Planeacin estratgica: Los propsitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaracin de misin o declaracin de visin.

Una "declaracin de visin" describe en trminos grficos dnde queremos estar en el futuro. Describe cmo la organizacin o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 20 aos si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una "declaracin de misin" es similar, salvo en que es algo ms inmediato. Detalla qu tipo de programas e iniciativas impulsar la organizacin para aproximarse a la visin que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo n 1" es una declaracin de misin.

En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementacin. La empresa fija sus objetivos, sus metas, y luego debe planear cmo cumpliros, que hacer para lograrlos, y eso es bsicamente la planeacin estratgica. La planeacin supone la necesidad de anticipar el futuro, anticipar los riesgos, los beneficios, las oportunidades, las falencias, para con base a ellos fijar un plan para actuar en funcin de lo previsto y as aprovechar al mximo las oportunidades detectadas y evitar los riesgos, o por lo menos mitigar sus consecuencias. ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Formulacin de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misin del negocio, la identificacin de las oportunidades y amenazas externas a la organizacin, la determinacin de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generacin de estrategias alternativas, y la seleccin de estrategias especficas a llevarse a cabo. Implantacin de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte polticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creacin de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de informacin y motivacin a la accin. Evaluacin de Estrategias: (a) revisar los factores

internos y externos que fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeo, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias estn sujetas a cambio
MEJORAMIENTO CONTINUO La aplicacin del mejoramiento continuo en las organizaciones debemos verla como una herramienta para la solucin de dificultades o hacia el aprovechamiento de oportunidades, el mismo se relaciona con la palabra japonesa Kaizen y que proviene de la unin d e dos vocablos que expresan lo siguiente: Kai cambio y zen para mejorar, por lo que la expresin completa significa cambio para mejorar. El japons Maasaki Imai fue su creador exponiendo en sntesis que Kaizen representaba un cambio permanente hacia una mejora o lo que es lo mismo un mejoramiento continuo. Ventajas y desventajas del Mejoramiento Continuo

Este proceso de mejoramiento continuo nos ofrece grandes beneficios, entre ellos se destacan a continuacin algunas de sus ventajas, no obstante, si no se observan determinados aspectos pudieran aparecer algunas desventajas que daran al traste con nuestras aspiraciones. Ventajas

Posibilita la identificacin, tratamiento y solucin de los problemas y/o el aprovechamiento de

oportunidades.

Permite eliminar o atenuar las debilidades y afianzar e incrementar las fortalezas. Analizar los procesos, renovar y actualizar los mismos, permitindole a las organizaciones ser ms
competitivas, eficaces y eficientes.

Obtener mejoras a corto plazo, no slo en la parte productiva o de servicio sino en la administrativa
tambin.

Aunque no es un mtodo para disminuir productos defectuosos, posibilita su disminucin, ahorrando

materias primas y materiales, por lo que reduce los costos, para la organizacin y para los clientes.

Permite el ajuste de los procesos con el desarrollo tecnolgico, incrementando la productividad.

Desventajas

Para la obtencin de resultados tangibles es necesario que los cambios se realicen en toda la
organizacin.

En mltiples ocasiones es imprescindible hacer inversiones de consideracin. Si no se observan las medidas adecuadas, con celeridad y oportunidad el proceso se puede tornar
muy largo para la consecucin de los resultados deseados. Desarrollo del proceso de Mejoramiento Continuo

La aplicacin del mejoramiento continuo requiere que la organizacin tenga correctamente definida su misin que es su razn de ser, se encuentra en un entorno determinado y realiza una produccin o presta un servicio, lo cual hace que la misma posea sus especificidades y sus caractersticas, no obstante para el desarrollo de un proceso de mejoramiento continuo es necesario realizar y sistematizar un grupo de aspectos que pudiramos considerarlos etapas del mismo. En sentido general se expondrn estas.

1. Identificacin de los problemas y/o seleccin de oportunidades. 2. Identificacin y anlisis de las causas de los problemas. 3. Determinacin, diseo e implantacin de las soluciones. 4. Seguimiento, control y aseguramiento de los resultados obtenidos. LAS 7 S I.2 Structure (Estructura) Este factor se refiere a la estructura organizacional, que no es ms que la forma en que las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan, y a las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan; es la manera en la cual las reas de la organizacin se relacionan la una con la otra: centralizadas, divisin funcional (de arriba hacia abajo); matricial, etc .3 Strategic (Estrategia) Sobre estrategia han conceptualizado diversos autores. Pudiera decirse que son: planes para la asignacin de recursos escasos de las organizaciones, en un cierto plazo, para alcanzar metas identificadas. Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y en especial de la competencia. Se plantea que es muy fcil disear estrategias, lo problemtico es hacer que funcionen. System (Sistemas) Por sistemas se entiende a todos los procesos y procedimientos, que una organizacin usa para administrarse en una base diaria, incluyendo los sistemas de control de administracin, medicin de performance y sistemas de recompensa, planeamiento, presupuestacin, y sistemas de asignacin de recursos, sistemas de informacin, y sistemas de distribucin. Algunas cuestiones claves que se deben tener en cuenta en el anlisis de este factor del modelo: Tiene la organizacin los sistemas necesarios para que funcionen sus negocios?

Cules son los sistemas de administracin que son ms importantes para el funcionamiento de la compaa? A cules se les debe prestar ms atencin?

Staff (Personal) Caracteriza el nmero y tipo de personal dentro de la organizacin. Son las personas que ejecutan la estrategia. La administracin de personal contribuye enormemente en los procesos de obtencin, mantencin y desarrollo del personal en su orientacin hacia la estrategia.

Esta poltica tiene tres ventajas fundamentales. En primer lugar, los individuos reclutados en la empresa ya estn familiarizados con ella; por tanto, tienen muchas probabilidades de xito debido a su conocimiento de la empresa y sus miembros. En segundo lugar, una poltica de promocin desde adentro ayuda a fomentar la lealtad e inspira a un mayor esfuerzo por parte de los miembros de una organizacin. Por ltimo, generalmente cuesta menos reclutar o promover de esta forma que contratar a personas ajenas a la organizacin.[11] STYLE (ESTILO) El estilo no se refiere a la personalidad, sino al patrn de acciones sustantivas y simblicas que llevan a cabo los administradores generales La cultura de una organizacin no est acabada desde el inicio de la misma, sino que se va formando gradualmente; y es a travs de su cultura que las organizaciones se identifican, se integran y se valoran a s mismas para dar respuestas adecuadas y coherentes al entorno donde se encuentran. Se entiende por cultura organizacional "el conjunto de valores, creencias, actitudes y normas compartidas que dan forma al comportamiento y expectativas de cada uno de los miembros de una organizacin".[18] Skills (Habilidades) Las "habilidades" hacen referencia a aquellas actividades que mejor realizan las organizaciones y por las que se le reconoce.[19] Se refiere a las capacidades distintivas de la organizacin en su totalidad que pueden ser aptitudes distintivas de gente, prcticas de administracin, sistemas y/o tecnologas. Estas capacidades estn posedas por la organizacin no por cualquier individuo, y tpicamente se desarrollan a travs del curso de los aos. Algunas cuestiones clavas en este factor: En qu actividades de negocio es buena la compaa?

Qu nuevas capacidades necesita desarrollar la organizacin y cules necesita "desaprender", para completar en el futuro?. Shared values (Valores compartidos) Este punto se refiere a los conceptos guas, a los valores y a las aspiraciones que unen a una organizacin alrededor de un propsito comn.[20] stos estn con frecuencia enunciados en la expresin de motivos o en la misin de la organizacin, ya que sirven como principios de guas acerca de qu es lo importante. Usualmente estos valores se comunican de manera simple, e incluso pueden parecer insignificantes vistos desde afuera, pero para los miembros de la organizacin tiene un gran significado porque ayudan a focalizar la atencin y provee un amplio sentido del propsito. EMPOWERMENT Concepto: Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de

compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Caractersticas:

Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacin funcione mejor. El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas. El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes. Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes.

Acciones a seguir: 1. Definir los elementos claves de cada trabajo. 2. Establecer y revisar peridicamente los indicadores. 3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados. 4. Potenciar, ensear, retro-alimentar. BALANCED SCOREDCARD Qu es el Balanced Scorecard Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide unicamente el desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all de lo financiero. Esta es la idea fundamental del artculo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard Mediciones que llevan a Resultados). Especificamente, los autores sugieren cuatro perspectivas: 1. Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio. 2. Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no est satisfecho, an cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. 3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?". 4. Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional,