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2013

STRUMENTI PER PIANIFICARE E SVILUPPARE LE VENDITE ALLESTERO

AUTORE: D.SSA ALICE MATTOLIN A-MARKS FACTORY S.R.L.

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Indice
Introduzione 1. Introduzione,missione e principi di business 1.1 Apprendimento veloce 2. Posizione attuale di mercato 3. Mercato e tendenze del settore 3.1 Apprendimento veloce 4. Il controllo delle esportazioni 4.1 Apprendimento veloce 5. Ipotesi di mercato 5.1 Apprendimento veloce 6. Gli obiettivi dellexport 6.1 Apprendimento veloce 7. Strategia dingresso del mercato 7.1 Apprendimento veloce 7.2 Apprendimento veloce 7.3 Apprendimento veloce 7.4 Apprendimento veloce 7.5 Apprendimento veloce 7.6 Apprendimento veloce 7.7 Apprendimento veloce 7.8 Apprendimento veloce 8. Piani dazione 8.1 Apprendimento veloce 9. Budget e previsioni 9.1 Apprendimento veloce 3 3 4 7 8 9 12 16 21 21 25 25 28 28 31 33 35 39 42 47 55 58 58 60 60

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Introduzione
Lobiettivo di questo corso on line rispondere allesigenza di conoscere come impostare un piano di marketing volto allexport in uno o pi Paesi chiarendo passo a passo quali siano le azioni fondamentali per creare business sostenibile nel tempo in condizioni di mercato che molto spesso differiscono in modo netto da quelle eventualmente gi conosciute nel mercato domestico. Lidea quella di dare uno strumento di conoscenza e di consultazione e guida pratico e utile fornendo modelli di strategia e marketing ampiamente utilizzati anche nelle grandi imprese, ma con un approccio semplice ed immediato applicabile da tutti. Abbiamo suddiviso il corso in parte teorica e pratica introducendo sessioni di Apprendimento Veloce e suggerendo facili Esercizi per impostare correttamente il tuo Piano di Export Marketing. Dalla nostra esperienza oramai decennale nella formazione e nella consulenza alle imprese, abbiamo potuto constatare come modelli e principi di marketing applicati allespansione in nuovi mercati o al lancio di nuovi prodotti diano i migliori risultati nelle aziende che decidono di pianificare la propria crescita seguendo semplici, ma essenziali, passaggi di analisi, pianificazione e controllo. Auguriamo quindi a tutti gli Export Planner che prenderanno spunto dai nostri suggerimenti di fare un Piano di Export Marketing di successo

1. Introduzione, missione e principi di business


Un piano di marketing per lesportazione (EMP) uno strumento molto utile sia per le aziende che affrontano per la prima volta lexport che per gli imprenditori gi presenti sui mercati esteri. Per entrambi i tipi di societ, si tratta di uno strumento di gestione e di marketing che aiuta a prendere decisioni logiche e basate sui fatti. Lobiettivo strutturare e sistematizzare l'approccio a nuovi mercati o sviluppare la vostra forza di espansione nei mercati esistenti. E una parte aggiuntiva, ovvero unestensione, del business plan della vostra azienda ed uno strumento utile per beneficiare di opportunit a basso costo. Durante la preparazione allexport, la prima cosa da fare valutare i propri obiettivi in prospettiva preparando unintroduzione che includa una breve storia di s e una descrizione della posizione attuale e delle sue performance: chi sei? cosa che fai (concetto di business)? Quali sono i mercati attualmente coperti? Questo ci che noi chiamiamo il senso di posizione. Successivamente, si include la mission della societ che riassume i vostri obiettivi aziendali e la strategia: dove si ha intenzione di andare e come ci si arriva? Il Codice di Condotta pu essere definito come linsieme di "principi, valori, norme, o regole di comportamento che guidano le decisioni, procedure e sistemi di un'organizzazione in un modo che (a) contribuiscano al benessere dei suoi principali soggetti interessati, e (b) rispettino i diritti di tutti coloro che sono coinvolti a vario titolo dalle sue azioni Questo ci che noi chiamiamo il senso di direzione. In realt, ci di cui stiamo parlando la vostra serie di principi di business. Questi principi potrebbero essere raccolti nel Codice di Condotta (Code of Conduct) della vostra azienda. Il Codice di Condotta in grado di fornire un eccellente biglietto da visita che la vostra azienda pu utilizzare come presentazione ai potenziali clienti stranieri - molti dei quali aderiscono a propri Codici di Condotta. Ladattamento del vostro Codice al loro aiuter il collegamento tra due aziende.

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1.1. Apprendimento Veloce


In questa sezione si imparer a identificare le azioni che si dovranno adottare per arrivare alla fase di Start up dellExport.

Sviluppo del senso di posizione.


Nel business si passa velocemente dalla visione allazione. Come manager o imprenditori, voi sapete esattamente quanto ci voluto per raggiungere lattuale posizione di business. E probabile che questo sia il risultato di un continuo lavoro pluriennale, forse anche di unintera generazione. La storia della vostra azienda ha percorso delusioni e successi, utili e perdite. Siete ancora in gioco grazie al positivo sviluppo dei Fattori Critici di Successo (Critical Success Factors-CSFs). Questi CSFs sono in diretto collegamento con la strategia che avete scelto per la vostra azienda: la struttura organizzativa, il sistema di produzione, il modo di sviluppare le potenzialit del tuo staff, la maniera in cui voi e il vostro staff applicate lo stile gestionale di "modello di ruolo", il modo di mantenere, migliorare e aumentare le vostre competenze e quelle del vostro personale, il modo in cui avete costruito i valori condivisi, che guidano i dipendenti verso un comportamento scelto. Questi fattori possono essere presentati attraverso il cosiddetto quadro di gestione 7-S sviluppato dalla societ di consulenza McKinsey: Strategy (Strategia), Structure (Struttura), Systems (Sistemi), Staff (Personale), Style (Stile), Skills (Competenze) e Shared Values (Valori Condivisi). I primi 3 S - Strategia, Struttura e Sistemi - si chiamano duri ( il "capitale" di valore), gli altri 4 sono chiamati soft ( il "capitale" sociale).

The 7-S Framework of McKinsey

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Esercizio
Utilizzate il modulo qui sotto e compilate la prima colonna con i 3 pi importanti del CSFs della vostra azienda per ciascuna delle 7-S. Questo vi dar un buon senso di posizione -"dove siamo in questo momento" - e vi mostrer quanto equilibrata la ripartizione del capitale. Tenere sempre in mente questo schema sar daiuto quando lavorate sul vostro EMP.

Sviluppo del senso di direzione


Partendo da dove vi trovate in questo momento bisogna disegnare un percorso che porti verso il proprio obiettivo. Il senso della direzione sar quindi dato dalle azioni che ritenete necessarie compiere per raggiungere la vostra destinazione o obiettivo di business rispetto a ciascuna delle 7-S. Bisogna ricordarsi di descrivere i propri obiettivi in modo intelligente, cio assicurandosi che siano S.M.A.R.T. (Specifici, Misurabili, Raggiungibili, Realistici e Tempificati). Solo dopo averli determinati, potete trasformare i vostri obiettivi in attivit operative.
I 3 pi importanti Fattori Critici di Successo I 3 pi richiesti Fattori Critici di Successo Le azioni a breve, medio e lungo termine per affrontare le lacune Sviluppo del senso di direzione

Strategy Structure Systems Staff Style Skills Shared Values

Esercizio
Ora nella colonna 2 provate a scrivere per la vostra azienda i 3 pi richiesti CSFs per ciascuna delle 7- S. Questo vi dar un buon senso di orientamento - "dove vogliamo arrivare?" - e influenzer i vostri futuri investimenti. Anche questo schema potr essere utile quando lavorate sul vostro EMP.

Analisi delle lacune


Se poi confrontate le 2 colonne di 7-S, noterete che ci sono dei vuoti in ciascuna area. Se consideriamo che il nostro senso di posizione anche il nostro punto di partenza A, e il nostro senso di direzione il nostro punto di arrivo B, le misure da adottare per arrivare da A a B sono chiamate C. C costituisce la nostra strategia di azione (per raggiungere la fase di ExportReadiness).

Esercizio
Infine, nella colonna 3, provate a scrivere in basso unazione a breve termine (entro 1 anno), una a medio termine (<2 anni) e una a lungo termine (<3 anni) per ciascuna delle lacune individuate. Ora avete visualizzato, in poche parole, l'impatto che la strategia di espansione sui mercati esteri avr sulla vostra azienda, mettendo in evidenza le risorse richieste. Nei capitoli successivi del

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vostro EMP vedremo come le vostre scelte strategiche si proietteranno sulla vostra azienda, sulle condizioni ed il controllo del mercato, sui vostri obiettivi e sulla vostra strategia di esportazione ed ingresso sul mercato, al fine di arrivare a definire loperativit.

Conclusioni Questi 3 esercizi vi forniranno un messaggio da comunicare al vostro personale a partire dalla prima fase di sviluppo della strategia. Condividendo fin dal principio le linee guida essenziali del proprio progetto con il personale - piuttosto che affrontare il personale con un progetto gi pronto il modo pi sicuro per riuscire a formare una "squadra per lesportazione unita" e coinvolgere il personale nel EMP e nel processo di preparazione della fase Export-Readiness. Coinvolgere e responsabilizzare le persone del proprio staff sul progetto di export planning fin dal principio vi garantir una maggiore condivisione del carico di lavoro necessario per lattuazione delle azioni pianificate.

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2. Posizione attuale di mercato


Dopo aver definito i principi di business, giunto il momento di descrivere la posizione di mercato della vostra azienda in modo pi dettagliato. Questo il punto di partenza per una futura espansione sul mercato internazionale. E importante: quando si inizia ad esplorare nuovi mercati internazionali confrontare i requisiti di accesso, le richieste della domanda e la concorrenza presente. I fattori di mercato saranno una sfida per l'organizzazione e possono richiedere diversi adattamenti nei processi di produzione, commercializzazione e logistica. Gli adattamenti spesso richiedono investimenti. Per questo utile capire la posizione attuale del mercato. Questo vi permetter di identificare le eventuali lacune da colmare tra la posizione attuale di mercato e la posizione di mercato desiderata. Allo stesso tempo, potrete anche chiarire in quale misura l'organizzazione ha ottimizzato le opportunit nei mercati attuali.

Si consiglia di descrivere la posizione attuale mediante il cosiddetto Marketing Mix (i 6 Ps). Prodotto (Product) Sulla base dei prodotti presenti nel vostro assortimento rispondete alle seguenti domande: quali prodotti si vendono? Qual la loro posizione sul mercato? Quali alternative competitive sono disponibili sul mercato? Distribuzione (Place) Qual la vostra copertura sul mercato attuale? Quali sono i canali di distribuzione che vengono utilizzati e come questo si relaziona con la concorrenza? Prezzo (Prezzo) Qual la vostra politica di prezzo? Fino a che punto sono differenti dalla concorrenza? Come rendete flessibili i prezzi al fine di promuovere le vendite (ad esempio, sconti, offerte quantit, gare dappalto, ecc.)? Comunicazione (Promotion) - Descrivete gli strumenti di comunicazione che vengono utilizzati, cio il vostro mix promozionale (pubblicit, partecipazione alle fiere, Direct Marketing, eMarketing, ecc.) Persone (Persons) - Descrivete la politica della societ nei confronti della responsabilit sociale, in termini di etica, salute e sicurezza sul lavoro per i lavoratori, e per la societ nel suo complesso. Pianeta (Planet) Descrivete la consapevolezza ambientale della vostra azienda e la vostra politica nella gestione ambientale.

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3. Mercato e tendenze del settore


Nei capitoli precedenti abbiamo visto il primo ciclo del processo di esportazione: Abbiamo formulato un senso di posizione (dove siamo ora) e un senso di direzione (dove vogliamo andare e come vogliamo arrivarci). Ora arrivato il momento di analizzare le tendenze che si verificano nel settore e nei mercati di vostro interesse. Voi state iniziando il secondo ciclo del processo di esportazione, che copre la maggior parte di tutto il lavoro di ricerca. Con tutte le informazioni e i dati raccolti in questa fase del ciclo, sarete in grado di prendere una decisione poderata relativamente alla scelta di uno o due mercati potenziali per il vostro export. In questa particolare sezione, si descrivono gli sviluppi importanti - passati, presenti e futuri del vostro mercato attuale e potenziale. Naturalmente, possibile considerare le tendenze globali, ma pi utile essere il pi specifici possibili. Si consiglia, quindi, unanalisi dei trend a due livelli: primo, descrivendo le tendenze internazionali ed europee che si possono identificare nel vostro settore in termini generici, secondo, facendo un approfondimento sulle tendenze relative ai preselezionati mercati europei con alto potenziale. Si consiglia di ridurre il numero dei mercati potenziali ad un massimo di tre cosiddetti Mercati Prioritari. Potete farlo sulla base di una serie di variabili. Ha senso iniziare la selezione dei mercati sulla base della variabile Crescita delle importazioni, individuando i paesi che hanno una dimensione rilevante del mercato e una crescita delle importazioni favorevole. In un secondo momento si possono prendere in considerazione variabili quali: le relazioni commerciali favorevoli, caratteristiche storiche, culturali o geografiche, affinit e prossimit, le caratteristiche del mercato, le caratteristiche della Catena di Distribuzione (o Supply Chain)1, sviluppi economici, politici e tecnologici, attivit concorrente, moda, innovazione, regolamenti di accesso al mercato e preferenze dei consumatori. Pi tardi, affrontando la vostra strategia di ingresso nel mercato, approfondiremo questo argomento per specificare le singole priorit del mercato e dei suoi segmenti.

Ad esempio per individuare i Mercati Prioritari tra i 27 Stati membri della Comunit Europea, si consiglia di far uso di strumenti statistici del Centro di commercio internazionale (ITC) (www.trademap.org) o della stessa Comunit Europea (http://exporthelp.europa.eu/thdapp/index_en.html )

Catena di Distribuzione o Supply Chain costituita dalla rete di imprese interconnesse coinvolte nella fornitura di prodotti e servizi richiesti dai clienti finali in una catena di fornitura. Il Supply Chain Management abbraccia tutti i movimenti e lo stoccaggio di materie prime, il lavoro -in-processo di inventario, e prodotti finiti dal punto di origine al punto di consumo.

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3.1. Apprendimento Veloce


In questa sezione si imparer a identificare gli indicatori di tendenza che influenzano la vostra attivit e come sviluppare una mappa fai-da-te di tendenza. Prima di individuare i mercati potenziali, abbiamo bisogno di capire che cosa un mercato. Ecco una semplice definizione: "Un mercato un gruppo di persone con esigenze simili e capacit e volont di spesa volte a soddisfare le proprie esigenze". Quindi, al fine di individuare le tendenze del mercato (e le tendenze del settore che derivano da loro) necessario identificare gruppi di persone che dimostrano un comportamento omogeneo d acquisto e rappresentano uno dei vostri mercati. Tale mercato si raggiunge mediante quella che viene definita Catena del Valore ossia linsieme dei processi (primari e di suppporto) che unorganizzazione sviluppa al fine di produrre un output (prodotto o servizio).

La Catena del Valore configurabile sia per i mercati Business-to-Business (dove la transazione del valore prodotto o servizio avviene tra imprese) o Business-to-Consumer (dove limpresa vende direttamente al cliente finale consumatore o utilizzatore). Evidentemente la Catena del Valore, e quindi i processi aziendali, sono influenzati dalle caratteristiche e dai cambiamenti che il mercato stesso di riferimento subisce nel tempo. Lidentificazione rapida delle variazioni di tendenza nei mercati di destinazione vi permetter di abbracciare le nuove tendenze, adattare i vostri prodotti e regolare di conseguenza la Catena del Valore.

Il modo pi semplice per individuare le tendenze quello di utilizzare i 6 strumenti del Marketing Mix: Prodotto, Prezzo, Distribuzione, Comunicazione, Persone, Pianeta. Prodotto: cercate le tendenze che influenzano le propriet fisiche del prodotto. Possono essere il colore, l'odore, le propriet sensoriali, propriet sanitarie, design e personalizzazione, dimensione, volume, peso, funzione, capacit, l'utilizzo, convenienza e imballaggio. Prezzo: possibile notare le tendenze verso la fascia bassa del mercato o, al contrario, la

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fascia alta del mercato, o una tendenza alla continua azione promozionale da parte della concorrenza con sconti al trade o al consumo. Distribuzione: le tendenze possono riguardare la vendita attraverso una catena di distribuzione pi o meno lunga, o verso una catena di distribuzione diversa o completamente nuova. La tendenza pu essere anche verso lallungamento o la riduzione dei tempi di consegna, mentre altri tipi di trends comprendono l'aumento della presenza di e-commerce, e-mercati e negozi on-line per i quali bisogner valutare l'impatto che questi possono avere sul vostro modello di distribuzione. Comunicazione: le tendenze tipiche della comunicazione oggi sono quelle verso lacquisto esperenziale ed emozionale per le quali andr valutato limpatto sulle campagne pubblicitarie ed il passaggio dalla comunicazione off-line ad on-line, cos come l'ottimizzazione e la pubblicit sui motori di ricerca, insieme all'utilizzo dei Social Network. Lo spostamento della comunicazione sui diversi media e la decisione di presentare il marchio, lazienda o il prodotto pu avere una influenza determinante sullimpatto della comunicazione stessa sul target.

Persone: le tendenze verso la sicurezza ed il benessere sociale sono molto importanti nella gestione delle risorse umane allinterno delle organizzazioni. Altro tema importante il valore delle competenze verticali e trasversali dei dipendenti che impone oggi un costante aggiornamento attraverso corsi di formazione e coaching. Rimango, inoltre attuali i temi relativi alla salute e alla sicurezza sul lavoro, la previdenza sociale e i servizi per la comunit oltre che la responsabilit sociale delle imprese (CSR).

Pianeta: le tendenze legate allambiente hanno a che fare con questioni come lorigine naturale, l'efficienza energetica e l'economia, la riciclabilit, e altro. Le sponsorizzazioni sono anche benvenute, cos come gli investimenti nella gestione ambientale e la sostenibilit e la responsabilit aziendale nel rapporto con lambiente.

Esercizio
Cercate di individuare una piccola lista di Mercati Prioritari, con l'aiuto di dati di mercato forniti da Centri Statistici (in Italia: Censis www.censis.it, ISTAT www.istat.it, Camere di Commercio www.camcom.it e ICI http://actea.ice.it) e adattando i dati alle vostre esigenze con lutilizzo di strumenti statistici di ITC. Successivamente, formate una squadra con i vostri soci o dipendenti per riflettere sulle probabili tendenze in un prossimo futuro nei paesi preselezionati. Ci sono diversi modi di farlo: ad esempio organizzando un esercizio di brainstorming, magari servendosi di Post-it per appuntare e rimuovere le proprie idee da un tabellone rappresentativo dei cambiamenti pi importanti (PEST Analysis).

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Infine, analizzate il possibile impatto che queste tendenze possono avere sui vari elementi del Marketing Mix e sulla Catena del Valore. Fatelo ogni anno e creerete la propria mappa di tendenze! Conclusioni Il rilevamento rapido e continuo di cambiamenti di tendenza e l'adeguamento del vostro Marketing Mix sar per voi un orologio di trends. Leffetto boomerang in termini di quota di mercato, brand e consapevolezza dellazienda sar immediato.

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4. Il controllo delle esportazioni

l controllo dellazienda
Ora che avete effettuato la vostra analisi dei trend e fatto un elenco preliminare di Mercati Prioritari, il momento di controllare la vostra azienda in relazione agli sviluppi del mercato e le tendenze e l'attivit dei concorrenti effettuando il cosiddetto controllo delle esportazioni. Durante il controllo visualizzerete e analizzerete gli elementi interni, relativi ai risultati della vostra ricerca di mercato. Come imprenditore dovreste controllare tutti questi elementi adattando e migliorando le loro qualit intrinseche a seconda delle tendenze del mercato, i requisiti e le previsioni dei Mercati Prioritari. Per condurre un controllo sullesportazione si consiglia di utilizzare il metodo SWOT, in cui lanalisi dei punti di forza e debolezza coprono l'ambiente aziendale, mentre lanalisi delle opportunit e minacce riguardano il mercato. Al fine di aiutarvi ad organizzare una analisi SWOT, bisogner condurre anche un'analisi della Catena del Valore con il metodo delle 5M. Nella sezione Apprendimento Veloce spiegheremo in dettaglio come questi metodi possono essere utilizzati nel quadro di un'analisi SWOT. Il controllo aziendale, cio il rilevamento dei punti di forza e debolezza di unazienda, molto simile alla cosiddetta valutazione della qualit del fornitore fatta normalmente dai buyer. Una caratteristica importante del controllo aziendale che gli elementi vanno controllati dal management dellazienda. In questa fase bisogna descrivere i punti di forza e debolezza della vostra azienda rispetto alla strategia di espansione. possibile controllare la vostra azienda sulla base di 5 Ms: Men (Uomini), Means (Risorse), Methods (Metodi), Machines (Macchine) e Measurables (impatto del marketing, soddisfazione dei clienti e dipendenti, certificati di qualit).

Punti di forza Men Means Methods Machines Measurables

Punti di debolezza

Tabella per punti di forza e debolezza con il 5M metodo

Considerate che nei mercati internazionali c molta attenzione alla gestione della qualit che richiede alle aziende di dare rilievo ai processi (metodi) cercando in continuazione di migliorare le prestazioni (measurables). Prendete in considerazione questi particolari durante il controllo della vostra azienda!

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In alternativa, o in combinazione con il metodo delle 5M, possibile utilizzare la cosiddetta analisi Value Chain (Catena del Valore). La catena del valore classifica le attivit generiche a valore aggiunto dell'attivit di un'organizzazione. Le "attivit primarie" sono: la logistica in entrata, le operazioni (produzione), la logistica in uscita, il marketing e le vendite (domanda) ed i servizi (manutenzione). Le "attivit di supporto" comprendono: la gestione amministrativa delle infrastrutture, la gestione delle risorse umane, la tecnologia (R & D) e gli appalti. Potete valutare le attivit primarie e di supporto della vostra azienda sia come punto di forza o debolezza attraverso l'applicazione di una struttura a matrice nel Diagramma Catena del Valore. Cos si potrebbe valutare tutte le attivit di supporto nella loro relazione con ogni attivit primaria (vedi schema sotto)

Il controllo del mercato


Il controllo del mercato un'analisi esterna delle opportunit e minacce nel vostro mercato. Una caratteristica chiave del controllo del mercato che gli aspetti analizzati sono le condizioni di mercato che risultano incontrollabili dalla vostra societ. Durante il controllo del mercato visualizzerete e analizzerete gli elementi rilevanti esterni che avranno un impatto su tutti gli elementi oggetto della vostra ricerca, generati durante questo secondo ciclo del processo di esportazione. E bene ricordare che tutti questi elementi sono fuori dal vostro controllo. Non possibile influenzare il mercato. infatti questultimo che detta le regole del gioco globale allinterno del quale si sta entrando. La domanda chiave che a questo punto bisogna porsi : si pu affrontare le tendenze del mercato? Quali sono le opportunit e le sfide che dovremo affrontare per avere successo nellexport? Lanalisi della concorrenza insieme allanalisi delle opportunit e minacce del mercato vi suggerir la miglior strategia dingresso nel paese scelto. In questa fase, dovete descrivere le opportunit e le minacce nei mercati attuali e quelli potenziali di esportazione. Potere ricorrere alla metodologia STEEP, individuando le opportunit e le minacce relative ai seguenti fattori: Socio-cultural (Socio-culturali), T echnological (Tecnologici, ovvero le barriere), Economic (Economici), Environmental (Ambientali) e Political (Politici, legati al commercio).
Fattori Socio-culturale Opportunit Minacce Tabella per opportunit e minacce con il metodo Tecnologico Economico Ambientale Politico STEEP

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SWOT Analysis
Idealmente lanalisi dei punti di forza, debolezza, opportunit e minacce (SWOT) che da svolgere come parte di controllo delle esportazioni, porter alla luce le numerose opportunit che sono i punti di forza dell'azienda. Invece, le minacce corrisponderanno ai punti deboli della vostra azienda. La principale sfida qui sta nellaffrontare le debolezze e trasformarle in punti di forza, ottimizzando nello stesso tempo l'impatto dei vostri punti di forza per sfruttare opportunit di mercato individuate. Ricordate che una minaccia considerata una minaccia perch la vostra azienda, nella sua attuale posizione, non in grado di affrontarla. Ha una debolezza associata. Se la debolezza si trasforma in una forza, la minaccia scompare (o pu anche diventare un'opportunit). Le opportunit e le minacce identificate devono essere considerate gli attuatori per l'adattamento e il miglioramento aziendale. E importante rendersi conto che le condizioni di mercato non possono essere modificate e quindi avranno una forte influenza nullingresso sul mercato del paese scelto. Ricordate che i vostri punti di forza e di debolezza sono controllabili, mentre le opportunit e le minacce sono le condizioni di mercato che non si possono influenzare. Una volta completata l'analisi SWOT si dovrebbe essere in grado di prendere la decisione finale di esportare o meno. Si dovr bilanciare i punti di forza e le opportunit contro i punti di debolezza e le minacce. Si dovrebbe considerare il fatto che l'esportazione richieder uno sforzo in pi a tutto il personale e alle altre risorse aziendali. La questione principale : pensi che l'organizzazione sia abbastanza forte per affrontare la sfida e il carico di lavoro dellesportazione? Se siete convinti che la vostra organizzazione sia pronta per il grande salto, potete andare avanti. Il prossimo passo sar quello di concentrarsi sulla concorrenza immediata e potenziale. Preparatevi alla battaglia!

Analisi della concorrenza


Dopo, che avete effettuato la vostra analisi SWOT, cercate di individuare i principali concorrenti nei mercati target. Quali sono i loro punti di forza e debolezza? Quali mosse strategiche sono in grado di fornire in risposta alle opportunit e alle minacce presentate dal mercato? Ricordate che le opportunit e le minacce non influenzano soltanto la vostra azienda, ma anche orientano anche gli altri players e possibili nuovi arrivati sul mercato. Per identificare i concorrenti, possibile utilizzare il modello competitivo di Porter, che comprende tre forze della concorrenza 'orizzontale': la minaccia di prodotti sostitutivi, la minaccia di concorrenti affermati e la minaccia di nuovi arrivati.

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Minaccia sostitutivi

di

prodotti

La disponibilit di prodotti sostitutivi in senso stretto aumenter la propensione dei clienti a passare ad alternative in risposta ad aumenti di prezzo (elasticit della domanda). I fattori che determinano la minaccia di prodotti sostitutivi sono: propensione degli acquirenti alla sostituzione performance relative di prezzo dei sostituti costi di cambiamento degli acquirenti livello di percezione della differenziazione di prodotto

Minaccia di entrata di nuovi concorrenti

Mercati redditizi che producono un elevato rendimento attireranno nuovi operatori, facendo calare la redditivit. Salvo l'entrata di nuove imprese bloccata da operatori storici, il profitto scender a un livello competitivo (concorrenza perfetta). I fattori che determinano il rischio di ingresso di nuovi concorrenti sono: mancanza di barriere all'entrata nel mercato considerato (es.: investimenti strutturali) possibili economie di costo per la produzione di prodotti alternativi bassa Brand Equity degli operatori presenti bassi costi di conversione o costi recuperabili requisiti patrimoniali non rilevanti facile accesso alla distribuzione vantaggi di costo assoluti vantaggi di curva di apprendimento ritorsioni attese dagli operatori storici politiche governative

L'intensit della competizione

Per molte industrie, questo il fattore determinante della competitivit. A volte rivali competono in modo aggressivo sul prezzo, a volte non con il prezzo, piuttosto con l'innovazione e il marketing. I fattori che aumentano l'intensit competitiva sono: lampio numero di concorrenti presenti sul mercato un basso tasso di crescita del settore la stagionalit o loscillazione dei consumi nel tempo la scarsa capacit di differenziazione dei concorrenti basso livello di investimenti pubblicitari scarsa rilevanza delle economie di scala

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4.1 Apprendimento Veloce


In questa sezione imparerete come integrare i punti di attenzione di una valutazione della qualit dei fornitori (una prassi comune tra i buyer europei) nel controllo aziendale. E inoltre possibile applicare il modello "7S" (vedi Capitolo 1 / Apprendimento Veloce 1). Al termine del controllo del mercato, riceverai il layout standard di un profilo di mercato come quello usato dai ricercatori: un mercato pu essere analizzato in modo strutturale secondo la metodologia STEEP. Se si decide di eseguire unanalisi SWOT, si dovrebbe sapere che composta di 2 controlli: primo, il controllo aziendale, che copre le questioni che sono completamente sotto il vostro controllo, secondo, il controllo del mercato, che comprende le questioni completamente al di fuori del vostro controllo. Pertanto, nel concludere l'analisi SWOT, si devono adottare le circostanze esterne analizzate durante il controllo del mercato, e adattare gli aspetti controllabili portati alla luce durante il controllo aziendale. Questo vi permetter di ottenere il massimo beneficio dalle opportunit e di ridurre l'esposizione alle minacce del mercato migliorando cos le vostre probabilit di successo. Dividete la vostra organizzazione in 3 strati principali (gestione e organizzazione, produzione e marketing, vendita e servizio al cliente), e si riconosce immediatamente quale di questi richieder la maggior parte della vostra attenzione durante la preparazione per l'esportazione. Come pu notare, i 3 strati sono relativi alla seguente catena di attivit a valore: - la struttura aziendale e la gestione delle risorse umane; - la logistica in entrata, la produzione e la logistica in uscita; - il marketing, le vendite e i servizi. Un altro vantaggio dell'uso di modelli di gestione integrata nel vostro controllo aziendale che questo vi permetter di valutare i concorrenti esattamente nello stesso modo, permettendovi di determinare qual il vostro vantaggio competitivo. Nel condurre il vostro controllo del mercato, pu essere utile distinguere tra fattori di sviluppo e di accesso al mercato e fattori richiesti dai buyer. La metodologia STEEP applicabile per i fattori di sviluppo del mercato.

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Esercizio
Compilate lo schema proposto in seguito ed indicate in quali aree del controllo aziendale avete identificato i punti di forza e debolezza e in quali settori del controllo di mercato stanno le opportunit o le minacce.

SWOT: CONTROLLO AZIENDALE

1. ORGANIZZAZIONE & GESTIONE CATENA DEL VALORE: STRUTTURA & RISORSE UMANE Siete in grado di impostare obiettivi "SMART"? Avete obiettivi organizzativi collegati alle responsabilit? Avete descrizioni di procedure di lavoro documentate e facilmente acessibili? Avete personale ben istruito e dotato di senso di responsabilit? Avete adottato un comportamento nei confronti dei vostri collaboratori che si adatta al loro ruolo esperienza e premiate le persone per il rispetto, la fiducia e le competenze? Avete elevate competenze tecniche, capacit di gestione, competenze sociali, conoscenze linguistiche (inglese)? Avete una cultura aziendale basata sullorientamento al cliente, la professionalit, la cooperazione e la responsabilit sociale? S W

STRATEGY STRUCTURE SYSTEMS STAFF

STYLE

SKILLS SHARED VALUES

2. LAZIENDA

CATENA DEL VALORE: LOGISTICA IN ENTRATA, PRODUZIONE, LOGISTICA IN USCITA MEN Qual la capacit, livello di capacit, la lealt, l'impegno,e il desiderio di imparare del vostro personale? Avete mezzi sufficienti, crediti, materie prime, scorte, disegni, brevetti, materiale da imballaggio?

MEANS

METHODS

Avete descrizioni dei processi documentate, efficienza, flessibilit, programmi di miglioramento della qualit, trasporto merci, schemi di ottimizzazione? Qual il livello di manutenzione, affidabilit, e in che maniera sono aggiornate le vostre macchine dal punto di vista tecnico? Vengono applicate tutte le basi di produzione adeguate per ottenere la resa sostenibile?

MACHINES

MEASURABLES

S= Strenghts (Punti di Forza); W=Weaknesses (Punti di Debolezza)

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3. PROMOZIONE, VENDITE E SERVIZIO AL CLIENTE

CATENA DEL VALORE: PROMOZIONE, VENDITE E SERVIZIO PRODUCT RESEARCH & DEVELOPMENT PRICE LEVEL & SALES La vostra azienda svolge continui rinnovamenti e adattamenti alle esigenze del mercato? Qual il livello di margine minimo, come sono i margini di norma, non si applica il costo base, si applicano gli sconti di quantit? Avete canali di distribuzione fedeli, siete in grado di fornire limballo di esportazione idoneo, siete al corrente della documentazione, spedizione, sdoganamento? Avete un sito interattivo ed aggiornato, utilizzate la comunicazione on-line, e-mail marketing e motori di ricerca con tecniche di ottimizzazione del posizionamento? Disponete di uno showroom virtuale, partecipate alle fiere internazionali,fate campagne pubblicitarie a livello internazionale, avete la documentazione commerciale e dei kit promozionali? Avete a disposizione il collegamento telefonico internazionale agevolato (VOIP), utilizzate chat ed e-mail, fate le riunioni faceto-face con i vostri clienti? Fate il monitoraggio della soddisfazione dei vostri clienti, avete feedback on-line dai clienti, i rapporti con i clienti fanno parte del vostro programma di gestione?

DISTRIBUTION

PROMOTION

COMMUNICATION

CUSTOMER SERVICE

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SWOT: CONTROLLO DEL MERCATO

FATTORI DI SVILUPPO DEL MERCATO Avete affinit di mercato, conoscenza del mercato, comprensione target e dei segmenti socio-culturali, comprensione dei mercati di nicchia, e siete in grado di soddisfare le caratteristiche socioculturali del segmento? Potete soddisfare richieste di alta qualit, innovazione del mercato e sfide dettate dalla moda? I vostri mercati target possono garantire una domanda sostenibile e la crescita? Conoscete i concorrenti nei segmenti selezionati e potete competere con la loro offerta? Siete consapevoli e in grado di rispondere adeguatamente alla crescente preoccupazione per l'ambiente, la natura e il clima, e le conseguente domanda di conformit agli standard internazionali in materia? Ci sono accordi commerciali preferenziali o favorevoli condizioni per l'importazione e avviamento commerciale nei paesi selezionati?

SOCIO-CULTURAL FACTORS

TECHNOLOGICAL FACTORS

ECONOMIC FACTORS

ENVIRONMENTAL FACTORS

POLITICAL TRADE FACTORS

O=Opportunities (Opportunit di mercato); T= Treats (Minacce di mercato)

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FATTORI DACCESSO AL MERCATO E REQUISITI DEI BUYERS


Siete a conoscenza della normativa sulla garanzia del prodotto e le implicazioni per gli importatori ed i loro fornitori? Siete a conoscenza dei brevetti esistenti, marchi e nomi nei mercati target? Siete a conoscenza delle clausole legali standard per gli accordi internazionali nella vendita di beni e servizi gestite dalla Camera di Commercio, l'organo arbitrale nelle controversie internazionali? Siete a conoscenza dei codici di condotta dei buyer e condizioni di acquisto? Siete a conoscenza dei requisiti per la merce (agricola o industriale), requisiti di tracciabilit, di sicurezza dei prodotti, le norme di conformit (es.: marcatura CE), norme tecniche, e, se si lavora con prodotti chimici, i requisiti di REACH? Avete una politica e programmi in atto per un sicuro e sano ambiente di lavoro? Si rispettano le convenzioni dell'OIL sulle norme del lavoro e diritti umani? Avete una politica ambientale e dei programmi in atto? Potete garantire un'elevata affidabilit dei fornitori che influenzano lefficienza delle vendite?

GARANZIA DEL PRODOTTO

DIRITTI INTELLETTUALI

DIRITTI CONTRATTUALI

CONFORMITA LEGALE

SICUREZZA DI QUALITA PER IL CLIENTE

NORME DI SICUREZZA AL POSTO DI LAVORO DIRITTI UMANI E NORME DEL LAVORO GESTIONE AMBIENTALE

CAPACITA TECHICHE PER UN LAYOUT EFFICIENTE E SOSTENIBILE

N.B.: Nello schema sopra esposto sono elencati i pi importanti requisiti daccesso al mercato, ma bisogna tener presente che ci possono essere altri aspetti settoriali specifici da prendere in considerazione. Conclusioni Utilizzando i parametri delle prestazioni standard presenti nella SWOT questo esercizio potrebbe essere eseguito con una certa periodicit per misurare la conformit ai requisiti dei buyer e il vostro vantaggio competitivo!

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5. Ipotesi di mercato
Ora siamo giunti in un punto intermedio tra la fase di ricerca e analisi e la fase di pianificazione strategica. Prima di formulare gli obiettivi SMART bisogna definire una strategia per la realizzazione di tali obiettivi, ha pi senso considerare quali ipotesi sono alla base della vostra strategia. Facendo ipotesi, siete costretti a considerare ed apprezzare il fatto che la sintesi di ricerca di mercato non rigida, ma in continua evoluzione. Questa realt vi impone di controllare sempre, gestendo ed adattandosi agli sviluppi del mercato. Per quanto riguarda il processo di esportazione, questo secondo passo di ricerca non si ferma mai: in realt dovrebbe essere un processo di business in continua rotazione. Lintroduzione delle ipotesi un indicatore importante sul vostro cruscotto danalisi, perch esse possono influenzare l'efficacia della vostra strategia, costringendovi a cambiare i vostri piani e budget. Pi le ipotesi sono realistiche, pi accurati saranno pianificazione e budget. Descrivete le ipotesi che possono influenzare il vostro piano. Associate queste ipotesi, per esempio, all'economia (lenta o veloce crescita economica), al tipo di distribuzione adottata, allo sviluppo del prodotto (ciclo di vita), agli sviluppi tecnologici e normativi, alla stabilit e al dinamismo dei mercati target, o alla situazione finanziaria della vostra azienda (ad esempio, flusso di contanti).

5.1.

Apprendimento Veloce

Lavorare anche con "lintuito": in questa sezione si impara a motivare la propria decisione di entrare in un mercato estero usando le previsioni realistiche sulle prospettive del vostro mercato. Le ipotesi di mercato conferiranno qualit alla vostra ricerca precedente. Non dimenticate, per, che l'esito della vostra ricerca presenta la fotografia di un periodo limitato nel tempo ed ha quindi una "data di scadenza" (cio un orizzonte di pianificazione di un anno). Questo potrebbe essere un problema se siete alla ricerca di argomenti convincenti a sostegno di una penetrazione di mercato o di una strategia di espansione a lungo termine. Dal momento in cui l'orizzonte di pianificazione per linternazionalizzazione supera la data di scadenza della vostra ricerca, non si hanno altre scelte: bisogna prevedere un continuo monitoraggio del mercato.

Esercizio
Ora proviamo a classificare le problematiche di business che necessitano di ipotesi. 1. Prospettive di mercato: Le ipotesi di questo genere mostrano come il mercato si svilupper se non ci sono i prevedibili cambiamenti nella situazione attuale. I fattori che influenzano le vostre prospettive dingresso nel mercato includono il livello di crescita di mercato o la saturazione, la contrazione del mercato, la fase di ciclo di vita del prodotto, gli sviluppi della crescita dei consumi e l'andamento dei costi. Confrontate il tutto con la vostra offerta di prodotti presenti e futuri e mentalmente formulate una proposta.

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2. Resistenza strategica: Provate a stimare la quantit di sforzo che sar necessaria per entrare nel nuovo mercato ottenendo e mantenendo una posizione ragionevole. Questo dipende dagli sviluppi nella struttura del mercato a medio e lungo termine, dal rapporto fornitura / domanda, dall'intensit della concorrenza, dalla portata e dallaggressivit della pubblicit e promozione delle vendite, dalle fluttuazioni nel potere dacquisto, dalla domanda, offerta e prezzi, e dalla quantit di fondi necessari per lo sviluppo del prodotto adatto o addirittura innovativo.

3. Sensibilit agli sviluppi esterni: gli sviluppi sociali, economici, tecnologici, ambientali e politici possono apportare cambiamenti nelle prospettive di sviluppo del vostro mercato. Essi possono costringere a modificare le strategie dingresso o causare opportunit / minacce, aumentare o diminuire i livelli di rischio e le esigenze di flessibilit al cambiamento.

I risultati della ricerca su "cosa succede se" potrebbero portare ad una serie di scenari di business che vi aiuteranno ad assumere un approccio proattivo al processo decisionale. Dal punto di vista degli investimenti, voi non state puntando tutto su una sola carta. Definire le ipotesi di mercato vi permetter di sintonizzare progressivamente i vostri investimenti a seconda dei rendimenti attesi, aumentando le probabilit di successo a lungo termine della vostra azienda!

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Esercizio La lista di controllo per utilizzare le ipotesi


Una volta riusciti ad elencare le ipotesi di mercato e misurate la resistenza strategica e la sensibilit agli sviluppi esterni, si dovrebbe essere in grado di completare la seguente lista di controllo (la prima domanda compilata solo come esempio):
Fase dingresso Medio termine Lungo termine Resistenza strategica Sensibilit agli sviluppi 1. Ci sar un mercato Solo sostenibile per la vostra nicchia offerta di prodotti? 2. Secondo voi diventer questo mercato sostenibile? 3. E un mercato redditizio per voi a breve, medio, lungo termine? 4. Il vostro prodotto soddisfa le esigenze (da ricordare la nozione del mercato)? 5. Il vostro prodotto risulta nuovo sia per commercianti che clienti finali? 6. E 'il mercato uniforme in tutti i segmenti o si aspetta la crescita della domanda in alcuni segmenti o addirittura solo in nicchie (posizionamento del mercato e concentrazione)? 7. Il gruppo target disposto a spendere i soldi per i prodotti e quanto, adesso e dopo? 8. Attraverso quali mezzi di comunicazione (media e / o promozione) potete raggiungere i vostri potenziali clienti al meglio? Alcuni segmenti Concentr azione sul primo segmento Nicchia come roccaforte difensiva esterni Reazioni locali anchio

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La prova del 9
Gli imprenditori "Non ci tendono sono ad essere ottimisti nelle limiti" una loro ipotesi dichiarazione di mercato. popolare.

Al fine di assicurarsi di mantenere i piedi per terra e riuscire a tradurre l'ottimismo nel realismo, si consiglia di basare le vostre ipotesi su fatti e cifre tracciabili. La pianificazione, la ricerca e l'uso intelligente e flessibile dei dati sono i componenti essenziali per un ingresso sul mercato con successo. Quindi, perch non sfruttare i dati economici su Internet? Se il vostro intuito e le vostre ipotesi sono corrette, questo vi dar conferma, dandovi fonti tracciabili e riutilizzabili. Inoltre, mai ignorare i dati aggiornati che contraddicono le ipotesi attuali!

Risorse per i dati macro-economici, tendenze e previsioni Eurostat: Sviluppi economici in Europa e previsioni http://epp.eurostat.ec.europa.eu Economist: Indicatori economici e finanziari internazionali e le tendenze http://www.economist.com/markets/indicators/ IMF: Prospettive economiche mondiali e regionali http://www.imf.org Risorse per le tendenze e previsioni di consumo Trendwatching: Macro tendenze mondiali che condizionano il comportamento del consumatore http://www.trendwatching.com/ Risorse per i settori specifici, tendenze e previsioni Associazioni industriali e portali verticali: Tendenze e previsioni specificatamente per settori.

Conclusioni Grazie al confronto tra ipotesi e dati di mercato e valutazioni comparative attraverso Internet, si pu monitorare continuamente la propria strategia e sensibilit all'evoluzione del mercato. possibile utilizzare il risultati e le conclusioni per aggiornare la SWOT. Ricordate, per, che cambiare le ipotesi potrebbe richiedere di cambiare anche la vostra strategia e i vostri piani. Questo il Deming Circle a pieno regime: Plan, Do, Check, Act!

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6.

Gli obiettivi dellexport

La formulazione degli obiettivi di esportazione segna l'inizio della terza fase del vostro processo: la fase strategica. Questa fase ha lo scopo di fornire un senso di direzione: la freccia della vostra bussola di business deve essere costantemente rivolta verso le attivit future, eliminando dubbi e ripensamenti e consentendo una visione chiara dei compiti e delle sfide che vi attendono. Sulla base delle condizioni di mercato e gli sviluppi che avete analizzato, nonch lo stato di prontezza della vostra societ per lesportazione, si giunti alla fase di definire nei dettagli ci che si vuole raggiungere, dove, quando e come. In altre parole, in base ai risultati della revisione, si dovrebbe essere in grado di formulare gli obiettivi. Essi dovrebbero fornire le basi. Per devono essere SMART (intelligenti): Specific (specifici), Measurable (misurabili), Achievable (raggiungibili), Realistic (realistici), Time-led (con le tempistiche giuste).

Specific:

il/i

vostro/i

prodotto/i

il/i

mercato/i

devono

essere

specificati.

Measurable: i vostri obiettivi devono essere quantitativi, espressi in termini di valore delle vendite, crescita delle vendite, quota di mercato, numero di clienti, ecc Achievable: i vostri obiettivi dovrebbero basarsi sui punti di forza della vostra azienda e i vostri fattori critici di successo (il potenziale interno) e le opportunit di mercato (il potenziale esterno). Realistic: gli obiettivi devono essere realistici, nel senso che gli investimenti necessari devono essere in proporzione ai guadagni attesi. Time-led: bisogna comunque impostare un determinato periodo di tempo entro cui gli obiettivi vanno raggiunti. Si consiglia di formulare gli obiettivi di breve, medio e lungo termine.

6.1. Apprendimento Veloce


In questa sezione si impara a selezionare gli obiettivi di esportazione che sono in diretta relazione con le risorse aziendali. I tuoi obiettivi devono essere battuti sull'incudine delle risorse. Questo detto sottolinea ancora una volta il fatto che i mezzi necessari per realizzare i vostri obiettivi (cio il capitale umano, tecnico e finanziario della vostra azienda) devono essere sempre relazionati ai guadagni attesi. Se sei un esportatore allinizio, necessario concentrarsi sulla strategia step-by-step, invece di cercare di stabilire una sostanziale e proficua quota di mercato fin da subito rischiando cos di far male alla vostra azienda. Applicando il sistema di Miglioramento Continuo delle Prestazioni e alimentandolo con quello appreso sui mercati esteri, si arriva allobiettivo nel medio termine. Nel frattempo, potrete anche sfruttare l'effetto a catena: le lezioni imparate all'estero avranno un impatto positivo immediato sul vostro interno, generando ulteriori risorse per lo sviluppo sostenibile delle esportazioni. Ci significa che, controllando prudentemente la curva di

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esperienza della vostra azienda, chiudendo una lacuna prima di passare a quella successiva, non sarete mai costretti ad abbandonare lavventura dell'esportazione. Una presenza sul mercato sostenibile all'estero, indipendentemente dalla sua estensione, esattamente quello che conquister la fiducia dei buyer!

Esercizio Impostazione degli obiettivi di esportazione


Per fissare gli obiettivi giusti si dovrebbe essere in grado di completare la seguente lista di controllo (il primo obiettivo compilato solo come esempio). Noterete che nella formula SMART abbiamo cambiato Raggiungibile con Responsabile, sottolineando limportanza di creare un compito di esportazione multidisciplinare all'interno della vostra societ. Si prega di inserire i propri obiettivi e cercare di compilare la tabella il pi specificatamente possibile. Dopodich, verificate se gli obiettivi soddisfano i criteri SMART. Se questo non possibile per uno dei vostri obiettivi, bisogna sostituirlo con un altro.

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Obiettivi Istituire un efficace ed efficiente sistema di informazione del mercato

Specific Sviluppare i profili dei paesi scelti basandosi sui dati presi da Internet e metodologia STEEP. Focalizzarsi su mercati prioritari con il potenziale pi alto

Measurable Bisogna aggiornare in continuazione la SWOT. Le ipotesi di mercato devono essere quantificabili ed a portata di mano. A costi ragionevoli.

Accountable Responsabile di marketing

Realistic Sfruttate le fonti esistenti: Eurostat Economist FMI Informazioni sul mercato statistiche ITC TradeMap Istituti per promozione del commercio associazioni di settore portali verticali

Time-led Esame preliminare per settembre, seguito da aggiornamenti ogni 3 mesi

Raggiungere il livello di esportazione (utilizzando i componenti della Catena del Valore) Logistica in entrata Operazioni Logistica in uscita Marketing & Sales Servizio Struttura Gestione delle Risorse Umane Sviluppo tecnologico Appalti Mettere in atto un programma di riduzione costi Soddisfare i requisiti daccesso al mercato Stabilire TQM (Total Quality Management) Inserire il primo mercato di priorit .

Conclusioni Con l'analisi comparativa dei vostri obiettivi d'esportazione con i criteri SMART, sarete sicuri della loro importanza e qualit. Inoltre, la tabella pu essere facilmente integrata dentro il vostro piano d'azione di esportazione.

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7.

Strategia dingresso nel mercato

Riassunto
La strategia consiste nello sviluppare un senso di direzione per la vostra azienda. Sulla base delle conclusioni del vostro controllo delle esportazioni e analisi della concorrenza, ora siete in grado di sviluppare una strategia per realizzare i vostri obiettivi. Questa fase consiste nel determinare il vostro mercato (segmenti), la scelta dei canali di distribuzione pi adatti e la selezione dei partner commerciali giusti. Il posizionamento appropriato dovrebbe offrire il vantaggio competitivo, al fine di superare i concorrenti sulla base di ci che rappresenta valore per i clienti. Saranno necessarie la massima concentrazione e creativit da parte vostra. Non facile guadagnare quote di mercato in mercati altamente competitivi. Bisogna dare il meglio delle vostre capacit. Si dovr progettare una strategia equilibrata, costruita intorno a un Marketing Mix ben strutturato. Ci comporta che tutti gli strumenti di marketing saranno adattati e messi insieme, creando una strategia coerente. Nei paragrafi successivi vi porteremo attraverso le varie fasi.

7.1. Apprendimento veloce


In questa sezione imparerete come definire e sviluppare una strategia dingresso in un mercato che rispecchia la vostra analisi del potenziale, i fattori critici di successo e le risorse della vostra azienda, il grado di coinvolgimento di marketing e l'impegno che si pronti ad esporre. Nella strategia dingresso nel mercato siete voi a decidere la priorit assoluta, il segmento di questo mercato su cui si concentreranno i vostri sforzi per raggiungere il vostro obiettivo. l livello di coinvolgimento di marketing determina la lunghezza della catena del valore. Per evitare confusione, vediamo velocemente la differenza tra una catena di approvvigionamento e una catena del valore, in quanto entrambe le catene sono gli indicatori delle fasi evolutive di una societ esportatrice che deve passare ad essere una societ di marketing internazionale. Bisogna notare che parlando della catena di approvvigionamento, ci si riferisce in particolare alla catena di approvvigionamento a valle (da voi al mercato). La catena di approvvigionamento a valle inizia quando si trasferisce la propriet dei vostri prodotti ad una terza persona che un passo pi vicino di distribuzione per l'acquirente finale. In effetti, la catena di approvvigionamento si utilizza per passare le attivit commerciali agli specialisti, al fine di ridurre i rischi, ma anche per ridurre il coinvolgimento di marketing. Questo approccio crea un alto grado di dipendenza e un basso grado di autonomia. Non si sa dove i vostri prodotti passano la maggior parte del tempo. La vostra catena del valore inizia quando si diventa proprietari delle materie prime e (semilavorati) componenti necessari per avviare il processo di produzione in fabbrica. La catena si ferma, dopo aver ricevuto il feedback sulla soddisfazione dei consumatori dopo il trasferimento della propriet dei beni. E interessante notare che col tempo le catene di approvvigionamento delle aziende esportatrici tendono a diventare pi corte, in quanto si tagliano i servizi in mezzo per i quali noi stessi abbiamo sviluppato le competenze giuste. Le catene del valore, invece, tendono a crescere

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mano a mano la vostra azienda si trasforma da un esportatore a una azienda di marketing internazionale. E dopo, se la vostra quota di mercato diventa sostanziale e la concorrenza cresce, si dovr aumentare il vostro impegno di marketing al fine di garantire una crescita sostenibile. Inoltre, sar necessario aumentare il valore aggiunto del prodotto per garantire la fidelizzazione dei consumatori. In che maniera tutto questo influisce sulla strategia dingresso nel mercato di un esportatore principiante? Facciamo un esempio.
Nella maggior parte dei casi gli esportatori principianti mancano desperienza di marketing internazionale, e hanno pochi dati per stimare risorse e volume d'affari prospettico. In questo caso si consiglia di ridurre al minimo i rischi commerciali. Ad esempio, si potrebbe selezionare un importatore con lo stock di mantenimento e firmare con lui un contratto di distribuzione di una durata limitata (ad esempio, 2 anni). Catena di approvvigionamento: la lunghezza massima, che si estende da esportatore attraverso i grossisti ai dettaglianti. Il rischio basso e il coinvolgimento di marketing basso. Catena del valore: la lunghezza minima, perch si ferma al momento della spedizione dei cartoni. Il valore delle esportazioni basso, il valore aggiunto basso, inoltre, non si ha il mantenimento del valore.

FASEDEI PIONIERI (da1a2anni)

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FASEDI SVILUPPO DIMERCATO (da3a5anni)

Laumento del volume e delle conoscenze del mercato porta ad un maggiore coinvolgimento del marketing. Consultando l'importatore, l'esportatore pu procedere con le azioni di marketing dirette al cliente finale, selezionando nel frattempo nuovi importatori su altri mercati. Catena di approvvigionamento: si accorcia a causa del volume d'affari cresciuto, al posto dei grossisti si generano fusioni legali tra esportatore ed importatore. Possono essere presenti vendite dirette alle catene della Grande Distribuzione con il marchio privato. Rischio di commercializzazione e coinvolgimento di marketing medio alto. Catena del valore: Si arresta alla spedizione ai dettaglianti. Valore delle esportazioni superiore, valore aggiunto cresciuto, inoltre, il mantenimento del valore migliore a causa di aumento dellautonomia.

FASEDIMARKETING INTERNAZIONALE (dopo6anniinsu)

La joint venture diventa un punto di distribuzione a livello estero con il marketing a pieno coinvolgimento e rischio di commercializzazione ridotto a causa del controllo attivo del mercato e della distribuzione. Sviluppo delle proprie catene di vendita al dettaglio con negozio in franchising e vendite on-line. Catena di approvvigionamento: non esiste pi, tutte le attivit di distribuzione vengono gestite dalla societ. Catena del valore: Si arresta al cliente finale / consumatore. Alto valore in generale, il valore aggiunto alto, inoltre, mantenimento di alti margini e gestione del canale diretto.

Conclusioni Selezionando una lunga catena di approvvigionamento e una catena del valore breve per l'ingresso sul mercato, si rischia di innescare un processo di apprendimento a basso livello e bassa capacit di affermazione. Ponendosi l'obiettivo di ridurre gradualmente la catena di approvvigionamento e l'estensione della catena del valore nel medio e lungo termine, potete seguire un percorso critico verso uno sviluppo sostenibile del mercato e di espansione a rischio accessibile.

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I mercati e i segmenti
Nel capitolo precedente abbiamo descritto come si pu arrivare ad una lista di tre mercati prioritari su cui concentrare lentrata o gli sforzi di espansione dellazienda. Questo possibile attraverso l'individuazione di: livelli di consumo promettenti; modelli di crescita delle importazioni; relazioni commerciali; requisiti di accesso al mercato; vicinanza geografica e culturale; sviluppi economici, politici e tecnologici; attivit dei concorrenti; caratteristiche del mercato e della catena di approvvigionamento.

E giunto il momento di fare un passo avanti e di decidere sulle priorit e sui segmenti target all'interno di questi mercati prioritari. Quale dei mercati prioritari sar il primo, e quale sar il secondo e terzo? Nel processo di decisione, si dovr prendere in considerazione quali segmenti sono particolarmente interessanti per voi e perch. Non basta guardare i criteri elencati sopra, come la crescita del mercato, l'attivit dei concorrenti e cos via, ma anche i specifici segmenti e le nicchie (piccole parti di un segmento, con caratteristiche ancora pi tipiche) e gli sviluppi all'interno di tali segmenti e nicchie.

7.2. Apprendimento veloce


In questa sezione imparerete ad identificare e selezionare i segmenti interessanti nel mercato di riferimento. Le sezioni precedenti hanno insegnato a scegliere i mercati prioritari. Le ipotesi di mercato, in particolare, dovrebbero presentare un panorama molto promettente. Una rapida analisi SWOT dei vostri mercati prioritari porter alla luce un gran numero di opportunit che i vostri punti di forza dovrebbero consentire di sfruttare. Tenendo presente il processo dapprendimento, vi consigliamo di iniziare in uno dei paesi di prioritari. Come dicono gli inglesi, "Non mordere pi di quanto puoi masticare". Inoltre, l'esperienza dimostra che meglio cominciare con un approccio al mercato indiretto, ovvero tramite un importazione - o, in altre parole, con una catena di approvvigionamento lunga e una catena del valore corta. Prima di correre alla ricerca di un partner commerciale adatto nel vostro mercato di massima priorit, importante identificare il segmento di mercato o nicchia di mercato. Concentrandosi su un segmento, possibile posizionarsi il pi vicino possibile ai clienti finali, ci significa che si sar in grado di indirizzare gli acquirenti che hanno pi bisogno del vostro prodotto, nella maniera pi efficace possibile. A questo punto, dopo lanalisi della catena di approvvigionamento, sarete in grado di selezionare il partner commerciale con il maggior numero di complementarit e sinergia per lo sviluppo sostenibile del mercato. Il segmento di mercato rappresenta un gruppo di persone o organizzazioni che condividono una o pi caratteristiche che li motivano a ricercare prodotti e / o esigenze di servizio simili. Un segmento di mercato vero distinto da altri segmenti.

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Passo 1: Selezione delle variabili per lidentificazione del segmento


Variabili per la segmentazione sono: Le variabili geografiche (ad esempio, regione, paese, citt o campagna, zona climatica); Le variabili demografiche (et, sesso, dimensione della famiglia, livello di reddito, livello di istruzione, nazionalit, religione); Le variabili psicografiche (ad esempio stile di vita, personalit); Le variabili comportamentali (ad esempio prestazione richiesta, utilizzo del prodotto, fedelt alla marca, la disponibilit per l'acquisto, il processo decisionale); Le variabili funzionali (ad esempio, uso industriale, uso del consumatore).

Passo 2: Verifica delle caratteristiche del segmento


Una volta identificato il segmento, controllate se il cluster soddisfa tutti i seguenti requisiti: il segmento deve essere completamente omogeneo; il segmento deve essere eterogeneo nei confronti di altri segmenti; il segmento deve essere facilmente identificabile e misurabile; il segmento deve essere stabile nel tempo; il segmento deve essere accessibile; il segmento dovrebbe essere abbastanza piccolo per essere controllato e grande abbastanza per essere redditizio

Passo 3: Ricerca del tuo partner commerciale


In quale punto di vendita il segmento obiettivo che acquista il vostro tipo di prodotto? Chi fornisce questi punti di vendita? Quale distributore fornisce le migliori complementarit e sinergia? E sicuro sviluppare il vostro mercato con questo distributore?

Conclusioni Focalizzando l'attenzione sulla segmentazione durante la preparazione d'ingresso sul mercato, si pu essere in grado di identificare diversi segmenti importanti. Questo vi permetter di seguire un approccio marketing multi-canale attraverso la differenziazione dei prodotti e il posizionamento, senza correre il rischio di conflitti commerciali. Sarete in grado di distribuire i vostri rischi e sviluppare la curva di esperienza.

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Strategia di posizionamento
Sulla base di una chiara comprensione delle esigenze del cliente nei mercati, necessario chiarire subito come la vostra offerta soddisfa i bisogni percepiti dai clienti in target. Questo significa che si deve adottare un approccio di mercato, invece di un approccio di prodotto. Si dovr prima individuare le opportunit di posizionamento allinterno del mercato. E dopo decidere in che modo posizionare il prodotto (assortimento dei prodotti), con o senza adattamento del prodotto o il prezzo. Bisogna essere pienamente consapevoli di ci che si vende, a quale prezzo, dove si vende e come si intende vendere. Si dovrebbe anche essere in grado di rispondere alla domanda su come il proprio prodotto / mercato si confronta con il prodotto / mercato dei concorrenti. In che misura e in quali aree vi distinguete dalla concorrenza? Per il cliente deve essere chiaro dove vuole posizionarsi il vostro prodotto a livello di mercato: livello top, medio o basso. Questa combinazione del valore aggiunto percepito e fisico influenzer la scelta del canale di distribuzione, la qualit del prodotto e la garanzia, la comunicazione e i prezzi.

7.3. Apprendimento Veloce


In questa sezione imparerete come far appello al vostro target combinando il valore razionale del prodotto (prezzo e funzionalit) con il valore emozionale (le propriet percepite). Non appena si comincia a parlare delle emozioni intorno a un prodotto, si tende a pensare ad un mix di comunicazione pubblicitaria e promozione delle vendite. Essendo esportatori agli inizi in questo nuovo mercato, con vendite che, si spera, cresceranno nel prossimo futuro, non avete semplicemente i fondi per questo genere di cose. Questo significa che si dovr cercare un prodotto che comunicher passivamente la vostra Offerta di Vendita. Cos' che differenzia il vostro prodotto o servizio da altri? Perch i clienti cambiano il fornitore? In questo contesto, bisogna selezionare un segmento di acquirenti con variabili psicografiche e comportamentali simili. E unimpresa.

Avete identificato un segmento con i potenziali clienti che dal punto di vista psicografico: hanno una personalit simile; puntano allo stesso stile di vita; cercano gli stessi valori; mantengono lo stesso atteggiamento.

Quindi la loro decisione di acquisto si basa sugli stessi principi che sono: qualit delle aspettative; benefici ricercati; fascia di prezzo e flessibilit; uso del prodotto; frequenza di utilizzo del prodotto; fedelt alla marca; acquisto dimpulso; gruppi di riferimento; conferma dello stato di reddito.

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Tutte queste caratteristiche riguardano una conferma emotiva dell'economia di acquisto: come se ci fosse una voce nella testa dellacquirente che sussurra: Hai appena fatto un buon affare.Diamo ora unocchiata alla ricerca eseguita per selezionare il segmento di mercato. Bisogna ammettere che non pi cos difficile creare un profilo del cliente. Quindi, nella vostra offerta di vendita necessario fare riferimento a questo profilo con un messaggio passivo che nel suo complesso funziona da venditore silenzioso. I due principali messaggi sono: La qualit - oggi quasi impossibile comprare prodotti di bassa qualit. E il risultato di rigorose normative che riguardano salute e sicurezza del consumatore, informazioni sul prodotto, responsabilit e forte concorrenza; Il prezzo - il vostro prezzo dovr stabilire se occupate la fascia alta o bassa del segmento. Insieme questi due messaggi rappresentano il rapporto qualit / prezzo del prodotto. Questa combinazione vi fornir tutta la flessibilit di marketing necessaria per indirizzare il prodotto esattamente nella posizione giusta del segmento scelto.

Il profitto nella fascia alta del segmento di mercato.


Al fine di posizionare il prodotto nella fascia alta di mercato, molto importante sintonizzare il prezzo e la qualit con tutti gli altri attributi di prodotto (ad esempio, colore, design, caratteristiche, funzionalit, packaging): ottimo rapporto qualit/prezzo, packaging accurato, volumi di vendita bassi. Questo il tipo dingresso nel mercato che in genere premia in paesi ad alta intensit competitiva, in quanto genera profitti senza costringere ad incrementare il potenziale interno, nonch vi permetter di sviluppare clienti attenti e acquisire limmagine di azienda seria. Una volta consolidata questa posizione, si pu passare a prendere la seconda posizione nel segmento di mercato:

Volumi nella fascia bassa del segmento di mercato. Collocare il prodotto nella fascia bassa del segmento non vuol dire che si debba automaticamente risparmiare sulla qualit, al contrario: la riduzione di qualit fuori discussione, non solo in Europa ma in ogni mercato competitivo! Considerate comunque che i clienti di fascia bassa si aspettano un prodotto con attributi meno emotivi. Noi lo chiamiamo la strategia marketing del nuovo prodotto: prezzo basso, alta qualit, poca scelta, elevati volumi. E una strategia di posizionamento molto redditizio, che protegger, come unaggressiva promozione delle vendite, la vostra fascia alta di mercato dai concorrenti e dai nuovi operatori. La terza posizione : Penetrazione nella fascia bassa del mercato e graduale spostamento verso l'alto. E una strategia popolare: entrare nel mercato nella fascia bassa dei prezzi attraverso la penetrazione e muoversi gradualmente verso l'alto con l'introduzione di una gamma di servizi a valore aggiunto contro prezzi pi alti e margini pi alti. La strategia pu rendere, ma potrebbe avere degli inconvenienti: potrebbe richiedere un po' di tempo consolidare l'immagine nella fascia bassa. I profitti nella fase di penetrazione sono esigui (se ce ne sono) e ci sar sempre qualche altro fornitore che vi pu battere sul prezzo.

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Conclusioni Entrando nella fascia alta di mercato, mentre si sta preparando a catturare la voluminosa fascia bassa, si in grado di orientare la vostra azienda verso la fase di marketing internazionale.

Strategia di brand creation (se fattibile)


Se si decide di operare in un mercato estero con il proprio marchio, importante capire che gli investimenti ingenti sono inevitabili. Pertanto, consigliabile farlo se si sicuri che porter maggiori ricavi, generando la fedelt dei clienti e stimolando acquisti ripetuti, e che il marchio e l'immagine aziendale sono apprezzati dagli operatori del settore. E certamente da prendere in considerazione alternative al marchio: le aziende europee che appartengono al settore outsourcing, operano sotto il proprio marchio o un marchio privato dei loro buyers, oppure adattano la domanda di produzione in base alle richieste del mercato, con o senza un contratto di licenza.

7.4. Apprendimento veloce


In questa sezione si impara come valorizzare il nome della propria azienda come un marchio per creare un atteggiamento benevolo da parte del mercato, nonch una maggiore redditivit. Un marchio forte crea un notevole vantaggio competitivo per la vostra azienda. E in grado di distinguere il vostro prodotto da quelli dei concorrenti ed incoraggiare gli acquisti ripetuti in quanto riconosciuto dai buyer. E un imbattibile valore aggiunto. Tuttavia, per le aziende piccole e medie, nei primi passi verso il marketing internazionale, molto difficile sviluppare una strategia di brand creation per promuovere i prodotti sui mercati esteri. Gli ingenti costi per la ricerca del marchio e il diritto di propriet, la creazione, l'assicurazione, il test marketing, il riconoscimento del marchio ed altro ancora, rendono impossibile tale scelta per la maggior parte delle piccole e medie imprese. Il tempo che dedicate alla creazione del brand e tutto aziendale ci attraverso che il lo canale circonda del marchio tanto! privato. In generale, noi consigliamo alle aziende di cercare delle alternative, ad esempio, il marchio

La grande distribuzione come i grandi magazzini, supermercati e le catene fai-da-te con nomi affermati, si accordano sempre pi spesso con i fornitori per vendere i loro prodotti sotto il proprio marchio. Questa procedura chiamata private labelling. Il grande vantaggio per i produttori che possono in tal modo evitare gli elevati costi di comunicazione per i clienti finali. Sugli scaffali dei rivenditori i marchi dei produttori vengono sempre pi spesso sostituiti dai marchi dei distributori. Le private label sono diventate un elemento essenziale di differenziazione competitiva e sono soggette alle stesse regole di marketing dei marchi dei produttori.Questo tipo di accordo con un rivenditore costituito sulla base di un contratto a lungo termine per la produzione della private label e pu essere un'opportunit da valutare nella vostra strategia di ingresso nel mercato estero. Questo tipo di contratto vi permetter di acquisire lesperienza per quanto riguarda l'aggiornamento del processo di produzione, l'implementazione del sistema di qualit e di gestione ambientale e, lultimo aspetto ma non meno importante, una solida introduzione nel campo del moderno marketing internazionale e tecniche di management.

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Business-to-business (B2B)
Per rivolgersi alla grande distribuzione la vostra azienda ha bisogno di unidentit professionale. Questo viene chiamato il marchio aziendale. necessario allegare un messaggio promettente a nome della societ. Pensate a un processo chimico, in cui la miscela degli elementi accuratamente selezionati raggruppata in una proposta di vendita della vostra azienda. In realt, come fare il posizionamento daccapo, ma ora per lazienda nel suo complesso! Anche in questo caso, pensate a come possibile distinguere la vostra azienda dalla concorrenza.

In altre parole: che tipo di immagine vorreste trasmettere? Come desiderereste che la vostra azienda fosse percepita dai buyers? Qui di seguito alcuni elementi dell'immagine da prendere in considerazione: Un fornitore di qualit concentrato sul TQM (Total Quality Management); Unorganizzazione professionale focalizzata sulla efficacia e l'efficienza; Un'organizzazione responsabile con alti valori etici e attenzione per l'ambiente; Un partner dinamico, efficace e creativo con una spinta innovativa; Un partner affidabile con una reputazione di lunga data e le valutazioni dei fornitori elevati; Un partner le cui parole e azioni sono coordinate; Un partner di vero valore nella catena di fornitura.

Distribuzione selettiva
Al fine di avviare un'attivit al dettaglio e / o unimpresa di franchising nel vostro mercato prioritario, potete utilizzare i marchi locali, o addirittura i nuovi marchi in combinazione con il vostro marchio aziendale. Il primo vantaggio di branding aziendale la visualizzazione del vostro marchio aziendale per i buyer. Inoltre, questo vi aiuter a fare esperienza che pu esservi utile nei vostri sforzi di marketing B2B. E dopo, vi renderete conto di come si alza la vostra curva desperienza. Conclusioni Internet e il vostro sito aziendale sono i mezzi ideali per la comunicazione dell'immagine aziendale. Il canale delle private label pu darvi esperienza e informazioni che vi possono permettere di stabilire una catena di valore selettivo per la fascia alta del mercato e creare il vostro marchio nel lungo termine.

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Strategia di prodotto
Come potete sviluppare la vostra gamma di prodotti in base alle esigenze del cliente e le condizioni del mercato (concorrenza, norme, regolamenti) target? possibile utilizzare il vostro assortimento di prodotti gi esistente o bisogna adattarlo? Analisi delle caratteristiche / vantaggi I vostri prodotti offrono caratteristiche (le propriet fisiche del prodotto) o benefici (valore aggiunto di utilizzo) che aggiungono valore per il cliente? Il prodotto contiene elementi che non sono apprezzati dai vostri clienti? Ricordate sempre che la sicurezza dei prodotti, la riciclabilit, facilit d'uso e convenienza sono fattori di successo dominanti.

Proposta di vendita dei vostri prodotti


I vostri prodotti offrono delle propriet uniche rispetto ai concorrenti e quindi i clienti sono incentivati a comprarli? Si dovrebbe cercare di nominare almeno una proposta di vendita per il Pmarketing (prodotto, distribuzione, promozione, prezzo, persone, pianeta), in quanto questo vi aiuter a formulare il vostro messaggio di vendita.

Sviluppo del prodotto


Solo in casi eccezionali il vostro prodotto immediatamente accettato dal mercato. Ecco perch molto importante sviluppare le capacit del prodotto, in relazione alle esigenze del mercato. Ad un livello superiore, lo sviluppo di prodotto insieme alla capacit di gestione del processo sono elementi per il successo di marketing. Se i vostri processi raggiungono i livelli dei concorrenti (inclusi i processi di ricerca e sviluppo), la vostra azienda attirer clienti che vi aiuteranno a produrre secondo le specifiche richieste. A questo punto, sono veramente importanti il rispetto e la garanzia di sistemi di gestione (ad esempio ISO 9001:2008 per la gestione della qualit e HACCP per la sicurezza alimentare).

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Imballo del prodotto


Limballo una caratteristica del prodotto che quasi sempre richiede l'adattamento al mercato estero di riferimento. Limballo comprende tutti gli aspetti del packaging che contiene il prodotto. Deve essere pratico, comodo e promozionale. Le soluzioni dellimballo per esportazione riguardano questioni di design, grafica, distribuzione e marketing. Nell'Unione Europea sono emersi tre nuovi temi che riguardano limballaggio: le preoccupazioni ambientali, i problemi di sicurezza e quello che viene chiamato il confezionamento di prodotto. Nella maggior parte dei casi si consiglia di includere il vostro partner commerciale nelle decisioni di adattamento dellimballo. Suggerimento: determinando il portafoglio dei prodotti di esportazione, bisogna considerare i seguenti fattori critici di successo: Le fasi del ciclo di vita del prodotto: il vostro prodotto adatto alla fase di vita attuale del ciclo di mercato? La redditivit del prodotto: il vostro margine giustifica i vostri sforzi per accedere al mercato? La stagionalit del prodotto: il momento di lancio del prodotto corrisponde alla domanda stagionale, oppure c' la possibilit di fare unofferta contro-stagione?

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7.5.

Apprendimento veloce

In questa sezione imparerete ad adottare i requisiti del nuovo segmento di mercato, adattando di conseguenza i vostri prodotti e migliorando il rendimento continuo, per dopo raggiungere uno stato di controllo del mercato e del marketing.

Successo o fallimento?
Se voi permetterete ad ogni specialista della vostra azienda di andare avanti con azioni non coordinate, otterrete un prodotto non conforme, con costi di sviluppo troppo elevati e tempistiche troppo lunghe. Basta guardare indietro osservando tutto il percorso di sviluppo e noterete le seguenti fasi: l'entusiasmo, la disperazione, il panico, l'assenteismo, la ricerca del colpevole, la punizione degli innocenti, il dare ragione a quelli che non hanno mai voluto avviare l'esportazione. Al fine di evitare una situazione di questo genere, necessario classificare tutti i dati per arrivare ad una strategia di progetto per lo sviluppo adattivo o innovativo del prodotto. Questa strategia deve essere implementata da un team di progetto multidisciplinare, che include manager, reparto di finanze, marketing, vendite, produzione, logistica e, se possibile, il vostro partner commerciale! Questo presenter una lista di argomenti convincenti per spiegare perch stato selezionato proprio questo prodotto per lo sviluppo dei nuovi mercati: I vantaggi del prodotto attuali e desiderati; Le caratteristiche tecniche attuali e desiderate, la visualizzazione delle lacune di adattamento e del carico di lavoro; I requisiti di qualit e le necessarie norme di prodotto, le propriet e gli attributi; Le norme di legge per la responsabilit di prodotto, la salute e la sicurezza dei consumatori e il rispetto per l'ambiente; Il confezionamento in conformit alla legislazione europea e le esigenze dei clienti tipo: la composizione, i contenuti, le propriet di conservazione e l'efficienza di consegna.

Successivamente, necessario pianificare le attivit di sviluppo dei prodotti con un unico obiettivo in mente: il periodo di adattamento al mercato deve essere pi corto rispetto a quello dei concorrenti!

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Questi sono i passi da fare per l'avviamento del vostro sviluppo di prodotto: concetto di sviluppo e tempo (cosa devi fare e come); concetto di confronto e tempo ( dove vuoi arrivare e quello che ti serve per arrivarci); concetto di conferma (includendo tutti i commenti e gli ultimi miglioramenti) e scadenza; processo di preparazione di produzione e riserva di capacit (pista parallela); sviluppo di produzione (tempo e scadenza); introduzione sul mercato (data di consegna contrattuale).

Ecco alcuni consigli per quanto riguarda lo sviluppo di cui sopra: Determinate uno specifico momento del lancio iniziale (dal marketing alla forza lavoro di sviluppo: dalla ricerca di mercato alla ricerca di processo); Determinate un pre-prototipo del design;

Determinate un prototipo del design; Determinate un test del prototipo; Determinate lorganizzazione (punto di non ritorno: pensate a tutti i dettagli); Chiarite e attenetevi a tutte le tappe, avvisate tutti quanti dellazienda; Concentrate le attivit di sviluppo, delegando le mansioni a non pi di 3 persone; Fate le revisioni a met strada e correggete le azioni come i percorsi paralleli.

Imballaggio
Fin dall'inizio dello sviluppo del prodotto o dell'adattamento del prodotto, deve essere rivolta particolare attenzione agli aspetti relativi al confezionamento, in quanto include i processi di outsourcing, aumentando cos la complessit e il controllo. Anche in questo caso, avrete bisogno di una lista informativa per garantire le prestazioni ottimali di tutte le funzioni di imballaggio - nel rispetto delle normative ambientali per tutto il ciclo di vita del prodotto, compreso lo smaltimento e il riutilizzo.

Funzione Protezione Ingombro Presentazione Identificazione Informazione Convenienza Conformit

Fase Conservazione Trasporto Mostra Uso Smaltimento Riutilizzo Riciclo

Conclusioni Introducendo una strategia ufficiale di progetto per l'adattamento e l'innovazione del prodotto la vostra azienda sar in grado di soddisfare uno dei requisiti pi importanti per la competizione allestero: il controllo dei processi di adattamento al mercato in modo che possano essere pianificati e garantiti. Ora si in grado di reagire a molti cambiamenti inaspettati nel comportamento dei consumatori e monitorare le tendenze in modo vigile in tutti i mercati (compreso quello domestico)!

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Strategia di prezzo
In molti casi, non sar possibile dettare i propri prezzi. La vostra ricerca di mercato dovrebbe darvi informazioni sui prezzi prevalenti al dettaglio e all'ingrosso, i margini adeguati e i prezzi dei concorrenti. Qui bisogna fare alcune considerazioni per determinare una strategia di prezzo: il costo, la domanda, la concorrenza, limmagine, il segmento. Inoltre, necessario considerare quali contromisure possono prendere i vostri concorrenti. Saranno in grado di reagire? Saranno costretti a difendersi in modo aggressivo? Sono in una posizione che potrebbe consentire loro di adottare le azioni a lungo termine per minare la vostra posizione? Potete scegliere una tra le quattro strategie di prezzo di base: Cost-plus. Nella strategia Cost-plus si prendono i costi di produzione a cui viene aggiunto il profitto che si vuole fare. Cost-plus significa il costo + il profitto. Questa strategia viene usata principalmente nel marketing di opportunit. Vengono inseguite pi le vendite che la sostenibilit nel lungo periodo. Prezzi competitivi. Prezzi competitivi significa stabilire i prezzi di mercato confrontandosi con i prezzi dei concorrenti e differenziandosi attraverso gli incentivi di marketing-mix. Il risultato dovrebbe essere un migliore rapporto prezzo / prestazioni rispetto alla media del concorrente. Penetrazione dei prezzi. possibile adottare la penetrazione dei prezzi mediante l'applicazione di margini bassi o addirittura l'applicazione di un costo marginale (delle attuali vendite coprite il contributo nelle spese generali e avrete ancora le capacit rimanenti da utilizzare) e vendere ad un prezzo inferiore a quello di tutti i vostri concorrenti. Qui bisogna focalizzarsi sull'ingresso e sullalto volume. Un effetto collaterale negativo che la penetrazione dei prezzi genera un'immagine a bassa qualit (caccia del prezzo) che potrebbero pregiudicare il marketing al rialzo in futuro. Valore dei prezzi (percepito). possibile adottare la valorizzazione del prezzo nei mercati dove non c' concorrenza (ancora) o in cui il prodotto viene percepito come unico o superiore. I volumi qui possono essere piccoli e i margini elevati. Questo significa che possibile abbassare il prezzo in una fase successiva per aumentare il volume.

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La pressione sul prezzo di costo


A causa della forte concorrenza potrete sentire una pressione costante sul prezzo dei prodotti. Pertanto, necessario effettuare in continuazione tentativi per ridurre il costo, nonch esaminare i diversi componenti della catena del valore per una maggiore efficienza. Mettete in atto il programma per ridurre i costi associati alla logistica in entrata, alla logistica in uscita, alle 4 operations , agli appalti, alla struttura dell'azienda, allo sviluppo tecnologico, al marketing, alle vendite e ai servizi. Ad esempio, possibile ridurre i consumi energetici, i rifiuti e gli scarti, ottimizzare l'utilizzo della macchina, ridurre al minimo il deposito, adattare le dimensioni del prodotto e limballaggio per bancale, fare alleanza con altre aziende per condividere i costi di marketing.

7.6. Apprendimento Veloce


In questa sezione verr illustrato come implementare il calcolo del prezzo per mantenere sul mercato il vostro prezzo F.O.B. (Free on Board) in relazione al prezzo del cliente finale. La questione dei prezzi evidenzia la differenza tra le esportazioni e marketing internazionale. Normalmente, durante lesportazione si fornisce un prezzo EXW (Ex Works: franco fabbrica) e non FOB. E quindi non si ha neanche unidea del prezzo finale al consumatore del prodotto o dei margini commerciali applicati. In realt, si tratta di unopportunit nel business. Al contrario, il marketing internazionale fornisce i dati di ricerca che vi permetteranno di posizionare il prodotto esattamente nel segmento di prezzo pi adatto in modo da offrire al mercato di riferimento il prezzo desiderato / in rapporto al prodotto / qualit. Quindi, nel marketing internazionale la questione dei prezzi ruota intorno a tre elementi, tra loro correlati: i vostri costi i vostri concorrenti i buyer

Ogni volta che ci saranno problemi a posizionare il prodotto in un certo segmento di mercato ad un determinato prezzo, il controllo del vostro approccio di marketing, basato su questi 3 elementi, vi aiuter ad individuare rapidamente il problema e a modificare la vostra strategia. Ad esempio, ad un buyer piace il vostro prodotto, ma lui pensa che il prezzo sia troppo alto, ci possono essere 2 motivi: o si sta entrando in un segmento di mercato estremamente competitivo in cui lo strumento dei prezzi lo strumento di marketing principale, o il buyer percepisce che il prezzo di tale prodotto troppo elevato rispetto al valore che offre ai suoi consumatori finali. Entrambi i motivi richiedono una ricerca di mercato. La vostra ricerca dovrebbe fornire le informazioni di base sufficienti per capire se i vostri prezzi target sono fattibili, se la domanda del prodotto giustifica l'impegno desiderato, se la struttura dei costi sana e se possibile assumere un comportamento concorrenziale pi efficace. Cos, invece di basare i calcoli sui costi di produzione e aggiungendo il margine lordo, si consiglia di prendere il prezzo finale di mercato come punto di partenza e calcolare il vostro prezzo EXW. In realt, si dovrebbe fare lo stesso esercizio con il prezzo di mercato finale dei vostri principali concorrenti (o il prezzo di mercato attuale), al fine di confrontare il costo di produzione con loro e iniziare il programma di riduzione dei costi.

Operations = Attraverso il termine anglosassone di operations, praticamente privo di traduzione in italiano, ci si riferisce a tutte quelle funzioni di una impresa coinvolte, in senso lato, nella messa a disposizione per il cliente di un determinato prodotto o servizio.

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Le

sei

fondamentali

fasi

per

preparare

prezzi

per

lesportazione

sono:

1. Scegliete il prezzo target (ricordate lApprendimento Veloce per quanto riguarda il posizionamento); 2. Calcolate la domanda (la domanda totale e gli obiettivi); 3. Scoprite i costi di distribuzione e i margini commerciali nella catena di approvvigionamento selezionata; 4. Analizzate il comportamento dei concorrenti e confrontate la loro struttura percepita dei prezzi con la vostra; 5. Stabilite una struttura di prezzo target; 6. Presentate una quotazione di prezzo. Con queste informazioni potete selezionare la struttura dei prezzi. Potrebbe essere necessario modificare il vostro costo o il vostro prezzo, oppure potete decidere di non entrare proprio nel segmento di mercato scelto perch non siete in grado assolutamente di affrontare il prezzo desiderato con i costi attuali. Sono possibili diversi scenari in questa fase. Per esempio, cosa succede se entrambi i concorrenti e i buyer sono soddisfatti dell'equilibrio del mercato esistente e si rifiutano di accettare i nuovi arrivati, anche se state offrendo i prezzi pi bassi? Una situazione come questa pu costringere a cercare i buyers in altri settori - la cosiddetta strategia dingresso a bypass. I 3 elementi vi forniranno diverse opzioni di mercato per evitare la concorrenza, per cui ogni opzione deve essere seguita da una ricerca. Di seguito esponiamo in una tabella sintetica gli elementi principali di costo da considerare nellexport a partire dai vostri costi fino al prezzo del consumatore. La tabella, insieme alle fasi per la preparazione dei prezzi per lexport utile per definire il prezzo di vendita e controllare la propria efficienza nei costi rispetto alla concorrenza.

Costi fissi Costi variabili Totale prezzo di costo Margine EXW presso Costi di trasporto Costi di spedizione

Costi di assicurazione Dazi doganali Costi sdoganamento Costo trasporto fino a magazzino Margini nella catena approvvigionamento Costi di valore aggiunto Prezzo del consumatore

Elementi di una struttura del prezzo a valore aggiunto per ogni prodotto

Conclusioni Il calcolo del vostro prezzo di vendita a partire dal prezzo al consumo e il suo confronto con i calcoli per i mercati tradizionali vi aiuteranno a capire se i costi di produzione possono affrontare la concorrenza a livello globale. Se i costi di produzione sono troppo alti, siete a rischio di subire l'erosione dei profitti e di perdere quote di mercato rispetto ai competitors nel prossimo futuro.

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Strategia di distribuzione

La corretta immissione produce profitti! La prima decisione che dovete fare in questa fase se affrontare il vostro nuovo mercato, direttamente o indirettamente. Un approccio indiretto significa avere tutte le attivit di esportazione, curate da un esportatore dedicato o da agente, oppure che tutte le attivit di importazione siano curate da un importatore o un agente nel paese di destinazione. Se decidete di entrare nel mercato direttamente, siate consapevoli del fatto che dovete prendervi cura dello stock, della promozione, della distribuzione e della vendita. Pu essere molto difficile mantenere gli investimenti in proporzione ai guadagni previsti! Mentre formulate una strategia di distribuzione, fatevi le seguenti domande:

Cosa sto vendendo? Quali sono le mie prospettive? Dove sono? Come posso raggiungere il mio target? Come funziona il canale di distribuzione? Che cosa implica la vendita attraverso questo canale (i margini commerciali)? Quanti canali devo usare?

Se si riesce a seguire il flusso del prodotto - dalla frontiera (con il profilo del consumatore finale) fino all'importatore - sarete in grado di selezionare la giusta modalit dingresso sul mercato. Questa modalit pu includere uno dei seguenti attori: esportatore, agente, importatore/grossista, produttore (collaboratore/subappaltista), OEM (Original Equipment Manufacturer), retailer, e-tailer (webshop), indipendente rappresentante di vendita. Un accordo di marketing comune come fornitore di una societ di marketing di grandi dimensioni pu essere unulteriore opzione. In realt eccovi un labirinto (vedi sotto).

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Schematicamente la vostra struttura dingresso sar simile a questa: Entrambi i diagrammi mostrano una struttura in cui gli intermediari forniscono l'accesso a

qualsiasi mercato. Posizionato tra il fornitore e il buyer loro provano a coprire la lacuna funzionale di collegamento. Nella maggior parte dei casi il flusso industriale di beni passa dal fornitore all'importatore (grossista) direttamente al buyer. I beni di consumo seguono un sistema pi complesso di distribuzione e re-distribuzione attraverso i canali di vendita al dettaglio, prima di raggiungere i consumatori finali negli angoli pi remoti del territorio servito.

Sinteticamente, i principali intermediari che potete scegliere, sono i seguenti:

Agente

Una persona indipendente o un'azienda che semplicemente collega esportatore / venditore e importatore / buyer. I suoi servizi sono a pagamento (di solito dall'esportatore), sotto forma di una commissione, che una percentuale (CIF) del valore delle merci importate. Una societ indipendente, specializzata nell'importazione di una certa gamma di prodotti dall'estero. Un importatore acquista direttamente dall esportatore e diventa cos il legittimo proprietario (o prende il titolo) delle merci. A sua volta, cercher di vendere la merce ai grossisti o, nel caso di beni industriali, ai clienti. Un grossista importatore una societ che non solo importa, ma anche favorisce la promozione della merce nei canali di distribuzione per mezzo del supporto promozionale. E una societ indipendente specializzata nel commercio delle merci. Acquista e vende per conto proprio e a proprio rischio. Decide il suo assortimento di esportazione. Di solito ha una forte professionalit. Talvolta il servizio post-vendita, che necessario per i prodotti pi tecnici e industriali, debole. Una societ commerciale pu essere posizionata nel vostro paese o nel paese di destinazione.

Importatore

Grossista importatore

Societ commerciale

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Broker

Un broker una persona indipendente o unazienda che, un po 'come l'agente, mette in contatto il buyer con il venditore e viene pagato dalla parte che lo ha assunto. Il broker possiede n titolo, n magazzino. Occasionalmente in grado di fornire servizi di consulenza, basati sulla sua conoscenza del settore. Brokers operano in diversi mercati europei, in particolare nel settore alimentare, in qualche maniera in beni di consumo di marca, immobiliari e assicurativi. Si tratta di societ che attraverso esperti in marketing, avvocati specializzati in contrattualistica internazionale e personale addetto al commercio estero, propongono lanalisi di mercato e la selezione dei paesi potenziali, strutturano la miglior strategia dentrata nei paesi esteri e, attraverso un network di corrispondenti qualificati e proprio personale interno, svolgono attivit di vendita e promozione diretta fino allo start up dellazienda. Per un esempio di societ specializzata in business development vedi www.amarksfactory.it

Societ di consulenza e servizi per lespansione nei mercati esteri

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7.7.

Apprendimento veloce

In questa sezione si impara a creare il profilo del futuro partner commerciale europeo al fine di avviare una ricerca e un processo di selezione di successo. Dal momento in cui abbiamo iniziato a pensare alla strategia dingresso nel mercato, abbiamo anche iniziato a parlare di un partner commerciale come facilitatore fondamentale per l'ingresso nel mercato scelto. Immaginate i problemi che potrebbero sorgere se si seleziona un partner commerciale in maniera opportunistica, solo per lavorare! Un partner commerciale scelto a caso potrebbe diventare un fattore limitante per lo sviluppo sostenibile del mercato. Dopo un anno o due, la mancanza di risultati potrebbe costringervi a selezionarne un altro danneggiando cos la vostra reputazione sul mercato e facendovi perdere opportunit e soldi. Si dice spesso che chi ben inizia a met dell'opera. Per questo motivo si consiglia di utilizzare una lista di controllo completa per la ricerca e selezione del partner commerciale. Il risultato sar un profilo che si pu usare come punto di riferimento nella ricerca del partner pi adatto su Internet, in occasione di fiere commerciali o convegni di compra / vendita. Una lista dei profili vi aiuter a identificare i clienti di base nei mercati di priorit scelti. Identificando, selezionando e nominando i partner commerciali adatti (TP) in un numero limitato di paesi, sarete in grado di costruire un business sostenibile, mentre la relazione con loro migliorer la vostra curva di apprendimento. Se si avvia una ricerca web di un partner commerciale con un profilo ben chiaro, si avr un miglior senso di direzione (cosa cercare), che permetter di migliorare le vostre probabilit di successo. Nella tabella seguente diamo semplicemente qualche indicazione sulle principali fonti informative sulle aziende. Non dimenticate per che nascono siti internet e societ specializzate nel trattamento dati tutti i giorni e che la creativit aiuta molto nella selezione di possibili fonti informative (siti di fornitori, concorrenti, clienti, ecc.

Business directory

Ad esempio, Kompass: www.kompass.com Europages: www.europages.com Wer Liefert Was: www.wlw.de ThomasNet: www.thomasnet.com Di solito sono disponibili online. Controllate il sito www.auma.de. Per le I cataloghi delle fiere a Francoforte visitate www.productpilot.com Di solito sono disponibili per ogni settore o gruppo di prodotti. Controllate il manuale di CBIDigging for Gold su www.cbi.eu Controllate i pi importanti e-mercati su www.emarketservices.com

Cataloghi di espositori in fiere Internet risorse per la ricerca dei partner commerciali a lungo e breve termine

Portali verticali

E-mercati

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Esercizio
Lungo elenco, breve profilo, rapida selezione Si pu utilizzare le fonti Internet di cui sopra per ottenere una lunga lista di potenziali partner commerciali (di seguito Trade Partner: TP). Tuttavia, questi database possono generare centinaia di nomi e contatti. La sfida quindi quella di formare da un lungo elenco un elenco breve, applicando i criteri di filtro per restringere progressivamente fino a 3 partner commerciali di alta potenzialit. Step 1 Dal lungo

elenco

al

breve

profilo

dei

potenziali

partner

commerciali

Il primo passo quello di applicare criteri di filtro che corrispondono alla vostra selezione di mercati e segmenti. Pensate alla zona geografica interessata (paese, regione, provincia), lassortimento di prodotti, il segmento di mercato (di fascia bassa, media e alta), il tipo di partner commerciale (rivenditore, importatore, grossista, agente) e le sue dimensioni (piccolo ed esclusivo, importatore specializzato o grande catena di negozi). Utilizzate le banche dati di cui sopra e create un profilo sulla base delle valutazioni seguenti:

SI Il tuo potenziale partner commerciale in grado di coprire il mercato target? Il tuo potenziale partner commerciale in grado di coprire il segmento di mercato target? Il tuo potenziale partner commerciale dispone di un assortimento prodotti per cui la tua offerta potrebbe essere integrante? Il tuo potenziale partner commerciale ha un profilo funzionale (agente, importatore, retailer, ecc) che corrisponde ai tuoi obiettivi? Le dimensioni del tuo potenziale partner commerciale corrispondono alle tue capacit ed ai tuoi obiettivi?

NO

Breve profilo basato sulla segmentazione, tipo e dimensioni del partner

Risultato: i partner commerciali del lungo elenco, per i quali tutte le 5 risposte sono s possono essere messi dentro il vostro elenco di contatti utili.

Step 2 Rapida valutazione dei possibili partner commerciali Dopo aver elencato una serie di partner potenziali sulla base della segmentazione del mercato e dei criteri commerciali, giunto il momento di eseguire una valutazione del valore aggiunto che ciascuno di questi pu apportare alla vostra catena di approvvigionamento. Cercate quindi di valutare il potenziale partner secondo i parametri suggeriti nella tabella seguente visitando il sito di ogni societ, o tramite e-mail o contatto telefonico.

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SI Il TP gode di una buona reputazione e network nel vostro mercato target? Il TP analizza ed molto attivo nel rispondere alle richieste dei buyers? Il TP distribuisce e presenta i prodotti sul mercato locale, traendo vantaggi dalla sinergia di marketing? Il TP vi potrebbe dare solo vantaggi come un affidabile partner a lungo termine? Il TP dispone delle scorte nel suo magazzino? Il TP sostiene finanziariamente da solo il suo magazzino? Il TP acquista le quantit per sostenere il costo dei trasporti a lungo raggio e se le divide in unit vendibili dentro le catene di approvvigionamento? Il TP, come rappresentante, si prender cura del personale, della vendita, della promozione e della comunicazione (catalogo, sito internet, e-business)? Il TP si prender cura del servizio pre- e postvendita, installazione e riparazione? Il TP controlla consegne, processo dellordine, licenze ecc?

NO

Valutazione rapida del valore aggiunto dei potenziali partner

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Risultato: i TP per i quali la maggior parte delle risposte s, vi possono offrire un notevole valore aggiunto quindi possono essere considerati allo step 3. Step 3 Valutazione dettagliata sul profilo funzionale

Nella valutazione dettagliata sar necessario utilizzare gli elementi del Marketing Mix - prodotto, prezzo, distribuzione, promozione, persone e pianeta - per arrivare ad un profilo dettagliato. I profili ottenuti dovrebbero consentire di determinare in ultima analisi, quale TP pi qualificato per diventare il vostro cliente.

SI Il TP ha un assortimento di prodotti che vi interessa? Il vostro prodotto potrebbe essere complementare e riuscite a raggiungere la sinergia? Il TP copre il pi importante segmento del mercato? Il TP vi supporter nel posizionamento del vostro prodotto? Il TP ha la politica di qualit del prodotto e servizio che combacia con la vostra? Il servizio postvendita offerto dal TP in linea con i requisiti e aspettative da parte vostra? Il processo degli ordini del TP efficiente (programmazione, frequenza, tempistiche, conferma)? La logistica del TP efficiente e conveniente (imballo, consegna, supporto, documentazione)?

NO

Valutazione rapida del prodotto e assortimento

Risultato: Com il punteggio del vostro TP? Se la risposta S in tutte le funzioni relative al prodotto, ottimo. Se presente uno o pi No, considerate l'importanza di tale funzione in particolare: si tratta di un elemento essenziale o no? Potreste discutere la questione con il TP convertendo il No in un S?

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SI La strategia di prezzo del TP coincide con la vostra? Questa strategia d la possibilit al TP di essere competitivo con le offerte? L'assortimento del TP comprende gamme diverse con differenti rapporti prezzo / prestazioni (ad esempio, un prodotto caccia' per la fascia bassa del mercato, ecc)? La struttura del prezzo del TP offre la possibilit di penetrare nel nuovo segmento del mercato? La struttura del prezzo del TP permette di offrire degli sconti specifici nel caso dei progetti? Le aspettative del TP per quanto riguarda il pagamento e le condizioni di consegna sono in linea con le vostre? Siete in grado di affrontare le aspettative del TP per quanto riguarda le offerte stagionali? Il TP disposto a dividere i costi di vendite promozionali? Il TP vorrebbe lavorare con il bonus a fine anno, che include diversi livelli a seconda di quantit?

NO

Valutazione rapida del Prezzo

Risultato: Com il punteggio del vostro TP? Se la risposta S in tutte le funzioni relative al prezzo, ottimo. Se presente uno o pi No, considerate l'importanza di tale funzione in particolare: si tratta di un elemento essenziale o no? Potreste discutere la questione con il TP convertendo il No in un S?

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SI Il TP soddisfa le vostre aspettative per la logistica? Il TP ha una copertura del mercato sufficiente per sostenere lesclusivit? Il TP dispone di informazioni aggiornate, che permettono di fare le realistiche e dettagliate previsioni per lattivit? La strategia di distribuzione del TP in linea con la vostra idea di copertura di mercato? Il TP capace di affrontare i requisiti specifici di trasporto? Il TP soddisfa le vostre aspettative in merito alla velocit di consegna e frequenza? Il TP disposto a tenere in magazzino i prodotti standard e le parti di ricambio in modo da offrire un ottimo servizio? C' lintesa con il tuo TP per quanto riguarda le procedure di gestione e altre pratiche?

NO

Valutazione rapida sulla distribuzione

Risultato: Com il punteggio del vostro TP? Se la risposta S in tutte le funzioni relative alla distribuzione, ottimo. Se presente uno o pi No, considerate l'importanza di tale funzione in particolare: si tratta di un elemento essenziale o no? Potrebbe discutere la questione con il TP convertendo il No in un S?

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SI Il TP fa uso di un calendario promozionale (materiale illustrativo, pubblicitario, indirizzi, ecc)? Leventuale programma di promozione in linea con il programma di promozione del TP? Il TP vorrebbe adoperare le vendite collettive con voi? La vostra alta stagione corrisponde allo sviluppo delle vendite dellassortimento completo del TP? La qualit del materiale promozionale del TP (sito&cataloghi) sono sufficienti? Il TP a conoscenza degli sforzi necessari per la promozione del vostro prodotto? Secondo voi, il TP apprezzerebbe il supporto e la formazione nelle vendite da parte vostra? Secondo voi, il TP apprezzerebbe le riunioni regolari in merito alle vendite con il vostro staff gestionale? Secondo voi, sarebbe possibile per il TP e per voi sviluppare una strategia di marketing nazionale? Il TP svolge le indagini periodiche sulla soddisfazione dei clienti (bbligatorie in base alla norma ISO 9001) ed se disposto a discutere i risultati con voi?

NO

Valutazione rapida su: comunicazione e vendite

Risultato: Com il punteggio del vostro TP? Se la risposta S in tutte le funzioni relative alla promozione vendite, ottimo. Se presente uno o pi No, considerate l'importanza di tale funzione in particolare: si tratta di un elemento essenziale o no? Potrebbe discutere la questione con il TP convertendo il No in un S?

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SI Il TP dispone di una politica sullambiente e un programma di miglioramento in corso? Il TP dispone di una politica di responsabilit sociale e un programma di miglioramento in corso? Il TP si impegna con le pratiche di origine sicura? Il codice di condotta del TP in linea con i vostri valori ambientali e sociali? Il TP vorrebbe sviluppare e migliorare i suoi programmi ambientali e di responsabilit sociale insieme a voi?

NO

Valutazione rapida su: persone e pianeta

Risultato: Com il punteggio del vostro TP? Se la risposta S in tutte le funzioni relative al pianeta e persone, ottimo. Se presente uno o pi No, considerate l'importanza di tale funzione in particolare: si tratta di un elemento essenziale o no? Potrebbe discutere la questione con il TP convertendo il No in un S? Una volta che disponete dei punteggi delle valutazioni dettagliate di tutti gli strumenti di marketing, possibile calcolare la media. Il risultato un indicatore di quanto si avvicina ciascun TP alle vostre aspettative. Potete essere sicuri che il partner potenziale con la media pi alta sar pi disposto collaborare con un esportatore come voi, al fine di aumentare le vendite!

Conclusioni Utilizzando un sistema di ricerca e selezione razionale per l'individuazione del partner per lexport, si otterranno un sacco di informazioni sulla catena di approvvigionamento in quel particolare segmento di mercato. Questa esperienza render la vostra prossima ricerca e processo di selezione in altri mercati o segmenti, molto pi semplice perch avete sviluppato un istinto per il giusto tipo di collaborazione!

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Strategia di comunicazione
La comunicazione aumenta gli acquisti! La comunicazione d la possibilit di creare la consapevolezza o indurre la gente a comprare. Il mix promozionale costituito da una serie di tecniche per l'avvio, aumento e il mantenimento della consapevolezza di ci che si offre ai vostri clienti nel modo pi conveniente. Facendo parte del mix, possibile utilizzare i seguenti ingredienti: Direct Marketing, email marketing, pubblicit, fiere, visite personali, promozione dentro il canale di distribuzione, pubblicit gratuita, cataloghi e brochures (CD ROM). Recentemente, lInternet marketing, in particolare il marketing sui motori di ricerca, e l'uso dei social media come Facebook, Twitter e YouTube, sono in cima alla lista degli strumenti di comunicazione. Questi strumenti non dovrebbero essere trascurati dagli esportatori e dovrebbero essere inclusi nel mix e integrati al sito perch in genere possono prevedere soluzioni di impatto con costi relativamente contenuti. La formula AIDAS un modo semplice per ricordare i 5 obiettivi chiave di qualsiasi mix di comunicazione efficace:

Siate Attenti Catturate l'Interesse Create il Desiderio, che Conduce all'Azione, e alla Soddisfazione del cliente

7.8. Apprendimento Veloce


In questa sezione imparerete ad allineare il contenuto dei vostri materiali promozionali (incluso il sito) con la struttura della valutazione della qualit dei fornitori e dei codici di condotta comunemente utilizzati nella Comunit Europea. Nella sezione sulle strategie di branding abbiamo preso in considerazione l'importanza del marchio aziendale. La vostra scelta riguardante la comunicazione dovrebbe, ovviamente, essere in linea con la vostra strategia di comunicazione. In altre parole, si dovr orchestrare il vostro accento promozionale con il vostro marchio aziendale. L'immagine aziendale stata ottimizzata in base alle aspettative dei buyer. Il passo successivo nella vostra strategia di comunicazione quello di sostenere l'immagine aziendale e/o di prodotto convertendola in valori aggiunti da offrire ai potenziali buyer. Lobiettivo quello di far comprendere ai buyer che "Voi parlate la loro lingua e capite il loro business e mercato". Il vostro sito uno degli strumenti pi adeguati per l'attuazione della strategia di comunicazione, sulla quale, a sua volta, si basa la vostra immagine aziendale. Le domande che dovete porvi sono: A Chi volete rivolgervi? Di chi si vuole attirare lattenzione? Che cosa vorrebbero sapere prima di mettersi in contatto con voi? Qual il vantaggio di fare business con voi? Qual la storia della vostra azienda? Qual la vostra strategia di business internazionale? Quali sono le vostre capacit produttive? Come si deve affrontare da un punto di vista di comunicazione i potenziali buyers? I fattori critici di successo per una comunicazione efficace con destinatari ben informati e professionali includono: L'uso di un linguaggio convincente e chiaro; Focalizzatevi sul valore aggiunto; Focalizzatevi sui vantaggi (perch devono iniziare a lavorare con voi?)

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I fatti (i dati relativi alle quote di mercato piuttosto le semplici parole Siamo il fornitore leader di ...); Visual (le foto e video che illustrano lassortimento di prodotto e lambiente di produzione) Uno stile formale, daffari, uno spirito internazionale; Il senso di fiducia e affidabilit (supportata da prove, ad esempio le certificazioni); Informazioni brevi (seguite il principio KISS: Keep It Short and Simple (breve e semplice); La continua messa a fuoco sugli obiettivi di comunicazione e gruppo target.

Limpressione Un potenziale buyer che ha visionato seriamente il vostro sito ed altri materiali promozionali, deve avere tutte le informazioni per effettuare una scansione rapida della valutazione dei fornitori di qualit e il suo codice di condotta aziendale, al fine di classificare la vostra azienda come una potenziale opportunit. La sua valutazione includer i criteri basati sui principi di business della sua azienda e le esigenze di acquisto.

Esercizio
i 6 pilastri fondamentali di un programma responsabile di risorse Verificate che il vostro sito, oltre a dare le informazioni essenziali sullazienda, fornisca le informazioni sui seguenti temi relativi ad un approvvigionamento responsabile. Nellexport pu essere importante comunicare il valore aziendale anche attraverso la pubblicazione del codice etico e delle principali responsabilit che lazienda si assume in materia di sicurezza, integrit, ambiente e soddisfazione del consumatore. La tabella seguente una esemplificazione degli argomenti che potrebbero essere pubblicati nel sito e sostenere il valore dellazienda nei confronti di potenziali clienti.

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I PILASTRI PER UN APPROVVIGIONAMENTO RESPONSABILE 1. BUSINESS INTEGRITA Bisogna rispettare tutte le leggi e regolamenti del paese in cui si effettuano le operazioni. Non previsto un vantaggio improprio, compreso il pagamento di tangenti, per garantire la consegna di beni o servizi 2. NORME DI LAVORO Non bisogna ricorrere al lavoro minorile, lavoro forzato o obbligatorio, e nessun dipendente deve subire molestie, punizioni fisiche o mentali, o qualsiasi altra forma di abuso. Salari e orari di lavoro devono, almeno, essere conformi a tutte le leggi applicabili dei salari, orari, tra cui salario minimo, gli straordinari e le ore massime nel paese interessato. 3. SALUTE E SICUREZZA Le condizioni di lavoro sicure devono essere previste per tutti i dipendenti. 4. GESTIONE DI SICUREZZA AMBIENTALE Le operazioni devono essere effettuate con cura per l'ambiente e tutta la legislazione relativa deve essere rispettata. 5. QUALITA E SICUREZZA DEL CONSUMATORE Tutti i prodotti e servizi saranno erogati in modo da soddisfare la qualit e criteri di sicurezza specificati nel contratto, nonch sicuri per i consumatori. 6. CAPACITA TECNICHE Tutti i processi aziendali devono adottare le aggiornate norme di produzione per la sostenibile tecnologia, lefficienza e leconomia.

DOVE E QUANDO COMUNICARE

Conclusioni Prestando attenzione al vostro sito aziendale, come lo strumento pi adatto per il branding, potete avere risposte dal mercato in modo efficiente ed economico. Integrando i 6 pilastri fondamentali di approvvigionamento responsabile nella struttura del sito, siete pienamente in linea con le pratiche di approvvigionamento!

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8.

Piani Dazione

La pianificazione delle azioni l'esecuzione del vostro piano: il risultato finale di tutte le fasi precedenti del processo di esportazione. Nella pianificazione delle azioni, le attivit dovrebbero essere realizzate in intervalli di tempo molto brevi. Il flusso rapido e continuo di piccoli successi commerciali ha un enorme impatto sul progetto di espansione del mercato nel suo complesso. Sar avvertito da ogni dipendente, e si tradurr in un forte impulso nello sviluppo del mercato. La vostra azienda di nuovo in movimento e tutti sono avvolti da uno spirito pionieristico. Questo dar una svolta molto positiva a tutti i processi di performance della vostra azienda, aumentando i vantaggi competitivi e sviluppando i valori aggiunti in tutte le aree dell'organizzazione! La fase successiva e finale quello di sviluppare un piano d'azione per ottenere il vostro successo nellesportazione (o espansione). Il piano d'azione deve essere basato sul controllo delle esportazioni e sullanalisi della concorrenza. Quindi dovrebbe fornire una panoramica dettagliata di azioni che devono essere seguite in modo che la vostra azienda diventati competitiva sfruttando le possibilit, con orari precisi e costi adeguati. Bisogna anche attenersi ai vostri obiettivi generali e alle strategie. Preparate un elenco di attivit principali, che modalit di integrazione tra azioni. Al fine di processo decisionale, si consiglia di includere che possono portare a maggiori spese e / o specifichi la data di inizio e fine oltre che le agevolare il controllo esecutivo e un prudente anche un controllo critico nei momenti decisivi a un orizzonte di pianificazione troppo lungo.

8.1. Apprendimento Veloce


In questa sezione imparerete come impostare le priorit per la pianificazione delle azioni, sulla base della vostra analisi dei punti di debolezza.

Un'analisi approfondita dei dati di ricerca (a partire dalla vostra analisi SWOT e finendo con il sistema di gestione dei rischi operativi) e dei risultati delle autovalutazioni avr visualizzato un gran numero di mancanze. Ogni lacuna significa che c' lavoro da fare. La lacuna la distanza tra dove siete adesso e dove avete intenzione di essere nel prossimo futuro. Questo corso, con tutte le tabelle presentate, pu diventare un piano d'azioni in Excel dove sar possibile inserire la vostra pianificazione. Il risultato un inventario dei punti di azione, che copre un notevole periodo di tempo e, molto probabilmente, rappresenta un carico di lavoro notevole, da spartire tra i vostri collaboratori per lexport. Da dove cominciare? E il tempo di iniziare a classificare gli interventi che rappresentano le relative priorit. Per avviare la vostra strategia di espansione del mercato possibile utilizzare il cosiddetto Deming Circle come strumento per definire le priorit. Questo significa il seguente ciclo di gestione di: Planning (definizione degli obiettivi) Doing (attuazione) Checking (controllo) Acting (miglioramento)
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Deming Circle

Act

Tra tutte le azioni individuate, selezionate quelle che sono state gi garantire e cercate un modo per arrivare ad un miglioramento immediato. Facendo cos, vi sar l'attuazione di un programma di continuo miglioramento delle prestazioni della vostra azienda e sarete in grado di visualizzare i miglioramenti in un tempo molto breve. L'impatto motivazionale sar molto importante. Cercate le azioni che sono state attuate e collegate a loro un processo di controllo, ad esempio inserendole nella vostra guida per la qualit e nei manuali. Identificate le azioni che sono state pianificate, sviluppate ed approvate ed il budget per esse. Infine, avviate il processo di pianificazione per le lacune identificate.

Check

Do

Plan

Seguendo i punti di azione che deve intraprendere la vostra azienda verso il marketing internazionale, si potrebbe scoprire che avete trascurato alcuni temi che richiedono unazione. D'altra parte, potreste trovare problemi che avete gi risolto allinterno della vostra organizzazione. Ora si potrebbe iniziare a selezionare tutti i problemi di cui non siete consapevoli, e fare progetti per l'introduzione e la creazione di questa consapevolezza. Tuttavia, c il pericolo che questo approccio vi allontani dai problemi gi risolti. In realt, questo approccio alla definizione delle priorit sbagliato, in quanto vi costringer a spendere un sacco del vostro tempo prezioso su azioni di correzione. Ci sar solo il tempo per pianificare, se c' unintesa operativa interna. In altre parole, dando priorit alle azioni, innanzitutto necessario inserire le attivit alla fine del Deming Circle e poi arrivare procedendo allindietro a definire le fasi di pianificazione.

Conclusioni Identificando e dando priorit alle fasi di azione attraverso il Deming Circle, automaticamente potete introdurre dentro la vostra azienda la filosofia del Total Quality Management con l' immediato impatto del miglioramento continuo delle prestazioni.

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9. Budget e previsioni
L'ultimo aspetto, ma, certamente, non meno importante, del piano di marketing per lexport , naturalmente, il piano finanziario. necessario includere una sezione che dimostra chiaramente l'effetto delle attivit di marketing sui ricavi e sulla redditivit. In primo luogo, bisogna elaborare una previsione delle vendite per lesportazione, per un periodo da 1 a 3 anni. Sulla base di questa previsione, fate una proiezione delle esportazioni, seguita da un budget delle spese per lexport. Tutto questo si tradurr in una proiezione dei profitti e perdite per le vostre esportazioni.

9.1.

Apprendimento Veloce

In questa sezione imparerete a concentrarvi sui risultati tenendo presente il cash flow e i margini di redditivit.

Prima di tutto, necessario rendersi conto che sia la previsione che il budget, fanno riferimento sulla vostra comprensione degli investimenti necessari per lexport da parte della vostra azienda. Potete utilizzare una tabella per il budget scaricabile in formato Excel dal sito della Microsoft http://office.microsoft.com/en-us/templates/personal-budget-worksheetTC006206279.aspx A conclusione di questo corso proponiamo una tabella riassuntiva con alcuni suggerimenti su quali sono gli errori pi comuni da evitare nellapproccio di marketing allexport e nella pianificazione del budget per lexport. Confidiamo che le informazioni contenute in questo corso, per il quale abbiamo previsto un approccio pragmatico in linea con la nostra filosofia e con il nostro modo di operare per la consulenza ed il servizio alle aziende, possa esservi utile per impostare una politica di export vincente per la vostra azienda.

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Le azioni da fare e quelle non da fare

DA FARE Adottare 3 approcci basilari: Ottimistico (non ci sono i limiti) Pessimistico (sopravvivere in un periodo di recessione) Realistico (basato sulle proiezioni di mercato del paese obiettivo) Mantenere i tuoi margini in relazione ai rendimenti previsti a breve termine

NON DA FARE Avviare l'esportazione, se non possibile finanziare con i propri mezzi finanziari esistenti

Concentrazione sui risultati in relazione alle performance e utilizzo di adeguate condizioni commerciali che prevedono promozioni o sconti quantit Pensare ai guadagni a breve termine ed ai programmi pi ambiziosi come ad attivit a lungo termine e in base alle reali possibilit di finanziamento che offre il nuovo mercato Calcolare come ogni elemento extra del marketing possa permettere di aumentare le vendite Essere flessibili e pronti a modificare lofferta o la catena di approvvigionamento che non funziona Discutere i dati effettivi con regolarit e modificare il budget, al fine di regolare i parametri finanziari

Concentrazione sui rendimenti sperando che le cose cambino presto e di conseguenza mantenimento dei vostri investimenti e livelli di spesa fissi Provare a migliorare i risultati aumentando i prezzi

Dimenticare di includere una analisi per riconoscere le opportunit di business e quindi le possibilit di guadagno anche nel breve termine Dimenticare limmagine della vostra azienda nel lungo termine e rinunciare alla creazione del valore e dellautonomia nel mercato estero Ignorare i dati aggiornati che contraddicono le campagne di vendita e promozione in corso: reagire immediatamente Non accettare le cosiddette spedizioni di prova in conto deposito o con sconti quantit. Sar molto difficile cambiare i termini di pagamento per ordini in futuro, se ce ne sono. In caso di un nuovo rapporto commerciale, non firmare accordi di distribuzione in esclusiva o un contratto a lungo termine con un adeguamento del prezzo fisso per uno o pi mercati fin dall'inizio.

Tenersi aggiornati per mezzo di indicatori di prestazioni e valutazione delle aspettative degli importatori

Conclusioni Utilizzando le vostre previsioni e il budget, possibile ridurre il rischio di essere guidati dalle vostre emozioni se le decisioni di marketing dovessero discostarsi dai piani originali. Ricordate sempre che il fatturato vanit, ma il profitto sanit mentale!

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