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INSTITUCIN UNIVERSITARIA SALAZAR Y HERRERA ESCUELA DE ADMNISTRACIN TECNOLOGA EN GESTIN DEL TALENTO HUMANO DIPLOMADO EN DESARROLLO EN COMPETENCIAS GERENCIALES

PLAN DE MEJORAMIENTO EMPRESA FILFORT S.A

DANERY ARANGO CASTAO MILENA MORENO LPEZ NGELA RAMOS MARN LIRIA SOLS GUISAO

CESAR A. MONTOYA MAGISTER EN ADMINISTRACIN PBLICA DOCTOR EN ADMINISTRACIN

Medelln 2013

PLAN DE MEJORAMIENTO FILFORT S.A

Contenido
Introduccin ........................................................................................................................................ 4 Objetivos ............................................................................................................................................. 5 Objetivo General ............................................................................................................................. 5 Objetivos Especficos ....................................................................................................................... 5 Descripcin de la necesidad o problema. ........................................................................................... 6 Argumentacin de la propuesta...................................................................................................... 7 Planeacin estratgica .................................................................................................................... 9 Departamento de Gestin Humana .............................................................................................. 10 Creatividad. ................................................................................................................................... 11 7 hbitos de las mentes altamente creativas. (Innovacion.cl, 2013) ........................................ 11 Innovacin. .................................................................................................................................... 12 Conflictos, negociacin y toma de decisiones. ............................................................................. 13 Comunicacin. ............................................................................................................................... 14 Liderazgo ....................................................................................................................................... 15 Motivacin. ................................................................................................................................... 16 Sistemas de informacin. .............................................................................................................. 17 Gestin del conocimiento. ............................................................................................................ 18 Conclusiones. .................................................................................................................................... 19 Referencias. ....................................................................................................................................... 20

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Tabla de Grficos lustracin 1 Organigrama mono funcional ........................................................................................ 7


Ilustracin 2 Estructura organigrama propuesto ................................................................................. 8 Ilustracin 3 Clases de innovacin ................................................................................................... 12

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Introduccin

Con el fin de intervenir y sugerir una propuesta de mejora, realizamos un concienzudo anlisis que permitiera identificar las dificultades que se presentan al interior FILFORT S.A (IESE, 1994), empresa dedicada a la hiladura de algodn, la cual se sita en los primeros puestos en cuanto a productividad, pero atraviesa por problemas internos como organizacin. Para cumplir con nuestro objetivo, tomamos como punto de partida la teora vista en el diplomado Desarrollo en competencias gerenciales, desde donde cada uno de los temas desarrollados nos permiti orientar las observaciones de manera puntual e identificar en qu posicin se encontraba la empresa al respecto. Gracias a la descripcin clara de los problemas internos de la organizacin, a la caracterizacin de sus respectivos integrantes y a la manera como se administran tanto los recursos humanos como los recursos fsicos y la informacin, nos hicimos una clara idea de la visin de sus colaboradores y del manejo administrativo que tiene la empresa; es importante recalcar que toda esta informacin la obtuvimos de parte del seor Jaime Puigrod quien tiene una buena posicin dentro de la compaa, la cual no est establecida en ninguna jerarqua, pero es quien tiene el inters de encontrar una pronta solucin en aras de salvar y mejorar la organizacin. Una vez identificadas las falencias que se viven dentro de la empresa, las cuales tienen que ver con falta de estructuracin organizacional y relaciones humanas, entramos en una discusin frente a las posibles soluciones que podran darse y de esta manera las desarrollamos a lo largo del presente trabajo.

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Objetivos

Objetivo General Identificar a travs del anlisis de la problemtica por las que atraviesa la empresa Filfort S.A, cul es el cuello de botella o punto de quiebre que est afectando sus procesos internos, con el fin de hacer una intervencin y sugerir un plan de mejoramiento que los conduzca a mejorar como organizacin.

Objetivos Especficos Identificar problemas a nivel interno de la empresa FILFORT S.A. Analizar puntualmente cada uno de los inconvenientes identificados, segn la temtica desarrollada en el diplomado Desarrollo en competencias gerenciales. Proponer mejoras que permitan contrarrestar y a futuro eliminar los inconvenientes identificados.

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Descripcin de la necesidad o problema.

FILTORT S.A, es una empresa dedicada a la hiladura de algodn, ubicada en los primeros lugares en cuanto a productividad respecta, cuenta con ms de quinientos colaboradores, su direccin est a cargo de los accionistas, quienes no se ocupan de lleno a la empresa, debido a que cada uno de ellos cuenta con ingresos sustentados en actividades ajenas a Filtort, las cuales ocupan la mayor parte de su tiempo; su cercana edad de jubilacin se configura en un factor negativo que influye en su mediana capacidad para innovar y mejorar los procesos internos; sus intereses estn fundamentados solo en la productividad, pues los mueve un inters netamente econmico. Al interior de la compaa existe un caos organizacional, mediado por la falta de Desarrollo en competencias gerenciales y humanas, por el inters en lo productivo, por el desconocimiento de procesos de liderazgo que no inducen al trabajo en equipo, es as que los cogerentes toman una posicin de lderes autoritarios asumiendo la funcin de asignar tareas sin ver ms all ni reconocer los procesos, los colaboradores siguen a su gerente por la imposicin que ste hace dentro de la compaa, quien adems no muestra el menor esfuerzo por influir de manera positiva para que se le reconozca como un lder que los motive a progresar y crecer cada da. Por otra parte los procesos de comunicacin estn reducidos, no existe afinidad entre cogerentes entre s, ni con sus colaboradores, cada uno toma sus propias decisiones sin consultar a los dems, no hay intercambio de datos, mucho menos de informacin, pues sta se maneja con egosmo; no existe claridad frente a los roles que asumen los dirigentes y colaboradores con cierto grado de autoridad, (no existe jerarqua) y no tienen establecido hasta qu punto llega la autoridad de cada quien. Al mismo tiempo faltan espacios de dilogo en los que las personas expresen claramente su inconformidad, lo cual no permite plantear posibilidades de mejora; por parte de los dirigentes no hay apertura al cambio, porque ni siquiera son conscientes de necesitarlo, mientras tanto los colaboradores se sumergen en ambientes de temor y dificultades, generando un muy mal clima organizacional. En sntesis la problemtica de filfort radica en la falta de una estructura organizacional en la que se diferencien claramente los roles de sus integrantes y que adems promueva sus procesos desde una planeacin estratgica que se conjugue con una correcta gestin del talento humano, en este sentido la implementacin del departamento de gestin humana, es una necesidad y ser un eje central del cambio, el cual en conjunto con las directivas tendr la responsabilidad de impulsar los procesos de liderazgo, comunicacin, motivacin, desarrollo en competencias gerenciales, procesos de innovacin, toma de decisiones, resolucin de conflictos, creatividad y gestin del conocimiento.

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Argumentacin de la propuesta. Tras haber analizado la problemtica de Filfort S.A y teniendo identificadas puntualmente las situaciones antes mencionadas; lo que sigue es plantear la propuesta de mejoramiento, para lo cual integraremos el departamento de gestin humana, a la planeacin estratgica vista as: planeacin a largo plazo que enfoca la organizacin como un todo (Rodriguez, 2005) teniendo en cuenta que ste departamento no puede actuar deliberadamente, pues su intencin y razn de ser, surge de la misma estructura organizacional que la empresa debe organizar y formalizar. Una vez entendido esto, al departamento de Gestin Humana corresponder intervenir cada una de las problemticas presentes en la organizacin. Entrando en materia, podemos determinar que en Filfort S.A existe una estructura mono funcional (Chiquini, 2012) que se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona o grupo que por lo general son los fundadores de la empresa; debido a esto a la empresa le corresponder establecer un nuevo organigrama que permita visualizar todas las reas con sus respectivas jerarquas, de modo que confluyan con la planeacin estratgica, y as puedan permanecer en los primeros lugares a nivel de hiladura y productividad y tambin en sus procesos de gerencia del potencial humano. Desde tal reestructuracin, el departamento de Gestin Humana ser coherente con las polticas de la compaa y fomentar el reconocimiento de sus colaboradores, pues claramente ellos son el potencial ms valioso de la organizacin y han sabido mantener, a pesar de la adversidad, el nivel de productividad al en su mximo nivel. lustracin 1 Organigrama mono funcional

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Frente a la actividad econmica de la empresa, se sugiere el diseo del organigrama en el cual se establezca claramente el nivel jerrquico, el cual permitir formas de comunicacin tanto horizontal como verticalmente, y con esto se mejorarn los procesos de comunicacin, los procesos y procedimientos y el reconocimiento de los lderes. Ilustracin 2 Estructura organigrama propuesto

Se propone utilizar un organigrama circular el cual tiene como ventaja sealar y respetar los niveles jerrquicos y permite tener una participacin ms activa de todas las dependencias, teniendo la oportunidad de incluir en cada una de ellas ms puestos que pueden brindar apoyo para el logro de los objetivos propuestos.

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Planeacin estratgica

La planeacin estratgica apunta a integrar en un todo los planes de la empresa, los cuales deben ir orientados a alcanzar una visin ya establecida, cuyo logro depender del cumplimiento de la misin, y para que esto se d, cada integrante de la organizacin debe asimilarla como propia y comprenderla desde el desempeo de su labor, en este sentido los objetivos de la organizacin deben estar bastante claros. Las estrategias diseadas desde la gerencia deben llegar al nivel operativo a travs de procesos de comunicacin asertiva, de otra manera se dificultar el cumplimiento de las metas. Con respecto a lo anterior, Cuando las organizaciones formulan planes para su futuro, los gerente de RH deben ocuparse de entretejer la PRH (planeacin de recursos humanos) y la planeacin estratgica de la organizacin de tal manera que forme un todo (Bohlander & Sherman, 2008) de esta manera se aunarn los esfuerzos y se caminar en un mismo sentido, pues si bien esta propuesta de mejora se fundamenta en la correcta gestin del talento humano, tal departamento nunca puede actuar como una parte independiente.

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Departamento de Gestin Humana

El departamento de Gestin Humana entra a identificar y definir los roles de todos los miembros de la organizacin con el respectivo anlisis de los procesos y procedimientos que se llevan, e identifican cules necesitan intervencin, es muy importante tener en cuenta que todos estos cambios deben ser paulatinos, pues un cambio brusco podra afectar la estabilidad emocional de las personas y a su vez la productividad. Una vez adelantada esta parte, se entrar en etapa de sensibilizacin tanto al nivel operativo como al nivel administrativo, con el fin de dar a conocer el fin que persigue esta reestructuracin, adems se har una socializacin de las nuevas polticas que se adoptarn y de los nuevos dirigentes que se asumirn los diferentes procesos. Es muy oportuno contar con el seor Jaime Puigrod como Gerente general, reconociendo que cuenta con la formacin acadmica, la experiencia y sentido de pertenencia suficiente, constituyendo as un excelente perfil para el cargo, adems porque conoce a fondo cules son los inconvenientes que tiene la organizacin y ha identificado problemas futuros que sobrevendran de no tratar a tiempo los actuales conflictos que se viven en Filfort. As mismo el departamento de Gestin Humana estar liderado por un profesional en el rea que tenga experiencia en empresas del sector industrial y textil, quien desde sus vivencias aportar de manera significativa a todos los cambios que se deben generar y cabe mencionarlo trabajar hombro a hombro con el seor Gerente general; dentro de las responsabilidades de esta rea se procurar al mximo hacer la seleccin correcta de los nuevos directores de rea encargados de cada uno de los procesos, es importante que se definan claramente los perfiles y las responsabilidades especficas que ellos tendrn, para obtener los resultados esperados ante la Junta Directiva que a su vez la propondramos con los actuales cogerentes. Se hace necesario entonces para la actual planta operativa, hacer un estudio detallado de perfiles frente a las actividades desempeadas a fin de buscar opciones de crecimiento, reubicacin o planes de retiro cuando su condicin lo requiera. Para lo anterior es importante intensificar el proceso de sensibilizacin con los colaboradores ya que todos estos cambios pueden llegar a ser interpretados como amenaza a su estabilidad, cuando claramente lo que estamos buscando es un crecimiento conjunto.

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Despus de comprender el modo en que se trabajar desde el departamento de Gestin Humana, entraremos a tratar puntualmente cada falencia identificada, planteando el modo de intervenir. Creatividad.

La creatividad es conocida como la habilidad para trabajar con los otros, desde donde se persigue el desarrollo personal y comportamiento circular abalado por la confrontacin y juego libre de ideas en una discusin abierta. Con el fin de lograr mayor alineamiento entre los cogerentes anteriores, los colaboradores y los nuevos directores de reas, aplicaremos estos conceptos apoyados de teoras existenciales e inteligencias mltiples. Charla sobre los 7 hbitos de las mentes altamente creativas: Se realiza con los directores de reas, quienes lo multiplicarn en sus grupos primarios 7 hbitos de las mentes altamente creativas. (Innovacion.cl, 2013) 1. Aprender algo nuevo cada da: Vive ms all del espacio cerrado de lo que llamamos vida y despierta tu imaginacin para que puedas hacer el mejor trabajo posible (Jobs, 2005). De ideal aplicacin en Filfort ya que ellos solo buscan su bienestar individual sin interesase en las ideas y propuestas de sus colaboradores. Conecta los puntos: En Filfort se desarrollarn las ideas y hechos posibles que permitan mayor conexin entre los accionistas y colaboradores. Ver el potencial y hacer un listado: Aqu nos enfocaremos en la realidad de cmo hacer las cosas y el resultado depender de la imaginacin que tengamos en la bsqueda de nuevas estrategias para la solucin de problemas. No cerrar la puerta a la creatividad: Sabemos que es importante escuchar la opinin del otro, compartir los conocimientos nos har grandes intrpretes de ideas que fluyen en las organizaciones para lograr mejoras. Mantener una perspectiva amplia: Siempre debemos pensar como grandes negociantes, negociar nos ayudar a evolucionar, pensando as Filfort seguir siendo el lder en la hiladura.

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Di no muchas ms veces de lo que piensas: Lo ideal es tener presente las cosas que funcionan y tratar de alejar lo que no funciona del entorno de la organizacin, de esta forma, la organizacin ser innovadora. Comparte tus momentos: La colaboracin es clave en el desarrollo de ideas y el trabajo en equipo ser la sinergia que llevar a tener xito.

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Aplicando cada uno de estos hbitos en Filfort, llegaremos a tener xito con los colaboradores y accionistas, ellos se sentirn llamados a aplicar cada hbito en sus procesos laborales y en su vida diaria, generando motivacin y compromiso. Se implementarn inducciones y se ubicarn carteles y publicaciones en la intranet referente a los 7 hbitos, logrando incorporar a todos los colaboradores en la bsqueda de ideas nuevas que sirvan para la creacin de estrategias organizacionales con el fin de lograr consolidar la realizacin de los pasos relacionados con la creatividad que se apliquen en cada rea y lograr compartir los conocimientos recibidos a travs de encuentros. Innovacin.

Ilustracin 3 Clases de innovacin (Veliz, s.f.)

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Segn la grfica, intervendremos la innovacin mediante los mtodos basados en la gestin de procesos y estrategias para la creacin del departamento de talento humano. Las innovaciones de los emprendedores son las fuerzas que hay detrs de un crecimiento econmico sostenido a largo plazo, pese que puedan destruir en el camino el valor de compaas bien establecidas (Schumpeter, 1960). La innovacin tiene estrecha relacin con la creatividad y su fin en este caso, es recoger los aportes de los colaboradores y convertirlos en soluciones organizacionales, representadas a futuro en beneficios para todos. La innovacin no solo surge en un producto o servicio, sino que se puede encontrar en varios procesos organizacionales. En este sentido daremos un enfoque de innovacin desde el mismo departamento de Gestin Humana, con evidentes procesos diferenciadores incorporando nuevas estrategias organizacionales mediante el acompaamiento de cada proceso, vislumbrando una compaa innovadora tanto en la parte gerencial, administrativa y operativa. -Implementacin de nuevas tecnologas, las cuales permitirn fcil acceso a la informacin en cuanto a los procesos administrativos y operativos, permitiendo una mejor asimilacin, conocimiento y eficiencia en los colaboradores. -Implementacin de talleres que permitan a los colaboradores asimilar la informacin y desarrollar los temas referentes a la innovacin generando as equipos innovadores que facilitaran la identificacin de oportunidades de implementacin en este mbito.

Conflictos, negociacin y toma de decisiones.

A raz de la variedad de conflictos que se presentan en Filfort, surge la necesidad de poder negociar con el otro individuo, hacerlo nos llevar a una toma de decisiones fundamentadas en el previo conocimiento de sus causas. Debido al abandono de los cogerentes en todos los procesos de la compaa, ellos desconocan los conflictos internos, por lo tanto las decisiones en torno a lo organizacional, eran tomadas sin tenerlos en cuenta, razn que agrav la insatisfaccin de los colaboradores. Lo ms importante para poder llegar a una negociacin en Filfort es que cada cogerente est al tanto todas las situaciones que se presentan tanto en lo que respecta a lo laboral, como lo que sucede con la persona como ser individual; de esta manera se facilitar su gestin al plantear una solucin, es pertinente no solo corregir los sntomas del problema

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sino tratar de eliminarlo completamente en la medida de lo posible, procurando tener en cuenta a cada colaborador como partcipe de las situaciones de la compaa, teniendo el precepto de la negociacin cuyo ideal es ganar ganar. -Trabajo en equipos que permita el intercambio de ideas y conocimientos para que todos puedan expresar sus ideas y deseos de forma abierta y directa sin atentar contra el otro. -Implementar actividades de coaching desde el manejo de diferentes roles asignando a cada integrante una responsabilidad diferente, generando empata y para llegar a una toma de decisiones conjunta. Comunicacin.

Implementar procesos de comunicacin asertiva aportar en alta medida a la toma de decisiones dentro de cada rea, motivar a los colaboradores en la medida que se realimente frente a sus competencias, su nivel de desempeo y el logro de los objetivos, adems ayudar a ejercer un seguimiento en la organizacin el cual es definido desde su diseo estructural Fernando Flores (citado por Rodrguez, 2006) considera que las organizaciones son redes conversacionales en donde es posible sistematizar las conversaciones para la accin de tal manera que disminuyan los malos entendidos y se hagan explcitos con los compromisos subyacentes, para esto es necesario que en Filfort S.A se implementen siguiente estrategias: Que la comunicacin sea asumida por los miembros de la organizacin como un asunto propio, esto se conseguir creando un lenguaje organizacional dentro de Filfort con temticas adecuadas a las caractersticas de la organizacin y a sus integrantes, apoyados en encuentros por reas donde se utilice la retroalimentacin y realimentacin que conlleven al manejo y fortalecimiento de una comunicacin asertiva que influya de manera positiva dentro de la compaa, trabajando bsicamente en los siguientes temas: Misin: Ubicar carteles en los pasillos de la compaa donde se d a conocer la misin de la institucin fomentando el sentido de pertenencia en cada uno de los colaboradores. Visin: Implementar la induccin o reinduccin al inicio del ao donde sensibilicemos a los colaboradores de los ideales que tiene la compaa hacia el futuro y que entiendan que su labor es una contribucin muy alta para alcanzarla.

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Triada organizacional: Tanto la misin, como la visin y los objetivos organizacionales sern un lenguaje comn entre todos los miembros de Filfort, dando cumplimiento a la planeacin estratgica fomentada tambin desde el Departamento de Gestin Humana. En Filfort se debe conseguir que la comunicacin llegue a todos los niveles y personas; implementando circulares y boletines internos que contengan todas las actualizaciones que se generan dentro de la compaa, stos sern entregados mensualmente a los colaboradores, adems se transmitir oralmente ordenes e informacin a travs de las lneas consideradas en el diseo organizacional, apoyndose en los recursos tecnolgicos actuales como el uso adecuado y constante de la intranet; es igualmente importante fortalecer las relaciones de la organizacin con los clientes externos. A travs de videos institucionales se comunicarn los objetivos de la compaa y la importancia de los colaboradores y su gestin, el fin ser que ellos hagan suyo el propsito de Filfort y desde l sigan contribuyendo a conseguirlo, los lderes de cada rea deben ser altamente comunicativos y asertivos partiendo de una comunicacin bilateral y democrtica. Para obtener una buena comunicacin es necesario favorecer el dialogo, lo que permite el establecimiento de confianza mutua e intereses en comn, adems se requiere aprender a expresar los pensamientos de manera ordenada y adecuada, elegir el tiempo y lugar propicios, buscar la realimentacin constructiva, reconocer la importancia de la comunicacin no verbal, y saber escuchar. La buena comunicacin es buen negocio y no puede quedar librada al azar, requiere, por el contrario, un cuidadoso estudio y programacin, peridicamente ajustados a los cambios en la empresa (Drucker, 1949) .

Liderazgo En Filfort es necesario identificar una adecuada direccin la cual debe ser encabezada por un lder que influya en los colaboradores en la realizacin de un trabajo unido y eficaz; el lder de la compaa Filfort debe trabajar en base a las siguientes caractersticas: COMUNICAR: Debe saber comunicarse con sus seguidores y detenerse para cerciorarse de que se entendi su mensaje. ORGANIZAR: Es quien delimita y define como se organiza, determinando el alcance y el nivel de cada puesto.

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INTEGRAR: Debe integrar los recursos humanos, tcnicos y materiales de la empresa, poniendo ms atencin en el elemento humano. DIRIGIR: El lder tiene el arte de tomar la decisin de acuerdo con las actividades propuestas y organizadas. CONTROLAR: Esta persona no es solo quien inicia el movimiento, si no quien lo dirige y si es necesario lo detiene. Debe tener la capacidad de controlar las actividades hacia los objetivos propuestos. MOTIVAR: Filfort debe contar con un lder motivador, el cual debe entender por qu acta la gente y saber manejar con destreza esos resortes, es decir, las motivaciones que llevan a una persona a actuar de una forma u otra, y motivar para que los colaboradores sigan adelante. Paul Hersey (1998), al citar a Jorge Terry, afirma que el liderazgo es la acti vidad de influir en la gente para que se empee de buena gana por los objetivos del grupo.

Motivacin.

Para motivar a los colaboradores de Filfort se implementarn las siguientes pautas, teniendo en cuenta que los procesos de motivacin son inherentes a la cultura y al clima organizacional. PAUTAS PARA MOTIVAR LOS COLABORADORES DE FILFORT Seguridad en el empleo: Evitar las rotaciones y despidos injustificados en la organizacin, ya que la estabilidad y la seguridad en el empleo trae como resultado la estabilidad y disponibilidad del directivo para alcanzar los objetivos organizacionales. Compensacin: Motivar a los colaboradores previa identificacin de sus intereses, puede ser con un bono, un da libre, un reconocimiento pblico, un da en familia en un lugar de recreacin, entre otros, como premio al mejor empleado del mes, cuya distincin se haga por el cumplimiento de las metas. Oportunidades de mejora y ascenso: Implementar un sistema de ascensos que d prioridad los colaboradores de ocupar los vacantes que se den, y con esto reconocer el esfuerzo que tienen en su labor.

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Reconocimiento por parte de la empresa: Felicitar a travs de carteleras y la intranet a los colaboradores que se destaquen mensualmente en su rea, reconociendo el buen trabajo y esfuerzo del empleado para con la compaa. Aumento de conocimiento y experiencia: Realizar inducciones semestrales con expertos externos en cada rea de la organizacin, donde se le aporte a los colaboradores aumento en el conocimiento y mayores oportunidades de experiencias. Formacin y capacitacin: Los programas de capacitacin y formacin son motivadores, adems permiten la gestin del conocimiento como una inversin para la persona y para la empresa, la cual se representar en productividad. Explicar con claridad las etapas de los proyectos, haciendo prevalecer la verdad, dando a conocer los cronogramas establecidos por la empresa, de modo que los colaboradores estn preparados y motivados frente a los retos futuros y al desarrollo su potencial.

Sistemas de informacin.

La manera de contrarrestar el problema que se evidencia frente al manejo de la informacin es, una vez definidos los lderes de los diferentes procesos, una de sus principales tareas estar en hacer el levantamiento de cada uno de los procesos y procedimientos cuidando de obtener la informacin de quienes han estado en contacto directo con ellos; iniciar con la documentacin pertinente a modo de levantar hoja de vida de cada proceso y elaborar un instructivo de cada uno, a fin de que a futuro sirva para orientar a los nuevos colaboradores, incluso a los que actualmente llevan a lo llevan a cabo. Cabe resaltar la importancia que tiene en el desarrollo de la planeacin estratgica el buen manejo de la informacin, pues nos lleva a evitar problemas o reprocesos a futuro; podemos implementar activamente mejoras a los procedimientos actuales una vez identificadas las falencias y de esta manera podremos apostarle a procesos de innovacin para ser altamente competitivos. Es una funcin encaminada al anlisis de los planes de accin colectivos del personal, de los procedimientos y de las formas y equipo con el fin de ayudar a la administracin en la simplificacin y estandarizacin de las operaciones. (Rodriguez, 2002).

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Adoptando la definicin anterior es importante tener claro que para el xito de todos los procesos y procedimientos que se estructurarn al interior de Filfort S.A, deben ir orientados hacia la misma direccin que las polticas estn apuntando, as como sus dirigentes colaboradores integrantes deben ir alineados a ellas, esto es en sntesis planeacin estratgica. Gestin del conocimiento. La gestin del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa, con objeto de mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas (Andreu & Sieber, 1999) En tal sentido las actividades bsicas de la gestin del conocimiento en Filfort, estarn orientadas a identificar y desarrollar el potencial de los colaboradores, para que puedan adquirir, utilizar, retener y compartir el conocimiento, de forma que les permitan crecer dentro de la compaa y a su vez permitan ese mismo crecimiento a la organizacin. La gestin del conocimiento se puede implementar en el marco del plan estratgico y debe ser respaldado desde el saber, para la poca actual el capital intelectual es el que garantiza la continuidad de los procesos, a travs de la motivacin, el aprendizaje y las competencias laborales.

Ser un proceso constante de: Identificar al personal que desea continuar con su formacin acadmica, teniendo en cuenta que no solo es funcin de bienestar laboral apoyar sus estudios, sino que debe haber un enfoque que permita multiplicar y compartir el conocimiento en la organizacin. Encontrar el potencial que se necesita, segn los intereses de la empresa y de las personas. Clasificar los intereses y necesidades para poder orientarlos de la mejor manera. Usar el conocimiento tcito y explcito, con el fin de integrarlos al plan estratgico y que contribuyan al cumplimiento de metas. Incrementar las competencias y con ellos generar innovacin en los procesos de la organizacin, para generar adaptabilidad en el mercado.

Finalmente deber tenerse en cuenta la habilitacin de la intranet, como una herramienta tecnolgica que permitir un acceso cercano a todos los miembros de la organizacin a fin de compartir, aprender juntos, solucionar juntos, cambiar la forma de pensar, y que finalmente la gestin del conocimiento sea parte de la cultura organizacional.

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Conclusiones.

La problemtica de la compaa Filfort S.A se fundament en su inters enfatizado en lo productivo y en la falta del reconocimiento de la importancia del factor humano dentro de la organizacin. Toda intervencin ha sido propuesta desde el postulado de Elton Mayo, quien impuls que las organizaciones empezaran a humanizarse, reconociendo que cada persona que hace parte de la empresa representa una base de la misma. El propsito del plan de mejora presentado, es fomentar procesos organizacionales desde el reconocimiento del potencial humano, que fortalezca cada uno de ellos y que contribuya a resultados positivos que redunden en bienestar para todos. Estamos convencidas que la gestin humana como parte de una estructura organizacional bien definida y conjugada con la planeacin estratgica, aportar en gran porcentaje a que cualquier organizacin pueda cumplir sus metas. El desarrollo de las Desarrollo en competencias gerenciales, visto desde la teora abordada en el diplomado, nos permiti la asimilacin de las necesidades presentes en el caso representando en la empresa Filfort S.A y as mismo, nos abri claramente el camino para dar las respectivas soluciones.

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Referencias.

Andreu, & Sieber. (1999). Bohlander, G., & Sherman, A. (2008). Administracin de Recursos Humanos. Chiquini, M. G. (19 de Abril de 2012). www.scribd.com. Obtenido http://es.scribd.com/doc/90188854/Tipos-de-Estructuras-Organizacionales Drucker, P. (1949). The New Society. N.Y: Harpers. IESE. (1994). FILFORT S.A. Publicacin del departamento de investigacin para el area de factor humano, 8. Innovacion.cl. (11 de 2013). Innovacion. Obtenido de http://www.innovacion.cl/2013/11/descubra-los-7-habitos-de-las-mentes-altamentecreativas/ Jobs, S. (2005). Discurso Stanford. ODonnell, K. y. (s.f.). Rodriguez, J. (2002). Estudio de sistemas y procedimientos administrativos. Rodriguez, J. (2005). Como aplicar la planeacion estrategica a la pequena y mediana empresa. Thomson. Schumpeter. (1960). Veliz, B. A. (s.f.). Innovacin. Obtenido de http://innovacionaiep.fullblog.com.ar/clases-deinnovacion.html de