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Conceptos fundamentales Planificacin y gestin de programas basadas en resultados

Instrumentos para reforzar las buenas prcticas de programacin

For every child Health, Education, Equality, Protection

ADVANCE HUMANITY

Conceptos fundamentales Planificacin y gestin de programas basadas en resultados


Instrumentos para reforzar las buenas prcticas de programacin
Planificacin Estratgica y Orientacin Programtica / Oficina de Evaluacin Septiembre de 2003

Introduccin .............................................................................................................................................................................................. 3 La Gestin basada en Resultados y el Proceso Programtico .............................................................................................................. 6 Instrumeneto #1: Anlisis Causal y rbol de Problemas planteo correcto de la CCA................................................................. 10 Instrumento #2: Opciones estratgicas planteo correcto del UNDAF ............................................................................................ 13 Instrumento #3: Decisin sobre la estructura programtica preparacin del CPD y el CPMP .................................................. 15 Instrumento #4: El Marco Lgico Finalizacin del diseo del programa (CPAP)........................................................................ 19 Instrumento #5: Plan Integrado de Seguimiento y Evaluacin (IMEP)............................................................................................ 24 Instrumento #6: Fortalecimiento de la Gestin basada en Resultados.............................................................................................. 25

Introduccin
El UNICEF apoya a los gobiernos en la planificacin y la realizacin de programas en pro de la vigencia de los derechos del nio. A fin de alcanzar los resultados esperados en beneficio de los nios, se necesita: La Planificacin de Programas basada en Resultados: asegura que el conjunto de las intervenciones sea suficiente para alcanzar el resultado esperado.
Es preciso que las intervenciones no slo sean necesarias, sino tambin suficientes para alcanzar el resultado esperado. Cuando un problema tiene tres causas, al abordar slo una o dos de esas causas no se asegurar que el problema sea resuelto. Si el programa que recibe asistencia del UNICEF slo puede abordar una de tres causas insoslayables, es preciso que otros departamentos gubernamentales u otros organismos asociados se comprometan a subsanar las restantes causas. Se supone que los dems harn lo que sea necesario y se dejar constancia de este hecho, como supuesto de planificacin de importancia crtica.

La Gestin de Programas basada en Resultados: asegura que todos los recursos financieros y humanos disponibles sigan apoyando los resultados previstos.
Es preciso reducir a un mnimo cualquier circunstancia que desve recursos (dinero, tiempo, suministros) de los resultados previstos. Es menester que las decisiones cotidianas de gestin se basen en datos actualizados. Es necesario que el diseo y las estrategias acordados para el programa no se modifiquen, salvo cuando haya un proceso oficial de examen y cuando cambie el contexto programtico (por ejemplo, cuando hayan aparecido otras causas del problema originario), o cuando se invaliden supuestos de importancia crtica (por ejemplo, cuando un copartcipe en el programa no haya cumplido con lo prometido).

Si un problema tiene tres causas

Las tres

causas

deben ser abordadas

Una Cadena de Resultados clara y convenida: conduce a los resultados previstos en beneficio de los nios.
Los resultados pueden alcanzarse en diferentes niveles y forman una cadena de resultados. El alcance de los resultados esperados variar en funcin de las circunstancias reinantes en el pas y de la magnitud de la oficina o el programa. Un Resultado Estratgico (u objetivo, o impacto buscado) describe el cambio esperado en las vidas de los nios y las mujeres. Proporciona orientacin para todo el programa. Un Resultado Clave es un cambio a cuyo logro un programa ha contribuido sustancialmente. Es un resultado al que podemos seguir la pista y respecto del cual podemos informar.

Con gran frecuencia, una Cadena de Resultados tiene la forma de un Marco de Resultados:

Resultado Resultado Resultado Resultado Resultado Resultado Resultado Resultado Resultado Resultado

Resultado Estratgico Resultado

Resultado

Muchos organismos y muchos funcionarios tratan de caracterizar los elementos de una Cadena de Resultados como insumo, producto, efecto directo a corto plazo, efecto directo a largo plazo e impacto, y tratan de vincular esas definiciones con actividades, proyectos, programas, programas por pases o programas nacionales. No obstante, en un pas un proyecto puede ser lo que en otro se considera un programa. En funcin del alcance y la magnitud del programa de asistencia, el uso de esos trminos tiende a variar ampliamente. Hasta el momento, el sistema de las Naciones Unidas ha convenido en lo siguiente: Los Efectos Directos denotan principalmente los efectos directos del UNDAF (resultados) y los efectos directos del Programa de Cooperacin (resultados) Los Productos se refieren principalmente a obras y servicios, cuyo logro depende del organismo de ejecucin y puede atribuirse principalmente a ste.

Resultado

El Gobierno, otros copartcipes en el desarrollo y el UNICEF deben convenir en el problema que ha de abordarse, las causas del problema, los resultados estratgicos y la Cadena de Resultados, o secuencia de etapas necesarias para alcanzar los resultados estratgicos.

A fin de expresar resultados, la Gestin basada en Resultados utiliza un lenguaje de Cambio en lugar de Accin Lenguaje de accin

Lenguaje de cambio describe los cambios en la situacin de los nios y las mujeres
los nios de corta edad estn vivos, son saludables, estn bien alimentados y aprenden activamente

expresa los resultados desde la perspectiva de quienes prestan los servicios


promover la supervivencia y el desarrollo fsico y psicolgico del nio

a menudo puede interpretarse de diversas maneras


afirmacin: promover el uso de mosquiteros impregnados con insecticida.

establece criterios precisos de xito


afirmacin: En las zonas afectadas, las personas tienen mayores conocimientos sobre cmo prevenir el paludismo; en zonas endmicas, al menos un 80% de los habitantes duermen bajo un mosquitero impregnado. indicador: porcentaje de personas que saben que al dormir bajo mosquiteros se reduce el riesgo de paludismo; porcentaje de personas que duermen bajo un mosquitero impregnado.

indicador: nmero de anuncios por televisin y radio que proporcionan educacin sobre el paludismo; nmero de mosquiteros distribuidos.

se centra en llevar a trmino determinadas actividades


capacitar a 100 maestros en la enseanza con participacin de los estudiantes

se centra en los resultados y no en las opciones sobre las maneras de lograrlos


los maestros saben cmo ensear de manera participatoria (los medios de lograrlo se aclararn en la descripcin de la actividad)

La Gestin basada en Resultados y el Proceso Programtico


Las polticas y procedimientos del UNICEF, segn se describe en el Manual de Polticas y Procedimientos en materia de Programacin (PPPM), se adaptan bien a la gestin y planificacin de programas sobre la base de resultados. A continuacin se resumen las principales caractersticas de la preparacin y realizacin de programas, de conformidad con los principios de la Gestin basada en Resultados (RBM). 1. Lograr acuerdo sobre las cuestiones prioritarias relativas a la vigencia de los derechos de los nios y las mujeres y lograr acuerdo sobre el anlisis de las causas subyacentes y bsicas de esas cuestiones prioritarias. Los gobiernos, las entidades copartcipes y el UNICEF diagnostican la situacin de los nios y las mujeres en el pas. Acuerdan cules son las cuestiones prioritarias que es preciso abordar. Analizan detalladamente los problemas seleccionados, a fin de lograr un consenso sobre cules son las causas inmediatas, las causas subyacentes y las causas bsicas. Esto es necesario para asegurar que se aborden las causas principales de cada problema y que los resultados puedan ser alcanzados y sostenidos. Este diagnstico y anlisis constituye, primordialmente, una contribucin a los conocimientos nacionales sobre la situacin de los nios y las mujeres. Es un proceso continuo, a medida que se van acumulando ms investigaciones y mayores cantidades de datos. En la Evaluacin comn de pas (CCA) se incorpora una sntesis de los diagnsticos y anlisis ms recientes.

El UNICEF agrega mayor valor a este proceso aportando experiencias mundiales y pruebas cientficas y estableciendo vnculos entre la situacin existente y los objetivos nacionales, por una parte, y por la otra, las normas, los acuerdos y las convenciones internacionales, entre ellos la Convencin sobre los Derechos del Nio, la Convencin para la eliminacin de todas las formas de discriminacin contra la mujer, los Objetivos de Desarrollo del Milenio o el Plan de Accin que figuran en la publicacin Un mundo apropiado para los nios.

2. Lograr consenso entre el Gobierno, las entidades de la sociedad civil y los organismos de desarrollo acerca de cuestiones prioritarias en la cooperacin para el desarrollo, y sobre la distribucin general de funciones y responsabilidades. Cuando se est en presencia de diversos asociados para el desarrollo, stos pueden convenir en distribuir las responsabilidades y velar por que se aborden todas las causas principales de un problema. Al abordar todas las causas de un problema, aumentan las probabilidades de alcanzar el resultado esperado. Al efectuar opciones estratgicas acerca de las esferas programticas y al determinar sus funciones y su mbito de accin especficos, los organismos deben considerar lo que estn haciendo o se proponen hacer los dems copartcipes. En el UNDAF se describe de qu manera el total de las contribuciones de los organismos contribuye a alcanzar los resultados estratgicos seleccionados.

3. Formular y acordar los resultados especficos del programa de cooperacin propuesto (y la manera de alcanzar esos resultados). Durante el debate sobre estrategias, el gobierno, el UNICEF y otros socios deciden cules son los resultados esperados de su cooperacin. Un marco de resultados es el organigrama de resultados, y una manera til de mostrar: Cmo los resultados de las actividades y proyectos apoyados por un organismo se combinan para producir un resultado a nivel del programa (con el apoyo de un determinado organismo). Cmo los resultados logrados merced de la asistencia de diferentes organismos se combinan para lograr resultados de ms alto nivel, buscados conjuntamente (como uno de los efectos directos del UNDAF).

4. Utilizando un enfoque lgico, se completa el diseo del programa junto con todos los dems copartcipes en el programa. Al remitirse al anlisis causal del problema y considerar lo que se espera que aporten los dems, mejora la lgica intrnseca del programa propuesto. El Marco Lgico, o Logframe, ayuda a: verificar si la suma de los componentes o actividades que se prevn es suficiente para llegar al resultado buscado. describir explcitamente nuestros supuestos de planificacin. minimizar el riesgo de fracaso (fueron nuestras hiptesis excesivas?) determinar los indicadores de seguimiento y las preguntas para la evaluacin estratgica.

En el proyecto de documento del Programa de Cooperacin se resumen las propuestas sobre resultados, estrategia programtica y estructura programtica de la cooperacin del UNICEF; todo esto se debate en la Reunin Conjunta sobre Estrategia. Una vez que ha sido aprobado por el Gobierno, el proyecto de Documento del Programa de Cooperacin se presenta a la Junta Ejecutiva del UNICEF a fin de que formule sus observaciones. El documento revisado, junto con la matriz sinptica de resultados a escala de programa, se presenta seguidamente a la Junta Ejecutiva para que la apruebe. El Plan de Gestin del Programa de Cooperacin describe la estructura de la Oficina del UNICEF y los mecanismos de gestin que asegurarn que dicha Oficina est en condiciones de apoyar el Programa de Cooperacin.

Por lo general, se necesitan varias iteraciones del enfoque lgico antes de llegar al diseo definitivo del programa. Cuando se vuelve a examinar varias veces la lgica del programa, por lo general esto conduce a una reformulacin de los resultados esperados y a la introduccin de ajustes en el curso de accin propuesto. Al examinar los supuestos relativos a los compromisos de terceros, tambin se ayuda a formular un temario de promocin. El diseo del programa, en su versin final, se describe en el Plan de Accin del Programa de Cooperacin (CPAP, anteriormente denominado Plan Maestro de Operaciones, o MPO).

5. A fin de utilizar estratgicamente los datos durante la realizacin del programa, se prepara, como parte del CPAP/MPO, un Plan Integrado de Seguimiento y Evaluacin (IMEP). Un IMEP de cinco aos contribuye a: formular un conjunto de temas para la evaluacin estratgica. seleccionar actividades a fin de establecer lneas de base y hacer un seguimiento de los progresos, adems de determinar el momento de realizar tales actividades. determinar un plan de investigacin a fin de abordar lagunas de importancia crtica en los conocimientos. asumir las responsabilidades de seguimiento y evaluacin del Programa de Cooperacin. Sincronizar la recopilacin y difusin de informacin con las oportunidades para la toma de decisiones. determinar las necesidades y actividades a fin de fortalecer las capacidades de los socios en materia de recopilacin de datos y gestin y anlisis de la informacin.

6. A fin de aportar el mejor apoyo posible a los socios cuando realicen el Programa de Cooperacin, es preciso que los recursos humanos y financieros del UNICEF sigan centrados en los resultados mutuamente convenidos. Cada da, el personal de programas adopta decisiones acerca del aprovechamiento de los recursos financieros y humanos, inclusive su propio tiempo. Las decisiones poco afortunadas y errneas pueden malgastar los escasos recursos disponibles. Con el tiempo, esas decisiones tambin pueden erosionar el diseo del programa, contrarrestando la lgica del marco de resultados originario. Se dispone de mltiples instrumentos de informacin y gestin que pueden ayudar al personal a adoptar las decisiones correctas. Esos instrumentos de gestin, si se utilizan correctamente en los momentos de toma de decisiones, contribuyen a aprovechar los recursos en apoyo de los resultados previstos y tambin contribuyen a evitar que se introduzcan cambios no intencionales en el diseo del programa. El Plan Anual de Gestin describe los momentos crticos en que se adoptan decisiones y los instrumentos de gestin disponibles.

A continuacin se representan grficamente las diferentes oportunidades para prestar mayor atencin a los resultados, durante la preparacin y la realizacin de programas:

Cadena de Resultados Clara

CPD

CPMP

Lgica programtica mejorada

Opciones estratgicas claramente expresadas


UNDAF CPAP/MPO

Datos de calidad para la adopcin de decisiones

CCA

IMEP

Mejor anlisis causal


AMP

Mejor uso de recursos en procura de resultados

Instrumento #1: Anlisis Causal y rbol de Problemas planteo correcto de la CCA


Este instrumento puede utilizarse al preparar la CCA, actualizando el Anlisis de la Situacin de los Nios y las Mujeres y por lo general cuando quiera que se necesite un nuevo anlisis de un determinado problema. Para un programa o intervencin ulterior a fin de abordar todo lo que sea necesario, es preciso determinar y organizar segn relaciones causales los principales factores contribuyentes a un problema. La representacin grfica de este anlisis causal se denomina rbol de Problemas.
Los nios en hogares pobres estn malnutridos con mayor frecuencia y tienen ms dificultades de aprendizaje al ingresar a la escuela Los nios en hogares pobres estn malnutridos con mayor frecuencia y tienen ms dificultades de aprendizaje al ingresar a la escuela

Inicialmente, la relacin entre el problema y sus causas puede parecer confusa, y mucho ms cuando se agregan diferentes causas al rbol:

Desconocimiento y escasa utilizacin del sistema de apoyo a la salud

Los nios son cuidados por personas deficientemente capacitadas para atenderlos

Personal de salud sin nociones de nutricin Desconocimiento y escasa utilizacin del sistema de apoyo a la salud

Falta de alimentos suficientes en el hogar Desconocimiento de las prcticas adecuadas para el cuidado de los nios Maestros sin sensibilidad

Los nios son cuidados por personas deficientemente capacitadas para atenderlos Mujeres pobres que son madres solteras

Desconocimiento de las prcticas adecuadas para el cuidado de los nios

Mujeres pobres que son madres solteras

Existencia de prcticas tradicionales nocivas No se suele preparar a los futuros progenitores para que cumplan esas funciones

La ausencia del padre se acepta como norma El nio tiene un progenitor; el otro muri Orfandad

Diarreas frecuentes Las mujeres carecen de facultades para disponer Existencia de prcticas Desvo de ingresos La ausencia del padre se No se suele preparar a tradicionales nocivas insuficientes hacia acepta como norma los futuros otros fines progenitores para que Ingresos escasos, cumplan sus funciones El nio tiene un destinados a otros fines Falta de oportunidades progenitor, el otro muri No hay ingresos o de obtener ingresos tierras suficientes Sequa Orfandad Precios excesivos de los alimentos

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El Marco Conceptual contribuye a: organizar o agrupar las mltiples causas en sus relaciones y determinar las causas subyacentes o bsicas. formular las preguntas acertadas, para considerar todos los principales factores contribuyentes.
Por ejemplo, una baja matriculacin de las nias puede ser consecuencia de un sistema escolar ineficiente y carente de sensibilidad en cuestiones de gnero. Un Marco Conceptual nos recordar que otros factores importantes tal vez se relacionen con las limitaciones que estn sujetas las familias y los valores de la comunidad.

Un marco conceptual es un modelo analtico basado en pruebas cientficas y en la experiencia, la investigacin mundial, los conocimientos locales sobre las causas y las lecciones obtenidas en evaluaciones. En el Manual PPP figura el Marco Conceptual genrico, utilizado habitualmente por el UNICEF. En l se desglosan y se agrupan los factores contribuyentes en causas inmediatas, subyacentes o bsicas. Un Marco Conceptual como modelo analtico puede contribuir a convencer a los socios de que estudien determinadas causas subyacentes o bsicas que titubeaban en considerar.

Marco Conceptual general


Vida, supervivencia, derechos de desarrollo Estado de salud Estado cognoscitivo/ emocional Acceso del hogar a alimentos, agua y energa Servicios sociales bsicos Estado nutricional

rbol de Problemas para un determinado pas

Causas inmediatas

Causas subyacentes

Prcticas de cuidado, educacin e informacin Control y distribucin de los recursos nacionales Disposiciones institucionales Organizacin social

Causas bsicas

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En un anlisis causal no basta con las consideraciones generales. Es importante que el rbol de Problemas describa correctamente causa y efecto en la situacin local o del pas, de manera tan especfica como sea posible.
Por ejemplo, si se ha determinado que las familias pobres no pueden sufragar los costos de la educacin, no basta con declarar que las polticas educativas son inadecuadas. En cambio, sera ms apropiado y ms til declarar: hay polticas nocivas que estipulan que los estudiantes deben llevar uniformes (costosos); as se propician las intervenciones programticas y la reforma en las polticas. Empleando un enfoque basado en los derechos humanos, el UNICEF siempre pregunta: Por qu? Qu causa esta situacin o condicin? A quin incumbe hacer algo al respecto? Cules son las capacidades ausentes que impiden que esos agentes hagan algo?

estratgicos y que los socios para el desarrollo puedan determinar cules son sus papeles de apoyo mutuo.
Resolucin ms fcil a corto plazo

Solucin ms sostenible

Cuanto ms especfico sea el rbol de Problemas, tanto ms fidedigna ser la manera en que el consecuente Marco de Resultados describir las medidas necesarias a fin de alcanzar los resultados en beneficio de los nios. Todo rbol de Problemas debe ser validado por quienes desempean un papel al respecto. El rbol de Problemas contribuye a formular opciones estratgicas acerca de cul es el problema, la causa o la combinacin de causas que han de abordarse. Las causas ms inmediatas suelen ser las ms fciles de abordar. Las causas ms bsicas son ms difciles de abordar, pero lo probable es que proporcionen soluciones sostenidas. Slo un anlisis causal completo conducir a un marco integral de resultados, el cual asegurar que se logren resultados

En conclusin, habr que: Establecer el rbol de Causalidad, tan especfico para la situacin como sea posible. Utilizar el Marco Conceptual a fin de organizar el rbol Causalidad y formular las preguntas correctas. Validar el anlisis causal o el rbol de Problemas con los interesados directos (los que aparentemente tienen un papel en el problema o en la resolucin de sus causas) y con los principales aliados del programa. Efectuar opciones estratgicas acerca de cules son los problemas y las causas que se han de abordar, sobre la base del rbol de Problemas.

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Instrumento # 2: Opciones estratgicas planteamiento correcto del UNDAF


La etapa siguiente en la preparacin de programas es decidir cules son los problemas (o causas) relativos a los derechos del nio que han de abordarse. El Manual PPP contiene una lista de criterios que orientan a los planificadores de programas al efectuar esas opciones estratgicas. Un criterio importante y a menudo descuidado es determinar lo que estn haciendo el Gobierno y otros socios para el desarrollo inclusive los organismos de las Naciones Unidas, y cules son sus respectivos aspectos fuertes y sus contribuciones.

El Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDAF) ha oficializado esta importante etapa ayudando a determinar el rol o nicho de cada organismo. Durante la preparacin del UNDAF, los organismos determinarn cules son las respectivas esferas de colaboracin y describirn los resultados esperados en la Matriz de Resultados del UNDAF.
Matriz de Resultados del UNDAF para cada efecto directo del UNDAF
Prioridad o metas nacionales. Efecto directo del UNDAF

Por ejemplo, el Gobierno, el UNICEF y otros organismos de las Naciones Unidas, as como un importante donante, todos piensan que es preciso abordar la alta proporcin de nias que abandonan la escuela. Hay diversas posibilidades:

El Gobierno y otros socios han analizado sistemticamente el problema y se estn preparando para abordar las causas principales de las altas tasas de abandono de las nias. No hay ninguna necesidad de que el UNICEF se involucre. El Gobierno y otros organismos han analizado el problema, hasta cierto punto. Un donante est ayudando al Gobierno a organizar la inspeccin escolar, pero no est seguro de cmo esto puede contribuir a retener las nias en la escuela. Hasta el momento, nadie se ocupa de la falta de servicios sanitarios en las escuelas. El programa al que presta asistencia el UNICEF contribuir al ayudar a los inspectores escolares a detectar los mtodos didcticos discriminatorios. El UNICEF tambin influir sobre las polticas para que todas las escuelas tengan letrinas de costo asequible que sern fiscalizados por los inspectores escolares y financiar muchos retretes escolares en una regin empobrecida.

Efectos directos del Programa de Cooperacin (PC) Efecto directo del PC (Organismo 1) Efecto directo del PC (Organismo 2) .. etc.

Productos del Programa de Cooperacin Productos del PC (Organismo 1) Productos del PC (Organismo 2) .. etc.

Funcin de otros socios

Metas de movilizacin de recursos

Mecanismos de Coordinacin y Modalidades Programticas.

La suma de los efectos directos del Programa en la primera columna, junto con las contribuciones de otros copartcipes, debera tener una razonable probabilidad de conducir al logro del efecto directo del UNDAF. A fin de lograr el consenso de los organismos acerca de sus funciones complementarias y asegurar que se aborden todas las causas principales del problema aumentando as la probabilidad de lograr un resultado apoyado conjuntamente se sugiere prever la contribucin de los organismos en un Marco de Resultados. Vase la ilustracin a continuacin:

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Marco hipottico de Resultados del UNDAF


Reduccin en 25% de las nuevas infecciones con el VIH antes de 2008

Efecto directo del UNDAF (armonizado con los MDG y los objetivos nacionales) Acceso a universal a condones (preservativos)
Los principales interesados directos acuerdan una poltica sobre condones (UNFPA) Se garantiza un suministro regular y suficiente de condones (UNFPA)

Existencia de una vigilancia fiable del VIH

Existencia de un mbito propicio a la promocin de los comportamientos menos riesgosos


Todas las empresas importantes tienen en el lugar de trabajo polticas y campaas sobre el VIH (OIT)

Disponibilidad de servicios voluntarios y confidenciales para deteccin y asesoramiento


Entre los principales interesados directos hay acuerdo sobre polticas de deteccin y asesoramiento voluntarios (OMS) Los agentes de salud pueden ofrecer deteccin y asesoramiento voluntarios (UNICEF)

90% de las personas saben cmo prevenir la infeccin con el VIH


Los grupos de poblacin en situacin de alto riesgo saben cmo prevenir la infeccin con el VIH (Unin Europea) De los jvenes de 12 a 18 aos de edad, un 90% sabe cmo protegerse (UNICEF)

Sistema de vigilancia del VIH diseado (OMS)

Efectos directos del Programa de Cooperacin (acordes con la Matriz de Resultados del UNDAF)

Hay rganos nacionales y subnacionales que supervisan la ejecucin de actividades de prevencin del SIDA. (PNUD)

Productos del Programa de Cooperacin (acordes con la Matriz de Resultados del UNDAF)

Los mensajes de campaas en medios mltiples llegan al 90% de todas las personas (UNESCO)

Esta presentacin de la Matriz de Resultados del UNDAF ilustra de qu manera la suma de las contribuciones de los organismos contribuye al efecto directo del UNDAF. En la medida de lo posible, los efectos directos del UNDAF deberan describir los cambios esperados en las vidas de los nios y de otras personas. El UNDAF aclara primordialmente la responsabilidad de los resultados, dentro de las disposiciones que rigen las alianzas; no define una cadena completa de resultados hasta llegar a nivel de proyecto o de actividad. Es posible que este marco tambin indique esferas en que el apoyo de uno o ms organismos tal vez no sea suficiente para alcanzar el resultado buscado. En esa situacin, o bien ser preciso reducir el alcance de los resultados esperados, o bien ser necesario que otros copartcipes (por ejemplo, organismos bilaterales, entidades de la sociedad civil o del sector privado) se comprometan a proporcionar la asistencia necesaria.

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Instrumento #3: Decisin sobre la estructura programtica preparacin del CPD y el CPMP
En el proyecto de documento del Programa de Cooperacin se describen especficamente los resultados, las estrategias, la estructura programtica y los presupuestos del programa para el pas propuesto. El Marco de Resultados ilustra las diferentes etapas o los componentes necesarios conducentes al logro de un resultado estratgico. La calidad del Marco de Resultados y, por ende, la probabilidad de alcanzar el resultado esperado depende de la cabalidad del anlisis causal relativo al problema que se est abordando. Un marco de resultados completo abarcar: Resultados estratgicos, relativos al disfrute de sus derechos por los nios y las mujeres, o a un cambio en su condicin. Por lo general, el logro de los resultados estratgicos depender de muchos otros factores, entre ellos, las contribuciones de otros socios: Resultados relativos al cambio institucional, la calidad o la cobertura de un servicio, o cambios en los comportamientos. El logro de estos resultados puede depender de la contribucin de otros copartcipes: Los resultados de proyectos o actividades finalizados, o productos. El logro de tales resultados est en gran medida bajo el control del Gobierno, el UNICEF y los dems socios. Terminologa tpica sobre resultados

Cambio en el disfrute de sus derechos por los nios y las mujeres

Resultados estratgicos

Cambio institucional, calidad y cobertura de los servicios, cambios en los comportamientos

Resultados programticos

Productos o cambios atribuibles directamente a los fondos y la gestin de los proyectos

Resultados de proyectos

La terminologa no constituye un problema de gran envergadura, en la medida en que la cadena de resultados sea coherente y est completa. No es tan importante la denominacin de los diferentes niveles de resultados; lo importante es que haya una relacin lgica entre el logro de los resultados a nivel ms bajo y el logro de los resultados estratgicos.

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La relacin entre resultados de proyectos, resultados programticos y resultados del UNDAF

Un caso tpico de mbito de resultados del UNDAF y efectos directos del UNDAF. Varios organismos y varios copartcipes externos deben aportar insumos sustanciales

Un caso tpico de resultado programtico. Su logro depende de la contribucin de ms de un socio

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Un caso tpico de resultado de proyectos. Su logro depende en gran medida de que se lleven a trmino las actividades apoyadas por un organismo

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

El Marco de Resultados muestra la dificultad de atribuir el logro de resultados a la labor de un determinado organismo. No obstante, contribuye a clarificar las contribuciones que se espera efecten diferentes organismos para lograr conjuntamente resultados importantes. El Marco tambin seala la necesidad de entablar alianzas y realizar tareas de promocin para asegurar que se efecten las contribuciones de los socios (indicadas en los recuadros de la hilera inferior, en diferentes matices de azul).

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Un tpico Marco de Resultados del Programa de Pas, con la asistencia del UNICEF Resultados a nivel de los nios
(por ejemplo, un 90% de todas las nias asisten a la escuela y aprenden algo til)
Resultado estratgico #1

Programa de Cooperacin
Resultado estratgico #2 Resultado estratgico #3

Resultados a nivel institucional o de cambio de los comportamientos


(por ejemplo, se dispone de suficientes plazas escolares y los maestros emplean mtodos didcticos interactivos sin discriminar a las nias)

Efecto directo

Efecto directo

Efecto directo

Efecto directo

Efecto directo

Efecto directo

Efecto directo

Efecto directo Producto

Efecto directo Producto

Efecto directo Producto

Efecto directo Producto

Efecto directo Producto

Efecto directo Producto

Efecto directo Producto

Resultados o productos a nivel operacional


(por ejemplo, se dispone de currculos interactivos; todos los maestros estn capacitados en el uso del nuevo currculo; se han construido letrinas en las escuelas)

Producto

Producto

Producto

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La Estructura del Programa de Cooperacin puede ser similar a la del Marco de Resultados, o diferente.
Programa de Cooperacin

comunicacin, queda definido por las contribuciones que se espera que estos efecten para la obtencin de los resultados estratgicos.

Programa de Cooperacin
Infeccin con el VIH Educacin de las nias Trabajo infantil

Prog. 1 Infec. con el VIH

Prog.2, Educacin de las nias

Prog.3 Trabajo infantil

Programa de Salud

Programa de Educacin

Programa de Agua

Programa de Proteccin

En este caso, los programas se organizan por sectores. La Estructura del Programa difiere del Marco de Resultados. Los programas, en su mayora, contribuyen a varios resultados estratgicos. En este caso, la Estructura del Programa es idntica al Marco de Resultados. Los resultados previstos del programa son idnticos a los resultados estratgicos planificados. Los programas no necesariamente estn organizados por sectores. Por ejemplo, el Resultado Estratgico #1 y el programa 1 tratan de la prevencin y la atencin del VIH/SIDA. Los resultados a nivel ms bajo sern apoyados por expertos en cuestiones de salud, educacin y proteccin. El Resultado Estratgico #2 y el Programa 2 se refieren a la educacin de las nias. Un resultado que necesariamente ha de contribuir al nivel ms bajo es la disponibilidad de retretes. No hay un programa WES separado. El oficial de saneamiento aporta un insumo al programa de educacin de las nias. El personal trabaja en equipos de tareas para la obtencin de resultados estratgicos. Para cada resultado estratgico, un plan de trabajo determina las contribuciones esperadas de los expertos en diferentes secciones o esferas tcnicas. El papel del personal intersectorial, como oficiales de planificacin, oficiales de seguimiento y evaluacin u oficiales de Por ejemplo, el resultado estratgico #1 concierne a la prevencin y la atencin del VIH. Se espera que el Programa de Salud, el Programa de Educacin y el Programa de Proteccin efecten contribuciones. Por otra parte, se espera que el Programa de Educacin efecte contribuciones a tres diferentes resultados estratgicos relacionados con la infeccin con el VIH, la educacin de las nias y el trabajo infantil. El personal trabaja en los respectivos equipos sectoriales. Tal vez los funcionarios nacionales homlogos (por ejemplo, los del Ministerio de Salud o el Ministerio de Educacin) prefieran organizar los programas por sectores. Es necesario contar con mecanismos de gestin adicionales a fin de coordinar y asegurar la convergencia de las contribuciones de programas sectoriales en apoyo de resultados y las estrategias intersectoriales. La estructura programtica que se escoja y sus repercusiones en cuanto a la gestin se consideran en el Plan de Gestin del Programa de Cooperacin (CPMP).

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Instrumento #4: El Marco Lgico Finalizacin del diseo del programa (CPAP)
Al mejorar la lgica intrnseca del diseo de un programa se acrecienta la probabilidad de alcanzar los resultados previstos. Con frecuencia, el enfoque lgico se expresa mediante varias iteraciones del Marco Lgico, o Logframe. El enfoque lgico se utiliza para pasar revista al Marco de Resultados, hasta que los equipos de planificacin estn satisfechos de que las cadenas de resultados estn correctamente enlazadas y que se han individualizado todos los supuestos principales y posiblemente se han reducido los riesgos. El Marco Lgico no es una plantilla que se confecciona de una vez para siempre. Los resultados esperados se ponen a prueba y se reformulan, el curso de accin se cambia y los resultados intermedios y actividades alternativas o adicionales se replantean reiteradamente, en un proceso iterativo. El Marco Lgico ayuda a: verificar si la suma de los componentes e intervenciones previstos es suficiente para producir el resultado buscado describir explcitamente las hiptesis de planificacin minimizar el riesgo de fracaso (acaso nuestras hiptesis fueron desmesuradas?) determinar los principales indicadores de seguimiento, as como las preguntas para la evaluacin estratgica visualizar el diseo del programa y determinar de un vistazo la calidad de dicho diseo

El Marco Lgico es un instrumento til para perfeccionar, no slo el diseo del Programa de Cooperacin, sino tambin el de proyectos individuales. El Marco Lgico tambin puede contribuir a fortalecer los planes de accin anuales de proyectos y puede emplearse para perfeccionar cualquier actividad de planificacin.

El diseo del programa finalizado se describe en el CPAP/MPO.

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Un Marco Lgico tpico para un resultado estratgico:


# 1. 1.1 1.1.1

Nivel Enunciado del resultado estratgico Enunciado del efecto directo Enunciado del producto Curso de accin

Indicadores

Lnea de base

Metas

Fuentes de verificacin

Enfoque geogrfico

Riesgos e hiptesis Anlisis general de riesgos Riesgos e hiptesis especficos para la Cadena de Resultados #1.1

1.1.2

Enunciado del producto Curso de accin

1.2 1.2.1

Enunciado del efecto directo Enunciado del producto Curso de accin

Riesgos e hiptesis especficos para la Cadena de Resultados #1.2

1.2.2

Enunciado del producto Curso de Accin

Diferentes organismos y distintas fuentes de financiacin utilizan a veces variaciones del formato del Marco Lgico. No obstante, todos los marcos lgicos conocidos constan de los mismos niveles principales y se atienen a la lgica horizontal y la lgica vertical.

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Lgica horizontal Las hileras horizontales en el Marco Lgico contienen elementos de evaluacin del desempeo programtico. Si no puede encontrarse ningn indicador mensurable que describa los resultados esperados, ser preciso reformular el resultado.
(por ejemplo, ser necesario especificar fortalecimiento de la capacidad)

Lgica vertical El Marco Lgico verifica si la suma de actividades y resultados a niveles ms bajos es suficiente para alcanzar los resultados a nivel ms alto y en ltima instancia el resultado estratgico. Verifica la validez de la Cadena de Resultados o del Marco de Resultados
Todas las actividades indicadas en una declaracin sobre un determinado producto, son suficientes para alcanzar este producto? Todos los productos indicados en correspondencia con un determinado efecto directoinclusive los productos que han de lograr otros socios, sern suficientes para alcanzar el efecto directo previsto? Los efectos directos indicados en correspondencia con un resultado estratgico inclusive los efectos directos programados por otros copartcipes, sern suficientes para alcanzar el resultado estratgico?

Si no hay datos bsicos de referencia para el indicador, no ser posible detectar los cambios resultantes de las intervenciones.
(por ejemplo, 70% de los nios consumen sal yodada) no es un resultado significativo cuando no se conoce cul es el punto de partida: Tal vez ya sea de 75%!)

A fin de verificar la lgica vertical, es menester referirse al anlisis originario del problema.
Por ejemplo, el anlisis ha indicado tres causas de la baja cobertura de inmunizacin: 1) Suministro irregular de vacunas y jeringas; 2) Insuficiente planificacin y supervisin de las tareas por parte de las autoridades sanitarias de distrito; 3) Falta de demanda por parte de padres y madres. Al limitarse a aportar suministros y ayudar a planificar las tareas, tal vez no se logre el resultado buscado. Para que el programa tenga xito, ser necesario agregar una iniciativa de movilizacin social a los fines de acrecentar la demanda. En forma alternativa, el Gobierno, u otro organismo, pueden convenir en movilizar a padres y madres. Suponemos que lograrn crear demanda de inmunizacin; pero subsiste el riesgo de que nuestra hiptesis no sea vlida y que no se movilice a padres y madres.

Los resultados bien formulados contienen metas.


(por ejemplo, mejorar la cobertura no es una declaracin adecuada para medir el progreso)

Sin Fuentes de Verificacin no es posible determinar si se ha logrado un resultado. Las fuentes deben ser fiables, prcticas y eficientes en funcin de los costos.
(puede ser poco prctico realizar una encuesta nacional o una evaluacin en gran escala, a un costo de 500.000 dlares, a los fines de medir el resultado de una intervencin cuyo valor es 50.000 dlares)

En el Marco Lgico se identifican esas hiptesis de planificacin a fin de reducir el riesgo de fracaso.

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Hiptesis de gestin Cuando las hiptesis de planificacin fundamentales no resultan ser vlidas, tal vez esto ponga en jaque a todo el programa. Cuando las hiptesis son demasiado numerosas, aumenta el riesgo de fracaso. Es posible reducir de diferentes maneras el nmero o el alcance de las hiptesis crticas:

Hiptesis que deberan clarificarse antes de que finalice el diseo del programa
Hiptesis: El sector privado cooperar; los polticos creen en la igualdad entre los gneros. Cmo abordarlo: Realizar las investigaciones necesarias antes de continuar.

Hiptesis relativas a la gestin interna del Gobierno o del UNICEF, que deberan abordarse fortaleciendo la gestin interna
Hiptesis: Los materiales de capacitacin son preparados a tiempo; los suministros del UNICEF son entregados a tiempo. Cmo abordarlo: Mejorar la propia gestin: ajustar los planes para dar tiempo suficiente a la preparacin de materiales de capacitacin; pedir los suministros con antelacin.

Hiptesis que pueden ser puestas a prueba en las etapas iniciales del programa
Hiptesis: Los nios utilizarn las letrinas. Cmo abordarlo: Realizar un estudio piloto antes de pasar a la escala completa.

Hiptesis que pueden abordarse modificando actividades o presupuestos


Hiptesis: Hay un sistema de seguimiento establecido; se verifica el uso de guas; hay buena coordinacin entre los copartcipes. Cmo abordarlo: Agregar actividades: establecer un sistema de seguimiento; capacitar a supervisores para que vigilen el cumplimiento de las directrices; facilitar la buena coordinacin.

Hiptesis que deberan clarificarse aprovechando la experiencia y los conocimientos en el plano internacional
Hiptesis: Cuando la gente se informe sobre cmo se transmite el VIH/SIDA, cambiar su comportamiento. Cmo abordarlo: Recurrir a las pruebas cientficas y a las experiencias y evaluaciones publicadas y procedentes de otros pases.

Hiptesis de gran magnitud sobre los que puede influirse modificando proyectos y agregando un claro programa de promocin
Hiptesis: Un mbito normativo favorable; compromiso poltico; disponibilidad de fondos. Cmo abordarlo: Agregar iniciativas y crear un programa persistente y persuasivo de promocin para influir sobre las polticas y el compromiso poltico; contactar a los donantes antes de finalizar el diseo del programa.

Hiptesis relativas a las acciones de terceros


Hiptesis: El Consejo de la Juventud ampliar su programa de educacin de jvenes por otros jvenes. Cmo abordarlo: Oficializar un acuerdo de alianza con el Consejo para que realice esa tarea.

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Es preciso hacer un seguimiento de los riesgos externos no directamente vinculados a la lgica del Marco de Resultados, a fin de verificar si el programa en su conjunto todava tiene sentido.
Hiptesis: Reina la estabilidad poltica; no hay guerra. Cmo abordarlo: Los copartcipes en el programa no pueden hacer nada al respecto. Es necesario hacer un seguimiento de la situacin para determinar si el programa sigue teniendo sentido.

Si cambia el mbito del programa y si los supuestos de planificacin pierden validez, es necesario replantear la Cadena de Resultados, enmendando el Marco Lgico. Esto puede conducir a introducir ajustes en el diseo del programa.
Por ejemplo, una hiptesis fue que el Parlamento aprobara nuevas leyes con respecto a la deteccin voluntaria y confidencial del VIH. Pero los parlamentarios no pudieron llegar a un acuerdo y la legislacin est demorada. Los copartcipes en el programa tal vez tengan que agregar diversas iniciativas de promocin para lograr el resultado de ofrecer pruebas de deteccin confidenciales. O bien, un importante donante ha indicado que apoya programas de capacitacin de maestros en todo el pas. La asistencia del UNICEF deba utilizarse para fortalecer la supervisin y la inspeccin escolar en todo el pas. Debido a que hubo un cambio en el Gobierno del pas donante, no se recibe la asistencia esperada. En el MTR se decide que el apoyo del UNICEF abarcar ahora tanto la capacitacin como la supervisin, pero slo en la regin nororiental del pas, donde son ms bajas las tasas de matriculacin escolar y aprendizaje.

Las hiptesis fatales asumen demasiado o tienen probabilidades de fracasar


Hiptesis: Se necesita un cambio en las actitudes; habr un movimiento social; se dispondr de personal capacitado. Cmo abordarlo: Replantear, redisear o abandonar el programa.

Durante los exmenes peridicos, como los exmenes anuales o los exmenes de mitad de perodo (MTR), es necesario seguir reexaminando continuamente los restantes supuestos de planificacin que tienen importancia crtica.

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Instrumento #5: Plan Integrado de Seguimiento y Evaluacin (IMEP)


El Plan Integrado de Seguimiento y Evaluacin (IMEP) ayuda a utilizar estratgicamente los datos durante la ejecucin del programa. En una versin resumida, forma parte del CPAP/MPO. Un IMEP de cinco aos ayuda a: formular un conjunto de temas para la evaluacin estratgica determinar cules son las actividades a fin de establecer lneas de base y seguir la pista a los progresos realizados, y cundo realizar tales actividades establecer un programa de investigacin para abordar lagunas de importancia crtica en los conocimientos, inclusive las detectadas durante la preparacin del anlisis de causalidad asumir las responsabilidades de seguimiento y evaluacin del Programa de Cooperacin sincronizar la recopilacin y difusin de informacin con las oportunidades en la toma de decisiones determinar cules son las necesidades y actividades para fortalecer las capacidades de los copartcipes en materia de recopilacin de datos y gestin y anlisis de la informacin.

Formato del Plan Integrado de Seguimiento y Evaluacin (IMEP) plurianual Ao 1 Encuestas, Estudios Evaluaciones Hitos Sistemas de S y E Fomento de la capacidad de S y E Actividades de los socios Publicaciones
1 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Inclusive las actividades del Anlisis de Situacin.

Con frecuencia, se subestiman el volumen de trabajo, el tiempo y los fondos necesarios para actividades de seguimiento, evaluacin e investigacin.
Bajo volumen de trabajo: Con frecuencia, los copartcipes en el programa pueden depender de instituciones externas que disean y llevan a cabo estudios. Volumen de trabajo mediano: Los copartcipes en el programa por lo general participan en alguna medida en el diseo de encuestas, anlisis de datos y preparacin de informes, pero el grueso del trabajo puede ser conducido por un equipo externo. Gran volumen de trabajo: Se espera que los copartcipes en el programa participen intensamente en evaluaciones.

El IMEP-5, dado que resume el apoyo del UNICEF a las actividades de seguimiento, evaluacin e investigacin durante toda la vida del Programa de Cooperacin, ayuda as a coordinar esas actividades con otros copartcipes.

El IMEP anual es la porcin anual del IMEP quinquenal. Adems, indica los indicadores prioritarios seleccionados entre los que figuran en el Marco Lgico.

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Instrumento #6: Fortalecimiento de la Gestin basada en Resultados


Incluso cuando el diseo del programa es ptimo y se cuenta con recursos suficientes, la manera en que se conduce un programa determinar si logra

Durante la ejecucin del programa se adoptan casi cotidianamente decisiones de gestin sobre el uso de recursos humanos y financieros. A lo largo del ao, los funcionarios ejecutivos deben considerar nuevas propuestas, nuevas alianzas, cambiantes condiciones y preocupaciones de terceros. Tal vez deban reconsiderar planes, prioridades y compromisos financieros. Con frecuencia, es difcil percibir cmo una decisin se vincula con el resultado estratgico de un programa quinquenal.

Resultados

Resultados

Recursos

$ $ $ $$

$

Recursos

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La Gestin basada en Resultados trata de mantener todos los recursos, financieros y de personal, centrados en los resultados acordados. Por ejemplo, la asignacin de personal debe contribuir al logro de los resultados previstos.
Se ha invitado a un oficial de proyectos a que asista a una conferencia internacional, pero esto no forma parte del plan anual. El Director del programa pregunta: Podr usted, pese a todo, llevar a trmino las tareas asignadas? Incluso si la persona estuviera en condiciones de llevar a trmino las tareas asignadas, parte de su tiempo y parte del presupuesto se habran destinado a usos ajenos a los resultados previstos. Si estuviera centrado en los resultados, el Director preguntara: Contribuir este viaje al logro de los resultados programticos previstos?

Aceptar nuevas actividades o propuestas Cambiar los compromisos financieros Determinar si entablar o no nuevas alianzas Contratar personal y consultores Aprobar viajes Cambiar las tareas asignadas al personal Efectuar inversiones (en vehculos, o equipo electrnico)

Los ajustes al programa slo deben introducirse cuando acrecientan la probabilidad de lograr los resultados previstos. Los cambios propuestos deben sopesarse en comparacin con el plan programtico originario y deben constituir una autntica mejora.
Por ejemplo, toda nueva reserva de fondos o todo cambio de sta en el ProMS y la subsiguiente reautorizacin del plan de trabajo del proyecto constituye una desviacin del plan de accin anual originariamente aprobado. De manera similar, cualquier nueva propuesta de un nuevo aliado cambiar sin lugar a dudas el diseo originario del programa. Por lo general, los ajustes a los resultados previstos slo se introducen mediante un proceso oficial de revisin; cuando se trata de resultados a nivel de programa y de resultados plurianuales, el proceso ser el Examen de Mitad de Perodo. El Examen Anual contribuye a establecer los resultados anuales del proyecto para el ao siguiente.

Las decisiones de gestin de importancia crtica que tienen repercusiones sobre los presupuestos y el tiempo de personal son, entre muchas otras:

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Se dispone de cuantiosa informacin y de una gama de instrumentos de gestin que pueden ayudar a los directores de programas a adoptar las decisiones correctas. Por ejemplo: Documentos de planificacin:
Planes de accin anuales de los proyectos (PPA) IMEP anual Plan de capacitacin Planes de viaje

El Plan Anual de Gestin (AMP) vincula las prioridades del programa anual con los instrumentos de gestin disponibles, a fin de orientar las decisiones de gestin de importancia crtica. El AMP contribuye a velar por que los administradores inclusive comits de gestin y rganos de revisin se mantengan centrados en las prioridades anuales, las que a su vez proporcionan puentes para alcanzar los resultados estratgicos en beneficio de los nios y las mujeres.

Sistemas de gestin:
Sistema de Control de Programas, inclusive ProMS Cuadro de autoridad (TOA) Cuadro de autorizacin de documentos (DAT) Sistema de evaluacin de la actuacin profesional (PAS/PER)

rganos de gestin:
Equipo de Gestin en el Pas (CMT) Comit de Examen de Contratos Comit de Contrataciones y Ascensos Otros comits de la Oficina

Informes sobre gestin Informes Rover, Cognos Informes sobre viajes Informes anuales de la Oficina en el Pas Informes sobre exmenes de mitad de perodo Informes a donantes Otros informes de revisin

Es necesario que los instrumentos y sistemas de gestin sean puestos al servicio de los resultados previstos.

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