You are on page 1of 81

2

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

Mdulo 2 FINANAS

Unidade 1: Conceitos e elementos bsicos de finanas Unidade 2: Apurao dos Resultados de um Negcio Unidade 3: Calculando o fluxo de caixa Unidade 4: Diagnosticando a Situao Financeira
1

Mdulo II FINANAS

UNIDADE 1 CONcEITOS E ELEMENTOS BSIcOS DE FINANAS


Mdulo 2 Finanas Ol, sejam bem-vindos ao Mdulo 2! Este mdulo tratar a respeito dos elementos bsicos de finanas para o gerenciamento do negcio. O que e qual a importncia do ponto de equilbrio. Abordar tambm a importncia do Fluxo de Caixa para o gerenciamento financeiro da empresa, apresentando seus componentes e procedimentos necessrios para a compreenso do Fluxo de Caixa e para a previso de possveis demandas. Competncias do mdulo O Mdulo Finanas possibilitar a voc: conhecer conceitos e elementos bsicos de finanas para o gerenciamento do negcio; conhecer o significado de Receitas e Despesas; Custos Fixos e Variveis e Ponto de Equilbrio; compreender a importncia do ponto de equilbrio para o gerenciamento financeiro de um negcio; compreender a importncia do Fluxo de Caixa para o gerenciamento financeiro de um negcio; onhecer procedimentos para entender o controle do Fluxo de Caixa; conhecer procedimentos para prever a necessidade de Capital de Giro do negcio. Esta unidade apresentar uma introduo projeo de resultados, mostrando conceitos bsicos de finanas. Ao final dessa unidade, voc ser capaz de: reconhecer os conceitos e elementos bsicos de finanas para o gerenciamento do negcio; reconhecer o significado de receitas e despesas; Custos Fixos e Variveis e Ponto de Equilbrio.

Jasmim: Ol, Bartolomeu, como voc est? Bartolomeu: Estou indo, Jasmim. Estou indo.

Jasmim: Sempre bem-humorado, heim, Bart? Apresente-se ao nosso(a) colega participante. Bartolomeu: Ol, eu sou o Bartolomeu. Bartolomeu: Ol, eu sou o Bartolomeu. Jasmim: No, Bart. srio, para dizer quem voc e o que faz. Voc ainda no to famoso assim a ponto de todos saberem tudo sobre voc, mas talvez at o final do curso voc seja.

Jasmim: Muito bem, Bartolomeu. Voc sabe que eu o recomendo sempre. Alis, eu o chamei aqui hoje para tirar algumas dvidas sobre finanas. Bartolomeu: Eu vim preparado para isso, Jasmim. Fique vontade para perguntar o que quiser. Jasmim: o seguinte, Bartolomeu, eu me sa muito bem na pesquisa de mercado que fiz para o restaurante, mas a palavra finanas me causa arrepios! Bartolomeu: Voc me lembra uma antiga cliente, Jasmim. Jasmim: Ento quer dizer que eu no sou a nica que realizei uma pesquisa de mercado e que se sente assim? Bartolomeu: Voc no est sozinha, Jasmim. Muitos clientes me procuram com essa reclamao, mas, depois de algumas visitas, eles percebem que a coisa mais fcil do que parece. Veja a Neide, por exemplo! Jasmim: A sua antiga cliente a Neide? Voc a conhece? Que coincidncia! Bartolomeu: Voc a conhece tambm? Jasmim: S de ouvir falar. O Henrique estava contando um pouco da histria dela, eu achei bem interessante. Talvez voc tenha algo mais para contar. Bartolomeu: Eu conheo Neide e Francisco muito bem. Ela falou a mesma coisa que voc sobre finanas. E eu respondi: - No diga isso, minha amiga! As finanas de uma empresa so bem mais simples do que fazer os quitutes que voc faz com muito talento no seu dia a dia. Assim como acontece na sua cozinha, planejar e cuidar das finanas empresariais requer apenas um pouco de prtica e dedicao. Jasmim: Falando assim parece fcil, Bart. Eu estou disposta a me dedicar. Quando decidi abrir o restaurante, disse para mim mesma que assumiria todo o compromisso que isto acarretaria e isso inclui as finanas. Bartolomeu: Voc est corretssima, Jasmim, mas, antes de partirmos para a prtica, preciso que voc conhea alguns conceitos e elementos bsicos de finanas para o planejamento e gerenciamento de um negcio. Para comear, vamos falar de Receitas, Despesas e Custos.

Receita toda entrada de recursos provenientes da venda de mercadorias ou prestao de servios Despesas e Custos Custos Fixos (CF): gastos e despesas necessrias e que contribuem de maneira indireta para a produo de seu produto ou servio. De modo geral, no dependem de quanto essa empresa vende ou produz. Custos Variveis (CV): gastos e despesas necessrias e que contribuem de maneira direta para a produo de seu produto ou servio. Os Custos Variveis dependem diretamente de quanto uma empresa vende ou produz. Jasmim: Ento, Bart, quer dizer que aluguel, material de cozinha, salrios dos funcionrios, contador, IPTU, luz, gua, telefone, tudo isso Custo Fixo? Bartolomeu: Exatamente, Jasmim! Em geral so contas mensais, gastos que se repetem com bastante regularidade. Mesmo que o negcio no v l muito bem em algum ms, ou, ao contrrio, tenha um resultado excepcional, esses custos no vo deixar de existir, por isso mesmo so chamados de Custos Fixos. Jasmim: E Custos Variveis so, por exemplo, quanto mais se produz, mais matria-prima se gasta? Quanto mais pratos o restaurante serve, mais alimentos e condimentos necessito para prepar-los. Bartolomeu: Muito bem, Jasmim, voc est compreendendo perfeitamente. Os impostos, as comisses para os vendedores, uma mercadoria para revenda, dentre outras despesas, tambm fazem parte do seu Custo Varivel, pois aumentam e diminuem em funo do quanto voc vende. Jasmim: Estou adorando, por enquanto. Estou compreendendo tudo. Bartolomeu: Viu, s? No nenhum mistrio. Alm desses dois conceitos, h outros dois que so muito importantes: Margem de Contribuio e Ponto de Equilbrio. Margem de Contribuio Margem de Contribuio a diferena do preo de venda e o Custo Varivel de um produto ou servio. Podemos dizer que o mesmo que lucro bruto. Chama-se Margem de Contribuio porque esse valor contribui para o pagamento do Custo Fixo da empresa. Ao calcular margem por cada produto e a somas das margens de todos os produtos obtemos a margem geral da empresa.

Ponto de equilbrio Ponto de equilbrio a quantidade de um determinado produto ou servio que uma presa precisa vender para cobrir seus Custos Fixos. Jasmim: Bom, Bart, deixe-me ver se entendi. Se voc desconta do preo do seu produto seus gastos com matria-prima, comisso, impostos, ou seja, seus Custos Variveis, voc ter o valor da Margem de Contribuio. isso? Bartolomeu: Isso mesmo, Jasmim. importante ressaltar que a Margem de Contribuio deve ser sempre um valor positivo, pois com ela que a empresa cobrir seus Custos Fixos. Jasmim: Mas como a Flora, por exemplo, pode pagar os Custos Fixos mensais do Horto, vendendo folhas e verduras que tm uma Margem de Contribuio to pequena? Bartolomeu: Excelente pergunta, Jasmim. Para respond-la, preciso antes ter uma noo clara do que Ponto de Equilbrio. Suponhamos que a Margem de Contribuio de um molho de rcula seja igual a R$ 1,50 e os Custos Fixos do Horto sejam de R$ 600,00. Digamos que a Flora vendesse apenas rcula. Para saber quantos molhos de rcula o Horto precisaria vender para pagar os Custos Fixos, basta dividir o Custo Fixo pela Margem de Contribuio. Custos Fixos Margem de contribuio R$ 600,00 R$ 1,50 = Ponto de Equilbrio = 400 unidades

Jasmim: Ok, Bart, nesse caso o Ponto de Equilbrio ser de 400 molhos de rcula. Ela precisaria vender 400 molhos de rcula por ms, de modo que a soma da Margem de Contribuio de cada um corresponda ao valor total dos Custos Fixos. Mas, e o lucro? Onde entra o lucro nessa histria? Bartolomeu: Veja, Jasmim. 400 molhos de rcula a quantidade de equilbrio. Nesse momento, a empresa no tem lucro, nem prejuzo. Por isso dizemos que a empresa est em Ponto de Equilbrio. A empresa s ter lucro quando suas vendas forem superiores ao Ponto de Equilbrio. Jasmim: Nossa! Como esse tal de Ponto de Equilbrio importante! Como poderia saber se meu negcio iria dar lucro sem calcular o Ponto de Equilbrio? Agora, as finanas comeam a ficar bem mais claras pra mim, no esse bicho de sete cabeas que eu achava. Bartolomeu: Veja s, Jasmim, basta dedicar um pouquinho de ateno e tentar aplicar a teoria dentro da sua realidade, isso facilita o entendimento.
6

Por ltimo, quero apenas lembr-la de que o Demonstrativo de Resultado um resumo ordenado das receitas e dos custos totais de uma empresa, dentro de um determinado perodo e que serve para apurar o lucro ou prejuzo de um negcio. Receitas = todas as entradas de recursos provenientes da venda de mercadorias ou prestao de servios R = PV x Q R: Receita PV: Preo de Venda Q: Quantidade Vendida Recapitulando... Despesas e Custos - gastos decorrentes da aquisio de mercadorias para revenda, matriaprima e servios consumidos pela empresa de forma direta ou indireta. Custos Fixos (CF) gastos e despesas necessrias e que contribuem de maneira indireta para a produo de seu produto ou servio. De modo geral, no dependem de quanto ela vende ou produz. Ex.: aluguel, salrios, contador, IPTU, luz, gua, telefone etc. Custos Variveis (CV) gastos e despesas necessrias e que contribuem de maneira direta para a produo (e/ou comercializao) de seu produto ou servio. Os Custos Variveis dependem diretamente de quanto uma empresa compra para revenda, vende ou produz. Ex.: comisses, impostos etc. Margem de Contribuio (MC): diferena entre o Preo de Venda e o Custo Varivel de um produto ou servio. MC = PV - CV MC: Margem de Contribuio PV: Preo de Venda CV: Custo Varivel Veja um exemplo de clculo da Margem de Contribuio: Maria artes e vende os produtos que cria. Atualmente, ela vende uma mdia de 50 unidades de cada produto por ms e sua receita total de R$ 400,00. Ela fez uma boa divulgao de seu trabalho e quer vender bem mais que o de costume. Acompanhe no quadro abaixo seu Preo de Venda, seus Custos e Margem de Contribuio.

Preo de Venda Custo Varivel Margem de Contribuio

Velas PerfumadasEnfeite de Resina R$ 5,00 R$ 2,00 R$ 2,50 R$ 0,80 R$ 2,50 R$ 1,20

Sabonetes R$ 1,00 R$ 0,40 R$ 0,60

O clculo da margem de Contribuio ficaria da seguinte forma: Receita Total R$ 400,00 (-) Custo Variveis R$ 185,00 50 x R$ 5,00 50 x R$ 2,00 Velas = Enfeitas = R$ 250,00 R$ 100,00 50 x R$ 2,50 50 x R$ 0,80 Velas = Enfeitas = R$ 125,00 R$ 40,00 (=) Margem de Contribuio R$ 215,00 50 x R$ 1,00 Sabonetes = R$ 50,00 50 x R$ 0,40 Sabonetes = R$ 20,00

Depois de ter feito a divulgao, Maria pretende vender: 200 unidades de velas perfumadas; 100 unidades de enfeites de resina; 300 unidades de sabonetes. Receita Total R$ 1.500,00 (-) Custo Variveis R$ 700,00 200 x R$ 5,00 100 x R$ 2,00 Velas = Enfeitas = R$ 1.000,00 R$ 200,00 200 x R$ 2,50 100 x R$ 0,80 Velas = Enfeitas = R$ 500,00 R$ 80,00 (=) Margem de Contribuio R$ 800,00 300 x R$ 1,00 Sabonetes = R$ 300,00 300 x R$ 0,40 Sabonetes = R$ 120,00

Ponto de Equilbrio (PE): momento em que a empresa no tem lucro nem prejuzo. Uma empresa s passa a ter lucro quando supera o Ponto de Equilbrio. P MC PE: Ponto de Equilbrio CF: Custo Fixo MC: Margem de Contribuio Importncia do Ponto de Equilbrio: Permite programar as compras de mercadorias e evitar estoques desnecessrios; Possibilita a definio das metas e planos de atuao para a equipe de vendas; Permite o controle da evoluo das vendas e a adoo de medidas corretivas, quando necessrio.
8

Como apurar o resultado Lucro ou Prejuzo? Demonstrativo de Resultados Receitas Totais (PV x Q) () Custos Variveis Totais (CV x Q) (=) Margem de Contribuio (MC) () Custos Fixos (CF) Resultado Lucro/Prejuso Exemplo Receita Totais (PV x Q) = (15,00 x 100 un.) () Custos Variveis Totais (CV x Q) = (9,00 x 100 un.) (=) Margem de Contribuio (MC) () Custos Fixos (CF) (=) Resultado Lucro/Prejuzo

R$ 1.500,00 RS 900,00 R$ 600,00 R$ 450,00 R$ 150,00

Jasmim: Bart, eu ainda no entendi muito bem o que Demonstrativo de Resultado. Bartolomeu: Verei se consigo ser mais claro. O DRE o procedimento para a apurao de resultados de um negcio, um resumo ordenado das receitas e depesas totais da empresa, dentro de um determinado perodo. Ele apresentado de forma dedutiva (vertical, conforme mostrou o quadro anterior), ou seja, das receitas subtraem-se as despesas e, em seguida, indica-se o resultado (lucro ou prejuzo). Jasmim: Acredito que agora ficou mais compreensvel. Refletirei um pouco mais sobre isso com meus colegas na Sala de Aula Virtual do curso Aprender a Empreender do Sebrae. Bartolomeu: Nesta unidade surgiram muitos conceitos novos. Revise-os, caso tenha dvidas sobre o tema. Jasmim: Bom, Bart, muito obrigada pelos esclarecimentos. Agora tenho de ir ali trabalhar para garantir, pelo menos, o meu Ponto de Equilbrio. Mandarei-lhe servir um prato delicioso. Bartolomeu: Muito bem, Jasmim, no deixe para depois o que se pode fazer agora. At a prxima! Resumo Essa primeira unidade lhe ofereceu alguns conceitos iniciais sobre finanas, de modo a introduzi-lo(a) e subsidi-lo(a) para o restante do mdulo, como: Receita, Margem de Contribuio (MC) e Demonstrativo do Resultado do Exerccio (DRE). No decorrer das demais unidades, voc ver de que forma esses conceitos esto relacionados a outros clculos financeiros de sua empresa.
9

Mdulo II FINANAS

UNIDADE 2 ApurAO DOS RESuLTADOS DE uM NEGcIO


Os resultados so importantes para sabermos como anda o nosso negcio. Por meio deles podemos saber se estamos crescendo e lucrando ou se estamos perdendo dinheiro. Nesta unidade trabalharemos com as frmulas e os clculos necessrios apurao dos resultados de um negcio e os seus impactos no comportamento do empreendedor. Ao final dessa unidade, voc ser capaz de: calcular receitas e despesas de um negcio; calcular Custos Fixos e variveis de um negcio; calcular a Margem de Contribuio de um negcio; calcular o resultado (lucro ou prejuzo) de um negcio; calcular o Ponto de Equilbrio de um negcio.

Henrique: Grande, Bartolomeu! Que alegria receb-lo em meu estabelecimento. Nossos encontros so sempre um riqussimo aprendizado. Bartolomeu: Que gentileza, Henrique. Voc sempre muito receptivo. Como vo as finanas?

10

Henrique: Olha, Bartolomeu, acho at que esto bem, viu? Tenho conseguido atingir o Ponto de Equilbrio com boa sobra, se no me enganei nos clculos. Bartolomeu: Acho muito difcil que isso tenha acontecido. Voc um dos meus clientes mais perspicazes. Henrique: Mas eu sou humano, no ? Posso cometer um erro como qualquer outra pessoa. No me surpreenderia se encontrasse um erro, acho at que seria interessante revermos alguns clculos, que tal? Bartolomeu: Bom, acho que pode ser til para refrescar a memria. Tenho aqui um exemplo de um cliente que atendi hoje cedo, o Osvaldo, ele vende sanduches de pernil no parque da cidade. Veja a baixo os Custos do Negcio do Osvaldo: Locao do ponto no parque Salrio do funcionrio Ingrediente por unidade (pernil, po, sal, cheiro verde, leo) Saquinho plstico Guardanapo Preo de venda do sanduche Condimentos Conhea os clculos efetuados por Osvaldo: Valor total dos Custos Fixos(CF) Custos Fixos (CF) Locao do ponto no parque Slario do funcionrio Resultado Custo varivel de um sanduche (CV) Custo Varivel Ingradiente por unidade (pernil, po, sal, cheiro verde, leo) Saquinho plstico Guardanapo Condimentos Resultado
11

R$ 90,00 R$ 220,00 R$ 0,80 R$ 0,05 R$ 0,05 R$ 2,00 R$ 0,15

R$ 90,00 RS 220,00 R$ 310,00

R$ 0,80 R$ 0,05 R$ 0,05 R$ 0,15 R$ 1,05

Margem de contribuio do sanduche (MC) Margem de Contribuio (MC) MC = PV CV MC = R$ 2,00 R$ 1,05 Resultado = R$ 0,95 Ponto de equilbrio do negcio de Osvaldo (PE) Ponto de Equilbrio (PE) PE = CF/MC PE = R$ 310,00/R$ 0,95 Resultado = R$ 326,32 sanduches, arredondando , 327 sanduches Apure o resultado do negcio de Osvaldo (DRE) Demonstrativo de Resultados (DRE) Receitas Totais (PV x Q) = R$ 2,00 x 400 () Custos Variveis Totais (CV x Q) = R$ 1,05 x 400 (=) Margem de Contribuio () Custos Fixos Resultado

R$ 800,00 R$ 420,00 R$ 380,00 R$ 310,00 R$ 70,00

Henrique: No so clculos difceis, Bart! Utilizam-se apenas as quatro operaes bsicas da matemtica: soma, subtrao, multiplicao e diviso. Bartolomeu: verdade, Henrique, porm so clculos trabalhosos, demandam tempo e exigem que o empregador tenha os registros organizados e atualizados sobre as finanas. Henrique: Voc tem razo, Bart, mas ns empreendedores somos pessoas PERSISTENTES e NO desanimamos diante de atividades trabalhosas. Sei que para manter o meu negcio, tenho que enfrentar vrios obstculos, dentre eles esto estes tipos de atividades matemticas. Bartolomeu: Concluir atividades trabalhosas, como esta, tornam o empreendedor mais independente e autoconfiante.

12

Bartolomeu: Henrique, veja s o exemplo de outra antiga cliente minha, a Neide. Ela fez a projeo de vendas do seu futuro negcio: sero 8.260 salgados e, tambm, 8.260 sucos por ms. Para fabricar e vender essa quantidade, a empresa de Neide ter os seguintes custos: Custos Fixos Salrios e encargos Pr-labore gua , luz e telefone Assinaturas-Internet Materiais de escritrio Manuteno de mquinas e equipamentos Custos Fixos (Cont.) Horrios Contbeis Depreciao de mquinas/mveis/equipamentos Provises Outras despesas Total R$ 300,00 R$ 63,79 R$ 100,00 R$ 40,18 R$ 4.045,64 R$ 1.200,00 R$ 2.000,00 R$ 200,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 41,67

13

Para fabricar e vender essa quantidade, a empresa de Neide ter os seguintes custos: Esfirra Quantidade mensal de Vendas Custo Variveis Preo de vendas Veja como calcular: 1) O Demonstrativo de Resultado para a quantidade de 8.260 salgados e sucos. Demonstrativo de Resultados Receita Total () Custos Variveis (=) Margem de Contribuio () Custos Fixos Resultado/Lucro R$ 18.585,00 R$ 11.994,50 R$ 6.590,50 R$ 4.045,64 R$ 2.544,86 2.270,00 R$ 0,85 R$ 1,50 Coxinha 2.490,00 R$ 0,75 R$ 1,50 Kibe 1.630,00 R$ 1,20 R$ 1,50 Po pizza 1.870,00 R$ 1,35 R$ 1,50 Sucos 8.260,00 R$0,45 R$ 0,75

Henrique: Nossa, Bartolomeu, o negcio de Neide est indo bem. Com R$ 2.544,86 de lucro, logo ela poder crescer. O clculo do DRE ficou mais claro, agora, com esse exemplo. Sinto-me mais seguro.

Bartolomeu: Sim, Henrique, com o tempo voc desenvolver uma prtica e esta atividade no se tornar muito trabalhosa. Henrique: Bom, Bartolomeu, acho que podemos aproveitar este momento para conferirmos o Demonstrativo de Resultado da fbrica, o que acha? Bartolomeu: Acho a sua ideia muito boa, Henrique! Vamos aproveitar que estamos com os conceitos frescos na memria e discutir sobre isso. Resumo Nessa unidade, voc aprendeu a calcular o Demonstrativo de Resultados (DRE) de sua empresa, bem como os componentes fundamentais que o compem. Voc pode ver tambm um pouco mais sobre o perfil do empreendedor perante as finanas. Na prxima unidade continuaremos os estudos do Fluxo de Caixa.

14

Mdulo II FINANAS

UNIDADE 3 CALcuLANDO O FLuXO DE cAIXA


Calcular o fluxo de caixa no um bicho de sete cabeas como a maioria pensa. muito mais simples do que voc possa imaginar. Nesta unidade, voc conhecer os elementos bsicos do fluxo de caixa, de forma que possa calcul-lo com segurana, conhecendo sua importncia para uma boa gesto dos negcios. Ao final desta Unidade, voc ser capaz de: reconhecer os elementos que compem o fluxo de caixa; compreender a importncia do fluxo de caixa; reconhecer procedimentos para entender o controle do fluxo de caixa. Henrique: Ol, seja bem-vindo(a) Brinqueduc. Estava aqui conferindo o Demonstrativo de Resultado (DRE) da minha fbrica com o Bart, quando fui interrompido por um telefonema de Jasmim.

Ela est a caminho e acho que ser um encontro muito rico para todos ns. Vamos comear! Bartolomeu, agora que finalizamos a anlise do Demonstrativo de Resultado (DRE) da fbrica, acho que podemos avanar para o Fluxo de Caixa, o que voc acha? Bartolomeu: Acho uma excelente ideia, Henrique. Vamos otimizar o nosso tempo e aproveitar ao mximo.

Jasmim: Ol! Vim fazer-lhes uma visitinha, Henrique. Bartolomeu me disse que estaria aqui dando uma olhada nas suas finanas e achei que seria interessante que eu acompanhasse.

15

Henrique: Com certeza, Jasmim. Voc chegou em boa hora. Acho que voc poder contribuir bastante neste encontro. Jasmim: Henrique, vejo no seu semblante uma expresso digna de futuros empreendedores de sucesso. Olhar firme, postura confiante e um certo ar de independncia. Gostei de ver! Bartolomeu: Ah, isso porque ele acabou de calcular o Demonstrativo de Resultado (DRE) da empresa e chegou concluso de que empreendedores tm que ser persistentes e confiantes. Henrique: verdade, Jasmim. Aps calcular o Demonstrativo de Resultado (DRE), adotei um certo ar de independncia, como voc disse. E, para aproveitar o embalo, propus ao Bartolomeu que inicissemos o estudo do Fluxo de Caixa.

Jasmim: Bom, se uma empresa sabe quanto poder ter de receitas e quanto poder ter de gastos, ela tambm pode projetar quando esses recebimentos e desembolsos iro acontecer, certo? Bartolomeu: Certssimo, Jasmim, porm mais simples do que pensam. Existe uma ferramenta muito importante para o gerenciamento financeiro de um negcio. uma ferramenta de planejamento que se chama Fluxo de Caixa. Henrique: Uma vez vi um desenho muito engraado em uma revista que falava sobre Fluxo de Caixa. Era um menino bebendo gua na mangueira e fazendo xixi ao mesmo tempo.

16

Bartolomeu: Alm disso, o Fluxo de Caixa pode ser dirio, semanal, mensal ou mesmo anual. Tudo vai depender da frequncia de entradas e sadas de dinheiro da empresa. Se for uma frequncia diria, ser preciso controlar o fluxo diariamente. Se for uma frequncia mais espaada,o empreendedor decidir com qual frequncia far o controle. Jasmim: O Fluxo de Caixa serve basicamente para planejarmos quanto vamos gastar e quanto vamos receber a cada dia ou semana. uma ferramenta de planejamento.

Capital de giro o valor que a empresa necessita para cobrir seus gastos, antes da entrada dos recursos provenientes das vendas. Henrique: Pessoal, o Fluxo de Caixa muito importante. Sem ele, ns tocaramos nossos negcios s cegas. Bartolomeu: Meus caros, percebo que vocs j compreenderam quanto importante o Fluxo de Caixa e para que serve, mas isso no basta, preciso entender como funciona na prtica. Para isso, vou lhes mostrar a sua estrutura e os elementos que fazem parte dela. Jasmim: Ai, Bart! Vai complicar? Estava indo to bem. Henrique: No se preocupe, Jasmim. Se forem como os clculos da Demonstrao de Resultados, fcil, fcil! Bartolomeu: Muito bem lembrado, Henrique. O Fluxo de Caixa at mais simples. Se vocs j tm todos os valores de entradas e sadas de dinheiro do ms, tero apenas o trabalho de distribuir esses valores ao longo dos dias, dentro do Fluxo de Caixa. Jasmim: Ento, resumindo: uma ferramenta de planejamento financeiro que serve para o registro de entradas e sadas de dinheiro na empresa, cuja anlise indica as decises a serem tomadas na sobra ou falta de recursos. Agora entendi. Bartolomeu: Vejam a estrutura de um Fluxo de Caixa dirio dentro de um ms. Neste exemplo, foram utilizados apenas cinco dias; porm, na montagem da planilha, vocs podem acrescentar os 30/31 dias do ms.

17

Estrutura do fluxo de caixa Ms______________ Saldo inicial (SI) ( ) Entradas (E) () Sadas (S) (=) Saldo final (SF) Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5

Saldo inicial (SI) Valores em moeda corrente disponveis no caixa + valores em moeda corrente disponveis no(s) bancos(s), apurados no primeiro dia do fluxo. Entradas (E) Valores monetrios previstos para recebimentos em cada dia do perodo. Obs.: Se a empresa tiver mais de uma conta bancria, apura as disponibilidades em cada conta a somar ao caixa. Sadas (S) Valores monetrios previstos para pagamentos em cada dia do perodo. Obs.: Cheques pr datados s so considerados recebimentos ou desembolsos quando descontados. Saldo final (SF) Resultado lquido do perodo de apurao do fluxo SF = SI (E S) Jasmim: Estou mais convencida da importncia do Fluxo de Caixa e de quo til ele . As coisas ficaram bem mais claras aps visualizar a sua estrutura, voc concorda, Henrique? Henrique: Concordo plenamente, Jasmim. Vou agora mesmo conferir a tabela de Fluxo de Caixa da minha fbrica. Aps essas explicaes, poderei extrair o mximo desses valores que l esto. Bartolomeu: Essa troca de figurinhas entre vocs empresrios muito importante, aprende-se muito com isso. Henrique: No prximo encontro, estaremos aptos a ver o Clculo do Fluxo de Caixa, certo, Bart? Bartilomeu: Certamente, Henrique. Mantenham em mente tudo que foi visto at agora, no prximo encontro daremos sequncia. At logo! Nesse unidade, voc viu o conceito de Fluxo de Caixa, bem como a sua importncia para os negcios. Alm disso, foi lhe apresentado o conceito de Capital de Giro, que, relembrando, o valor que a empresa necessita para cobrir seus gastos, antes da entrada dos recursos proveniente das vandas. Na prxima unidade, veremos o clculo do Fluxo de Caixa, at l!

18

Mdulo II FINANAS

Nesta unidade, sero dados subsdios para que voc mesmo possa diagnosticar a situao financeira de sua empresa, calculando os indicadores de eficincia de um negcio. Competncias da Unidade 4 Ao final desta unidade, voc ser capaz de:

Estruturar de forma bsica o movimento de entradas e sadas de recursos do caixa (Fluxo de Caixa) de um negcio; Calcular os indicadores de eficincia de um negcio.

Conhea cinco motivos da importncia do Fluxo de Caixa para o gerenciamento financeiro de um negcio: FLUXO DE CAIXA 1 Permite a projeo das necessidades de Capital de Giro de um negcio. 2 Possibilita ao empreendedor se antecipar a qualquer falta de recursos. 3 Permite a antecipao de pagamentos, obtendo descontos e condies favorveis. 4 Favorece aes estratgicas nas vendas. Ex.: aumento de estoques, concesso de descontos etc. 5 Fornece os dados financeiros para o clculo dos Indicadores de Eficincia econmica de um negcio: lucratividade, rentabilidade e Ponto de Equilbrio.

19

Jasmim: Nossa Bart, falou tudo agora. Acabando aqui, iremos todos almoar l no restaurante. Henrique: Apoiado! Jasmim: Vamos voltar, pessoal. Bart, eu estava pensando: antecipar-se falta de recursos tomar medidas como um administrador de negcios, certo?

Bartolomeu: Isso mesmo, Jasmim. Por exemplo: um empreendedor analisa o Fluxo de Caixa e detecta que no prazo de 20 dias o saldo ficar negativo. Ele liga para um fornecedor e negocia uma nova data para um boleto que vencer naquela data. Henrique: Fazendo isso antecipadamente, ele ser mais bem recebido pelo fornecedor, que tambm poder se reprogramar diante daquele novo fato. Bartolomeu: Antecipar-se aos pagamentos aproveitar uma futura sobra de caixa e negociar descontos, reduzindo os compromissos de curto prazo e aumentando o lucro da empresa.

Jasmim: Meus amigos, isso muito interessante!

20

Dica do tutor As aes estratgicas de vendas normalmente so planejadas com antecedncia. O aumento estratgico de estoques precedido de estudos de caixa. Aumentar o estoque significa trocar dinheiro lquido por mercadorias cuja liquidez baixa, se comparada com o dinheiro.
Branca: Ol a todos! Henrique: Branquinha! Que surpresa agradvel. Havia me esquecido que hoje era dia de voc vir aqui. Junte-se a ns. Jasmim: , Branca. Estamos conversando sobre Fluxo de Caixa. O Bart est nos ajudando muito. Acho que voc poder contribuir tambm. Branca: Que sorte a minha vir aqui logo hoje, eu adoro falar sobre finanas. Por exemplo, eu conheo cinco causas de desequilbrio de caixa!

21

Jasmim: verdade, Bart. Para identificar com preciso as causas de desequilbrio de caixa de uma empresa, o empreendedor precisa de conhecimentos especficos ou de apoio.

Conhea cinco benefcios do uso do Fluxo de Caixa, que fazem essa ferramenta ser to importante para o gerenciamento de um negcio:

1 - Permite a projeo das necessidades de Capital de Giro de um negcio. Para pagar essas contas, a empresa precisa de uma quantia inicial at que o saldo das vendas comece a contribuir efetivamente com as finanas do negcio. 2 - Possibilita ao empreendedor se antecipar a qualquer falta de recursos. Agindo antecipadamente, o empreendedor negocia uma nova data para um boleto que vencer naquela data. 3 - Permite a antecipao de pagamentos obtendo descontos e condies favorveis. Antecipando pagamentos, o empreendedor reduz os compromissos de curto prazo e aumenta o lucro da empresa. 4 - Favorece aes estratgicas nas vendas. As aes estratgicas, como o aumento de estoques ou descontos promocionais, devem ser precedidas de estudos do Fluxo de Caixa. 5 - Fornece os dados financeiros para o clculo dos indicadores de eficincia econmica de um negcio: lucratividade, rentabilidade e ponto de equilbrio. De posse desses indicadores, o empreendedor pode se decidir por manter ou mudar os rumos de um negcio ou mesmo desistir da implantao de um negcio.

22

Dica do tutor
Aps ter aprendido a fazer projees de vendas, apurar os custos, calcular Margem de Contribuio, elaborar Demonstrao do Resultado do Exerccio e a estruturar, de forma bsica, o movimento de entradas e sadas de recursos do caixa (Fluxo de Caixa) de um negcio, voc, como empreendedor, deve calcular os Indicadores de Eficincia de um Negcio. * Os Indicadores de Eficincia de um Negcio servem para que o empreendedor saiba se o negcio possui parmetros de eficincia adequados ao mercado ou no.

Branca: O clculo dos Indicadores de Eficincia muito importante para podermos posicionar nosso negcio no mercado. Com isso, teremos uma noo se estamos vendendo aqum, alm ou igual aos concorrentes. Jasmim: Este um ponto importante, Branca. Procuro sempre posicionar o meu restaurante em relao ao mercado, e nisso o clculo dos Indicadores de Eficincia muito til para mim. Bartolomeu: Muito bem, acredito que, aps receber todas essas informaes financeiras, vocs no tero problemas ao gerir o negcio, pois, como vimos, os clculos no so complexos. Henrique: Puxa, Bart, eu no sei como agradec-lo. Foram muito enriquecedoras essas dicas. Mas no se preocupe, no deixaremos de procur-lo para consultorias. Jasmin: Eu tambm adorei ter participado desta conversa sobre finanas. Confesso que tinha um pouco de preconceito com o tema, mas agora ele j foi totalmente desmistificado e me sinto bem mais segura.

23

Branca: Consegui aproveitar a parte final do debate e, para mim, foi muito produtivo. No esqueam de me convidar nas prximas vezes. Bartolomeu: Pode deixar, Branca. Pessoal, eu que agradeo, foram muito satisfatrios esses encontros que tivemos, tambm saio daqui contente.

Muito bem, voc chegou ao fim do Mdulo Finanas! Voc deve ter notado a importncia das finanas para o empreendedor e para o empreendimento. Um descuido com as finanas e seu negcio pode ir por gua abaixo. Portanto, mantenha-se sempre atento(a) ao Fluxo de Caixa, Capital de Giro e aos Indicadores de Eficincia de um Negcio. Todas essas so ferramentas simples, como vimos durante o mdulo, porm fundamentais para a manuteno e equilbrio de seu negcio, conhec-las e aplic-las papel do empreendedor.

Resumo Fluxo de Caixa


Permite a projeo das necessidades de capital de giro de um negcio. Possibilita ao empreendedor se antecipar a qualquer falta de recursos. Permite a antecipao de pagamentos, obtendo descontos e condies favorveis. Favorece aes estratgicas nas vendas. Ex.: aumento de estoques, concesso de descontos etc.

Os Indicadores de Eficincia de um Negcio servem para que o empreendedor saiba se o negcio possui parmetros de eficincia adequados ao mercado ou no. At o prximo Mdulo.

24

Mdulo 3 EMPREENDEDORISMO

Unidade 1: Introduo ao Empreendedorismo Unidade 2: Caractersticas do Comportamento Empreendedor (CCE) Unidade3: Plano de Negcios

Mdulo III EMPREENDIMENTO

UNIDADE 1 INTRODUO AO EMPrEENDEDorISMo


Voc sabe como se comporta um empreendedor? Como pensa e age? Neste mdulo voc conhecer as Caractersticas do Comportamento Empreendedor, bem como metas e estratgias para o negcio. Alm disso, voc ver a estrutura de um plano de negcios e descobrir sua utilidade. Bom Trabalho! Esse mdulo est dividido da seguinte forma: Unidade 1 Introduo ao Empreendedorismo Unidade 2 Caractersticas do Comportamento Empreendedor Unidade 3 Plano de Negcios Competncias do mdulo: Prezado participante, nesse mdulo, voc desenvolver as seguintes competncias que ajudaro na sua trajetria de vida em busca de realizaes: compreender o significado das Caractersticas do Comportamento Empreendedor (CCEs); compreender a estrutura de um Plano de Negcios e sua utilidade; estar atento a oportunidades e ter a iniciativa de planejar e realizar; desenvolver o hbito de estabelecer uma rede de contatos; desenvolver atitudes e valores essenciais prtica do empreendedorismo; comprometer-se em potencializar caractersticas essenciais para o empreendedor e investir nas que julgar mais necessrias; predispor-se a correr riscos calculados; desenvolver o hbito de formular metas e estratgias para seu negcio; ser criativo; desenvolver o hbito de planejar e fazer monitoramento sistemtico de suas aes gerenciais; conhecer procedimentos para prever a necessidade de Capital de Giro do negcio. Unidade 1 - Introduo ao Empreendedorismo Aps o estudo dos mdulos sobre Mercado e Finanas, voc deve estar curioso(a) para aprender um pouco mais sobre empreendedorismo. Nessa Unidade, voc conhecer o conceito de empreendedorismo e de empreendedor, assim como o seu respectivo papel em um negcio.
2

Competncias da unidade 1 Ao final desta unidade, voc ser capaz de: compreender o significado de empreendedorismo; compreender o papel do empreendedor na busca de aes necessrias prosperidade de um negcio; compreender a importncia dos micro e pequenos negcios para a economia do Pas.

Henrique: Os empreendedores so pessoas ativas e arrojadas, so seres realizadores. Esperar, definitivamente, no com eles. Veja meu exemplo: minha condio no um limite para mim, no deixo de agir e fazer o que eu quero por estar em uma cadeira de rodas.

Empreendedorismo Segundo Dolabela (1999), um neologismo derivado da livre traduo da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao. Empreendedor Segundo Schumpeter (1934), aquele capaz de visualizar uma realizao futura e, atravs do seu trabalho e recursos, combinado ao trabalho e recursos de terceiros, torn-la realidade.

Conhea um pouco mais sobre estes autores Fernando Dolabela mestre em Administrao, criador de metodologias para o ensino do empreendedorismo, professor, consultor e teve vrios trabalhos publicados no Brasil e no exterior sobre o tema. autor do livro o Segredo de Lusa e Oficina do Empreendedor, dentre outros. Joseph Schumpeter foi um reconhecido economista do sculo passado. Elaborou importante contribuio terica, hoje incorporada corrente de pensamento do empreendedorismo, estabelecendo os conceitos de destruio criadora e empresrio empreendedor. Flora: Pessoal, vale lembrar tambm que, na definio de empreendedorismo, ter uma viso no sonhar e, sim, visualizar de forma clara o que pretende para o futuro. A partir dessa viso o empreendedor age para torn-la realidade.

Henrique: Isso mesmo, Flora. O empreendedor no atribui seu sucesso ou fracasso s causas externas como: crises econmicas, concorrentes, governos, incentivos financeiros etc. Papel do empreendedor na busca de aes necessrias prosperidade de um negcio: visualizar uma situao futura; planejar e monitorar a realizao dessa situao desejada; mobilizar recursos (prprios e de terceiros); ser um agente de agregao e inspirao; revitalizar os negcios - renovao; quebrar a rotina e transformar o mundo - inovao.

Jasmim: Bom, meus amigos, pelo que debatemos at agora, posso dizer que o empreendedor no age sem que tenha planejado seus passos. De posse do planejamento, ele constantemente monitora, avalia os resultados obtidos e, se necessrio, introduz mudanas no plano para que possa alcanar o futuro desejado. Flora: Exatamente, Jasmim. Ns, como empreendedores, precisamos estar o tempo inteiro planejando e monitorando nossas empresas. Sem isso no chegaremos a lugar nenhum e ainda poderemos perder muito dinheiro. Henrique: Voc tocou em um ponto importante, Jasmim, os recursos. Mobiliz-los assegurar que o seu empreendimento contar com recursos financeiros, humanos e/ou materiais de forma a permitir que o futuro desejado acontea. No sendo possvel assegurar esses recursos, o empreendedor no inicia o negcio.

A importncia dos pequenos e micronegcios para a economia do Pas Eles so importantes, pois: Representam 99% das empresas do setor de servio; Representam 99,1% das empresas do setor do comrcio; Geram 80,2% dos empregos do comrcio; Geram 60% do emprego formal do Pas; Contribuem com 20% do Produto Interno Bruto brasileiro; Constituem-se em relevante instrumento de incluso econmica e social. Para maiores informaes acerca da situao empreendedora no Brasil e no mundo, veja esse resumo executivo da pesquisa realizada em 2012 pelo GEM:
http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/9696c98c23d137fd0d8af1300d9742b0/$File/4226.pdf

Jasmim: Na tela anterior, vocs devem ter observado que os nmeros falam por si s. So expressivos e demonstram que os micro e pequenos negcios so importantes para a gerao de emprego e renda, contribuindo para a oferta de produtos e servios para toda a sociedade.

Flora: Muitos de nossos colegas empreendedores no tm ideia da importncia que eles tm. Devemos tentar alert-los sobre esse fato. Henrique: No prximo encontro, acho que podemos convidar a Branca. Ela adoraria acompanhar essa discusso. Flora: Por falar em prximo encontro, gostaria que fosse no meu horto. Seria timo receb-los l. Jasmim: Que tima ideia, Flora. Acho que ser muito divertido. Alm do mais, eu aproveito e pego algumas folhas e ervas que estou precisando. Aproveite para refletir sobre a importncia do empreendedor para o pas. Essa unidade deu a voc vrios subsdios para discutir sobre o assunto. Pense no seu papel como empreendedor, a sua importncia e dos demais empreendedores para a regio onde vocs atuam. At mais!

Mdulo III EMPREENDIMENTO

UNIDADE 2 CArActErStIcAS Do CoMPortAMENto EMPrEENDEDor (CCE)


Nesta unidade, voc conhecer s Caractersticas do Comportamento Empreendedor (CCE) e ser instigado a desenvolver hbitos empreendedores. Competncias da unidade 2 Ao final dessa unidade, voc ser capaz de: compreender o significado das CCE; desenvolver hbitos empreendedores, como: ficar sempre atento a oportunidades e ter iniciativa de planejar e realizar; desenvolver atitudes e valores essenciais prtica do empreendedorismo; desenvolver o hbito de formular metas e estratgias para seu negcio; ser criativo; comprometer-se em potencializar caractersticas essenciais para o empreendedor e investir nas que julgar mais necessrias.

Henrique: Eu tambm estou muito feliz, Flora. Jasmim: Que alegria, Flora. Acho que podemos iniciar nossa discusso falando sobre as Caractersticas do Comportamento Empreendedor, que tal? Branca: Acho uma tima ideia, Jasmim. Podemos comear relembrando-as!

Flora: timo, ento, vamos l! Em 1982, a Organizao das Naes Unidas(ONU) encomendou uma pesquisa com trs focos distintos: identificar o que seria um empreendedor; desenvolver uma forma de identificar empreendedores; desenvolver um treinamento que estimulasse as competncias empreendedoras dos indivduos. A pesquisa resultou, dentre outras coisas, em caractersticas prprias de pessoas que tm um grau de realizao superior s demais, com motivaes e atitudes diferenciadas em relao aos desafios que surgiam diante de si. Da resultaram 10 Caractersticas de Comportamento Empreendedor (CCE), que so tomadas como prticas bsicas para o sucesso do empreendedor. Vamos conhecer as 10 Caractersticas de Comportamento Empreendedor (CCE). Elas esto listadas abaixo. Ao clicar em cada uma delas, voc ser remetido a uma nova tela com uma breve explicao, na qual voc poder visualizar, tambm, uma animao que a ilustra. 1. Busca de Oportunidades e Iniciativa Ter a capacidade de criar e enxergar novas oportunidades de negcios, desenvolver novos produtos e servios, propor e implementar solues inovadoras. 2. Persistncia Enfrentar os obstculos decididamente, buscando sempre o sucesso, mantendo ou mudando as estratgias, de acordo com as situaes. 3. Correr Riscos Calculados Analisar as alternativas, dispor-se a assumir desafios ou riscos moderados e responder pessoalmente por eles. 4. Exigncia de Qualidade e Eficincia Decidir que far sempre mais e melhor, buscando satisfazer ou superar o que os clientes desejam. 5. Comprometimento Fazer sacrifcios pessoais; se esforar para completar uma tarefa; colaborar com os subordinados e, at mesmo, assumir o lugar deles para terminar um trabalho; fazer fora para manter os clientes satisfeitos.

6. Busca de Informao Interessar-se, pessoalmente, por obter informaes sobre clientes, fornecedores ou concorrentes; investigar, pessoalmente, como fabricar um produto ou prestar um servio; consultar especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial. 7. Estabelecimento de Metas Assumir metas e objetivos que representem desafios e tenham significado pessoal; definir, com clareza e objetividade, o que se quer atingir e em que prazo. 8. Planejamento e Monitoramento Sistemticos Planejar, dividindo tarefas de grande porte em tarefas menores, com prazos definidos; revisar constantemente seus planos, considerando os resultados obtidos e as mudanas circunstanciais; manter registros financeiros e utiliz-los para tomar decises. 9. Persuaso e Rede de Contatos Utilizar-se de estratgias para influenciar ou convencer os outros, a fim de conseguir melhorias no seu negcio; manter boas relaes comerciais com clientes e fornecedores. 10. Independncia e Autoconfiana Buscar manter seus pontos de vista, mesmo diante de um insucesso temporrio. Ter confiana na sua prpria capacidade de complementar alguma tarefa difcil ou de enfrentar desafios.

Flora: Pessoal, no existe uma caracterstica de comportamento empreendedor mais importante que a outra. Todas devem estar presentes no dia a dia dos empreendedores.

Jasmim: Sim, Flora, mas claro que existem aquelas que so mais presentes em algumas pessoas do que em outras. preciso trabalhar para desenvolver nossos pontos fracos.

Henrique: Vocs duas tm razo, porm existe uma caracterstica que norteia todas as demais. Algum sabe? Clara: O estabelecimento de metas, Henrique!

Meta o alvo que voc pretende atingir. A Meta tem que ser: Especfica Especfica ser clara o suficiente para que no haja dvidas. Mensurvel ter uma maneira de ser medida. A medida ajuda a saber quando a meta foi atingida. Alcanvel Uma meta alcanvel aquela que possvel de ser atingida dentro das condies que um empreendedor rene no momento em que estabelece a sua meta. A meta alcanvel um desafio no to grande que se torne impossvel de ser alcanado, nem to pequeno que deixe de ser um desafio. Ela representa um desafio, mas no uma utopia, um devaneio. Para que o empreendedor estabelea uma meta alcanvel para si mesmo, ele precisa ter autoconhecimento e bom senso. Relevante Uma meta relevante aquela que tem muito significado pessoal para o empreendedor. aquela que o faz acordar mais cedo e dormir mais tarde. algo que faz os olhos brilharem. Temporal Uma meta temporal uma meta que tem um prazo limite para acontecer.
10

Flora: Amigos, o que significa SMART? Jasmim: uma expresso em ingls, Flora, que significa esperto. utilizada apenas como recurso de memorizao para a fixao dos parmetros fundamentais definio de uma meta. Flora: Interessante! Branca: Por exemplo, Henrique, eu posso dizer que pretendo comprar um carro ou dizer que pretendo comprar um carro popular amarelo, sed, quatro portas, com ar condicionado e som. Qual delas mais especfica? Henrique: A segunda, claro.

Flora: Podemos mensurar a meta quando calculamos quanto precisamos arrecadar para aumentar o faturamento. Henrique: Isso mesmo, Flora. Tendo autoconhecimento e bom senso, podemos estabelecer uma meta como alcanvel, na medida em que temos condies para atingi-la. Branca: Certamente, Henrique. Se minha equipe de limpeza atende a trs estabelecimentos e eu sei que ela capaz de cobrir a limpeza de cinco, posso estabelecer como meta alcanvel atender a cinco estabelecimentos. Jasmim: Branca, se voc estabelecer ainda um prazo para o cumprimento desta meta de cinco estabelecimentos, ela tambm ter um vis temporal. Henrique: E para fechar o SMART eu poderia dizer que uma meta relevante para mim ampliar a distribuio da Briqueduc para todas as escolas da rede pblica de ensino. Isso que me motiva e que faz meus olhos brilharem. Jasmim: Pessoal, pelo que eu entendi at agora, para alcanar uma meta, ns empreendedores precisamos definir as estratgias de como atingir uma determinada meta.

11

Exemplo: Aumentar a clientela do Jasmim Natural em 15% em relao ao fluxo de clientes do ms anterior. Possveis estratgias: oferecer descontos aos clientes em dias de menos movimento; fazer campanha publicitria, distribuindo flyers e faixas; promover dias especficos com cardpios diferenciados; capacitar equipe de garons em tcnicas de vendas e atendimento. Flora: Achei o seu exemplo muito claro, Jasmim. Acredito que a sua sugesto de estratgia tenha ficado bem visvel para todos. Branca: Acredito que todos ns temos estratgias para atingir metas. Se algum no tiver, sugiro que comece desde j a criar uma. Usemos a nossa criatividade, ns empreendedores somos pessoas criativas e temos que us-las no nosso cotidiano. Henrique: verdade, Branca. A sugesto de Jasmim foi muito boa, mas ns podemos usar a criatividade para desenvolver outras diversas estratgias. Pensem nas melhores sadas que se adequem a seus negcios. Exemplo: Aumentar a clientela do Jasmim Natural em 15% em relao ao fluxo de clientes do ms anterior. Possveis estratgias: oferecer descontos aos clientes em dias de menos movimento; fazer campanha publicitria, distribuindo flyers e faixas; promover dias especficos com cardpios diferenciados; capacitar equipe de garons em tcnicas de vendas e atendimento.

12

Vamos fazer uma pausa para reflexo? Fique numa posio bem confortvel e relaxante na cadeira. Mantenha as plantas dos ps no cho. Respire fundo. Inspire e depois expire (pausa). Inspire e novamente expire. Procure controlar a entrada e a sada de ar dos pulmes(pausa). Agora preste ateno no seu corpo. Sinta desde a sua cabea at a ponta dos ps (pausa). Procure relaxar e tomar conscincia plena do seu corpo (pausa). Agora voc est relaxado(a). Reflita por alguns segundos sobre as suas conquistas e realizaes nos ltimos anos. Voc certamente estabeleceu algumas metas pra voc e/ou para o seu negcio. Algumas voc conquistou, outras talvez no tenha conseguido alcanar. Mas agora que sabe que estabelecer metas um comportamento dos empreendedores de sucesso, que tal estabelecer uma meta para sua vida pessoal e uma para o seu negcio? Lembre-se de que uma meta precisa ser SMART, especfica, mensurvel, alcanvel, relevante e temporal. Comece pensando o que voc gostaria de ser, de ter ou fazer no prazo de cinco anos a contar de hoje... Se atenha a este momento. Como estar daqui a cinco anos? Tire uma fotografia deste momento e guarde todos os detalhes com voc. Agora pense o que voc gostaria de ser, de ter ou fazer no prazo de um ano a contar de hoje. Se atenha a este momento. Como estar daqui a um ano? Tire uma fotografia deste momento e guarde todos os detalhes com voc. Agora que est com estas duas fotos, com os resultados bem ntidos e claros do que v oc pretende para o seu futuro, volte aos seus estudos.

13

Flora: Meus caros, gostaria de agradecer a presena de todos vocs aqui no meu Horto. Nossa conversa foi muito rica e interessante. Acho que temos muito o que refletir sobre o que foi dito. Jasmim: Que nada, Flora. Obrigada pelo convite. Henrique: Eu adorei conhecer o seu Horto, Flora. Branca: Muito obrigada tambm, Flora, saiba que eu compartilho de tudo que voc acabou de falar. Voc acabou de conhecer as Caractersticas do Comportamento Empreendedor (CCE) que so: Busca de Oportunidades e Iniciativa, Busca de Informao, Persistncia, Estabelecimento de Metas, Correr Riscos Calculados, Planejamento e Monitoramento Sistemticos, Exigncia de Qualidade e Eficincia, Comprometimento, Persuaso e Rede de Contatos, Independncia e Autoconfiana. Mantenha-as em mente, no deixe de pratic-las e lembre-se de que sua meta deve ser SMART: eSpecfica, Mensurvel, Alcanvel, Relevante, Temporal. At a prxima unidade!

14

Mdulo III EMPREENDIMENTO

UNIDADE 3 PLANo DE NEGcIoS


J pensou como seria til se a sua empresa tivesse um manual de instrues, no qual seus funcionrios e clientes pudessem ver como se d o funcionamento dela? O Plano de Negcios pode ser esse manual. Nesta unidade, voc conhecer o que o Plano de Negcios, sua utilidade e sua estrutura. Competncias da unidade 3 Ao final desta unidade, voc ser capaz de: compreender o que o Plano de Negcios (PN); compreender a utilidade do Plano de Negcios (PN); reconhecer a estrutura do Plano de Negcios (PN). Jasmim: Ol, seja bem-vindo(a) a esta unidade de fechamento do curso Aprender a Empreender. Para tratar do ltimo tpico a ser estudado, eu convidei todos os meus colegas que contriburam com o curso para um grande almoo aqui no restaurante.

Henrique: Que tima ideia nos convidar para um almoo.

15

Bartolomeu: Eu adorei o convite, h tempo que no vinha ao Jasmim Natural. Flora: bom que poderemos nos conhecer melhor, alm do mais sempre bom comer aqui. Minhas folhas e legumes nunca foram to bem aproveitados. Jasmim: Meus amigos, eu os chamei at aqui para fecharmos com chave de ouro esse nosso ciclo de discusses que tivemos sobre empreendedorismo. Notei que no tnhamos falado sobre Plano de Negcios e eu no estou muito segura quanto a esse tema. Henrique: Voc tem razo, Jasmim, eu tinha notado que no falamos sobre Plano de Negcios. Bartolomeu: Vocs no falaram sobre Plano de Negcios? um ponto muito importante para a empresa!

Jasmim: Eu sei, Bart, por isso no quis perder tempo. Clara: Bom, o Plano de Negcios, tambm chamado de PN, um documento que rene informaes sobre as caractersticas, condies e necessidades do seu atual ou futuro empreendimento. Jasmim: Eu sei que ele um instrumento muito til, porque ajuda a gerenciar e monitorar o dia a dia da minha empresa. Bartolomeu: Isso mesmo, Jasmim. No Plano de Negcios, o empreendedor faz uma descrio completa de como o seu empreendimento, quais so suas formas de gesto e seus antecedentes, assim ele pode entender melhor seu negcio, identificar oportunidades e os prximos passos que deve dar para faz-lo crescer. Flora: O Plano de Negcios tambm pode ser elaborado para servir de fonte de consulta para funcionrios e parceiros, ou para que outros interessados conheam melhor o seu empreendimento. Muitas pessoas no sabem como funciona um Hortorgnico; portanto, eu sempre tenho mo o PN da minha empresa.

Henrique: Nossa, Flora, que interessante. Assim, voc tambm perde menos tempo tentando explicar para um funcionrio novo, por exemplo, como funciona o seu negcio.

16

Jasmim: Eu acho que o Plano de Negcios pode ajudar muito na criao de metas de crescimento e desenvolvimento, pois ele d a voc todas as informaes sobre seu negcio e como est situado no mercado. Bartolomeu: Perfeitamente, Jasmim. importantssimo que voc reserve um tempo para pensar e conhecer ainda melhor o seu negcio, afinal, voc a melhor pessoa para contar para o mundo como ele e aonde voc quer chegar com tanta dedicao.

17

18

19

Branca: Pessoal, importante lembrar que um Plano de Negcios no se faz da noite para o dia. preciso um profundo estudo sobre o negcio.

Bartolomeu: E para que esse estudo acontea de forma organizada, o primeiro passo utilizar a estrutura do plano de negcios para iniciar os estudos. Jasmim: Ento, um bom plano de negcios uma pea indispensvel para o sucesso de qualquer negcio, certo? Henrique: Exatamente. Bartolomeu: Empreender um gesto de cidadania e de amor ptria, meus caros. O empreendedor contribui para a incluso social, para a gerao de renda e para a oferta de produtos e servios. Henrique: O Brasil conta com empreendedores como ns para auxiliar no seu desenvolvimento, e a economia movida em grande parte pelo nosso trabalho!

20

Jasmim: Carssimos amigos! Quero agradecer a presena de todos vocs e dizer que tudo o que disseram foi de grande importncia para mim. Bartolomeu: Jasmim, eu gostaria de agradec-la pela iniciativa. raro ver empreendedoras e empreendedores como vocs, preocupados com o domnio de seu negcio.

21

Henrique: Realmente, Bart, a Jasmim um exemplo, mas gostaria de parabenizar a todos. Todos vocs foram brilhantes!

Branca: Todos vocs so grandes empreendedores de esprito e estou certa de que tambm sero em seus negcios. Aprendi bastante com todos. Flora: Agradeo as palavras de todos, foi muito enriquecedor pra mim tambm. Espero que essa experincia que tivemos no fique apenas em nossa memria, mas coloquemos tudo isso em prtica!

22