You are on page 1of 18

Captulo 1:

Diagnstico: pretende evaluar, anticipar o ponderar las alternativas presentes, a partir de la informacin disponible, se buscan encontrar criterios que permitan hacer relevantes algn elemento y dejar otros, los que conducir a decisiones adecuadas. Consecuencias o caractersticas del diagnstico: Prctica profesional donde se hace uso del conocimiento para interpretar los datos de la organizacin. De esta primera fase diagnostica se adoptaran medidas. Despus se llevara a cabo a la prctica, la solucin del problema. El consultor o profesional es un observador activo que busca evidencias, al final el consultor podr decirle al cliente cual es el problema, las causas e indicarle alguna solucin.

En todo diagnostico se desarrollan expectativas en donde se espera que el consultor sea capaz de interpretar la informacin dentro del marco de conocimiento y proponer soluciones. Sistema organizacional: Las organizaciones son sistemas sociales, condicionan la pertenencia, se caracteriza por: Establecer condiciones que deben cumplir quienes deseen ingresar en ella. Estas condiciones deben ser satisfechas por todos los miembros.

La organizacin es una forma de construccin de sistema que surge a partir de dos contingencias. 1- Los reglamentos y normas que la organizacin establece para regular los comportamientos de los miembros. 2- Los comportamientos de los miembros. Los enfoques de estudio del fenmeno organizacional reconocen la raz en la teora de sistemas. La epistemologa, la problemtica: Batenson: Centralidad del observador en su configuracin de lo conocido, reconocimiento de la posicin central del observador en la constitucin de lo observado. Wiener: vincula entropa e informacin, la entropa es el negativo de la informacin, a mayor informacin menor entropa, se refiere al grado de conocimiento que se tenga acerca del sistema en que se da esta entropa. Niklos Luhman: complejidad y el sentido, los sistemas sociales y los de la ciencia reducen complejidad, mediante el sentido. Teora de sistemas: objetivo, comprensin de totalidades complejas, globalidad, pretensin de universalidad que debe considerarse a s misma como parte de su objeto de estudio. El observador posicin central, el sistema incluye al observador, toda observacin que el observador haga es tambin parte del sistema e influye en el ( autorreferencia).

Diagnostico organizacional: evaluacin del quehacer humano hecha por humanos, el problema de este es como evitar que interfieran los prejuicios y preferencias del observador con aquello que observa. Garantas del mtodo cientfico: El mtodo es de importancia crucial en la ciencia, gracias a este se hace posibles diferenciar el conocimiento cientfico de otros modos de conocer, tiene como fundamento la racionalidad analtica. El mtodo debe permitir que el acto de conocer quede determinado por el objeto (proceso interactivo entre un sujeto que conoce y un objeto que es conocido). Objetividad y molinos de viento: La ciencia estudia hechos (observaciones empricamente verificables), la ciencia es una aproximacin al mundo emprico, al mundo susceptible de ser captado por el hombre a travs de su experiencia. Positivismo: el conocimiento se basa en lo perceptible (mundo sensible, al que puede ser captado a travs de los sentidos. Para la ciencia el camino que conduce a la realidad pasa necesariamente por la experiencia. Objetividad: Maturana: redefinicin del mtodo, en la ciencia se explica la experiencia, dos formas de validarla. 1- Realidad externa: ser vlida una afirmacin que logre demostrar que es un reflejo fiel de esta realidad. 2- Centralidad del observador en la construccin de lo observado (referencia a la experiencia). Redefinicin de los criterios validos de las afirmaciones cientficas (lo que se explica en la experiencia, acumulacin cientfica a travs de la comunicabilidad del conocimiento y su rplica por otros observadores en el mbito de la ciencia). Criterios propuestos por Maturana: 4 operaciones que si son satisfechas permiten explicar una explicacin aceptada como vlida y cientfica. 1234Descripcin del fenmeno. Hiptesis explicativa. Deduccin. Realizacin de estas experiencias.

La objetividad debe ser entendida como adecuacin a un conjunto de criterios de validacin aprobados por la comunidad de observadores.

En las ciencias sociales el problema es: 1- Conocido, el problema de la participacin del observador en la configuracin de lo observado por el. 2- Difcil, doble hermenutica (Gidens), el objeto de estudio es un observador, que observa su mundo, que da explicaciones acerca de su estar en el mundo y estos constituyen tambin parte del objeto de estudio. - La observacin de la observacin permitir ver lo que los observadores observados no pueden ver; sus esquemas de distincin, siempre quedara algo sin ser visto por el observador de los sistemas observados; sus propios esquemas de distincin. Diagnstico de una organizacin: proceso en que determinado observador explicara las experiencias que tiene una organizacin y se su operar, en su operar har uso de sus esquemas de distincin que le permiten destacar algo respecto a un trasfondo. En la organizacin, se destacan sus miembros, subgrupos internos, subsistemas, departamentos y relacin con su entorno, diferentes procesos (poder, comunicacin, toma de decisiones etc) El diagnostico organizacional constituye una descripcin, explicacin hecha por el observador, del operar de una determinada organizacin, este debe permitir que otro observador pueda ser testigo, en ver su mbito de experiencia. Una organizacin es un sistema social, tambin tiene su autodiagnstico de la situacin, doble hermenutica, las explicaciones que los propios involucrados dan acerca de su organizacin y de su actuar forman parte importante del objeto de estudio. En toda observacin hay un punto ciego que el propio observador no puede ver, pero que puede ser visto por un observador de la observacin. El diagnostico organizacional deber siempre ser un co-diagnostico en que consultor externo con un consultor interno a la organizacin, determinen conjuntamente los problemas y las alternativas de la organizacin.

Captulo 2: el diagnostico organizacional.


Luhman: estos sistemas sociales, se caracterizan por su capacidad de unir a una motivacin generalizada, una gran especificacin de los comportamientos requeridos. La enorme difusin que tienen los sistemas organizacionales en la poca contempornea se comienza a gestar en la revolucin industrial, con el aumento de la complejidad de la sociedad, hacinamiento de las personas en las ciudades, con la creciente demanda de productos y la monetarizacin de la economa, esta monetarizacion condujo a la posibilidad de intercambiar por dinero prcticamente cualquier bien e incluso el trabajo y as se hizo posible generalizar la motivacin ( traducir en dinero los bienes y servicios deseados por los trabajadores). El sistema organizacional, ofrece recompensa en dinero y exige a cambio cumplir con lo demandado por un rol dado, gracias a esta caracterstica del sistema organizacional se hace posible crear organizaciones, planificarlas, terminarlas y volverlas a crear.

El estudio de las organizaciones: Estas mismas posibilidades de creacin y recreacin deliberada conducen a la necesidad de conocer su situacin y las condiciones en que se encuentran, alternativas para solucionar problemas etc. Weber: organizaciones burocrticas son producto de la racionalizacin y secularizacin experimentadas por el mundo occidental (Adecuacin de medios a fin). Inters cientfico por el anlisis organizacional: las organizaciones constituyen parte fundamental de la vida humana, fenmeno caracterstico de la sociedad moderna, constituyen el instrumento por el cual se implementan las modificaciones, cambios e intentos de planificacin de las sociedades y de ah que existe el inters del mundo cientfico por conocer sus procesos y sus caractersticas. El otro inters es que todas las organizaciones necesitan conocer su situacin, debido a que participan seres humanos complejos de tal modo que este comportamiento no es predecible ni planificable. La relacin entre los seres humanos genera procesos psicosociales, tanto de grupos como individuales que contribuyen a modificar el devenir organizacional, el anlisis organizacional deber indicar cul es la situacin de la organizacin, como se relacionan los individuos y los grupos y que potencialidades pueden ser explotadas. Tambin el entorno esta en cambio constante y la organizacin est permanentemente sometida a este, incluida el entorno interno. La innovacin es la capacidad de que puede disponer un sistema organizacional para reaccionar a estos cambios inevitables. Los evaluadores deben resaltar cierta informacin y olvidar otras, para conocer es necesario actuar selectivamente. De alguna forma determinamos con el esquema de selectividad que apliquemos, la realidad que conocemos. Diagnstico y desarrollo organizacional: Desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado de la organizacin, que es necesario. Conocer la situacin por la que atraviesa la empresa y luego evaluar los resultados de los cambios propuestos e implementados, el anlisis que se hace para evaluar la situacin de la empresa, sus problemas, potencialidades es denominado diagnostico organizacional.. Las necesidades de evaluar, diagnosticar, analizar y de iniciar un proceso de desarrollo en la organizacin pueden tener diversos orgenes. El proceso natural de crecimiento de la organizacin que hace difcil continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores. Proceso natural de deterioro de la organizacin: vea envejecer su personal, sus equipos, sus edificios, su producto tambin puede que haya quedado obsoleto. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad: puede que los costos hayan alcanzado lmites inaceptables o que la competencia haya llevado los

precios de los productos alternativos a niveles que hacen imposible continuar con la produccin si no se hacen cambios. La organizacin ha sido sometida a cambios de importancia, se requiere el diagnostico como una forma de conocer el impacto que estos cambios han tenido en los diferentes sectores y subsistemas de la organizacin. El aumento de la complejidad del entorno de la organizacin, poltico, econmico, social, luhman, indica que la organizacin siempre es menos compleja que su entorno pero debe mantener con este una cierta relacin, complejidad para actuar selectivamente con la complejidad del entorno. Requiere conocer su propia cultura. Desea mejorar su clima laboral, aumentar la motivacin de sus miembros, hacer mas agradable el trabajo dentro de ella. Ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva empresa que desea implementar en ella una forma de gestin diferente a la tradicional.

En todos los ejemplos sealados es necesario examinar la situacin, detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas. Perspectiva del diagnstico organizacional: El problema global es el de la eficiencia organizacional, perspectivas para enfocar este problema: Societal: interesa evaluar las funciones y procesos organizacionales desde el punto de vista del sistema mayor que engloba a la organizacin. Entendidas en su contexto. Estudio de ejecutivos, los que gestionan la organizacin y son responsables de su gestin ante los socios, los propietarios, el estado etc. La organizacin es evaluada para probar su adecuacin como mecanismo de resolucin de problemas. Subsistemas dentro de la organizacin: descubrir las formas en que se relacionan los diferentes departamentos y subdivisiones de la organizacin entre si y con la organizacin global Grupos informales, conocer en detectar a estos y conocer su dinmica. Perspectiva individual, personas que trabajan en una organizacin o las que se relacionan con ella como clientes, proveedores, tienen demandas y expectativas respecto a la organizacin.

Diagnstico y eficiencia organizacional:

Captulo 3: modelos de anlisis. De la organizacin al caos y del caos a la organizacin. Los sistemas organizacionales son creados en forma deliberada y que mediante su creacin se pretende solucionar racionalmente el problema de adecuar medios afines. Sin embargo al comenzar un diagnostico todo consultor se encuentra con el dilema de que no existe tiempo necesario para abarcar la enorme complejidad de la informacin que podra ser recolectada, ante esta catica situacin solo es posible reaccionar de forma selectiva y esta constituye el objeto conocido. El caos si se ordena mediante los propios criterios del consultor, la forma en que configurara, debido a las elecciones que haga el consultor influirn determinantemente en su diagnstico. Estos modos pueden ser conscientes o inconscientes y pueden ser los puntos ciegos del consultor. Criterios y modelos: las perspectivas de que hace uso el analista cumplen la funcin de ayudarle a estructura de forma significativa la organizacin estudiada, el consultor desarrolla una visin del funcionamiento de la organizacin, de sus elementos centrales y de las formas de relacin entre estos elementos, esta imagen si es suficientemente elaborada puede convertirse en un modelo til, un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicacin coherente del funcionamiento organizacional, este constituye un marco conceptual que tiene un valor de ordenador, interpretativo del funcionamiento organizacional. Modelos de anlisis organizacional: 12345678910De funcionamiento organizacional. Sistemas sociales o socio-tcnicos. Constituyen abstracciones. Son selectivos. Criterio orientador. Parmetros. Ofrecen una explicacin e interpretacin. Hacen explicitas las variables. Son prescindibles e intercambiables. Permiten hacer explicitas las perspectivas desde las cuales el observador construye el objeto estudiado.

Modelo de contingencias: Lawrence y lorsch, tiene como base la teora de contingencias de estos mismos autores. Ashby: desde la ciberntica, la relacin entre el sistema y el entorno se encuentran caracterizadas por las diferencias entre las complejidades de uno y otro. El sistema es siempre menos complejo que su ambiente y para relacionarse con el deber actuar selectivamente. La teora general de sistemas introdujo el concepto de sistema abierto al entorno, luhman el todo es ms que la suma de sus partes. Dio importancia al proceso de diferenciacin entendido como

elaboracin de partes, esta se entiende como especializacin de subpartes organizacionales dedicadas a dar cuenta de las diversas demandas ambientales provenientes de los distintos subambientes con los que la organizacin se encuentra en relacin, proveedores, clientes, competencia, tecnologa, sistema legal, tributario etc. Este modelo otorga importancia a la relacin del sistema organizacional con su entorno, a la contingencia del encuentro entre organizacin y ambiente. El segundo proceso fundamental en este modelo es la integracin, esta se expresa en la coordinacin de las actividades de los subsistemas diferenciados, a travs de esta se busca conseguir que los subsistemas colaboren entre si y se complementen en vas al cumplimiento de los fines organizacionales, la organizacin debe responder a demandas provenientes del ambiente y estas deben ser satisfechas por un sistema organizacional integrado. En un ambiente muy inestable, impredecible e incontrolable, resulta adecuada una organizacin orgnica. En un ambiente predecible, alta estabilidad, resulta adecuada una organizacin mecnica. Este modelo da importancia a los miembros de la organizacin ya que constituyen parte del entorno de esta, el anlisis de este modelo comprende el proceso de diferenciacin y su correlato de integracin. Mintzberg y la estructura en cinco: Toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales, la divisin del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinacin entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva. Se toma en cuenta el entorno interno y externo de la organizacin. Una organizacin se puede dividir en 5 partes. 1- Cumbre estratgica: se ubica la gerencia. 2- Lnea media: los gerentes 3- Ncleo operativo: operarios quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir bienes y servicios de la organizacin. 4- Estructura tcnica o tecno estructura: constituida por expertos dedicados a la estandarizacin del trabajo se ubican fuera de la lnea de autoridad en funciones de staff. 5- Staff de apoyo: todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin (cafetera, aseo, juniores, relaciones pblicas etc). Cinco mecanismos coordinadores bsicos: 1- Ajuste mutuo: se refiere a las posibilidades de coordinacin del trabajo basados en la comunicacin informal, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios.. 2- Supervisin directa: coordina el trabajo de sus subordinados directos. 3- Estandarizacin de procesos de trabajo: se especifican de su trabajo y programan los contenidos del trabajo. 4- Estandarizacin de productos: especificacin de los resultados del trabajo

5- Estandarizacin de destrezas y conocimiento de los trabajadores: se intenta estandarizar las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente el trabajo Minztberg cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armona interna y de adecuacin a las condiciones situacionales o del ambiente. 1- Estructura simple: supervisin directa. Rol central cumbre estratgica. 2- Burocracia mecnica: estandarizacin de procesos de trabajo, rol central de la tecno estructura o estructura tcnica. 3- Burocracia profesional: estandarizacin de destrezas y conocimiento de los trabajadores, rol central ncleo operativo. 4- Forma divisional: estandarizacin de productos, , rol central o parte clave, lnea media. 5- Adhocracia: ajuste mutuo, parte clave staff de apoyo. Modelo de hax y majluf. Posicin dinmica, la estructura es consecuencia de los requerimientos estratgicos de la organizacin. Conceden gran importancia a los aspectos culturales, normativos y valricos de una organizacin en la configuracin de lo que esta podr llegar a ser y hacer. En alguna medida la cultura de una organizacin condiciona su estrategia y esta determina los elementos bsicos de la estructura. Consideracin de los procesos de diferenciacin e integracin, como fenmenos centrales en la configuracin de un sistema organizacional. Si se desea disear una organizacin es conveniente seguir los siguientes pasos: 1- Definir una estructura organizacional bsica, el orden jerrquico revela las prioridades que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la organizacin. 2- Definicin detallada de la estructura organizacional. 3- Especificacin de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestin que la acompaan : planificacin, control de gestin, comunicacin e informacin y los sistemas de gestin de recursos humanos y de recompensa. Roles principales que debe cumplir la estructura organizacional son 2: 1- Apoyo a la implementacin de programas estratgicos. 2- Facilitacin de la conducta normal de las actividades operacionales de la organizacin. Para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias operacionales y estratgicas es posible detectar los sntomas que revelan una estructura inadecuada: 12345678Falta de oportunidad para el desarrollo ejecutivo. Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico. Clima de trabajo demasiado conflictivo. Falta de definicin en la planificacin de los negocios. Falta de coordinacin entre las divisiones. Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin. Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos.

Estos autores enfatizan especialmente la necesidad de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y estructura de toda organizacin. La gestin organizacional debe buscar un desarrollo permanente de aprendizaje organizacional, capacitacin y desarrollo para los miembros de la organizacin. Debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles una visin estratgica. Esta visin de la organizacin incluye la misin, segmentacin de sus negocios, integracin horizontal y vertical etc, filosofa corporativa etc. Para que la visin pueda ser efectiva se requiere dos procesos complementarios: 1- Adecuada utilizacin de los procesos administrativos: planificacin, control, gestin de recursos humanos, sistema de informacin y comunicacin. 2- Adecuada comprensin y uso de los procesos informales: relaciones con los lderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos polticos de poder y mecanismos psicolgicos que afectan el comportamiento tales como la expectativa, empata, obediencia etc. La estrategia de la organizacin debe apoyarse en la cultura de esta, la cultura ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias compartidas por los miembros de la organizacin a los nuevos participantes de ella. Los miembros de la organizacin actan como individuos o como grupos, ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su comportamiento, como resultado de todo esto se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organizacin. Modelo para armar: una caracterstica de los modelos anteriores es que le dan gran importancia a los factores ambientales. Un modelo puede ser tambin confeccionado por el propio consultor. Conceptos para confeccionar el modelo: Organizacin- ambiente: variables ambientales las formas que pueden adoptar sus procesos de poder, comunicaciones, motivacin; en la relacin que la organizacin establece con sus miembros; en sus posibilidades de desarrollo, reclutamiento etc. Dentro de esta categora conceptual hemos agrupado: Historia de la organizacin, su creacin, momentos crticos, cambios y transformaciones de importancia. Relaciones entre la organizacin y la sociedad, la insercin de la organizacin en la comunidad, la importancia para la comunidad del producto y otros aportes que la organizacin pueda hacer. Insercin ecolgica de la organizacin, posibles daos y contaminacin. Insercin de los miembros de la organizacin en la sociedad, contactos de los trabajadores en la comunidad

Cultura y cultura organizacional: Modos acostumbrados de conceptualizar el trabajo, la cultura de la sociedad en que esta inserta la organizacin debe ser considerada dado que ella le permitir o dificultara o impedir modos concretos de relacin organizacional.

123456-

Mitos acerca del trabajo: definicin de un buen o mal trabajador. Creencias acerca de las relaciones laborales. Creencias acerca de los plazos, corto o largo plazo. Hroes y villanos. Valores compartidos, sistema normativo. Estilo de vida inducido por la organizacin.

Estructura: variables que permitir visualizar el perfil de una organizacin. 1- Descripcin de los miembros de la organizacin: edad, sexo, educacin, antecedentes laborales, nivel y calidad de capacitacin, lugar de residencia etc. 2- Descripcin de la estructura organizacional, organigrama, diagrama de planta etc. 3- Identificacin de departamentos y grupos formales de trabajo, tamao, y nmero de departamentos. 4- Descripcin de subunidades: organizacin funcional, divisional, matricial, hibrida, niveles y pesos relativos de la lnea de staff. Comunicaciones: es central diagnosticar el sistema comunicacional de la organizacin que se estudia, a partir de el podrn conocerse los principales problemas de esta. Y puede ser detectado a travs del sistema de comunicacin de la organizacin. 1- Comunicaciones descendentes: ordenes, contactos entre superiores y subordinados, uso de reuniones globales, de departamento, uso de sistema de informacin comn para todas las personas. 2- Comunicaciones ascendentes: procedimiento de conducto regular, de quejas, sugerencias, filtraje en la informacin. 3- Horizontales: entre pares. 4- Sistema de comunicacin formal e informal el rumor: funciones y disfunciones. 5- Sistemas y estilos de comunicacin externos, grado de coherencia entre comunicacin interna y la externa. Poder, autoridad y liderazgo: el poder formal e informal son complementarios y pueden generar conflictos, quienes tengan poder formal o consigan cierta cuota de poder emergente o liderazgo, es asi como se habla de liderazgo ejecutivo: 1234567Definicin de la lnea de mando formal: nmero de subordinados. Estilo de mando: Aparicin del liderazgo: Criterios del surgimiento del liderazgo: antigedad, experiencia, carisma. Existencia de liderazgo ejecutivo: Prestigio y estatus formal versus informal: Organizacin informal:

Conflicto: es central reconocer los conflictos. 1- Conflicto entre sindicato y direccin. 2- Entre lneas y staff. 3- Entre profesionales y no profesionales.

456789-

Entre obreros y empleados. Antiguos y nuevos. Entre departamentos. Desigualdades percibidas. Interpersonales. Intrapersonales.

Descripcin, evaluacin de cargos y desempeo: diferente forma de dividir minuciosamente el trabajo es a nivel de cargos y puestos de trabajo. 1234567Descripcin de cargos. Sistema de evaluacin del desempeo. Relaciones entre estructura de cargos y remuneraciones. Sistema de recompensa y de sanciones. Antigedad y merito como mecanismo de ascenso. Evidencias materiales y simblicas de las diferencias entre posiciones y cargos. Definicin del trabajo rutinario.

Motivacin: las organizaciones solo pueden lograr sus objetivos si consiguen el apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en la bsqueda de las metas organizacionales. Por lo que interesa indagar en la motivacin de los trabajadores y los mecanismos motivacionales utilizados por la organizacin. 1234567Poltica de administracin de recursos humanos. Preocupacin a nivel de la empresa. Motivacin laboral existente. Agrado o desagrado con las condiciones fsicas del trabajo. Agrado o desagrado con las condiciones econmicas del trabajo. Agrado o desagrado con las condiciones sociales y psicosociales del trabajo. Satisfaccin insatisfaccin con el grado de inters demostrado por la organizacin respecto a sus miembros. 8- Motivacin individualista.

Captulo 4: la demanda inicial. El proceso de desarrollo organizacional comienza antes del diagnstico, su punto de partida se da cuando el consultor es requerido por algn representante de la organizacin (demanda de asesora), esta se concreta con una entrevista inicial. Etc

El Diagnstico es una intervencin: la entrevista inicial entre el consultor y su cliente tiene una importancia crucial, es necesario que en la entrevista quede muy claro la demanda, que es lo que el cliente espera del trabajo de consultora y lo que el consultor puede ofrecer, este contacto inicial debe servir como una instancia de redefinicin de la inquietud planteada por el cliente, molestias, situaciones pocos claras, conflictos, dificultades de comunicacin, cadas en la

productividad etc. Para esto es necesario realizar un anlisis foda, para determinar el estado actual del problema. Con quien tengo el gusto de estar hablando: la contraparte organizacional del consultor, es convenientes que las negociaciones que llevaran a la realizacin del diagnstico o de la intervencin organizacional, sean conducidos por algn representante de la organizacin que pueda efectivamente comprometer al sistema organizacional, que el diagnostico sea efectuado por un consultor externo y contando con una contraparte dentro de la organizacin ( interno) que pueda ayudar a la realizacin del trabajo de recoleccin de antecedentes, que pueda hacer aportes significativos en la interpretacin de los resultados. 1- Contrato: una vez establecido el vnculo al nivel de decisin adecuado, se hace necesario hacer un contrato psicolgico Y FORMAL que dejen en claro las expectativas de ambas partes, consecuencias y efectos esperados del diagnstico y las condiciones de trabajo y entrega de informes. Etc Contrato psicolgico: cul es el grado de importancia que la organizacin sus altos ejecutivos, als personas con poder dentro de ella y el resto de los miembros asigna al trabajo de consultora o a sus resultados esperados. Los contactos iniciales y el contrato entre consultor y representantes de la organizacin son insuficientes para que se pueda llegar a un conocimiento detallado de las actitudes y posiciones de las personas relevantes de la organizacin frente a la consultora y sus resultados posibles. El proyecto: ratificacin por escrito los resultados de este contrato, indicando lo que se propone hacer en la organizacin, plazos, objetivos buscados y la utilidad de los resultados esperados, el proyecto debe ser confeccionado teniendo en cuenta los siguientes antecedentes. 1- Objetivos: que se muestre la importancia del diagnstico en conexin con los fines perseguidos por la organizacin, el consultor debe tratar de generar expectativas acorde a los resultados que espera obtener, y evitar crear falsas expectativas en su afn por conseguir obtener el acuerdo y la decisin de llevar a cabo el diagnostico. El diagnstico es siempre un autodiagnstico que su xito depende en gran medida de la participacin de los miembros de la organizacin y que sus resultados debern volver a quienes contribuyeron a generar arlos. 2- Metodologa: explicarse los diferentes procedimientos de recoleccin de informacin que se utilizaran, indicar el nmero de personas a ser entrevistadas, cantidad de cuestionarios a aplicar, tamao y conformacin de la muestra. 3- Cronograma y plazos. 4- Costo y forma de pago. 5- Equipo consultor: quienes conformaran el equipo consultor y sus especialidades.

CAPITULO 5: ENTREVISTA Y CUESTIONARIO. Los datos de las variables relevantes para el diagnstico, se recogen mediante los mtodos como la entrevista y el cuestionario.

1- observacin: la observacin hace uso de esquemas de distincin que le permiten configurar lo observado, pero el observador no puede ver sus propios esquemas de distincin ( punto ciego), los modelos de anlisis organizacional constituyen esquemas de distincin y permiten configurar la organizacin observada. sujeto y objeto quedan integrados en la observacin, lo importante es la observacin emprica y en ella el observador configura lo observado en el momento en que lo observa. la observacin es entendida como el acto creador del conocimiento y no una tcnica entre otras. Observacin participante (Tcnica de recoleccin de datos, el investigador debe introducirse en el sistema observado pasando a ser uno de sus miembros y tratando de mimetizarse con los comportamientos distintivos de estos)

Entrevista: es una tcnica de conversacin que el entrevistador sostiene con un miembro de la organizacin que se pretende diagnosticar, el objetivo de esta es obtener informacin sobre una gran variedad de tema de la organizacin y la opinin del entrevistado acerca de estos temas. La entrevista es til para una primera aproximacin del diagnstico organizacional, as con la informacin obtenida se podr tener una visin global de la situacin por la que atraviesa el sistema organizacional. Caractersticas de esta tcnica. es una conversacin y como tal los datos que se obtengan van a estar afectados por factores psicosociales del entrevistador, entrevistado y de la situacin que tiene lugar la entrevista. La relacin que se establece entre entrevistado y entrevistador, son de importancia decisiva en el decurso de la entrevista y en los resultados. Las expectativas de ambos sobre los resultados van a influir determinantemente en estos.Imgenes que ambos se formen uno de otro tienen efectos en la entrevista. Importancia de las expectativas en el proceso de entrevista, Las expectativas de ambos sobre los resultados van a influir determinantemente en estos. Es posible que uno piense que es una prdida de tiempo y as el comportamiento reciproco de los involucrados van a variar afectando los resultados. La comunicacin puede seguir derroteros no esperados por el entrevistador, es importante contar con una pauta mnima que permita llegar a una semi estructurada de la entrevista. Es posible que no se seleccione para ser entrevistado a la persona ms adecuada, puede ocurrir que el individuo entrevistado no se encuentre capacitado o el posicin pertinente para dar la informacin que se solicite o puede ser que no colabore por distintas razones etc.

Condiciones de la entrevista: Ambiente apropiado, limitar dentro de lo posible los factores perturbadores. El clima de la entrevista debe ser cordial y exento de amenazas, que el entrevistador sienta que puede exponer sus puntos de vista y ser escuchado, la actitud del entrevistador debe ser de verdadera sinceridad sin pretender hacer juicios sobre l.

Es indispensable que el entrevistador este convencido de la entrevista y que sus resultados no afectaran de ninguna manera negativa al entrevistado. El entrevistador debe mostrar una actitud interesada en las opiniones del entrevistado. Manifestar al entrevistado cuales son los objetivos de la entrevista, exponer con brevemente y con claridad los fines del estudio diagnstico, solicitando al mismo tiempo su colaboracin. Es necesario que el entrevistado comprenda que sus decisiones sern tomadas en consideracin y que el diagnostico que se est haciendo contribuir a mejorar la situacin. Lenguaje adecuado y preguntas claras, que puedan ser entendidas sin ambigedad.

Curso de la entrevista: Esta debe ser planeada de tal manera que las condiciones de relacin entrevistador y entrevistado pueda establecerse adecuadamente al comienzo, esto es conocido como el rapport (Ambiente de confianza y calidez, Relacin adecuada que se establezca al principio, puede construirse a partir de la explicacin inicial que hace el entrevistador de los objetivos de la investigacin y de la importancia que para esta tiene la informacin que pueda aportar al entrevistado. Motivacin, respeto, inters, atencin etc) este puede construirse a partir de la explicacin inicial que hace el entrevistador de los objetivos de la investigacin y de la importancia que para esta tiene la informacin que pueda aportar al entrevistado. El xito de la entrevista se relaciona con la habilidad del entrevistador para escuchar adecuadamente, factores a tomar en cuenta. Motivacin: por la conversacin esta le permite recoger informacin central para el mejor conocimiento de la organizacin. Inters: interesarse por los puntos de vista del entrevistado aunque sean contradictorios con los suyos propios. Respeto: tiene que ver con el inters y la atencin que se pone a lo que dice el entrevistado. Empata: ponerse en el lugar del otro para comprender de mejor forma sus opiniones, esto se puede hacer mediante el contacto visual. La atencin puesta en lo que el otro expresa, y hacer preguntas atingentes que demuestren comprensin. Naturalidad: marco de naturalidad sin demostrar impaciencia o falta de inters. Comprobacin de lo escuchado: puede resultar bueno realizar un corto resumen de lo dicho por el entrevistado, esto sirve para poner a prueba lo escuchado.

Uno de los problemas de mayor importancia en la entrevista es el tiempo que se ocupa, aprox 2 horas, por lo que es importante la fluidez, la flexibilidad etc. 2- Cuestionario: instrumento de recopilacin masiva de informacin, consiste en un conjunto de preguntas impresas que es administrado masivamente, estas preguntas son predeterminadas y no se deja influenciar ni sufrir alteraciones como producto de la dinmica de la interaccin entre el encuestador y su interlocutor. Es necesario tener algn grado de conocimiento de la organizacin antes de optar por uno u otro de los instrumentos, para analizar los factores.

Preguntas abiertas, ventaja el encuestado responder sin dejarse influir por los criterios del encuestador, desventaja dificultad del trabajo posterior con ellas en la codificacin y resumen. Preguntas cerradas, ventaja la enorme facilidad del trabajo de codificacin y recuento de respuestas, desventaja solo aporta informacin que esta predeterminada y la persona se ve encasillada dentro de la categora y pudiera ser que ninguna satisface plenamente su opinin. Prueba del cuestionario: aplicar a un grupo reducido de personas a objeto de conocer si las preguntas estn adecuadamente formuladas, si los encuestados las comprenden en el sentido intentando. As se tendr una visin rpida que permitir descubrir si estas cumplen los objetivos en forma satisfactoria.

Utilidad de la pauta de la entrevista: Debe ser amplia para cubrir las reas que se consideren importantes a ser evaluadas. Es un listado de temas que debe ser administrado con criterio y flexibilidad por el entrevistador. Problemas que pueden presentarse en una situacin de entrevista: El tiempo, ya que demora aproximadamente dos horas, por lo que debe existir un clima de fluidez y flexibilidad , para que no ocurra desmotivacin o frustracin , el tiempo debe ser administrado con habilidad para no desperdiciarlo, la confianza que se pueda lograr es de gran importancia y constituye un resultado ptimo en el esfuerzo investido. Como puede evitar en el entrevistador que una entrevista siga derrotero inapropiado: Es contar con una pauta mnima que permita llegar a una semiestructuracion de la entrevista, dar a conocer y tener objetivos claros. Preguntas abiertas: Cuando el entrevistador es el encuestado quien debe elaborar las respuestas, permiten a la encuestada estructura la respuesta libremente, ventajas el encuestado responder sin dejarse influir por los criterios del encuestador. Preguntas cerradas: Estructuracin de las alternativas, desventaja solo aporta informacin que esta predeterminada y la persona se ve encasillada dentro de la categora y pudiera ser que ninguna satisface plenamente su opinin. Para que se pone a prueba un cuestionario: Para conocer si las preguntas estn adecuadamente formuladas, si los encuestados las comprenden en el sentido que se quiere, as se tendr una visin rpida que permitir descubrir si estas cumplen los objetivos en forma satisfactoria.

Captulo 6: el grupo de diagnstico, tcnica de enorme utilidad en el diagnostico organizacional,


recoge informacin que generan grupos de integrantes de la organizacin. Es de carcter cualitativo. Entrevista grupal: exponer a un grupo de personas a una pauta de entrevista semi estructural, puede ser a un grupo de 5 a 6 personas, seleccionadas por ser representativas de algn segmento importante de la organizacin. La caracterstica de esta es que las preguntas constituyen temas que son planteados al grupo esperando que sea este el que reaccione a ellos (dinmica grupal de respuesta), el entrevistador debe procurar que los integrantes del grupo sientan que todos sus

aportes sern de utilidad para los objetivos perseguidos por el trabajo grupal. El clima de la entrevista debe ser permisivo, es necesario que el entrevistador genere un clima de aceptacin y que lo mantenga impidiendo que los entrevistados se inhiban. Para conseguir este clima algunas recomendaciones:

1- Toda intervencin es importante. 2- Todos tienen algo que aportar, por lo que todos deben tener la oportunidad de expresar sus opiniones. 3- Se debe evitar hacer alusiones personales descalificadoras, porque con ellas se podra inhibir la participacin de algunas personas. 4- Se debe tratar de plantear respuestas de ndole general sin recurrir a detalles. Desarrollo de la entrevista grupal: el entrevistador debe ser un catalizador, deber indicar los temas sobre los que necesita obtener informacin, dirigir la participacin de los integrantes, que todos tengan la oportunidad de hacer su aporte, tomas notas de las opiniones y respuestas, hacer los cambios de preguntas cuando sea necesario, y este no debe interferir con el curso de la dinmica no demostrar inters por alguno (neutro). Un primer momento de la entrevista grupal, la explicacin por parte del entrevistador de los objetivos del diagnstico, la importancia que en l tiene la entrevista, razones que se tuvieron para seleccionar a los participantes, y sealar que quedara en absoluta confidencialidad, salvo en este caso que se informara( al jefe), adems indicar que todos tengan la oportunidad de expresar sus opiniones sin inhibiciones.z< Una vez hechas estas aclaraciones y recomendaciones, debe comenzarse la entrevista que de acuerdo a la pauta se inicia con temas generales y amplios destinados a romper el hielo, esta puede ser grabada, tomar notas por otra persona que ayude al entrevistador etc. Grupo de discusin: en el se intenta proponer ciertas temticas a la discusin en grupo, se compone de personas seleccionadas de diversos sectores de la organizacin, distintos departamentos, representados diferentes niveles, tales como empleados y obreros o jefes y subordinados. La dinmica tiende a ser confrontacional, las personas buscan exponer sus puntos de vista tratando de hacer prevalecer las razones que los fundamentan. El entrevistador cumple el rol de moderador y debe procurar evitar el surgimiento de discusiones violentas, situaciones sin salidas y evitar que se generen rencores. El entrevistador debe establecer algunas condiciones al comenzar su trabajo para facilitar su labor de moderador: 1- Discusin debe desarrollarse en un ambiente de cordialidad, se trata de exponer con claridad los puntos de vista, intentando encontrar soluciones y no de aplastar o generar conflictos. 2- Actitud de respeto hacia las personas, evitar hacer acusaciones de ndole personal o imputaciones que impliquen a personas presentes o ausentes en forma ofensiva.

3- Escuchar las opiniones de los dems integrantes del grupo sin interrumpirlos. 4- La discusin debe plantearse en trminos racionales, confrontacin de ideas, manteniendo siempre el respeto mutuo y la cortesa. 5- La agresividad debe ser evitada. 6- Tener presente que esto se trata de una bsqueda de posibles soluciones y recoleccin de informacin. 7- La discusin tiene por objetivo, aportar algo de luz a los problemas que supuestamente se han producido en la organizacin. Utilidad del grupo de discusin: como un instrumento de recoleccin de informacin respecto a conflictos latentes que se sospecha que existen en la organizacin, contribuir al conocimiento de un determinado estado del sistema, permitir explorar las vas de salida para una situacin conflictiva, es decir cul es la estructura que presenta la organizacin en conflicto, y as cules son los posibles cambios de estado algunos de los cuales implicaran la solucin del conflicto. Adems mediante esta tcnica tambin se recoge informacin que no haya sido explcitamente o conscientemente reconocida por el colectivo de personas que trabajan en la organizacin, apareciendo as argumentos explicativos que probablemente no hubieran surgido de no ser por la dinmica de confrontacin propia de esta tcnica. A travs de este medio es posible por ejemplo, detectar estrategias de poder, uso de la influencia, problemas de comunicacin, caractersticas de la cultura organizacional, funcionamiento de estereotipos al interior de la organizacin. Seminario de diagnstico: tcnica grupal en el diagnostico organizacional, consiste en la realizacin de un seminario de larga duracin ( 1 o 2 dias), con un nmero elevado de participantes (30 a 40) escogidos por sectores de la organizacin.se caracteriza por el rol protagnico que en el deben desempear los participantes, se trata de generar en l una situacin facilitadora del anlisis conjunto de la organizacin con el objeto de propender al diagnstico organizacional, a travs de este se posibilita en forma explcita el autodiagnstico de la organizacin.

Desarrollo del seminario de diagnstico: se alternan dinmicas grupales con trabajos de grupos y exposiciones plenarias. 1- Iniciar el seminario de diagnstico con una breve charla introductoria en que exponen los objetivos perseguidos, la importancia de la participacin de todos los integrantes, tiempo que estarn reunidos, carcter informal del seminario, compromiso de la jerarqua con hacer uso efectivo de los resultados para mejorar a la organizacin. 2- Realizar alguna dinmica grupal que permita descongelar el ambiente. 3- Se divide el conjunto de participantes en pequeos grupos de cinco o seis personas. 4- Los grupos de trabajo as conformados son enfrentados a una tarea comn de reflexin, por ejemplo, se les pide que traten de hacer un listado de los principales problemas que tiene la organizacin.

5- Una vez finalizado el trabajo de los grupos se deben presentar las conclusiones en una sesin plenaria, cada grupo plantea sus conclusiones a la consideracin al resto por medio de un representante. 6- Dado que el trabajo que se realiz en el seminario tiene el carcter de un codiagnostico, en que todos participan es conveniente que todos los integrantes reciban el resultado de su trabajo. 7- Iniciar el trabajo con una sesin de alto dinamismo que permita motivar la participacin, resulta aconsejable los trabajos grupales confrontacionales en que se solicita a los participantes polemizar en torno a temas candentes y centrales de la organizacin. 8- El trabajo posterior vuelve a ser en grupos pequeos de 5 a 6, destinndose el trabajo de los grupos a temas particulares que hayan surgido en las sesiones anteriores tales como: anlisis de las comunicaciones, de las relaciones de autoridad, del clima de trabajo, de las condiciones fsicas del trabajo etc. 9- Finalmente el trabajo puede concluir con la elaboracin por parte del conductor en plenario, de un listado de los principales problemas que han surgido en el seminario, con el consenso de los participantes respecto a los tem anotado en el, se solicita a los grupos que reflexionen y propongan soluciones viables para estos problemas. Efecto sinrgico de los grupos de diagnstico: como producto de la interaccin entre los miembros del grupo surgen informaciones o formas de expresin de las mismas que no habran aparecido en entrevistas individuales.