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Evolucin de los sistemas de direccin de la empresa

Tal como dicen profesionales y estudiosos dentro del mbito de la administracin empresarial, ante la ineficacia de las formas de direccin convencionales para adaptar la organizacin a un entorno cada vez ms hostil, es posible trasladar el problema de la direccin actual de la empresa hacia la delimitacin del tipo de respuesta que la empresa deber dar para sobrevivir o para ser ms eficaz dentro de este mbito. Solucionar esta necesidad es lo que se pretende por medio de la formulacin de la estrategia empresarial. La direccin estratgica de la empresa pretende ser un medio para alcanzar dicho objetivo. Podemos entender que esta necesidad de respuesta no es ms que la consecuencia que se deriva de la necesidad permanente por parte de la empresa de adaptarse a los cambios en su entorno. La importancia y la velocidad de estos cambios son aspectos que definen el mismo escenario estratgico en que debe desarrollarse la empresa. Por lo tanto, la actitud estratgica persigue una constante adaptacin de la empresa a un entorno altamente inestable, que se fundamenta en la creencia de que el futuro puede mejorarse gracias a unas acciones estratgicas adecuadas. Esto supone un cambio de actitud en la alta direccin y, por tanto, una modificacin de su conducta (Menguzzato y Renau, 1988). En efecto, la alta direccin de la empresa, por medio de la estrategia, elige no slo la organizacin interna, sino tambin su entorno mediante la fijacin de las formas de competir en los negocios en que la empresa est presente. Esto implica que la estrategia competitiva no slo responde al mbito en que se encuentra, sino que trata tambin de conformar el entorno a favor de una empresa (Porter, 1987). sta es, en esencia, la base fundamental del modelo de direccin estratgica, que se ha convertido en el nuevo paradigma explicativo de los procesos directivos empresariales. No obstante, aunque actualmente es un elemento clave en la moderna concepcin de la administracin de empresas, el uso que se le ha dado al concepto de estrategia no ha sido el mismo durante los ltimos aos. Como seala Cuervo (1995, pg. 52), la direccin estratgica es sinnimo de direccin de empresas, por lo cual su resurgimiento y su evolucin no pueden entenderse sin la evolucin de los sistemas de direccin. Renau (1995), a partir del conocido esquema evolutivo de Ansoff (1976), identifica en esta evolucin las cuatro etapas siguientes: 1) Direccin por control: es un sistema de direccin vlido para entornos estables, ya que se fija sobre todo en el corto plazo y en los aspectos internos de eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de la posibilidad de asignar correctamente los recursos, por lo cual el control presupuestario es una tcnica bsica en este tipo de direccin.

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2) Direccin por extrapolacin: en este sistema, tambin llamado de planificacin clsica, el entorno contina siendo estable, por lo cual es posible predecir el futuro a partir de la extrapolacin de las situaciones pasadas. De este modo, se podan fijar objetivos a largo plazo, as como definir mediante la planificacin el camino que hay que recorrer recursos que se han utilizado para llegar sin sobresaltos a estos objetivos. Los sistemas modernos de presupuestacin como por ejemplo el PPBS* y el control de gestin son herramientas tiles para definir y controlar todo el proceso. 3) Direccin por anticipacin: esta etapa de la evolucin de los sistemas de direccin surge a medida que el entorno se hace cada vez menos estable finales de la dcada de 1960 y comienzos de la de 1970, por lo cual no es posible la extrapolacin de las tendencias futuras. En este momento el concepto de estrategia y la direccin estratgica de la empresa comienzan a adquirir todo su significado. A pesar de que el entorno ya es dinmico, an no es turbulento; por lo tanto, la direccin empresarial trata de adelantarse a su evolucin dando respuestas a sus amenazas y oportunidades a partir de los puntos fuertes y dbiles internos. A pesar de ello, esta fase inicial de la direccin estratgica o de planificacin estratgica centra ms su atencin en la formulacin de la estrategia y en la vinculacin con el entorno, olvidando, en cierto modo, los problemas de implantacin y variables no estrictamente econmicas o tecnolgicas. 4) Direccin por medio de respuestas flexibles y rpidas: la presencia de entornos cada vez ms turbulentos a menudo no permite a la direccin empresarial ni siquiera una actitud de anticipacin. Por ello, hace falta una actitud que permita detectar rpidamente los cambios del entorno y dar respuestas rpidas y flexibles a los retos planteados en cada momento. A partir de este modelo actual, todava pueden vislumbrarse de cara al futuro nuevos condicionamientos que probablemente definirn las caractersticas del modelo directivo en este nuevo siglo y que podran significar una nueva etapa en la evolucin. En efecto, el modelo, an difuso, puede basarse no ya en la anticipacin del cambio, sino en una direccin por sorpresas, donde, a partir de seales dbiles del entorno, la direccin sea capaz de dar respuestas flexibles y rpidas a los cambios imprevistos que se producen en el mbito externo.

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2.1. El concepto de estrategia

Conceptos clave

En este apartado analizaremos los elementos fundamentales a los que corresponde el campo de la direccin estratgica. Ello incluye definir el concepto mismo de estrategia, considerar qu entendemos por direccin estratgica y definir los mbitos de la estrategia y el concepto de unidad estratgica de negocios.

El concepto de estrategia aplicado al mbito empresarial surgi en la dcada de 1960 y ha ido evolucionando a medida que lo han hecho los mismos sistemas de direccin y los problemas internos y externos a que se han enfrentado. Ciertamente, son muy numerosas las definiciones de estrategia que han presentado varios autores, sin que por ello se haya llegado a un consenso sobre el significado de este trmino. Una definicin clsica es la de Andrews, para el cual la estrategia puede definirse como: El patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y los planes esenciales para conseguirlos, establecidos de manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar, y qu clase de empresa es o quiere ser. K.R. Andrews (1977, pg. 59). La variedad de definiciones que, como la anterior, se proponen para el concepto de estrategia son consecuencia de la multiplicidad de enfoques que intentan estudiar el problema, por lo cual Hax y Majluf consideran que el concepto de estrategia es de carcter multidimensional ya que: Alcanza a todas las actividades crticas de la empresa, le proporciona un sentido de unidad, direccin y propsito, y tambin le facilita los cambios necesarios inducidos por su entorno. A.C. Hax; N.S. Majluf (1996, pg. 2). De este modo, a partir de una revisin extensa de todo lo que se ha escrito sobre estrategia, Hax y Majluf (1996, pgs. 2-10) encuentran nueve dimensiones clave que, en conjunto, proporcionan una definicin unificada del concepto de estrategia. As, la estrategia es: 1) Un medio de establecer los propsitos de la organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de accin y sus prioridades de asignacin de recursos. 2) Una definicin del mbito competitivo de la empresa.

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3) Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de los negocios mediante respuestas adecuadas a las oportunidades y amenazas del entorno de la empresa, y a los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. 4) Una manera de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativa, de negocio y funcional. 5) Un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador. 6) Una definicin de la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que se proponen para los grupos participantes de la empresa. 7) Un camino para tensionar la organizacin hacia la consecucin de sus objetivos. 8) Un medio para desarrollar las competencias esenciales de la organizacin. 9) Una manera de adquirir recursos tangibles e intangibles que desarrollen suficientes capacidades para asegurar la ventaja competitiva sostenible en el tiempo. A partir de este enfoque integrador del concepto de estrategia, Hax y Majluf (1996) consideran que la estrategia se convierte en la estructura fundamental por medio de la cual una organizacin puede definir su continuidad vital y facilitar, a la vez, su adaptacin a un entorno cambiante. De este modo, la esencia de la estrategia se convierte en la direccin intencionada de cambio hacia la consecucin de la ventaja competitiva en cada uno de los negocios en que est comprometida la empresa. Finalmente, se reconoce que los beneficiarios de la empresa son los grupos que se relacionan con ella, con lo cual el objetivo ltimo de la estrategia es proporcionar una base para establecer el marco de transacciones y contratos sociales que vinculan la empresa con los grupos con los cuales se relaciona directamente.

2.2. La direccin estratgica

Antes se ha sealado que la direccin estratgica no es diferente de la direccin de empresas, si bien podemos precisar que es aquella parte de la direccin empresarial que tiene como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en prctica. Como parte de la direccin de empresas, la direccin estratgica, segn Cuervo (1995, pg. 52), se caracteriza por: a) La incertidumbre sobre el entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes. b) La complejidad que se deriva de las distintas formas de percibir el entorno y de la interrelacin de ste con la empresa. c) Los conflictos organizativos entre los que toman decisiones y los que resultan afectados por ellas. As, en este contexto incierto, complejo y conflictivo, la direccin estratgica se ocupara de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia.

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Ello implica movilizar los recursos de la empresa para la consecucin de los objetivos globales, incluyendo las tres funciones bsicas siguientes (Cuervo, 1995, pg. 51): 1) Desarrollo y movilizacin de los recursos y las capacidades de la empresa. 2) Coordinacin de los recursos de diferente tipo materiales, inmateriales, financieros y humanos para que estn disponibles en la cuanta, el momento y el lugar adecuados. 3) Bsqueda de rentas empresariales, es decir, de creacin de valor, lo cual supone que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad para riesgos similares cuando ste es un elemento determinante del proceso de decisin empresarial. En su funcin bsica de definicin de la estrategia de la empresa, la direccin estratgica debe definir y perfilar los cuatro componentes bsicos de toda estrategia, que podemos identificar con cuatro actividades bsicas a desarrollar. As, Menguzzato y Renau (1991) reconsideran la propuesta clsica de Ansoff (1976) y sugieren los cuatro elementos o componentes fundamentales siguientes de la estrategia: 1) El campo de actividad, con el cual se pretende delimitar el campo de actuacin de la empresa, es decir, la amplitud y las caractersticas de su relacin productiva con el entorno socioeconmico. Este elemento viene dado por la definicin de los diferentes negocios en los que participa la empresa o quiere participar, con lo cual se determinan las fronteras de la empresa y los entornos con los que se relacionar. 2) Las capacidades distintivas, que incluyen: Los recursos (fsicos, tcnicos, financieros, humanos, etc.). Las habilidades (tecnolgicas, organizativas, directivas, etc.) presentes o potenciales, que tiene y domina la empresa, con las cuales puede afrontar los retos del entorno. 3) Las ventajas competitivas, o caractersticas diferenciadoras respecto de la competencia que reducen los costes de los productos que hay que vender, o posicionan favorablemente la empresa para que obtenga rentas superiores, en relacin con los otros competidores actuales y potenciales. 4) El efecto sinrgico, que implica la bsqueda y la explotacin de interrelaciones entre diferentes actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc. de la empresa para conseguir que el conjunto permita crear ms valor que el que se derivara de una actuacin separada de estos elementos o partes. Finalmente, hay que considerar dos reflexiones sobre la direccin estratgica y su papel en el mbito empresarial (Cuervo, 1995, pgs. 51-52): a) En primer lugar, el proceso de direccin estratgica y la estrategia resultante no es algo asptico ni un objetivo por definicin, sino que est afectado por los valores y las expectativas de los lderes empresariales y de los grupos que se relacionan con la empresa y que, con ms o menos poder, tratan de influir en este proceso. b) En segundo lugar, las condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto en las cuales se enmarca el proceso de direccin estratgica hacen difcil articular este proceso. Efectivamente, la relacin entre los recursos y las capacidades de la empresa y los resultados de sta no est clara, ya que las dotaciones iniciales de recursos son asimtricas y hay ambigedad causal.

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2.3. Niveles de la estrategia

Se suelen considerar en el pensamiento estratgico tres niveles de definicin de estrategias, que corresponden a diferentes niveles jerrquicos en la organizacin, a cada uno de los cuales se asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones. Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, que actan con diversos productos o mercados, y en las cuales se puede distinguir la actuacin global de la empresa, entendida como un conjunto de actividades o negocios, de su comportamiento especfico en cada una de estas actividades. En las empresas que desarrollan una nica actividad, los dos primeros niveles se confunden, al limitarse a buscar la mejor actuacin posible en esta actividad. Estos tres niveles son los siguientes: 1) Estrategia corporativa o de empresa: en este primer nivel se trata de considerar la empresa en relacin con su entorno, plantendose en qu actividades se desea participar y cul es su combinacin ms adecuada. La estrategia corporativa es el plan general de actuacin directiva de la empresa diversificada y se refiere a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que utiliza para dirigir sus negocios diversificados. En este nivel de estrategia adquiere ms importancia relativa el primer componente del concepto de estrategia (campo de actividad). El cuarto componente se entiende entonces como la bsqueda del efecto sinrgico resultante de la integracin y la complementariedad de las distintas actividades de la cartera de negocios. 2) La estrategia de negocio se encuentra en el segundo nivel y se refiere al plan de actuacin directiva para un solo negocio, o mejor dicho, para las llamadas unidades estratgicas de negocio, cuya definicin se ver ms adelante. Este nivel tambin se denomina estrategia divisional, ya que la mayora de las empresas diversificadas adopta esta estructura de organizacin divisional. En este nivel se intenta determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a la unidad estratgica. La cuestin principal en este nivel es cmo construir una posicin competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar las potencialidades internas. El problema afecta, por tanto, a los componentes segundo y tercero de la estrategia. En el cuarto, el nfasis se pone en la sinergia que produce la integracin acertada de las diferentes reas funcionales dentro de cada actividad. 3) En el tercer nivel se sita la estrategia funcional. En este ltimo nivel la cuestin se centra en cmo usar y aplicar los recursos y las habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con la finalidad de hacer estos recursos cuanto ms productivos mejor. Las reas ms funcionales y ms caracterizadas son: produccin, comercializacin, financiacin, recursos humanos e investigacin y desarrollo. Los componentes clave de la estrategia son el segundo y el cuarto, este ltimo correspondiente al efecto sinrgico que se deriva de la coordinacin e integracin correcta de las diferentes polticas y acciones que se diseen dentro de cada rea funcional. Las estrategias funcionales, coordinndose y apoyndose entre s deben contribuir para que se alcancen los objetivos de la empresa y son esenciales para que las estrategias de niveles superiores tengan el mximo impacto. Los tres niveles de estrategia descritos forman una especie de jerarqua de estrategias, cuya responsabilidad corresponde a diferentes personas dentro de la organizacin presidente o consejero delegado, gerente de divisin y director funcional (Cuervo, 1995, pg. 57).

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Adems, los diferentes niveles no representan problemas diferentes que se puedan separar para su anlisis y decisin. Ms bien al contrario, significan diferentes aspectos de un mismo problema estratgico de la empresa.
Los niveles de la estrategia

Establecimiento de objetivos

Objetivos corporativos

Objetivos de negocio

Objetivos funcionales

Formulacin de estrategias

Estrategia en el nivel corporativo

Estrategia en el nivel de negocio

Estrategia en el nivel funcional

Implantacin de estrategias

Diseo del sistema de control de la estructura corporativa

Diseo del sistema de control de la estructura de las unidades de negocio

Diseo del sistema de control de la estructura funcional

Fuente: Cuervo (1995, pg. 58).

Consultad el subapartado 2.4 de este mdulo didctico. Esta idea plantea la necesidad de una interaccin estrecha entre los diferentes niveles para el xito de la estrategia empresarial. Esto supone que las decisiones que se toman en un nivel superior condicionan las decisiones que puedan adoptarse en los niveles estratgicos inferiores, ya que definen el contexto en que estas decisiones deben adoptarse (Hunger y Wheelen, 1996, pg. 19). Por ello, el intercambio de informacin y la comunicacin entre los responsables de los diferentes niveles resultan necesarios para la coordinacin de las diferentes estrategias y para asegurar la coherencia de stas con los objetivos supremos de la empresa (Cuervo, 1995, pg. 57). La relacin entre los diferentes niveles de estrategia se muestra en el grfico de esta pgina.

2.4. Concepto de unidad estratgica de negocio

En el subapartado anterior se ha planteado la necesidad de dividir la estrategia en tres niveles: corporativo, de negocio y funcional. El nivel intermedio o de negocio se necesita sobre todo en las empresas diversificadas o de multiactividad, en las cuales la heterogeneidad de los diferentes negocios hace inviable un tratamiento estratgico conjunto de stos. Por eso surge la necesidad, en este tipo de empresas, de definir unidades de anlisis diferentes de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas funcionales. Por lo tanto, uno de los puntos de partida fundamentales para el desarrollo del anlisis estratgico y la formulacin de una estrategia empresarial en la empresa diversificada consiste en la subdivisin de sta en unidades estratgicas con el fin de poder comprender mejor su realidad particular y tomar as decisiones con ms elementos de juicio. Estas unidades estratgicas de anlisis deben definirse manteniendo un equilibrio en su magnitud y su nmero de manera que se consiga la diferenciacin de las estrategias de negocio,

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sin que, por otra parte, se caiga en una excesiva atomizacin del anlisis que lo haga costoso y prolijo. Aunque estas unidades de anlisis han recibido denominaciones muy diferentes centros de estrategia, unidades empresariales estratgicas, centros de actividad, etc., aqu usaremos la denominacin empleada ms a menudo de unidad estratgica de negocio*. (*En el mbito anglosajn, strategic business unit o SBU). De esta manera, se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN) un conjunto homogneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratgico; por tanto, para estos negocios es posible formular una estrategia comn y, al mismo tiempo, diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es as autnoma, pero no independiente de las otras unidades estratgicas, ya que se integran en la estrategia de la empresa (Menguzzato y Renau, 1991). Cmo surge la UEN? El concepto de UEN surge en la dcada de 1970 cuando la empresa americana General Electric, teniendo en cuenta su diversificacin 10 grupos con un total de 50 divisiones y 170 departamentos constituidos como centros de beneficios, define unidades de anlisis diferentes de las que existan hasta ese momento con el fin de facilitar el proceso de planificacin estratgica en una organizacin tan compleja. Por lo tanto, podemos entender la empresa como un conjunto de distintas unidades estratgicas (UEN), ofreciendo cada una de las cuales oportunidades de rentabilidad y crecimiento diferentes, y/o exigiendo un planteamiento competitivo diferente. Con el fin de completar el concepto de UEN, a continuacin se exponen las ideas bsicas que se conjugan en este concepto: 1) En una empresa con mltiples actividades o negocios no debe haber una posicin competitiva global de la empresa, sino una posicin competitiva de la empresa en cada actividad. 2) Cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo especfico y requiere competencias diferentes; por tanto, se plantea una situacin de decisin y accin diferente en cada una de stas. 3) Puede y suele haber similitud de algunos factores de xito necesarios entre una actividad y otra, por lo cual es posible reagrupar estas actividades con el fin de aprovechar las posibles sinergias, y tambin para no multiplicar el nmero de situaciones diferentes de la empresa, reduciendo, de esta forma, el trabajo de los directivos. 4) As pues, el objetivo de establecer la UEN es doble: por una parte, identificar los factores clave para conseguir el xito en cada una de las actividades diferenciadas y, por otra, establecer las similitudes o disimilitudes tanto internas como externas que puedan aparecer entre los diferentes negocios. Los criterios que se suelen utilizar para la segmentacin estratgica suelen estar relacionados con las caractersticas de los productos de la empresa, los mercados en que sta opera y el proceso de produccin que utiliza. En definitiva, la identificacin de las UEN puede hacerse a partir de las tres dimensiones siguientes (Abell, 1980): 1) Grupos de clientes: tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio. 2) Funciones: necesidades cubiertas por el producto o servicio. 3) Tecnologa: forma en que la empresa cubre la necesidad de la clientela por medio del producto o servicio.

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El proceso de la direccin estratgica

El anlisis y la formulacin de una estrategia empresarial y la implantacin posterior debern tener en cuenta no slo aquellos factores de oportunidad respecto de su entorno competitivo, sino tambin la integracin de stos junto con la diagnosis de su situacin econmica y el conjunto de objetivos y reglas que orienten el funcionamiento general de la empresa en su medio exterior. Segn se desprende de esta afirmacin, la complejidad del problema que se plantea tiene la magnitud suficiente para pedir la utilizacin de una metodologa apropiada. Existen diversas aportaciones al respecto, con la finalidad de mostrar las diferentes actividades que hay que realizar a la hora de definir e implantar, ms adelante, una solucin estratgica. En casi todas se hace referencia a la idea de la direccin estratgica como un proceso, una secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo con un orden determinado. El grfico siguiente refleja una visin sinttica de estas aportaciones:
El proceso de la direccin estratgica Anlisis externo Misin y objetivos de la empresa Anlisis interno Diagnosis: oportunidades, amenazas, puntos fuertes y puntos dbiles Diseo de opciones estratgicas Evaluacin y seleccin de estrategias Puesta en prctica Control

Orientacin bsica de la empresa

Estrategias corporativas y competitivas

Adecuacin, factibilidad, aceptabilidad

Apoyo, planificacin y estrategias funcionales

Revisin del proceso de direccin estratgica

Anlisis estratgico

Formulacin de estrategias

Implantacin de estrategias

Fuente: Navas y Guerras (1996, pg. 44).

Como actividades componentes fundamentales destacan las siguientes: 1) Establecer las finalidades y las misiones generales de la empresa. 2) Analizar y pronosticar el entorno: amenazas y oportunidades del entorno competitivo (anlisis externo). 3) Analizar internamente y determinar la posicin competitiva: puntos fuertes y dbiles de la empresa (anlisis interno). 4) Formular y disear estrategias, tanto en el mbito corporativo como en el de negocio y funcional. 5) Evaluar y seleccionar estrategias.

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6) Poner en prctica la estrategia elegida. 7) Controlar la estrategia.

3.1. Fases del proceso

Se puede considerar que este proceso global de la direccin estratgica de la empresa est integrado por tres grandes partes: anlisis estratgico, formulacin de estrategias e implantacin de estrategias. Aunque hay un orden lgico en el desarrollo temporal de las partes bsicas, el proceso se concibe de manera ms realista a partir de la interaccin constante de los diferentes elementos incluidos en cada una de las partes o los bloques, por lo cual es necesaria una aportacin de informacin constante a lo largo del proceso. 1) En lneas generales, entendemos el anlisis estratgico de una empresa como el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta en la organizacin, as como tambin el conjunto de puntos fuertes y dbiles de sta, de modo que permita a la direccin una diagnosis y una evaluacin de la situacin y la correspondiente formulacin de una estrategia, una vez que se han definido las finalidades o misiones, los objetivos y las metas de la empresa. Con esta finalidad, el anlisis estratgico se compondr sobre todo del estudio de tres elementos que conjuntamente determinan el espacio estratgico en que se desarrollar la empresa, y que sern los ejes sobre los cuales se construir la estrategia: a) La definicin de las finalidades y misiones generales de la empresa. b) El anlisis externo. c) El anlisis interno. Mientras que la definicin de la misin y los objetivos de la empresa intenta dar coherencia a toda la actuacin empresarial y al mismo proceso de direccin estratgica, el anlisis externo trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno tanto en el mbito general como en el especfico o de sector en el cual est sumergida la empresa, conjunto al que podemos denominar como de las variables exgenas o factores propios de la diagnosis externa de la empresa. Por su parte, el anlisis interno pretende determinar y evaluar el conjunto de factores que integran los puntos fuertes y dbiles ms notables de la empresa y que sern el conjunto de variables endgenas que configuran la diagnosis interna de la empresa. Actualmente, del anlisis interno se considera relevante la identificacin y evaluacin de los recursos y capacidades de que dispone la empresa y que son la base de su potencial para generar y mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo. 2) El segundo bloque de la direccin estratgica corresponde a lo que se denomina como formulacin de estrategias. A partir del anlisis estratgico, y segn la metodologa propuesta, la empresa intenta formular o disear tanto en el mbito de negocio como en el corporativo y el funcional las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misin y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los anlisis externo e interno. De esta manera, se elegiran las estrategias competitivas liderazgo en costes, diferenciacin, etc., se definiran las direcciones del desarrollo futuro de la empresa especializacin, diver-

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sificacin, las formas o los mtodos de crecimiento interno, externo, cooperacin o el grado y las vas de internacionalizacin ms adecuadas. Todo esto se concretar en estrategias funcionales para su implantacin inmediata en las diferentes actividades de la empresa. Una vez que se han diseado varias alternativas, hay que evaluarlas mediante la utilizacin de diferentes criterios, de modo que se pueda elegir una de ellas para su implantacin posterior. Los criterios que se utilizan para la evaluacin de estrategias deben ser capaces de identificar la que, por lo menos a priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible. 3) La ltima parte del proceso supone la puesta en marcha de la estrategia elegida y recibe el nombre de implantacin estratgica. Por ello, es til elaborar un plan estratgico que contemple los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, as como asignar los medios y el camino que debe seguirse para que la estrategia tenga xito. Sin embargo, no todo depende de lo bien que se haya perfilado el camino, sino, entre otros factores, de la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos se consigan de manera efectiva, y tambin de la estructura organizativa y la cultura empresarial que contribuyan a la implantacin. La implantacin se completa con la etapa de planificacin y control estratgico, que se ocupa, en primer lugar, de la formalizacin y, despus, de la revisin del proceso de implantacin de la estrategia, as como de la adecuacin de sta a medida que van cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas. Esto supone verificar que los resultados obtenidos estn de acuerdo con la misin y los objetivos previamente planteados. Si no es as, se deben establecer los mecanismos apropiados para corregir las deficiencias producidas, que pueden encontrarse tanto en la fase de implantacin como en las de anlisis estratgico, formulacin o evaluacin.

3.2. Concepcin del proceso: una visin integradora

El campo del pensamiento estratgico ha evolucionado mucho desde su aparicin en la dcada de 1960. En el tiempo transcurrido hasta hoy se ha acumulado un cuerpo sustancial de conocimientos relacionado, directa o indirectamente, con la formulacin y puesta en prctica de estrategias. Esto ha provocado que la direccin estratgica haya pasado de ser un curso integrador basado en el estudio de casos a ser una disciplina en vas de consolidacin en el marco de los estudios de direccin de empresas (Fernndez, 1987). Diferentes escuelas estudian la estrategia, cada una de ellas con una ptica, un objeto de estudio y unos intereses propios. En general, se pueden diferenciar los dos conceptos de estrategia siguientes: 1) Uno de cariz racional, que se preocupa por los medios que la empresa aporta con el fin de lograr sus objetivos (en especial, la definicin del negocio). 2) El otro, por el contrario, preconiza una visin de la estrategia como direccin, como pauta de decisiones, sin especificar su contenido.

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Los ciegos y el elefante Un magnfico estudio acerca de las diferentes escuelas de pensamiento estratgico es el de Mintzberg (1990). El autor comienza su trabajo con una fbula de John Godfrey Saxe (siglo XIX) sobre un grupo de ciegos y un elefante. Cada uno de los ciegos intenta describir y explicar a los dems cmo es un elefante y, para hacerlo, se acerca al animal y lo observa por medio del tacto. Cada uno accede a una parte distinta del animal trompa, cola, pata, lomo, etc.; las descripciones no slo no coinciden, sino que son diametralmente opuestas. Para Mintzberg, los diferentes autores sobre estrategia son los ciegos y la formacin de la estrategia es el elefante. Puesto que ninguno puede ver el animal completo, cada uno ve una parte e ignora las otras. No obstante, el elefante no es una mera yuxtaposicin de las diferentes partes descritas. En definitiva, cada enfoque refleja una parte de la realidad, pero no toda la realidad. Las dos definiciones se corresponden con las dos lneas maestras de aproximacin al problema estratgico: la econmica y la organizativa. En consecuencia, podemos encontrar tres grandes tipos de aproximacin al problema estratgico: 1) La primera aproximacin, denominada pensamiento estratgico racional, es eminentemente racional y normativa, de base econmica, y pretende desarrollar teoras normativas para determinar estrategias adecuadas. Se inspira en gran medida en el modelo del decisor racional propuesto por la teora econmica; asume que la direccin de la empresa tiene una discrecionalidad considerable, es analtica y racional y puede planificar de forma comprensiva. Por eso, se trata de instruir a los directivos en la formulacin de la estrategia correcta que proporcione ms rentabilidad a las empresas, a partir del estudio de las posibilidades del medio y las capacidades de la empresa. 2) La aproximacin organizativa (o centrada en los procesos estratgicos), por otra parte, entiende cmo se toman las decisiones no estructuradas, no programadas, estratgicas, en definitiva, dentro de las organizaciones. Es de ndole eminentemente descriptiva, ya que se concentra en mostrar cmo y por qu surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa. 3) La tercera aproximacin pretende conjugar los aspectos econmicos con los organizativos, la formulacin con la puesta en prctica. Dentro de los modelos integradores se incluye una serie de trabajos que se han propuesto relacionar estrategias y estructuras. La referencia a Chandler es aqu obligada. A caballo entre la teora de la organizacin y el pensamiento estratgico hay otros autores, como Galbraith y Kazanjian, que proponen las estructuras ms adecuadas para cada tipo de estrategia.
ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATGICO Caractersticas Base conceptual Carcter Aspecto central Propsito Racionalidad del decisor Autores
Fuente: Cuervo (1995, pg. 65).

Escuela racional Economa Normativo Bsqueda de estrategias correctas Formulacin estrategia ptima con condiciones Estricta Porter, Ansoff, Hax y Majluf

Escuela organizativa Teora de la organizacin Descriptivo Anlisis de las decisiones estratgicas Descripcin de los procesos decisorios estratgicos Limitada Mintzberg, Cyert y March, Simon

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A nuestro parecer, la conclusin importante a la que se llega tras analizar las escuelas de pensamiento estratgico es que hace falta una visin integradora del problema estratgico y del proceso de formulacin e implantacin de las estrategias. De este modo, la estrategia de una empresa es consecuencia tanto de un proceso deliberado, intencional o racional estrategia deliberada como del resultado de la aparicin de respuestas por parte de la empresa a los problemas con los que se enfrenta y que se basan en la experiencia o en la estructura de poder vigente estrategia emergente. Tal como seala Cuervo (1995, pg. 65), la direccin estratgica es un proceso que combina estrategias intencionales y emergentes, modelos basados en las acciones pasadas y planes que miran al futuro. Puede considerarse que cualquier empresa tiene o sigue una estrategia determinada. En la mayora de los casos, esta estrategia permanece implcita en la mente del empresario (estrategia deliberada) y se va modificando cuando las circunstancias lo requieren. sta es una estrategia emergente. Pocas empresas llevan a cabo un proceso totalmente racional de eleccin de su estrategia. La primera funcin de un consultor es hacer explcita la estrategia de una empresa con el fin de poder analizarla y mejorarla mediante un proceso racional. El siguiente grfico refleja de forma esquemtica los dos procesos de formacin de las estrategias. El modelo racional del proceso estratgico incide en los aspectos deliberados de ste, se centra en el contenido de las estrategias y, en consecuencia, en la etapa de formulacin estratgica ms que en la implantacin de la estrategia. El modelo emergente, por el contrario, incide en los aspectos no deliberados, en el proceso mismo y en los problemas de la organizacin para poner en marcha o implantar la estrategia. A pesar de que los dos enfoques forman parte de la misma realidad, el primero es superior cuando el coste del fracaso de la prueba es muy alto, por ejemplo, ante decisiones de diversificacin, integracin empresarial, internacionalizacin, etc. (Ansoff, 1991; Cuervo, 1995). Por su parte, el segundo es ms apropiado para crear de manera lenta y gradual capacidades valiosas que proporcionan a la empresa una ventaja competitiva a largo plazo.
El proceso de eleccin de la estrategia
Proceso racional (intencional) Anlisis externo Misin y objetivos de la empresa Anlisis interno Eleccin de estrategia Estrategia intencional Estrategia no realizada Aplicacin Estrategia deliberada

Proceso emergente

Estrategia realizada

Anlisis externo Organizacin direccin Opcin estratgica Anlisis interno Adecuacin, factibilidad y aceptabilidad de la estrategia Estrategias emergentes

Fuente: A. Cuervo Garca (1995, pgs. 65 y 67).

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En definitiva, como seala Cuervo: Las limitaciones de las estrategias explcitas, en entornos impredecibles, del mismo modo en que la resistencia al cambio estratgico en muchas organizaciones, nos hacen ver la necesidad de hacer compatibles los dos planteamientos. En la vida real, los procesos de formulacin e implantacin estn ligados; la distincin es ms conceptual y analtica que prctica. [Por lo tanto] hay que integrar las dos grandes bases de la formulacin de la estrategia, deliberada y emergente, para comprender la direccin estratgica, en la doble vertiente de formulacin y puesta en prctica.

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