You are on page 1of 70

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI SI MIJLOCII

STRUCTURA CURSULUI:
1.SETAREA OBIECTIVELOR: -noiuni introductive; -managementul prin obiective; -natura abordrii obiectivelor; -stabilirea obiectivelor personale; -obiectivele n mediul organizaional; -obiective neadecvate;
2. MOTIVAREA ANGAJAILOR 3. DELEGAREA I MANAGEMENTUL TIMPULUI

CAPITOLUL 1

SETAREA OBIECTIVELOR:

a.noiuni introductive

DEFINIIE MANAGEMENT:

totalitatea metodelor i mijloacelor de rezolvare a problemelor, cu care se confrunt din punct de vedere practic activitatea de conducere.

Cel care conduce:

acioneaz direct asupra obiectivelor stabilite;


utilizeaz un numr redus de resurse, ndeplineste un randament cerut.

ACTIVITATEA DE MANAGEMENT INCLUDE:

-organizarea; -administrarea ; -gestiunea ; -planificarea; -programarea sarcinilor i etapelor de lucru;. -urmrirea ncadrrii n program i -controlul.

n realizarea obietivelor de afaceri este foarte important climatul din cadrul unei firmei , deoarece aceasta contribuie indirect la crearea unei stri psihice favorabile lucrului.

O stare tensionat determinat de diverse cauze (conflicte ntre conducere, departamente sau angajai, starea financiar sau moral a angajailor, incapacitatea managerilor de a motiva angajaii,etc.) poate determina reuita sau nereuita n viaa i activitatea firmei.

PLANIFICAREA
Cuprinde organizarea proceselor de lucru necesare pentru relizarea unui produs sau serviciu,n strict legtur cu numrul sau cantitatea necesar.

ORGANIZAREA

Cuprinde activitati de stabilire a reponsabilitatilor si delegarea de sarcini pentru fiecare angajat in parte.

COORDONAREA
Este activitatea prin care managerul sau supervizorul se implica direct alaturi de angajat in realizarea sarcinilor.

CONTROLUL

Este activitatea de verificare a caracteristicilor

si modul de relizare a unui produs sau serviciu conform planului sau programului stabilit .

DEFINIIE METODA DE CONDUCERE:

ansamblu de reguli, principii i proceduri

care fac posibil funcionarea societii.

METODE DE CONDUCERE:

metoda de metoda de metoda de metoda de metoda de metoda de bugetelor;

conducere conducere conducere conducere conducere conducere

prin planuri; prin realizarea de obiective; prin urmarirea rezultatea; pe baza de programe; prin comunicare; prin administrarea

metoda metoda metoda metoda

de de de de

conducere conducere conducere conducere

prin intermediul sistemelor; prin previziune; participativ sau consultativ prin stimularea creativittii;

Etapele de conducere cele mai des folosite de un manager:

I. Conducerea pe produs:
este o metod care se bazeaz pe atribuirea de

sarcini i responsabiliti n legtur cu un proces de producie care are un rol important n viaa firmei.

II. Conducere prin realizarea de obiective:


are n vedere stabilirea de obiective riguroase n privina tuturor aspectelor ce in de funcionarea firmei, o dat prin evaluarea situaiei economice i a doua oar prin stabilirea propriu zis a obiectivelor firmei.

III. Conducere prin stimularea creativitatii:


- const n conducerea prin utilizarea de metode care stimuleaza creativitatea att individual ct i n grup.

Metodele cele mai des folosite pentru stimularea creativitii

1. BRAINSTORMINGUL 2. SINECTICA 3. TEHNICA DEPHI

1. BRAINSTORMINGUL

Cuvntul BRAINSTORMING este format din cuvintele brain (creier) si storming (furtuna), adica un fel de furtun a creierelor sau un flux puternic de idei.

Pentru a organiza o edin de brainstorming trebuie s inem cont de urmtoarele reguli:


nu trebuie s emitem preri critice, astfel putem inhiba creativitatea;

imaginaia trebuie s fie necenzurat, fiind binevenite chiar i ideile absurde sau abstracte;
-se pune accent pe cantitate, dup epizarea ideilor obinuite se va ajunge la ideile neobisnuite, care pot fi spectaculoase;

2. SINECTICA
Este o metoda de stimulare a creativitatii si este format dintr-un grup de doi conducatori, unul care se ocup de organizare si unul care joaca un rol de leader n edin.

edina de creaie are o durat de desfurare cuprins ntre 2-3 ore.

Deosebirea fa de brainstormig const n folosirea contientului i nu a incontientului .

Sinectica pune accent pe calitate i nu pe cantitate, deoarece prin sinectic se caut o soluie, nu o idee.

Pentru a organiza o sedinta de sinectic trebuie s inem cont de urmtoarele reguli:


trebuie s se creeze o atmosfer degajat; membrii grupului trebuie s aib relaii colegiale, amicale; leaderul conduce discuiile, intervenind cnd este cazul cu prezentarea de analogii ;

3. TEHNICA DEPHI
Este folosit atunci cnd se realizeaz previziuni pe termen lung, deoarece se bazeaz pe cunotinele i informaiile de specialitate i mai puin pe creativitate

Modul de lucru n cadrul edinei pune accent pe consultarea membrilor grupului prin rotaie pn cnd se obine o soluie n unanimitate .

Pentru a organiza o edin de tehnic dephi trebuie s inem cont de urmtoarele reguli:

numrul membrilor grupului este cuprins ntre cel puin 5 maxim 15 si acetia sunt specialiti n domeniul din care face parte problema;

mai nti se are n vedere stabilirea problemei de discutat i realizarea unui set de ntrebari la care s rspund membrii grupului;
se analizeaz rspunsurile primite i se reia consultarea grupului ori de cte ori este necesar ;

n final se alctuiete o sinteza a rspunsurilor primite i membrii grupului trebuie sa gaseasca o soluie n unanimitate;

Elementele care determin stilul etapelor de conducere cele mai des folosite de un manager sunt:

I. modul n care se ia decizia:

liderul poate lua decizia singur sau poate avea un numr restrns de consilieri.

II. felul n care leaderul privete obiectivele grupului:

aici se pot nregistra mai multe poziii posibile, de la leaderul care se identifica total cu scopurile organizaiei, pn la cel care folosete organizaia i resursele sale.

III. strategiile de motivare:


acestea pot fi extrinseci, intrinseci sau se pot realiza diverse combinatii ntre cele dou tipuri de factori.

IV. atitudinea fa de angajat:


se poate nscrie ntr-o gam divers de posibiliti de la liderul intrasigent (care le cere angajailor s-i lase problemele la poarta firmei) pn la liderul paternalist (care folosete interesul fa de oameni ca pe o moned de schimb, instituind un pact ntre seful nelegtor si angajatul constincios ).

In functie de modul de comunicare a managerului

diferentiem mai multe stiluri:

STILUL DOMINANT:

se caracterizeaz printr-un comportament orientat spre ocuparea unui post ct mai nalt ierarhic , chiar dac creeaz n jur tensiuni i conflicte.
managerii care au un astfel de stil de conducere pun accent pe calitile lor personale,succesul obinut de firm ntr-un proiect este succesul lor personal, nu al firmei;

n caz de eec, astfel de manageri nu vor recunoaste c a fost vina lor personal.

STILUL REPULSIV :
caracterizeaz persoanele care se afla n poziii inferioare de conducere i care nu doresc s fie promovate ierarhic.

managerii cu un astfel de stil de conducere sunt persoane care prezinte diverse complexe de inferioritate i nu au ncredere n capacitatea lor

STILUL INDIFERENT:
caracterizeaz persoanele care se afl n poziii inferioare de conducere i care nu doresc s fie promovate ierarhic, dar dac sunt promovate pot fi chiar eficiente; managerii cu un astfel de stil de conducere indiferent au capacitatea de a-i crea o imagine clar si real despre propria persoan, ct i despre ceilali.

STILUL REPULSIV:
este carcteristic acelor manageri care nu accept sugestii sau observaii de la subordonai i sunt strict preocupai de realizarea planificrilor i sarcinilor date . managerii cu un astfel de stil de conducere produc apatie, nemulumire, distrugnd dorina de perfecionare i dezvoltare profesional a subordonailor.

STILUL DEMOCRATIC: este caracteristic acelor manageri care acord subordonailor

dreptul de a participa la stabilirea obiectivelor firmei i a modului de realizare a acestora. managerii cu un astfel de stil de conducere vor atrage interesul i participarea activ a subordonailor la realizarea obiectivelor firmei .

STILUL PERMISIV:
este caracteristic prin lipsa interveniei managerului n organizarea i coordonarea activitilor, acesta intervenind doar cnd situaia o cere.

Conform unui experiment sociologic exist o evaluare a tipurilor de stiluri, asftel:

liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au obinut o productivitate bun la angajai , pe cnd liderii cu un stil permisiv au obinut o productivitate slab. satisfacia angajailor este mai ridicat n cazul stilului democratic, angajaii fiind mai prietenoi, pe cnd n cazul stilului de conducere autoritar , se nregistrez conflicte n colectivul de lucru.

CA I O CONCLUZIE ,
Managerul are mai multe roluri pe care trebuie s le nplineasc:interpersonale, informaionale i decizionale. Stilul de conducere autoritar d rezultate pe termen surt, stilul de conducere democratic d rezultate pe termen lung, stilul permisiv functioneaz doar de la caz la caz, atunci cnd predomin rutina i nu este nevoie de hotrri importante.

PIRAMIDA PLANIFICRII MANAGEMENTULUI


Planificarea este considerat baza anagementului.Pentru eficien trebuie realizat la toate nivelurile manageriale.
Managerii de vrf se implic n planificarea strategic, stabilete obiectivele pe termen lung, precum i realizarea acestora, managerii de pe nivele ierarhice medii stabilesc obiectivele pe termen mediu,precum i realizarea acestora n limitele resurselor alocate, iar managerii de pe nivele ierarhice inferioare se ocup cu planificarea operaional zilnic sau lunar .

1.SETAREA OBIECTIVELOR:

b. managementul prin obiective

Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare decizii i control l reprezint

managementul prin obiective sau -MPO-

MPO reprezint:

Un set de proceduri, care ncepe cu stabilirea obiectivelor i continu cu o faz de planificare, proces de control i sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor. Etapele de stabilire n colaborare a obiectivelor , reprezint de fapt esena MPO, care sunt: Definirea posturilor Obiective de performan Redactarea obiectivelor

Definirea posturilor
stabilirea obictivelor individuale este n general discutat ca o serie de sarcini, prima sarcina fiind definirea postului, moment n care subordonaii discuta cu superiorul ierarhic despre coninutul postului i

stabilesc importana principalelor sarcini.

Obiective de performan
pasul urmtor l reprezint stabilirea obiectivelor i este esenial colaborarea, deoarece s-a observat c obiectivele stabilite exclusiv de ctre manager nu sunt acceptate de ctre subaltern i invers

Redactarea obiectivelor
reprezint al treilea pas n stabilirea obiectivelor i are rolul de a le face verificabile, trebuie scrise n aa fel nct la sfritul unei perioade stabilite de timp, att managerul ct i subalternul s poat verifica n ce msur au fost atinse rezultatele dorite.

Ca i o concluzie:

obiectivele trebuie s fie clare i precise,

(managementul prin obiective i demonstreaz eficiena atunci cnd n evaluarea performanelor sunt utilizate obiective realiste, importante i msurabile i devine ineficient atunci cnd aceste obiective sunt lipsite de importan, stabilite pe termen scurt su nu pot fi masurate)

implicarea angajailor poate fi asigurat doar prin acordarea periodic de feedback = intlnire dintre ef i

fiecare subaltern al su la intervale de 3,6 sau 9 luni, pentru a discuta rezultatele eforturilor depuse de subalterni .

c. natura abordrii obiectivelor


Dup natura obiectivelor privind sfera produselor fabricate, ponderea pieelor ocupate i numrul stadiilor procesului tehnologic executate n cadrul firmelor se pot grupa mai multe strategii: de specializare de diversificare ofensive defensive

STRATEGII DE SPECIALIZARE
Se caracterizeaz prin faptul c obiectivele stabilite prevd restrngerea gamei de produse fabricate i mbuntirea performanelor tehnice,economice i

sociale ale acestora.

Firma care urmrete o astfel de strategie urmrete obinerea avantajului competitiv prin mbuntirea performanelor produselor.

STRATEGII DE DIVERSIFICARE
presupun stabilirea unor obiective prin care se urmrete lrgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor fabrica n cadrul firmei.

adoptarea unor astfel de strategii presupune ca firma s dispuna de un potenial financiar i uman considerabil

STRATEGII OFENSIVE
se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de ptrundere pe noi piee sau creterea ponderii pe care o deine firma pe pieele pe care este prezent.

adoptarea unor astfel de strategii presupune ca firma s dispuna de o informare foarte buna asupra pieelor poteniale.

STRATEGII DEFENSIVE
se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective prin care se urmrete renunarea la unele piee .

adoptarea unor astfel de strategii se adopt n situaiile n care o firm trece printr-o perioad dificil

d. stabilirea obiectivelor personale


ntr-o organizaie, indiferent de tipul su- public sau privat, rezultatele sunt cele care conteaz.

pentru ca fiecare individ n parte s aduca rezultate trebuie s aib obiective specifice n activitatea pe care o desfoar:obiective ambiioase care cresc semnificativ performana , sa aib o competen adecvat n raport cu informaiile i abilitile cerute de postul ocupat.

e.obiectivele n mediul organizaional

ESTE FOATE IMPORTANT S FACEM DISTINCIE NTRE SCOP I OBIECTIVE:

SCOPUL ESTE LEGAT DE ASPIRAII, REZULTAT I


VIZIUNE,

OBIECTIVELE REPREZINTA PLANUL DE LUPT,


PUNCTELE PE CARE TREBUIE S LE ATINGEM SPRE REALIZAREA SCOPULUI.

S.M.A.R.T.

-este

cea mai cunoscut metod de setare a obiectivelor, astfel:

S.=SPECIFICE

, concrete, detaliate, bine definite

M.=MSURABILE,numere,

cantiti, comparaii A.=ABORDABIILE, fezabile, posibile R.=REALISTE, care tin cont de resurse T.=TIMP, ncadrabile n timp
VEZI EXPLICATIE DETALIATA N CARTE PAG.18-19

CAPITOLUL 2 MOTIVAREA ANGAJATILOR


Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri:

-s se alture organizaiei i s rmn n ea, -s ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai, -s adopte un comportament creativ, spontan.

DEFINIIA PENTRU MOTIVAIA


este procesul n care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale.

un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai, dar poate s creeze n firm un climat care sa-i motiveze.

ANGAJAII POT FI MOTIVAI PRIN:

salariul satisfctor atribuiile angajatului stabilite de comun acord prin semnarea fiei postului atribuirea de noi responsabiliti motivante libertate pentru angajat de a-i exprima i susine ideile recunoaterea rezultatelor i succesului angajatului acordarea unui pachet de bonusuri formarea profesional i participarea la seminarii

TENICI MOTIVAIONALE
1.TEHNICA ASCULT I RASPUNDE, presupune respectarea urmatoarelor reguli:

s asculte interlocutorul pn cnd acesta termin de transmis ceea ce are de comunicat, s nu manifeste atitudini negative fa de interlocutor nainte sau pe parcursul procesului de comunicare, s aib o atitudine pozitiv de receptare a informaiilor ce-i sunt transmise, s se abin de la judeci premature, pn cnd nu percepe ntreg mesajul, s nu-i formuleze rspunsul ninte de terminarea transmiterii mesajului de ctre emitor,

n final s formuleze i s transmit interlocutorului un rspuns pentru c acesta este ateptat.

2. TEHNICA FEEDBACK-ULUI MOTIVAIONAL VERBAL SAU A RECUNOATERII MERITELOR

Coninutul acestei tehnici const n a reaciona de o manier explicit prin aprecieri prompte-pozitive sau negative- fa de un subordonat dup ce acesta a realizat o sarcin, un obictiv sau a terminat o perioad de activitate.

MANAGERUL POATE REALIZA DOU TIPURI DE FEEDBACK:

POZITIV: de gratulare, de mulumire. NEGATIV: de critic, de pedepsire,atunci cnd consider ca necorespunztoare munca , comportamentul sau rezultatul obinut.

3. EXTINDEREA SAU LRGIREA POSTULUI

Prin extinderea postului se realizeaz creterea varietii

sarcinilor unui post prin efectuarea de combinri de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munc nrudite i/sau complementare n cadrul aceluiai domeniu de activitate. Scopul utilizrii acestei metode este eliminarea efectelor monotomiei muncii, prin oferirea unei game mai diverse de Sarcini de realizat salariatului.

4. MBOGIREA POSTULUI

mbogirea postului const n incorporarea n coninutul unui post de executat a unei game mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i conducere amplificnd autonomia i rolul postului respectiv. Principalii factori pe care se bazeaz decizia de mbogire a postului sunt: -nivelul de pregtire i experien a salariailor, -disponibilitatea executanilor pentru participare la aceste procese, -tehnologia implicat n procesele de munc implicate, -concepia personalului de conducere i msura n care accept o asemenea abordare participativ.

5. TEAMA

Superiorii presupun c teama determin o schimbare a performanelor,adic dac oamenii simt suficient team, i vor modifica modul de a aciona,vor fi n acord cu prevederile superiorilor, astfel eliminndu-i senzaia de team .

6. RECOMPENSA Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oamnei s i mbunteasc performanele

7. PEDEAPSA

Strns legat de utilizarea temerilor este utilizarea pedepsei.

Oamenii de tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (fantome, de necunoscut, de nlimi).

Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice sau de pedepse psihologice (respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovri sau creteri salariale ).

Superiorii care utilizeaz aceast strategie aplic pedepse pn n momentul n care persoana respectiv ii schimb comportamentul

8. VINA

O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii este creterea sentimentului de vin. Dac oamenilor li se explic faptul c performanele lor sunt mai joase dect au promis, dezechilibrul se rflect n sentimentul de vin. Manegerul poate folosi expresii de genul: Uite ce a fcut firma pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata care i este acordat. Inducerea vinoviei nu rezult neaprat n creterea performanelor, muncitorul poate replica c plata nu este echitabil, n raport cu munca depus.

9.CRIZA

Aceast strategie se bazeaz pe premiza c dac o criz necesit nivele mai ridicate de performan , oamneii vor reaciona n situaia de criz depunnd mai mult efort.

10. RELAII PERSONALE

Respectul fa de o persoan poate fi o motivaie suficient de puternic ct s determine pe cineva s acioneze la cerere.

Este posibil combinarea influienei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dac relaia cu superiorul (manager, printe, profesor) este suficient de important subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd cum i se solicit.

11. LEGITIMAREA CERERII


Uneori oamenii sunt influienai s ii modifice performanele datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg se angajeaz n schimbarea comportamentului.

Managerii folosesc nti abordarea bazat pe date raionale.Ei prezint informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac subalternii nu reacioneaz la raionamente, managerii trec la strategia de rezerv:recompense, pedepse sau influien interpersonal.

De exemplu o firm a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare, n funcie de anii de vechime, drept pentru care unii angajai au fost motivai s ramn n cadrul organizatiei, iar alii cu anii de vechime cei mai putini le-au ironizat, percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoatere nepotrivite.

CAPITOLUL 3 DELEGAREA I MANAGEMENTUL TIMPULUI


Ca s ne aducem aminte - managementul nseamn conducerea eficient i eficace a unei activiti. Managerul nu poate face afaceri profitabile pentru firma sa dac nu tie s gestioneze eficient resursele, asta nsemna administrarea eficient a 5 tipuri de resurse:, - fizice - umane - capitalul - informaia - timpul

Atitudinea potrivit n relaia cu

TIMPUL

este una de responsabilitate

Lipsa timpului e rezultatul interveniilor cronofage:telefoanele care sun far ncetare, vizita unor musafiri nepoftii, care rein de la lucru, edine prea lungi i prost organizate, prioriti care nu au fost stabilite cu claritate,lipsa delegrii de autoritate i responabilitate problemele tehnice care nu-i gsesc rezolvarea, amnarea sarcinilor grele sau neplcute.

MANAGEMENTUL TIMPULUI PREZINT NUMEROASE AVANTAJE PENTRU MANAGERI, ACESTA LE FAVORIZEAZ:

atingerea scopului urmrit. obinerea unei vederi de ansamblu asupra sarcinilor de realizat. comunicare mai bun. obinerea mai multor rezultate n unitate de timp. pstrarea echilibrului n viaa personal i profesional. dezvoltarea activitii. rezistena mai bun la schimbri.

Pot fi identificate mai multe stiluri de management al timpului:

SUPORTATIV ADAPTIV CONSERVATOR AUTORITAR

STILUL SUPORTATIV

Are ca scop s: i ajute pe ceilali; susin normele i valorile; i sprijine pe ceilali n atingerea obiectivelor; justifice calitatea de membru; aduc o contribuie serioas la activitatea echipei;

STILUL ADAPTIV

Are ca scop : s-i gseasc locul potrivit n organizaie; s i dea seama care sunt ateptrile celorlali; s experimenteze mai multe modaliti de rezolvarea a problemelor s asimileze diferite culturi; s se adapteze optim la situaie;

STILUL CONSERVATOR

Are ca scop : s s s s s s anticipeze riscurile; standardizeze riscurile; fie obiectiv; coordoneze activitile; monitorizeze activitile; previzioneze rezultatele;

STILUL AUTORITAR

Are ca scop : s s s s s s obin rezultate maxime; aib impact maxim asupra evenimentelor; aib iniiative; intre n competiie; depeasc toate dificultile; se concentreze numai asupra realizrii obiectivelor;

Managerii care se plng c nu au suficient timp reprezint mai degrab un caz de eec al organizrii sau al muncii proprii.

Cei mai importani membri ai personaluli care trebuie organizati sunt ei nii.

V mulumesc!

You might also like