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Administracin de los Costos de la Calidad

DIRECTORIO
ING. GERARDO HERNNDEZ GARZA
Presidente del Consejo Directivo
LIC. CARLOS PREZ MUNGUIA
Director General
ING. LUIS CASCO HIDALGO
Presidente del Comit Editorial
ING. MANFREDI CARNEVALE CANTONI
LIC. CARLOS PREZ MUNGUA
LIC. IRMA ANAYA GONZLEZ
Miembros del Comit Editorial

DR Normalizacin y Certifcacin Electrnica, A.C.
Av. Lomas de Sotelo No. 1097
Col. Lomas de Sotelo
11200 Mxico, D.F.

ISBN 978-607-8004-03-4
Prohibida la reproduccin total o parcial
sin la autorizacin por escrito de NYCE, A.C.
3
Administracin de los Costos de la Calidad
Contenido
Introduccin ........................................................................................................................ 7
1. La satisfaccin del cliente y la inversin en la calidad
del producto ........................................................................................................ 20
2. Anlisis de la creacin de valor y del valor agregado
en los sistemas de gestin de la calidad .................................................... 21
3. Los elementos de la competitividad empresarial ................................. 24
4. La funcin fnanciera y los sistemas de gestin
de la calidad ......................................................................................................... 27
5. Clasifcacin de los costos ............................................................................... 30
6. Enfoques de los costos del sistema de calidad ........................................ 33
6.1 Enfoque del sistema de prevencin, evaluacin
y falla (PEF) ............................................................................................................ 33
6.2 Costos del sistema de gestin de la calidad para
ISO 9001 ................................................................................................................. 35
6.2.1 Costos de prevencin ....................................................................................... 35
6.2.2. Costos de deteccin o evaluacin ............................................................... 41
6.2.3 Costos de fallas .................................................................................................... 45
6.2.3.1 Fallas internas ...................................................................................................... 45
6.2.3.2 Costos de fallas externas ................................................................................. 47
6.3 Costos del sistema de gestin ambiental (SGA) .................................... 49
6.3.1 Costos de prevencin ISO 14001 .................................................................. 50
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Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
6.3.2 Costos de deteccin o evaluacin .............................................................. 51
6.3.3 Costos de fallas internas .................................................................................. 53
6.3.4 Costos de fallas externas ................................................................................. 55
6.4 Costos del sistema de gestin en seguridad y salud
en el trabajo (SGS y ST) .................................................................................... 56
6.4.1 Costos de prevencin ...................................................................................... 57
6.4.2 Costos de deteccin o evaluacin .............................................................. 58
6.4.3 Costos de fallas internas .................................................................................. 60
6.4.4 Costos de fallas externas ................................................................................. 61
6.5 Enfoque del modelo de costos de los procesos ...................................... 62
6.5.1 Antecedentes ....................................................................................................... 62
6.5.2 ISO 9000:2000 el enfoque basado en procesos ..................................... 64
6.5.3 Necesidades y expectativas de las partes interesadas ......................... 67
6.5.4 La conformidad y la no conformidad de los procesos .......................... 68
6.5.5 Anlisis de los procesos .................................................................................. 70
6.5.6 Costeo de la conformidad y la no conformidad
de los procesos .................................................................................................... 79
6.5.7 Determinacin y costeo de las acciones preventivas .......................... 80
6.5.8 Determinacin y costeo de las acciones de deteccin ........................ 81
6.5.9 Determinacin y costeo de las correcciones
y las acciones correctivas ................................................................................ 81
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Administracin de los Costos de la Calidad
7. Procesamiento y clasifcacin de los costos del sistema
de la calidad en el sistema fnanciero de la empresa ............................ 83
7.1 Recoleccin de datos de costos del sistema de la calidad ................. 90
7.2 Anlisis de los costos de la calidad a travs
de los centros de costos ................................................................................... 118
7.3 Cmo afectan los sistemas de gestin de la calidad
(SGC) los estados fnancieros de las empresas ........................................ 125
8. Programas de costos de la calidad en las empresas .............................. 131
8.1 Equipos de mejora ............................................................................................. 134
8.2 Identifcacin de los procesos ....................................................................... 134
8.3 Identifcacin de los costos del sistema de la calidad .......................... 135
8.4 Informacin de los costos del sistema de la calidad ............................. 135
8.5 Proceso de mejora ............................................................................................. 140
9. Indicadores fnancieros del sistema de la calidad .................................. 140
10. Mejora de la relacin costo - benefcio ...................................................... 149
10. 1 Incremento de las utilidades .......................................................................... 149
10.2 Reduccin de los costos................................................................................... 150
10.3 Condiciones para la mejora de la relacin
costo-benefcio ................................................................................................... 150
10.3.1 Propiedad .............................................................................................................. 150
10.3.2 Pertinencia ............................................................................................................ 152
10.3.3 Prioridad ............................................................................................................... 153
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10.3.4 Sencillez ................................................................................................................. 153
10.3.5 Flexibilidad .......................................................................................................... 153
Conclusiones........................................................................................................................ 155
Bibliografa ........................................................................................................................... 167
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Administracin de los Costos de la Calidad
INTRODUCCIN
Medicin del rendimiento de la calidad sobre la inversin
Vale la pena el sistema de calidad?
Ms de 500 000 organizaciones alrededor del mundo han establecido sistemas
de calidad con base en la popular serie de normas ISO 9000. Muchas de ellas
han mantenido sus sistemas de calidad hasta la fecha, pero tambin algunas lo
han abandonado y otras han fracasado econmicamente aun estando certifca-
das. A la luz del auge que ha tenido en Latinoamrica la adopcin de sistemas
de gestin de la calidad, para la satisfaccin del cliente, los gerentes de las
compaas han formulado la pregunta: Valen lo que cuestan los esfuerzos
relacionados con la calidad? En otras palabras, cul es el rendimiento de la
inversin en un sistema de gestin de la calidad?
La respuesta a esta interrogante puede ser diferente para cada organizacin,
pero cualquiera que sea, necesariamente debe tener en cuenta dos condiciones
fundamentales:
Los resultados de la gestin de la calidad deben ser mensurables, no slo
cualitativamente, sino tambin deben ser medidos en trminos de inver-
sin y costos.
Debe existir una relacin causa - efecto entre los esfuerzos para alcanzar
la calidad deseada y los resultados fnancieros.
Cmo se puede medir la calidad?
En la mayora de las organizaciones, los responsables de calidad evalan la
efectividad del sistema de calidad. En la ISO 9001:2000 el inciso 8 especifca
que la organizacin debe planifcar e implementar los procesos de seguimiento,
medicin, anlisis y mejoras para: a) demostrar la conformidad del producto,
b) asegurarse de la conformidad del sistema de gestin de la calidad y c) mejorar
continuamente la efcacia del sistema de gestin de la calidad.
No obstante, muchos indicadores de calidad no se expresan en trminos fnan-
cieros (de hecho, es muy comn hacer mayor nfasis en indicadores cualitativos
que cuantitativos). Por esta razn, con frecuencia, la gerencia encuentra difcil
evaluar el desempeo relacionado con la calidad. Adicionalmente, a muchos
jefes de calidad les falta la experiencia fnanciera que les posibilitara comu-
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Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
nicarse en trminos fnancieros. Se puede superar esta carencia en la medida
en que los gerentes de calidad y consultores aprendan a aplicar los conceptos
bsicos de administracin de empresas, incluyendo los principios fnancieros,
a la medicin de la calidad.
Calidad contra fnanzas
Existe una relacin de causa y efecto entre la calidad y las fnanzas? Cmo
afecta el desempeo de un sistema de gestin de la calidad a los resultados de
una organizacin? Resulta til una ecuacin econmica simplifcada con el fn
de analizar esta relacin, a saber:
Utilidad = Ingresos - Egresos
Para afectar la utilidad, la calidad debe afectar los ingresos o los egresos.
Cmo puede la buena calidad incrementar los ingresos o disminuir los
egresos? O, inversamente, cmo puede la calidad deficiente disminuir
los ingresos o incrementar los egresos? En la siguiente Tabla se pueden ver
algunos ejemplos.
Tabla 1: Efecto de la calidad en los ingresos y egresos
Buena calidad
Ingresos Egresos
Ms clientes. Reduccin en el costo de
produccin.
Fidelidad de los clientes. Reduccin en el costo de
inspeccin.
Mayores ventas. Reduccin en el capital de
trabajo por medio de la
reduccin en el inventario.
Continuidad en los negocios. Disminucin de las
devoluciones y los
descuentos en ventas por
mala calidad.
Ventajas competitivas. Reduccin de los costos de
garantas.
Ventajas comparativas.
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Administracin de los Costos de la Calidad
Existen muchos ejemplos que prueban como la buena calidad puede incre-
mentar los ingresos y las utilidades. En la mayora de industrias, las buenas
referencias de los clientes satisfechos son un factor importante para el creci-
miento empresarial. Por ejemplo, existe mayor probabilidad de que los clientes
actuales realicen una mayor cantidad de pedidos a una organizacin que les
provea permanentemente productos sin defectos y a tiempo. En la calidad
tambin cuentan los aspectos del servicio para muchos clientes.
Una organizacin que sea sensible a las peticiones y demuestre una actitud de
se puede hacer ganar ventajas competitivas. En general, estos benefcios se
obtienen en perodos de mediano a largo plazo.
Los indicadores de los estados fnancieros y su relacin
con los costos de la no calidad
Muy pocas veces, en las pequeas y medianas empresas, los resultados fnan-
cieros son relacionados con la efciencia y efcacia de los procesos. General-
mente se hace relacin a la calidad de los resultados fnancieros en trminos
de evaluar el origen real de las utilidades y la rentabilidad y el retorno de
la inversin. El anlisis fnanciero se concentra ms en aspectos relacionados
Buena calidad
Ingresos Egresos
Mayor margen de utilidad.
Crecimiento del mercado.
Mayor rentabilidad.
Calidad defciente
Prdida de negocios. Costo de desperdicios y
reprocesos.
Prdida de clientes. Costo de las garantas.
Prdida del mercado. Costo de clasifcacin.
Multas por demoras en la
entrega del producto o
servicio.
Costo de las devoluciones.
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Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
con el crecimiento o disminucin de las ventas, los costos de produccin, los
costos de diseo o rediseo, los gastos de investigacin y desarrollo, los costos
fnancieros, los costos de comercializacin, los gastos de ventas y distribucin,
las utilidades, la rentabilidad y otra serie de indicadores.
Sin embargo, existen muchos procesos operativos internos cuyos costos pueden
incidir en los resultados de manera signifcativa, pero que no son conocidos
debido a que es necesario adentrarse mucho ms en los departamentos admi-
nistrativos de la organizacin y examinar de cerca la efciencia y la efcacia de
dichos procesos.
En todas las divisiones de la empresa pueden presentarse algunas de las si-
guientes situaciones:
Procesos de apoyo o soporte logstico necesarios pero demasiado costosos.
Procesos muy importantes y no muy costosos pero cuyo desempeo def-
ciente puede causar serios y costosos problemas a otros procesos.
Procesos que defnitivamente no son necesarios.
Duplicacin de procesos.
Por ejemplo, las fallas de comunicacin y coordinacin en un proceso de
ventas y facturacin, pueden ocasionar:
Demoras en la emisin de las facturas.
Las facturas salen a tiempo pero con errores.
Prdida de tiempo entre el punto de facturacin y el envo o entrega al
cliente.
Devoluciones por direccin errnea o datos equivocados del cliente.
Doble facturacin.
Ventas no facturadas.
Extravo de las facturas.
A su vez, estos problemas con seguridad van a afectar el proceso de cobranza,
ya que si las facturas no son tramitadas a tiempo, el recaudo de la cartera
tomar mayor tiempo y, por consiguiente, tambin se pueden ver afectados los
procesos de tesorera, especialmente el fujo de caja para atender los pagos a
proveedores y posiblemente todos los dems compromisos adquiridos.
Para una empresa con un alto volumen de facturacin y cartera, estos proble-
mas pueden ponerla en una condicin crtica de liquidez y al mismo tiempo
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Administracin de los Costos de la Calidad
ocasionarle altsimos costos fnancieros al tener que recurrir al crdito para
atender sus necesidades de capital de trabajo. Lo anterior sin tener en cuenta el
costo fnanciero de la misma cartera.
En este caso, lo ms probable es que el balance de la empresa refeje una
rotacin lenta de las cuentas por cobrar, un incremento de la provisin para
proteccin de la cartera y unos costos fnancieros altos en el estado de resulta-
dos. Sin embargo, el costo de los reprocesos, la prdida de clientes y los costos
fnancieros de la cartera no forman parte de las cifras de los estados fnancieros,
debido a que no son determinados ni registrados en el sistema contable.
Igualmente sucede con muchos procesos en otros departamentos de la em-
presa, en donde se pierden recursos como tiempo, salarios, utilizacin de
equipos, energa, gastos de comunicaciones, gastos de viaje, papelera, etc.,
cuyos valores nunca quedarn registrados en la contabilidad como prdidas
por fallas o errores en la administracin. Por tales razones se les conocen como
costos ocultos y simplemente aparecen dentro de los costos y gastos como un
valor mayor, el cual, en cierta forma, se disfraza dentro de los resultados totales
y en esta forma el tema no llama la atencin y pierde importancia para la alta
direccin.
Generalmente, la mayor parte de estos costos son absorbidos por el producto
como costos indirectos, los cuales se distribuyen dentro del sistema de cos-
tos, de acuerdo con una serie de criterios previamente establecidos, muchos de
ellos en forma subjetiva. La realidad es que fnalmente estos costos afectan el
margen de utilidad y por consiguiente la rentabilidad del negocio.
Las empresas que revisan peridicamente la efciencia y la efcacia de sus
procesos, pueden efectuar constantes reducciones en los costos de operacin y
al mismo tiempo lograr impresionantes mejoras en los resultados del producto
y la satisfaccin de los clientes.
En las siguientes tablas se presenta un ejemplo que permite analizar, con base
en los estados fnancieros y los indicadores ms comunes, la relacin entre los
llamados indicadores de alerta y los posibles costos de la no calidad origina-
dos por fallas en las funciones y procesos organizacionales. Vale la pena tener
en cuenta que buena parte de los posibles costos originados por la no calidad
de los procesos all relacionados, muchas veces no pueden ser calculados
fcilmente; sin embargo, es evidente su existencia, y el trabajo ms importante
debe dirigirse a eliminar las causas de tales fallas.
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Administracin de los Costos de la Calidad
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Administracin de los Costos de la Calidad
Los benefcios internos, incluidas las reducciones de costos a partir de niveles
de calidad mejorados, a menudo se logran con mayor rapidez. En las depar-
tamentos de produccin los costos se pueden reducir cuando se modernizan
los procesos de fabricacin o se incrementa su efciencia y productividad. Lo
anterior se puede lograr por medio de un control mejorado del proceso que
reduce la produccin indeseable de partes defectuosas.
Adems, la reduccin en los tiempos de confguracin de las mquinas y la
disponibilidad inmediata de una completa informacin de produccin pueden
mejorar la productividad. Los profesionales de la calidad han estudiado tcni-
cas valiosas de mejora que conducen a reducciones del costo de la produccin
por medio de mejoras de la calidad.
Adicionalmente, muchas empresas mantienen un seguimiento permanente de
los costos de no-calidad. Entre dichos costos se puede incluir el costo de envos
urgentes al realizar remesas por la noche con el fn de cumplir con una fecha
de entrega establecida, incluso si tal retraso en la entrega obedeciera a un
problema interno. Adems, el costo de la garanta, lo mismo que los costos de
reprocesos y desperdicios, a menudo son consecuencia de niveles de calidad
inaceptables. Las mejoras en la calidad pueden conducir a reducciones inme-
diatas de costo en estos departamentos.
Muchos ejemplos demuestran la forma como la calidad puede afectar en forma
directa el desempeo fnanciero de una organizacin; sin embargo, estos be-
nefcios slo pueden medirse en retrospectiva. Entonces, el reto para muchas
empresas consiste en determinar la manera cmo la direccin general puede
planear dichas mejoras. Dnde pueden, las mejoras de calidad, tener efecto
en el benefcio? La respuesta se encuentra en la identifcacin y gestin de los
procesos clave que pueden conducir a mejoras planeadas.
Enfoque hacia la gestin por procesos
Todas las actividades de una organizacin pueden describirse por un proceso.
Entre las caractersticas comunes de los procesos se encuentran los elementos
de entrada, las actividades realizadas empleando los elementos de entrada, los
recursos utilizados, los controles y el resultado o producto.
El proceso tcnico de un ensamble requiere de partes, herramientas e instruc-
ciones como entrada. El personal de produccin asignado realiza el ensamble y
18
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
las actividades de verifcacin y control. El resultado es un producto completo
que funciona de acuerdo con su propsito.
Un ejemplo de proceso no tcnico es el pago de la nmina del personal. Los
elementos de entrada incluyen los datos de tiempo trabajado y los datos de re-
muneracin, montos devengados y descuentos. El personal de recursos huma-
nos ingresa la informacin en el software de nmina e imprime los cheques de
pago o efecta la transferencia a las cuentas del personal. El resultado incluye
los pagos y los registros en el sistema de nmina y en la contabilidad.
Por lo general, solamente aquellos procesos que son importantes para la
organizacin estn controlados. Se puede lograr dicho control por medio de
supervisin, mantenimiento y revisin de registros; la asignacin de personal
califcado con cierto grado de experiencia; el control tcnico por medio del
software u otros medios.
Resulta importante para las organizaciones darse cuenta de que la mayora de
sus procesos no estn controlados, lo cual podra ser normal y aceptable en
tanto la organizacin haya identifcado sus principales procesos que requieren
control, debido a su efecto sobre los resultados fnancieros, los riesgos implci-
tos, la complejidad del proceso u otros factores pertinentes, incluidos los efectos
sobre la calidad del producto.
Una vez que la organizacin ha identifcado sus procesos clave y establecido el
control del proceso adecuado, se asocia fcilmente la calidad con el desempeo
fnanciero. La organizacin puede defnir el resultado deseado de sus procesos
clave y monitorear el desempeo real. El resultado debera defnirse en tr-
minos mensurables, incluidos trminos fnancieros. Puesto que el desempeo
real se compara con objetivos defnidos, la organizacin conocer los aspectos
donde requiere actividades de mejora. Dichas actividades de mejora incluirn
la investigacin de las causas y la solucin del problema. Los profesionales de la
calidad debern tener conocimiento de las diferentes tcnicas administrativas
y fnancieras de mejora empleadas para remediar las defciencias en el cumpli-
miento de requisitos u objetivos.
Recientemente se realiz la actualizacin la serie de normas ISO 9000. La
versin fnal hace nfasis en la gestin de procesos y, como tal, se convertir
en una valiosa herramienta administrativa que ayudar a muchas organizacio-
nes a identifcar sus procesos clave y garantizar el control adecuado de estos
procesos. La medicin del resultado del proceso en curso y el anlisis de datos
conducirn a la mejora continua.
19
Administracin de los Costos de la Calidad
Es aconsejable considerar dos aspectos adicionales al analizar el rendimiento
de la calidad sobre la inversin, a saber:
Inversin contra egresos.
Alcance de la calidad.
Inversin contra gastos = prevencin contra correccin
En el mundo fnanciero existe una clara distincin entre inversiones y gastos. La
diferencia ms importante es que las inversiones involucran gastos, los cuales
estn directamente vinculados con los benefcios mensurables. Se espera cierto
rendimiento sobre la inversin. Con el tiempo, por lo general se requiere que
el rendimiento sobrepase los gastos a fin de que la inversin se considere
rentable.
Este concepto debera aplicarse en el mbito de la calidad cuando se planea
una accin preventiva. Se deben calcular los costos, lo mismo que el benefcio
esperado (rendimiento) con el propsito de evaluar la accin preventiva. Siem-
pre que se emplee la gestin del proceso con resultados mensurables como
fundamento para la accin preventiva, el concepto de inversin fnanciera
resulta fcilmente aplicable.
A la inversa, los gastos no siempre se pueden vincular directamente con un ren-
dimiento mensurable. La mayora de las veces la accin correctiva se califcar
como un gasto (causado por falta de calidad). Los directores han aprendido
de esta comparacin, que la accin preventiva resulta ms benfca para una
organizacin que la accin correctiva. Sin embargo, este conocimiento comn
an no se ha vuelto una prctica en los sistemas de calidad de muchas organi-
zaciones.
Alcance de la calidad
Inicialmente, la mayora de los directores relacionan el trmino calidad con
sus productos o servicios. La calidad sobrepasa en mucho este estrecho alcan-
ce. Los procesos, e incluso los sistemas, tambin pueden cumplir objetivos o
expectativas. Slo cuando una organizacin aplica el concepto de calidad a
sus procesos y a su sistema de gestin por completo podr ver un efecto en su
benefcio.
20
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Si la organizacin ha establecido un sistema de calidad, probablemente se man-
tiene una lista o registro de acciones correctivas y preventivas. Por lo tanto, se
debe revisar dicho registro y analizar qu porcentaje de actividades de mejora
en el pasado se dirigieron a productos individuales ms que a procesos o siste-
mas. Con el fn de mejorar el benefcio de la organizacin, la accin de mejora
debe dirigirse a los procesos y sistemas, y se debe centrar en la prevencin de
errores. Las actividades de mejora de la organizacin cumplen estos requi-
sitos? El compromiso del equipo de gestin con los principios de prevencin
determina el rendimiento del sistema de calidad sobre la inversin.
1. LA SATISFACCIN DEL CLIENTE Y LA INVERSIN
EN LA CALIDAD DEL PRODUCTO
La satisfaccin del cliente es el resultado de varios factores positivos y negativos
que son percibidos por el cliente al adquirir un bien o un servicio, lo que est
directamente relacionado, por una parte, con la forma en que los productos
satisfacen las necesidades del cliente y, por otra, con la manera como las orga-
nizaciones crean una relacin con sus clientes.
En un comienzo el enfoque del sistema de calidad se dirigi principalmente a
satisfacer las necesidades del cliente, lo cual se supone que se logra cuando se
cumple con la totalidad de las condiciones del contrato y se maximiza cuando
se exceden las expectativas del cliente.
Segn la ISO/TR 10014: 1998 Guidelines for Managing the Economics of
Quality, los siguientes factores pueden afectar la satisfaccin del cliente:
FACTORES QUE AFECTAN
LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE
SATISFACCIN DEL CLIENTE
FACTORES DE DESCONTENTO
FACTORES DE SATISFACCIN
FACTORES DE GRATIFICACIN
FACTORES QUE CREAN
O AGREGAN VALOR AL
PRODUCTO
21
Administracin de los Costos de la Calidad
Factores de descontento: condiciones o hechos negativos que no son esperados por
el cliente. Si estos factores se presentan, la satisfaccin del cliente disminuye, pero
si no se presentan, la satisfaccin del cliente tampoco aumenta. Como ejemplos
de factores de descontento podemos citar: producto no conforme, demoras en la
entrega del producto, mala atencin, indiferencia ante las quejas del cliente.
Es muy probable que el cliente acepte el cambio de un producto no conforme
si es atendido en forma rpida, diligente y amable, pero nunca olvidar que fue
atendido en forma poco amable, con displicencia o con indiferencia, aunque
el producto haya sido conforme. Para el cliente estas situaciones tienen un
signifcado mucho mayor de lo que las empresas puedan imaginar.
Factores de satisfaccin: condiciones o eventos esperados cuyos efectos son
proporcionales a la satisfaccin del cliente. Una reduccin en el precio, el servi-
cio efciente, una respuesta rpida, son ejemplos de factores de satisfaccin. Si
adems de entregarle al cliente un producto conforme, se le hace una reduc-
cin en el precio, el cliente se sentir ms satisfecho. En la medida en que haya
ms factores de satisfaccin, mayor ser la satisfaccin del cliente.
Factores de gratifcacin: prcticas, actuaciones, atributos o caractersticas de
los productos, no esperados, que son muy positivos para el cliente y, en conse-
cuencia, tambin pueden aumentar su satisfaccin.
Como ejemplos de factores gratifcantes, se pueden citar los servicios de un
hotel, en donde al husped, adems de suministrarle una habitacin conforme
a sus deseos y expectativas, le envan una canasta de frutas o le suministran
algunos servicios sin costo durante su estada.
2. ANLISIS DE LA CREACIN DE VALOR Y DEL VALOR
AGREGADO EN LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD
Se pueden considerar dos enfoques para el anlisis de los factores que agregan
o quitan valor al producto y que con seguridad son importantes en la decisin
de aumentar, mantener o disminuir los costos de un producto. El primero es el
enfoque del mercado. Este se vincula con el inters del cliente acerca de las
condiciones del producto, la forma en que lo conoce, lo recibe y la relacin
que se establece con el proveedor. El segundo enfoque est relacionado con los
llamados costos de la conformidad y est dirigido a los procesos y productos
de la organizacin.
22
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
El primer enfoque tiene que ver con lo que signifca la cadena de valor para un
cliente, es decir, qu es lo que crea y agrega valor al producto desde el punto
de vista del comprador. Segn esto, para el cliente lo que le agrega valor al
producto es todo lo que generalmente est relacionado con los procesos de
mercadotecnia, produccin, distribucin y servicio.
La mercadotecnia es muy importante para el cliente, porque es el primer contac-
to que l tiene con el producto. La forma como se percibe un producto en el mer-
cado, captar el inters de los clientes potenciales, ya sea porque les ofrece ms
factores de satisfaccin y gratifcacin o porque les crea nuevas expectativas.
La produccin determina los factores claves en cuanto a precio y calidad. La
distribucin es la forma como se pone el producto al alcance del cliente, en
forma clara, oportuna y fcil (puede formar parte del servicio). Por ltimo, el
servicio es la suma de los procesos de entrega, instalacin, posventa, segui-
miento y respuesta a los clientes.
De acuerdo con lo anterior, al cliente poco le interesar que el departamento
de informtica de quin le vendi el producto sea efciente o cuente con las
ltimas tecnologas en computadoras, ni tendr inters en saber cmo funcio-
nan los departamentos de produccin, fnanzas, planeacin y control o si son
grandes o pequeos y, menos an, cunto le cuesta todo esto a la empresa.
En cuanto a la creacin de valor para el cliente, esto sucede cuando se cum-
plen los factores de satisfaccin, es decir cuando se satisfacen plenamente las
necesidades y expectativas del cliente.
El valor agregado para el cliente estara medido en relacin con todo aquello
que recibe adicional a los factores de satisfaccin, esto se presenta cuando se
exceden las expectativas del cliente. A partir de ese momento se estara hablan-
do de los factores de gratifcacin.
SON AQUELLOS COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS NECESARIOS PARA LA PRODUCCIN
DE UN BIEN O SERVICIO, CUYA INVERSIN DEBE SER DIRECTAMENTE PROPORCIONAL
A LA SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE, AL CUMPLIMIENTO DE LOS
REQUISITOS Y A LA GENERACIN DE BENEFICIOS PARA EL PROVEEDOR.
COSTOS QUE CREAN VALOR
23
Administracin de los Costos de la Calidad
Al interior de la organizacin la situacin es muy diferente. All el anlisis de
la creacin de valor tiene que ver con la evaluacin de todos los procesos para
determinar si son efcientes, productivos, econmicos y, lo ms importante:
cules son realmente necesarios? La razn es muy sencilla: en la organizacin
todo tiene un costo y, fnalmente, todos los costos directos e indirectos sern
absorbidos por el producto afectando el margen de utilidad y, en consecuencia,
la rentabilidad del negocio.
En esta forma, para la empresa lo que signifca creacin de valor tiene que ver, por
una parte, con aquellos costos que son estrictamente necesarios para entregar un
producto conforme a los requisitos acordados con el cliente y, por otra, se puede
pensar que si hay costos adicionales, estos debern ser proporcionales al efecto que
causen en el aumento de los factores de satisfaccin o gratifcacin del cliente.
SON LOS COSTOS DIRECTOS O INDIRECTOS, ORIGINADOS POR FALLAS O AQUELLOS
QUE NO SON NECESARIOS PORQUE NO AFECTAN A LA CALIDAD DEL PRODUCTO O
LA SATISFACCIN DEL CLIENTE, POR LO TANTO, AL SER ELIMINADOS, AUMENTA EL
MARGEN DE UTILIDAD Y LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO FINAL.
COSTOS QUE DESTRUYEN VALOR
En estas condiciones, los procesos deben ser efcientes, efcaces y adecuados a las
necesidades. En la empresa pueden existir muchos procesos que no crean valor, o
exceso de utilizacin de recursos, de manera que si bien es cierto que se logran los
objetivos de calidad, su costo puede ser demasiado alto. Un ejemplo de costos que
no crean valor puede ser el caso de una empresa que cuenta con un departamento
de recursos humanos que presta excelentes servicios a la organizacin, pero que al
efectuar un anlisis de sus procesos internos se encuentra que dicho departamento
podra funcionar con la mitad de los costos que tiene, con iguales resultados.
SON LOS COSTOS DIRECTOS O INDIRECTOS, QUE CREAN FACTORES DE GRATIFICACIN.
AQUELLOS QUE SON NECESARIOS PORQUE AUMENTAN LA SATISFACCIN Y EXCEDEN LAS
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE, CREANDO VENTAJAS COMPETITIVAS Y CARACTERSTICAS
DISTINTIVAS DEL PRODUCTO O PROVEEDOR.
COSTOS QUE AGREGAN VALOR
24
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
En el ejemplo anterior no se podra hablar propiamente de costos de la no calidad
ya que los productos del departamento de recursos humanos satisfacen plena-
mente las necesidades de sus clientes (personal de la organizacin). Entonces
lo que se presenta es un exceso de utilizacin de recursos, en donde existen
costos extra que no agregan valor a los productos.
La situacin anterior le puede suceder a muchas empresas que entregan un pro-
ducto de excelente calidad a sus clientes pero a unos costos demasiado altos o,
lo que podra ser peor: muchas veces no se conocen los costos reales porque
no se sabe cules son los costos de la no calidad o aquellos que no crean valor.
No se puede hablar de calidad cuando se satisface al cliente y la empresa se
queda con las prdidas. El concepto de calidad tiene que incluir la condicin
de que los benefcios del negocio deben ser para los inversionistas, los trabaja-
dores, los proveedores y la sociedad. Esto es consecuente con el concepto de
calidad de vida en una sociedad.
En resumen, la creacin de valor en las empresas se basara en hacer bien lo
que se debe hacer o lo que se necesita hacer para satisfacer a un cliente externo
o interno.
3. LOS ELEMENTOS DE LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
El primer objetivo de un sistema de calidad es la satisfaccin de los clientes.
Esto se debe a que los clientes son la razn de ser de las empresas. Sin clientes
no hay ventas y sin ventas las empresas desaparecen. El siguiente paso debe
ser el incremento de las ventas a travs de los factores de satisfaccin y grati-
fcacin. No slo hay que vender, sino tambin hay que mantener la fdelidad
de los clientes, ya que todos los das la competencia est ofreciendo nuevos
productos y nuevos factores de satisfaccin y gratifcacin que pueden hacer
cambiar de opinin a los clientes e inclusive los puede inducir a probar otras
alternativas .
Ante un mercado cada vez ms competido, las empresas, especialmente las pe-
queas y medianas (PYMES), deben enfrentarse al hecho de que la globalizacin
y la apertura de los mercados les exigir replantear todo su sistema de admi-
nistracin sobre la base de los tres elementos principales de la competitividad:
calidad, productividad y rentabilidad.
25
Administracin de los Costos de la Calidad
El trmino calidad proviene del latn qualitas. El diccionario de la Real Academia
Espaola tiene la siguiente defnicin de calidad: Propiedad o conjunto de pro-
piedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. Otras defniciones se
referen de una manera ms universal a la calidad, sealndola como el conjunto
de cualidades de una persona o cosa, que sirven para diferenciarla de otras.
Segn esto, es necesario conocer el grado de calidad de algo para poderlo
califcar, ya que la calidad es el resultado que distingue en forma positiva o ne-
gativa a quien la posee. Visto de esta manera, la buena Calidad sera sinnimo
de superioridad y excelencia.
Por otra parte, qualitas tambin signifca cualidad, cuyo signifcado se refere, a
su vez, a cada una de las caractersticas, naturales o adquiridas que distinguen
a los seres vivos en general o a las cosas, es decir que se refere a la manera de
ser de una persona o cosa.
La NTC ISO 9000:2000 se refere al trmino Calidad en la siguiente forma: Grado
en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos
(ISO 9000:2000 inciso 3.1.1).
A su vez, las palabras caractersticas y requisitos se defnen as:
Caracterstica: rasgo diferenciador (ISO 9000:2000 inciso 3.5.1).
CALIDAD
RENTABILIDAD PRODUCTIVIDAD
GESTIN DEL
TALENTO
HUMANO
LOS ELEMENTOS DE LA COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD
26
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
En la norma, las caractersticas reemplazaran a las cualidades, seguramente
por el hecho de que tales caractersticas o cualidades, en este caso, estn ms
relacionadas con productos que con personas. Es lo que en mercadotecnia se
conoce como las caractersticas distintivas del producto.
Ms adelante, en la misma norma, se encuentra la siguiente defnicin:
Caracterstica de la calidad: caracterstica inherente de un producto, proceso o
sistema relacionada con un requisito (ISO 9000:2000 inciso 3.5.2).
Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obli-
gatoria (ISO 9000:2000 inciso 3.1.2).
Aqu la necesidad o expectativa se considera generalmente implcita u obliga-
toria porque es habitual o porque es una prctica comn en las organizaciones.
Esto signifca que los clientes y otras partes interesadas esperan o asumen que
los requisitos ya estn implcitos y que se van a cumplir en cualquier tipo de
relacin contractual. Esto se puede reducir al simple hecho de que un provee-
dor tiene la obligacin de entregar productos de buena calidad a sus clientes
internos o externos.
De acuerdo con lo anterior, se podra concluir que para las organizaciones, la
calidad es un concepto genrico, compuesto por un grupo de caractersticas
que necesita ser evaluado y medido, cualitativa y cuantitativamente, para esta-
blecer en qu grado se logra, al realizar una gestin. Esto equivale a afrmar que
en cualquier organizacin existe la calidad, buena o mala, y que los resultados
dependen de los objetivos y del sistema que se aplique para lograrla.
Por lo tanto, es importante tener claro que la calidad es un resultado y que un
sistema de calidad es el medio para mejorar los resultados. La norma ISO 9000
puede ser un sistema para lograr un excelente nivel de calidad, si se cumplen
los requisitos y se ampla adecuadamente el horizonte de mejora, cubriendo
todos los departamentos de la organizacin.
El concepto de productividad est asociado con la optimizacin de los recursos
y se puede resumir en hacer ms con menos o con lo mismo. Este concepto
est ntimamente relacionado con la efciencia de los procesos y los costos. Si
se defne a la efciencia como hacer bien las cosas, entonces se puede afrmar
que la productividad, al relacionarla con el concepto de la calidad, consiste en
hacer bien las cosas al menor costo.
27
Administracin de los Costos de la Calidad
En cuanto a la rentabilidad, esta proviene de los resultados de la inversin,
siempre y cuando este resultado satisfaga las expectativas del inversionista, en
cuanto a sobrepasar el costo de oportunidad del dinero y posiblemente obtener
adicionalmente un margen razonable que cubra el riesgo de la inversin. La
realidad en las fnanzas es que los empresarios no invierten para perder. Aun
en el caso de la inversin social que hacen los gobiernos, los recursos deben
cumplir un objetivo que sea claramente cuantifcable en relacin a los benef-
cios entregados a la comunidad.
Por ltimo, est la administracin ejecutada, por lo que se denomina hoy en da
como la gestin humana o la aplicacin del talento humano en las organiza-
ciones. Este aspecto es defnitivo para alcanzar cualquier objetivo empresarial.
Son las personas las que hacen posible la existencia de las orga nizaciones y son
ellas quienes ejecutan los procesos de transformacin para lograr resultados o
productos. La clave de todo est en que si las personas hacen bien lo que se
debe hacer, lo ms probable es que se logren los objetivos.
4. LA FUNCIN FINANCIERA Y LOS SISTEMAS
DE GESTIN DE LA CALIDAD
Se ha dicho que los resultados fnancieros de una empresa son el refejo o el
producto de su sistema de calidad. Esto se debe, sencillamente, a que los resul-
tados de un negocio se miden en relacin con el crecimiento de las utilidades
y la rentabilidad de la inversin. Cada vez es ms frecuente que los directores
pregunten: Cmo se refejan los resultados del sistema de calidad en las fnanzas
de la empresa? Cmo se recupera la inversin en el sistema? Cmo se pueden
medir los benefcios de tener un sistema de calidad en relacin con los costos
del mismo?
En primer lugar se deben incluir los procesos del sistema de calidad como parte
de la contabilidad de costos de la empresa. Esto signifca crear una relacin per-
manente entre la funcin fnanciera y la gestin de la calidad, para desarrollar
indicadores que evalen el desempeo del sistema de calidad. Para esta labor
se requiere un trabajo conjunto y una coordinacin entre estos departamentos,
ya que lo ms probable es que la gente del departamento fnanciero no est lo
sufcientemente involucrada en el sistema de la calidad y, por otra parte, suele
suceder que los especialistas de la calidad no conozcan mucho acerca de las
fnanzas de la compaa.
28
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Esto se debe a que, tradicionalmente, las empresas certifcadas han enfocado
su sistema de calidad principalmente a los procesos relacionados con la fabri-
cacin, entrega, servicio y satisfaccin del cliente externo.
Otro aspecto importante del tema fnanciero de la calidad est relacionado con
la evaluacin de la efcacia con la siguiente pregunta: Se est haciendo lo que
se debe hacer? Esto tendra que ver con el anlisis del valor agregado en los
procesos de la empresa. Aqu es necesario evaluar la calidad de los procesos
fnancieros de la empresa para determinar si estos estn refejando la realidad
de lo que cuestan los recursos utilizados.
LA GESTIN DE LA CALIDAD Y LA FUNCIN FINANCIERA
POR QU LOS PROCESOS FINANCIEROS DEBEN FORMAR
PARTE DEL SISTEMA DE CALIDAD DE LA EMPRESA?
EVALUACIN DE LA EFICACIA:
SE EST HACIENDO LO QUE SE DEBE HACER?
COBERTURA Y ALCANCE DEL SISTEMA
COSTEO DE LOS PROCESOS
REGISTROS EN EL SISTEMA CONTABLE
PRODUCCIN DE LOS INFORMES Y
CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS LEGALES
INDICADORES DE GESTIN
Simplemente se trata de verifcar, en primer lugar, si todo se encuentra bajo el
control fnanciero, han sido costeados todos los procesos? En segundo lugar,
los procesos deben ser evaluados para establecer cul es el valor que le agregan
al producto, son realmente necesarios todos los procesos o las partes de un
proceso? Por ltimo, se deben defnir los costos de la conformidad de los proce-
sos, es decir, los costos de hacer funcionar el proceso tal como est especifcado
GESTIN DE LAS OPERACIONES
29
Administracin de los Costos de la Calidad
(hacer bien las cosas) y los costos de la no conformidad, que son los costos de
inefciencia en el proceso especifcado, qu puede resultar mal en el proceso?
Dentro de la evaluacin de la eficacia, otro punto importante lo seala la
ISO:9004:2000 inciso 6.8, al recomendar que: Se debera planificar, tener
disponibles y controlar los recursos fnancieros necesarios para implementar y
mantener un sistema de gestin de la calidad efcaz y efciente, para lograr los
objetivos de la organizacin.
SE DEBE PLANIFICAR, TENER DISPONIBLES Y CONTROLAR LOS RECURSOS FINANCIEROS
NECESARIOS PARA IMPLANTAR Y MANTENER UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
EFICAZ Y EFICIENTE, PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN.
LA MEJORA DE LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
PUEDEN INFLUIR DE MANERA POSITIVA EN LOS RESULTADOS FINANCIEROS.
ISO 9004:2000
RECURSOS FINANCIEROS
Esto signifca que la alta direccin debe tener en cuenta que un sistema de cali-
dad demanda recursos fnancieros para implementarlo y para mantenerlo. Estas
necesidades de recursos deben ser evaluadas en trminos de costos de capaci-
tacin, entrenamiento del personal, modifcacin de procesos, implantacin de
procesos, adquisicin y actualizacin de equipos, tiempo del personal, etc.
Por todo lo anterior, cada vez es ms importante que los consultores en calidad
tengan a la mano argumentos que demuestren que los costos de la calidad son
una inversin y no simplemente un gasto ms para aplicarlo al mercadeo y
la publicidad de los productos. Se puede demostrar fcilmente que la im-
plemen tacin de un sistema de calidad es una inversin que se recupera en el
corto y mediano plazo, con alta rentabilidad, si se analizan las posibilidades de
reduccin de los costos de la no calidad (fallas) en todos los departamentos
de la empresa.
Otra recomendacin para evaluar la efcacia del sistema de calidad, se refere a
que: Los informes fnancieros de las actividades relacionadas con el desempe-
o del sistema de gestin de la calidad y la conformidad del producto deberan
30
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
utilizarse en las revisiones de la Direccin (ISO 9004:2000, inciso 6.8). Esta
sugerencia es clave para hacer una evaluacin cuantitativa de la mejora logra-
da, cuando se lleve a cabo en una de las instancias ms importantes del sistema
de calidad: La revisin por la Direccin (ISO 9001:2000, inciso 5.6).
LOS INFORMES FINANCIEROS DE LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON EL DESEMPEO
DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Y LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO, DEBEN
UTILIZARSE EN LA REVISIN DE LA DIRECCIN.
ISO 9004:2000
RECURSOS FINANCIEROS
La reduccin de los costos de las fallas internas y externas debe ser incluida en
los objetivos de calidad as como tambin los ndices fnancieros que estn re-
lacionados con la productividad y la rentabilidad de los procesos de operacin.
Adicionalmente, los costos del sistema de calidad deben ser comparados contra
la reduccin de los costos de fallas, para determinar los benefcios econmicos
de la inversin en el sistema de calidad.
Todo lo anterior forma parte de otra recomendacin para la medicin y segui-
miento del sistema de calidad: La gestin debera considerar la conversin de
datos de procesos a informacin fnanciera, con el fn de proporcionar medidas
comparables y facilitar la mejora de la efcacia y la efciencia de la organiza-
cin. (ISO 9004:2000, inciso 8.2.1.4).
Como ejemplo de medidas fnancieras se citan las siguientes:
Anlisis de los costos de prevencin y de evaluacin.
Anlisis de los costos de la no conformidad.
Anlisis de los costos de fallas internas y externas.
Anlisis del costo del ciclo de vida.
5. CLASIFICACIN DE LOS COSTOS
En el sistema financiero se puede encontrar una gran variedad de costos.
Si se tiene en cuenta que en las empresas todo tiene un costo, entonces se
31
Administracin de los Costos de la Calidad
habla del valor que tiene cada recurso utilizado en los procesos de opera-
cin y produccin. As, por ejemplo, en la contabilidad se registra el costo
financiero, el costo de ventas, el costo de la mano de obra, de la materia
prima, etc. Todo lo anterior se encuentra en los estados de ingresos y egresos
de las empresas.
Por otro lado, cuando se hace referencia a los costos de funcionamiento de la
empresa, se habla tambin de costos fjos y costos variables. Se denominan
fjos porque son aquellos que siempre estn presentes, haya o no produccin.
Los variables son los que aumentan o disminuyen de acuerdo con el volumen
de la produccin.
Cuando se trata del costo total de un producto, entonces se dice que est com-
puesto por la suma de los costos directos e indirectos que le han sido aplicados.
Contablemente, los costos directos se resumen en la materia prima, la mano
de obra y los gastos de fabricacin. Los indirectos son aquellos costos que no
estn relacionados directamente con la lnea de produccin, pero que de todas
formas deben ser absorbidos por el producto. Por ejemplo, los costos fnancie-
ros, los costos de administracin, etc.
SISTEMA CONTABLE
COSTOS DIRECTOS
COSTOS INDIRECTOS
COSTOS FIJOS
COSTOS VARIABLES
CLASIFICACIN DE LOS COSTOS
SISTEMA DE LA CALIDAD
COSTOS DE LA CALIDAD
COSTOS DE LA NO CALIDAD
COSTOS DE LA CONFORMIDAD
COSTOS DE LA NO CONFORMIDAD
COSTOS TOTALES
En el sistema de calidad se puede hablar de dos grupos principales de costos:
Costos de la calidad.
Costos de la no calidad.
32
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Los costos de la calidad son los que se derivan de la operacin del sistema de
calidad y a su vez se dividen en :
Costos de prevencin.
Costos de deteccin y evaluacin.
Los costos de la no calidad son aquellos que resultan de las fallas o errores en
los procesos de operacin y se dividen en:
Costos de fallas internas.
Costos de fallas externas.
En la evaluacin de la calidad de los procesos y los productos, se encuentran
los costos de la conformidad y los costos de la no conformidad.
A continuacin se analizarn los diferentes enfoques existentes y las defnicio-
nes de las clases de costos aplicables en un sistema de calidad.
COSTOS DE
PREVENCIN
COSTOS DE
DETECCIN Y
EVALUACIN
LA GESTIN DE LA CALIDAD Y LA FUNCIN FINANCIERA
INVERSIN EN
EL SISTEMA DE
CALIDAD
COSTOS DE
FALLAS
INTERNAS
COSTOS DE
FALLAS
EXTERNAS
REDUCCIN DE
LAS PRDIDAS
POR MALA
CALIDAD
RESULTADOS DE
LOS OBJETIVOS
DE MEJORA
RELACIN
COSTO BENEFICIO
MEDICIN DEL
RENDIMIENTO SOBRE
LA INVERSIN
MEDICIN
DEL
SISTEMA DE
CALIDAD
SE JUSTIFICA
EL SISTEMA DE
CALIDAD EN LA
EMPRESA?
COSTOS DE LA NO CALIDAD
COSTOS DE LA CALIDAD
33
Administracin de los Costos de la Calidad
6. ENFOQUES DE LOS COSTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD
Los enfoques ms conocidos de los costos del sistema de calidad son el de
prevencin, deteccin o evaluacin y fallas (PEF) y el modelo de costos de la
conformidad y costos de la no conformidad.
6.1 Enfoque del sistema de prevencin, evaluacin y falla (PEF)
La Norma los clasifca como costos resultantes de la calidad, asignndoles las
siguientes defniciones:
Costos de prevencin: Costos del recurso humano y tcnico destinados a la
prevencin, verifcacin y reduccin de las fallas (costos de las acciones orien-
tadas a eliminar las causas de las fallas).
La norma australiana AS 2561 tiene una defnicin de los costos de preven-
cin que est ms acorde con los propsitos de evaluacin de los sistemas de
calidad: Son los costos en los que se incurre por cuenta de la planifcacin,
implementacin y mantenimiento de un sistema de calidad que est previsto
para asegurar la conformidad con los requisitos de calidad.
PREVENCIN
ENFOQUE DE LOS COSTOS DEL SISTEMA DE GESTIN
DE LA CALIDAD, MODELO PEF
EVALUACIN
FALLA
RELACIN BENEFICIO / COSTO
INVERSIN
PRDIDAS
34
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
En resumen, los costos de prevencin se consideran como las actividades
ejecutadas para evitar las fallas, antes de que se produzca algo.
Costos de deteccin o evaluacin: Se defnen como los costos ocasionados por
la verifcacin de la conformidad de los productos con los requisitos de calidad
(costos de determinacin de fallas).
En el enfoque PEF los costos de prevencin, deteccin y evaluacin equival-
dran a los costos del sistema de calidad, si se tiene en cuenta que son aquellos
costos en los que se incurre para desarrollar, implementar y mantener un siste-
ma de calidad, para una organizacin o para un producto.
SON AQUELLOS COSTOS EN LOS QUE
SE INCURRE PARA DESARROLLAR,
IMPLEMENTAR Y MANTENER UN
SISTEMA DE LA CALIDAD, PARA
UNA ORGANIZACIN O PARA UN
PRODUCTO
COSTOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD (SGC)
COSTOS RELATIVOS A LA CALIDAD:
LOS COSTOS OCASIONADOS PARA
OFRECER SEGURIDAD EN CUANTO
A CALIDAD SATISFACTORIA Y EN
DAR CONFIANZA, AS COMO LAS
PRDIDAS OCASIONADAS CUANDO
NO SE LOGRA LA CALIDAD
Costos de fallas internas: Costos ocasionados cuando el producto no sa-
tisface los requisitos de calidad previamente a su salida (fallas detectadas
internamente).
Costos de fallas externas: Costos ocasionados cuando el producto no satisface
los requisitos de calidad despus de su salida (fallas detectadas externamente).
En este trabajo, las fallas internas y fallas externas se han considerado como
los costos de la no calidad, es decir, aquellos que se ocasionan por no tener
un sistema de gestin de la calidad o por no aplicar en forma adecuada los
requisitos del sistema de gestin de la calidad.
En trminos fnancieros, los costos de la prevencin y deteccin o evaluacin
se podran asimilar a la inversin en el sistema de la calidad. Por lo tanto, visto
de esta forma, sera factible hacer una medicin del retorno de la inversin
35
Administracin de los Costos de la Calidad
sobre la base de lo que cuesta el sistema de calidad, frente a la reduccin de
los costos de fallas internas y externas.
6.2 Costos del sistema de gestin de la calidad
para ISO 9001
6.2.1 Costos de prevencin
Antes de entrar al campo de los costos de prevencin, es importante analizar
la ubicacin y tratamiento que se le ha dado a este punto en los sistemas de
gestin de la calidad.
PERSONAL Y EQUIPO PARA EL
SISTEMA DE CALIDAD
ACTIVIDADES REALIZADAS
ANTES DE QUE SE PRODUZCA
ALGO
AUDITORAS DE CALIDAD
CAPACITACIN
INFORMACIN
ENTRENAMIENTO
COSTOS DE PREVENCIN
PERSONAL Y EQUIPO PARA
CONTROL E INSPECCIN DE LA
CALIDAD
COSTOS DE EVALUACIN
ENSAYO, INSPECCIN Y EXAMEN
PARA EVALUAR SI SE ESTN
CUMPLIENDO LOS REQUISITOS
DE LA CALIDAD
ESFUERZO PARA DETECTAR
LAS FALLAS EN UN PROCESO
ESFUERZO PARA EVITAR FALLAS
El inciso 8.5 de la norma ISO 9001:2000 seala que la organizacin debe me-
jorar continuamente la efcacia del sistema de gestin de la calidad mediante
el uso de la poltica de calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de
las auditoras, el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la
revisin por la Direccin.
36
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
En cuanto a las acciones preventivas, la norma las incluye como un requisito
y textualmente indica que: La organizacin debe determinar acciones para
eliminar las causas de las no conformidades potenciales para prevenir su
ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los
problemas potenciales. Y agrega:
Debe establecerse un procedimiento documentado para defnir los requisitos
para:
a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas,
b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no confor-
midades,
c) Determinar e implementar las acciones necesarias,
d) Registrar los resultados de las acciones tomadas y
e) Revisar las acciones preventivas tomadas.
La accin preventiva se defne como: La accin tomada para eliminar la causa
de una no conformidad potencial u otra situacin potencialmente indeseable.
FALLAS INTERNAS
COSTOS DE LAS FALLAS
FALLAS EXTERNAS
COSTOS RESULTANTES DE LA
FALLA DE UN PRODUCTO EN
EL CUMPLIMIENTO DE LOS
REQUISITOS DE LA CALIDAD,
DESPUS DE LA ENTREGA
COSTOS RESULTANTES DE LA
FALLA DE UN PRODUCTO EN
EL CUMPLIMIENTO DE LOS
REQUISITOS DE CALIDAD, ANTES
DE LA ENTREGA
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES
GARANTAS Y DEVOLUCIONES
GASTOS DIRECTOS Y DEVOLUCIONES
COSTOS DE CANCELACIN
COSTOS DE RESPONSABILIDAD
EJECUTAR NUEVAMENTE UN
SERVICIO. REPROCESOS
REPETIR UN TRABAJO O UN
ENSAYO. DESPERDICIOS
37
Administracin de los Costos de la Calidad
La accin preventiva se realiza para evitar que algo suceda, mientras que la
accin correctiva se toma para prevenir que vuelva a producirse.
En la norma ISO 9004:2000, el inciso 8.5.3 se refere a la prevencin de prdi-
das y recomienda que:
La direccin debera planifcar la mitigacin de los efectos de las prdidas para
la organizacin con el fn de mantener el desempeo de los procesos y produc-
tos. Debera aplicarse la prevencin de prdidas en la forma de planifcacin, a
los procesos de realizacin y a los de apoyo, a las actividades y a los productos
para asegurar la satisfaccin de las partes interesadas.
La norma tambin agrega que, para que la planifcacin de la prevencin sea
eficaz y eficiente, esta deber ser sistemtica y debe basarse en informacin
confable sobre aspectos crticos del desempeo de la empresa, con el fn de
generar datos en trminos cuantitativos.
Como conclusin, quedan claros dos aspectos importantes: el primero es
que las acciones de prevencin son un requisito del sistema de la calidad;
y segundo, que estas acciones deben ser visibles en trminos de datos
cuantitativos, lo cual incluye indicadores financieros de los costos del sis-
tema de la calidad, especficamente para saber cunto cuestan las acciones
preventivas.
Las actividades de prevencin tienen como objetivo la reduccin de los costos
de deteccin y fallas. Las categoras usuales incluyen las siguientes:
a) Planifcacin de la calidad. Actividad que consiste en planifcar los sistemas
de calidad y convertir los requisitos de diseo del producto y de calidad
del cliente, en medidas que aseguren el logro de la calidad del producto
requerida. Esto incluye un vasto conjunto de actividades que crean colec-
tivamente el plan de calidad global, el plan de inspeccin, el plan de fabi-
lidad y otros planes especializados, segn sea apropiado. Tambin incluye
la preparacin y correccin de los manuales y procedimientos necesarios
para comunicar estos planes a todos los involucrados. Esta planifcacin
de la calidad puede abarcar departamentos diferentes del departamento de
calidad.
38
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Su punto de partida es la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de
los objetivos de la calidad y a la especifcacin de los procesos operativos ne-
cesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad
(ISO 9000:2000).
b) Auditora de calidad. Actividad que comprende la evaluacin del sistema
de gestin de la calidad o de elementos especfcos del sistema, usada por
una organizacin.
Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener eviden-
cias de la auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fn de determinar
la extensin en que se cumplen los criterios de auditora (ISO 9000:2000).

c) Aseguramiento de la calidad de los proveedores. Evaluacin inicial, audi-
tora posterior y seguimiento de las organizaciones de los proveedores, y
de los mtodos y procesos, para asegurar que estn en capacidad de cum-
plir y mantener la calidad del producto requerida. Esto tambin incluye
MANTENER LA CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS DE CALIDAD
REDUCIR AL MNIMO LOS COSTOS DE DETECCIN Y FALLAS
ISO 9001
COSTOS DE PREVENCIN
IMPLEMENTACIN
PLANIFICACIN
MANTENIMIENTO
SISTEMA
DE
CALIDAD
39
Administracin de los Costos de la Calidad
la revisin del departamento de calidad y el control de los datos tcnicos
con relacin a las rdenes de compra.
d) Revisin y verifcacin de diseos. Actividad de monitoreo realizada por
el departamento de calidad durante la fase de diseo y desarrollo del
producto, para asegurar la calidad de diseo requerida. Participacin
del departamento de calidad en las actividades de diseo y revisin, y en
las actividades de verifcacin durante las diferentes fases del programa de
prueba para el desarrollo del producto.
e) Control de procesos. Labor de ingeniera asociada con la parte del control
de procesos que se realiza para el logro de metas de mejora defnidas.
f) Inspeccin y calibracin de equipos de medicin y prueba. Incluye los
costos de disear, desarrollar y documentar cualquier inspeccin nece-
saria. Costos del mantenimiento preventivo para la calibracin, prueba
y verifcacin de los equipos. No se refere al costo de los equipos de
medicin y prueba.
g) Formacin y entrenamiento en calidad. Incluye asistir, desarrollar, imple-
mentar, operar y mantener programas formales de entrenamiento en calidad
que cubran a toda la compaa.
h) Recoleccin, procesamiento, anlisis y reporte de datos sobre calidad.
Desarrollar, operar y mantener sistemas de informacin relacionados
con los resultados de la calidad, con el propsito de prevenir fallas en el
futuro.
i) Programas de mejora de la calidad. Incluyen la actividad de estructurar
y llevar a cabo programas dirigidos a nuevos niveles de desempeo, por
ejemplo: programas de prevencin de defectos, programas de motivacin
hacia la calidad, programas sobre objetivos de mejora, etc.
j) Seguros de responsabilidad por el producto. Costo de primas pagadas
para reducir al mnimo el costo del retiro de un producto y las indemniza-
ciones por incumplimientos con el cliente.
k) Planificacin del retiro de un producto. Preparacin y/o modificacin
de los planes por retiro de un producto antes de salir al mercado. Costos de
retiro del producto de los puntos de distribucin como medida preventiva.
40
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Planifcacin de la calidad
Auditoras de la calidad a los proveedores
Evaluacin de los proveedores
Revisin y verifcacin de diseos
Control de procesos
Inspeccin y calibracin de equipos de medicin y pruebas
Formacin y anlisis de datos
Programas de mejora de la calidad
Seguros de responsabilidad por el producto
Planifcacin del retiro de un producto
COSTOS DE PREVENCIN
Reducir al mnimo los costos de deteccin y fallas
ISO 9001
DATOS DE LOS COSTOS DE PREVENCIN
ISO 9001
ELEMENTOS DEL COSTO CONCEPTOS QUE CONTRIBUYEN A LOS COSTOS
Y FUENTES DE LOS DATOS
A) Planeacin de la
calidad.
Gastos de viaje.
Salarios (planifcacin, produccin, control y aseguramiento
de la calidad, investigacin y desarrollo).
Gastos generales.
B) Auditoras de la
calidad.
Salarios.
Gastos generales.
Gastos de viaje.
C) Aseguramiento de
la calidad de los
proveedores.
Gastos de viaje.
Salarios (compras, control y aseguramiento de la calidad).
D) Revisin y verifcacin
de los diseos.
Materiales.
Gastos generales.
Gastos de viaje.
Salarios (produccin, control y aseguramiento de la
calidad, investigacin y desarrollo).
Materiales de prueba.
41
Administracin de los Costos de la Calidad
6.2.2. Costos de deteccin o evaluacin
Estos costos se ocasionan para verifcar la conformidad del producto con los
requisitos de calidad (costos de determinacin de fallas); no incluyen los costos
de reprocesos o reinspeccin posteriores a la falla.
E) Control de procesos. Salarios (produccin, control y aseguramiento de la calidad,
investigacin y desarrollo).
F) Inspeccin y
calibracin de equipos
de medicin y prueba.
Materiales y suministros especiales.
Salarios (produccin, control y aseguramiento de la
calidad, laboratorio, ingenieros de instrumentos, ofcina
de dibujo, calibracin de equipos, mantenimiento,
depreciacin).
G) Formacin y
entrenamiento en la
calidad.
Material y equipo de entrenamiento.
Cursos especiales, entrenamiento.
Salarios (entrenamiento y control y aseguramiento de la
calidad).
Evaluaciones peridicas.
H) Recoleccin,
procesamiento,
anlisis y reporte de
datos sobre la calidad.
Costos del procesamiento de datos.
Salarios (control y aseguramiento de la calidad).
Equipos y software (depreciacin).
I) Programas de mejora
de la calidad.
Salarios (rea de control y aseguramiento de la calidad).
Entrenamiento, publicaciones, difusin, salarios, grupos de
mejora.
j) Seguros por
responsabilidad por el
producto.
Primas de seguros y deducibles, asesora legal, costos de
produccin, reposiciones, compensaciones.
k) Planeacin del retiro
de un producto.
Salarios.
Gastos de viaje.
Gastos de distribucin de productos.
Gastos de publicidad y promocin.
Inventarios de materia prima y producto terminado.
Penalizaciones por contratos, costos por reemplazos.
42
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Los costos ms conocidos son:
a) Deteccin en el diseo. Costo asociado con la prueba y medicin en la
pre-produccin, con el propsito de verifcar la conformidad del diseo
con los requisitos de calidad.
b) Inspeccin en la recepcin. La inspeccin y prueba de las partes, com-
ponentes y materiales que ingresan. Tambin incluye la inspeccin en las
instalaciones del proveedor, por parte de personal del comprador.
c) Inspeccin y prueba en el proceso fnal. La actividad de inspeccin y prueba,
primero durante el proceso de fabricacin y luego como una verifcacin
fnal para establecer la calidad del producto terminado y su empaque. Se
incluyen las auditoras de calidad del producto, la revisin por parte de
los operadores de produccin y la supervisin y soporte de ofcina para
esta funcin. No incluye la inspeccin y ni las pruebas necesarias que se
deban al rechazo inicial por calidad inadecuada.
SISTEMA
DE
CALIDAD
COSTOS EN QUE SE INCURRE PARA VERIFICAR LA CONFORMIDAD
DE LOS PRODUCTOS CON LOS REQUISITOS DE CALIDAD
ISO 9001
COSTOS DE DETECCIN O EVALUACIN
MEDICIN
AUDITORAS
EVALUACIN
43
Administracin de los Costos de la Calidad
d) Equipo de inspeccin y prueba. Aqu se incluyen los costos de deprecia-
cin del equipo e instalaciones asociadas; el costo de montaje y suminis-
tro del mantenimiento correctivo.
e) Materiales utilizados durante la inspeccin y prueba. Los materiales con-
sumidos o destruidos durante la realizacin de las pruebas destructivas.
f) Anlisis y reporte de los resultados de pruebas e inspecciones. Actividad
realizada antes de liberar el producto y hacer la transferencia de propie-
dad, con el fn de establecer si se han cumplido los requisitos de calidad.
g) Prueba de desempeo en campo. Esta actividad se realiza en las insta-
laciones del proveedor antes de liberar el producto para aceptacin por
parte del cliente.
h) Pruebas externas (pruebas de laboratorio). Para algunos productos pueden
ser obligatorias pruebas por parte de terceros o aprobaciones y certifca-
cin de otras autoridades.
i) Evaluacin de existencias (vida limitada del producto). La actividad de
inspeccionar y probar las existencias de productos y partes de repuesto
que tienen una vida limitada en inventario.
j) Almacenamiento de registros. Los costos asociados con el almacenamien-
to de los resultados del control de calidad (programas y bases de datos),
normas aprobadas y de referencia.
Deteccin en el diseo (prueba y medicin en pre-produccin)
Inspeccin y prueba en recepcin
Inspeccin y prueba en el proceso fnal
Equipo de inspeccin y prueba
Materiales consumidos durante la inspeccin y prueba
Anlisis y reporte de los resultados de pruebas e inspecciones
Prueba de desempeo en campo
Pruebas externas (pruebas de laboratorio)
Evaluacin de existencias (vida limitada del producto)
Almacenamiento de registros
COSTOS DE DETECCIN O EVALUACIN
ISO 9001
44
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
DATOS DE LOS COSTOS DE DETECCIN
ISO 9001
ELEMENTOS DEL COSTO
CONCEPTOS QUE CONTRIBUYEN A LOS COSTOS
Y FUENTES DE DATOS
A) Deteccin en el diseo. Costos de las modifcaciones al prototipo.
Cargos externos (por ejemplo: pruebas).
Salarios.
Componentes del diseo (materiales, insumos, etc.).
B) Inspeccin en la
recepcin.
Salarios (en almacenes, compras, laboratorio, control y
aseguramiento de la calidad).
Componentes destruidos en las pruebas.
C) Inspeccin y prueba en
proceso fnal.

Salarios (produccin, laboratorio, control y aseguramiento de
la calidad).
Elementos probados destructivamente.
D) Equipo de inspeccin y
prueba.
Costo fnanciero, inversin en equipos, depreciacin.
Partes de reemplazo y costos de mantenimiento.
Seguros.
Adquisicin de elementos y suministros.
Salarios (en ingenieros de instrumentos, ingenieros de
herramientas y laboratorios de calibracin, control y sistema
de aseguramiento de la calidad).
E) Materiales utilizados
durante la inspeccin y
la prueba.
rdenes de compra de materiales.
Salidas de almacn (insumos).
F) Anlisis y reporte
de los resultados de
inspeccin y prueba.
Salarios (control y aseguramiento de la calidad).
G) Prueba de desempeo
en campo.
Retiro de producto no conforme.
Costos de viaje.
Salarios (en control y aseguramiento de la calidad).
H) Pruebas externas
(pruebas de
laboratorio).
rdenes de compra
Costos de pruebas externas.
Costos de tramitacin y aprobacin
I) Evaluacin de
existencias.
Registros de inventarios.
Salarios (almacenes y control y aseguramiento de la calidad).
Retiro de producto no conforme.
J) Almacenamiento de
registros.
Salarios.
Instalaciones de almacenamiento, operacin del hardware y
software.
Mantenimiento de registros (sistema de informacin).
Depreciacin de hardware y software.
45
Administracin de los Costos de la Calidad
6.2.3 Costos de fallas
6.2.3.1 Fallas internas
Son los costos que surgen de la no conformidad del producto, descubierta
antes de la transferencia de la propiedad por parte del proveedor.
No conformidad: incumplimiento de un requisito (ISO 9000:2000 inciso 3.6.2).
Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obli-
gatoria (ISO 9000:2000 inciso 3.1.2).
DETECTADAS
INTERNAMENTE
COSTO DE LAS FALLAS
DETECTADAS
EXTERNAMENTE
COSTOS QUE SURGEN CUANDO LOS
PRODUCTOS NO CUMPLEN LOS
REQUISITOS DE CALIDAD, ANTES DE
ENTREGARLOS AL CLIENTE
COSTOS EN QUE SE INCURRE CUANDO
LOS PRODUCTOS NO CUMPLEN LOS
REQUISITOS DE CALIDAD, DESPUS DE
ENTREGARLOS AL CLIENTE
ISO 9001
Desperdicios no procesables
Reemplazos, reprocesos y reparaciones
Reinspeccin y nuevas pruebas
Diagnstico de defectos
Determinacin del destino del producto no conforme
Tiempos de inactividad (interrupciones de la produccin)
Degradacin
COSTOS DE FALLAS INTERNAS
ISO 9001
46
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Los costos de fallas internas ms usuales son:
a) Desperdicios no reprocesables. Materiales, partes, componentes, ensambles
y elementos fnales del producto que no cumplen los requisitos de calidad y
que no se pueden reprocesar econmicamente. Se incluyen el contenido de
mano de obra, materiales y gastos indirectos de los artculos considerados
como desperdicio. No incluye el desperdicio inevitable de material.
b) Reemplazo, reproceso y reparacin. La actividad de reemplazar o corregir
productos defectuosos para cumplir los requisitos. Comprende el costo de
actividades asociadas directas e indirectas.
c) Reinspeccin y nueva prueba. Se aplica al material que ha fallado previa-
mente y que ha sido reprocesado posteriormente.
d) Diagnstico de defectos. La actividad de analizar materiales no confor-
mes, descubiertos antes de la transferencia de propiedad, para establecer
causas y acciones correctivas.
e) Determinacin del destino del producto no conforme. Los costos en los
que se incurre para determinar si los productos no conformes son utiliza-
bles y para decidir sobre su disposicin fnal. Incluye costos de transporte,
almacenamiento, eliminacin, etc.
f) Tiempo de inactividad (interrupciones de la produccin). El costo de ins-
talaciones y personal inactivos, que resultan de defectos en los productos
y de interrupciones en los programas de produccin.
g) Degradacin. Prdidas resultantes de una diferencia entre el precio de
venta normal y el precio reducido debido a no conformidad por razones
de calidad.
ISO 9001
DATOS DE LOS COSTOS DE LAS FALLAS INTERNAS
ELEMENTOS DEL COSTO
CONCEPTOS QUE CONTRIBUYEN A LOS COSTOS
Y FUENTES DE LOS DATOS
A) Desperdicios no
reprocesables.
Materiales (reportes de materiales defectuosos).
Costos de reprocesos.
Salarios (produccin, inspeccin y control de materiales).
47
Administracin de los Costos de la Calidad
6.2.3.2 Costos de fallas externas
Estos costos surgen de una calidad inadecuada, descubierta despus de la trans-
ferencia de propiedad por parte del proveedor e incluyen los siguientes puntos:
a) Quejas. La investigacin de quejas y otorgamiento de compensaciones en
donde aqullas sean atribuibles a productos o instalacin defectuosos.
b) Reclamaciones por garantas. Trabajo realizado para reparar o reemplazar
productos encontrados defectuosos por el cliente y aceptados como res-
ponsabilidad del proveedor bajo los trminos de la garanta.
c) Productos rechazados y devueltos. Aqu se incluyen los costos de encar-
garse de los componentes defectuosos devueltos. Esto puede involucrar
acciones de reparacin, reemplazo o acciones para responder al cliente.
Se deben incluir los costos de manejo.
d) Concesiones. Los costos de las concesiones, por ejemplo, los descuentos
hechos a los clientes por productos no conformes, aceptados por ellos.
e) Prdida de ventas. Prdida de utilidades debido a una disminucin de la
demanda como consecuencia de una calidad defciente.
B) Reposicin, reproceso y
reparacin.
Salarios y materiales (produccin, inspeccin y control de
materiales).
C) Reinspeccin y nueva
prueba.
Materiales.
Transporte.
Salarios (produccin, laboratorio, control y aseguramiento de
la calidad).
D) Diagnstico de
defectos.
Salarios y materiales (en produccin, inspeccin y control
de materiales).
E) Determinacin del
destino del producto no
conforme.
Salarios (produccin, control y aseguramiento de la calidad),
transportes, almacenamiento.
F) Tiempos de
inactividad,
interrupciones en la
produccin.
Datos de produccin y desempeo (control, aseguramiento
de la produccin y la calidad, costos del mantenimiento).
G) Degradacin.

Reportes de ventas.
Reportes de devoluciones y descuentos.
48
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
f) Costos por retiro del producto. Costos asociados con el retiro de un
producto defectuoso o sospechoso.
g) Responsabilidad por el producto. Costos en los que se incurre como resul-
tado de un reclamo por responsabilidad sobre el producto.
Quejas y compensaciones
Reclamos por garantas
Productos rechazados y devueltos (incluye costos de manejo)
Concesiones (descuentos a productos defectuosos)
Prdida de ventas
Costos por retiro del producto
Responsabilidad por el producto
COSTOS DE FALLAS EXTERNAS
ISO 9001
ISO 9001
DATOS DE LOS COSTOS DE LAS FALLAS EXTERNAS
ELEMENTOS
DEL COSTO
CONCEPTOS QUE CONTRIBUYEN A LOS COSTOS
Y FUENTES DE DATOS
A) Quejas.





Costos de descuentos o compensaciones y costos derivados.
Costos de investigacin de mercado sobre opinin de los clientes y
usuarios.
Costos de viaje.
Reportes de ventas y servicios.
Reportes de fallas en el campo.
Salarios (ingenieros de desarrollo de producto, ingenieros de
servicio, ventas, almacenes, control y aseguramiento de la
calidad).
B) Reclamaciones
por garantas.
Costo de componentes o reembolsos y sus costos derivados.
Materiales para pruebas.
Salarios (ingenieros de desarrollo de producto, ingenieros de
servicio, ventas, almacenes, control y aseguramiento de la
calidad).
49
Administracin de los Costos de la Calidad
6.3 Costos del sistema de gestin ambiental (SGA)
Planifcacin del sistema de gestin ambiental
Auditoras a los proveedores y cotratistas
Cambios al diseo y modifcaciones de equipos
Separacin y recuperacin de desperdicios
Cambio a materiales menos peligrosos
Entrenamiento, capacitacin y competencia
Procesamiento, anlisis de datos y documentacin
Diseo y ejecucin de los programas de gestin ambiental
Seguros de responsabilidad ambiental
Preparacin y respuesta ante emergencias
Asesora legal
Equipos de inspeccin y control (mantenimiento preventivo)
COSTOS DE PREVENCIN
ISO 14001
C) Productos
rechazados y
devueltos.
Prdida de materiales.
Reemplazo, reproceso o reparacin.
Salarios (transporte, almacenes, contabilidad, control y
aseguramiento de la calidad).
D) Concesiones. Descuentos otorgados, reportes de ventas.
E) Prdida de
ventas.
Reportes de ventas.
Contratos resueltos, pago de indemnizaciones, garantas y
compensaciones.
F) Retiro de
productos.
Registros de transferencia de existencias.
Uso de materiales (por ejemplo: muestras usadas para investigar la
causa de defecto del producto).
Publicidad.
Correo.
Salarios (personal del programa de retiro del producto).
Transportes, penalizaciones, compensaciones.
G) Responsabilidad
por el producto.
Honorarios legales.
Decisiones judiciales, indemnizaciones, compensaciones.
50
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
6.3.1 Costos de prevencin ISO 14001
a) Planifcacin del SGA. Actividad que consiste en organizar y proyectar el SGA
para traducir los requisitos de diseo del producto y del proceso en medidas
que aseguren el logro de los objetivos de la calidad del medio ambiente.
b) Auditoras a proveedores y contratistas. Comprende las auditoras de
seguimiento a los proveedores y contratistas, para asegurar que estn en
capacidad de cumplir y mantener los requisitos de calidad ambiental en sus
procesos, bienes y servicios.
c) Cambios del diseo y modifcaciones de equipos. Monitoreo realizado
por el departamento de calidad, durante la fase de diseo y desarrollo
del producto, para asegurar la calidad de diseo requerida por el SGA.
Es, tambin, la labor de ingeniera asociada con las modifcaciones y
cambios en los equipos de produccin, para la mejora y cumplimiento de
los requisitos ambientales.
d) Separacin y recuperacin de desperdicios. Accin que permite retirar,
clasifcar y recuperar los residuos slidos de aquellos materiales que pue-
den someterse a un nuevo proceso de aprovechamiento, para convertirlos
en materia prima til destinada a la fabricacin de nuevos productos.
e) Cambio a materiales menos peligrosos. Sustitucin de materias primas e
insumos por productos ms amigables con el medio ambiente o de meno-
res riesgos.
f) Entrenamiento, capacitacin y competencia. Incluye el diseo, desarrollo,
implementacin, operacin y mantenimiento de programas formales de
entrenamiento en gestin ambiental que cubran a toda la compaa.
g) Procesamiento, anlisis de datos y documentacin. Desarrollo, operacin y
mantenimiento de sistemas de informacin relacionados con la documen-
tacin, datos y objetivos del SGA. La documentacin incluye los manuales,
instructivos y documentos del SGA.
h) Diseo y ejecucin de programas relacionados con el SGA. Incluye todas
las actividades complementarias y de apoyo para el logro de los objetivos
del SGA. Como ejemplo se pueden citar: programas de prevencin y
reduccin de la contaminacin, Programas de Administracin de Riesgos
51
Administracin de los Costos de la Calidad
Ambientales (PARA), programas de reciclaje, programas de ahorro de
energa y de recursos renovables y no renovables, etc.
i) Seguros de responsabilidad. Costos de los programas de seguros por
transferencia del riesgo, para reducir al mnimo el impacto econmico de
los daos y perjuicios a terceros y a los clientes, por fallas ambientales en
el producto o en el proceso.
j) Preparacin y respuesta ante emergencias. Capacitacin, entrenamiento
y documentacin para la prevencin y mitigacin del impacto de fallas
internas y externas. Preparacin de planes para contingencias, incluidos
los derivados del Programa de Administracin de Riesgos Ambientales.
k) Asesora legal. Actividades relacionadas con la capacitacin y asesora
para el cumplimiento de los requisitos legales ambientales concernientes
a la fabricacin, almacenamiento, distribucin, transporte y entrega del
producto. Obtencin de licencias ambientales.
l) Equipos de inspeccin y control (mantenimiento preventivo). Costos
del monitoreo y mantenimiento preventivo para la calibracin, prueba y
verifcacin de los equipos de control del SGA.
6.3.2 Costos de deteccin o evaluacin
Procesos de inspeccin y prueba
Equipos de inspeccin y control (mantenimiento correctivo)
Monitoreo y medicin
Anlisis y reporte de los resultados de inspeccin y control
Capacitacin y entrenamiento en sistemas de control ambiental
Pruebas de laboratorio
Auditoras internas y externas al sistema de gestin ambiental
Procesamiento y almacenamiento de registros
Ajustes al diseo del producto (correctivos)
Ajustes a los equipos y procesos de produccin (correctivos)
Sustitucin de insumos o materias primas
ISO 14001
52
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
a) Procesos de inspeccin y prueba. Actividades de inspeccin y prueba du-
rante el proceso de fabricacin, para verifcar y controlar el cumplimiento
de los requisitos del SGA.
b) Equipos de inspeccin y prueba. Costos del mantenimiento correctivo,
cuando se presentan fallas en los equipos de inspeccin y control. Costos
de la depreciacin de los equipos de inspeccin y control.
c) Monitoreo y medicin. Actividades de monitoreo realizadas por el depar-
tamento de calidad durante la fase de diseo, desarrollo y produccin,
para asegurar el cumplimiento de los requisitos del SGA.
Son, tambin, las labores de ingeniera asociadas con la parte del control
de procesos que se realiza para el logro de las metas de mejora.
d) Anlisis y reporte de los resultados de inspeccin y control. Actividad
realizada antes de liberar el producto y hacer la transferencia de la
propiedad, con el fn de establecer si se han cumplido los requisitos del
SGA.
e) Capacitacin y entrenamiento en sistemas de control ambiental. Progra-
mas de capacitacin y entrenamiento del personal en cuanto a los procesos
de control del SGA.
f) Pruebas de laboratorio. Para algunos productos pueden ser obligatorias
pruebas por parte de terceros, o aprobaciones y certifcacin de otras
autoridades.
g) Auditoras internas y externas al SGA. Seguimientos y evaluaciones
peridicas del SGA por parte del personal interno o de los organismos
certifcadores.
h) Sustitucin de insumos o materias primas. Cambios en los insumos o
materias primas como resultado de las actividades de deteccin y evalua-
cin, con el fn de cumplir con los requisitos del SGA.
i) Procesamiento y almacenamiento de registros. Sistemas de informa-
cin y documentacin correspondientes a las actividades de deteccin
y evaluacin. Comprende el hardware y software involucrados en estos
procesos.
53
Administracin de los Costos de la Calidad
j) Ajustes al diseo del producto. Cambios indispensables en el diseo
del producto durante la etapa de produccin, como resultado de las
actividades de deteccin y evaluacin, para cumplir con los requisitos del
SGA.
k) Ajustes y cambios en los equipos y procesos de produccin. Cambios
necesarios en los equipos y procesos de produccin resultantes de las acti-
vidades de deteccin y evaluacin, con el fn de cumplir con los requisitos
del SGA.
6.3.3 Costos de las fallas internas
Desperdicio de recursos naturales energticos
Utilizacin de materiales peligrosos o contaminantes
Ausentismo por incapacidades
Interrupciones de la produccin (por causas internas o externas)
Contaminacin por falta de mantenimiento
Contaminacin por accidentes y fallas (derrames, emisiones)
Utilizacin de equipos obsoletos
Desperdicios no reprocesables
Condiciones defcientes de seguridad (mecnicas, elctricas,
fsico-qumicas)
ISO 14001
a) Desperdicio de recursos naturales energticos. Recursos perdidos o
malgastados por excesos, falta de control, manejo irracional, falta de
capacitacin, fallas en la calibracin, fallas en los equipos por falta
de mantenimiento preventivo o correctivo, equipos obsoletos, incum-
plimiento de especificaciones tcnicas en las instalaciones elctricas,
hidrulicas, etc.
b) Utilizacin de materiales peligrosos o contaminantes. Uso de materiales,
materias primas e insumos que, por sus caractersticas fsico-qumicas,
causan impacto daino al producto, a las personas y al medio ambiente.
54
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Esta situacin genera mayores costos de produccin por las correcciones
permanentes.
c) Ausentismos por incapacidades. Costos del personal inactivo como
resultado de lesiones, accidentes y enfermedades de carcter laboral,
originadas por contaminacin del medio ambiente.
d) Interrupciones de la produccin. Costos fjos de los procesos de pro-
duccin por personal y equipos inactivos, debido a daos en los equi-
pos e instalaciones que originan contaminacin del ambiente o del
producto. Suspensin de la produccin ordenada por las autoridades
ambientales.
e) Contaminacin por falta de mantenimiento. Emisin de gases, residuos
slidos peligrosos o derrame de lquidos, durante el proceso de produc-
cin, por defciencias mecnicas en los equipos de la planta.
f) Contaminacin por accidentes y fallas (derrames y emisiones). Eventos
inesperados, causados por un accidente mecnico o humano, con reper-
cusiones directas o indirectas en la salud y el medio ambiente.
g) Utilizacin de equipos obsoletos. Uso de equipos que, por sus condicio-
nes mecnicas y tecnolgicas, no cumplen el objetivo de producir efcien-
temente y sin contaminacin ambiental. Esto signifca menor rendimiento,
mayor contaminacin, mayor consumo de materia prima y de recursos
energticos.
h) Desperdicios no reprocesables. Desperdicios que no pueden ser repro-
ce sados por estar daados o contaminados, debido a fallas tcnicas
de los equipos. Transporte, almacenamiento y eliminacin de estos des-
perdicios.
i) Condiciones de seguridad defcientes (mecnicas, elctricas, fsico-qumi-
cas). Situaciones, espacios, instalaciones, procesos, equipos de proteccin
personal y maquinaria que se encuentran en condiciones desfavorables
para la operacin, habitacin o utilizacin por parte del personal, ocasio-
nando accidentes o enfermedades.
55
Administracin de los Costos de la Calidad
6.3.4 Costos de las fallas externas
Compensaciones, indemnizaciones
Contaminacin por los procesos de produccin
Contaminacin por desperdicios
Prdida de ventas y de imagen
Devoluciones y retiro de producto por fallas
Responsabilidad por impactos ambientales
Cierre de la empresa
Manejo y eliminacin de desperdicios
Honorarios de asesora jurdica y gastos por demandas
ISO 14001
a) Compensaciones, indemnizaciones. Pagos efectuados a los clientes por
incumplimiento de las condiciones contractuales, causado por el produc-
to no conforme con relacin a los requisitos ambientales. Pagos a terceros
por daos y perjuicios originados por los impactos ambientales de la pro-
duccin.
b) Contaminacin por los procesos de produccin. Impactos ambientales
generados por los procesos de produccin (emisiones atmosfricas, derra-
me de lquidos contaminados, residuos slidos peligrosos), debido a las
fallas de mantenimiento de los equipos de produccin o ausencia de la
tecnologa apropiada.
c) Contaminacin por desperdicios. Daos ambientales causados por residuos
o desperdicios peligrosos, generados por los procesos de produccin, los
cuales pueden afectar a la poblacin del entorno de la empresa.
d) Prdida de ventas por deterioro de la imagen de la empresa. Prdida de
ventas y del mercado a causa de la mala imagen que proyecta una com-
paa cuando est causando daos al medio ambiente.
e) Devoluciones y retiro de productos por fallas. Producto rechazado y
devuelto por no cumplir con los requisitos del SGA. Incluye los costos de
transporte, reemplazo, compensaciones, etc.
56
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
f) Responsabilidad por impactos ambientales. Demandas legales contra la
compaa por daos y perjuicios a terceros, ocasionados por la contami-
nacin. Correcciones y acciones correctivas para solucionar los problemas
causados a terceros, por causa de los impactos ambientales generados por
los procesos de produccin.
g) Cierre de la empresa. Suspensin de operaciones originada por una orden
judicial, al no cumplir los requisitos legales de funcionamiento o no aten-
der las exigencias de las autoridades.
h) Manejo y eliminacin de desperdicios. Retiro y tratamiento de los pro-
ductos no conformes y los residuos y desperdicios contaminantes. Incluye
transportes, almacenamiento, eliminacin o reciclaje.
i) Honorarios de asesora jurdica y gastos por demandas. Pagos a los aboga-
dos especialistas para la defensa de la compaa ante litigios relacionados
con los impactos ambientales. Gastos de las demandas y apelaciones ante
las autoridades.
6.4 Costos del sistema de gestin en seguridad y salud
en el trabajo (SGS y ST)
Planifcacin del Sistema de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo
Cambios al diseo y modifcaciones de equipos y reas de trabajo
Cambios a materiales menos peligrosos
Entrenamiento, capacitacin y competencia laboral
Procesamiento, anlisis de datos y documentacin
Ejecucin de los programas de SGS y ST
Seguros de responsabilidad
Preparacin y respuesta ante emergencias
Asesora legal
Equipos de inspeccin y control (mantenimiento preventivo)
Programas de Administracin de Riesgos en Seguridad y Salud en el Trabajo
COSTOS DE PREVENCIN OHSAS 18001
57
Administracin de los Costos de la Calidad
6.4.1 Costos de prevencin
a) Planifcacin del SGS y ST. Actividad que consiste en la organizacin y
proyeccin del SGS y ST y en el mantenimiento de procedimientos para
la continua identifcacin de peligros, la evaluacin de riesgos y la im-
plementacin de las medidas de control necesarias para el logro de los
objetivos del sistema de seguridad y salud en el trabajo.
b) Cambios al diseo y modifcaciones de equipos y departamentos de tra-
bajo. Labor de ingeniera asociada con las modifcaciones y cambios en
los equipos de produccin e instalaciones para la mejora y cumplimiento
de los requisitos del SGS y ST. Actividad desarrollada para evitar acciden-
tes y enfermedades por la operacin de los equipos de produccin o por
las condiciones ambientales (luz, ruido, ventilacin, muebles y elementos
de proteccin).
c) Cambios a materiales menos peligrosos. Sustitucin de materias primas e
insumos por productos ms seguros o de menores riesgos para la seguri-
dad y la salud de las personas.
d) Entrenamiento, conocimiento y competencia. Incluye el diseo, desarro-
llo, operacin y mantenimiento de programas de formacin en seguridad
y salud en el trabajo en cada una de las funciones y niveles de la organi-
zacin (inciso 4.4.2).
e) Procesamiento, anlisis de datos y documentacin. Desarrollo, operacin
y mantenimiento de sistemas de informacin relacionados con la docu-
mentacin, datos y objetivos del SGS y ST. La documentacin incluye los
manuales, instructivos y documentos, as como el hardware y software
(incisos 4.4.3, 4.4.4 y 4.4.5).
f) Diseo y ejecucin de programas relacionados con el SGS y ST. Incluye
todas las actividades complementarias y de apoyo para el logro de los
objetivos del SGS y ST. Como ejemplo se pueden citar: programas de
prevencin y reduccin de accidentes, programas de administracin
de riesgos, etc.
g) Seguros de responsabilidad. Costos de los programas de seguros para cu-
brir los riesgos del personal, en el desarrollo de las actividades laborales
dentro y fuera de la compaa.
58
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
h) Preparacin y respuesta ante emergencias. Capacitacin, entrenamiento,
planes y procedimientos para identifcar los riesgos potenciales y la res-
puesta a accidentes y situaciones de emergencia, para la prevencin y mi-
tigacin de posibles enfermedades y lesiones. Preparacin de planes para
contingencias, incluidos los derivados del Programa de Administracin de
Riesgos (inciso 4.4.7).
i) Asesora legal. Actividades relacionadas con la capacitacin y asesora
para el cumplimiento de los requisitos legales o de otra ndole, aplicables
al SGS y ST (inciso 4.3.2).
j) Equipos de inspeccin y control (mantenimiento preventivo). Costos del
monitoreo y mantenimiento preventivo para la calibracin, prueba y veri-
fcacin de los equipos de apoyo y control del SGS y ST. Incluye equipos
de primeros auxilios.
k) Programas de administracin de riesgos en seguridad y salud en el trabajo.
Actividades relacionadas con la planifcacin, evaluacin y monitoreo del
programa de administracin de los riesgos identifcados relacionados con
el SGS y ST.
6.4.2 Costos de deteccin o evaluacin
Procesos de inspeccin y prueba
Equipos de inspeccin y control (mantenimiento correctivo)
Capacitacin y entrenamiento en sistemas de control de la
Seguridad y la Salud en el Trabajo
Pruebas de laboratorio
Auditoras internas y externas al sistema de gestin de Seguridad y
Salud en el Trabajo
Procesamiento y almacenamiento de registros
Ajustes al diseo del producto (correctivos)
Ajustes y cambios en los equipos y procesos de produccin (correctivos)
Sustitucin de insumos o materias primas
Exmenes mdicos peridicos al personal
OHSAS 18001
59
Administracin de los Costos de la Calidad
a) Procesos de inspeccin y prueba. Actividades de inspeccin y pruebas en
los procesos y en los productos, para verifcar y controlar el cumplimiento
de los requisitos del SGS y ST.
b) Equipos de inspeccin y prueba. Costos del mantenimiento correctivo,
cuando se presentan fallas en los equipos de inspeccin y control que
tienen que ver con la seguridad y salud laboral. Costos de la depreciacin
de los equipos de inspeccin y control.
c) Capacitacin y entrenamiento en sistemas de control de la seguridad y la
salud en el trabajo. Programas de capacitacin y entrenamiento del per sonal
para el monitoreo y evaluacin de los procesos de control del SGS y ST.
d) Pruebas y pruebas de laboratorio. Para algunos productos, materias primas
o materiales puede ser obligatorio realizar pruebas, por parte de terceros,
o aprobaciones y certifcacin de otras autoridades, con el fn de mante-
ner los requisitos del SGS y ST.
e) Auditoras internas y externas al SGS y ST. Seguimientos y evaluaciones
peridicas del SGS Y ST por parte del personal interno o de los certifca-
dores.
f) Sustitucin de insumos o materias primas. Cambios en los insumos o
materias primas como resultado de las actividades de deteccin y eva-
luacin, con el fn de eliminar o minimizar los riesgos de accidentes o
enfermedades laborales.
g) Procesamiento y almacenamiento de registros. Sistemas de informacin y
documentacin correspondientes a las actividades de deteccin y evalua-
cin. Comprende el hardware y software involucrados en estos procesos.
h) Ajustes al diseo del producto. Cambios indispensables en el diseo del
producto durante la etapa de produccin, como resultado de las activida-
des de deteccin y evaluacin, para eliminar los riesgos de enfermedades
o accidentes laborales.
i) Ajustes y cambios en los equipos, procesos de produccin y departamentos
de trabajo. Cambios necesarios en los equipos, procesos de produccin y
sitios de trabajo, resultantes de las actividades de deteccin y evaluacin,
con el fn de cumplir con los requisitos del SGS Y ST.
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
j) Exmenes mdicos peridicos al personal. Exmenes mdicos peridicos
que se practican a todo el personal para la deteccin y control de posibles
enfermedades laborales y tomar acciones correctivas.
6.4.3 Costos de fallas internas
a) Utilizacin de materiales peligrosos o contaminantes. Uso de materiales,
materias primas e insumos que por sus caractersticas fsico-qumicas causan
accidentes, lesiones y enfermedades.
b) Ausentismo por incapacidades. Costos del personal inactivo como resultado
de lesiones, accidentes y enfermedades de carcter laboral, originadas por
las defciencias en las condiciones de seguridad y salud en el trabajo.
c) Interrupciones de la produccin. Costos del personal y de los equipos
inactivos, debido a la suspensin de la produccin, ordenada por las
autoridades competentes, debido a las condiciones de seguridad y salud
laboral defcientes, tanto en los equipos como en el sitio de trabajo.
d) Enfermedades y accidentes por falta de mantenimiento. Emisin de gases,
derrame de lquidos, residuos slidos peligrosos, durante el proceso
de produccin, por defciencias mecnicas en los equipos de la planta,
causando enfermedades y accidentes al personal.
Utilizacin de materiales peligrosos o contaminantes
Ausentismo por incapacidades
Interrupciones de la produccin (por causas internas o externas)
Contaminacin por falta de mantenimiento
Utilizacin de equipos obsoletos
Condiciones defcientes de seguridad (mecnicas, elctricas, fsico-qumicas)
Ausencia o defciencias de los elementos de proteccin para el personal
Carencia de equipos para atencin de emergencias, incluye equipos de
primeros auxilios
Ausencia de planes de respuesta ante emergencias. Falta de informacin,
capacitacin y entrenamiento del personal
OHSAS 18001
60
Administracin de los Costos de la Calidad
e) Utilizacin de equipos obsoletos. Uso de equipos que, por sus condicio-
nes mecnicas y tecnolgicas, no cumplen con los requisitos de seguridad
para los trabajadores. Esto signifca menor rendimiento, mayor contamina-
cin y mayores riegos de accidentes y enfermedades laborales.
f) Condiciones de seguridad defcientes (mecnicas, elctricas, fsico-
qumicas). Situaciones, espacios, instalaciones, procesos, equipos de
proteccin personal y maquinaria que se encuentran en condiciones
desfavorables para la operacin, habitacin o utilizacin por parte del
personal, ocasionando accidentes o enfermedades.
g) Ausencia o defciencias de los elementos de proteccin para el perso-
nal. Falta de suministro en forma completa y apropiada de los equipos
de seguridad y proteccin (uniformes, caretas, guantes, cascos, etc.), o
adquisicin de equipos de mala calidad.
h) Carencia de equipos para atencin de emergencias, incluye equipos
de primeros auxilios. Falta de equipos apropiados para la atencin de
emergencias, mantenimiento de stos o su actualizacin. Falta de los
elementos necesarios para primeros auxilios.
i) Ausencia de planes de respuesta ante emergencias. Falta de informacin,
capacitacin y entrenamiento del personal. Carencia de planes y proce-
dimientos para la reaccin inmediata ante emergencias. Falta de personal
capacitado y entrenado. Fallas en la informacin, la comunicacin y la
coordinacin.
6.4.4 Costos de fallas externas
Compensaciones, indemnizaciones
Multas y sanciones
Prdida de ventas y de imagen
Cierre de la empresa
Honorarios de asesora jurdica y gastos por demandas
Pago de indemnizaciones
OHSAS 18001
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62
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
a) Compensaciones, indemnizaciones. Pagos efectuados a los clientes por
el incumplimiento en la entrega del producto, causado por retrasos en la
produccin como consecuencia del ausentismo del personal por acciden-
tes o enfermedades.
b) Prdida de ventas por deterioro de la imagen de la empresa. Prdida de
ventas y del mercado a causa de la mala imagen de la compaa, al ser
sancionada por las autoridades por el incumplimiento de los requisitos,
reglamentos de seguridad y salud laboral. Los problemas de seguridad y
salud laboral pueden tener trascendencia pblica que impacta negativa-
mente a los clientes actuales y potenciales.
c) Multas y sanciones. Pagos que debe realizar la empresa para cubrir multas
impuestas por los organismos gubernamentales de vigilancia y control
sobre seguridad y salud laboral.
d) Cierre de la empresa. Suspensin de operaciones originada por una
orden judicial, al no cumplir los reglamentos de seguridad y salud laboral
o no atender las exigencias de las autoridades sobre acciones correctivas.
e) Honorarios de asesora jurdica y gastos por demandas. Pago a los abo-
gados para la defensa de la compaa ante demandas laborales de los
empleados, sindicatos, familiares de empleados, etc. Gastos judiciales y
apelaciones ante las autoridades.
f) Pago de indemnizaciones. Arreglos o conciliaciones extrajudiciales con
empleados afectados por enfermedades o accidentes laborales.
6.5 Enfoque del modelo de costos de los procesos
6.5.1 Antecedentes
Segn la NTC 4203, la administracin total de la calidad (ATC) exige que se
administren los procesos, no solamente las salidas. De acuerdo con la norma,
esto es fundamental para mejorar la calidad y la productividad en las empresas,
tanto de manufactura como de servicios. Cada persona dentro de la organiza-
cin contribuye a un proceso y acta dentro de este, y cada proceso debe tener
un encargado identifcado de ese proceso, que sea responsable por la efcacia
del mismo.
62
63
Administracin de los Costos de la Calidad
COSTOS ORIGINADOS POR LA
SATISFACCIN DE TODAS LAS
NECESIDADES, IMPLCITAS Y
ESTABLECIDAS, DE LOS
CLIENTES, SIN FALLAS EN EL
PROCESO EXISTENTE
COSTOS EN LOS QUE SE
INCURRE DEBIDO A FALLAS
EN EL PROCESO
EXISTENTE
Desde 1994 varias normas hacen referencia expresa a la importancia de
los procesos para poder implantar un sistema de administracin total de la
calidad (ATC), un concepto que involucra a todos los departamentos de una
organizacin.
Varios aos antes de que apareciera la versin actual de la norma ISO 9001:2000
que incluye dentro de sus principios el enfoque basado en los procesos, en su
versin anterior se contemplaba, en sus recomendaciones para la administra-
cin de la calidad, la importancia de tomar los procesos de la organizacin
como base para implementar un sistema de la calidad.
El concepto de proceso contenido en la ISO 9000-1 explica que:
Las normas de la familia ISO estn fundamentadas en la comprensin de que
todo trabajo se logra mediante un proceso. Todos los procesos tienen sus en-
tradas. Las salidas son los resultados del proceso. Las salidas son productos
tangibles o intangibles. Todo proceso involucra personas y recursos de alguna
forma.
sta tambin seala que:
Una organizacin necesita identifcar, organizar y administrar su red de procesos
e interrelaciones. La organizacin crea, mejora y proporciona calidad constante
en sus ofertas a travs de esta red de procesos. Esta es una base conceptual
ENFOQUE DE COSTOS DEL PROCESO
COSTOS DE LA CONFORMIDAD COSTOS DE LA NO CONFORMIDAD
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64
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
fundamental para la familia ISO 9000. Los procesos e interrelaciones se deben
someter a anlisis y a mejora continua.
Por ltimo, resalta el hecho de que un sistema de calidad est compuesto de un
nmero de elementos.
El sistema de calidad se desarrolla por medio de procesos los cuales existen
tanto adentro como entre las funciones. Para que un sistema de calidad sea ef-
caz, estos procesos y responsabilidades asociadas, autoridades, procedimientos
y recursos, se deben defnir y desplegar de una manera slida. Un sistema es
ms que una suma de procesos. Para ser efcaz, el sistema de calidad necesita
la coordinacin y compatibilidad de sus procesos componentes y la defnicin
de sus interrelaciones.
6.5.2 ISO 9000:2000 el enfoque basado en procesos
La norma ISO 9004:2000 ha convertido en un requisito el enfoque basado
en los procesos, manteniendo los principales conceptos mencionados en los
citados antecedentes normativos. Adicionalmente, este enfoque forma parte de
los ocho principios de gestin de la calidad (vase ISO 9004:2000 inciso 4.3).
Estas normas promueven la adopcin de un enfoque basado en procesos para
el desarrollo, implementacin y mejora de la efcacia y la efciencia de un
sistema de gestin de la calidad, con el fn de alcanzar la satisfaccin de las
partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos.
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
Partes
involucradas
Entrada
Salida
Requisitos
Responsabilidad de
la gerencia
Partes
involucradas
Satisfaccin
Producto
Medicin,
anlisis y
mejora
Gestin de los
recursos
Realizacin del
producto
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Administracin de los Costos de la Calidad
Segn este enfoque, una actividad que utiliza recursos y que realiza actividades
que transforman elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs), se con-
sidera como un proceso. A su vez el resultado de un proceso puede convertirse
en el insumo de entrada (input) de otro proceso.
De acuerdo con la norma ISO 9004:2000, proceso se defne como el conjunto
de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transfor-
man elementos de entrada en resultados.
A esto se le agrega el hecho ya mencionado de que estos procesos identifcados
conforman una red e interactan entre s.
Aunque aqu no se menciona, es importante tener en cuenta que los sistemas
organizacionales de las empresas tambin estn compuestos, a su vez, por
subsistemas, tales como mercadotecnia, produccin, fnanzas, administracin,
etc., los cuales tambin se podran dividir internamente en otros subsistemas,
como es el caso del departamento fnanciera cuyo subsistema estara compues-
to por cartera, fnanzas, presupuesto, contabilidad, etc.
En la prctica son los subsistemas los que generan los procesos y el xito de la
interrelacin entre ellos depende de una adecuada direccin y coordinacin,
soportados por un sistema de comunicacin horizontal y vertical entre los dife-
rentes departamentos y niveles de la organizacin.
Como una ventaja del enfoque basado en procesos, se cita el control continuo
que se ejerce sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del
propio sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin.
Segn la norma ISO 9004:2000, un enfoque de esta naturaleza, cuando se
utiliza en un sistema de gestin de la calidad, enfatiza la importancia de:
a) La comprensin y el cumplimiento de los requisitos,
b) La necesidad de considerar los procesos en trminos del valor que
aportan,
c) La obtencin del resultado del desempeo y efcacia de los procesos, y
d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
En cuanto a la norma ISO 9001:2000 (NMX-CC-9001-CMNC-2000), es rele-
vante transcribir el inciso 4.1. Requisitos generales, en donde se encuentra lo
siguiente con relacin a los procesos:
66
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un sis-
tema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su efcacia de acuerdo
con los requisitos de esta norma internacional.
La organizacin debe:
a) Identifcar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad
y su aplicacin a travs de la organizacin,
b) Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos,
c) Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tan-
to la operacin como el control de estos procesos sean efcaces,
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para
apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos,
e) Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos,
f ) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planif-
cados y la mejora continua de estos procesos.
La organizacin debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de
esta norma internacional.
De estos requisitos generales se pueden tomar varios conceptos que son rele-
vantes en el tema de los procesos y los costos de la calidad:
Procesos necesarios: Signifca que las organizaciones slo deben utilizar proce-
sos que agreguen valor al producto. Se debe recordar que en este caso se habla
de valor agregado, cuando los recursos (costos) invertidos en los procesos son
los mnimos necesarios para mantener o aumentar los factores de satisfaccin
o gratifcacin del cliente.
Secuencia e interaccin de los procesos: Debe existir una comunicacin y
una coordinacin efcientes y efcaces. La organizacin debe ser consciente
de la importancia de estos elementos para una interaccin exitosa entre las
diferentes departamentos.
Criterios y mtodos para la operacin y el control: Se deben tener recursos
y mecanismos para el seguimiento, la medicin y el anlisis de resultados y
convertirlos en informacin disponible para la operacin y el seguimiento de
los procesos.
Mejora continua: La mejora debe evidenciarse a travs de indicadores
cuantitativos o cualitativos como resultado de la medicin y el anlisis de
los procesos.
67
Administracin de los Costos de la Calidad
6.5.3 Necesidades y expectativas de las partes
interesadas
A travs de la evolucin de los sistemas de gestin de la calidad, se ha man-
tenido como principal objetivo la satisfaccin del cliente. Este principio sigue
vigente porque los clientes son la razn de ser de cualquier organizacin.
Pero, adems de lo anterior, hoy se mencionan otras partes interesadas que
parecen resurgir en la nueva versin de ISO 9000, a pesar de que la ISO 9000-1
ya las tomaba en cuenta cuando anotaba lo siguiente: Como proveedor, cada
organizacin tiene cinco grupos principales de interesados: sus clientes, sus
empleados, sus propietarios, sus sub-proveedores y la sociedad. El proveedor
debe satisfacer las expectativas y necesidades de todos los interesados.
La ISO 9004:2000, en su inciso 5.2.1, retoma lo anterior para mantenerlo en los
siguientes trminos:
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
Partes
involucradas
Partes
involucradas
Gestin de los
recursos
Entrada Salida
BUENA
CALIDAD
MEJORA
MEDICIN
EVALUACIN
INVERSIONISTAS
UTILIDADES
RENTABILIDAD
PRODUCTIVIDAD: RELACIN ENTRE LO QUE EL SISTEMA RECIBE
FRENTE A LO QUE EL SISTEMA CONSUME Y PRODUCE
Responsabilidad
de la gerencia
RESULTADOS CUALITATIVOS-
CUANTITATIVOS
MALA
CALIDAD
Medicin,
anlisis y
mejora
Satisfaccin
Producto
Requisitos
Realizacin
del producto
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Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Toda organizacin tiene partes interesadas, cada una con necesidades y expec-
tativas. Las partes interesadas de las organizaciones incluyen:
Clientes y usuarios fnales,
Personal de la organizacin,
Dueos/inversionistas (tales como accionistas, individuos o grupos,
incluyendo el sector pblico, que tienen un inters especfico en la
organizacin),
Proveedores y aliados de negocios, y
La sociedad en trminos de la comunidad y el pblico afectado por la
organizacin o sus productos.
Asimismo, la norma recomienda enfocarse hacia la mejora de los procesos
con el fin de asegurar la creacin de valor para las partes interesadas iden-
tificadas.
6.5.4 La conformidad y la no conformidad
de los procesos
La Norma se refere a los costos de la conformidad como aquellos que son
necesarios para hacer funcionar en forma efcaz el proceso tal como est es-
pecifcado en un 100%. Pero anota algo muy importante: Esto no implica que
sea un proceso eficiente, ni siquiera un proceso necesario, sino ms bien
que el proceso, cuando se hace funcionar dentro de sus procedimientos especi-
fcados, no se puede lograr con costos menores. Siguiendo estas directrices, se
podra pensar que los costos de valor agregado seran iguales a los costos de la
conformidad, sobre la base de que se trata de los costos mnimos del proceso;
sin embargo, esto no asegura que el producto o resultado del proceso satisfaga
las partes interesadas, ya que puede resultar muy costoso para el proveedor aun
si satisface al cliente o excede las expectativas.
En estas condiciones la conformidad del proceso se refere ms al hecho de
que el proceso se ejecuta de acuerdo con los requisitos especifcados, es decir,
las cosas se estn haciendo de acuerdo con lo que se plane, cumpliendo con
los requisitos acordados y establecidos. Para la medicin del valor agregado, se
tendran que analizar otros elementos tales como la rentabilidad del producto,
la productividad y la incidencia en los factores de satisfaccin y gratifcacin
del cliente y en el crecimiento de las ventas.
69
Administracin de los Costos de la Calidad
OPORTUNIDADES DE MEJORA
COSTEO DE LOS PROCESOS
ELEMENTOS DE LOS COSTOS
DEL PROCESO
PERSONAS
EQUIPO
INSTALACIONES
MATERIALES
COSTO REAL
ES UN COSTO QUE EL SISTEMA FINANCIERO DE LA
ORGANIZACIN REQUIERE IDENTIFICAR Y REGISTRAR
POR SEPARADO
COSTO SINTTICO
ES UN COSTO NO IDENTIFICADO PERO DEDUCIBLE DE LOS
DATOS DISPONIBLES EN UN SISTEMA DE COSTOS
NO SIGNIFICA QUE EL PROCESO SEA EFICIENTE O
NECESARIO
COSTO DEL PROCESO NO ESENCIALES
COSTOS DE LA CONFORMIDAD
SON LOS COSTOS DE HACER FUNCIONAR EL PROCESO TAL
COMO EST ESPECIFICADO, EN UNA FORMA EFICAZ EN
UN 100%
SON LOS COSTOS MNIMOS DEL PROCESO
COSTOS DE LA NO CONFORMIDAD
SON LOS COSTOS DE INEFICIENCIA DENTRO DEL PROCESO
ESPECIFICADO. EXCESO DE USO DE RECURSOS O COSTOS
EXCESIVOS DE RECURSOS. ERRORES DE ENTRADAS,
SALIDAS RECHAZADAS O DESPERDICIOS
Oportunidades de mejora
En cuanto a los costos de la no conformidad la norma los defne as:
Son los costos de la inefciencia dentro del proceso especifcado, es decir,
exceso de uso de recursos o costos excesivos de recursos humanos, mate-
riales y equipo que surgen debido a entradas insatisfactorias en el proceso,
errores cometidos, salidas rechazadas y otras modalidades diversas de
desperdicio. Estos se consideran como costos no esenciales del proceso.
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Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
A pesar de que los costos de la no conformidad tienen ms relacin con las fallas,
all tambin se contemplan elementos que forman parte de los costos que no
agregan valor, tales como el exceso de uso de recursos o costos excesivos. Esto
sucede cuando se cumple con la conformidad del producto o la satisfaccin del
cliente, a un costo demasiado alto, afectando las utilidades del negocio y, como
consecuencia, la rentabilidad.
Aqu surge la discusin acerca de si se puede considerar que: Realmente existe
un sistema de gestin de la calidad efciente y efcaz, cuando una empresa logra
la conformidad del producto y la satisfaccin del cliente perdiendo dinero? Igual-
mente se podra hablar de procesos que cumplen con los requisitos especifcados
(conformidad) y que son excesivamente costosos, con pasos innecesarios, pero
que tales situaciones no afectan el resultado de calidad del producto.
Esto signifca que las organizaciones deben revisar constantemente la efciencia
y efcacia de sus procesos para no caer en la situacin de que procesos que antes
eran los necesarios y adecuados ya no lo son, aun cuando sigan cumpliendo con
los requisitos de la conformidad.
6.5.5 Anlisis de los procesos
Cualquier actividad, o conjunto de actividades que utiliza recursos para transfor-
mar entradas en salidas puede considerarse como un proceso. Frecuentemente la
salida o producto de un proceso se convierte en la entrada de otro proceso.
AUMENTAR LA EFICIENCIA
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
REDUCIR LOS COSTOS
DE LA CONFORMIDAD
REDUCIR LOS COSTOS DE FALLAS. IDENTIFICAR,
CONTROLAR Y REDUCIR COSTOS OCULTOS
OPORTUNIDADES DE MEJORA
71
Administracin de los Costos de la Calidad
El grfco siguiente ilustra el esquema bsico para el anlisis de los procesos.
Se puede ver cules son los diferentes elementos que interactan para producir
las salidas.
Los elementos en este caso son: Las entradas, el proceso, las salidas, los
controles y los recursos.
Las entradas al proceso se referen generalmente a los insumos, materias pri-
mas, talento humano y en general son los recursos necesarios para producir
algo. Las entradas tambin pueden ser las necesidades o demandas de los
clientes, especialmente en el caso de los servicios.
El proceso se puede considerar como el sistema de produccin, en donde los
recursos de entrada se transforman en salidas (productos). El sistema de produc-
cin tambin utiliza recursos tales como maquinaria, equipo, talento humano,
tecnologa, capital, etc. Al mismo tiempo el proceso requiere de unas actividades
de control que pueden ser parmetros internos (de la empresa) o externos, del
entorno (por ejemplo la legislacin ambiental).
MODELO DE COSTOS DEL PROCESO
NORMAS DE CALIDAD
PROCESO
CONTROLES
RECURSOS
LA ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD (ATC) EXIGE QUE SE ADMINISTREN LOS PROCESOS,
NO SOLAMENTE LAS SALIDAS. ESTO ES FUNDAMENTAL PARA MEJORAR LA CALIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS TANTO DE MANUFACTURA COMO DE SEVICIOS
ENTRADAS SALIDAS
De acuerdo con la norma ISO 9004:2000 existen cuatro categoras genricas
de productos:
Servicios (por ejemplo, transporte).
Software (por ejemplo, programas de computadora, libros).
Hardware (por ejemplo, parte mecnica de un equipo).
Materiales procesados (por ejemplo, un lubricante).
Segn esta norma, la mayora de los productos contienen elementos que
pertenecen a diferentes categoras genricas de producto. La denominacin
del producto, en cada caso, como servicio, software, hardware o material
procesado, depende del elemento dominante. Por ejemplo, el producto
ofrecido automvil est compuesto por hardware, o sea las partes del ve-
hculo, como sera el motor. Los materiales procesados podran ser el com-
bustible o el lubricante. El software podran ser los programas de cmputo
que controlan el funcionamiento del motor y el servicio correspondera a
las explicaciones sobre la forma de conducir el automvil, proporcionadas
por el vendedor.
La norma tambin define el servicio como el resultado de llevar a cabo
necesariamente al menos una actividad en la relacin entre el proveedor y
el cliente y generalmente es intangible. La prestacin de un servicio puede
implicar, por ejemplo:
Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el
cliente (reparacin de un automvil).
Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado
por el cliente, por ejemplo la elaboracin de una declaracin de im-
puestos.
La entrega de un producto intangible, como en el caso del suministro de
informacin o la transmisin de conocimientos.
El suministro de un ambiente adecuado para el cliente de un hotel.
En el grfco siguiente se puede ver un ejemplo ms detallado sobre la gestin
de procesos tomando como paradigma el Departamento de recursos humanos
de cualquier empresa.
En este caso las entradas las constituyen las necesidades o solicitudes que hacen
los diferentes departamentos de la organizacin, tales como requerimientos de
personal, necesidades de capacitacin, solicitudes de retiro de personal, etc.
EL MODELO DE PROCESOS
EJEMPLO DE PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
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Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Estas demandas son procesadas por el Departamento utilizando sus recursos
humanos, tcnicos y econmicos, para generar salidas o productos de acuerdo
con los datos de entrada.
Si los datos de entrada corresponden a una solicitud de capacitacin, una vez
procesada la solicitud, la salida puede ser un programa de capacitacin o entre-
namiento, especfco o general. Si se trata de un requerimiento para ocupar un
cargo, seguramente la entrada sern los datos del perfl del cargo, los requisitos
mnimos, las funciones, etc., y lo que debe dar como salida es la seleccin y la
contratacin del candidato ms idneo.
Los controles en este proceso se pueden fundamentar en la legislacin
laboral, las polticas, procedimientos y requisitos de la empresa; y es fac-
tible que el mercado tambin regule la oferta y demanda de ciertos pro-
fesionales especializados, a travs de los niveles salariales y paquetes de
compensacin.
En el grfco siguiente se puede ver cmo se determinan las llamadas activida-
des claves en el ejemplo del Departamento de recursos humanos.
Las actividades claves se pueden considerar como las principales etapas de un
proceso. En muchos casos conviene agrupar o resumir el proceso en actividades
claves para facilitar su anlisis, comprensin o visualizacin. En este ejemplo
se puede observar que las actividades claves coinciden con las funciones de un
Departamento de recursos humanos y que cada una de ellas pueden generar, a
su vez, procesos especfcos, por ejemplo, la actividad clave requerimiento de
personal origina procesos de reclutamiento, seleccin y contratacin de per-
sonal y con seguridad estos procesos, a su vez, tambin se podran subdividir
en actividades claves.
Siguiendo con este ejemplo, la conformidad del proceso se fundamentara en
las actividades claves y los subprocesos que las integran, sobre la base de que
dichos procesos han sido diseados como la mejor forma de optimizar los
recursos para alcanzar los objetivos.
En resumen, se trata de tener seguridad en cuanto a que los procesos existentes
son la mejor forma de hacer algo en trminos de efciencia, efcacia y costo
mnimo. En esta forma se estara hablando de los costos de la conformidad del
proceso.
75
Administracin de los Costos de la Calidad
MODELO DE COSTOS DE LA CALIDAD
PARA UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
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76
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
En la tabla siguiente se hace comparacin de la conformidad del proceso con
la no conformidad del mismo. En este caso la no conformidad del proceso se
refere a las fallas que se pueden presentar y que pueden afectar el resultado
fnal en trminos de costos y calidad.
Por ejemplo, los costos de la conformidad del proceso de reclutamiento, se-
leccin y contratacin de personal, son aquellos que se ocasionan por llevar a
cabo el proceso de acuerdo con los procedimientos establecidos (incluye que
se haga en el menor tiempo posible), esto puede signifcar realizar las siguien-
tes actividades:
1. Reclutamiento
Buscar, en primera instancia, currculum vtae en la base de datos de can-
didatos potenciales preseleccionados en anteriores oportunidades.
Realizar una convocatoria a travs de avisos de prensa.
Pedir candidatos a universidades y otros centros educativos.
2. Seleccin
Recurrir a asesores especializados en seleccin de personal.
Aplicar pruebas especializadas para seleccin de personal.
Investigar a los candidatos.
Realizar entrevistas en el Departamento de recursos humanos.
Realizar informes de seleccin.
Realizar entrevistas con los directivos de la compaa.
3. Contratacin
Ordenar exmenes mdicos.
Realizar los trmites de contacto y contratacin.
Llevar a cabo el proceso de induccin.
Supervisar el periodo de entrenamiento.
Evaluar el periodo de prueba.
El costo de realizar las anteriores actividades en forma efciente y efcaz, sera
los costos de la conformidad.
77
Administracin de los Costos de la Calidad
MODELO DE LOS COSTOS DE LOS PROCESOS
DE UN DEPARTAMENTO DE PERSONAL
CONFORMIDAD
DEL PROCESO
COSTOS
NO CONFORMIDAD
DEL PROCESO
COSTOS
FUENTE DE DATOS
DE LOS COSTOS
R S $ R S $
Reclutamiento,
seleccin y
contratacin
X Demoras en la seleccin
y contratacin del
personal
X Tiempo de los reemplazos
por costo salarial
Costos del proceso
Seleccin especial X Llamadas de atencin
por la demora en el
proceso
X Tiempos de contactos
Ingresos no generados X Disminucin en las ventas
/ingresos
Programa de
capacitacin
X Reprocesos X Costos laborales
Rotacin del personal X Costos de la capacitacin
Ausencias X Tiempo por hora de
capacitacin
Personal no competente X Costos de la capacitacin
por persona
Personal subutilizado
X
Promocin del
personal
X Demoras en el
reemplazo
X dem. al punto 1
Entrenamiento para el
puesto
X Errores en la promocin X Costos de la promocin
Tiempo de entrenamiento
por el salario
Retiros del personal X Pago de liquidaciones X Costo loboral
Procesos disciplinarios X Errores en los despidos X Tiempos por salarios
Reubicaciones X Citatorios a juzgados X Costo de liquidaciones
Evaluacin del
desempeo
X Quejas y apelaciones X Tiempos por salarios
Reuniones de
evaluacin
X Demoras en las
evaluaciones y envo de
la informacin
X Tiempos de espera por
salarios
Repeticin de las
evaluaciones
Costo total de la
conformidad del
proceso
Costo total de la no
conformidad del proceso
R= COSTO REAL S= COSTO SINTTICO
1
2
3
4
5
78
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Los errores y demoras que se presenten en el proceso se denominaran como
los costos de la no conformidad, por ejemplo se pueden presentar los siguientes
problemas:
Prdidas de ventas por demora en la seleccin, si se trata de la contratacin
de un vendedor.
Costos de avisos en prensa mal redactados.
Costos de reprocesos por pruebas de seleccin o evaluacin mal aplicadas.
Prdida del tiempo de entrevistas, induccin y entrenamiento.
Terminacin del contrato en periodo de prueba (por errores en la seleccin).
En la tabla anterior se puede observar el costeo de las actividades de la confor-
midad y la no conformidad. La norma hace referencia a los costos reales y los
costos sintticos.

Segn la norma el costo real es un costo que el sistema financiero de la
organizacin requiere identificar y registrar por separado. Esta definicin
se puede interpretar como los costos directos de cualquier actividad, por
ejemplo el costo del aviso en el peridico para convocar a una seleccin
de personal.
El costo sinttico se denomina como un costo que no se identifca ni se registra
por separado como un costo real, pero que se puede deducir de los datos
disponibles. Por ejemplo es el caso de las entrevistas de los candidatos durante
el proceso de seleccin, en donde no se registra contablemente el costo del
tiempo que los directivos dedican a tal actividad, pero que en caso de ser
necesario es posible calcularlo, tomando como base el salario por hora de los
entrevistadores, multiplicndolo por el tiempo utilizado.
Existe gran cantidad de actividades involucradas en la conformidad y la no
conformidad de los procesos que generalmente no son costeadas y que pue-
den llegar a tener un peso importante en los costos totales de los procesos.
Estos costos ocultos se pueden calcular con un buen grado de aproximacin,
cuando se analizan los procesos bajo el enfoque de la conformidad y la no
conformidad.
El exceso de tiempo en reuniones improductivas, la solucin de conflictos
entre departamentos o personas, las negociaciones sindicales, la aplicacin
de sanciones disciplinarias, los reprocesos, la atencin de quejas, etc., son
79
Administracin de los Costos de la Calidad
algunos de los ejemplos de costos sintticos que pueden estar presentes en
los costos directos o indirectos y que generalmente no se tienen en cuenta.
6.5.6 Costeo de la conformidad y la no conformidad
de los procesos
Como se mencion anteriormente, el primer paso es la determinacin de la
conformidad del proceso a partir de las actividades claves. Se ha dicho que
la conformidad del proceso se defne como la forma ms efciente y efcaz de
hacer algo o de alcanzar un objetivo optimizando los recursos existentes.
Enseguida se procede a costear cada una de las actividades del proceso
especifcado para obtener lo que se puede denominar como los costos de la
conformidad del proceso.
En la tabla 1 se puede ver el ejemplo de una etapa de un proyecto correspon-
diente a los cortes, nivelaciones y excavaciones para la construccin de un
supermercado. Partiendo de la defnicin de actividades claves (columna 1), la
conformidad del proceso (columna 2) y la no conformidad del proceso (columna
3). En la columna 4 se pueden sealar los costos directos (D), indirectos (I) y
sintticos (S).
Para la determinacin de la no conformidad del proceso es necesario realizar
un ejercicio de anlisis de riesgos. Esto quiere decir que si ya se sabe qu es lo
que se debe hacer bien (actividad conforme), tambin se debe prever lo que
puede salir mal, las fallas que se pueden presentar o los errores que se pueden
cometer. Esto es lo que se denomina como la no conformidad del proceso
(columna 3).
En la tabla 2 se efecta el clculo de los costos de la conformidad y la no con-
formidad, dividindolos en directos, indirectos y sintticos. En el caso de estos
ltimos es posible que no se puedan calcular porque no se conocen algunos
elementos de dicho costo y, por lo tanto, slo se sealan con una X para su
investigacin y clculo. Es importante anotar que mientras ms costos sintticos
aparezcan en el proceso, mayor ser el problema de los mismos, por lo tanto
cada vez ser ms necesaria su cuantifcacin.

En este caso los costos de la conformidad ascienden a 1 562 100 000.00 y los costos
de la no conformidad real o potencial son de $ 2 839 600 000.00. Esto signifca que
80
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
si se desarrolla el proyecto en forma exitosa, el costo sera de $ 1 562 100 000.00
y en caso de fallar, las prdidas podran ser de $ 2 839 600 000.00. Teniendo en
cuenta que para este ejemplo slo se calcul como mximo el 10% extra en caso
de fallas (tabla 2), lo peor que puede suceder en un proceso es la duplicacin
de los costos, por repeticin de las actividades debido a las fallas, incluido el
desfase en los tiempos de ejecucin. Esto signifca que en este ejemplo habra
que sumarle a los costos de la conformidad, los costos de la no conformidad,
en cada actividad que se repita por fallas en la ejecucin.
Una herramienta que puede ayudar mucho en este anlisis de procesos est
constituida por los diagramas de fujo, ya que permiten determinar en mejor
forma las consecuencias de la no conformidad (reprocesos), a partir de los pun-
tos de control, especialmente en la determinacin de los costos. Esto se debe
a que cuando el proceso no pasa de un punto de control, pueden presentarse
varias situaciones:
a) Que el proceso termine all,
b) Que se presente un reproceso (devolverse para correccin), y
c) Que se detenga en el punto hasta que se solucione la no conformidad
(algo parecido al reproceso).
Por lo tanto, se recomienda iniciar el anlisis de los procesos a partir de los
diagramas de fujo para tratar de evaluar todas las posibilidades.
6.5.7 Determinacin y costeo de las acciones preventivas
Una vez conocidas las no conformidades reales o potenciales del proceso (lo
que puede resultar mal en el proceso), esta informacin se debe aprovechar
para realizar una tarea de gran importancia: La determinacin y el costeo de
las acciones preventivas.
Generalmente, cuando se disean las tareas y los procesos en las organizacio-
nes, lo ms comn es pensar solamente en cmo se deben hacer las cosas, pero
muchas veces se olvida evaluar lo que puede suceder si algo sale mal.
La accin preventiva se defne como la accin tomada para eliminar la causa
de una no conformidad potencial u otra situacin potencialmente indeseable
(ISO 9000:2000 y NMX-CC-9000-IMNC-2000, inciso 3.6.4).
81
Administracin de los Costos de la Calidad
Siguiendo con el ejemplo del proyecto del supermercado, en la tabla 3 se puede
ver cmo se da la determinacin de actividades de prevencin para cada una de
las posibles no conformidades del proceso, asignndole los respectivos costos.
Aqu tambin se puede analizar si se trata de costos directos o indirectos, se
establecen las fuentes de los costos y la forma de registrarlos contablemente.
De acuerdo con lo anterior, se puede concluir que sera necesaria una inversin
de $ 254 300 000.00 en acciones preventivas para evitar o reducir los costos de
la no conformidad potencial de $ 2 839 600 000.00. En este caso existen ac-
ciones preventivas para todas las no conformidades del proceso; sin embargo,
esto no sucede siempre, ya que en un proceso tambin pueden presentarse no
conformidades que no requieren actividades de prevencin sino de deteccin,
o de acciones correctivas, o simplemente puede suceder que no se justifca una
accin preventiva.
6.5.8 Determinacin y costeo de las acciones de deteccin
La determinacin de las no conformidades del proceso, tambin pueden
servir para establecer acciones de inspeccin y deteccin. En la tabla 4, el
proyecto del supermercado muestra cmo se han establecido y costeado las
actividades de deteccin para las no conformidades del proceso. Como resulta-
do, se observa que las actividades de deteccin tienen un costo directo total de
$ 32 500 000.00 frente al costo de las no conformidades de $ 2 839 600 000.00.
En este ejemplo se requieren actividades de prevencin y deteccin en todas
las actividades del proceso y se puede ver, tambin, claramente la diferencia
entre ellas.
En otras situaciones es probable que no se requieran acciones de deteccin
para todas las no conformidades, de hecho puede ser que ya existan puntos de
control y que solamente sea necesario fortalecerlos.
6.5.9 Determinacin y costeo de las correcciones
y las acciones correctivas
La accin correctiva se defne como la accin tomada para eliminar la causa
de una no conformidad detectada u otra situacin indeseable (ISO 9000:2000
y NMX-9000-IMNC-2000, inciso 3.6.5).
82
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Es importante tener en cuenta que la accin correctiva se toma para prevenir que
algo vuelva a suceder, mientras que la accin preventiva se toma para evitar
que algo ocurra.
Al igual que las acciones preventivas, las acciones correctivas son la esencia de
la mejora continua. El inciso 8.5.2 de la ISO 9001:2000 dice:
La organizacin debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformi-
dades con el objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas
deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para defnir los requisitos para:
a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),
b) Determinar las causas de las no conformidades,
c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir,
d) Determinar e implementar las acciones necesarias,
e) Registrar los resultados de las acciones tomadas y
f ) Revisar las acciones correctivas tomadas.
Al respecto, la norma ISO 9004:2000 (NMX-CC-9004-IMNC-2000, inciso 8.5.2)
tambin hace recomendaciones de gran importancia al mencionar que:

La alta direccin debera asegurarse de que se utiliza la accin correctiva
como una herramienta para la mejora. La planificacin de la accin co-
rrectiva debera incluir la evaluacin de la importancia de los problemas y
debera hacerse en trminos del impacto potencial en aspectos tales como
costos de operacin, costos de no conformidad, desempeo del producto,
seguridad de funcionamiento, seguridad y satisfaccin del cliente y de otras
partes interesadas.
En el proceso de acciones correctivas debera participar personal de las disci-
plinas apropiadas. Igualmente, debera enfatizarse en la efcacia y efciencia de
los procesos cuando se tomen acciones y debera realizarse un seguimiento
de las acciones para asegurar que se alcancen las metas deseadas.
Siguiendo con el ejemplo del proyecto del supermercado, en la tabla 5 se
observa que se han identificado acciones correctivas cuyo costo sera de
83
Administracin de los Costos de la Calidad
$ 1 059 200 000.00, para las no conformidades detectadas en el proceso,
incluida la identificacin de cules corresponden a fallas internas o fallas
externas.
Si se tiene en cuenta que las acciones correctivas corresponden a la solucin
de fallas internas y externas, su valor se tendra que sumar al costo de las
no conformidades, aumentando las prdidas. Se debe recordar que esto es
diferente a la accin preventiva la cual se realiza para evitar una falla real o
potencial.
En resumen, el ejemplo analizado demuestra claramente que la no con-
formidad del proceso para realizar las nivelaciones y excavaciones puede
llegar a costar $ 3 898 800 000.00 frente a una inversin de $ 286 800 000.00
en prevencin y deteccin, sumas an muy inferiores al costo de las acciones
correctivas.
7. PROCESAMIENTO Y CLASIFICACIN DE LOS COSTOS
DEL SISTEMA DE LA CALIDAD EN EL SISTEMA
FINANCIERO DE LA EMPRESA
Existen dos posibilidades para establecer las fuentes de los costos del sistema
de la calidad en la funcin fnanciera de las empresas:
En primer lugar, es factible asociar los costos de la no calidad con los indica-
dores de alerta de los estados fnancieros (balance general y estado de resulta-
dos). Esto forma parte del diagnstico realizado por la gerencia fnanciera de la
empresa y a travs de estos indicadores es posible llegar al origen de las fallas,
en los diferentes departamentos de la organizacin.
En segundo lugar, para la Gerencia de operaciones el medio ms apropiado y
directo para defnir los costos del sistema de la calidad, ser el anlisis de los
procesos con el apoyo de la contabilidad de costos.
Aqu es importante tener en cuenta que el balance general suministra informa-
cin acerca de la situacin fnanciera de la empresa en un periodo determina-
do, pero es el estado de resultados el que permite evaluar ms profundamente
la gestin del sistema de la calidad, debido a que all estn refejados los costos
y gastos de todos los procesos de administracin y produccin. El estado de
84
Administracin de los Costos de la Calidad
resultados es un resumen completo acerca de qu recursos ingresaron a la
organizacin, cmo fueron utilizados y cul fue el resultado obtenido.
Generalmente las empresas tienen estructurada su contabilidad con el enfoque
de los llamados centros de costos, unidades de negocio, centros de utilidad, etc.
Este sistema consiste simplemente en llevarle un estado de resultados a cada lnea
de negocio o producto. El diseo de la estructura de centros de costos para cada
lnea de producto permite clasifcar todas las modalidades de costos existentes,
agrupndolos claramente en costos directos y costos indirectos.
FUENTES DE DATOS DE COSTOS DE LA CALIDAD
ESTADOS FINANCIEROS
GERENCIA FINANCIERA
BANDERAS ROJAS
DIAGNSTICO FINANCIERO
ANLISIS HORIZONTAL
O DE TENDENCIA
NDICES DE LA GESTIN
FINANCIERA
BALANCE GENERAL
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Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Bajo este enfoque ser ms fcil, no solamente analizar los resultados fnancie-
ros de cada lnea de producto, sino, adems, evaluar la inversin en el sistema
de calidad y los resultados en trminos de disminucin de los costos de la no
calidad (fallas internas y externas). De acuerdo con esto es posible determinar
los resultados del sistema de calidad en cada lnea de negocio.
7.1 Recoleccin de datos de costos del sistema de la calidad
La recoleccin de los datos de costos de calidad para anlisis requiere los si-
guientes pasos:
FUENTES DE DATOS DE COSTOS DE LA CALIDAD
ESTADOS FINANCIEROS
GERENCIA DE OPERACIONES
CENTRO DE COSTOS
EVALUACIN DE LOS COSTOS
DIRECTOS E INDIRECTOS
ANLISIS DE PROCESOS
ESTADO DE
RESULTADOS
DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA
DE COSTOS DEL PRODUCTO
CONTABILIDAD
DE COSTOS
91
Administracin de los Costos de la Calidad
a) Identifcar los elementos de los costos del sistema de gestin de la
calidad.
La identifcacin de los elementos de los costos del sistema de gestin de la ca-
lidad consiste en determinar los conceptos que tienen que ver con el sistema de
la calidad. Aqu se incluye el manejo de cuentas del balance tales como activos
(equipos de laboratorio, equipos de medicin y prueba, etc.), cuentas del pa-
sivo (crditos para la implementacin del sistema de calidad) y las cuentas del
estado de resultados (salarios, capacitacin, insumos, materiales, depreciacin
de los equipos de laboratorio, gastos de viaje, etc.)
RECOLECCIN DE DATOS DE COSTOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS DE LOS COSTOS DE CALIDAD
CLASIFICAR LOS COSTOS DE CALIDAD
INCLUIR LOS COSTOS DE CALIDAD EN EL SISTEMA
DE CONTABILIDAD DE COSTOS DE LA EMPRESA
DISEAR E IMPLANTAR LOS MECANISMOS DE RECOLECCIN
Y PROCESAMIENTO DE LOS DATOS DE CALIDAD
INCLUIR LOS REGISTROS DE COSTOS DE CALIDAD COMO PARTE
DE LOS REPORTES FINANCIEROS PARA EL SEGUIMIENTO,
EVALUACIN Y CONTROL DE RESULTADOS
1
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Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Proceso del
sistema de
calidad
Organizacin
y funciones
del sistema de
calidad
Adicionalmente se debe tener en cuenta la identifcacin de los costos de fallas
internas en los procesos de produccin (reprocesos, producto daado, desper-
dicios, interrupciones de produccin, dao de materia prima, accidentes, etc.),
y las fallas externas (devoluciones, descuentos, degradacin, etc.), y en general
todos aquellos costos que sean atribuibles a los problemas de calidad.
IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS DE LOS COSTOS
DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
1
IDENTIFICACIN DE LA ORGANIZACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD
DEFINIR LOS ELEMENTOS DE LOS COSTOS DE CALIDAD
QUINES OPERAN EL
SISTEMA DE CALIDAD
DNDE Y CMO SE
REALIZA LA GESTIN
DE CALIDAD
Costos de la mano de obra
Honorarios
Capacitacin y entrenamiento
Depreciacin
Papelera
Materiales
Seguros
Gastos de viajes
Servicios
Informacin y documentacin
Indemnizaciones y garantas
Productos retirados
Descuentos
Reprocesos
93
Administracin de los Costos de la Calidad
Para la identifcacin de los costos de prevencin y deteccin resulta muy sen-
cillo clasifcar las cuentas, ya que estas generalmente estn presentes en los
rubros contables y, por lo tanto, se identifcan fcilmente. Esto se puede ilustrar
con el siguiente ejemplo.
Caso: Productora de Vinos S.A. Provinsa
La empresa Productora de Vinos PROVINSA ha realizado las siguientes inver-
siones y gastos para implementar su SGC, con el fn de obtener una certifcacin
en ISO 9000:
Adquiri equipos de laboratorio para control de la calidad por valor de
$ 100 000 000.00.
Realiz inversiones por $ 600 000 000.00, para modernizar con equipos
nuevos su lnea de produccin. stos se deprecian a 10 aos.
Efectu una ampliacin y mejoras del local de la planta de produccin
que le cuesta $ 300 000 000.00. Las mejoras locativas se deprecian a 10
aos.
Los procesos de inspeccin en recepcin, inspeccin en proceso e inspec-
cin fnal tienen un costo mensual de $ 20 000 000.00.
La depreciacin mensual de los equipos de laboratorio para control de la
calidad tiene un costo mensual de $ 2 000 000.00.
Las auditoras de la calidad a proveedores tienen un costo mensual de
$ 4 000 000.00.
Los costos mensuales del Departamento de aseguramiento interno de la
calidad ascienden a la suma de $ 30 000 000.00 y se distribuyen por igual
entre las actividades de prevencin y deteccin.
La capacitacin en acciones preventivas e identifcacin y evaluacin de
riesgos tuvo un valor de $ 15 000 000.00.
La capacitacin del personal responsable del control de la calidad y de las au-
ditoras internas de seguimiento al SGC tuvo un costo de $ 15 000 000.00.
94
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
La auditora de otorgamiento de la certificacin tendr un costo de
$ 5 000 000.00 y se debe cargar a los costos de prevencin. Cada
auditora anual de seguimiento tendr un valor de $ 5 000 000.00 y se
cargar a los costos de deteccin y evaluacin.
Para el sistema de informacin del SGC se hicieron inversiones de
$ 150 000 000.00 en hardware y $ 60 000 000.00 en software. La de-
preciacin mensual del software es de $ 4 200 000.00; la amortizacin
mensual del software es de $ 2 000 000.00 y se deben distribuir por partes
iguales entre prevencin y deteccin.
Para fnanciar este proyecto, la empresa ha contratado un crdito a 5 aos
con valor de $ 1 000 000 000.00, a una tasa de inters equivalente al
18% anual, pagaderos por trimestres vencidos con los abonos a capital.
Los costos fnancieros mensuales ascienden a $ 15 000 000.00 y se deben
distribuir por partes iguales entre prevencin y deteccin.

Con la informacin anterior, el primer paso ser clasifcar las inversiones y
gastos segn correspondan a prevencin, deteccin o evaluacin.
a. Costos de prevencin:
Auditoras de la calidad a proveedores.
Costos de funcionamiento del Departamento de aseguramiento interno de
la calidad (50%).
Capacitacin en acciones preventivas e identifcacin y evaluacin de
riesgos.
Auditora de otorgamiento de la certifcacin.
Costos de depreciacin del hardware y amortizacin del software (50%).
Costos fnancieros del proyecto (50%).
b. Costos de deteccin o evaluacin:
Costos de la depreciacin de los equipos para control de la calidad.
Costos de las actividades de inspeccin en recepcin, en proceso y fnal.
Capacitacin del personal responsable del control de la calidad y de las
auditoras internas.
Costos de funcionamiento del Departamento de aseguramiento interno de
la calidad (50%).
95
Administracin de los Costos de la Calidad
Costo de las auditoras anuales de seguimiento del organismo certifcador.
Costos de depreciacin del hardware y amortizacin del software (50%).
Costos fnancieros del proyecto (50%).
Todos los costos anteriores forman parte del estado de resultados de la empresa,
pero tambin pueden estar en las cuentas del balance general (por ejemplo, las
depreciaciones). Tambin existen algunos conceptos que no pertenecen a los
costos de prevencin, ni a los costos de deteccin (por ejemplo, las inversiones
en activos fjos); por lo tanto, hay que clasifcarlos en las respectivas cuentas del
balance general y del estado de resultados.
Balance general
Activo
Activos fjos:
Equipos de laboratorio para el control de la calidad.
Equipos nuevos para la lnea de produccin.
Ampliacin y mejoras en la planta de produccin.
Equipos de computo (hardware para el SGC).
Depreciacin de equipos de laboratorio.
Depreciacin del hardware del SGC.
Depreciacin equipos nuevos de produccin.
Depreciacin, ampliacin y mejoras en la planta de produccin.
Otros activos:
Software para el SGC.
Amortizacin del software del SGC.
Pasivo
Pasivo de mediano plazo:
Prstamo para el proyecto del SGC.
Estado de resultados
Costos de ventas (costos de produccin):
Depreciacin de los equipos de laboratorio.
Depreciacin de los equipos nuevos de produccin.
96
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Depreciacin, ampliacin y mejoras en la planta de produccin.
Inspeccin en recepcin, en proceso y fnal.
Gastos operacionales:
Depreciacin del hardware del SGC.
Amortizacin del software del SGC.
Auditoras de la calidad a proveedores.
Departamento de aseguramiento interno de la calidad.
Capacitacin del personal.
Auditoras de certifcacin y seguimiento del organismo certifcador.
Otros gastos:
Gastos fnancieros del prstamo para el proyecto.
La clasifcacin de las cuentas se puede ver en forma resumida en el siguiente
cuadro, en donde se totalizan los valores de los costos e inversiones del proyec-
to y, asimismo, se tendr la informacin bsica acerca del impacto que puede
tener el proyecto en los estados fnancieros de la compaa.
Por ejemplo, en el caso de PROVINSA se puede ver que los costos y gastos del
proyecto van a aumentar los egresos mensuales en el estado de resultados (P y G)
por valor de $ 132 200 000.00; los activos fjos crecern en $ 1 150 000 000.00
(por la compra de equipos y ampliaciones en la planta de produccin); los
otros activos aumentarn en $ 60 000 000.00 (compra de software) y, a su vez,
estos activos se vern afectados por las depreciaciones y la amortizacin del
software.
Por otra parte el pasivo crecer en $1 000 000 000.00 por el crdito para el
proyecto.
El siguiente paso es la identifcacin de los costos de fallas. Algunos costos de
fallas tambin se registran contablemente y es fcil su identifcacin. Por ejem-
plo, el producto rechazado y devuelto por los clientes debe estar contabilizado
en la cuenta de devoluciones y rebajas en ventas. Las indemnizaciones o multas
por incumplimiento de los contratos con los clientes deben estar registradas en
el grupo de otros egresos u otros gastos, al igual que alguna maquinaria o
equipo que sale de operacin (dar de baja) debido a daos causados por fallas
en el mantenimiento preventivo.
97
Administracin de los Costos de la Calidad
PRODUCTORA DE VINOS S.A. PROVINSA
Proyecto de implementacin del sistema de gestin de la calidad (SGC) ISO 9000
Cuadro de clasifcacin de los costos del SGC
Miles de pesos
Descripcin de la cuenta contable
Estado de
Resultados
ACTIVO PASIVO
a. PREVENCIN
Auditoras de la calidad a proveedores
Departamento de aseguramiento interno (50%)
Capacitacin en acciones preventivas
Auditora de otorgamiento de la certifcacin
Depreciacin del hardware y software (50%)
Costos fnancieros del proyecto (50%)
$4 000
$15 000
$15 000
$5 000
$3 100
$7 500
Subtotal prevencin $49 600
b. DETECCIN
Depreciacin de los equipos de laboratorio
Inspeccin en recepcin, en proceso y fnal
Capacitacin en control de la calidad y auditoras
Departamento de aseguramiento interno (50%)
Auditoras anuales de seguimiento
Depreciacin hardware para el SGC (50%)
Amortizacin del software del SGC (50%)
Costos fnancieros del proyecto (50%)
$2 000
$20 000
$15 000
$15 000
$5 000
$2 100
$1 000
$7 500
Subtotal deteccin $67 600
c. OTRAS INVERSIONES Y GASTOS
Equipos de laboratorio para control de la calidad
Equipos nuevos para la lnea de produccin
Ampliacin y mejoras en la planta de produccin
Equipos de cmputo (hardware para el SGC)
Software para el SGC
Depreciacin de equipos de laboratorio
Depreciacin del hardware del SGC
Depreciacin de nuevos equipos de produccin
Depreciacin de mejoras en la planta de
produccin
Amortizacin del software del SGC
Prstamo para el proyecto del SGC
Gastos fnancieros del prstamo para el proyecto

$15 000
$100 000
$600 000
$300 000
$150 000
$60 000
$2 000
$2 100
$5 000
$2 500

$1 000 000
Subtotal otras inversiones y gastos $15 000 $1 221 600 $1 000 000
Totales consolidados $132 200 $1 221 600 $1 000 000
98
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Pero existen muchos otros costos de fallas que no van a fgurar nunca como
una cuenta contable, ya que se trata de datos que deben ser identifcados y
convertidos a valor. Muchas empresas llevan registros estadsticos de las fallas
en sus procesos de produccin, pero no los convierten en valores, es decir, no
hacen un costeo de estas fallas.
Por ejemplo, no existe en la contabilidad un rubro con el nombre interrup-
ciones de la produccin, si estas se producen por diferentes clases de fallas
(daos en las mquinas, falta de materia prima, accidentes, etc.); por lo tanto,
los tiempos perdidos en la produccin se refejarn como un incremento del
costo de ventas o costos de la produccin. Si se quiere saber cul es el costo
de las interrupciones de produccin, se tiene que hacer el costeo respectivo.
Sin embargo, el hecho de costear estas fallas no quiere decir que se van a
incluir dentro de la contabilidad fnanciera; este costeo se realiza para poder
hacer el anlisis respectivo a travs de los llamados centros de costos de
cada producto. Este es el trabajo de la contabilidad de costos o contabilidad
analtica.
Siguiendo con el ejemplo de la empresa PROVINSA, se puede entender mejor
esta parte:
De acuerdo con los datos existentes, PROVINSA registra las siguientes fallas:
1. Por defciencias en el proceso de compras e inspeccin en recepcin, la
empresa pierde en promedio, al mes, 10 000 kilos de uva que llega de
mala calidad.

2. Actualmente se reprocesan cada mes 15 000 litros de vino por contami-
nacin y daos originados durante la produccin, debido a fallas en la
fltracin y control de la calidad.

3. En promedio, se pierden 180 horas mensuales por interrupciones de la
produccin originadas por falta de materia prima, daos en las mquinas
por fallas en el mantenimiento preventivo, interrupciones en el funciona-
miento de las mquinas por falta de refacciones (mantenimiento correcti-
vo) y materia prima defectuosa. Para reponer el tiempo se deben trabajar
igual nmero de horas extras.
99
Administracin de los Costos de la Calidad
4. Por accidentes de trabajo, la empresa tiene que pagar un promedio men-
sual de 900 horas por concepto de incapacidades laborales.
5. Por incumplimiento en la calidad y tiempos de entrega del producto, en
el ltimo ao la empresa perdi a ocho de sus mejores clientes.
6. Los accidentes de trabajo y las malas condiciones ambientales de la fbri-
ca ocasionaron una rotacin promedio mensual de tres operarios.
7. Los equipos obsoletos ocasionan una prdida promedio mensual de 3 000
kilos de insumos para la produccin.
8. El consumo mensual de energa y agua tiene un costo extra del 20%,
debido a la tecnologa obsoleta de algunos equipos.
Para el costeo de las anteriores fallas, se debe tener a la mano una tabla de los
costos con la informacin de cada uno de los elementos (cuadro No.1):
PRODUCTORA DE VINOS S.A. PROVINSA
Proyecto de implementacin del sistema de gestin de la calidad (SGC) ISO
9000
Cuadro de costos de la produccin
Concepto valor
1 Costo promedio del kilo de uva $500
2 Costo promedio de reproceso de cada 1000 litros (1) $3 000 000
3 Costo promedio hora planta de produccin (2) $1 000 000
4 Costo promedio hora planta de produccin (reposicin) (3) $1 150 000
5 Costo promedio hora de incapacidad de operarios (4) $5 000
6 Costo promedio mensual por prdida de un cliente (5) $5 000 000
7 Costo promedio rotacin por empleado (6) $1 000 000
8 Costo promedio del kilo de insumos $400
9 Costo promedio mensual de energa $10 000 000
10 Costo promedio mensual del agua $25 000 000
100
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Cuadro No. 1
(1) El reproceso incluye el tiempo, la mano de obra y el costo de los equipos
e insumos.
(2) El costo promedio hora-planta de produccin est basado en los costos
fjos (mano de obra, equipos y edifcios).
(3) El costo promedio hora de reposicin de las interrupciones de produc-
cin est por encima del 15% del costo ordinario hora-planta, debido al
tiempo extra nocturno del personal.
(4) Corresponde al valor promedio que debe cubrir la empresa, adicional a
lo que cubre el Seguro Social.
(5) Este valor corresponde a la utilidad promedio que deja cada cliente de
acuerdo con el volumen promedio de ventas mensuales.
(6) El costo de rotacin del personal comprende los costos de seleccin, con-
tratacin, induccin y entrenamiento.
Con la informacin anterior se procede al costeo de las fallas internas y
externas, lo cual en este ejemplo arroja el siguiente resultado:
Cuadro No. 2
Para este caso el costeo resulta simplemente de multiplicar los datos del cuadro
No. 2 (cantidades) por los datos del cuadro No.1 (costos).
Como resultado de todo lo anterior se puede ver que las fallas aqu costeadas
tienen un valor de $ 213 200 000.00 mensuales. A estos valores habra que
agregar los costos de fallas internas y externas que ya estn registradas en la
contabilidad fnanciera y con toda esta informacin se hace el anlisis por
centro de costos.
Como conclusin de esta parte es importante recordar el siguiente plantea-
miento:
Lo que no se conoce no se puede medir, lo que no se mide no se puede
controlar.
101
Administracin de los Costos de la Calidad
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Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
En primer lugar, cuando una empresa est pensando en implementar un SGC
debera incluir en la planifcacin del proyecto las inversiones que debe realizar.
Igualmente, debera tener un diagnstico de las fallas internas y externas que
la aquejan, con sus respectivos costos. Esto le permitir hacer una evaluacin
del proyecto en trminos de la relacin costo / benefcio: cunto se va invertir,
cmo se va a recuperar la inversin y en cunto tiempo.
Cuando una empresa que se va a certifcar hace este ejercicio, desde el co-
mienzo tendr muy claro cules son los objetivos de su SGC, y podr hacer una
evaluacin efectiva de los resultados alcanzados en todos los frentes.
b) Clasifcar los costos de calidad en prevencin, deteccin y fallas.
El segundo paso consiste en la clasifcacin de las cuentas contables identifca-
das como parte del sistema de calidad. Esta clasifcacin permitir agrupar las
cuentas en costos de prevencin, costos de deteccin, costos de fallas internas
y costos de fallas externas.
Debe ser muy claro en la empresa cules son los rubros para contabilizar las
actividades de prevencin, evaluacin y fallas, ya que de ello depende poder
efectuar una evaluacin objetiva de lo que cuesta prevenir y detectar, para evi-
tar el aumento de fallas internas y externas. Esta informacin debe ser conocida
ofcialmente en toda la organizacin.
No sobra recordar que en las fases de identifcacin y clasifcacin de los costos
de calidad se requiere un trabajo coordinado entre los encargados del depar-
tamento fnanciero (contabilidad de costos) y el personal del departamento
de calidad. El xito de esta primera parte permitir defnir, ms adelante, con
facilidad los procedimientos para el registro y procesamiento de la informacin
de costos de calidad.
c) Incluir los costos de calidad en el sistema de contabilidad de costos y
organizar las cuentas corporativas para facilitar la extraccin de datos
sobre costos de calidad.
Una vez identifcados y clasifcados los elementos de los costos del sistema de
calidad, el siguiente paso consiste en incorporar esta informacin con el plan
de cuentas de la contabilidad de la empresa.
103
Administracin de los Costos de la Calidad
Se trata de crear o abrir cuentas dentro del plan contable, especfcamente para
el sistema de calidad. Esto implica asignar una codifcacin a los registros con-
tables correspondientes a las actividades de prevencin, evaluacin y fallas, de
acuerdo con la clasifcacin existente.
CLASIFICAR LOS ELEMENTOS DE LOS COSTOS
DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
2
ELEMENTOS DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD
COSTOS
DE PREVENCIN
COSTOS
DE LAS FALLAS
EXTERNAS INTERNAS
COSTOS DE
LAS FALLAS
COSTOS DE
EVALUACIN Y
DETECCIN
104
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Sistema de deteccin
INCLUIR LOS COSTOS DE LA CALIDAD EN EL SISTEMA
DE CONTABILIDAD DE LA EMPRESA
3
CODIFICACIN CONTABLE POR GRUPOS DE COSTOS
Cuenta principal: 50 Sistema de calidad
Sub-cuenta: 50-20 Gastos de deteccin y evaluacin
Sub-cuenta: 50-20-01 Sueldos y prestaciones
Sub-cuenta: 50-20-02 Laboratorio de control de calidad
CENTROS DE COSTO
CENTROS DE NEGOCIO
SISTEMA CONTABLE
SUBCUENTAS
CUENTAS
PRINCIPALES
COSTOS DE PREVENCIN
COSTOS DE EVALUACIN
COSTOS DE FALLAS INTERNAS
COSTOS DE FALLAS EXTERNAS
SALARIOS, MATERIALES, CAPACITACIN,
ENTRENAMIENTO, PAPELERA, GARANTAS,
INDEMNIZACIONES, SEGUROS,
DEVOLUCIONES, REPROCESOS, ETC.
Sistema de prevencin
Cuenta principal: 50 Sistema de calidad
Sub-cuenta: 50-10 Gastos de prevencin
Sub-cuenta: 50-10-01 Sueldos y prestaciones
Sub-cuenta: 50-10-02 Capacitacin de auditoras internas
Como ejemplo se presenta una clasifcacin por grupos de cuentas:
105
Administracin de los Costos de la Calidad
Sistema de fallas internas
Cuenta principal: 50 Sistema de calidad
Sub-cuenta: 50-30 Costos de fallas internas
Sub-cuenta: 50-30-01 Devoluciones en compras (Materia prima no conforme)
Subcuenta: 50-30-02 Prdida de producto (Daos en almacenamiento)
d) Disear e implementar los mecanismos de recoleccin y procesamiento
de los datos de costos de calidad.
El diseo e implementacin de mecanismos para la recoleccin y procesamiento
de los datos incluye la defnicin de procedimientos, diseo y preparacin de los
formularios adecuados, para el registro de la informacin necesaria que permita
el costeo de las actividades realizadas y de los recursos utilizados. Estos formula-
rios sern la evidencia o soporte de los respectivos comprobantes contables.
Con el procesamiento de la informacin de costos de la calidad ser posible
conocer los valores que le corresponden a cada lnea de producto por concepto
de costos de prevencin, evaluacin y fallas.
e) Incluir los registros de costos de calidad como parte de los informes
fnancieros, para el seguimiento, evaluacin y control de resultados.
Una vez que se ha logrado la identifcacin de los costos del sistema de calidad
dentro de la contabilidad de la empresa, ser muy fcil ubicarlos y generar
indicadores para evaluar los resultados.
Como se anot antes, los costos de calidad pueden ser analizados en forma
directa en el estado de resultados, ya sea en forma consolidada, por lnea de
producto o por centro de costos.
Sistema de fallas externas
Cuenta principal: 50 Sistema de calidad
Sub-cuenta: 50-40 Costos de fallas externas
Sub-cuenta: 50-40-01 Devoluciones por producto no conforme
Sub-cuenta: 50-40-02 Descuentos por producto no conforme
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Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
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Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Es bien sabido que dependiendo de la naturaleza de la empresa y del objeto
social, el estado de resultados tendr para cada caso una estructura diferente y,
por lo tanto, es apropiado sealar en qu forma o en dnde aparecern los costos
de calidad. El comn denominador en todos los casos es que muy seguramente
la mayor parte de los costos del sistema de calidad estarn ubicados en los depar-
tamentos de produccin y, por lo tanto, sern un componente del llamado costo
de ventas o costo de los bienes producidos y vendidos durante un periodo.
Para el caso de las empresas comerciales, los principales costos del sistema
de calidad estarn en los procesos de los servicios, los procesos de compras,
almacenamiento, administracin de inventarios, ventas, devoluciones y rebajas
en ventas, distribucin y servicio de posventa.
En una empresa manufacturera los efectos de la no calidad tambin se vern
refejados en las ventas y en las devoluciones y rebajas, pero aqu la situacin
es un poco ms compleja, debido a la estructura del costo de ventas. En el
grfco siguiente se puede ver el desglose de los costos de produccin en donde
fcilmente se identifcan muchas de las actividades que deben estar relaciona-
das con el sistema de calidad, tales como:
Costo de materia prima usada
Las actividades de compras y administracin de los inventarios
de materia prima
Esta parte tiene que ver con los costos de aseguramiento de la calidad de los
proveedores, costos por fallas en la administracin de los inventarios de mate-
ria prima, mala calidad de la materia prima, prdidas por malas condiciones de
almacenamiento, etc. Asimismo, forman parte los costos relacionados con las
actividades de prevencin y deteccin aplicadas al control de la calidad de la
materia prima.
Costo de la mano de obra directa
Administracin del personal de produccin
De aqu se pueden extraer los costos relacionados con la capacitacin del per-
sonal: sensibilizacin, difusin del sistema, entrenamiento, documentacin y,
en general, todas las actividades de prevencin que se realicen en la planta.
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Administracin de los Costos de la Calidad
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Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
En cuanto a las fallas internas, se pueden encontrar costos de no calidad rela-
cionados con accidentes de trabajo, interrupciones de la produccin y horas
extras por fallas de mantenimiento preventivo y correctivo, indemnizaciones al
personal, costos del personal inactivo, etc.
Tambin se deben tener en cuenta los costos de las actividades de deteccin
y evaluacin realizadas por el personal de la planta de produccin. Esto invo-
lucra al personal de mediciones, pruebas, inspeccin y laboratorios de control
de calidad.
Costos indirectos de fabricacin
Administracin de los procesos de apoyo logstico de la produccin
Aqu se encuentra una gama bastante amplia de costos que van desde la mano
de obra indirecta, los gastos de materiales de fabricacin, la operacin de ma-
quinaria y equipo, la administracin de los seguros de la planta de produccin,
hasta los gastos generales de planta. En esta parte tambin se consideran los
costos de prevencin, evaluacin y fallas.
Costo de los productos en proceso
Anlisis de productividad, efciencia y productos no conformes
Es factible determinar la efciencia de la lnea de produccin, si se compara el
volumen de productos en proceso al iniciar el periodo contable, con el volu-
men de productos en proceso al fnalizar el periodo, incluidas las unidades de
producto no conforme, los reprocesos y los desperdicios.
Para las empresas de servicios, los costos del sistema de calidad estarn con-
centrados en los costos y gastos de operacin, los cuales incluyen los costos
de produccin, los gastos de administracin, los gastos de ventas, los gastos de
planeacin y control, los de investigacin y desarrollo y, al igual que en las
empresas manufactureras y comerciales, tambin deben considerarse los costos
de devoluciones y reprocesos.
En todos los casos anteriores se ha hecho referencia a los costos directos de pro-
duccin; por lo tanto, se estara hablando de los costos del sistema de calidad
aplicados a las lneas de produccin, los cuales, a su vez, tambin formaran
parte de los costos directos de fabricacin.
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Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Quedan por analizar los costos del sistema de calidad de las departamentos
de soporte o apoyo logstico de la produccin, los cuales tambin fguran por
separado en los estados fnancieros.
En el caso de las empresas comerciales, los costos del sistema de calidad de los de-
partamentos de apoyo fguran dentro de los gastos de operacin, los cuales pueden
incluir los gastos de planeacin y control, los gastos de ventas, los gastos de admi-
nistracin y los gastos generales. Dependiendo de las polticas de cada empresa,
estos costos formarn parte de los costos directos o indirectos del producto.
En las empresas manufactureras, lo ms probable es que los gastos de operacin
sean considerados como indirectos del producto, sin embargo todo depende
de las polticas de distribucin de costos, al igual que el caso de las empresas de
servicios.
En resumen, los costos del sistema de calidad se pueden ubicar generalmente
en las siguientes partes del estado de resultados:
1. Ventas. Los principales se referen a los costos de fallas externas refejados
bsicamente en la cuenta de devoluciones y rebajas en ventas.
2. Costo de ventas. Aqu se pueden encontrar en el costo de produccin, los
costos de prevencin, evaluacin o deteccin y los costos de fallas internas.
3. Costos y gastos de operacin. En esta parte pueden fgurar todos los costos
del sistema de calidad: prevencin, deteccin, fallas internas y externas,
ya que estos costos tienen que ver con todos los procesos de soporte
operativo para la produccin y las ventas.
4. Otros gastos. Esta cuenta, que tambin se conoce con el nombre de gastos
generales, puede ser la receptora de un sinnmero de costos ocultos de
no calidad, especialmente por fallas internas y externas, originados princi-
palmente por los departamentos de gerencia, mercadeo, fnanzas, adminis-
tracin, planeacin, control, etc., los cuales no forman parte de los costos
de produccin y deben ser cargados como costos indirectos.
Todo lo anterior refuerza la importancia de insistir en la necesidad de incluir en el
sistema de calidad a todos los departamentos de la organizacin, con el fn de ase-
gurar la efciencia y efcacia de estos procesos y en esta forma mantener un control
sobre el valor agregado de los costos indirectos, incluyendo los costos de funciona-
miento del departamento encargado de administrar el sistema de la calidad.
En el cuadro anterior se puede apreciar un ejemplo de la presentacin de un
centro de costos, en donde se incluyen en forma separada los costos relacionados
con el sistema de calidad tanto en los costos directos, como en los indirectos.
113
Administracin de los Costos de la Calidad
Cabe mencionar que el desglose de los costos de calidad en los costos directos
contempla esencialmente los costos de prevencin, evaluacin y fallas, mien-
tras que los costos de calidad en los costos indirectos, estarn relacionados con
la parte proporcional que se le carga al producto por los costos de funciona-
miento del departamento que administra el sistema de calidad de la empresa.
Es importante tener en cuenta que el sistema de calidad tiene efectos tangibles
y efectos intangibles en los resultados de la empresa. Como efectos intangibles
se podra hablar de la incidencia en el crecimiento de las ventas, la satisfaccin
del cliente y los costos de las fallas que se presentaran si no existiera el sistema
de calidad en la empresa.
FUENTES DE DATOS DE COSTOS DE LA CALIDAD
ESTADO DE RESULTADOS
VENTAS (devoluciones y rebajas en ventas)
COSTOS DE VENTAS
(Costo de los productos vendidos)
COSTOS Y GASTOS DE OPERACIN
OTROS INGRESOS
OTROS GASTOS
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Administracin de los Costos de la Calidad
Como efectos tangibles se podran mencionar el aumento de los ingresos, la
reduccin de los costos de fallas internas y externas, la inversin en el sistema,
el incremento de la productividad, la rentabilidad y las utilidades.
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Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
7.2 Anlisis de los costos de la calidad a travs
de los centros de costos
A continuacin se presenta un ejemplo de como se pueden analizar los costos
de la calidad a travs de los llamados centros de costos, partiendo de la frmula
simple de: Precio Costos = Utilidad. Para explicarlo mejor, el ejemplo se
desarrolla en varios pasos:
CLCULO DE LA UTILIDAD Y LA RENTABILIDAD
SIN SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD (UN EJEMPLO)
- COSTOS DE PRODUCCIN $ 850
- COSTOS INDIRECTOS $ 150
= UTILIDAD $ 300
RENTABILIDAD - UTILIDAD / INVERSIN
$ 300 / $1,000 = 30%
PRECIO DE VENTA $ 1,300
Aqu se puede ver en forma resumida el resultado de las ventas de un producto
menos sus costos, lo que conduce a obtener una utilidad de $ 300.00, y con
esto se ha hecho el clculo simple de una rentabilidad del 30%. En este caso
los costos de produccin son equivalentes al costo de ventas (costo de los bienes
producidos y vendidos).
En esta primera fase no se han tenido en cuenta los costos de la calidad, lo
que signifca que estos costos deberan formar parte de los costos totales del
producto, incluidos los posibles costos de las fallas (mala calidad).
Continuando con el mismo ejemplo, en el siguiente cuadro se ha hecho una
separacin de los costos de produccin en sus principales componentes: mano
de obra, materia prima y gastos de fabricacin.
119
Administracin de los Costos de la Calidad
Esta es la forma usual como las empresas presentan sus centros de costos, deta-
llando los conceptos de costos al nivel que se considera conveniente o necesa-
rio, pero muchas de ellas no hacen relacin a los costos de su SGC.
1. COSTOS DE LA CALIDAD: IDENTIFICAR LOS COSTOS
DE PREVENCIN Y DETECCIN O EVALUACIN
CLCULO SIMPLE DEL COSTO DE PRODUCCIN SIN
SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD
COSTO DE PRODUCCIN =
MANO DE OBRA $ 300
+ MATERIA PRIMA $ 330
+ GASTOS DE FABRICACIN $ 220
+ COSTOS INDIRECTOS $ 150
= COSTOS TOTALES $ 1,000
COSTO DE PRODUCCIN =
MANO DE OBRA $300 $70
+ MATERIA PRIMA $330 $70
+ GASTOS DE FABRICACIN $220 $60
+ COSTOS INDIRECTOS $150
= COSTOS TOTALES $1,000
Costos de prevencin +
Costos de deteccin
Costos de prevencin +
Costos de deteccin
Costos de prevencin +
Costos de deteccin
Igualmente, los costos de la calidad an no figuran. Se puede asumir que
la empresa todava no los conoce o no los tiene clasificados en sus centros
de costos.
120
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
En este cuadro se puede ver que la empresa ya ha iniciado un trabajo de costeo de
su SGC y, por lo tanto, ya se han identifcado los costos de prevencin y deteccin
del producto y se les ha asignado su valor en cuanto a la mano de obra (por ejem-
plo los gastos de la capacitacin en SGC, referentes a la prevencin y control de
la calidad), materia prima (por ejemplo los costos de aseguramiento en compras
e inspeccin en recepcin) y gastos de fabricacin (por ejemplo los costos del
mantenimiento preventivo de la maquinaria y el de control de la calidad).
En este caso los costos indirectos (gastos de administracin, gastos fnancieros,
gastos de ventas) no estaran involucrados con el SGC.
2. COSTOS DE LA CALIDAD: SEPARACIN
DE LOS COSTOS DE PREVENCIN Y DETECCIN
COSTO DE PRODUCCIN =
MANO DE OBRA $ 230
+ MATERIA PRIMA $ 260
+ GASTOS DE FABRICACIN $ 160
+ COSTOS DE PREVENCIN $ 120
+ COSTOS DE DETECCIN $ 80
+ COSTOS INDIRECTOS $ 150
= COSTOS TOTALES $ 1,000
SEPARACIN DE LOS
COSTOS DE PREVENCIN
Y DETECCIN
En esta secuencia, se han separado ya los costos de prevencin y deteccin
para darles un sitio en el centro de costos del producto. Para este ejemplo, los
costos de prevencin en la mano de obra son de $ 40.00, en la materia prima
de $ 40.00 y en gastos de fabricacin $ 40.00, para un total de costos de pre-
vencin de $ 120.00.
En cuanto a deteccin, los costos en mano de obra son de $ 20.00, en materia
prima de $ 30.00 y en gastos de fabricacin de $ 30.00, para un total de costos
de deteccin de $ 80.00.
121
Administracin de los Costos de la Calidad
Los anteriores costos de prevencin y deteccin han sido deducidos de los cos-
tos de mano de obra, materia prima y gastos de fabricacin, ya que los costos
totales del producto son de $ 1 000.00.
En el cuadro siguiente se puede ver que la empresa ya hizo la identifcacin y
el costeo de las fallas en el proceso de produccin, correspondientes a mano de
obra (por ejemplo, horas extras por interrupciones de la produccin), materia
prima (por ejemplo, desperdicios no reprocesables) y gastos de fabricacin (por
ejemplo, reprocesos).
Estos costos de fallas forman parte de los costos de produccin; y, por lo tanto,
si no se identifcan y se costean, van a fgurar siempre como un mayor costo del
producto y es muy posible que se conviertan en costos ocultos muy difciles
de controlar.
3. COSTOS DE LA CALIDAD: IDENTIFICACIN
DE LOS COSTOS DE FALLAS INTERNAS Y EXTERNAS
COSTO DE PRODUCCIN =
MANO DE OBRA $230 $60
+ MATERIA PRIMA $260 $60
+ GASTOS DE FABRICACIN $160 $60
Costos de fallas
+ COSTOS DE PREVENCIN $120
+ COSTOS DE DETECCIN $80
+ COSTOS INDIRECTOS $150
= COSTOS TOTALES $1,000
Costos de fallas
Costos de fallas
En el cuadro 3 el valor de los costos de fallas es de $ 60.00, tanto para la mano
de obra como para la materia prima y los gastos de fabricacin. Es de suponer
que estos valores corresponderan a fallas internas, es decir, errores en el pro-
ceso de produccin.
122
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Al igual que los costos de prevencin y deteccin, los costos de fallas se de-
ducen de los costos de materia prima, mano de obra y gastos de fabricacin,
y son separados para ubicarlos en un sitio en el centro de costos, al pie de los
otros rubros del SGC. Aqu se puede ver que una vez sumados, los costos de
fallas tienen un valor de $ 180.00. Al sumar todas las cuentas, el costo total del
producto debe seguir siendo $ 1 000.00.
Una vez que se ha hecho este ejercicio se podr saber cual debera ser el
costo real del producto, es decir, el costo actual menos el costo de las fallas
(cuadro 5).
En este caso el costo real del producto (cero fallas) debera ser de $ 820.00, en
lugar de los $ 1 000.00 que corresponden a los costos actuales. De acuerdo
con esto, la utilidad debera ser de $ 480.00 en lugar de los $ 300.00 que se
obtienen actualmente.
En estas condiciones, la rentabilidad del producto debera ser del 58% en lugar
del 30% que fgura actualmente.
4. SEPARACIN DE LOS COSTOS DE FALLAS = COSTO REAL
CON SISTEMA DE CALIDAD
COSTO DE PRODUCCIN =
MANO DE OBRA $ 170
+ MATERIA PRIMA $ 200
+ GASTOS DE FABRICACIN $ 100
+ COSTOS DE PREVENCIN $ 120
+ COSTOS DE DETECCIN $ 80
+ COSTOS DE FALLAS $ 180
+ COSTOS INDIRECTOS $ 150
= COSTOS TOTALES $ 1,000
SEPARACIN
DE LOS COSTOS
DE FALLAS
123
Administracin de los Costos de la Calidad
5. CLCULO DEL COSTO DEL PRODUCTO
CON CERO FALLAS
COSTO DE PRODUCCIN =
MANO DE OBRA $ 170
+ MATERIA PRIMA $ 200
+ GASTOS DE FABRICACIN $ 100
+ COSTOS DE PREVENCIN $ 120
+ COSTOS DE DETECCIN $ 80
+ COSTOS DE FALLAS $ 180
+ COSTOS INDIRECTOS $ 150
= COSTOS TOTALES $ 820
6. CLCULO SIMPLE DE LA UTILIDAD Y LA RENTABILIDAD
CON CERO FALLAS
PRECIO DE VENTA $ 1,300
COSTOS DE PRODUCCIN $ 670
(CERO FALLAS)
- COSTOS INDIRECTOS $ 150
= UTILIDAD $ 480
RENTABILIDAD = UTILIDAD / INVERSIN
$480 / $820 = 58%
124
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Este ejemplo ilustra la situacin de muchas empresas que pueden estar creyen-
do que los resultados de su negocio son buenos, cuando en la realidad podran
ser mejores, si se dan cuenta de lo que estn dejando de ganar por problemas
que generan las fallas y la mala calidad.
La presentacin de los costos de la calidad en los centros de costos de los
productos o negocios de una empresa tiene las siguientes ventajas:
1) Permite realizar un anlisis detallado acerca de cuanto se est invir-
tiendo en prevencin y deteccin; o, en otras palabras, cuanto cuestan
las actividades del SGC para cada lnea de negocio. En este punto es
importante tener en cuenta que los costos de prevencin y deteccin
son parte integral de los costos del producto, porque corresponden a
las actividades que son indispensables para asegurar la buena calidad
o conformidad del producto.
2) Una vez identifcadas las fallas y convertidas en valor, se puede ver su
impacto en la utilidad y rentabilidad del producto o del negocio, es decir,
cul sera la situacin si se produjera con cero fallas.
3) Con base en los costos de fallas, se pueden fjar objetivos de mejora
(reduccin de los costos de fallas) de manera concreta, directa y fcil de
controlar mensualmente a travs de los resultados fnancieros. Esto es
muy importante para cualquier empresa, ya que tiene incidencia en las
utilidades y la rentabilidad de los negocios.
4) El anlisis de los costos de fallas tambin permite establecer las prio-
ridades en los objetivos de mejora, es decir, los problemas que estn
generando las mayores prdidas y, por lo tanto, deben ser atendidos en
primera instancia.
5) A partir de la identifcacin de los costos de la calidad se pueden manejar
indicadores fnancieros para el SGC, lo que ser de gran utilidad en las
revisiones por la Direccin.
6) Un punto muy importante es el hecho de establecer por fn una relacin
permanente entre los resultados fnancieros y el SGC. Se trata de romper
el paradigma de que la calidad es solamente un gasto adicional y crear
conciencia en todos los departamentos de la empresa, de que la calidad
125
Administracin de los Costos de la Calidad
es realmente el mejor negocio y que debe ser un compromiso de todos,
porque aumenta las utilidades y la rentabilidad, que son la base de la
supervivencia de cualquier organizacin.
7) El concepto de calidad deja de ser algo terico o idealista, para con-
vertirse en un tema concreto, real y mensurable. Al asociar el SGC con
las medidas fnancieras, se est hablando tambin de la calidad de los
resultados fnancieros de la empresa.
7.3 Cmo afectan los sistemas de gestin de la calidad (SGC)
los estados fnancieros de las empresas
Una vez explicada la forma en que los costos de la calidad y los costos de la no
calidad pueden ser visibles en forma individual para cada producto o negocio
de una empresa, a travs de los centros de costos, y cul es su efecto, se pasa
al anlisis de la incidencia que tiene un SGC en el balance general y el estado
de resultados de una empresa.
Como se vio anteriormente, un SGC comprende inversiones y gastos; por
lo tanto, es natural que toda su dinmica afecte los resultados financieros
del negocio, asunto que simplemente forma parte, como ya se dijo, de las
actividades que se registran a travs de la contabilidad financiera y la con-
tabilidad de costos. En la parte anterior se trat lo relacionado con la con-
tabilidad de costos, ahora se ver lo referente a la contabilidad financiera
la que da origen al balance y al estado de resultado o estado de prdidas y
ganancias.
Activo
En el activo se podrn identifcar los rubros del SGC, segn corresponda en
cada uno de los grupos:
Activo circulante. Se espera que la buena calidad del producto y del servicio
incremente las ventas, lo que tiene un efecto directo en las cuentas de caja,
bancos e inversiones fnancieras, es decir, se mantiene una liquidez adecuada
para la operacin del negocio. Igualmente, la reduccin de los costos de fallas
tiene una incidencia directa en estos rubros.
126
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
En cuanto a las cuentas por cobrar, si los procesos de recuperacin de cartera
estn alineados con el SGC, la gestin de cobranza ser ms efciente y segura,
lo que garantiza la liquidez de la empresa.
La administracin de los inventarios de materias primas y producto terminado
tambin est ntimamente ligada al SGC. El primero est relacionado con los
procesos de aseguramiento en compras y conservacin, y el segundo con la
seguridad y proteccin del producto. Estos procesos son parte fundamental
del SGC.
Activos fjos. Las inversiones, en una eventual modernizacin y reorganiza-
cin de la planta de produccin (equipos, edifcios y procesos) llevan, nece-
sariamente, a una mayor efciencia, productividad y calidad del producto, al
igual que una produccin ms limpia. De la misma manera, las actividades del
La calidad es una inversin que produce resultados de corto plazo
ACTIVO Impacto del sistema de gestin de la calidad
Activos circulantes Inversin en el sistema, liquidez
Caja y bancos
Recursos de efectivo para el proyecto gastos de operacin del sistema.
Mejora del fujo de caja
Activos fjos
Inversiones en equipos e instalaciones. Mejoras y adiciones en activos.
Mayor efciencia y productividad
Activos diferidos
Diferir gastos del proyecto: capacitacin, difusin, programas
de informtica, etc., contra utilidades por reduccin de fallas
Activos totales
Crecimiento del activo. Creacin de valor: mayor
valor agregado y mayor liquidez
INCIDENCIA DE GESTIN DE LA CALIDAD (SGC )
EN EL BALANCE GENERAL
ACTIVO
127
Administracin de los Costos de la Calidad
Sistema de Gestin Ambiental (ISO 14001) y del Sistema de Seguridad y Salud
en el Trabajo (OHSAS 18001) van a reducir y eliminar costos de accidentes,
incapacidades, contaminacin, indemnizaciones, multas y otras fallas que oca-
sionan altas prdidas, baja productividad e impactos ambientales, situaciones
que pueden llevar al cierre de la empresa.
Adicionalmente, las inversiones en los activos fjos incrementan el respaldo
patrimonial de la empresa; por lo tanto, un SGC debe incluir la seguridad,
proteccin y conservacin de estos activos.
Activos diferidos. Muchas empresas pueden optar por diferir buena parte
de las inversiones o gastos de su proyecto de implementacin del SGC. Por
ejemplo, los gastos de capacitacin, difusin, sensibilizacin, documenta-
cin, sistemas informticos (software), etc., pueden ser diferidos a media-
no plazo segn la conveniencia, normas contables y necesidades de cada
caso.
Otro aspecto que deben tener en cuenta las empresas es que las inversiones y
gastos del SGC se amortizan con los volmenes de produccin, ya que dichas in-
versiones o gastos se van a distribuir (como costos directos o indirectos) entre las
unidades producidas a partir de la existencia del SGC. Como es lgico, cuanto
mayor sea la produccin los costos del SGC cargados a un producto sern cada
vez menores. El mecanismo es igual que para la distribucin de los otros costos
de la produccin.
Por ejemplo, si un SGC tiene un costo mensual de $ 120.00 y la empresa
produce 100 unidades en un mes, el costo del SGC que se le va a cargar a
cada producto sera de $ 12.00. Si al mes siguiente la empresa produce 200
unidades, el costo que se le carga a cada producto ser de $ 6.00.
Activo total. Un SGC debe incidir en un crecimiento sostenido del activo
a travs de la creacin de valor y del valor agregado, como resultado de
una mayor eficiencia, eficacia y productividad. Esto quiere decir que el
crecimiento debe ir acompaado de solvencia (liquidez), buena rotacin
de las cuentas por cobrar, de los inventarios, del capital de trabajo y buena
rentabilidad de los activos.
Pasivos a corto plazo. Este grupo de pasivos se refere, principalmente, a las
obligaciones de la empresa con terceros. Es muy probable que el principal
128
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
grupo de acreedores sean los proveedores de bienes y servicios. Uno de los
objetivos del SGC es crear y mantener una excelente relacin con los provee-
dores, la cual es fundamental para una operacin exitosa. Esta relacin se basa,
en primer lugar, en asegurar el suministro oportuno de bienes y servicios de
buena calidad; a su vez, la responsabilidad de la empresa consiste en atender
los compromisos adquiridos.
Adicionalmente, el SGC abre caminos de cooperacin y trabajo conjunto para
la mejora y progreso de ambas partes.
Cuando los procesos fnancieros estn alineados con el sistema de la calidad, se
tendr la seguridad de mantener una buena planeacin, organizacin y control
de las obligaciones con los proveedores de bienes y servicios. Esto se refejar
en una adecuada rotacin de las cuentas por pagar (proveedores, entidades
fnancieras, contratistas, etc.), lo cual proviene de otros efectos del SGC en
los activos, como en el caso de la liquidez, por el aumento de las ventas y la
reduccin de los costos de fallas.
La calidad es una inversin que produce resultados de corto plazo
ACTIVO Impacto del sistema de gestin de la calidad
Obligaciones fnancieras
Financiamiento de recursos para el sistema de gestin de la calidad
Disminucin del endeudamiento
Subsidios especiales
Apoyo de los gobiernos a las Pymes
Ayuda de organismos internacionales
PATRIMONIO
Utilidades
Incremento de las utilidades por reduccin de las fallas internas y
externas. Mayor efciencia y rentabilidad
Apalancamiento
patrimonial
Incremento del valor intrnseco de la
participacin/inversin/good will/imagen
PASIVO
129
Administracin de los Costos de la Calidad
Pasivos de mediano y largo plazo. Estas cuentas se pueden ver afectadas
por las obligaciones financieras que se adquieren para llevar a cabo la im-
plantacin de un SGC. Pero tambin se debe tener en cuenta que hoy en da
existen en varios pases, programas del gobierno y entidades internaciona-
les que aportan recursos financieros para apoyar e incentivar a las empresas
(especialmente PYMES y microempresas) para que se certifiquen y, en esta
forma, se pueda mejorar la competitividad de la industria de un pas y fo-
mentar las exportaciones. Acceder a estos programas reduce la necesidad
de las empresas de endeudarse.
Patrimonio - utilidades. La disminucin de los costos de fallas tiene un efecto
directo en el incremento de las utilidades, el crecimiento patrimonial y, por lo
tanto, una valorizacin de la participacin de los socios.
La calidad es una inversin que produce resultados de corto plazo
INCIDENCIA DE LOS SGC EN EL ESTADO DE RESULTADOS
Gastos generales
Reduccin y eliminacin de costos ocultos
por fallas internas y externas
ESTADO DE RESULTADOS Impacto del sistema de gestin de la calidad
Ventas Crecimiento de las ventas. Clientes ms satisfechos
Devoluciones, rebajas
y reprocesos
Disminucin de productos defectuosos. Mejor servicio,
mejor capacidad de respuesta y cumplimiento
Costos de la produccin
Disminucin de costos de fallas internas.
Mayor efciencia, productividad y seguridad
Gastos de ventas
Disminucin de los costos por garantas y
reparaciones. Mayor efectividad en las ventas
Gastos de
administracin
Creacin de valor y valor agregado en los costos
indirectos (procesos gerenciales y de apoyo)
130
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Ventas. El impacto ms evidente es el crecimiento de las ventas por el aumento
de los clientes y del mercado. Adems de mantener clientes ms satisfechos,
un mejor producto y un mejor servicio, tienden, por lgica, a incrementar los
ingresos y a mantener el mercado actual.
Devoluciones, rebajas y reprocesos. La eliminacin de las fallas internas
disminuye el volumen de productos o servicios defectuosos, lo que se refejar
en un menor valor de las devoluciones y rebajas en ventas y de los reprocesos
en el caso de servicios. Esto tiene una incidencia directa en el aumento de las
utilidades.
Costos de la produccin. La reduccin de las fallas internas en los procesos
de produccin, as como una mayor efciencia, productividad y seguridad,
se van a refejar en menores costos del producto, mejores condiciones de
trabajo y produccin ms limpia. Cuando esto se logra, el incremento de las
utilidades y la rentabilidad surge como una consecuencia natural de hacer
las cosas bien.
Son muchas las actividades que estn involucradas en los objetivos de mejora
de los procesos de la produccin, por ejemplo: reprocesos, desperdicios no
reprocesables, interrupciones de la produccin, accidentes, contaminacin,
mantenimiento preventivo y correctivo, desperdicio de agua, energa y com-
bustibles, materiales peligrosos, fallas en seguridad y proteccin del personal,
falta de capacitacin y entrenamiento, etc.
Gastos de ventas. Pocas veces esta cuenta es asociada con el SGC; sin embar-
go, se trata de una actividad muy importante, porque, entre otras cosas, est li-
gada con un aspecto de gran relevancia en el sistema de la calidad: la atencin
y satisfaccin de los clientes. Es aqu donde se desarrollan todas las estrategias
de conservacin de los clientes y penetracin a los nuevos mercados. Donde se
aprende a conocer al cliente, sus necesidades y expectativas.
Es tal vez aqu en donde el SGC tiene el mayor contacto con el cliente y el
mercado, para detectar y corregir las fallas tanto internas como externas.
Esto tambin se hace evidente en la reduccin de los costos de garantas, repa-
raciones y atencin de quejas y reclamaciones de los clientes.
Gastos de administracin. Estos gastos corresponden, generalmente, a los
procesos gerenciales y de apoyo logstico, forman parte de los costos indirectos
131
Administracin de los Costos de la Calidad
del producto y, por lo tanto, su control no puede hacerse desde los procesos de
produccin. Esto signifca que la responsabilidad de que estos procesos sean
efcientes y efcaces (creacin de valor) es de la alta direccin.
Cuando una empresa decide alinear todos sus procesos administrativos y fnan-
cieros con el SGC puede tener una mayor seguridad de evaluar cules de ellos
crean, agregan o disminuyen valor. Una forma de hacerlo es con la medicin
de la satisfaccin de los clientes internos y externos que estn relacionados con
estos procesos.
Como resultado de esto, la eliminacin de procesos que no crean valor tambin
incidir en la reduccin de los costos del producto.
Otros gastos o gastos generales. En la cuenta de los otros gastos, generalmente
se clasifcan los costos y gastos que no tienen relacin con el objeto del
negocio o que no corresponden a los procesos de produccin. Esta condi-
cin puede tener la agravante de convertir estos egresos en costos o prdidas
ocultas. Pocas veces esta cuenta se asocia con prdidas relacionadas con
la calidad del producto o el proceso, y resulta que muchos de los costos de
fallas internas y externas tienen que ver directamente con esto. Por ejemplo:
las multas por no cumplir las normas ambientales o de seguridad y salud
laboral, las indemnizaciones a clientes por incumplimiento de contratos, las
mquinas y equipos daados y dados de baja por hurtos o por defciencias
en el mantenimiento preventivo y correctivo, los fraudes por falta de control
interno y seguridad defciente, etc.
Todas las prdidas ocasionadas por las citadas fallas pueden ser evitadas o
tratadas de manera ms efciente y sistemtica con un SGC. No son otra cosa
que producto de la ausencia de un sistema de gestin de calidad. Tengan o no
la fnalidad de una certifcacin, las empresas deben velar por la proteccin y
administracin efciente de sus recursos.
8. PROGRAMAS DE COSTOS DE LA CALIDAD
EN LAS EMPRESAS
La realizacin de actividades para implementar programas de costos de la ca-
lidad en las empresas tendr, probablemente, un mejor resultado en la medida
en que la empresa haya desarrollado su sistema de la calidad.
132
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
En el transcurso de este trabajo se ha podido ver cmo, de una manera muy
sencilla, se puede implementar el sistema de calidad desde el diseo o rediseo
de los procesos.
En primer lugar, cuando se disean o se analizan los procesos, se destaca la
importancia de defnir no solamente lo que se debe hacer bien (conformidad
del proceso) para alcanzar un objetivo o producir un resultado, sino tambin
la necesidad de analizar al mismo tiempo lo que puede resultar mal, es decir,
los riesgos o amenazas reales o potenciales en el proceso que pueden infuir
para que se cometan errores y se presenten las fallas (no conformidades del
proceso). Aqu se puede analizar tambin la diferencia entre los costos de la
conformidad (ejecutar correctamente el proceso) y los costos de la no con-
formidad (fallas o errores en el proceso).
Una vez que se conocen las fallas potenciales o reales que pueden afectar el
proceso, el paso siguiente es determinar y costear las acciones preventivas
necesarias para evitar que se presenten las no conformidades. El anlisis de las
no conformidades tambin permite determinar la necesidad de actividades de
deteccin (inspeccin, evaluacin, control, etc.) Es importante tener en cuenta
que no siempre todas las no conformidades del proceso requieren actividades
de deteccin, en algunos casos se trata solamente de fortalecerlas o reubicarlas
en donde deben estar .
En cuanto a las fallas reales, es decir, aquellas que estn afectando el proceso,
es preciso disear y costear las acciones correctivas necesarias, buscando
eliminar la causa u origen de las fallas. Es necesario recordar que el costo de
las acciones correctivas se debe sumar al costo de las no conformidades.
Un programa para implementar sistemas de costos de la calidad en las empresas
puede verse en el grfco siguiente. Como se dijo anteriormente, un programa
de costos de la calidad no debe ser una actividad aislada o independiente del
sistema de costos de la empresa. Por el contrario, se trata de un trabajo conjun-
to y coordinado entre el departamento de calidad y el de fnanzas. En realidad
es el departamento de calidad el que debe liderar estos procesos, con el fn
de integrarlos al sistema de calidad y, al mismo tiempo, incluir indicadores
fnancieros sobre mejora de la calidad en las revisiones gerenciales.
Por su parte el Departamento de fnanzas es el que debe suministrar los recur-
sos en trminos de procedimientos de costeo, la tecnologa (procesamiento de
los datos) y, fnalmente, producir la informacin.
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8.1 Equipos de mejora
El primer paso puede ser la conformacin de equipos de mejora. Esta activi-
dad consiste en organizar equipos de mejora por departamentos o por proce-
sos. Estos equipos pueden ser permanentes, por ejemplo el equipo de mejora
de una lnea de producto en donde estn representadas todas las fases del
proceso de fabricacin, o pueden ser transitorios, como el caso de un equipo
de mejora que se dedica durante un periodo a eliminar o reducir al mnimo las
fallas o solucionar algn problema especfco en alguna parte del proceso de
fabricacin.
En cualquier caso, los equipos de mejora deben tener defnido un objetivo,
es decir, cul es la razn de su existencia en la empresa. El paso siguiente es
determinar la informacin de los costos. Como se sabe, en una organizacin
todo tiene un costo y esto incluye a los equipos de mejora; por lo tanto, es
importante dimensionar la magnitud del problema y sus consecuencias, para
defnir tambin la necesidad, justifcacin y composicin de un grupo de
mejora. Se debe recordar que una falla puede ocasionar daos o prdidas
calculables y no calculables, de ah la importancia de tener en cuenta siem-
pre las consecuencias de una falla y no nicamente el costo de la falla en s
misma. Todo esto forma parte de la necesidad que tiene el equipo de mejora
de trabajar con un modelo de costos, para poder realizar la etapa de anlisis
de las fallas, sus orgenes y sus consecuencias y, asimismo, establecer obje-
tivos para lograr mejoras.
8.2 Identifcacin de los procesos
El paso siguiente consiste en la identifcacin del proceso objeto del estudio.
En esta parte se debe identifcar y aislar el proceso que va a ser analizado.
Para este trabajo los diagramas de fujo son de gran utilidad, puesto que per-
miten un examen detallado de todos los pasos de un proceso y sus posibles
alternativas, as como tambin las consecuencias de las fallas, especialmente
cuando se presenta un reproceso.

Alguien debe ser el responsable del proceso. Esta tarea puede estar a cargo
de un jefe, supervisor, coordinador o simplemente alguien que conozca
muy bien el proceso. Identificar al responsable del proceso es un aspec-
to muy importante, ya que este en cierta forma, simboliza el papel de un
representante de la direccin, es decir, se trata de alguien que va a coor-
135
Administracin de los Costos de la Calidad
dinar todo el trabajo de revisin, evaluacin y definicin de los costos del
proceso y, al mismo tiempo, la implementacin del sistema de la calidad
en el proceso.
8.3 Identifcacin de los costos del sistema de la calidad
En el anlisis de los procesos se pudo ver la metodologa para identifcar las
entradas y salidas o productos del proceso. En ese captulo se defnan tam-
bin los controles, los recursos y los clientes, como un paso obligatorio en
el trabajo de evaluacin de los procesos.
En el mismo ejemplo del anlisis de los procesos (Departamento de recursos
humanos), para la identifcacin de los costos se proceda a la descripcin de
las actividades claves y luego a la defnicin de los costos de la conformidad
y los costos de la no conformidad con sus respectivos elementos y fuentes de
datos para el costeo.
En resumen, la identifcacin de los costos del sistema de calidad consiste en el
desarrollo de las siguientes actividades:
Costeo de la conformidad del proceso (cunto cuesta ejecutar el proceso
en forma efcaz y efciente).
Costeo de la no conformidad del proceso (cunto cuestan las fallas y los
errores).
Costeo de las acciones preventivas.
Costeo de las acciones de deteccin.
Costeo de las acciones correctivas.
Tambin se puede incluir los datos relacionados con la reduccin de los costos
de fallas internas y externas, como parte de la evaluacin de los resultados del
sistema de calidad y la medicin de los objetivos de calidad en las revisiones
de la Direccin.
8.4 Informacin de los costos del sistema de la calidad
La siguiente etapa ser la produccin de la informacin de los costos del
sistema de calidad, para lo cual se debe disear el contenido de los informes
necesarios, con base en los datos de los elementos de los costos de las entradas,
136
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
los recursos y las salidas o productos. Este paso contempla la defnicin de las
fuentes de datos de los costos y las frmulas de costeo.
En este punto es necesario tener en cuenta qu clase de informacin de costos de
la calidad existe y qu tipo de informes requiere la empresa para identifcarlos,
clasifcarlos, analizarlos y presentarlos a los diferentes departamentos y niveles
de la organizacin.
En primer lugar, se debe tener en cuenta que los costos de las actividades de
prevencin y deteccin realizadas en un proceso o en una lnea de produc-
cin deben ser clasifcados como costos directos en el respectivo centro de
costos, ya que forman parte de los costos del proceso de fabricacin, como se
pudo ver en el captulo correspondiente.
Por otro lado, es muy probable que en la empresa exista un Departamento de
Aseguramiento Interno (DAI), encargado de coordinar todas la actividades
del sistema de calidad. En estos casos, los costos totales de dicho departamento
debern ser distribuidos como costos indirectos entre los departamentos de la
organizacin involucrados en el sistema de calidad.
Los criterios para la distribucin de los costos de un Departamento de Asegu-
ramiento Interno de la Calidad, dependern del objeto social, tamao y estruc-
tura de la empresa, del sistema de produccin de los bienes o servicios, del
alcance del sistema de calidad y de los servicios que el DAI le preste a cada
departamento de la organizacin.
En estos casos, la informacin de los costos del sistema de calidad podr verse
refejada en los centros de costos de la empresa en la siguiente forma:
a) En los costos directos, los costos de calidad estarn representados por
los costos de prevencin y deteccin, aplicados en el proceso de pro-
duccin. Tambin es factible registrar por separado dentro de los cos-
tos directos, algunos costos de fallas internas, tales como reprocesos,
desperdicios, etc., calculando y registrando en forma adecuada tales
costos.
b) En los costos indirectos, los costos de calidad correspondern a los servi-
cios recibidos del DAI, calculados de acuerdo con los criterios estableci-
dos para cada caso.
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138
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Adicionalmente, en los centros de costos tambin fguran los costos indirectos
de los departamentos de soporte administrativo, fnanciero, gerencial, comer-
cial, etc., que se cargan a cada lnea de producto de acuerdo con los criterios
preestablecidos. Si los mencionados departamentos se encuentran dentro del
alcance del sistema de calidad (como en efecto debera ser), es de suponer que
una parte de los costos del DAI tambin ha sido cargado a dichos departamen-
tos y stos llegarn fnalmente al producto dentro de los costos indirectos de las
departamentos de soporte.
Hasta aqu se est hablando de la informacin y los informes de costos del
sistema de calidad, que se pueden extraer como datos reales de la informacin
registrada en la contabilidad de costos de la empresa y, a su vez, se pueden
presentar en los centros de costos.
Pero, adems, existen muchos costos del sistema de calidad que no se pueden
ver en los estados fnancieros debido a que solamente forman parte del efecto
que pueden causar en el mayor o menor ingreso y en el mayor o menor
costo.
Por ejemplo: La capacitacin adecuada, el entrenamiento y motivacin del per-
sonal que atiende a los clientes en un hotel o en un almacn puede dar como
resultado un mejor servicio, lo que a su vez produce un incremento en las
ventas que necesariamente aumenta las utilidades. Dentro de este efecto en
cadena, los nicos costos visibles son los de la capacitacin y entrenamiento
del personal e igualmente puede suceder con todas las acciones de mejora que
se realicen para hacer crecer las ventas.
En el caso contrario, es decir, en las prdidas de ventas por mal servicio, mala
atencin, incumplimiento o mala calidad del producto, es factible saber cunto
se ha dejado de vender, slo si la empresa tiene informacin acerca de los pro-
medios mensuales de ventas por cada cliente. En este caso las disminuciones
en ventas nicamente se registran contablemente como menores ingresos que
afectan la utilidad.
Igualmente, en los departamentos de produccin, muchos costos de fallas inter-
nas no se pueden registrar contablemente debido a que son el efecto de mayo-
res costos o disminucin de la produccin. Por ejemplo, las interrupciones
en la produccin causadas por accidentes, daos en la maquinaria, falta de
materia prima, mantenimiento preventivo defciente, etc., tienen como efecto
139
Administracin de los Costos de la Calidad
la disminucin de la produccin y el aumento de los costos, pero no es usual
encontrar en la contabilidad de costos o dentro del costo de ventas un rubro
denominado costo de interrupciones de planta.
En estos casos el problema se ver refejado en mayores costos de la mano
de obra (pago de incapacidades, indemnizaciones, horas extras, personal tem-
poral, etc.), costos de la materia prima, costos de mantenimiento, costos de
energa, combustible, insumos, etc., lo que fnalmente aumentar los costos del
producto y, como consecuencia, se dar una menor utilidad en las ventas.
Usualmente las empresas, en sus departamentos de produccin de bienes o ser-
vicios, llevan registros estadsticos acerca de los principales problemas relaciona-
dos con la calidad, y con base en esto fjan objetivos de mejora vinculados con
la disminucin de las fallas. Si la empresa costea estos registros (por ejemplo:
costo hora de la planta de produccin por nmero de horas de interrupciones),
podr darse cuenta del impacto fnanciero de los costos de la no calidad en los
resultados del negocio.
Como conclusin se puede decir que los informes de costos de un sistema de
calidad se pueden clasifcar en dos clases:
a) Informes del sistema contable, provenientes de la contabilidad de costos y
los centros de costos.
b) Registros estadsticos costeados. Es decir, datos estadsticos convertidos en
dinero. Por ejemplo:
Nmero de accidentes en el mes x costo promedio de incapacidades.
Nmero de accidentes en el ao x costo promedio de indemnizaciones.
Tiempos de reemplazos de incapacidades x costos de los reemplazos.
Cantidad de horas extras por interrupciones de la produccin x costo
promedio de hora extra.
Cantidad de producto reprocesado x costo promedio de reproceso.
Cantidad de producto daado x costo promedio de unidad.
Cantidad de materia prima daada x costo (libra, kilogramo, unida-
des, etc.)
Cantidad de materia prima devuelta x costo promedio de devoluciones.
Horas adicionales por reprocesos.
Prdidas de ventas.
140
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Prdida de clientes.
Costos de atencin de quejas.
Costos de compensaciones.
Estos informes deben ser producidos en forma simultnea y conjunta y se de-
ben presentar en las revisiones por la Direccin, como parte de los objetivos
de mejora.
8.5 Proceso de mejora
El ltimo paso ser defnir los objetivos de mejora de acuerdo con un plan
elaborado teniendo en cuenta las prioridades ms importantes: Aumentar los
ingresos, reducir costos, eliminar procesos o redisear los procesos.
Los procesos de mejora pueden ser el resultado de diagnsticos, auditoras de
calidad, objetivos de calidad, acciones preventivas, acciones de deteccin y
acciones correctivas.
9. INDICADORES FINANCIEROS DEL SISTEMA
DE LA CALIDAD
La inclusin de los costos del sistema de calidad en la informacin fnanciera
de la empresa permite desarrollar y mantener indicadores de todo tipo, nece-
sarios para efectuar un seguimiento permanente y evaluar los resultados de
mejora con relacin a los objetivos de calidad.
Como ejemplo de indicadores fnancieros relacionados con el sistema de cali-
dad se pueden sealar los siguientes:
a) Fallas Internas en la Produccin (FIP)
FIP = Costos de Fallas Internas (CFI) / Costo de Ventas (CV) = %
Permite medir porcentualmente la incidencia de los costos de fallas internas del
sistema de produccin en el total del costo de los bienes producidos y vendidos
en un periodo (costo de ventas). El anlisis se realiza horizontalmente, es decir,
comparando varios meses o aos.
141
Administracin de los Costos de la Calidad
Ejemplo: En una fabrica, la lnea que produce refrigeradores presenta la
siguiente situacin:
MILES DE PESOS
2000 2001 Variacin
Ventas $ 9 460.00 $ 14 568.30 54.0%
Costos de ventas $ 4 876.00 $ 6 756.00 38.6%
Costos de fallas internas $ 230.00 $ 245.00 6.6%
CF/CV 4.7% 3.6%
En el ejemplo anterior se puede ver que ante un incremento del 54% de las
ventas, el costo de ventas aument en un 38.6% y los costos de fallas internas
crecieron en un 6.6%; sin embargo, la participacin de los costos de no calidad
(Fallas Internas) en el costo de ventas pas de 4.7% en el 2000 a 3.6%, lo que
podra tener dos interpretaciones:
Que efectivamente hubo una importante disminucin de las fallas inter-
nas, puesto que ante un aumento importante de la produccin, los costos
de no calidad tienden a decrecer.
Que existe un problema de fallas internas que aunque est controlado,
an no se ha solucionado y que, por lo tanto, su costo se mantiene casi
igual.
b) Fallas Externas en Ventas (FEV)
FEV = Devoluciones y Rebajas en Ventas (DRV) / Ventas Totales (VT) = %
Sirve para calcular la participacin de las devoluciones y rebajas en ventas
con relacin al total de las ventas de un periodo, es decir, qu porcentaje de
los productos vendidos son devueltos por problemas de mala calidad (Fallas
Externas), as como las rebajas en los precios por la misma causa. En las em-
presas de servicios, igualmente, se toman los reprocesos (prestar nuevamente
el servicio). En algunos casos el indicador puede ser ms efectivo si se separan
las devoluciones de las rebajas en ventas.
142
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Como en el caso anterior, el anlisis debe ser horizontal, o sea comparando un
periodo contra el anterior.
Tomando el mismo ejemplo de los refrigeradores, se puede ver lo siguiente:
MILES DE PESOS
2000 2001 Variacin
Ventas $ 9 460.00 $ 14 568.30 54%
Devoluciones y rebajas $ 1 013.00 $ 1 080.00 6.6%
Costos de ventas $ 4 876.00 $ 6 756.00 38.6%
CF/CV 10.7% 7.4%
En este caso, ante un incremento del 54% de las ventas, las devoluciones y
rebajas en ventas (Fallas Externas) han crecido en un 6.6%; sin embargo, se
nota que el margen de devoluciones y rebajas ha decrecido al pasar de 10.7%
en el ao 2000 al 7.4% en el ao 2001. Al igual que en el caso de los costos
de fallas internas, esto podra signifcar que realmente se ha presentado una
mejora de la calidad que est disminuyendo las devoluciones y rebajas o que,
por el contrario, hay un problema que est sin resolver y esto ha causado un
estancamiento en la disminucin de los costos de fallas externas.

c) Inversin en el Sistema de Calidad de la Produccin (ISCP)
Este indicador sirve para medir la inversin en el sistema de calidad (costos de
prevencin + costos de deteccin o evaluacin) con relacin al costo total
de los bienes producidos y vendidos en un periodo. Se trata de saber cul es
la participacin de los costos del sistema de calidad en el total de los costos
de la produccin.
Se calcula con la siguiente frmula:
ISCP = CSCP / CV = %
CSCP = Costos del Sistema de Calidad de la Produccin. Se obtiene sumando
los costos de prevencin, ms los costos de evaluacin y deteccin del depar-
tamento de produccin.
143
Administracin de los Costos de la Calidad
CV = Costos de los bienes producidos y Vendidos en un periodo.
Ejemplo: Una empresa invierte anualmente las siguientes sumas en su sistema
de calidad del departamento de produccin:
Costos de Prevencin $ 330 000 000.00
Costos de Deteccin $ 350 000 000.00
Total CSCP $ 680 000 000.00
Si el costo de ventas (CV) anual es de $ 56 060 000.00, qu porcentaje de
dicho costo corresponde a la inversin en el sistema de calidad?
Aplicando la siguiente frmula se obtiene la respuesta:
CSCP/CV = Inversin en el Sistema de Calidad de la Produccin (ISCP)
ISCP = $ 680 000 000.00 / $ 56 060 000 000.00 = 1.21%
Lo anterior signifca que en esta empresa la inversin en su sistema de calidad
del departamento de produccin representa el 1.21% del costo de ventas.
Este indicador es importante en la medida en que las empresas lo utilicen para
darle seguimiento a los costos del sistema de calidad contra la reduccin de los
costos de fallas internas.
d) Inversin Total en el Sistema de Calidad (ITSC)
Sirve para analizar la relacin entre la inversin total en el sistema de calidad
(costos totales de prevencin + costos totales de deteccin y evaluacin) y los
costos totales de la empresa. Es el complemento del indicador descrito en el
punto anterior, en trminos de costos totales.
Se puede calcular con la siguiente frmula:
ITSC = CTSC / CT = %
CTSC = Costos Totales del Sistema de Calidad: Costos totales de prevencin,
deteccin y evaluacin.
144
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
CT = Costos Totales : Sumatoria de todos los costos y gastos de la empresa.
Es importante tener en cuenta que la inversin en el primer ao de implemen-
tacin del sistema de calidad ser probablemente ms alta que en los aos
siguientes. Esto signifca que en los primeros aos, los costos del sistema de
calidad irn en aumento, mientras que los costos de fallas internas y externas
deben descender hasta llegar al mnimo o desaparecer.
Igualmente puede suceder con los costos del sistema de calidad, los cuales
aumentarn hasta un punto mximo a partir del cual empezarn a descender
hasta estabilizarse como parte de los costos fjos de la empresa.
e) Rentabilidad de la Inversin en el Sistema de Calidad (RISC)
Este indicador se puede calcular con la siguiente relacin:
RISC = RCFIE/CTSC = %
CTSC = Costos Totales del Sistema de Calidad.
RCFIE = Reduccin de los Costos de Fallas Internas y Externas.
El CTSC est compuesto por el valor total de la inversin en prevencin +
deteccin y evaluacin.
La RCFIE se calcula sumando los totales de las reducciones en los costos de
fallas internas y externas obtenidos en un periodo determinado. Es necesario
recordar que muchos de los valores de la reduccin en costos de fallas se ob-
tienen de datos estadsticos multiplicados por los valores correspondientes.
Ejemplo:
Para calcular los costos promedio - mes por interrupciones de la produccin,
causados por fallas internas en mantenimiento preventivo y operativo de los
equipos de una planta, se tienen los siguientes datos:
Costo - hora promedio planta de produccin (costo fjo) = $ 4 500 000.00
Tiempo promedio - da de interrupciones de la produccin: 34 minutos
30 das
145
Administracin de los Costos de la Calidad
Tiempo promedio - mes interrupciones de la produccin: 17 horas
Costo promedio - mes interrupciones de la produccin: $ 4 500 000.00
17 horas = $ 76 500 000.00.
En este ejemplo, las interrupciones de la produccin por fallas internas de
mantenimiento producen una prdida promedio mensual de $ 76 500 000.00,
que al dividirla en 30 das dara un promedio de $ 2 600 000.00 diarios. Este
clculo se ha hecho con base en los datos estadsticos de los tiempos de inte-
rrupciones de la produccin.
Se debe tener en cuenta que las interrupciones de la produccin son tan slo
uno de los muchos problemas que ocasionan costos de fallas internas en una
lnea de fabricacin.
Siguiendo con el ejemplo, si se multiplica por 12 la prdida mensual, dara que
la empresa pierde al ao $ 918 000 000.00 por interrupciones en la produc-
cin. Al suponer que esta empresa en un ao piensa invertir $ 600 000 000.00
para reducir las fallas internas, es muy importante saber si dicha inversin se
justifca plenamente.
En cuanto a la rentabilidad de esta inversin, sera necesario fjar objetivos de
mejora en la lnea de produccin, que hagan viable la relacin costo - benef-
cio. Para esto se puede partir del costo de oportunidad del dinero, evaluado por
lo menos en tres dimensiones:
1) Costo de la colocacin de los recursos: Qu rentabilidad obtendra la
empresa si en lugar de invertir en el sistema de calidad, coloca el dinero
en un portafolio de productos fnancieros?
2) Costo del crdito: Recuperacin del costo del dinero, en caso de que la
empresa tenga que conseguir un prstamo para invertir en el sistema de
calidad.
3) Rendimiento del capital de trabajo y de los activos: Si la empresa va a
utilizar sus recursos de capital de trabajo para invertir en un sistema de
calidad, puede comparar la rentabilidad de su capital de trabajo o de sus
activos, contra la rentabilidad de invertir en el sistema de calidad.
Para el ejemplo de las interrupciones de la produccin, se pueden simular las
siguientes tasas de oportunidad del dinero:
146
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
TEA: Tasa Efectiva Anual
RISC: Rentabilidad Inversin Sistema de Calidad (esperado)
En este cuadro se pueden ver las diferentes opciones de inversin que podra
tener la empresa, as como algunas de las posibles fuentes de recursos con
sus respectivas tasas de inters anual (TEA). Al frente de cada una de ellas se
encuentran las tasas de rentabilidad esperada en caso de invertir los recursos
en un sistema de calidad (RISC). Por ejemplo, si se invierten los recursos en un
depsito a plazo, la rentabilidad efectiva anual (TEA) es del 15%; por lo tanto,
si se invierten los mismos recursos en un sistema de calidad, la empresa espe-
rara como mnimo una rentabilidad anual (RISC) del 18%. Ahora bien, esto
no implica que una empresa no pueda aspirar a obtener tasas de rentabilidad
superiores.
Tipo de inversin u origen de los recursos TEA RISC
Certifcados depsitos a plazo (CDP) 15% 18%
Crdito bancario a un ao 28% 32%
Rendimiento del capital de trabajo 18% 22%
Rendimiento promedio de los activos 18% 22%
MILES DE PESOS
Objetivos anuales reduccin de costos de
fallas internas
10% 20% 30%
Valor reduccin en costos RCFI (anual) $ 91.80 $ 183.60 $ 275.40
Inversin anual en el sistema de calidad
(CTS)
$ 600.00 $ 600.00 $ 600.00
Costo total fallas internas (anual) $ 918.00 $ 918.00 $ 918.00
Rentabilidad anual de la inversin (RISC) 15.3% 30.6% 45.9%
En este cuadro se analizan diferentes escenarios de objetivos para reduccin de
los costos de fallas internas en el caso de las interrupciones de la produccin,
con el fn de establecer con cul de ellos el proyecto es rentable.
147
Administracin de los Costos de la Calidad
En primer lugar, si la empresa fja un objetivo anual del 10% en la reduccin de
fallas internas, esto signifcara una disminucin en los costos de $ 91 800 000.00,
lo que podra representar una rentabilidad del 15.3% anual sobre la inversin
planeada de $ 600 000 000.00.
Al comparar esta rentabilidad con el RISC mnimo esperado, que para este
ejemplo es del 18%, se puede ver que el objetivo de reducir los costos de fallas
en un 10% no alcanzara para obtener la rentabilidad deseada ya que slo se
igualara con la TEA del 15% de la inversin en CDT.
En estas condiciones, solamente a partir de un objetivo anual del 20% en
la reduccin los costos de fallas internas ($ 183 600 000.00), se obtendra
un RISC anual del 30.6%, lo que superara todos los RISC esperados, con
excepcin del rendimiento deseado (32%), para cubrir el costo fnanciero del
crdito bancario (28%).
f ) Incidencia de los costos de fallas en las utilidades
1. Los costos totales de las fallas y la utilidad antes de impuestos (UAI)
Costos Totales de Fallas (CTF) / UAI = %
Costos de Fallas Internas (CFI) / UAI = %
Costos de Fallas Externas (CFE) / UAI = %
Estos indicadores miden el impacto de las fallas internas y externas en las uti-
lidades de la empresa; muestra la disminucin de las utilidades causada por la
mala calidad.
g) Indicadores especfcos para empresas de servicios
Muchas empresas de servicios no contemplan el clculo del costo de ventas
(costo de los bienes producidos y vendidos) en su estado de resultados, debido
a que sus productos son intangibles y, por lo tanto, sus ingresos, costos y gastos
de produccin estn considerados en su totalidad como gastos de operacin.
En estos casos es necesario tener en cuenta que los indicadores relacionados
con el costo de ventas deben ser calculados teniendo en cuenta los costos y
gastos de operacin en lugar del costo de ventas.
148
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Aqu se pueden ver algunos ejemplos:

Costos de Fallas Internas (CFI) / Costos y Gastos de Operacin = %


Sirve para medir la participacin de los costos de fallas internas en el total de
los costos de operacin (costos de produccin de los productos intangibles o
servicios).

Costos de Fallas Externas (CFE) / Ingresos de Operacin = %


Permite evaluar la incidencia de los costos por reprocesos de los servicios por
mala calidad (devoluciones en ventas), frente al total de los ingresos de opera-
cin (ventas).

Costos del Sistema de Calidad / Costos y Gastos de Operacin = %


Calcula la participacin de los costos del sistema de calidad (prevencin + detec-
cin y evaluacin) con relacin al total de los costos y gastos operacionales.

Costos de Fallas Internas / Costos Directos = %


Sirve para analizar la incidencia de las prdidas por mala calidad (Fallas Inter-
nas) con relacin al total de los costos directos.
h) Indicadores relacionados con los costos del sistema de la calidad

Costos de Deteccin y Evaluacin/Costo de Ventas o Costos de Operacin = %


Mide la inversin que hace la empresa en control de la calidad en los procesos
de produccin (deteccin y evaluacin), con relacin al total de los costos de
produccin.

Costos de Prevencin / Costo de Ventas o Costos de Operacin = %


149
Administracin de los Costos de la Calidad
Calcula la relacin entre la inversin en prevencin y el total de los costos de
produccin.

Costos de Prevencin / Inversin Total en el Sistema de la Calidad = %


Calcula qu proporcin de la inversin en el sistema de calidad corresponde a
las actividades de prevencin.

Costos de Deteccin y Evaluacin / Inversin Total en el Sistema de la Calidad = %


Sirve para saber qu proporcin de la inversin en el sistema de calidad corres-
ponde a las actividades de deteccin y evaluacin (control de la calidad en los
procesos).
En el sistema de calidad es factible desarrollar los indicadores que sean nece-
sarios. Adicionalmente, se deben relacionar los indicadores del sistema de ca-
lidad con otros indicadores fnancieros, puesto que la reduccin de los costos
de fallas tienen una incidencia directa en la mejora de dichos indicadores. Por
ejemplo, se debe tener en cuenta que las reducciones en el costo de ventas, los
costos de operacin, los costos financieros, los costos de administracin,
los gastos de ventas, etc., pueden tener una relacin directa con la disminucin
de las fallas, lo que necesariamente contribuye al incremento en la utilidad y
rentabilidad, incluyendo adems el crecimiento en las ventas.
10. MEJORA DE LA RELACIN COSTO - BENEFICIO
Segn la norma ISO 10014 la relacin costo - benefcio se puede mejorar de
dos maneras:
Incrementando las utilidades.
Reduciendo los costos.
10. 1 Incremento de las utilidades
El incremento de las utilidades se pude obtener de dos formas:
150
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Con nuevos o mejores productos.
Mejorando la mercadotecnia de los productos.
10.2 Reduccin de los costos
La disminucin de los costos se plantea en dos formas:
a) Reduccin de los costos de la conformidad.
Signifca la mejora de la efectividad y la productividad de los procesos.
Esto quiere decir que la empresa debe evaluar peridicamente la efcien-
cia y efcacia de sus procesos lo que puede resultar en rediseo, reduccin
o eliminacin de procesos que han perdido vigencia debido a los cambios
internos y externos.
b) Reduccin de los costos de la no conformidad.
Se trata de la reduccin y eliminacin de las fallas internas y externas,
tanto en los productos como en los procesos.
10.3 Condiciones para la mejora de la relacin
costo-benefcio
La norma ISO 10014 sugiere las siguientes condiciones para lograr una mejora
de la relacin costo-benefcio:
10.3.1 Propiedad
Esta condicin se refere a que alguien debe ser el encargado de los procesos y
por consiguiente debe ser el responsable de los resultados y de los costos. Esto
asegura que haya un seguimiento y control de los objetivos de mejora.
Tambin es importante tener en cuenta que en la defnicin de objetivos de
mejora se deben fjar metas alcanzables y realistas. Asimismo no se deben im-
poner en forma arbitraria mediciones e indicadores para la reduccin de las
fallas internas y externas.
151
Administracin de los Costos de la Calidad
MEJORAR O INNOVAR
EL PRODUCTO
DESARROLLAR UN NUEVO
PRODUCTO/ SERVICIO NICOS
REDUCIR EL TIEMPO DE
ENTRADA AL MERCADO
ESTIMULAR LA INNOVACIN
AGREGAR MS VALOR
AL PRODUCTO
NUEVOS PRODUCTOS
MEJORES
PRODUCTOS
MEJORAR LA
MERCADOTECNIA DE
LOS PRODUCTOS
GANAR NUEVOS CLIENTES
CONSERVAR LOS CLIENTES
EXISTENTES
INCREMENTAR LOS PUNTOS
DE VENTA
PROMOCIN Y PUBLICIDAD
MAXIMIZAR LA UTILIZACIN
DE LAS INSTALACIONES
Las mediciones, metas y condiciones de la reduccin de costos de fallas,
deben ser comprendidas y concertadas con los grupos de mejora, inclu-
yendo la posibilidad de negociaciones con la Direccin. Esta puede ser la
condicin ms importante para generar compromiso real en los grupos de
mejora.
CMO MEJORAR LA RELACIN COSTO/BENEFICIO (1) ISO 10014
MEJORAR
LA RELACIN
COSTO/BENEFICIO
INCREMENTAR
LAS
UTILIDADES
152
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
REDISEAR Y OPTIMIZAR
LOS PROCESOS
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
DEL PROCESO
MEJORAR LAS HABILIDADES
DEL RECURSO HUMANO
OPTIMIZAR LA UTILIZACIN
DE LA CAPACIDAD INSTALADA
REDUCIR SOBRANTES Y
REPARACIONES
REDUCIR EL COSTO
DE CONFORMIDAD
REDUCIR EL
COSTO DE NO
CONFORMIDAD
REDUCIR DESPERDICIOS
REDUCIR EXCESOS. CONTROL DE
COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS
CONTROL Y/O ELIMINACIN
DE COSTOS QUE NO GENERAN
VALOR. REDUCIR TIEMPOS
DE INTERRUPCIONES
REDUCIR
CONTAMINACIN/ACCIDENTES
10.3.2 Pertinencia
Las mediciones en un sistema de calidad deben tener un objetivo muy concreto
que las justifque en cuanto a su fnalidad y utilidad. No tiene sentido realizar
mediciones y establecer indicadores sobre aspectos o actividades que a nadie
le interesan o que no tienen utilidad alguna.
CMO MEJORAR LA RELACIN COSTO/BENEFICIO (2) ISO 10014
MEJORAR
LA RELACIN
COSTO/BENEFICIO
REDUCIR
LOS COSTOS
153
Administracin de los Costos de la Calidad
En cuanto a los objetivos de mejora, estos deben apoyar la estrategia y objetivos
de la organizacin, teniendo en cuenta que es indispensable la motivacin y
compromiso del personal.
10.3.3 Prioridad
Antes de iniciar un programa de mejora de la calidad, es necesario identifcar
las reas crticas y con base en un diagnstico, defnir un plan de acuerdo con
las prioridades. Usualmente los recursos disponibles en la organizacin para
un programa de mejora, son muy limitados por lo tanto la empresa no se puede
dar el lujo de desperdiciarlos.
Muchas compaas fracasan en la implementacin del sistema de calidad y en
sus programas de mejora, por no tener claridad en la identifcacin de sus reas
crticas y por lo tanto no pueden establecer prioridades para la solucin de los
problemas y la asignacin de los recursos.
10.3.4 Sencillez
Las mediciones del sistema de calidad deben basarse en mecanismos e indica-
dores concretos y prcticos, con signifcados claros y fciles de comprender en
cualquier nivel de la organizacin.
10.3.5 Flexibilidad
Los procesos de mejora y todos los elementos que soportan el sistema de ca-
lidad, deben tener la sufciente fexibilidad para adaptarse al cambio y a las
nuevas condiciones y necesidades de la organizacin y su entorno. Una de las
caractersticas que debe tener un sistema de calidad, es su aporte a la empresa
para facilitarle la adaptacin al cambio.
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Administracin de los Costos de la Calidad
Conclusiones
A travs del presente trabajo se ha querido demostrar cmo un Sistema de
Gestin de la Calidad (SGC), cualquiera que sea su fnalidad, tiene una in-
cidencia directa en las fnanzas de una compaa, sin importar cul sea su
objeto social. Se ha visto tambin cmo un SGC involucra la utilizacin de
recursos humanos, tcnicos y fnancieros y que la aplicacin de todos estos
esfuerzos debe tener un resultado mensurable en trminos de satisfaccin de
los clientes, crecimiento de las ventas, del mercado, de las utilidades y de la
rentabilidad.
Para esto, muchas empresas certifcadas, as como consultores, especialistas y
docentes de los SGC deben romper el paradigma de que la calidad no tiene
relacin con las fnanzas y acercar a estos dos departamentos para realizar un
trabajo de equipo que se refejar en la calidad de los resultados fnancieros de
las organizaciones.
Queda claro que esta decisin es una responsabilidad de la alta direccin,
quien con su liderazgo har posible la condicin de integrar todos los procesos
de la empresa en su SGC.
Las experiencias obtenidas por el autor durante ms de diez aos, a travs del
contacto directo con ms de 2 000 empresas colombianas certifcadas en los
diferentes sectores econmicos, la relacin de trabajo con el personal involu-
crado en SGC consultores, gerentes y jefes de aseguramiento de la calidad y
las actividades acadmicas con docentes y alumnos de varias especialidades
permiten establecer las siguientes conclusiones y recomendaciones:
1. La calidad no es una moda, es la supervivencia de las empresas y de la
humanidad.
No han faltado quienes piensan que estos temas de la calidad son una
moda y, por lo tanto, pasarn rpidamente para dar cabida a otras ten-
dencias de la administracin. Al respecto se podra afrmar, sin dudas,
que estn terriblemente equivocados.
Pensar de esta forma es estar completamente alejados de la realidad,
olvidando cmo han ido cambiando las costumbres, los valores, los
gustos, las creencias y las expectativas de la sociedad durante los lti-
mos veinte aos.
156
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
En primer lugar, hoy en da los compradores tienen una cultura de
la calidad, porque se considera que la calidad es un derecho, por
eso eligen en primera instancia solamente productos que garanti-
zan la satisfaccin de sus necesidades; pero cada vez con mayor fre-
cuencia, escogen aquellos productos que les causan gratificacin,
es decir, que excedan sus expectativas. Por esto la mercadotecnia
actual tiende ms a gratificar que a satisfacer a los clientes.

En segundo lugar, la calidad tambin se ha convertido en una condi-
cin para la supervivencia de los seres humanos y por ello se habla de
la calidad de vida y la calidad del medio ambiente. Estos conceptos
se aplican a la familia, la sociedad y el pas, as como tambin al am-
biente de trabajo en las empresas.
Al respecto, vale la pena transcribir un fragmento del libro La tercera
ola
1
, de Alvin Tofer, cuando se refere a la nueva imagen de la natura-
leza:
Nada ilustra ms claramente este choque de ideas que nuestra cambiante
imagen de la naturaleza. Durante la ltima dcada ha surgido un movi-
miento ecologista de amplitud mundial en respuesta a cambios fundamen-
tales y potencialmente peligrosos operados en la biosfera de la tierra. Y este
movimiento ha hecho algo ms que combatir la contaminacin, los aditivos
alimenticios, los reactores nucleares, las autopistas y los aerosoles. Nos
ha forzado tambin a reconsiderar nuestra dependencia de la naturaleza.
Como consecuencia, en lugar de concebirnos a nosotros mismos como em-
peados en una sangrienta guerra contra la naturaleza estamos avanzando
hacia una nueva concepcin que hace hincapi en la simbiosis o armona
con la tierra.
En tercer lugar, slo sobrevivirn y permanecern aquellas empresas
que apliquen el concepto de la calidad de una manera integral, es de-
cir, cuando las partes interesadas que se mencionan en ISO la norma
9000:2000 palpen realmente los beneficios del SGC. Esto quiere decir
que el concepto de calidad en las organizaciones debe estar acompaa-
do, siempre, de la vocacin de servicio (satisfaccin de los clientes in-
ternos y externos), de la proteccin del medio ambiente y del principio
de la creacin de valor (generar beneficios y utilidades) y algo que es
1
Alvin Tofer, La tercera ola.
157
Administracin de los Costos de la Calidad
lo ms importante para el logro de los objetivos de cualquier organiza-
cin: La proteccin del patrimonio humano. Se dice que una empresa
que cuida e invierte en su patrimonio humano estar asegurando la
proteccin de su patrimonio tecnolgico y econmico.
Se puede ver entonces que la calidad es un concepto universal, un elemen-
to vital del desarrollo, la competitividad y la responsabilidad social de las
empresas.
2. El principal objetivo de un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC)
debe ser producir benefcios y utilidades, con la satisfaccin de sus
clientes internos y externos.
Los SGC estn basados en principios de administracin, cuyos objetivos
son la mejora de los resultados de la empresa. Esto implica el equilibrio
de varios elementos: cumplir con los requisitos del sistema, satisfacer
a los clientes y generar beneficios para la empresa y las partes intere-
sadas.
Es por ello que cuando una organizacin va a implantar un sistema
de gestin de la calidad no solamente debe tener muy claros sus obje-
tivos de mejora sino tambin la forma de medirlos y de evaluar los
resultados.
Muchas empresas se han certifcado para cumplir requisitos que les per-
mitan acceder a determinados negocios o mercados. Otras lo han hecho
como una estrategia de mercadotecnia; todo esto es muy bueno y para
eso debe servir la certifcacin, pero no se debe olvidar que una cosa es
el certifcado y otra cosa es el SGC. El certifcado es para publicitarlo y
mostrrselo a los clientes; el SGC es para la mejora continua, es decir, para
mostrarle resultados a los inversionistas, pero certifcado y SGS deben ser
consecuentes.
Es evidente que las empresas crecen y se desarrollan slo si obtienen uti-
lidades y son rentables. La fnalidad de cualquier negocio es obtener una
retribucin. Los inversionistas colocan su dinero y asumen los riegos, con
el objeto de obtener resultados que por lo menos cubran su tasa de opor-
tunidad.
158
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
3. No se puede satisfacer a los clientes perdiendo dinero, ese no es el
objetivo de un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC).
Ningn sistema de la calidad est diseado para que la empresa pierda
dinero con la idea de que lo nico importante es satisfacer a los clientes.
Pensar de esta manera es convertir el SGC en una utopa.
Satisfacer a los clientes es la mayor prioridad de una empresa, sin clien-
tes no hay ventas, pero la condicin es que esto se cumpla dentro del
esquema de ganar ganar, de lo contrario la empresa estar destinada a
desaparecer.
4. El compromiso y la responsabilidad de ser eficientes y productivas
para generar e incrementar las utilidades y la rentabilidad, es de
las empresas no del Sistema de Gestin de la Calidad (SGC), ni del
organismo certificador. La empresa es quien define la misin, la
visin, los objetivos y la conformidad de sus procesos y sus pro-
ductos.
Los SGC no son una frmula mgica para incrementar las utilidades. Es un
modelo que implica compromiso y esfuerzo de toda la organizacin. La
obtencin del certifcado no lleva implcita, necesariamente, la condicin
de mejorar las utilidades y la rentabilidad del negocio, al menos que se
haya hecho un trabajo serio, consistente y planifcado estratgicamente
para mejorar en determinados frentes de la empresa.
La empresa es quien debe fjar sus objetivos de mejora, por que es a ella a
quien le interesa aumentar las utilidades y la rentabilidad. Es la empresa la
que sabe cmo se hacen las cosas y cmo se pueden lograr los objetivos,
es quien disea el producto y quien defne los requisitos de la conformi-
dad. El SGC es una herramienta de administracin y, como tal, si se utiliza
metdicamente y con permanencia, se lograrn resultados sorprendentes,
pero esto le corresponde a la empresa.
El organismo certificador ejecutar su tarea con base en los requisitos
de la norma para evaluar el desempeo del sistema de calidad, pero
estos requisitos tendrn una estrecha relacin con los procesos, con las
departamentos y con los elementos que la empresa haya integrado en
su SGC, puesto que la empresa es quien define la conformidad para sus
procesos y productos. El organismo certificador, en sus auditoras de
159
Administracin de los Costos de la Calidad
seguimiento, verificar que la empresa est cumpliendo con los com-
promisos y metas que ella misma se haya fijado y, por lo tanto, no podr
ir mas all de lo que la norma requiere y la empresa ha contemplado en
su SGC.
Muchas empresas, despus de varios aos de haber obtenido una certi-
fcacin, se pueden estar preguntando en este momento para qu les ha
servido el SGC y si deben continuar con l. Esto sucede porque es muy
probable que la compaa haya adoptado el sistema como algo accesorio
o pasajero (inclusive para estar a la moda), o posiblemente se certifc
porque algunos clientes se lo exigan.
En estos casos queda la sensacin de que la empresa no utiliz a fondo el
sistema como una herramienta de mejora, es decir, no aprovech todas las
posibilidades que le brindada. As las cosas, sera un error decir que el sis-
tema cumpli su objetivo, porque ya los clientes no exigen el certifcado,
o que el SGC no le sirvi porque no se vieron los resultados, cuando en
realidad fue la empresa la que no utiliz la herramienta en forma efciente
o no busc resultados con ella. Si una empresa quiere, puede cancelar el
certifcado, pero nunca debe abandonar su sistema de la calidad, porque
no tendra sentido que una organizacin piense en retroceder cuando ya
ha superado el caos y las prdidas.

5. La calidad tiene un enfoque integral (productos y procesos). Todos los
departamentos de la empresa deberan estar alineados con el Sistema
de Gestin de la Calidad (SGC).
La norma ISO 9000:2000 ha hecho nfasis en la administracin por
procesos, precisamente para crear conciencia en las organizaciones de
que la calidad es un compromiso de todos para crear valor en todo
lo que se hace. Esto es ms evidente desde la perspectiva financiera,
porque todo lo que se haga bien o mal en cualquier departamento de la
empresa, tiene incidencia en los costos que finalmente se le cargarn al
producto.
Anteriormente se pensaba que la gestin de la calidad se aplicaba princi-
palmente a los procesos de produccin, ventas y servicio al cliente. Des-
afortunadamente, algunas empresas siguen pensando igual, descuidando
los procesos administrativos y de soporte, cuyos costos indirectos pueden
ser muy altos, ya sea por la mala calidad del servicio o por actividades que
160
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
no crean valor alguno (aunque se hagan bien, no sirven para nada o no se
necesitan).
6. Una empresa lograr mejoras hasta donde sus lderes quieran llegar.
El certifcado no es el punto de llegada, es apenas el inicio del camino
hacia la excelencia.
La experiencia de las organizaciones que han implantado un SGC les ha
demostrado que se trata de un trabajo colectivo que requiere de mucho
esfuerzo para lograr un cambio de cultura. Cuando por fn se logra la
certifcacin, la empresa tiene sufcientes motivos para celebrar el hecho,
pero hasta este momento lo que se ha logrado es montar una infraestruc-
tura para que funcione su SGC; por lo tanto, el haber llegado hasta all
no signifca que ya todo est hecho y que lo dems funcionar autom-
ticamente. Ahora el gran reto de la organizacin ser conseguir que el
sistema produzca resultados de mejora; de lo contrario, todo se quedar
en el papel.
Muchas empresas piensan que con la certifcacin ya todo est hecho y
despus de la celebracin todo sigue igual y, en algunos casos, pareciera
que el sistema vuelve a cobrar vida unos meses antes de la auditora de
seguimiento del certifcador. Entonces, se presenta un fenmeno que se
podra denominar como el frenes de la calidad, porque la gente, en
la compaa, corre de aqu para all preparando todo los papeles con
el fn de evitar que encuentren no conformidades y les suspendan el
certifcado. Llega la auditora, puede que todo salga bien y nuevamente
el SGC entra en una especie de letargo hasta la prxima auditora de
seguimiento.
Cuando esta situacin se presenta, la empresa debera hacerse la si-
guiente pregunta: El SGC le sirve a nuestra organizacin o al cer-
tificador? Porque no tiene sentido pagarle a un certificador para que
peridicamente verifique que los documentos del SGC estn en orden,
cuando en la prctica muy poco de eso funciona o produce algn re-
sultado de mejora, excepto que el nico objetivo del certificado sea ex-
hibrselo a los clientes que lo solicitan o simplemente hacer publicidad
con l.
La verdadera esencia debe ser que el certifcado le sirva a la organizacin
para tres cosas:
161
Administracin de los Costos de la Calidad
a) Que los clientes y el mercado vean que se trata de una empresa con-
fable, con productos y servicios de excelente calidad.
b) Que realmente existe en su interior una infraestructura de funciones y
procesos efcientes y efcaces que aseguran la productividad y rentabi-
lidad del negocio para cumplir sus compromisos con los clientes, los
proveedores, los trabajadores, los inversionistas, el estado y la socie-
dad.
c) Que existe un tercero que, de manera independiente, verifca y certif-
ca que la empresa mantiene su SGC y est cumpliendo realmente con
los compromisos citados anteriormente.
7. La mejora continua es uno de los principales enunciados de los Siste-
mas de Gestin de la Calidad. El incremento de la productividad y la
rentabilidad es un resultado de la mejora continua.

En un SGC pueden existir muchas evidencias de la mejora. Por ejemplo,
el aumento de la satisfaccin de los clientes, el aumento de la produccin
y de las ventas, la disminucin de las quejas, de las devoluciones, de los
tiempos de respuesta, de los tiempos perdidos, etc. Todos estos y otros
temas son muy importantes, pero no necesariamente esto indica que la
productividad haya aumentado y se estn incrementando las utilidades y
la rentabilidad. Seguramente van a tener una incidencia en la disminucin
de los costos del producto por una u otra razn, pero hay que hacer la
medicin en trminos de costos, y para ello hay que convertir los datos
estadsticos a valor.
Las empresas pueden tener objetivos de calidad basados en estadsticas,
pero hay que convertirlos a valor (costeo) para hacerles medicin, segui-
miento y evaluacin a travs de las revisiones por la direccin; lo impor-
tante es que los objetivos de calidad y la mejora tengan alguna medicin
fnanciera.
La disminucin de las fallas tiene un efecto directo en la reduccin de los
costos del producto y, por consiguiente, una consecuencia inmediata: el
aumento de las utilidades y la rentabilidad del negocio.
Por lo tanto, la verdadera connotacin de la mejora continua se debe refe-
jar en los indicadores fnancieros de cualquier compaa.
162
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
8. Aunque la gestin fnanciera de la calidad no es un requisito para la
certifcacin, es una de las herramientas administrativas ms impor-
tantes para la evaluacin y seguimiento del SGC.
Aunque hasta el momento los aspectos fnancieros no han sido incluidos
en los requisitos para la certifcacin en los SGC, esto no signifca que
los resultados fnancieros no tengan nada que ver con los sistemas de la
calidad.
Algunos consultores, auditores y docentes del departamento de la calidad,
cuando se les pregunta acerca de la relacin entre la parte fnanciera y los
SGC, son muy escurridizos y muchas veces evitan el tema respondiendo
que los aspectos fnancieros no son un requisito en los SGC. La respuesta
seguramente se debe a que estn confundiendo requisitos con herramientas,
porque hasta ahora nadie ha dicho que las fnanzas forman parte de los
requisitos de las normas de gestin de la calidad.
Esto se debe tambin a que muchos de los mencionados especialistas de
la calidad no tienen formacin ni experiencia fnanciera y, por lo tanto, a
ellos se debe en buena medida la separacin existente hoy da en un gran
nmero de empresas, en donde la calidad va por un lado y las fnanzas por
otro.
Por estas razones, los mencionados especialistas de la calidad deben capa-
citarse no solamente en los temas fnancieros lo cual puede ser clave sino
tambin en todos los campos de la administracin contempornea, con el
fn de actualizar, complementar y adquirir una visin gerencial de las
organizaciones.
Esto forma parte del ejercicio tico de la consultora en SGC, puesto que
un asesor debe indicarle a una empresa cundo est realmente preparada
para una certifcacin o qu problemas fnancieros, tcnicos, administrati-
vos y comerciales debe solucionar primero.
Asimismo, los auditores de los organismos de certifcacin deben tener
tambin esta visin para sus auditoras de otorgamiento, ya que no tiene
sentido certifcar empresas que al poco tiempo resultan en difcultades f-
nancieras o en quiebra.
9. La Funcin Financiera y los responsables del Sistema de Gestin de
la Calidad deben trabajar en equipo para el logro de objetivos reales
de mejora.
163
Administracin de los Costos de la Calidad
Para eliminar la separacin entre la calidad y las fnanzas, los dos departa-
mentos deben estar juntos, idealmente, desde del comienzo de la implan-
tacin del SGC. De esta manera, cada cual sabr muy bien qu papel le
corresponde dentro del sistema y se podr hacer un seguimiento, medicin
y evaluacin en todos sus frentes.
As tambin se acabara el escepticismo de muchos directivos fnancieros,
quienes con sus colaboradores slo han sido espectadores del proceso,
sin ver ni entender para qu sirve el sistema y, por lo tanto, entre ellos
permanece la creencia de que la calidad es algo muy costoso o que el SGC
es solamente un pretexto para estar a la moda.
10. Como lo recomienda la norma ISO 9004-2000, la alta gerencia debe in-
cluir indicadores fnancieros del SGC en las revisiones por la Direccin.
Es una decisin de la alta gerencia que el departamento de fnanzas y el
SGC trabajen juntos, as como tambin que desde un comienzo todos los
departamentos de la empresa estn integrados con el SGC, de lo contrario
ser muy difcil que las dos funciones se unan.
La revisin gerencial es el espacio ideal para mostrar los indicadores del
sistema de calidad y que mejor que, adems de los indicadores tradiciona-
les, se vieran ahora indicadores fnancieros del SGC.
Cuando la mejora alcanzada por los grupos de trabajo se ve refejada en
la reduccin de los costos y en el incremento de las ganancias, la gente
puede palpar los benefcios, lo que puede ser un excelente incentivo
para seguir cosechando resultados en todos los otros departamentos de
la empresa.
Estos diez principios pueden ser sufcientes para refexionar acerca del futuro de los
SGC. En los ltimos aos han surgido interrogantes acerca de si realmente la norma
ISO 9000 le ha servido a las empresas para mejorar sus resultados. Preguntas como:
Cul ha sido el impacto o el benefcio de la norma ISO 9000 en las empresas?, se
analizan en foros y congresos sobre los Sistemas de Gestin de la Calidad.
El consultor Ashok M. Thakkar en un articulo del Quality Digest Magazine titu-
lado Auge y cada de la ISO 9001? aborda algunas de estas interrogantes y
cuestionamientos actuales sobre los resultados de la ISO 9000 en las empresas
de varios pases, que en mi opinin vale la pena transcribir, al menos par-
164
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
cialmente, porque tiene que ver de alguna manera con muchos de los puntos
mencionados en este libro.
Al respecto el seor Thakkar nos dice lo siguiente:
La serie de normas ISO 9000 para sistemas de gestin de calidad se desarro-
ll con la expectativa de estandarizar mundialmente estos sistemas, al tiempo
que brindara calidad consistente en los bienes y servicios. Desafortunada-
mente, aunque estas normas han alcanzado un nivel mundial, ciertamente no
han obtenido xito en asegurar una calidad consistente. Este artculo buscar
precisar las causas que contribuyen a este problema y hacer nfasis en que la
ISO 9001 es defnitivamente capaz de producir los resultados deseados.
2
En esta parte el seor Thakkar, defensor de la ISO 9000, reconoce que este mo-
delo de gestin no ha alcanzado el mismo efecto en todas las empresas y de ah
la preocupacin que expresa ms adelante. Thakkar adelanta una conclusin
muy importante al afrmar que la norma ISO 9001 es capaz de producir los
resultados deseados (las comillas son nuestras) y aqu surge precisamente la
pregunta que se debe hacer una empresa: Por qu o para qu quiere certif-
carse? Esta pregunta puede ser clave en la defnicin de objetivos y expecta-
tivas acerca de los resultados de un Sistema de Gestin de la Calidad, porque
como ya se dijo, una cosa es tener un certifcado y otra muy diferente mantener
un sistema de calidad. Esto se podra explicar de la siguiente forma:
Cuando una empresa obtiene una certifcacin, lo que ha logrado hasta ese
momento es que un tercero certifque que la organizacin ha implementado un
sistema de gestin conforme a los requisitos de la norma aplicada. Este resulta-
do puede ser producto de una necesidad especfca de la empresa (cumplir con
una exigencia de los clientes o del mercado), o tambin puede obedecer a una
estrategia comercial y publicitaria, o ambas cosas. Esto es muy bueno y para
ello deber servir el certifcado.
Pero tambin hay que tener en cuenta que esta fnalidad no necesariamente ten-
dr relacin con los resultados fnancieros del negocio, a menos que la empresa
haya enfocado su Sistema de Gestin de la Calidad, desde un comienzo, tambin
hacia objetivos de mejora en los dems departamentos y procesos, por lo tanto,
lo ideal debera ser que las dos cosas, el certifcado y el Sistema de Gestin de la
Calidad se complementen para producir benefcios internos y externos.
Desafortunadamente no siempre ha sido as y, como lo da a entender Thakkar,
parece ser que el enfoque de la certifcacin ha tenido mayor nfasis hacia el
comercio, segn el siguiente comentario acerca del entorno de la inversin:
2
Ashok M. Tahakkar, Auge y cada de la ISO 9001? en Quality Digest Magazine, septiembre, 2003
(www.qualitydigest.com).
165
Administracin de los Costos de la Calidad
En todo el mundo, las certifcaciones ISO 9000 han excedido el medio mi-
lln. En Gran Bretaa, que es solamente un poco ms grande que California,
se han certifcado con ISO 9001 ms de 70 000 organizaciones, en compa-
racin con 50 000 de EU. Sin embargo, la ventaja de 40% del Reino Unido
no necesariamente le ha permitido producir productos y servicios signifca-
tivamente mejores que los de los EU. Pases en desarrollo tales como India y
China, tiene cada uno ms de 10 000 organismos certifcados con ISO 9001.
Y, aunque han visto incrementos signifcativos en sus exportaciones, gran
parte de stas se pueden atribuir a polticas no relacionadas con normas y a
otros desarrollos. Estos pases no necesariamente han obtenido el adecuado
retorno sobre la inversin, con la certifcacin ISO 9001.
3
Aqu Thakkar aporta datos concretos sobre lo que est pasando en varios pases
que han estado a la cabeza con el nmero de empresas certifcadas, porque al
igual de lo que puede estar sucediendo en nuestro medio, en corto plazo se podra
llegar a una conclusin similar. Sera lamentable que en Latinoamrica las empre-
sas desistieran de adoptar o mantener sus Sistemas de Gestin de la Calidad debido
a que no se hayan visto resultados concretos de mejora en trminos econmicos.
Enseguida Thakkar plantea una serie de interrogantes:
Surge entonces la pregunta: La ISO 9001 realmente ayuda a mejorar la cali-
dad? La respuesta defnitiva es un S, pero.... Este s hace mencin a la calidad
del SGC de una organizacin certifcada. Considere las siguientes preguntas:
Ha desarrollado un SGC que satisfaga la intencin, no solamente los
trminos precisos de la ISO 9001?
Su SGC est alineado con sus metas estratgicas, o existe una sistema
de gestin paralelo que est creando una carga burocrtica que no otor-
ga ningn valor agregado?
Comprende el sentido del sistema o lo ha implementado porque en
opinin de alguien, la ISO 9001 le exige que lo haga?
Est impulsado por la alta direccin, o solamente por el gerente de
calidad?
Su auditor externo realiza una auditora de seguimiento difcil y exigen-
te o simplemente cumple con los formulismos sin impulsar el sistema
hacia la mejora continua?
3
dem.
166
Administracin de los Costos de la Calidad Administracin de los Costos de la Calidad
Una minora importante, sino una mayora, respondera desfavorablemen-
te a estas preguntas. El hecho de que la ISO 9001 contine difundindose,
aunque a un ritmo mucho ms lento, se debe principalmente a la presin del
mercado. Sin embargo, en esta coyuntura, despus de medio milln de cer-
tifcados, la supervivencia de la norma depende de que evolucione hacia un
fenmeno cultural impulsado por necesidades internas, no por presin exter-
na. Desafortunadamente, lo ejemplos de esto son pocos y muy espordicos.
Suponiendo que la tendencia actual contine, no pasar mucho tiempo antes
de que los certifcados de la ISO 9001 muestren su crecimiento negativo.
4
Las preguntas en el artculo de Thakkar podran servirle a cualquier empre-
sa para hacerse un rpido autoexamen acerca de los objetivos y resultados
de su Sistema de Gestin de la Calidad. A su vez, las respuestas tambin
podran llevarnos a comprobar que muchas de nuestras empresas latinoa-
mericanas en realidad no han sabido aprovechar el Sistema de Gestin
de la Calidad en todas sus dimensiones y potencial para la mejora de los
resultados de sus negocios.
Por ltimo, Thakkar hace una prediccin que resume todos los plantea-
mientos de este trabajo: Que la supervivencia de la norma depender de
que se evolucione en la utilizacin del Sistema de Gestin de la Calidad,
impulsado por necesidades internas, es decir, que si bien es cierto que las
presiones externas provienen de la evolucin del entorno y del mercado,
el papel del Sistema de Gestin de la Calidad no puede estar centrado
nicamente en las estrategias comerciales, sino que tiene una misin de
vital importancia dentro de la empresa, como un modelo de gestin que
articule todas las herramientas de la administracin contempornea, para
trabajar en una mejora interna permanente y poder a su vez enfrentar las
presiones del entorno y del mercado.
Es innegable que los Sistemas de Gestin de Calidad estn impactando
la cultura de las organizaciones, entonces la pregunta es: Cmo y en
dnde ha sido el impacto y cul ser su permanencia? Al comienzo de
este trabajo se mencionaba que es la gente la que hace posible el cambio
y el logro de cualquier objetivo. En estas condiciones tambin sera nece-
sario investigar si los Sistemas de Gestin de la Calidad le estn dando la
importancia necesaria al hecho de arraigar en la cultura organizacional la
idea del liderazgo y de la mejora permanente, entendida esta ltima como
un factor, no slo de benefcios tcnicos, econmicos y comerciales, sino
principalmente del desarrollo humano.
Bogot, marzo 2004
4
dem.
167
Administracin de los Costos de la Calidad
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