Master 2 Finance et Contrôle

Rapport de stage

Diagnostic global dans une PME familiale

Julien Maes

PROGRAMME DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE Année universitaire 2009 – 2010
1

SOMMAIRE
1 2 Introduction ................................................................................................................................3 Le contexte .................................................................................................................................4 2.1 2.2 2.3 3 Fiche identité des 3 PME......................................................................................................4 Environnement Concurrentiel ..............................................................................................5 Informations sur le marché ..................................................................................................6

Ma mission..................................................................................................................................9 3.1 3.2 3.3 La demande : .......................................................................................................................9 La problématique sous-jacente ............................................................................................9 La méthodologie................................................................................................................ 10 La démarche .............................................................................................................. 10 Les problèmes rencontrés .......................................................................................... 11

3.3.1 3.3.2 4

Les résultats .............................................................................................................................. 12 4.1 4.2 Les résultats du diagnostic ................................................................................................. 12 Les outils mis en place ....................................................................................................... 14 Un système de pilotage : ............................................................................................ 14 Une vision à long terme ............................................................................................. 15 Un processus d’amélioration continue : ..................................................................... 16 De la formation : ........................................................................................................ 16

4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.3 4.4 5 6

Les projets en cours ........................................................................................................... 17 Les projets à venir.............................................................................................................. 17

Conclusion : .............................................................................................................................. 17 Bilan.......................................................................................................................................... 18 6.1 6.2 6.3 Sur mon projet professionnel :........................................................................................... 18 Moi et l’entreprise ............................................................................................................. 20 Moi et ma formation ......................................................................................................... 21

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nous aborderons plus en détails ma mission ainsi que la méthodologie adoptée. De plus. 3 . pour cette période pratique. Pour valider notre cursus.1 Introduction Intégrer cette année le programme de Diagnostic d’entreprise dans le cadre du Master Finance m’a permis d’acquérir des connaissances essentielles afin d’avoir une vision globale de l’entreprise. Enfin. J’ai eu donc l’opportunité d’effectuer. je terminerai ce rapport en montrant les résultats auxquels je suis parvenu et je ferai un bilan de mon expérience. Ces PME ont maintenu une certaine croissance au niveau du chiffre d’affaires malgré l a crise économique qui a frappé l’ensemble des parties prenantes de ce secteur. Avertissement : Je pris les lecteurs de ce rapport de respecter le principe de confidentialité concernant certaines informations. sous peine de porter préjudice à l’entreprise. spécialisé dans le commerce des véhicules de loisirs. l'ensemble des données chiffrées a été modifié ou effacé. Après vous avoir présenté le contexte et l’environnement de ces entreprises. un diagnostic global au sein de 3 PME familiale du réseau Destinea. nous devons effectuer un stage en entreprise d’une durée de 6 mois pour mettre en pratique les enseignements reçus et acquérir des connaissances de « terrain ».

CI Bavaria.16 % 10 Camping-Car 9M€ 10. Rapido.97 % 10 Camping-Car. Autostar. Bavaria. Voyageur. Weinsberg Esterel. CI. Rapido 4 .2 Le contexte 2.1 Fiche identité des 3 PME NOM Dirigeants Société X Mr X Responsable : Mr Y Société Y Mr X Mr G Société V Mr X Mr H CA 2009 Marge Commerciale Nombre Salariés Produits 10 M € 10. Pilote. La Mancelle Knaus. Caravane Non renseigné Non renseigné 4 Camping-Car Marque Dethleffs. Esterel.

Esterel Aucun région dans la Moyenne Faible 1) Pilote 15 M 2) X 1) Voyageur 10 M Classement CA 10 M Burstner En Remarque 2007.2. Concurrents Dethleffs. Loisirs 2000 Intensité Concurrentielle Très Forte Burstner. Euroservice. Le 3) 8 M 2) Y 9M 3) Esterel 5M premier était Pilote avec 16 M et X était 4ème à 7 M Lancement de la société 2010 en mars 5 .2 Environnement Concurrentiel Camping-Car X Pilote. Camping-Car Y Camping-Car V Voyageur.

sur le seul marché des campingscars les ventes dans l’Hexagone sont les plus importantes du Vieux continent avec près de 22 000 immatriculations en 2008. juste derrière les Pays-Bas. Avantage : Spacieux. En ce qui concerne les caravanes.2. avec près de 33 000 ventes en 2008. derrière l’Allemagne et le Royaume-Uni. Avantage : Moins énergivore L’intégral : Ce modèle est le plus luxueux et est construit sur la base d’un châssis nu. Information sur le produit : Il existe différents types de camping-cars : Le fourgon aménagé : Camping-car de petite taille construit sur la base d’un utilitaire léger : Avantage : Maniabilité La capucine : Ce modèle est reconnaissable par le couchage situé au dessus de la cabine. Mais. Avantage : Spacieux Le profilé : Construit sur la base d’un utilitaire (châssis et cabine) sur lequel est ajouté l’espace de vie. couchette fixe/amovible Plus de détails annexe n° 6 . le marché français se situe en 4 ème position.3 Informations sur le marché La France est le 3ème marché européen des véhicules de loisirs (VDL).

7 . chacun proposant une offre plus ou moins large de services complémentaires. Détail sur la distribution : Une distribution en pleine restructuration : Mutations des structures de face à la concentration des constructeurs. Offre abondante et diversifiée. Pilote. Burstner. Chausson. Baisse des points de vente sur le marché national.. Fendt.Détail sur la fabrication : Marché concentré : moins de 10 opérateurs positionnés sur le marché français. Types d’opérateurs : spécialistes de l’occasion. Entre 300 et 400 concessionnaires sur le sol français contre plus de 1000 il a quelques années. des distributeurs monoproduits ou multiproduits. une centaine d’enseignes répertoriées Camping-cars : Challenger. monomarques ou multimarques. Sterckeman. Rapido…etc Caravane : Caravailair.etc Concurrence accrue Les distributeurs-concessionnaires : Concessionnaires opérateurs ayant acquis une licence leur permettant de vendre plusieurs marques.

etc. Destinea.) Présence de quelques distributeurs indépendants Détails sur les clients : Le profil des camping-caristes : Age Moins de 50 ans De 51 à 60 ans Plus de 60 ans Nombre de personnes Couples 60 % 24% 43% 33 % Revenus annuels 27 000 à 39 000 euros 39 000 euros à 51 000 euros Régions d’origine Ouest Bassin parisien Autres 26 % 27 % 47 % 25% 17 % Familles (3 personnes et plus) 40 % 8 . Ypo Camp. Principaux opérateurs : Master France. communication. CLC Loisirs. Les entreprises individuelles en place : professionnalisation de la distribution de VDL (services. Regroupements de concessionnaires autrefois indépendants.Les regroupements : Apparition des réseaux de distribution au début des années 90. TPL. Premier réseau de distribution en 1991 : Masters France .

comment? ou dois-je céder une partie de mon activité pour me concentrer sur une concession avec du potentiel " 3. ils continuent à piloter par eux-même à vue l'entreprise. 17 % d’entre eux vont au sport d’hiver et 55% ne voyagent qu’en France Leurs points d’intérêts sont à plus de 80% les monuments et les musées 3 3. les dirigeants.Autres informations : Plus de la moitié des camping-cariste utilise son véhicule une à deux fois par mois En moyenne.2 La problématique sous-jacente "Comment les sociétés du groupe peuvent continuer à grossir durablement alors que les 3 dirigeants ont une vision et des rôles qui vont devoir profondément changer et qu'ils y sont peu préparés. sans intégrer et responsabiliser les responsables de chaque concession.1 Ma mission La demande : Suite à l’acquisition récente de la nouvelle concession situé sur Macon. ils utilisent peu les terrains de camping : 28 % n’y stationnent jamais et un tiers ne les fréquentent qu’une fois sur 1O. les camping-caristes utilisent leur véhicule plus de 10 000 km par an pour une durée de 21 jours et reste entre une nuit et trois nuits au même endroit. " 9 . Contrairement aux caravaniers. En effet. se posent la question suivante : « Seront-ils capables de gérer 3 sites à la fois ? » " Puis-je continuer à grossir? Si oui .

3. et avec l’ensemble des salariés 10 . 6 ème étape Synthèse de la situation Moyens : Réunion avec les dirigeants. Objectif: Déterminer la source de performance de l'entreprise.3 La méthodologie 3. revues spécialisées 4 ème étape : Analyse interne. Y 3 ème étape : Analyse externe prospective avec analyse des tendances du secteur Outils : Xerfi. approche par les processus Moyens d’investigations : Entretiens individuelles et collectifs avec les salariés.3. Partie 1 : Diagnostic global 1 ère étape : Approfondir les ambitions des dirigeants : "Que pense-t-il faire à 10 ans? Transmettre? " Moyens d’investigations : Interviews des dirigeants de façon individuelle et commune 2 ème étape : Analyse financière diachronique et synchronique de la situation Moyens d’investigations : Base de donnée Diane.1 La démarche Dans cette partie. avec une approche par les processus et les hommes clés. Formalisation du processus de vente et du SAV. je vais présenter la démarche que j’ai suivi pour effectuer mon diagnostic. Interview avec les dirigeants. analyse des comptes sociaux de X.

3.Partie 2 : Mise en place de projet Après l’élaboration du diagnostic global de ces sociétés.3. certains d’entre eux ne prenaient plus d’initiatives et n’étaient pas motivés car ils considéraient que les choses ne pouvaient pas changer. 11 . j’ai du aller moi-même à la recherche des éléments manquants et les créer au besoin. Mise en place de projet en co-production avec la fonction commercial / l'atelier / et le service administratif. b) Le manque d’implication et de confiance des opérationnels envers les responsables L’organisation n’avait jamais mis en place de lieu. j’ai fait face à des problèmes de natures différentes : a) L’accès à l’information : J’ai effectué ce stage dans un environnement ou la plupart des informations n’étaient pas formalisées : Aucun tableau de bord existant Pas d’organigramme Pas d’historique de réunion Pas de fiche de poste En conséquence.2 Les problèmes rencontrés Au cours de mon diagnostic. ou d’événements pour que les salariés puissent s’exprimer. En conséquence.

faire passer de l’information a été difficile au début. les salariés n’étaient pas au courant de ma mission et j’ai dû faire moi -même les explications. j’ai parfois eu du mal à suivre l’ensemble du processus client.1 Les résultats Les résultats du diagnostic Au court de mon stage. j’ai donc effectué les travaux suivants : Un diagnostic financier sur Paris et St étienne Un diagnostic organisationnel sur Paris et St Georges Un diagnostic des processus de vente Un diagnostic commercial sur Paris Ces diagnostics ont mis en lumière les éléments suivants : Les performances commerciales (CA) pour les concessions Y et X étaient en constante augmentation depuis 2006 malgré la crise. D’ailleurs. Cependant. Du coup. lors de mon arrivée dans la société. la marge commerciale avait diminué chaque année quand celle des concurrents restaient stable. du coup.c) La communication Les 3 sociétés n’ont aucun processus de communication. ils n’existaient aucun moyen de savoir si les commandes avaient été faites. d) Le manque de contrôle Etant donné que les procédures n’étaient pas formalisées. 12 . 4 4.

Les informations concernant la vente d’un véhicule étaient saisies plusieurs fois et par des personnes différentes (recopie d’informations) .Après un salon. Il existe aussi un problème d’organisation.- Y a rattrapé le CA de son principal concurrent (Balzac) en seulement 2 ans (augmentation du CA x 180% en 2 ans) cependant le taux de marge de Balzac est à 16 % quand les taux de Y sont à 11% . Cependant. 13 . sans grande conséquence sur leurs commissions.Il n’existait pas de politique commerciale pour faire partir les véhicules qui étaient depuis longtemps sur le parc (Coût stockage : décôte du véhicule + coût d’immobilisation financière + coût terrain)* . ils n’existaient pas de trace (exemple : commande de pièces détachés SAV) .Sur certains processus. du coup les vendeurs avaient tendances à faire beaucoup de remise.Le système de rémunération des vendeurs n’étaient pas toujours adaptés (rémunération sur le neuf sur le CA TTC).Aucun retour n’était fait sur les performances de l’entreprise Synthèse : Les entreprises Y et X sont des entreprises performantes au niveau commercial grâce à la compétence de leursvendeurs et du choix des marques proposées. il était impossible de savoir exactement combien l’entreprise avait gagné . l’entreprise est pilotée « à vue » et les dirigeants manque d’informations et d’outils de contrôle pour définir des objectifs et surveiller leurs marges. . et après une vente.Les salariés n’avaient pas d’objectifs . et d’optimisation des services qui s’est révélée au fil du temps venant d’un manque de retour sur les expériences passés (les mêmes erreurs étaient reproduites plusieurs fois) et d’un manque de concertation entre les services et les sociétés.

que faisons-nous pour le client final ? Cela a permit une certaine responsabilisation des opérateurs (atelier) qui étaient déconnecté de la relation client. la remise. j’ai mis en place et dirigé en co-construction différents projets. J’ai donc élaboré un système qui : Recueil l’ensemble des informations des véhicules du parc Enregistre les informations d’une vente : calcul la marge. la commission (avec primes). L’objectif étant de se permettre à long terme d’avoir un retour de la clientèle afin de fixer des objectifs aux opérateurs. J’ai axé ma démarche et ma communication sur le recentrage de l’activité autour du client avec une question simple.2 Les outils mis en place Suite à mon diagnostic. Concrètement.2. le financement Planifie la commande des accessoires pour le client 14 .4.1 Un système de pilotage : Afin de piloter l’entreprise. il était urgent de mettre en place un système d’information afin de comptabiliser la marge récupérée sur une vente ainsi que la performance des vendeurs. Je vais maintenant présenter l’ensemble des actions et outils mis en place durant mon stage en fonction des problèmes cités précédemment : 4.

il existait de nombreuses frustrations et dysfonctionnements.La mission de chacun .Les objectifs pour l'année prochaine . les fonctions dans l’entreprise n’étant pas clairement définis.2 Une vision à long terme Les employés n’ayant pas d’objectifs. J’ai donc préparé une réunion présentée par le dirigeant avec l’ensemble des salariés pour clarifier les rôles de chaque individus avec : .Le plan d'action Suite à cette réunion.Les moyens mis à disposition pour atteindre ces objectifs . (Exemple de frustration : « Ce n’est pas à moi de faire ça ».2. De plus. « pourquoi me demande-t-il ça ? »).Les facteurs clés de succès des concessionnaires de camping car .- Calcul le coût d’immobilisation financière des véhicules Génère un tableau des ventes et de performances des vendeurs Génère automatiquement la fiche de prix d’un véhicule après av oir été saisie dans la base de donnée - Permet de faire un état des lieux des véhicules disponibles 4. ils étaient difficiles pour eux d’avoir une vision à long terme.La performance de l'entreprise ces 3 dernières années . le rôle et la situation de certains employés a été changé : Nomination d’un coordinateur atelier Déménagement du responsable adjoint dans un nouveau bureau au centre de l’activité 15 .

4. les profils de personnalité…etc) 16 .2. j’ai mis en place une méthodologie pour organiser les réunions afin de lancer différents projets d'amélioration (voir plan de réunion annexe n°) et d’avoir un retour sur les événements passés.3 Un processus d’amélioration continue : Les sociétés de X et Y réglaient la plupart de leurs problèmes dans l’urgence sans remettre en cause le fonctionnement initial des processus. de vente et gestion de portefeuille client pour les vendeurs Formation sur le management sur les dirigeants (La process communication. nous avons pu : Créer des places de parkings pour camping-cars qui n’encombrent pas le parc Régler le problème du stockage des accessoires Instaurer des formulaires de commande de pièces SAV et magasin 4. j’ai aussi formé les salariés selon leurs besoins : Utilisation du système d’information (+ formation Excel) Technique de négociation. Certains problèmes devenaient récurrents (rupture de stock.2. Grâce à ces réunions. commande oublié).4 De la formation : Au cours de mon stage. Pour pallier à ce problème.

Création d’un espace client 5 Conclusion : Les dirigeants ont adoptés une politique de croissance externe intensive ces dernières années ( Un rachat tous les 3 ans) et avec le lancement de la concession de Macon. Ainsi. phénomène amplifié par la crise.Mise en place d’un système pour prévenir le client par mail ou SMS dès qu’une pièce est arrivée . Le monde du camping-car est arrivé à un croisement ou la plupart des distributeurs se réunissent en réseau. les salariés se sentent aujourd’hui plus responsables.Etablissement d’une charte SAV pour le client afin de lui garantir un service sur-mesure 4.3 Les projets en cours . le monde du camping-car se tournera de plus en plus vers un mode de fonctionnement proche de celui du secteur automobile.La récolte de la satisfaction des clients à la livraison du véhicule afin de responsabiliser les opérateurs . Ma mission a permit aux dirigeants de prendre conscience de la position de leurs entreprises par rapport à la concurrence et d’avoir un meilleur sens de l’anticipation grâce aux outils mis en place pour contrôler le service commercial. 17 .4 Les projets à venir . des projets d’améliorations se mettent en place et les dirigeants ont gagné en réactivité. ils se sont aperçut des manques organisationnels qu’ils avaient pour contrôler les 3 sociétés à la fois. Bien qu’il existe encore de nombreux distributeurs « artisanaux ».4.

1 Bilan Sur mon projet professionnel : Quel plus ce stage apporte-t-il à mon CV ? : Ce stage apporte une expérience valorisante pour mon CV. organisationnel…etc Que puis-je vendre dans un futur entretien d’embauche ? : Je peux vendre ma capacité à gérer un projet de bout en bout. réalisation d’un système d’information. En effet. présentation à l’ensemble du service. la réalisation la validation.6 6. financier. j’ai eu la chance de pouvoir avoir les mains libres pour réaliser un diagnostic global de 3 sociétés et étudier tous les aspects de ma formation : Du diagnostic stratégique. 18 . formation des salariés…etc). des processus. je suis passé par l’ensemble des phases d’un projet : la recherche. J’ai aussi montré ma capacité à prendre des initiatives et à communiquer (organisation de réunion avec les dirigeants et les salariés. En effet. commercial. en l’espace de 6 mois. la conception.

Et même si j’avais déjà travaillé dans des petites structures. je ne m’étais pas rendu compte à quels points certaines pouvaient fonctionner sans une méthodologie rigoureuse (Tableau de bord. 19 . Trésorerie prévisionnelle). dans le sens ou auparavant j’avais effectué mes stages dans des grandes entreprises très formalisé. Atelier) plutôt que sur les opérations de supports (Gestion. Ce qui finalement est compréhensible étant donné la culture pragmatique des PME familiale qui se concentre sur les fonctions opérationnelles (Vente. Logistique. budget de fonctionnement.Quelle qualité professionnelle ce stage m’a-t-il permis de développer ? : Ce stage m’a permis de développer différentes qualités nécessaires au métier de conseil : La communication : Auprès des dirigeants et des salariés. aussi bien pour informer que pour convaincre L’organisation : Afin de gérer l’ensemble des dysfonctionnements étapes par étapes et ne pas se lancer dans des projets trop ambitieux La pédagogie : Adapter son message selon les interlocuteurs Ce stage a-t-il fait changer ma vision de l’entreprise ? : Oui. RH…etc).

6. ils n’ont jamais pris le temps de se poser des questions comme : « Faisons nous les choses qu’il faut » et « Faisons nous les choses comme il faut » Comment me suis-je senti à l’intérieur de cette entreprise ? : Tout au long de ce stage. 20 . Après les explications de ma mission aux salariés. Les dirigeants étant noyés dans leurs quotidiens. je me suis senti très intégré à l’intérieur de l’entreprise. ils ont tous été très motivé pour apporter du changement à leurs façons de travailler.2 Moi et l’entreprise Qu’ai-je apporté à l’entreprise dont elle ne disposait pas ? : J’ai apporté un regard extérieur à l’entreprise.

on nous enseigne à nous servir d’une boite à outil afin de réaliser un diagnostic et d’avoir une vision globale de l’entreprise néanmoins quand vient la phase « terrain ». Les théories et les techniques de diagnostic appris en cours m’ont été très utile durant ce stage. 21 .3 Moi et ma formation Mon savoir universitaire et du monde professionnel étaient ils en phase ? Y a-t-il eu une continuité logique sensible ou au contraire une sorte de clivage entre l’un et l’autre ? pourquoi ? Mon savoir universitaire était en phase avec le monde professionnel. j’ai mis en place une certaine organisation pour que les entreprises s’améliorent d’elle même grâce aux réunions bi-mensuelles. 6. Enfin. Les principales difficultés auxquelles j’ai du faire face ont été liée à la communication et ma capacité à convaincre. J’ai effectué ce stage dans un cadre familiale et par conséquent particulier dans le sens où mes oncles et mon père n’avaient jamais été confronté à moi dans un cadre professionnel. pour porter le projet et convaincre les interlocuteurs. Le seul élément que je regrette est le suivant : En cours. De plus. je me suis inspiré de livres sur le management et sur la process communication qui m’ont été d’une grande aide.Mes objectifs ont-il été réalisés. nous n’avons aucune méthode particulière. j’ai donné aux dirigeants quelques outils leurs permettant d’avoir plus de contrôle sur leurs performances. Pour pallier à ces lacunes. modifiés en cours de route ? Quelle difficulté ai-je rencontré ? pourquoi ? Les objectifs de ma mission ont été réalisés dans le sens où j’ai démontré aux dirigeants qu’ils devaient changer leurs façons de travailler si ils voulaient gérer 3 sites à la fois.

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