variveis da gesto da capacidade e da gesto da cadeia imediata
Gesto da cadeia imediata
O hotel faz reservas pela Internet
O hotel utiliza um software para o
gerenciamento das reservas
O hotel tem um setor responsvel pelas
compras
O hotel utiliza algum sistema de cotao
de produtos, em conjunto com outros
hotis da rede, para decidir pela compra
O hotel s faz contato com o fornecedor
no momento da compra
O hotel faz parcerias estratgicas com
alguns fornecedores, com o objetivo do
desenvolvimento mtuo, num longo
prazo
O hotel faz parte de um grupo de hotis
que compartilham informaes
O hotel pertence a um grupo de
investidores e utiliza a bandeira de uma
rede
Gesto da capacidade
Existe um padro para a limpeza do
apartamento
O hotel tem um programa de treinamento
para os empregados
O hotel utiliza um software para gerenciar
o back office
O hotel utiliza um software para gerenciar
o front office
Correlao
0,716**
0,549**
0,621**
0,513**
0,560**
0,529**
0,544**
0,519**
0,562**
0,520**
0,859**
-0,700**
0,589**
-0,514**
0,565**
0,533**
0,640**
0,552**
(*) Correlaes significantes ao nvel de 0,05; (**) Correlaes significantes ao nvel de 0,01.
A correlao positiva moderada entre o hotel faz reservas pela Internet e o hotel tem
169
gerenciamento das reservas e o hotel utiliza um software para gerenciar o back office e
entre o hotel tem um setor responsvel pelas compras e o hotel utiliza um software para
gerenciar o front office, puderam ser explicadas pois, do tanto o mdulo back office quanto o
mdulo front office podem fazer parte do sistema eletrnico para o gerenciamento das
atividades do hotel.
A correlao positiva moderada entre o hotel faz parte de um grupo de hotis que
bandeira de uma rede e o hotel tem um programa de treinamento para empregados, pde ser
explicada pela necessidade da padronizao dos procedimentos na rede hoteleira.
hspede estaciona o prprio carro, surgiu novamente como um trade off, ou seja, no hotel em
que o servio de estacionamento terceirizado, o hspede no estaciona o prprio carro.
existe um padro para o processo de check in, foi explicada pela necessidade da
padronizao do processo do hotel.
atendidas sistematicamente pela equipe do hotel, o hotel recebe hspedes de outros hotis e
entre o hotel faz escala de trabalho foi explicada pela necessidade do atendimento s
necessidades dos clientes e da presena dos servidores para atend-las.
170
Da mesma forma que no grupo total de hotis e no grupo econmico, definiu-se o seguinte
critrio para que se fizesse o alinhamento entre as variveis correlacionadas: as variveis do
construto gesto da capacidade deveriam apresentar correlao tanto com as variveis da
gesto da demanda quanto com as variveis da gesto da cadeia imediata. Aps definir os
alinhamentos, eliminou-se do modelo as correlaes sobre as quais no foi verificada
explicao terica.
A Figura 23 apresenta o resultado dessas anlises.
171
Gesto da demanda
X1
Z1 e Z2
Y1
H1
H2
X3
X4
Gesto da
cadeia
imediata
X2
N
Y3
Y2
Z5
W2
Gesto da
capacidade
Z3 e Z4
N
W1
H3
Desempenho
do
hotel
Onde:
X1: O hotel pratica preos variados para o mesmo apartamento.
X2: O hotel encaminha hspedes para outros hotis em caso de ocupao total da capacidade.
X3: O hotel faz parte de um grupo de hotis que compartilham informaes.
X4: O hotel organiza seu estoque de material de consumo a partir da demanda prevista.
Y1: O hotel utiliza as informaes do sistema de reserva para definir quantos apartamentos deixar em overbooking
Y2: No hotel, o hspede estaciona o prprio carro.
Y3: O hotel terceiriza o estacionamento.
Z1: O hotel utiliza dados histricos, sobre vendas e ocupao, para prever sua demanda (forecast).
Z2: O hotel analisa estatisticamente dados histricos.
Z3: O hotel recebe hspedes de outros hotis em caso de ocupao total da capacidade.
Z4: hotel faz escala para programar os dias e horrios de trabalho dos empregados.
Z5: As solicitaes dos hspedes so registradas e atendidas sistematicamente pela equipe do hotel.
W1: Existe um padro para o processo de check in.
W2: O hotel terceiriza a recepo/concierge.
172
O alinhamento X mostrou que o hotel que encaminha hspedes para outros hotis, em caso
de ocupao total da capacidade (X2), utiliza as informaes do sistema de reservas para
definir quantos apartamentos deixar em overbooking (Y1), faz parte de um grupo de hotis
que compartilham informaes (X2), pratica preos variados para o mesmo apartamento (X1)
e organiza seu estoque de material de consumo a partir da demanda prevista (X4).
Essas correlaes se justificam pela afirmao de Hoffman e Bateson (2003, p. 52), de que o
prestador de servios pode compartilhar sua capacidade. Para que o hotel possa fazer esse
compartilhamento, necessrio que as informaes sobre a ocupao estejam disponveis ao
recepcionista (WALKER, 1999, p. 41). Alm disso, o recepcionista tambm deve ter
informaes sobre a ocupao de outros hotis, para que possa orientar o hospede sobre o
novo destino.
Observou-se tambm que o hotel que compartilha sua capacidade, pratica preos
diferenciados para o mesmo apartamento. Kimes (2002), explica essa correlao, afirmando
que o compartilhamento da capacidade e a prtica de preos diferenciados fazem parte do
gerenciamento da rentabilidade (Yield Management ou Revenue Management).
Por fim, a correlao com a organizao do material de estoque a partir da demanda prevista,
tambm se justifica pela utilizao de sistemas de informao. As informaes sobre a
ocupao influenciam a deciso sobre a compra, ou seja, um sistema eficiente determina o
estoque que deve estar disponvel, considerando a ocupao do hotel (WALKER, 2003, p.
249).
173
O alinhamento Y mostrou que o hotel onde o hspede estaciona o prprio carro (Y2) no
terceiriza o estacionamento (Y3) e utiliza as informaes do sistema de reservas para definir
quantos apartamentos deixar em overbooking (Y1).
Como j afirmado na anlise do alinhamento entre as variveis do grupo de hotis, se o
hspede no se importa de estacionar o prprio carro, ou no quer pagar a mais pela presena
de um manobrista e nem por uma vaga em um estacionamento terceirizado, no h a
necessidade de oferecer esse servio. Da mesma forma, se o hotel no tiver apartamentos
disponveis para a locao, o hspede no deve estacionar o carro pois no permanecer no
hotel.
O alinhamento Z mostrou que o hotel que recebe hspedes de outros hotis em caso de
ocupao total da capacidade (Z3), faz parte de um grupo de hotis que compartilham
informaes (X3), utiliza dados histricos, sobre vendas e ocupao, para prever sua demanda
(forecast) (Z1), analisa estatisticamente dados histricos (Z2) e registra e atende
sistematicamente as solicitaes do hspede (Z5).
Essas correlaes tambm se justificam pela necessidade do compartilhamento da capacidade
com outros hotis. Isso acontece quando um provedor est com baixa demanda e o outro
apresenta uma alta demanda, afirmam Hoffman e Bateson (2003). Para tomar a deciso de
receber hspedes de outros hotis, o provedor deve compartilhar informaes com outros
hotis e analisar dados sobre suas vendas e sua ocupao. Alm disso, quando o hotel recebe
hspedes de outro meio de hospedagem, est atendendo a uma necessidade do hspede.
O alinhamento Z tambm mostrou que o hotel que faz escala para programar os dias e
horrios de trabalho dos empregados (Z4), utiliza dados histricos, sobre vendas e ocupao,
para prever sua demanda (forecast) (Z1), analisa estatisticamente dados histricos (Z2) e
registra e atende sistematicamente as solicitaes do hspede (Z5).
174
O alinhamento W mostrou que nos hotis onde existe um padro para o processo de check
in (W1), no acontece a terceirizao da recepo/concierge (W2) e o hotel analisa dados
estatisticamente (Z2).
Essas correlaes se justificam pela necessidade da padronizao dos processos do hotel
(CAMPOS, 1999). Os padres definem a quais requisitos o processo deve atender, que
geralmente se traduzem em etapas do processo e a anlise de dados pode ser uma delas.
Aps a definio dos padres, deve haver o treinamento das pessoas que executaro o padro.
Deste modo, quando o empregado faz parte do quadro fixo, o treinamento pode ser realizado
mais facilmente. Por outro lado, se o empregado terceirizado, esse planejamento torna-se
mais difcil.
175
variveis correlacionadas, quando comparados com o grupo econmico e com o grupo total
de hotis.
Efetuado os testes no paramtricos para verificar a correlao entre as variveis de gesto
(demanda, capacidade e cadeia de imediata) dentro do mesmo grupo de hotis, ensejou-se
agora, comparar as variveis de gesto dos dois grupos de hotis (econmico e luxo) e
verificar se elas so significativamente diferentes.
Para a comparao das variveis das duas populaes (grupo de variveis econmico e
luxo), utilizou-se do teste de Mann-Whitney. Deste modo, a partir da amostra total foram
comparados os postos de cada varivel, para cada grupo.
176
MannWhitney
0,002
0,478
0,019
0,359
0,052
1,000
0,090
0,000
0,015
0,466
0,057
0,278
0,148
0,008
0,006
0,132
0,247
0,982
0,017
0,000
0,557
Signif.
0,01
*
*
*
*
*
*
*
*
177
Tabela 26: Escala de concordo, a partir da escala somada, para a gesto da demanda
Varivel
1 - Pesquisa sobre pblico-alvo
3 Analisa dados estatsticos
8 Descontos para reservas com antecedncia
9 Tarifas mais baixas em perodos de baixa
14 Pagamento antecipado da hospedagem
15 Gerenciamento de variveis para maior receita
19 Overbooking a partir das informaes da reserva
20 Gerenciamento de filas
Valor mdio das variveis, no cmputo geral
Alfa de Cronbach (padronizado), no cmputo geral
Grupo Econmico
71,6%
91,3%
15%
93,3%
98,3%
60%
31,7%
30%
70,3%
0,76
Grupo Luxo
93,4%
93,5%
39,3%
78,7%
70,5%
90,2%
65,6%
70,5%
74,9%
0,79
Notou-se que, o grupo luxo apresentou mais variveis com maior valor, se comparadas ao
grupo econmico. Isso indica que os gestores do grupo luxo concordaram mais intensamente
com as assertivas que os gestores do grupo econmico.
Tm-se indcios de que a pesquisa com o pblico-alvo e a anlise estatstica dos dados
foram realizadas com maior intensidade pelos hotis do grupo luxo devido ao maior grau de
exigncia desse tipo de pblico. Isso porque o hspede do hotel econmico no tem tantas
expectativas se comparado com o hspede do hotel de luxo. Deste modo, o gerenciamento de
variveis para obteno de maior receita deve ser feito a partir dessas informaes.
Os descontos para reservas com antecedncia aconteceram mais intensamente no grupo
luxo porm, foi evidenciada na anlise descritiva como uma prtica pouco freqente na
hotelaria. O pagamento antecipado da hospedagem foi mais presente no grupo econmico,
talvez por maior enfoque na estratgia de custos.
Percebeu-se tambm que das trs assertivas, que fizeram parte do alinhamento do grupo total
de hotis, a varivel tarifas mais baratas em perodos de baixa ocupao teve o maior valor
para o grupo econmico. Imagina-se que isso se justifique por uma maior necessidades de
gerenciamento dos rendimentos, por parte desse grupo.
178
A prtica do overbooking teve maior evidncia no grupo luxo. Supe-se que isso se deva a
grande concorrncia, principalmente entre os hotis do grupo econmico, o que faz com que
os nveis de ocupao no permitam a prtica constante do overbooking.
Por fim, a preocupao com o gerenciamento de filas maior no grupo luxo, certamente
pelo enfoque na estratgia de diferenciao.
A mdia de todas variveis relacionadas gesto da demanda maior para o grupo luxo
(cmputo geral) foi 74,9%, o que sugere uma maior concordncia com essas variveis de
gesto.
MannWhitney
0,000
0,000
0,000
0,018
0,678
0,008
0,358
0,308
0,225
0,001
0,162
0,006
0,546
0,030
0,003
0,231
0,456
0,020
0,140
Signif.
0,01
*
*
*
*
*
*
*
*
*
179
Deste modo, observando as tabelas de escala somada (APNDICE G), tambm foram
identificados os valores mdios, relacionados de cada varivel (identificada em postos
diferentes) para o grupo econmico e para o grupo luxo. A Tabela 28 apresenta os
resultados:
Tabela 28: Escala de concordo, a partir da escala somada, para a gesto da capacidade
Varivel
1 - O hspede estaciona o prprio carro
2 - Sistema self service no restaurante
3 - Encaminha hspedes para outros hotis
4 - Recebe hspedes de outros hotis
6 - Escala de trabalho
10 - Software para o gerenciamento do front office
12 - Comanda eletrnica do PDV
14 - Liberao do apartamento no momento da chegada
15 - Liberao do apartamento a partir da lista de chegadas
18 - Treinamento de empregados
Valor mdio das variveis, no cmputo geral
Alfa de Cronbach (padronizado), no cmputo geral
Grupo Econmico
68,4%
88,3%
98%
98,3%
100%
100%
35%
65%
73,4%
71,7%
74,6%
0,69
Grupo Luxo
24,6%
60,7%
85,2%
98,4%
100%
93,5%
52%
57,3%
62,3%
96,7%
74,4%
0,64
180
Percebeu-se que os maiores valores das variveis, obtidos na escala somada para a gesto da
capacidade, esto relacionados com as respostas dos gestores do grupo econmico.
Pode-se supor que nos hotis econmicos o hspede estaciona o prprio carro com maior
freqncia, pois nessa categoria de hotel o estacionamento no conta com o servio de
manobrista. O mesmo acontece com o self service no restaurante, ou seja, esse sistema
mais freqente nos hotis do grupo econmico. Aqui tambm percebeu-se a opo pelo
baixo custo da operao. O encaminhamento de hspedes para outros hotis aconteceu com
maior freqncia nos hotis econmicos, provavelmente pela existncia de um maior nmero
de hotis dessa categoria. Na recepo de hspedes de outros hotis, houve um equilbrio
entre os dois grupos, assim como no planejamento de escalas de trabalho e no uso de
software para o gerenciamento do front office.
A utilizao de comanda eletrnica foi mais evidenciada no grupo luxo, certamente devido
necessidade de uma prestao de servio diferenciada e para um melhor controle das vendas.
No hotel econmico no h tantos pontos de venda, se comparado ao hotel de luxo, o que
reduz a necessidade de tantos controles.
Com relao liberao do apartamento pouco antes da chagada do hspede, pde-se supor
que acontea com maior freqncia em hotis econmicos, devido a uma maior preocupao
com os recursos. Nos hotis do grupo luxo, os recursos so mais disponveis, o que minimiza
a necessidade da liberao do apartamento a partir da certeza da chegada do hspede.
Por fim, o treinamento surgiu como uma prtica mais adotada pelos hotis do grupo luxo,
provavelmente devido ao maior nmero de servios oferecidos, fato que no acontece com a
mesma intensidade em hotis do grupo econmico.
c) Gesto da Cadeia de Suprimentos Imediata. O resultado da aplicao do teste de MannWhitney para a gesto da cadeia de suprimentos imediata apresentado na Tabela 29.
181
MannWhitney
0,044
0,252
0,367
0,111
0,044
0,000
0,984
0,022
0,550
0,660
0,056
0,002
0,293
0,059
0,000
0,730
0,657
0,000
0,682
0,160
0,015
0,965
0,000
Signif.
0,01
*
*
*
*
*
*
182
Tabela 30: Escala de concordo, a partir da escala somada, para a gesto da cadeia imediata
Varivel
1 Departamento de reservas
5 Cotao de produtos com outros hotis
6 Contato com o fornecedor apenas no momento da compra
8 Parcerias estratgicas com fornecedores
12 Terceirizao do estacionamento
15 Terceirizao do setor de vendas
18 Just in time
21 Fluxo de informaes
23 - Guest comments
Valor mdio das variveis, no cmputo geral
Alpha de Cronbach (padronizado)
Grupo Econmico
95%
70%
83,3%
40%
31,7%
0
21,6%
63,3%
40%
65,4%
0,72
Grupo Luxo
93,4%
85,3%
57,4%
60,7%
50,8%
0
60,7%
90,2%
75,4%
69,4%
0,79
Notou-se, a partir da anlise da Tabela 30, que as aes para a gesto da cadeia imediata so
mais intensas nos hotis do grupo luxo.
Alm do departamento de reservas, que se mostrou uma prtica comum nos dois grupos, o
contato com o fornecedor no momento da compra se fez mais presente no grupo
econmico. Imagina-se que, por adotar uma estratgia de custo, os acordos abertos so
preferidos por hotis dessa categoria. As demais variveis, como a cotao de produtos em
conjunto com outros hotis, as parcerias estratgicas, o outsourcing, o just in time, os
fluxos de informao, foram evidenciados como maior intensidade no grupo luxo. Isso
provavelmente se justifique devido a um maior alinhamento com a cadeia imediata, ou seja,
as diversas formas de relao com clientes e fornecedores.
A mdia de todas variveis relacionadas gesto da cadeia imediata maior para o grupo
luxo (cmputo geral) foi 69,4%, o que sugere uma maior concordncia com essas variveis
de gesto.
183
Desempenho
Receita realizada
Despesa realizada
Diria mdia
Satisfao do hspede
Taxa de ocupao
Nmero de room night / ano
Signif.
0,01
*
*
*
*
*
Grupo Econmico
75,0%
40,0%
63,4%
45,0%
46,7%
54,7%
0,67
Grupo Luxo
90,2%
62,3%
90,2%
62,3%
67,2%
74,3
0,79
Aps a identificao dos alinhamentos entre as variveis dos construtos do modelo, verificouse o desempenho do grupo econmico e do grupo luxo (Tabela 32).
De modo geral os dois grupos apresentaram melhora nos indicadores desempenho, no ano de
2006, em comparao com 2005. Esses resultados corroboram as informaes do FOHB
(2007), sobre o desempenho dos hotis pertencentes a cadeias hoteleiras. Em 2006 houve um
184
Na anlise descritiva para o grupo total de hotis, realizada por meio da freqncia de
ocorrncia, foi observado que as prticas consideradas mais importantes para a gesto da
demanda foram: a utilizao de sistemas de reserva, a oferta de preos diferenciados e a
promoo em perodos de baixa ocupao.
Comparando-se essas informaes com as correlaes entre as variveis para os estratos da
amostra, notou-se o seguinte: para o grupo econmico as correlaes ocorreram entre
pesquisas sobre o pblico-alvo, oferta de preos diferenciados e utilizao de sistemas de
reserva. Para o grupo luxo, houve correlao entre oferta de preos diferenciados,
utilizao de sistemas de reserva, previso da demanda e anlise estatstica de dados.
Essas informaes esto sintetizadas na Tabela 33.
185
CORRELAO
Grupo
econmico
X
X
X
X
X
X
Grupo
luxo
X
X
X
X
Notou-se que mais prticas foram correlacionadas no grupo luxo, do que no grupo
econmico. Tambm se percebe que a oferta de preos diferenciados e a utilizao de
sistemas de reserva so prticas comuns a todos os grupos.
No grupo total de hotis, a anlise descritiva mostrou que as aes consideradas mais
importantes para a gesto da capacidade para os hotis foram: o planejamento de turnos de
trabalho, o treinamento de empregados e a utilizao da tecnologia.
Comparando-se essas informaes com as correlaes entre as variveis para os estratos da
amostra, notou-se o seguinte: para o grupo econmico as correlaes aconteceram entre
treinamento de empregados, responsabilizao do hspede pela operao (autoatendimento) e empregados multifuncionais . Para o grupo luxo, houve correlao entre
compartilhamento da capacidade, responsabilizao do hspede pela operao (autoatendimento), programao de turnos de trabalho e padronizao. Essas informaes
esto sintetizadas na Tabela 34.
186
FREQNCIA DE
OCORRNCIA
CORRELAO
Grupo
econmico
X
X
X
X
X
Grupo luxo
X
X
X
X
Tambm neste caso notou-se mais prticas correlacionadas no grupo luxo. Ao se considerar
a importncia dessas prticas, pelos gestores, percebeu-se que a preferncia foi por aes com
maior aderncia ao objetivo do gerenciamento da rentabilidade (yield management), ou seja,
tornar mais lucrativa a capacidade ocupada. Assim, a alocao da capacidade certa, para o
cliente certo e pelo preo certo (KIMES, 2003), deve gerar a maior contribuio possvel
para o hotel e o maior valor possvel par o cliente.
Analisando-se os dados, percebeu-se que, tanto para o grupo econmico quanto para o
grupo luxo, a estratgia predominante foi a seguinte: a demanda se ajusta capacidade.
No grupo econmico, houve uma maior tendncia de ajuste da demanda capacidade. J no
grupo luxo, essa tendncia foi menor. Deste modo, pde-se afirmar que os hotis do grupo
luxo, apesar da nfase no ajuste da demanda capacidade, realiza mais aes para a gesto da
capacidade que os hotis do grupo econmico.
187
Tabela 35: Sntese da ocorrncia de correlao entre variveis da gesto da cadeia imediata
FREQUENCIA DE
OCORRNCIA
Prticas (variveis)
X
X
X
CORRELAO
Grupo
econmico
X
X
X
Grupo luxo
X
X
X
188
Um quadro resumo da comparao dos dois grupos de hotis apresentado na Tabela 36.
Demanda
Capacidade
Cadeia de Suprimentos Imediata
Desempenho Financeiro e Operacional
TOTAL
21
19
23
6
69
Significativamente
diferentes ( 0,01)
8
10
9
5
32
46,4
189
6. CONCLUSES
190
GRUPO ECONMICO
Demanda
Capacidade
GRUPO LUXO
Imediata
15,9%
Capacidade
Demanda
22,2%
Imediata
191
Observa-se na Tabela 37, que aproximadamente 22% das variveis do modelo estavam
correlacionadas e caracterizaram o alinhamento dos hotis do grupo luxo. Com relao ao
grupo econmico, cerca de 16% das variveis estavam correlacionadas. Deste modo, podese afirmar que as hipteses foram parcialmente comprovadas, pois apenas parte das variveis
estavam alinhadas. Vale destacar que no foi considerado o peso de cada varivel, par o
clculo das porcentagens, constituindo assim, numa limitao da pesquisa.
Considerando-se os resultados do alinhamento das variveis e do valor da mdia do
desempenho a partir da escala somada, foi possvel definir o modelo para cada grupo
analisado, conforme mostram as Figuras 24 e 25.
Mercado consumidor
Gesto da
demanda
H1
Gesto da
cadeia
imediata
H2
Houve
alinhamentos
entre 7
variveis
Gesto da
capacidade
(X2, Y2, W2)
H3
Desempenho
do hotel
(54,7%, pela
escala somada)
Cadeia de Suprimentos
192
Mercado consumidor
Gesto da
demanda
H1
Gesto da
cadeia
imediata
Gesto da
capacidade
H2
Houve
alinhamentos
entre dez
variveis
H3:
Desempenho
do hotel
(74,3%, pela
escala somada)
Cadeia de Suprimentos
193
operao no Brasil. Alm disso, nas anlises realizadas, os pesos das variveis sobre as
estratgias foram considerados iguais.
A contribuio dessa pesquisa para o setor hoteleiro est relacionada gesto da cadeia de
suprimentos relacionados integrao dos processos-chave, desde o cliente final at as fontes
originais de primeira ordem ou imediatas.
Os hotis devem encontrar o equilbrio entre atividades que adicionam valor ao cliente e
eficincia dos processos produtivos para a busca do alinhamento estratgico, pois, ao se
posicionarem em uma determinada estratgia necessitam de funcionrios talentosos,
processos eficientes e confiveis, fluxos de informao adequados em todos os nveis da
organizao. Alm disso, os relacionamentos com os clientes e fornecedores devem seguir a
estratgia para a gesto do empreendimento hoteleiro.
Aos hotis pertencentes ao grupo econmico sugerido que explorem as possibilidades de
adoo de prticas tanto da gesto da demanda, quanto da gesto da capacidade, de modo a
ampliar as oportunidades de atendimento aos clientes e da ocupao da capacidade.
Aos hotis das categorias luxo, a sugesto que aprimorem as prticas relacionadas gesto
da cadeia de suprimentos, de modo a manter o desempenho superior, evidenciado nesse
trabalho.
194
195
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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201
202
203
204
205
8. APNDICES
APNDICE A
206
APNDICE B
QUESTIONRIO PARA COLETA DE DADOS
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221
APNDICE C
TABELAS DO TESTE DE KOLMOGOROV-SMIRNOV.
Assertivas grupo total de hotis
O hotel faz pesquisas sobre o perfil do pblico-alvo.
O hotel utiliza dados histricos, sobre vendas e ocupao, para prever sua
demanda (forecast).
O hotel analisa estatisticamente dados histricos.
O hotel utiliza esses dados para sua estratgia comercial.
O hotel segmenta os diferentes pblicos para melhor atender as diferentes
demandas (diviso da demanda).
O hotel oferece check in e check out express para grandes grupos.
O hotel oferece servios complementares (wellcome drink, business center,
etc.) aos hspedes que estejam aguardando o check in ou a liberao do
apartamento.
O hotel oferece descontos nos preos, caso o hspede confirme sua reserva
com antecedncia.
O hotel pratica tarifas mais baratas em perodos de baixa ocupao.
O hotel pratica preos variados para o mesmo apartamento.
As reservas do hotel so gerenciadas corporativamente, pela rede.
As reservas so gerenciadas pelo hotel.
O gerente do hotel tem autonomia para proporcionar um up grade a um
hspede.
O hotel exige o pagamento antecipado da hospedagem.
O gestor do hotel gerencia as variveis (como preo, tipo de pblico e
demanda) com o objetivo de conseguir maior receita.
O hotel aumenta o preo da diria apenas devido a um aumento da demanda.
O hotel reduz o padro do servio sem reduzir os preos da hospedagem.
O hotel pratica o overbooking como forma de maximizar a receita.
O hotel utiliza as informaes do sistema de reserva para definir quantos
apartamentos deixar em overbooking.
O hotel gerencia as filas, no balco da recepo ou no restaurante, de modo a
minimizar a m percepo dos hspedes durante a espera pelo atendimento.
O hotel informa os hspedes sobre restries temporrias da operao (por
exemplo: problemas com a estrutura ou com os servios).
No hotel, o hspede estaciona o prprio carro.
O hotel utiliza o sistema self service no restaurante.
O hotel encaminha hspedes para outros hotis em caso de ocupao total da
capacidade.
O hotel recebe hspedes de outros hotis em caso de ocupao total da
capacidade.
O recepcionista multifuncional, ou seja, realiza tarefas fora do seu setor.
O hotel faz escala para programar os dias e horrios de trabalho dos
empregados.
O hotel contrata empregados temporrios para trabalhar em um evento.
O hotel utiliza salas com divisrias removveis para atender a eventos de
diversos tamanhos.
O hotel concentra os hspedes num determinado andar (ou ala), se h baixa
ocupao.
O hotel utiliza um software para gerenciar o front office (reservas, check in e
check out).
O hotel utiliza um software para gerenciar o back office (status de UH).
O hotel utiliza comanda eletrnica nos pontos de venda PDV (restaurantes,
bares, etc.).
O hotel finaliza os pratos apenas no momento em que sero servidos no
restaurante
Kolmogorov-Smirnov
Statistic
Significncia
,344
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,385
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,315
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222
Kolmogorov-Smirnov
Statistic
Significncia
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,277
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,342
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,000
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223
Kolmogorov-Smirnov
Statistic
Significncia
,328
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,240
,276
,000
,000
,000
,000
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,000
,202
,000
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,304
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,000
,217
,000
,291
,000
,354
,000
,343
,285
,000
,000
,510
,000
,510
,000
,234
,000
,539
,000
,233
,000
,367
,000
,397
,000
,536
,000
,422
,000
,267
,000
,357
,000
,277
,000
224
Kolmogorov-Smirnov
Statistic
Significncia
,350
,000
,497
,000
,484
,000
,346
,000
,327
,000
,517
,514
,447
,405
,000
,000
,000
,000
,346
,000
,374
,000
,294
,000
,215
,000
,284
,000
,436
,000
,305
,394
,385
,534
,534
,000
,000
,000
,000
,000
,358
,000
,343
,000
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,000
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,000
,266
,000
,280
,000
,351
,000
,254
,371
,239
,265
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,358
,327
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
225
Kolmogorov-Smirnov
Statistic Significncia
,342
,000
,390
,000
,396
,349
,000
,000
,295
,000
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,000
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226
Kolmogorov-Smirnov
Statistic Significncia
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,000
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,000
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,000
,000
,000
,000
,000
,000
,332
,000
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,000
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,000
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,000
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,000
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,307
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,263
,276
,303
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
227
APNDICE D
DADOS PERDIDOS (MISSING DATA)
Varivel
Receita realizada.
Despesa realizada.
Resultado financeiro lquido.
Retorno sobre o investimento ROI.
Diria mdia.
Receita por apartamento disponvel REVPAR.
Ponto de equilbrio Break-even point.
Custo da folha / faturamento.
Investimento em marketing.
Satisfao do hspede.
ndice de reclamaes de hspedes.
ndice de retorno do hspede (fidelizao).
Taxa de ocupao.
Nmero de room night / ano.
Comparao com a concorrncia.
N de apartamentos arrumados / jornada de trabalho.
N de apartamentos arrumados / camareira.
Falhas de procedimento / apartamento ocupado.
ndice de converso
ndice de estornos (falha operacional).
Turn over.
Absentesmo.
Promoes de empregados.
Nmero de empregados treinados.
Valor investido em treinamento.
Acidentes de trabalho.
Salrio mdio dos empregados.
Benefcios diferenciados
Fonte: dados da pesquisa.
Dados vlidos
Nmero
%
121
100,0
121
100,0
99
81,8
59
48,8
121
100,0
90
74,4
72
59,5
68
56,2
72
59,5
121
100,0
95
78,5
73
60,3
121
100,0
121
100,0
68
56,2
69
57,0
72
59,5
67
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65
53,7
65
53,7
105
86,8
80
66,1
78
64,5
92
76,7
79
65,3
69
57,0
105
86,8
72
59,5
Dados perdidos
Nmero
%
0
0,0
0
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22
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62
51,2
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53
43,8
49
40,5
0
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0
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0
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52
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49
40,5
54
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56
46,3
56
46,3
16
13,2
41
33,9
43
35,5
28
23,3
42
34,7
52
43,0
16
13,2
49
40,5
228
APNDICE E
TESTE DE SUPOSIES DA ANLISE MULTIVARIADA
Foi importante testar as suposies estatsticas, pois, devido ao grande nmero de variveis e
da complexidade das relaes, poderia haver (1) distores e vieses significativos, quando as
suposies so violadas, e (2) o possvel mascaramento dos sinais de violao (HAIR et al.,
2005, p. 76).
Inicialmente foram feitos os testes dos dados, para que se verificasse a possibilidade da
utilizao de tcnicas de anlise multivariada.
Para que a anlise fatorial fosse vivel, com escalas de Likert, dever-se-ia considerar que o
nmero de sujeitos fosse, no mnimo, de quatro vezes o nmero de questes, fato que no
ocorreu. Isso se justifica pela escolha do tamanho mnimo da amostra, que costuma empregar
o critrio emprico dos levantamentos amostrais (HAIR et al., 2005).
Para que fosse possvel saber que tipos de resultados foram obtidos, com respeito s suas
anlises potenciais, foi empregado o teste de Kolmogorov-Smirnov para a avaliar se h
aderncia dos dados distribuio normal ou de Gauss. (BISQUERRA et al., 2004). Embora
a normalidade no seja um pressuposto necessrio da anlise fatorial, as possibilidades de
interpretao crescem caso a distribuio seja normal (HARMAN, 1976).
Por outro lado, a simples sugesto de um mtodo no pode ser adotada. Quando se trata de
anlise de dados quantitativos, dois testes devem ser considerados para que se possa decidir
sobre a utilizao do mtodo citado (HAIR et al., 2005; PEREIRA, 2001; SPSS, 1999). O
primeiro deles o teste de adequao de amostragem de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO test), que
mostra se os dados podem ser tratados pelo mtodo de anlise fatorial. O KMO compara as
correlaes simples com as parciais observadas entre as variveis, e varia de 0 a 1. Um valor
prximo de 1, significa que os coeficientes de correlaes parciais so pequenos, j um
nmero prximo de zero, significa que a anlise fatorial pode no ser um bom mtodo para a
anlise dos dados (PESTANA; GAGEIRO, 2000). Valores menores que 0,600 indicam a
inadequao do mtodo (SPSS, 1999 e PEREIRA, 2001). O outro teste, o de Esfericidade de
Bartlett, mostra se a matriz de correlao tem aderncia matriz identidade, que indicaria que
as variveis no so relacionadas (HAIR et al., 2005; PEREIRA, 2001; SPSS, 1999). Para que
fosse possvel tratar os dados segundo o mtodo da anlise fatorial, o valor encontrado para a
significncia deveria ser menor do que 0,05.
Desta forma, os Testes Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e de Esfericidade de Bartlett, indicam
qual o grau de suscetibilidade ou o ajuste dos dados anlise fatorial, isto , qual o nvel
de confiana que se pode esperar dos dados quando do seu tratamento pelo mtodo
multivariado de anlise fatorial seja empregada com sucesso (HAIR et al., 2005).
Ao final da anlise fatorial, deve-se tambm determinar a confiabilidade interna dos fatores
obtidos. Para isso, utilizou-se um mtodo de verificao da consistncia interna denominado
coeficiente Alfa de Cronbach, reconhecido como o mais popular e mais usado por
pesquisadores da rea (PASQUALI, 2003). O clculo do coeficiente em questo, mostra se a
proporo da variabilidade nas respostas, resulta de diferenas dos inquiridos ou de algum
tipo de inconsistncia do questionrio, o que pode levar a diferentes interpretaes por parte
dos sujeitos da pesquisa, provocando vieses significativos nos dados obtidos. O valor do
Alpha varia de 0 a 1. Segundo Cronbach (1996) e Churchill (1995), valores entre 0,600 a
0,800 so considerados bons para uma pesquisa exploratria, mostrando que os dados so
confiveis e o fator tem boa qualidade para interpretao. No entanto, valores negativos
229
Valor do KMO
0,636
0,497
0,570
Embora o valor do teste KMO seja de 0,636 e, portanto, a anlise fatorial seja vivel, os
demais conjuntos de assertivas no eram viveis.
encontramos fatores com coeficiente Alpha de Cronbach negativo, o que inaceitvel.
Desta forma, pde-se concluir que a anlise fatorial no um mtodo de anlise multivariada
que pudesse ser utilizado com os dados obtidos em nos na pesquisa.
MODELAGEM DE EQUAES ESTRUTURAIS:
Para que se testasse a possibilidade da modelagem de equaes estruturais (SEM), foi
inicialmente avaliado o tamanho da amostra. Crowley e Fan (1997) indicam que, embora no
haja uma concordncia geral quanto ao tamanho amostral, a quantidade de 200 tem sido
sugerida em alguns estudos. Foram considerados a complexidade do modelo e o nmero de
parmetros a serem estimados. Como havia 69 variveis e apenas 121 sujeitos, muitos dos
parmetros a serem estimados e o modelo proposto no convergiram (no se conseguiu
encontrar soluo).
Quando o nmero de variveis foi reduzido para 17 reduziu-se tambm os parmetros a serem
estimados. No entanto, neste novo modelo encontramos varincia negativa em vrias
equaes (o que inaceitvel) e os parmetros de ajuste do modelo no foram adequados.
Desta forma, foram testadas diversas combinaes entre os construtos do modelo, mas mesmo
assim os ajustes se mantiveram inadequados. O melhor modelo encontrado foi o apresentado
na Figura 1.
230
Desempenho
Gesto da
demanda
Gesto da
capacidade
Gesto da
cadeia interna
231
Valores obtidos
Modelo
4,85
RMSEA
NFI
NNFI
CFI
GFI
AGFI
0,17
0,28
0,19
0,31
0,67
0,57
232
APNDICE F
TABELAS DE CORRELAO
Tabela 4 Correlao de Spearman (gesto da demanda e gesto da capacidade) Grupo total de hotis.
Gesto da capacidade
Gesto da demanda
-,239
(**)
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O
hotel
libera
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quando
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e
chega
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hotel.
O
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libera
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mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
Existe
um
padro
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limpez
a do
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Existe
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O
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,104
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utiliza
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pontos
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O
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sistem
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service
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O
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, ou
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hotel
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(ou
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Gesto da capacidade
Gesto da demanda
O
hotel
utiliza
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com
divisr
ias
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para
atender
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s
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hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
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utiliza
um
softwa
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gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
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finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
(**)
O
hotel
utiliza
o
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a self
service
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ante.
O
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nha
hsped
es para
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dade.
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hotel
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a de
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na
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hsped
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hotel
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o
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mento
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lista de
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235
Tabela 5 Correlao de Spearman (gesto da capacidade e gesto da cadeia imediata) Grupo Total de Hotis.
Gesto da Capacidade
No
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O
hotel
utiliza
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service
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ante.
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O
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concen
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hsped
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determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
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O
hotel
finaliz
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pratos
apenas
no
mome
nto em
que
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servido
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apenas
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hotel
utiliza
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softwa
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gerenci
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front
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(reserv
as,
check
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check
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O
hotel
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gerenci
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back
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(status
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hotel
utiliza
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da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
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O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
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servido
s no
restaur
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O
hotel
libera
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aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
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o da
lista de
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Existe
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padro
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limpez
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setor.
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check
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O
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tem
um
progra
ma de
treina
mento
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hotel
contrat
a
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gados
tempor
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para
trabalh
ar em
um
evento.
O
hotel
recebe
hsped
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outros
hotis
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total
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capaci
dade.
No
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e
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na o
prprio
carro.
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rios
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ar em
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evento.
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salas
com
divisr
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remov
veis
para
atender
a
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s de
diverso
s
tamanh
os.
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
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mento
a partir
da
defini
o da
lista de
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as.
Existe
um
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service
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O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
O
hotel
recebe
hsped
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caso
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O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
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o dos
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O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
Existe
um
padro
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limpez
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aparta
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hotel
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hotel
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O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
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O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
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hotel
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tempor
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caso
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capaci
dade.
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na o
prprio
carro.
O
hotel
tem
um
sistem
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segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
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hsped
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seus
bens.
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
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o
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241
Tabela 7 Correlao de Spearman (gesto da capacidade e gesto da cadeia imediata) Grupo Econmico.
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O
hotel
utiliza
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sistem
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service
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ante.
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hotel
recebe
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es de
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hotis
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caso
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total
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capaci
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O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
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fora do
seu
setor.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
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estacio
na o
prprio
carro.
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
O
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com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
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es para
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hotis
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243
Gesto da capacidade
Existe
um
padro
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so de
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O
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tem
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hsped
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determ
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andar
(ou
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baixa
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O
hotel
utiliza
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softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
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check
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O
hotel
utiliza
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softwa
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gerenci
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back
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utiliza
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venda
PDV
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O
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pratos
apenas
no
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que
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s no
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O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
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chega
ao
hotel.
O
hotel
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mento
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hotel
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o
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service
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O
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recebe
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es de
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hotis
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caso
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ocupa
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total
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O
recepci
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ncional
, ou
seja,
realiza
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fora do
seu
setor.
O
hotel
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mar os
dias e
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hsped
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determ
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(ou
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softwa
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office
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pratos
apenas
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O
hotel
libera
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aparta
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apenas
quando
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hsped
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chega
ao
hotel.
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-,118
,203
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-,094
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O
hotel
libera
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aparta
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da
defini
o da
lista de
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,151
,167
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um
padro
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hotel
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(status
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O
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ica nos
pontos
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PDV
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O
hotel
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hotel.
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-,305
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O
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O
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concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
247
Tabela 9 Correlao de Sperman (gesto da capacidade e gesto da cadeia imediata) Grupo Luxo.
Gesto da capacidade
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
O
hotel
encami
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hsped
es para
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caso
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para
progra
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(ou
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baixa
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o.
O
hotel
utiliza
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softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
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hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
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servido
s no
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ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
Existe
um
padro
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utiliza
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total
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utiliza
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ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
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O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
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hotel
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hotel
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softwa
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(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
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da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
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O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
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hotel.
O
hotel
libera
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250
APNDICE G
TABELA DE ESCALA SOMADA PARA O GRUPO TOTAL DE HOTIS
Tabela 10 Grupo total de hotis
TOTAL
Gesto da Capacidade
1 O HSPEDE ESTACIONA O PRPRIO CARRO
2 SISTEMA SELF SERVICE NO RESTAURANTE
3 ENCAMINHA HSPEDES PARA OUTROS HOTIS
4 RECEBE HSPEDES DE OUTROS HOTIS
5 RECEPCIONISTA MULTIFUNCIONAL
6 ESCALA DE TRABALHO
7 CONTRATAO DE EMPREGADOS TEMPORRIOS
8 DIVISRIAS REMOVVEIS
9 CONCENTRAO DE HSPDES
10 SOFTWARE PARA O GERENCIAMENTO DO FRONT
11 SOFTWARE PARA O GERENCIAMENTO DO BACK
12 COMANDA ELETRNICA DO PDV
13 FINALIZAO DE PRATO NO MOMENTO DA ENTREGA
14 LIBERAO DO APARTAMENTO NO MOMENTO DA CHEGADA
15 LIBERAO DO APARTAMENTO A PARTIR DA LISTA DE CHEGADAS
16 PADRO DE LIMPEZA DO APARTAMENTO
17 PADRO PARA O CHECK IN
18 TREINAMENTO DE EMPREGADOS
19 SEGURANA DENTRO DO HOTEL
Gesto da cadeia
1 DEPARTAMENTO DE RESERVAS
2 RESERVAS PELA INTERNET
3 SOFTWARE PARA O GERENCIAMENTO DAS RESERVAS
4 SETOR DE COMPRAS
5 COTAO DE PRODUTOS COM OUTROS HOTIS
6 CONTATO COM O FORNECEDOR APENAS NO MOMENTO DA COMPRA
7 ACORDOS DE COMPRA POR PERODOS MAIS LONGOS
8 PARCERIAS ESTRATGICAS COM FORNECEDORES
9 COMPARTILHAMENTO DE INFORMAES COM OUTROS HOTIS
10 UTILIZA BANDEIRA DE REDE
11 TERCEIRIZAO DA REA DE A&B
12 TERCEIRIZAO DO ESTACIONAMENTO
13 TERCEIRIZAO DA CONTABILIDADE
14 TERCEIRIZAO DA RECEPO
15 TERCEIRIZAO DO SETOR DE VENDAS
16 ORGANIZAO DO ESTOQUE A PARTIR DA DEMANDA
17 MANUTENO DE ESTOQUE
18 JUST IN TIME
19 CUMPRIMENTO DO CONTRATO
20 ATENDIMENTO S SOLICITAES DO HSPEDE
21 FLUXO DE INFORMAES
22 FORNECEDORES ENTREGAM NO PRAZO E NA QUALIDADE
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DISCORDO
251
2
Gesto da Capacidade
1 O HSPEDE ESTACIONA O PRPRIO CARRO
2 SISTEMA SELF SERVICE NO RESTAURANTE
3 ENCAMINHA HSPEDES PARA OUTROS HOTIS
4 RECEBE HSPEDES DE OUTROS HOTIS
5 RECEPCIONISTA MULTIFUNCIONAL
6 ESCALA DE TRABALHO
7 CONTRATAO DE EMPREGADOS TEMPORRIOS
8 DIVISRIAS REMOVVEIS
9 CONCENTRAO DE HSPDES
10 SOFTWARE PARA O GERENCIAMENTO DO FRONT
11 SOFTWARE PARA O GERENCIAMENTO DO BACK
12 COMANDA ELETRNICA DO PDV
13 FINALIZAO DE PRATO NO MOMENTO DA ENTREGA
14 LIBERAO DO APARTAMENTO NO MOMENTO DA CHEGADA
15 LIBERAO DO APARTAMENTO A PARTIR DA LISTA DE CHEGADAS
16 PADRO DE LIMPEZA DO APARTAMENTO
17 PADRO PARA O CHECK IN
18 TREINAMENTO DE EMPREGADOS
19 SEGURANA DENTRO DO HOTEL
Gesto da cadeia
1 DEPARTAMENTO DE RESERVAS
2 RESERVAS PELA INTERNET
3 SOFTWARE PARA O GERENCIAMENTO DAS RESERVAS
4 SETOR DE COMPRAS
5 COTAO DE PRODUTOS COM OUTROS HOTIS
6 CONTATO COM O FORNECEDOR APENAS NO MOMENTO DA COMPRA
7 ACORDOS DE COMPRA POR PERODOS MAIS LONGOS
8 PARCERIAS ESTRATGICAS COM FORNECEDORES
9 COMPARTILHAMENTO DE INFORMAES COM OUTROS HOTIS
10 UTILIZA BANDEIRA DE REDE
11 TERCEIRIZAO DA REA DE A&B
12 TERCEIRIZAO DO ESTACIONAMENTO
13 TERCEIRIZAO DA CONTABILIDADE
14 TERCEIRIZAO DA RECEPO
15 TERCEIRIZAO DO SETOR DE VENDAS
16 ORGANIZAO DO ESTOQUE A PARTIR DA DEMANDA
17 MANUTENO DE ESTOQUE
18 JUST IN TIME
19 CUMPRIMENTO DO CONTRATO
20 ATENDIMENTO S SOLICITAES DO HSPEDE
21 FLUXO DE INFORMAES
22 FORNECEDORES ENTREGAM NO PRAZO E NA QUALIDADE
23 GUEST COMMENTS
ECONOMICO
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Gesto da Capacidade
1 O HSPEDE ESTACIONA O PRPRIO CARRO
2 SISTEMA SELF SERVICE NO RESTAURANTE
3 ENCAMINHA HSPEDES PARA OUTROS HOTIS
4 RECEBE HSPEDES DE OUTROS HOTIS
5 RECEPCIONISTA MULTIFUNCIONAL
6 ESCALA DE TRABALHO
7 CONTRATAO DE EMPREGADOS TEMPORRIOS
8 DIVISRIAS REMOVVEIS
9 CONCENTRAO DE HSPDES
10 SOFTWARE PARA O GERENCIAMENTO DO FRONT
11 SOFTWARE PARA O GERENCIAMENTO DO BACK
12 COMANDA ELETRNICA DO PDV
13 FINALIZAO DE PRATO NO MOMENTO DA ENTREGA
14 LIBERAO DO APARTAMENTO NO MOMENTO DA CHEGADA
15 LIBERAO DO APARTAMENTO A PARTIR DA LISTA DE CHEGADAS
16 PADRO DE LIMPEZA DO APARTAMENTO
17 PADRO PARA O CHECK IN
18 TREINAMENTO DE EMPREGADOS
19 SEGURANA DENTRO DO HOTEL
Gesto da cadeia
1 DEPARTAMENTO DE RESERVAS
2 RESERVAS PELA INTERNET
3 SOFTWARE PARA O GERENCIAMENTO DAS RESERVAS
4 SETOR DE COMPRAS
5 COTAO DE PRODUTOS COM OUTROS HOTIS
6 CONTATO COM O FORNECEDOR APENAS NO MOMENTO DA COMPRA
7 ACORDOS DE COMPRA POR PERODOS MAIS LONGOS
8 PARCERIAS ESTRATGICAS COM FORNECEDORES
9 COMPARTILHAMENTO DE INFORMAES COM OUTROS HOTIS
10 UTILIZA BANDEIRA DE REDE
11 TERCEIRIZAO DA REA DE A&B
12 TERCEIRIZAO DO ESTACIONAMENTO
13 TERCEIRIZAO DA CONTABILIDADE
14 TERCEIRIZAO DA RECEPO
15 TERCEIRIZAO DO SETOR DE VENDAS
16 ORGANIZAO DO ESTOQUE A PARTIR DA DEMANDA
17 MANUTENO DE ESTOQUE
18 JUST IN TIME
19 CUMPRIMENTO DO CONTRATO
20 ATENDIMENTO S SOLICITAES DO HSPEDE
21 FLUXO DE INFORMAES
22 FORNECEDORES ENTREGAM NO PRAZO E NA QUALIDADE
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0
0
54,1
33
23
37,7
41
25
27
44,3
41
25
40
65,6
63,9
39
16
26,2
29,22309
410
CONCORDO
2
42
32
45
30
30
33
212,0
68,9
52,5
73,8
49,2
49,2
54,1
58,0
CD
90,2
62,3
90,2
73,8
62,3
67,2
74,3
NEUTRO
3
6
9,8
32,8
20
6
9,8
24,6
15
22
36,1
19
31,1
88
24,0
Aplha de Cronbach = 0,79
DISCORDO
5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
DC
0
4,9
0,0
1,6
1,6
1,6
1,6