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Reestruturao de processos em uma microempresa de alimentos por meio do Business Process Management

Thamiris Lisboa de Oliveira (UFV) thamiris.oliveira@ufv.br Leonel Del Rey de Melo Filho (UFMG) leonel@aceleradoradeempresa.com.br Adriana Ferreira Faria (UFV) adrianaf@ufv.br Jaqueline Akemi Suzuki (UFV) jaqueline.suzuki@ufv.br

Resumo: A alta competitividade do mercado atual se reflete tambm no mbito das micro e pequenas empresas. As organizaes buscam, cada vez mais, formas de se diferenciar e aumentar a eficincia de seus processos por meio da implantao de tecnologias de gesto. Assim, considerando a importncia da adoo de ferramentas gerenciais para o aumento da eficincia das atividades desenvolvidas pelas organizaes, o presente trabalho teve como objetivo a reestruturao de processos de uma microempresa de alimentos por meio do Business Process Management a partir das etapas de Anlise, Desenho e Gesto do Desempenho dos Processos. O estudo foi pautado na metodologia de pesquisa-ao. Foram obtidos resultados positivos de melhoria da organizao dos processos da empresa em anlise e de aumento do padro de qualidade dos produtos. Palavras-chave: BPM; Monitoramento de processos; Eficincia. 1. Introduo A dinmica organizacional de uma empresa sofre interferncias de acordo com as mudanas que ocorrem no mundo de negcios. No mbito das micro e pequenas empresas no diferente. Em um ambiente concorrencial, as firmas precisam desenvolver vantagens competitivas de modo que possam obter desempenhos superiores (PORTER, 1989). Com o objetivo de atender a esta dinmica, empresas buscam formas de integrar seus processos e aumentar a agilidade na realizao de suas atividades. As micro e pequenas (MPEs) empresas representam no Brasil 99% dos negcios e j somam 6 milhes de estabelecimentos, segundo pesquisa do SEBRAE e Dieese realizada entre 2010 e 2011 (SEBRAE, 2011). Devido relevncia desse segmento, extremamente importante para as MPEs a busca por produtos diferenciados e uma organizao interna eficiente para que consigam atender s exigncias do mercado. O termo Business Process Management, ou simplesmente BPM, uma abordagem metodolgica para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos automatizados ou no, para alcanar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratgicos (ABPMP BPM CBOK, 2009). Em um trecho de artigo para a edio de outubro de 2006 do CBOK sobre estratgias de BPM, o Presidente da Associao de Profissionais de Gesto de Processos de Negcios (ABPMP), Brett Champlin, levantou que estudos recentes confirmam a rpida evoluo do BPM como um paradigma de gesto dominante do sculo XXI. O presente trabalho realizou um conjunto de atividades pautadas no Business Process Management, com o objetivo de reestruturar uma microempresa de doces, localizada no municpio de Urucnia em Minas Gerais. Este estudo teve como foco o aumento da eficincia

dos processos atravs da aplicao de algumas etapas do BPM, envolvendo as seguintes reas perspectivas: Anlise, Desenho e Gesto do Desempenho dos Processos. A motivao para a realizao do trabalho ocorreu devido ao fato de que na empresa inexistiam indicadores de desempenho, funes e responsabilidades claras e, principalmente, qualquer modo de controle ou padronizao do processo produtivo. Por questes estratgicas, o nome da empresa no ser aqui revelado e, quando necessrio mencion-la, utilizar-se- o termo Empresa X. O presente artigo encontra-se dividido em cinco sees. A primeira abordou a introduo e os objetivos do estudo. A segunda abordar a definio de Business Process Management e a terceira seo apresentar a metodologia de pesquisa adotada, onde ser detalhado o planejamento e embasamento do mtodo. Na quarta seo sero apresentados os resultados do trabalho e na ltima sero realizadas as consideraes finais. 2. Fundamentao Terica 2.1 Business Process Management (BPM) Segundo o guia de Business Process Management elaborado pela Associao dos Profissionais em Gesto dos Processos de Negcios (ABPMP) o CBOK, o BPM permite que a empresa alinhe seus processos de negcio sua estratgia, levando a efetividade para o desempenho da organizao atravs de melhorias em atividades especficas de trabalho, dentro de um departamento especfico, em toda a empresa, ou entre organizaes. importante ressaltar que os processos de negcio definem como as empresas trabalham seu desempenho para gerar valor para seus clientes, no mbito interno e externo (ABPMP BPM CBOK Verso 2.0). O guia CBOK define que a prtica de gesto de processos pode ser caracterizada como um ciclo de vida contnuo de atividades integradas. Enquanto diversas variaes do ciclo de vida de BPM so reconhecidas, a maioria dos ciclos pode ser resumida por um processo iterativo determinado por um conjunto de atividades, incluindo: (1) Planejamento; (2) Anlise (3); Design e Modelagem; (4) Implementao; (5) Monitoramento e Controle, e (6) Refinamento. Como os processos de negcio se movem atravs do ciclo de vida, eles so influenciados por uma variedade de fatores, incluindo os quatro principais: liderana, valores, cultura e crenas da organizao, como ilustrado na figura a seguir:

Figura 1 Ciclo de Vida do BPM. Fonte: (Adaptado ABPMP BPM CBOK Verso 2.0)

3. Metodologia A metodologia de trabalho realizada neste artigo trata-se de pesquisa-ao. A pesquisa-ao um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 2008, p. 14). Segundo o autor, a pesquisaao como um mtodo que concebe e organiza uma pesquisa de finalidade prtica que esteja de acordo com as exigncias prprias da ao e da participao dos atores de situao observada. Na metologia pesquisa-ao, o pesquisador toma a ao e no apenas um mero observador, agindo de forma a solucionar um problema e contribuir para a cincia. A empresa X, localizada no municpio de Urucnia em Minas Gerais, teve incio com a sua fundadora comercializando goiabadas apenas entre os amigos. Em pouco tempo, a demanda pelo produto aumentou e, com a construo da fbrica, o produto tornou-se conhecido nacionalmente. A produo atual de aproximadamente trs mil quilos de goiabadas por ms, sendo este produto o principal impulsionador dos negcios. A microempresa, que possui dez funcionrios, caracterizada pela alta fidelizao de seus clientes e pela excelente qualidade e diferenciao dos seus produtos. Um dos grandes diferenciais do negcio foi ter conseguido aumentar a sua pequena produo sem deixar de focar na tradio do modo de preparo dos seus produtos. Entretanto, ao longo dos anos a empresa no conseguiu aliar seu crescimento a um sistema de gesto focado em resultados, enfrentando atualmente uma organizao do trabalho deficiente,

excessiva concentrao de tarefas e alta ineficincia em seus processos. Dessa forma, o trabalho realizado durante os meses de maro a novembro de 2012, teve por objetivo realizar uma reestruturao nos processos da Empresa X, por meio de diversas visitas in loco que envolveram implantao de ferramentas de monitoramento e controle, alm da realizao de aes junto aos colaboradores da empresa. O estudo est concentrado nas perspectivas abordadas no guia CBOK da rea do conhecimento Gesto de Processos de Negcio em destaque na figura a seguir: Anlise dos Processos, Desenho dos Processos e Gesto do Desempenho dos Processos.

Figura 2 Organizao do guia BPM CBOK. Fonte: (Adaptado ABPMP BPM CBOK Verso 2.0)

A primeira rea do conhecimento foi a de Anlise dos Processos, que segundo o BPM CBOK envolve a compreenso dos processos de negcio, incluindo a anlise da eficincia e eficcia. Segundo o guia, nessa etapa so abordadas tcnicas de anlise e padres de processos, alm da documentao do novo processo, a fim de validar e entender o processo atual e futuro. A variedade de tipos de anlise, tcnicas e ferramentas tambm esto includas dentro dessa rea de conhecimento. Para realizar essa perspectiva foram traadas aes de acordo com as seguintes etapas: escolha do processo; definio do escopo da anlise e escolha de metodologias (ABPMP BPM CBOK Verso 2.0). A segunda perspectiva a de Desenho dos Processos e envolve a criao de especificaes para os processos dentro do contexto de metas e objetivos de desempenho. Segundo o CBOK, ela fornece as diretrizes para os planos e para como o trabalho fluir: como as regras sero aplicadas, como sero utilizados recursos financeiros e operacionais e como ser a interao com outros processos internos e externos. O Desenho dos Processos o planejamento intencional para definir como os processos de negcio funcionaro e sero medidos, regidos e gerenciados. Esta rea de conhecimento explora funes de projeto de processo, juntamente com o alinhamento entre a liderana, o executivo e o estratgico da empresa (ABPMP BPM CBOK Verso 2.0). O guia estabelece que as atividades associadas ao Desenho dos Processos devem ser as seguintes: projetar o processo com ferramentas de modelagem; definir as atividades do novo processo; definir as regras do novo processo; definir sistemas de medio; realizar comparaes e benchmarking; executar simulao e testes; criar o plano de implementao (ABPMP BPM CBOK Verso 2.0).

E, por fim, a terceira perspectiva abordada a de Gesto do Desempenho dos Processos, onde o monitoramento formalizado, planejado e acompanhado. Estas informaes so utilizadas para tomar decises, para melhorar ou extinguir processos e / ou introduzir novos, a fim de atender aos objetivos estratgicos da organizao (ABPMP BPM CBOK Verso 2.0). O guia estabelece que os tpicos abordados devem incluir definies de processos-chave de desempenho, a importncia e os benefcios da medio de desempenho, monitoramento e operaes de controle e alinhamento de processos de negcio. Nesta perspectiva so abordados quais sero os mtodos de medio e quais os mtodos de apoio deciso para os gestores de processos (ABPMP BPM CBOK Verso 2.0). Ainda segundo o CBOK uma efetiva Medio do Desempenho dos Processos deve estar relacionada aos indicadores chaves do processo ou KPIs. 4. Resultados e discusses 4.1 Anlise do Processo Nesta etapa, foi feita a escolha do processo que seria aprimorado com o estudo. A partir de reunio com a diretoria da Empresa X, foi identificado que o processo de produo da goiabada, um dos produtos da empresa, era o processo mais crtico da organizao. O processo apresentava algumas falhas, como ausncia de padronizao e falta de definio de quais eram os requisitos de qualidade exigidos pela empresa, que faziam com que os colaboradores executassem suas atividades de maneira aleatria, uma vez que o processo no era monitorado. Estas no conformidades no processo influenciavam diretamente na qualidade final dos produtos. Dessa forma, dentro do escopo do trabalho estava o foco no aumento da eficincia deste processo a partir de ferramentas de monitoramento e controle. Assim, no primeiro momento foi realizada uma anlise do processo para que melhorias fossem propostas a partir do seu entendimento. 4.2 Desenho do Processo Apesar da simplicidade do processo, no existiam parmetros de controle documentados para as etapas de produo da goiabada, o que dificultava o levantamento de no conformidades nas atividades realizadas pelos funcionrios. O controle de qualidade era realizado pela fundadora da empresa somente no produto acabado, o que fazia com que o conhecimento sobre os requisitos exigidos no fosse disseminado por toda a organizao e gerasse altos ndices de produtos no-conformes. Exemplos de ferramentas utilizadas para esta anlise so os denominados mapas de processo, definidos como um fluxo estruturado do processo que procura descrever os limites do processo estudado, as entradas e sadas, e os principais parmetros envolvidos (Werkema, 2002). A partir de entrevistas com os colaboradores, foi elaborado o mapa do fluxo de processo de produo da goiabada, onde foram desenhadas cada entrada e cada sada das subetapas do processo completo. Em cada entrada das sub-etapas foram identificados os parmetros controlveis X e em cada sada foram levantados os fatores de efeito Y, com o objetivo de manter a qualidade intrnseca dos produtos. A figura 3 representa um fragmento do processo completo, onde podem ser observados os parmetros X e efeito Y levantados:

Figura 3 - Fragmento do mapa do fluxo de processo de produo da goiabada

O mapa de processo deve inicialmente, segundo Werkema (2000) documentar como o processo realmente opera, onde todas as operaes que agregam valor, ou no, devem ser includas. Nesse sentido, este mapa do fluxo de processo possibilitou a visualizao das atividades de uma maneira global e permitiu tambm avaliar qualitativa e quantitativamente as sadas de cada sub-etapa do processo de produo, facilitando a correo de no conformidades durante a fabricao da goiabada. O mapa completo no ser aqui disponibilizado a fim de que os conhecimentos da Empresa X sejam preservados. Aps definidas as atividades do processo, a prxima etapa foi a de definio das ferramentas de medio que seriam implantados e as regras de controle do processo. Ao longo do trabalho percebeu-se a necessidade da reestruturao das planilhas de produo, a fim de que os dados coletados se tornassem meios de monitoramento do processo. A realidade da empresa era de que grande parte dos dados coletados no era tratada ou analisada, dessa forma, como meio de complementar esta coleta, algumas informaes foram adicionadas e outras retiradas das fichas de controle de produo. Os itens de controle do produto so popularmente denominados como itens de controle, sendo caractersticas mensurveis por meio das quais um processo gerenciado de acordo com o os desejos dos clientes, enquanto os itens de controle de processo so chamados de itens de verificao, cuja identificao ocorre a partir de problemas potenciais ou ocorrncias de falhas em produtos anteriores (DELARETTI FILHO, 1994). A figura 4 a seguir, Controle de Qualidade do Produto Embalado, ilustra uma das fichas elaboradas para os itens de controle do produto, esta ficha era preenchida a fim de se anlisar o produto acabado, onde so avaliadas a consistncia e a cor da goiabada:

Figura 4 Ficha de controle de cor e qualidade da goiabada

Segundo Campos (2002) a padronizao a ferramenta que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para o cumprimento dos trabalhos, de modo que cada um tenha condies de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho. Dessa forma, com o objetivo de reduzir a variabilidade, o ndice de erros na realizao dos procedimentos e estabelecer regras de operao do processo, nesta etapa foram elaboradas as Instrues de Trabalho (ITs) e os Procedimentos Operacionais Padro (POPs), que tm como objetivo documentar e descrever as atividades essenciais do processo. No incio do trabalho aconteceram novas contrataes de funcionrios e percebeu-se a dificuldade na transmisso de conhecimentos, uma vez que algumas etapas na produo eram atividades de alto grau de detalhamento. Nesse sentido, os POPs e ITs tiveram papel fundamental nesta etapa. Os POPs tm a funo de detalhar cada atividade do processo e, durante a sua criao, alteraes foram propostas com o intuito de facilitar a execuo e padronizao dos processos.. As ITs, por sua vez, tm como funo atingir um grau de detalhamento de tarefas ainda maior do que os POPs. importante ressaltar, que a padronizao no se limita apenas ao estabelecimento de padres, mas tambm sua utilizao (SOUZA e ABIKO, 1997). 4.3 Gesto do desempenho dos processos A fim de avaliar o desempenho do processo de produo da goiabada aps as modificaes, foi realizado inicialmente um estudo de tempos por meio da cronoanlise. O objetivo que aes corretivas e preventivas pudessem ser tomadas quando houvessem alteraes siginificativas nos tempos de produo do produto. importante ressaltar que o fator tempo de cozimento - um item de verificao - umavarivel que influencia diretamente na consistncia e cor da goiabada, sendo fundamental conhecer o seu comportamento para que o monitoramento do processo seja efetivo.
O Estudo de Tempos definido por BARNES (1977, p.272):
O estudo de tempos usado na determinao do tempo necessrio para uma pessoa qualificada e bem treinada, trabalhando num ritmo normal, executar uma tarefa especfica. usado para se

medir o trabalho. O resultado do estudo de tempos o tempo, em minutos, que uma pessoa adaptada ao trabalho e completamente treinada no mtodo especfico levar para executar a tarefa trabalhando em um ritmo considerado normal. Este tempo denominado o tempo-padro para a operao.

O estudo de tempos atravs da cronometragem denominado cronoanlise. A cronoanlise usada para analisar o tempo que uma pessoa leva para realizar determinada operao, dando-lhe tempos de tolerncia para necessidades pessoais, quebras de linha, entre outros (SILVA, 2007). A tabela 1 a seguir ilustra as etapas dos tempos de produo para cada tipo de produto da goiabada e o sequenciamento destas etapas exemplificado nas figuras 5 e 6:
TABELA 1 TEMPOS DE PRODUO GOIABADA
De 1 1 3 3 3 5 7 7 Para 2 3 4 5 7 6 8 9 Atividade A B C D F E G H Descrio Seleo Prep. da goiaba Prep. dos plsticos Despolpamento Cozimento* Misturao Pesagem Fechamento Atividades Precedentes B B B C F H Durao Barra 500g 00:29:13 01:26:16 00:32:25 00:07:24 01:38:00 00:11:10 00:46:27 01:13:04 Durao Barra 1 kg 00:29:13 01:26:16 00:13:15 00:07:24 01:38:00 00:11:10 00:28:42 00:45:20 Durao Lata 900g 00:29:13 01:26:16 00:16:57 00:07:24 01:25:00 00:11:10 00:41:05 00:50:32 Durao Lata 500g 00:29:13 01:26:16 00:35:05 00:07:24 01:25:00 00:11:10 00:43:00 01:02:35 Durao Balde 5kg 00:29:13 01:26:16 00:08:07 00:07:24 01:20:00 00:11:10 00:25:32 00:11:03

*No incio do cozimento as etapas A,B,D e E j foram realizadas durante a tachada anterior

A partir dos dados da cronoanlise foi elaborado o Grfico de rede PERT (Program Evaluation and Review Technique) que permitiu o desenho do caminho crtico, ou tambm denominado de caminho mais longo, e forneceu o tempo total de produo de cada produto e representado na figura 7. D-se o nome de Redes PERT/CPM (ou Redes de Planejamento) representao grfica de um Programa, na qual se apresenta uma seqncia lgica do planejamento com as interdepncias das atividades, tendo por fim alcanar um determinado objetivo (HIRSCHFELD, 1982). Nas duas figuras a seguir esto as representaes para a goiabada barra de 500g e para goiabada barra de 1 kg, o caminho crtico encontra-se destacado em vermelho:

Figura 5 Grfico de rede PERT para a Goiabada Barra 500g

Figura 6 Grfico de rede PERT para a Goiabada Barra 1kg

Figura 7 Tabela com o tempo de produo total de cada produto

Aps a determinao do tempo padro do processo, foram elaborados no Excel os indicadores que compuseram o Sistema de Indicadores de Desempenho da Empresa X, onde puderam ser monitorados os itens de verficao do processo e os itens de controle do produto. Por meio de grficos e planilhas, os indicadores serviram de suporte s tomadas de deciso da empresa, para controle da rejeio de produtos no conformes e para aes corretivas e preventivas no processo. A seguir esto alguns grficos dos indicadores gerados pelo sistema. O indicador aproveitamento da goiaba (figura 8) permitiu avaliar a qualidade da matria-prima no perodo analisado, anteriormente ao estudo no era realizada esta anlise. Para que o grfico pudesse ser elaborado foram criados novos procedimentos de pesagem, como a pesagem na fase de seleo da goiaba.

% Aproveitamento da Goiaba
80,00% 70,00% 60,00% 68,22% 62,50% 56,15% 66,28% 65,79% 58,33% 47,35% 51,94% 38,13% 51,32% 44,23% 63,39% 58,75% 68,11% 64,31% 58,92% 58,57% 58,40%

50,00%
40,00%

51,43%

30,00%
20,00%

10,00%
0,00% 0,00% 1/9 2/9 3/9 4/9 5/9 6/9 7/9 8/9 9/910/911/912/913/914/915/916/917/918/919/920/921/922/923/924/925/926/927/928/929/9

Figura 8 Percentual de aproveitamento da Goiaba

A qualidade do ponto um importante item de controle do produto acabado (figura 9). Esta caracterstica diretamente percebida pelo cliente final e fundamental para o controle de qualidade da empresa. Em caso de deteco de no conformidades recomendou-se o reprocessamento do produto para que os parmetros de qualidade da Empresa X se mantivessem constantes. Durante o estudo observou-se significativa melhora na qualidade do ponto da goiabada, como se pode observar por meio dos grficos da Figura 9, obtendo-se 100% da caracterstica Ponto Bom no ms de outubro. O grfico na Figura 10, de Controle da Cor, tambm foi elaborado para facilitar o processo de controle de qualidade da empresa. Assim como a melhora alcanada no ponto, a cor da goiabada tambm apresentou uma melhora relevante aps uma alterao proposta no processo: a mudana do momento de adio de acar na fabricao da goiabada. O monitoramento destas caractersticas permitiu de elevar o nvel de qualidade dos produtos da Empresa X.

Figura 9 Qualidade do ponto da goiabada

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Figura 10 Controle da cor da goiabada

A planilha de controle utilizada para monitorar o ponto e cor da goiabada foi representada na figura 4.

5. Consideraes Finais
O trabalho de reestruturao da microempresa de alimentos foi realizado executando atividades personalizadas para atender s necessidades da empresa de acordo com a metodologia estabelecida. Ao final do estudo, pode-se concluir que as atividades realizadas ressaltaram para os colaboradores da empresa a importncia de se monitorar e melhorar continuamente os seus processos. Anteriormente, a Empresa X tomava decises de forma reativa e sem qualquer tipo de anlise, resultando em altos ndices de retrabalho e de ineficincia de processos. Por meio das etapas de Anlise, Desenho e Medio do Desempenho dos Processos do guia BPM CBOK com foco na melhoria de processos, foram criadas diversas ferramentas de controle e monitoramento, alm da melhoria da qualidade dos produtos da organizao, principalmente em relao cor e ao ponto da goiabada. importante ressaltar que a melhoria interna refletiu diretamente na qualidade do produto percebida pelo cliente, obtendo-se como resultado um aumento mdio de 20% nas vendas em relao ao ano de 2011 para o perodo de maro a junho de 2012.

Referncias Bibliogrficas
ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS. ABPMP BPM CBOK. Version 2.0 - Second Release (2009). BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e Tempos: Projeto e Medida do Trabalho. 6 ed. So Paulo: Edguar Blcher, 1977. 635p. CAMPOS, V.F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. INDG TecS. Belo Horizonte, 2002. DELARETTI FILHO, O. Itens de controle e avaliao de processos. Belo Horizonte: Fundao Cristiano Ottoni, 1994. HIRSCHFELD, H. Planejamento com PERT/CPM e anlise do desempenho . Editora Atlas. 7 Edio. So Paulo, 1982. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Campus, Rio Janeiro, Campus, 1989.

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