Professional Documents
Culture Documents
STRUCTURA CURSULUI:
1.SETAREA OBIECTIVELOR: -noiuni introductive; -managementul prin obiective; -natura abordrii obiectivelor; -stabilirea obiectivelor personale; -obiectivele n mediul organizaional; -obiective neadecvate;
2. MOTIVAREA ANGAJAILOR 3. DELEGAREA I MANAGEMENTUL TIMPULUI
CAPITOLUL 1
SETAREA OBIECTIVELOR:
a.noiuni introductive
DEFINIIE MANAGEMENT:
totalitatea metodelor i mijloacelor de rezolvare a problemelor, cu care se confrunt din punct de vedere practic activitatea de conducere.
-organizarea; -administrarea ; -gestiunea ; -planificarea; -programarea sarcinilor i etapelor de lucru;. -urmrirea ncadrrii n program i -controlul.
n realizarea obietivelor de afaceri este foarte important climatul din cadrul unei firmei , deoarece aceasta contribuie indirect la crearea unei stri psihice favorabile lucrului.
O stare tensionat determinat de diverse cauze (conflicte ntre conducere, departamente sau angajai, starea financiar sau moral a angajailor, incapacitatea managerilor de a motiva angajaii,etc.) poate determina reuita sau nereuita n viaa i activitatea firmei.
PLANIFICAREA
Cuprinde organizarea proceselor de lucru necesare pentru relizarea unui produs sau serviciu,n strict legtur cu numrul sau cantitatea necesar.
ORGANIZAREA
Cuprinde activitati de stabilire a reponsabilitatilor si delegarea de sarcini pentru fiecare angajat in parte.
COORDONAREA
Este activitatea prin care managerul sau supervizorul se implica direct alaturi de angajat in realizarea sarcinilor.
CONTROLUL
si modul de relizare a unui produs sau serviciu conform planului sau programului stabilit .
METODE DE CONDUCERE:
prin planuri; prin realizarea de obiective; prin urmarirea rezultatea; pe baza de programe; prin comunicare; prin administrarea
de de de de
prin intermediul sistemelor; prin previziune; participativ sau consultativ prin stimularea creativittii;
I. Conducerea pe produs:
este o metod care se bazeaz pe atribuirea de
sarcini i responsabiliti n legtur cu un proces de producie care are un rol important n viaa firmei.
1. BRAINSTORMINGUL
Cuvntul BRAINSTORMING este format din cuvintele brain (creier) si storming (furtuna), adica un fel de furtun a creierelor sau un flux puternic de idei.
imaginaia trebuie s fie necenzurat, fiind binevenite chiar i ideile absurde sau abstracte;
-se pune accent pe cantitate, dup epizarea ideilor obinuite se va ajunge la ideile neobisnuite, care pot fi spectaculoase;
2. SINECTICA
Este o metoda de stimulare a creativitatii si este format dintr-un grup de doi conducatori, unul care se ocup de organizare si unul care joaca un rol de leader n edin.
Sinectica pune accent pe calitate i nu pe cantitate, deoarece prin sinectic se caut o soluie, nu o idee.
3. TEHNICA DEPHI
Este folosit atunci cnd se realizeaz previziuni pe termen lung, deoarece se bazeaz pe cunotinele i informaiile de specialitate i mai puin pe creativitate
Modul de lucru n cadrul edinei pune accent pe consultarea membrilor grupului prin rotaie pn cnd se obine o soluie n unanimitate .
Pentru a organiza o edin de tehnic dephi trebuie s inem cont de urmtoarele reguli:
numrul membrilor grupului este cuprins ntre cel puin 5 maxim 15 si acetia sunt specialiti n domeniul din care face parte problema;
mai nti se are n vedere stabilirea problemei de discutat i realizarea unui set de ntrebari la care s rspund membrii grupului;
se analizeaz rspunsurile primite i se reia consultarea grupului ori de cte ori este necesar ;
n final se alctuiete o sinteza a rspunsurilor primite i membrii grupului trebuie sa gaseasca o soluie n unanimitate;
Elementele care determin stilul etapelor de conducere cele mai des folosite de un manager sunt:
liderul poate lua decizia singur sau poate avea un numr restrns de consilieri.
aici se pot nregistra mai multe poziii posibile, de la leaderul care se identifica total cu scopurile organizaiei, pn la cel care folosete organizaia i resursele sale.
STILUL DOMINANT:
se caracterizeaz printr-un comportament orientat spre ocuparea unui post ct mai nalt ierarhic , chiar dac creeaz n jur tensiuni i conflicte.
managerii care au un astfel de stil de conducere pun accent pe calitile lor personale,succesul obinut de firm ntr-un proiect este succesul lor personal, nu al firmei;
n caz de eec, astfel de manageri nu vor recunoaste c a fost vina lor personal.
STILUL REPULSIV :
caracterizeaz persoanele care se afla n poziii inferioare de conducere i care nu doresc s fie promovate ierarhic.
managerii cu un astfel de stil de conducere sunt persoane care prezinte diverse complexe de inferioritate i nu au ncredere n capacitatea lor
STILUL INDIFERENT:
caracterizeaz persoanele care se afl n poziii inferioare de conducere i care nu doresc s fie promovate ierarhic, dar dac sunt promovate pot fi chiar eficiente; managerii cu un astfel de stil de conducere indiferent au capacitatea de a-i crea o imagine clar si real despre propria persoan, ct i despre ceilali.
STILUL REPULSIV:
este carcteristic acelor manageri care nu accept sugestii sau observaii de la subordonai i sunt strict preocupai de realizarea planificrilor i sarcinilor date . managerii cu un astfel de stil de conducere produc apatie, nemulumire, distrugnd dorina de perfecionare i dezvoltare profesional a subordonailor.
dreptul de a participa la stabilirea obiectivelor firmei i a modului de realizare a acestora. managerii cu un astfel de stil de conducere vor atrage interesul i participarea activ a subordonailor la realizarea obiectivelor firmei .
STILUL PERMISIV:
este caracteristic prin lipsa interveniei managerului n organizarea i coordonarea activitilor, acesta intervenind doar cnd situaia o cere.
liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au obinut o productivitate bun la angajai , pe cnd liderii cu un stil permisiv au obinut o productivitate slab. satisfacia angajailor este mai ridicat n cazul stilului democratic, angajaii fiind mai prietenoi, pe cnd n cazul stilului de conducere autoritar , se nregistrez conflicte n colectivul de lucru.
CA I O CONCLUZIE ,
Managerul are mai multe roluri pe care trebuie s le nplineasc:interpersonale, informaionale i decizionale. Stilul de conducere autoritar d rezultate pe termen surt, stilul de conducere democratic d rezultate pe termen lung, stilul permisiv functioneaz doar de la caz la caz, atunci cnd predomin rutina i nu este nevoie de hotrri importante.
1.SETAREA OBIECTIVELOR:
Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare decizii i control l reprezint
MPO reprezint:
Un set de proceduri, care ncepe cu stabilirea obiectivelor i continu cu o faz de planificare, proces de control i sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor. Etapele de stabilire n colaborare a obiectivelor , reprezint de fapt esena MPO, care sunt: Definirea posturilor Obiective de performan Redactarea obiectivelor
Definirea posturilor
stabilirea obictivelor individuale este n general discutat ca o serie de sarcini, prima sarcina fiind definirea postului, moment n care subordonaii discuta cu superiorul ierarhic despre coninutul postului i
Obiective de performan
pasul urmtor l reprezint stabilirea obiectivelor i este esenial colaborarea, deoarece s-a observat c obiectivele stabilite exclusiv de ctre manager nu sunt acceptate de ctre subaltern i invers
Redactarea obiectivelor
reprezint al treilea pas n stabilirea obiectivelor i are rolul de a le face verificabile, trebuie scrise n aa fel nct la sfritul unei perioade stabilite de timp, att managerul ct i subalternul s poat verifica n ce msur au fost atinse rezultatele dorite.
Ca i o concluzie:
(managementul prin obiective i demonstreaz eficiena atunci cnd n evaluarea performanelor sunt utilizate obiective realiste, importante i msurabile i devine ineficient atunci cnd aceste obiective sunt lipsite de importan, stabilite pe termen scurt su nu pot fi masurate)
implicarea angajailor poate fi asigurat doar prin acordarea periodic de feedback = intlnire dintre ef i
fiecare subaltern al su la intervale de 3,6 sau 9 luni, pentru a discuta rezultatele eforturilor depuse de subalterni .
STRATEGII DE SPECIALIZARE
Se caracterizeaz prin faptul c obiectivele stabilite prevd restrngerea gamei de produse fabricate i mbuntirea performanelor tehnice,economice i
Firma care urmrete o astfel de strategie urmrete obinerea avantajului competitiv prin mbuntirea performanelor produselor.
STRATEGII DE DIVERSIFICARE
presupun stabilirea unor obiective prin care se urmrete lrgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor fabrica n cadrul firmei.
adoptarea unor astfel de strategii presupune ca firma s dispuna de un potenial financiar i uman considerabil
STRATEGII OFENSIVE
se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de ptrundere pe noi piee sau creterea ponderii pe care o deine firma pe pieele pe care este prezent.
adoptarea unor astfel de strategii presupune ca firma s dispuna de o informare foarte buna asupra pieelor poteniale.
STRATEGII DEFENSIVE
se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective prin care se urmrete renunarea la unele piee .
adoptarea unor astfel de strategii se adopt n situaiile n care o firm trece printr-o perioad dificil
pentru ca fiecare individ n parte s aduca rezultate trebuie s aib obiective specifice n activitatea pe care o desfoar:obiective ambiioase care cresc semnificativ performana , sa aib o competen adecvat n raport cu informaiile i abilitile cerute de postul ocupat.
S.M.A.R.T.
-este
S.=SPECIFICE
M.=MSURABILE,numere,
cantiti, comparaii A.=ABORDABIILE, fezabile, posibile R.=REALISTE, care tin cont de resurse T.=TIMP, ncadrabile n timp
VEZI EXPLICATIE DETALIATA N CARTE PAG.18-19
-s se alture organizaiei i s rmn n ea, -s ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai, -s adopte un comportament creativ, spontan.
un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai, dar poate s creeze n firm un climat care sa-i motiveze.
salariul satisfctor atribuiile angajatului stabilite de comun acord prin semnarea fiei postului atribuirea de noi responsabiliti motivante libertate pentru angajat de a-i exprima i susine ideile recunoaterea rezultatelor i succesului angajatului acordarea unui pachet de bonusuri formarea profesional i participarea la seminarii
TENICI MOTIVAIONALE
1.TEHNICA ASCULT I RASPUNDE, presupune respectarea urmatoarelor reguli:
s asculte interlocutorul pn cnd acesta termin de transmis ceea ce are de comunicat, s nu manifeste atitudini negative fa de interlocutor nainte sau pe parcursul procesului de comunicare, s aib o atitudine pozitiv de receptare a informaiilor ce-i sunt transmise, s se abin de la judeci premature, pn cnd nu percepe ntreg mesajul, s nu-i formuleze rspunsul ninte de terminarea transmiterii mesajului de ctre emitor,
Coninutul acestei tehnici const n a reaciona de o manier explicit prin aprecieri prompte-pozitive sau negative- fa de un subordonat dup ce acesta a realizat o sarcin, un obictiv sau a terminat o perioad de activitate.
POZITIV: de gratulare, de mulumire. NEGATIV: de critic, de pedepsire,atunci cnd consider ca necorespunztoare munca , comportamentul sau rezultatul obinut.
sarcinilor unui post prin efectuarea de combinri de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munc nrudite i/sau complementare n cadrul aceluiai domeniu de activitate. Scopul utilizrii acestei metode este eliminarea efectelor monotomiei muncii, prin oferirea unei game mai diverse de Sarcini de realizat salariatului.
4. MBOGIREA POSTULUI
mbogirea postului const n incorporarea n coninutul unui post de executat a unei game mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i conducere amplificnd autonomia i rolul postului respectiv. Principalii factori pe care se bazeaz decizia de mbogire a postului sunt: -nivelul de pregtire i experien a salariailor, -disponibilitatea executanilor pentru participare la aceste procese, -tehnologia implicat n procesele de munc implicate, -concepia personalului de conducere i msura n care accept o asemenea abordare participativ.
5. TEAMA
Superiorii presupun c teama determin o schimbare a performanelor,adic dac oamenii simt suficient team, i vor modifica modul de a aciona,vor fi n acord cu prevederile superiorilor, astfel eliminndu-i senzaia de team .
6. RECOMPENSA Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oamnei s i mbunteasc performanele
7. PEDEAPSA
Oamenii de tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (fantome, de necunoscut, de nlimi).
Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice sau de pedepse psihologice (respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovri sau creteri salariale ).
Superiorii care utilizeaz aceast strategie aplic pedepse pn n momentul n care persoana respectiv ii schimb comportamentul
8. VINA
O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii este creterea sentimentului de vin. Dac oamenilor li se explic faptul c performanele lor sunt mai joase dect au promis, dezechilibrul se rflect n sentimentul de vin. Manegerul poate folosi expresii de genul: Uite ce a fcut firma pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata care i este acordat. Inducerea vinoviei nu rezult neaprat n creterea performanelor, muncitorul poate replica c plata nu este echitabil, n raport cu munca depus.
9.CRIZA
Aceast strategie se bazeaz pe premiza c dac o criz necesit nivele mai ridicate de performan , oamneii vor reaciona n situaia de criz depunnd mai mult efort.
Respectul fa de o persoan poate fi o motivaie suficient de puternic ct s determine pe cineva s acioneze la cerere.
Este posibil combinarea influienei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dac relaia cu superiorul (manager, printe, profesor) este suficient de important subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd cum i se solicit.
Managerii folosesc nti abordarea bazat pe date raionale.Ei prezint informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac subalternii nu reacioneaz la raionamente, managerii trec la strategia de rezerv:recompense, pedepse sau influien interpersonal.
De exemplu o firm a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare, n funcie de anii de vechime, drept pentru care unii angajai au fost motivai s ramn n cadrul organizatiei, iar alii cu anii de vechime cei mai putini le-au ironizat, percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoatere nepotrivite.
TIMPUL
Lipsa timpului e rezultatul interveniilor cronofage:telefoanele care sun far ncetare, vizita unor musafiri nepoftii, care rein de la lucru, edine prea lungi i prost organizate, prioriti care nu au fost stabilite cu claritate,lipsa delegrii de autoritate i responabilitate problemele tehnice care nu-i gsesc rezolvarea, amnarea sarcinilor grele sau neplcute.
atingerea scopului urmrit. obinerea unei vederi de ansamblu asupra sarcinilor de realizat. comunicare mai bun. obinerea mai multor rezultate n unitate de timp. pstrarea echilibrului n viaa personal i profesional. dezvoltarea activitii. rezistena mai bun la schimbri.
STILUL SUPORTATIV
Are ca scop s: i ajute pe ceilali; susin normele i valorile; i sprijine pe ceilali n atingerea obiectivelor; justifice calitatea de membru; aduc o contribuie serioas la activitatea echipei;
STILUL ADAPTIV
Are ca scop : s-i gseasc locul potrivit n organizaie; s i dea seama care sunt ateptrile celorlali; s experimenteze mai multe modaliti de rezolvarea a problemelor s asimileze diferite culturi; s se adapteze optim la situaie;
STILUL CONSERVATOR
Are ca scop : s s s s s s anticipeze riscurile; standardizeze riscurile; fie obiectiv; coordoneze activitile; monitorizeze activitile; previzioneze rezultatele;
STILUL AUTORITAR
Are ca scop : s s s s s s obin rezultate maxime; aib impact maxim asupra evenimentelor; aib iniiative; intre n competiie; depeasc toate dificultile; se concentreze numai asupra realizrii obiectivelor;
Managerii care se plng c nu au suficient timp reprezint mai degrab un caz de eec al organizrii sau al muncii proprii.
Cei mai importani membri ai personaluli care trebuie organizati sunt ei nii.
V mulumesc!