UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

AREA: TEMA: PROFESOR:

GESTION DE LA PRODUCCION DEFINICION DE UEN Y TEORIA DE MINTZBERG CAICEDO BUSTAMANTE, VICTOR

PARTICIPANTES DELGADO BORJA, JOSE CARLOS HERNANDEZ CALDERON, JORGE ARMANDO QUISPE ARAOZ, JOSE CARLOS CHIRINOS, ELVIS

CURSO: ORGANIZACIN Y METODOS

CICLO: 2009-I FECHA: 07/05/09

INDICE OBJETIVOS...pag 3 o OBJETIVOS GENERALESpag 3 o OBJETIVOS ESPECIFICOS..pag 3 ALCANCE...pag 3 MARCO TEORICO.pag 4 CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES...,pag 19 BIBLIOGRAFIApag 20

OBJETIVOS GENERALES
Describir las unidades estratgicas de negocio y La teora de las Seises de Mintzberg

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Describir el desarrollo de las unidades estratgicas de negocio. Describir la teora de las Seises de Mintzberg as como su alcance

ALCANCE
El estudio se limita a un estudio descriptivo de las teora de las unidades de negocio y a la de las Seises de Mintzberg.

UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCI0 (UEN)

La crisis de la gran empresa provoca la aparicin de empresas pequeas y medianas caracterizadas como ms giles, rpidas y eficaces.

RESUMEN General Electric adopt en el ao 1971este tipo de organizacin, conocida internacionalmente como Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). Son unidades u rganos empresariales, compuestos por uno o ms productos muy determinados, que tienen un mercado bsico comn, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. La aparicin de empresas medianas, rpidas en reflejos, que reaccionan con eficacia frente a las debilidades y la falta de eficacia de los mastodontes, hace que nazca un esfuerzo encaminado a reencontrar lo pequeo en el interior de lo grande. Estamos ante la crisis del concepto de gran empresa. Al mismo tiempo, la conciencia de los individuos converge hacia la globalizacin del consumo, sin embargo esto no impide que avance la fragmentacin de los mercados. Tres fuerzas por separado y en combinacin, estn creando un nuevo mundo para los negocios: clientes, competencia y cambio. Los tres planos en los que se libran las batallas por el liderazgo mundial son el de las capacidades bsicas, el de los productos bsicos y el de los productos finales. Solamente si a la organizacin se la concibe como una jerarqua de capacidades bsicas, de productos bsicos y de UEN, centradas en el mercado, ser capaz de crear ventajas competitivas. Salvo equvocos de concebir falsas UEN (en realidad seran divisiones de produccin), el responsable de una UEN supervisa todo el proceso y sus resultados, hacindose responsable Ocurri en el ao 1971, cuando la General Electric adopt este tipo de organizacin, conocida internacionalmente como strategic business units, que son grupos, dentro de una organizacin empresarial, compuestos de segmentos producto/mercado independientes, dirigidos por una firma identificable, a quien se le da la responsabilidad y la autoridad de direccin de sus reas funcionales. Qu es la unidad estratgica de negocio (UEN)? Es una unidad estratgica de negocio, en adelante UEN, del siguiente modo: es una unidad u rgano empresarial, compuesta por uno o ms productos muy determinados, que tienen un mercado bsico comn, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. Las caractersticas que se derivan de esta definicin son pues: 4

 1) Una misin nica y diferenciada 2) Unos competidores perfectamente identificados 3) Un mercado totalmente identificado 4) Control de sus funciones de negocio Cmo se delimitan las UEN Dicho lo anterior, probablemente la primera cuestin de orden prctico que se plantea es la de cmo se delimitan las UEN. Cada mbito producto mercado (P-M) en que quede dividida la empresa, depender del mercado de referencia utilizado. La delimitacin del mercado de referencia puede hacerse en base a los dos siguientes factores: a) La amplitud de la oferta del producto. b) La extensin del mercado. La amplitud de la oferta del producto o lote de productos, deber estar definida desde el punto de vista del catlogo. Pero esto depende de factores exgenos y no de la libre voluntad de la empresa. Alguno de los factores reconocidos como influyentes en la fijacin de la amplitud de la oferta son: Reduccin de los costes por la ampliacin de la oferta. Gastos del catlogo. Efecto relativo de la calidad. Hbitos de compra. Estructura de las necesidades. Etc. El segundo factor que interviene en la identificacin del mercado de referencia es la extensin del mercado, lo que tiene que ver con la geografa del mercado: mercado local, mercado regional, mercado internacional. En este aspecto se debern tener en cuenta: las barreras aduaneras, las barreras no tarifarias (normas internas restrictivas), la importancia de la proximidad del cliente, la fidelidad del cliente, los hbitos de la clientela. En la prctica tambin juegan otros factores en la delimitacin de las UENs, tales como: la importancia de los clientes, los canales de distribucin, los destinatarios (minoristas, mayoristas). Etc. Llegado este punto, se pueden extraer los rasgos representativos de la filosofa tenidos en cuenta por las empresas que utilizan este recurso organizativo: Como reaccin a los cambios del mercado, la empresa identifica y diferencia diferentes mbitos producto - mercado. La empresa diversificada en mbitos producto-mercado est dirigida como un portafolio de negocios en los que cada unidad de negocio sirve a un segmento producto-mercado claramente definido con una estrategia claramente diferenciada. 5

 Cada unidad de negocio del portafolio desarrolla una estrategia diseada de acuerdo a sus posibilidades y necesidades competitivas, aunque consistente con las capacidades y necesidades de la empresa como un todo. El conjunto de los negocios del portafolio se manejan asignndole los recursos de capital y de direccin, de acuerdo con los intereses de la empresa como un todo, para alcanzar un crecimiento equilibrado en ventas, beneficios y conjunto de activos, con un aceptable y controlable nivel de riesgo. En esencia, el portafolio est diseado y manejado para alcanzar una estrategia general empresarial (estrategia bsica, master plan, etc.), de la que ms adelante se hablar. Ante una crisis diferente: la ambigedad de los sectores Las grandes compaas como Siemens, Philips, Nestl, Unilever, etc., se construyeron, a principio del siglo pasado, sobre una serie de conceptos uniformes. Bsicamente se aceptaba que a cada industria corresponda una tecnologa claramente delineada. Adems, dicha tecnologa, ad hoc, generaba todos los conocimientos necesarios para mantenerse en el mercado. Naturalmente, esta concepcin parta del hecho de que los mercados eran masivos, homogneos, pero totalmente distintos unos de otros, con poca o ninguna transferencia entre s. Qu est pasando ahora?, Acaso sus descendientes ya no desempean bien su funcin? Segn todos los indicios, no se debe a ningn fallo intencional, sino ms bien a que el mundo en que operan ha cambiado, rebasando los lmites de su capacidad de adaptarse y evolucionar. Es decir, esta crisis es distinta a todas las dems. La Xerox, ofrece un producto con prestaciones de copiadora, impresora, procesador de textos y ordenador de gran capacidad. La multimedia nos ofrece juntas mquinas hasta ahora separadas, tales como, la televisin, el ordenador, el vdeo, el telfono, las cadenas de sonido, el fax, el mdem. Y as sucesivamente. El resultado es que, la idea de sector se est convirtiendo en algo ambiguo, debido a que ninguna tecnologa puede alimentar a una sola industria. El hecho es que, gran parte de lo que estn descubriendo los laboratorios de investigacin de las grandes empresas, encuentran su principal aplicacin fuera de su propio sector. Los problemas econmicos actuales, tales como el estrangulamiento de la demanda, no dejan de producir sorpresa ante el espectculo de las grandes tecnoestructuras trabajando casi en el vaco, como es el caso, por citar ejemplos como el de General Motors con prdidas de casi tres billones de pesetas en el ao 92, IBM con casi 300.000 millones de pesetas de prdidas en el ltimo trimestre del 92, la VW eliminando empleos, la Fiat presentando regulacin temporal, o los consejos de administracin de bastantes empresas importantes, obligando a dimitir a sus presidentes. Reencontrar lo pequeo en lo grande

La aparicin de empresas medianas, rpidas en reflejos, que reaccionan con eficacia frente a las debilidades y la falta de eficacia de los mastodontes. A esta situacin probablemente se refera Schumacher en su libro "The small is beautiful", al observar, hace ms de 20 aos, que hasta ahora se ha presentado a la gran empresa como algo inevitable, pero que una vez que adquiere esa gran talla, va naciendo un esfuerzo encaminado a reencontrar lo pequeo en el interior de lo grande. Por eso, podemos ver como un gigante de la talla de IBM intenta convertirse en una flota de giles destructores. Es decir, estamos ante la fisin empresarial, como recurso de supervivencia, despus de la zarabanda de las fusiones. Otro caso los tenemos en Levis Straus que, en un determinado momento, consider que estaba sobredimensionada en ms de 2.500 empleados, propuso una reorganizacin en equipos autnomos. El resultado ha sido que, en vez de producir un lote de jeans en siete das, ahora se producen en siete horas, y que la tasa de defectos de fabricacin se ha reducido en un tercio. Es decir, por una parte estamos ante la crisis del concepto de gran empresa, con complejas tecnoestructuras de maravillosos resultados, que ahora parece desinflarse. Pero, al mismo tiempo, se toma conciencia de que, incluso en la gran empresa, dentro de una sola organizacin, no se pueden llevar a cabo los grandes desarrollos tecnolgicos y de inversin que hoy son necesarios, lo que ha provocado las alianzas incluso entre los acrrimos competidores. Las empresas que triunfan han dejado de imaginarse a si mismas como conjuntos de negocios que fabrican productos, un conglomerado de carteras de negocios no relacionados desde el punto de vista de los clientes, los canales de distribucin y la estrategia de merchandising. La globalizacin del consumo y la fragmentacin de los mercados

Las empresas que recurrieron, siguiendo el anteriormente citado ejemplo de la General Electric, al modelo de las UEN, fue porque reconocieron que su estructura de descentralizacin operativa por divisiones, no trabajaba de forma eficiente. En el fondo estaban orientadas a la produccin y no al mercado. Es decir, la produccin en masa y su consiguiente venta en masa, intentaba diferenciar productos, sin diferenciar clientes, sacando el mximo provecho de la economa de escala, aunque luego no les proporcionaba beneficios en masa. El nuevo mundo de los clientes, la competencia y el cambio Tres fuerzas por separado y en combinacin, estn creando un nuevo mundo para los negocios: clientes, competencia y cambio. Los nombres no son nuevos, pero sus caractersticas estn notablemente renovadas. Las empresas diseadas para vivir en la produccin en serie, la estabilidad y el crecimiento, no pueden adaptarse, para tener xito, en un mudo en el que estas tres fuerzas renovadas exigen flexibilidad y reacciones rpidas. Los clientes han tomado el mando y adems exigen que se les trate individualmente. La competencia antes era sencilla; bastaba salir al mercado con un producto aceptable y al mejor precio, para realizar la venta. 7

Ahora no solo hay ms competencia, sino que hay ms clases. Los competidores de nicho han cambiado la faz de los mercados. Se venden artculos similares en distintos mercados, sobre bases competitivas distintas: en base al precio, en base a la calidad, en base a la forma de vida, etc. En definitiva, es muy difcil que ninguna empresa est tranquila en cuanto a la proteccin de su territorio de mercado. Por ltimo, el cambio se ha hecho permanente, haciendo que los ciclos de vida de los productos pasen de aos a meses. La organizacin sigue a la estrategia: la adopcin de las UEN Para las empresas orientadas al mercado ser inevitable traducir la estrategia adoptada en la estructura apropiada. Lo que significar contestar a las preguntas: cmo organizar el negocio, cmo dirigirlo, cmo distribuir los productos, cual ser la imagen de la empresa, etc. Por tanto la estructura jugar un papel relevante, teniendo en cuenta que sta es hija de la cultura y de la historia de la empresa. En definitiva, la estructura es la herramienta que permite ejecutar la estrategia. La tendencia hacia organizaciones como sistema total es consecuencia de que, cada vez ms, estn orientadas hacia el negocio, hacia el triunfo y hacia la obtencin de beneficios. De ah la importancia de comprender cmo se consigue el valor aadido, lo cual es posible desde una visin de la organizacin como sistema total, donde todos estn orientados hacia la cooperacin y no a la tarea. Lo que ha ocurrido es que la convencional teora sobre la organizacin empresarial resulta difcil de mantener en nuestros das, obligando a disear una nueva concepcin del trabajo del directivo o del empresario. Una arquitectura estratgica bien concebida hace transparentes, a toda la organizacin, las prioridades en la asignacin de recursos y proporciona la definicin correcta, sin miopa, de la misin de la organizacin y del posicionamiento respecto de los mercados a los que sirve. Las organizaciones de hoy deben reconciliarse con un abanico de paradojas. Por ejemplo, deben estar planificadas y al mismo tiempo ser flexibles; deben ser globales y al mismo tiempo con sensibilidad local; deben ser proveedoras de un mercado de masas y tambin de nichos; los trabajadores deben ser capaces de ser autnomos, pero formando parte de un equipo; los gerentes deben delegar ms y al mismo tiempo controlar ms; y finalmente, las organizaciones deben organizar, pero no siempre crear puestos de trabajo. Algunas investigaciones empricas han podido comprobar que las estructuras que ponen nfasis en la centralizacin de la toma de decisiones y en los procedimientos burocrticos, pueden ser adecuadas para organizaciones que operan en un entorno razonablemente estable. Por el contrario, se ha podido comprobar que aquellas empresas de xito que operan en un entorno que est en constante cambio, como puede ser la de la micro electrnica, puede ser ms adecuada una estructura con una descentralizacin de la toma de decisiones y procedimientos ms flexibles.

Para ilustrar la afirmacin de que la organizacin sigue a la estrategia, podemos tomar nota de la pauta seguida por una serie de empresas reales. Al principio, las empresas tienden a tener una estructura organizacional centralizada, adecuada a su sistema productivo y de ventas, que normalmente es limitado a un producto o conjunto de productos. A medida que las empresas van ampliando su catlogo, su lnea de productos, adoptan sus propias sistemas de aprovisionamiento, disponen de sus propias redes de distribucin; y como consecuencia se vuelven demasiado complejas para seguir siendo gestionadas bajo una estructura centralizada. Como reaccin a la prdida de eficacia, las empresas que fueron observadas, cambiaron hacia una estructura descentralizada, en algunos casos con divisiones semi autnomas o con unidades de negocio (strategic business units). Pero tambin la experiencia ensea que esta exigencia de cambio de estrategia y de organizacin, depende del grado de competitividad en la que se desenvuelve la empresa. Es decir, un cambio estratgico no tiene por que producir un cambio de estructura si la empresa se desenvuelve en un entorno de nivel competitivo bajo. O sea, las razones del cambio organizacional, no solamente estn impulsadas por el cambio estratgico, sino que tambin pueden estarlo por la situacin del entorno. Jerarqua estratgica: el protagonismo de las UENs La mayora de las empresas que disponen de sistemas de direccin estratgica, lo desarrollan en tres niveles: a) Estrategia bsica o corporativa : define, a grandes rasgos, el curso futuro de la empresa contemplada globalmente. b) Estrategias de las UEN: para empresas orientadas al mercado (no slo a la produccin), basadas en la existencia de unidades diferenciadas (semejantes, pero no iguales a las tradicionales divisiones de produccin) llamadas unidades estratgicas de negocio (UEN). La estrategia bsica induce la formulacin de las estrategias de las UEN, que debern ser dirigidas como un portafolio de negocios, en el que cada unidad atiende a un segmento producto-mercado, claramente definido, mediante una estrategia especfica para cada UEN. Al conjunto de los negocios del portafolio se le asignarn los recursos de capital y de direccin, de acuerdo con los intereses de la empresa. El portafolio debera ser diseado y manejado para alcanzar la estrategia bsica. De ah la importancia de la eleccin de las UEN en el desarrollo de la estrategia total. c) Estrategia funcional: afecta a las unidades funcionales clsicas de la empresa (fabricacin, finanzas, personal, marketing, etc.), protagonistas del proceso productivo. Su papel est subordinado a la orientacin de mercado que se propone la empresa, por lo que la preparacin de las estrategias funcionales es una operacin deductiva, partiendo de la estrategia bsica y de las estrategias de negocios. Aunque se aplica a toda la empresa, su objetivo es armonizar los diferentes conceptos de cada estrategia de negocio, confiriendo a la empresa una estructura uniformemente articulada.

Interaccin de los niveles estratgicos Como se ha visto anteriormente, la tendencia de muchas empresas es la de estructurarse tanto sobre la base de una organizacin unidades de negocio como funcionales. Los niveles corporativos se articulan a travs de las tres plataformas del proceso de direccin estratgica. La alta direccin con inputs de las UEN, formula estrategias y prepara planes para su ejecucin. Estos planes de ejecucin corporativos inducen y estimulan el proceso de formulacin y ejecucin de los objetivos, estrategias y polticas de las propias UEN. Por ejemplo, InterTransport (una compaa imaginaria de transportes integrados) estableci mediante su programa a nivel corporativo, deshacerse de un lote de activos marginales e improductivos. Para ejecutar este programa corporativo, RailTransport, la unidad de negocios de ferrocarriles, formul un objetivo, especificando cuantos miles de km. de vas habran de ser abandonadas o vendidas durante los prximos aos, as como desarrollar una estrategia para llevar a cabo el objetivo. Despus, cuando la unidad de negocio llev a cabo su estrategia, suministr informacin hacia arriba, a nivel corporativo, sobre evaluacin y control de la misma. Otro ejemplo. AirTransport (lneas areas), unidad de negocio de carga de la antes citada InterTransport, se ve inducida a establecer un objetivo para incrementar un 10% de tonelaje de carga sobre el ao anterior. Para ello propone la siguiente estrategia de negocio: para diferenciar su servicio de la competencia, garantizar menos prdidas a las mercancas en trnsito. En respuesta a esta estrategia, cada departamento funcional (como una operacin de marketing) desarrolla sus propios objetivos y estrategias. El departamento de operaciones de AirTransport, podra establecer un objetivo de reduccin de prdidas y empezar a formular una estrategia para la reduccin de los perjuicios a las mercancas transportadas. El departamento de marketing de AirTransport debera tambin establecer objetivos, especificando el nmero de clientes que tendran que ser atrados, y en cuantas toneladas deber incrementarse la cifra actual dada por los clientes, con objeto de poder cumplir con el objetivo general. AirTransport marketing debera, a continuacin, formular las correspondientes estrategias de publicidad y promocin. En este sentido, cada nivel de la empresa desarrolla sus propios objetivos, polticas, programas, presupuestos y procedimientos, para cumplimentar a los de nivel superior. Esta operacin de jerarquizacin estratgica puede variar de una empresa a otra. La descrita anteriormente de InterTransport es un ejemplo de planificacin estratgica de arriba-abajo, mediante la cual la alta direccin corporativa inicia el proceso de formulacin estratgica, y le pide a las unidades de negocio y a las unidades funcionales que formulen sus propias estrategias, como mtodo de llevar a cabo las estrategias corporativas. Otro procedimiento de planificacin estratgica menos frecuente es el de abajo-arriba, mediante el cual el proceso de formulacin estratgica

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es iniciado por medio de propuestas estratgicas desde las unidades divisionales o funcionales.

LA TEORA DE LOS SEISES DE MINTZBERG

Introduccin El objetivo fundamental en este documento, es proponer que la teora de las es un

configuraciones de Mintzberg o la teora de los seises organizacionales;

paradigma organizacional que permite entender que son, como funcionan y la dinmica de las organizaciones

Funciones: 1).- Impersonales, en este punto destaca su actividad de cabeza y gua, de lder y de enlace, 2).- De informacin, relacionadas con el monitoreo, diseminador e interlocutor, pero fundamentalmente las de, 3).- Decisin, que tienen que ver con ser emprendedor, manejador de conflictos, asignacin de recursos y negociador.

Los elementos que conforman todo tipo de configuracin, los cuales son seis elementos constituyentes bsicos de toda organizacin:

1. El ncleo de operaciones, donde se fabrican los productos o los servicios, es decir, donde se realizan, los trabajos bsicos; la fbrica, la tienda las oficinas. 2. El pice estratgico, donde se ejerce la direccin general de la organizacin. 3. La lnea intermedia, todos aquellos directivos que se sitan entre el pice estratgico y el ncleo de operaciones.

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4. La tecnoestructura, es el staff de analistas que disean los sistemas por los que se controlan y realizan los procesos laborales de los dems, en esta parte se incluye a los ingenieros, los contadores y los especialistas informticos. 5. El staff de apoyo, que ayuda al trabajo del ncleo de operaciones, como las secretarias, los administrativos, el personal tcnico, el personal de cafetera o de relaciones pblicas. 6. La ideologa o cultura de la organizacin, es decir, los valores, creencias y supuestos que se dan por sentados.

La estructura de una organizacin puede ser definida por la divisin de tareas o actividades y las formas de coordinacin de tales tareas, es por ello, que para el profesor Mintzberg, existen seis mecanismos bsicos de coordinacin: 1. Adaptacin mutua: mediante contactos informales entre los trabajadores del ncleo de operaciones. Esta forma de coordinacin es muy frecuente en pequeas organizaciones simples, donde la gente trabaja en estrecha colaboracin y, principalmente, con relacione informales.

2. Supervisin directa: mediante una jerarqua, se presenta cuando una persona coordina dando ordenes a otros, por lo general surge cuando un cierto nmero 12

de personas tienen que trabajar juntas. El trabajo es controlado desde el pice estratgico, a travs de la lnea intermedia, hasta el ncleo de operaciones.

3. Estandarizacin de procesos de trabajo: mediante sistemas que especifican cmo deben realizarse las actividades, es el trabajo de los analistas de la tecnoestructura, que deben disear y desarrollar proyectos o sistemas para la estandarizacin de los puestos.

4. Estandarizacin de resultados: por ejemplo, mediante la especificacin de los productos o los servicios, tambin se lo conoce como la estandarizacin de la produccin o la distribucin, este tipo de estandarizacin proviene de los analistas o tecnoestructura.

5. Estandarizacin de habilidades: que incluye los conocimientos y competencias, es un importante mecanismo de coordinacin de muchas organizaciones de servicios profesionales, el ncleo de operaciones de un hospital o un despacho de arquitectura o abogados, puede funcionar correctamente porque los operadores comparten el mismo conocimiento y las mismas competencias, obtenidas en su formacin profesional.

6. Estandarizacin de normas: es cuando todos los participantes de la organizacin comparten una serie de creencias comunes y por lo tanto, logran coordinarse a partir de este hecho. Este mecanismo es particularmente poderoso en muchas organizaciones de voluntariado o de tipo religioso.

Es necesario relacionar la configuracin organizacional con una diversidad de parmetros, que tienen que ver de manera fundamental con la divisin del trabajo y la coordinacin de las actividades y tareas de la organizacin, estos parmetros o factores son nueve: 1).- La especializacin del trabajo, 2).- la formalizacin del comportamiento, 3).- la capacitacin, 4).- el adoctrinamiento o creencias arraigadas, 5).- la agrupacin de 13

unidades o integracin de tareas, 6).- el tamao de la unidad o el espacio de control, 7.- los sistemas de planeacin y control, 8).- la descentralizacin (vertical y horizontal) y, 9).- los dispositivos de enlace que son cuatro los ms importantes: las posiciones de enlace (puestos creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades), los grupos de trabajo temporales y permanentes (congregan a miembros de varias unidades para tareas especficas e institucionales), los administradores integradores (por ejemplo, los gerentes de marca) y la estructura matriz (basada en dos o ms bases de agrupamiento).

Edad y tamao. Entre ms antigua la organizacin, ms formalizado su comportamiento Entre ms grande la organizacin, ms formalizado su comportamiento Entre ms grande la organizacin, ms elaborada su estructura; es decir entre ms especializados sus trabajos y sus unidades, ms desarrollados son sus componentes administrativos. Entre ms grande la organizacin, es ms grande el tamao promedio de sus unidades. Desde la fundacin de la organizacin, la industria refleja la edad de la industria.

El sistema tcnico. Entre ms regulado el sistema tcnico, ms control en el trabajo de los operadores, ms formalizado el trabajo operativo y ms burocrtica la estructura del ncleo de operaciones. Entre ms complejo el sistema tcnico, ms elaborado y profesional el personal de apoyo. La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrtica en orgnica.

El medio ambiente o el contexto externo. 14

Entre ms dinmico el medio ambiente de una organizacin, ms orgnica su estructura. Entre ms complejo el medio ambiente de una organizacin, ms descentralizada necesita ser su estructura. Entre ms diversificados los mercados de una organizacin, mayor es la propensin a dividirlos en unidades sustentadas en mercados, o en divisiones, dadas las favorables economas de escala. La mayora de las ocasiones, la extrema hostilidad de su medio ambiente obliga a las organizaciones a centralizar temporalmente su estructura.

El Poder Cuanto mayor sea el control externo sobre la organizacin (principalmente de los accionistas), mas formalizada ser su estructura. Una coalicin externa dividida tender a fomentar una coalicin interna politizada y viceversa.

Los parmetros de diseo (elementos claves de coordinacin y los mecanismos de coordinacin), las seis configuraciones de la organizacin, son las siguientes:

1. Organizacin empresarial o estructura simple: Pocas actividades estn formalizadas y se utiliza la planificacin lo mnimo posible, tiene una jerarqua directiva pequea, dominada por el director general (que en pequeas empresas suele ser el propietario) y una divisin del trabajo flexible. Esa configuracin es efectiva en pequeas organizaciones empresariales, en las que la flexibilidad ante el cambio de las circunstancias es esencial para el xito.

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2. Organizacin

mquina

burocracia

mecnica:

suele

encontrarse

en

organizaciones maduras que actan en mercados con tasas de cambio muy reducidas, su caracterstica principal es tener un gran departamento de personal (o tecnocestructura) que desarrolla sistemas y rutinas de trabajo para estandarizar las tareas, este tipo de configuracin es adecuada para organizaciones que producen bienes o servicios, en las que el liderazgo en costos resulta esencial para lograr la competitividad.

3. Organizacin profesional o burocracia profesional: es una burocracia, pero sin la centralizacin de la burocracia mecnica, el trabajo profesional es complejo, pero puede estandarizarse, garantizando que los profesionales que trabajan en el ncleo de operaciones tengan el mismo conocimiento y las mismas competencias nucleares. Este tipo de configuracin se requiere cuando una organizacin se encuentra en un medio ambiente que es estable, pero al mismo tiempo complejo, en tanto que la complejidad requiere una descentralizacin para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicar habilidades estandarizadas y as trabajar con un amplio grado de autonoma.

4. La organizacin diversificada o configuracin divisional: este tipo de configuracin se busca como una respuesta a la diversidad de productos y mercados de la organizacin, son unidades diversificadas de lnea intermedia, que comnmente se les llaman divisiones, ejerciendo un impulso hacia la fragmentacin, es decir que cada divisin tiene su propia estructura.

5. La organizacin innovadora o adhocracia, se produce en organizaciones cuya estrategia competitiva parte sobre todo de la innovacin o el cambio, esta configuracin es muy orgnica y se basa en la interrelacin directa entre los trabajadores del ncleo de operaciones, y en un estilo de direccin que fomenta y apoya la adaptacin mutua entre sus expertos altamente capacitados y 16

altamente especializados; la adhocracia tiene que ser considerada como una comunidad de comunidades, si se quiere que se fomente la innovacin.

6. La organizacin misionera: cuando una organizacin es dominada por su ideologa, sus miembros son estimulados a mantenerse unidos, y por consiguiente, tiende a ser una divisin del trabajo difusa, con poca especializacin en los puestos, as como una reduccin de las diversas formas de diferenciacin localizadas en las otras configuraciones, lo que mantiene a la organizacin misionera unida, es decir, lo que ocasiona su coordinacin, son las normas.

Aunque pocas organizaciones se ajustan exactamente a alguna de las configuraciones descritas, en tanto que cada una es de tipo ideal y en la realidad lo que existe es una combinacin de stas, las caractersticas de ellas sirven para reflexionar sobre cuestiones importantes, relativas al ajuste entre estrategia y la estructura de la organizacin.

El cuadro 1 resume las caractersticas claves de las seis configuraciones propuestas por H. Mintzberg, en trminos de las circunstancias o situaciones a las que mejor se ajustan, y tambin la forma y el modus operandi de la organizacin, en trminos de los elementos y mecanismos de coordinacin en cada caso.

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Cuadro 1.

Las seis configuraciones de la organizacin segn Mintzberg y su relacin con los factores de contingencia y los parmetros de diseo.
Parmetros de diseo

Factores de contingencia
Configuracin Entorno Internos Elemento clave de la organizacin y tipo de descentralizacin Mecanismos de coordinacin clave

Organizacin Simple/dinmico empresarial o Hostil estructura simple

Organizacin mquina burocracia mecnica Organizacin burocracia profesional Organizacin diversificada divisional

Simple/esttico o

o Complejo/esttico

Pequea Joven Tareas simples Control del director general Vieja Grande Tareas reguladas Control tecncrata Sistemas simples Control profesional

pice estratgico/ Supervisin Centralizacin directa horizontal y vertical Tecnoestructura / Estandarizacin Descentralizacin del trabajo horizontal limitada

Simple/esttico o Diversidad

Organizacin innovadora adhocracia

Vieja Muy grande Tareas divisibles Control de la lnea media Complejo/dinmico A menudo joven o Tareas complejas Control de expertos Simple/esttico

Ncleo de operaciones / Descentralizacin horizontal Lnea de media / Descentralizacin vertical limitada

Estandarizacin de habilidades

Estandarizacin de resultados

Organizacin misionera

Ncleo de Adaptacin mutua operaciones Staff de apoyo / Descentralizacin selectiva Estandarizacin Edad media Ideologa / A menudo Descentralizacin de normas enclaves Sistemas simples Control ideolgico

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectndose hacia el futuro. As, el estratega sabe con precisin que le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado. En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepcin clsica, para arribar al primer concepto clave Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado. Una Unidad Estratgica de Negocios puede manejar un negocio de alta rentabilidad y por lo tanto recibir una alta asignacin de recursos, otra puede tener un negocio pequeo que a pesar del elevado rendimiento se ha decidido no invertir o desinvertir y otra podra tener a su cargo los negocios generadores de efectivo. Como conclusin este tema no puede verse fuera del contexto de la Administracin Estratgica (Pensamiento, planeamiento y control estratgico).

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BIBLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA

LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES 1 ED. 8 IMP. 2000 http://wikiaduanas.com/wikipedia/index.php/Unidad_Estrategica_de_Negocios es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg - 25k http://www.ellibrolibre.com.ar/descargas/mintzberg.pdf.

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