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"El pensamiento, la

visin y el sueo
siempre preceden a la
accin."
2011

Cuando el Liderazgo no es suficiente

Cuando el Liderazgo no es suficiente


Biografa de David Fischman

David Fischman (1958), Escritor, columnista y consultor internacional, quien ha dedicado los ltimos
aos a la investigacin y enseanza de temas de liderazgo y de recursos humanos. Ha dictado
conferencias y seminarios en Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, Estados Unidos, Mxico,
Panam, y Per. Ha sido ponente en diversos congresos internacionales de liderazgo. Es autor de 5
libros de liderazgo, que a la fecha se han vendido ms de 260,000 ejemplares en Latinoamrica,
Norteamrica y Espaa. Sus artculos han sido publicados en El Comercio (Per), El Mercurio,
(Chile), La Prensa (Panam), La Nacin (Costa Rica), y el New Herald de Miami (USA).

En junio del 2006 lanz al mercado norteamericano su libro El Secreto de las siete Semillas
traducido al ingls, el cual ha sido traducido ya a 7 idiomas. En Diciembre del 2006 ocup el primer
puesto en el ranking de Best Seller en Liderazgo y Negocios en Amazon.com. Ha dictado
conferencias sobre este tema en importantes universidades norteamericanas incluyendo Harvard
University y ha sido entrevistado por los principales medios de comunicacin norteamericanos entre
ellos la cadena NBC.

David Fischman se recibi como Ingeniero Civil graduado como Summa Cum Laude en el Georgia
Institute of Technology y obtuvo su Maestra en Administracin de Empresas en la Universidad de
Boston con altos honores. Se desempea como Vicerrector de Innovacin y Desarrollo de la
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), de la cual es miembro fundador. Tambin es
director de varias empresas y fundaciones de ayuda social












Cuando el Liderazgo no es suficiente


Introduccin

Cuando el liderazgo no es suficiente nos da una mirada rpida de lo que podramos entender como
Cultura Organizacional, con mucha claridad el autor nos introduce en los elementos que la
componen, as como tambin nos entrega herramientas para identificar el tipo de cultura que
queremos y como llegar a ella.
La principal caracterstica y virtud de este libro es que permite entender de forma fcil conceptos
como por ejemplo: valores practicados, supuestos compartidos, coaching, etc. Por intermedio de
caricaturas y comentarios nos ayuda a clarificar las diferencias entre cada uno de ellos y los errores
que se cometen comnmente en las organizaciones cuando tratan de impulsar a sus equipos a una
cultura determinada.
Es un texto muy recomendable para personas que quieren conocer sobre cultura organizacional, que
administran equipos de trabajo y que necesitan aprender sobre aspectos y conceptos bsicos que le
permitan desarrollar su liderazgo de una manera ms global.
No obstante la buena opinin que pueda tener del texto, creo que se debe ser muy cuidadoso si
hablamos de implementar algunas de las propuestas que en l aparecen, por ejemplo tratar de utilizar
la herramienta para diagnosticar cultura puede llevar a errores importantes en una persona que no
haya utilizado con anterioridad encuestas y anlisis de este tipo, obviamente el cuestionario puede
entregarnos una visin de la organizacin, pero esta puede ser errada debido a muchos factores
externos que influyen en las respuestas de las personas a las que son aplicadas.
Efectivamente desde el punto de vista cuantitativo nos podr entregar un resultado con el que
podramos realizar un anlisis completo desde los datos obtenidos, pero este anlisis estara lejano a la
realidad si en conjunto no analizamos desde una mirada cualitativa que nos permita entender el
resultado, una buena solucin sera repetir la medicin con una periodicidad constante y realizar en
conjunto una visin cuantitativa y cualitativa que nos permita revisar de manera global la
informacin.
Por otro lado, las personas que llevan aos trabajando en temas de Recursos Humanos, que han ledo
a otros autores modernos y que adems por la naturaleza de su trabajo han debido ocuparse en temas
relacionados a desarrollo organizacional, planes de clima, cultura, beneficios y otros principalmente
en empresas con reas de recursos humanos bien desarrolladas, se podrn dar cuenta que las historias
y descripciones que realiza Fischman a la hora de recomendar como se debe construir una cultura y
cules son los pasos y los temas en los que se debe tener cuidado, no son muy novedosas y no estn
tan lejos de lo que pueden percibir en la prctica y en el desarrollo de sus funciones.
De todas formas y a pesar de las crticas realizadas, comparto muchos aspectos del contenido del
libro, la importancia de la cultura en las organizaciones, como definirla y como ayudar a cambiar y
erradicar los comportamientos que no queremos, el importante rol que debe jugar la direccin de la
empresa, siendo modelo y pilar fundamental en el que los trabajadores basaran sus comportamientos
en determinadas situaciones y la relevancia del liderazgo y del coaching. Son segn mi opinin temas
fundamentales para quienes creemos que las personas en una empresa pueden marcar la diferencia
respecto del mercado, de la competencia y, adems, lograr que el negocio sea sostenible en el tiempo.




Cuando el Liderazgo no es suficiente


Resumen

Se oye frecuentemente que el LIDERAZGO es una de las llaves que abre la puerta hacia el mximo
beneficio de la empresa, sin embargo va ms all de eso
Resulta indispensable la creacin de una CULTURA EMPRESARIAL en la que todos estn
involucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de conducta de alta gerencia.
NO BASTA CON:
Hacer dinmicas de trabajo en equipo
Entregar diplomas y premios anuales
Colocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y oficinas

El cambio de cultura va ms all del aspecto econmico, es ms profundo.
La creacin de una cultura empresarial exige ser consecuente con nuestros actos, hacer lo que se
dice
En primera instancia nos habla sobre los Niveles de la Cultura Empresarial:
1. El artefacto:

Todo lo que podemos ver, or y sentir en un entorno cultural y con los que tenemos que tener
mucho cuidado al interpretar.

a) Arquitectura y Diseo:

Muchos gerentes y empresarios no toman en cuenta que la arquitectura y diseo de sus
oficinas transmiten una serie de supuestos. Otro elemento es la asignacin de
espacios de estacionamiento. Cuando visite una oficina observe la arquitectura, el
diseo interior y pregntese: Qu supuestos y creencias le transmite ese espacio?

b) Estilo

El estilo de liderazgo es un artefacto cultural. El estilo puede generar creencias:
Aqu se valora la distancia de poder o las jerarquas. Socializar no es lo ms
importante ni ayuda en la empresa. Todos valemos como personas. Las
jerarquas no son importantes. Si usted es jefe o gerente: Qu transmite su estilo?,
Son las creencias que usted necesita para hacer su empresa exitosa?



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c) Lenguaje:

El lenguaje por el cual las personas de una organizacin se comunican es un
artefacto cultural poderoso. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje
para transmitir supuestos culturales. Pregntese: Cmo puede modificar el lenguaje
en su empresa para transmitir que su institucin necesita competir?

d) Smbolos:

Los smbolos son objetos que transmiten valores y creencias. Pueden ser
metafricos como una placa en una pared que dice: El cliente siempre tiene la
razn. Pueden ser metafricos como globos de colores para representar la alegra y
la fiesta. Puede ser un logotipo. Pero hay que tener mucho cuidado con los smbolos.
Son fciles de colocar pero no siempre coinciden con la cultura de la empresa. No se
puede cambiar la cultura con un smbolo

e) Rituales:

Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente se
repiten en el tiempo. Existen muchos tipos de rituales: De iniciacin, De
reconocimiento, De premiacin, De comunicacin, De transicin, De finalizacin.
97% de personas se sintieron reconocidas despus que sus empresas ofrecieran
buenas ceremonias de reconocimiento y slo un 37% se sintieron reconocidas
despus de una ceremonia pobre de reconocimiento

f) Historias, Mitos y leyendas:

Toda empresa tiene sus propias leyendas urbanas que se repiten y repiten en la
organizacin. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias peculiares que
transmiten mensajes de cmo funcionan las cosas en la organizacin.

g) Formas de relacionarse con la autoridad:

El artefacto estilo de relacin con la autoridad puede transmitir diferentes
supuestos.

h) Como se resuelven los conflictos:

Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero OJO. Nunca en
las reuniones. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes. Otras empresas
promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pblica. Incentivan a que la
gente diga lo que piensa sin importar jerarquas o poder. El artefacto como se
resuelven los conflictos da indicios de algunos supuestos compartidos de la
empresa.


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2. Los Valores:

Los artefactos transmiten creencias, los valores son una forma de agrupar las creencias para
comunicarlas al personal.

Qu son los valores?

El trmino valor tiene diferentes significados para diferentes personas:
Para algunos son principios universales como honestidad, justicia, libertad, y similares. Para
otros son preferencia humana, incluyendo conceptos como la esttica, la moda, el dinero.
Para Ortega y Gasset son: Modelos en tanto pretendemos seguirlos y alcanzarlos. Para
Moragues, los valores regulan el comportamiento, por que actuamos a base de los que
valoramos. Para Bolvar Carreras, los valores estn asociados a ideales de vida, impulsan
las acciones hacia metas dignas y elevadas. Para David Fischman los valores son ideales de
conducta que aspiramos a tener como personas y que usualmente tienen un impacto en
nuestros actos.

Los valores contienen supuestos

Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los supuestos que podra
contener ese valor seran: Aqu se dice la verdad aunque duela. La informacin se
comunica a todos de manera oportuna. Aqu no se oculta nada.

Una empresa que valora el servicio al cliente podra tener los siguientes supuestos:
El cliente es importante. El cliente siempre tiene la razn. El buen trato empieza con
escuchar.

El valor ms comn

Uno de los valores ms comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy poco es:
Orientacin a resultados. La mayora de empresas orientan a su persona a resultados. Tienen
algn tipo de indicador de xito, ventas o mrgenes que miden de forma regular. La mayora
de las empresas comunica las metas a alcanzar. Pueden tener algn tipo de premiacin o
reconocimiento. Casi todas tienen un sistema de castigos. Todo esto hace que las personas
en la organizacin aprendan el valor de orientacin a resultados y lo compartan.

Valores aprendidos y enunciados

Frecuentemente los valores los valores aprendidos y compartidos son: Orientacin a
resultados. Orientacin al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De igual
manera, los valores que ms frecuentemente aparecen como enunciados pero no como
aprendidos son: Trabajo en equipo. Servicio al cliente. Liderazgo. Entonces, los valores
verdaderamente aprendidos y vividos en la organizacin son resmenes de un conjunto de
creencias, hacindose ms fcil aprenderlas o transmitirlas


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Supuestos de la cultura

Los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen xitos y fracasos tanto al
interior como al exterior de ella.
Como se crean los supuestos en las empresas
Un grupo de cientficos coloc unos monos en una jaula... En el centro de la misma colocaron una
escalera y, sobre ella, un montn de pltanos. Cuando un mono suba la escalera para agarrar las
bananas, Los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo.
Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros no paraban de golpearle!!
Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar de la tentacin de los pltanos. (No
son tontos....)
Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la
escalera, siendo rpidamente bajado por los otros monos, quienes le dieron una tremenda paliza.
Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la escalera. Aunque nunca
supo porque le pegaban Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El primer sustituto
particip con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho, lo
volvieron a golpear. El cuarto y, finalmente, el ltimo de los veteranos fueron sustituidos.

Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, an cuando nunca recibieron
un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban a quien intentase subir la escalera,
con certeza la respuesta sera: No s, aqu las cosas siempre se han hecho as!
Suena conocido?
Los supuestos son la base de la cultura empresarial, de manera anloga al mundo informtico: Los
supuestos son como el software mental que maneja el hardware empresarial. Pero hay que ver si
nuestro software tiene virus o tiene los programas que necesitamos para resolver los problemas


En segunda instancia nos habla sobre la Profundizacin en la cultura:
1) Los Supuestos Disfuncionales

Nos dice que para medir el nivel de cultura de una empresa existen escalas que es el
Organizational Culture Inventory (OCI), que permite medir la cultura a base de cuestionarios.
Y de la cual sabiendo los resultados nos indican si es una cultura agresiva, pasiva o
constructiva.
Luego se hace un test de supuestos funcionales, y se evala siguiendo las indicaciones.
En el caso del Test Funcional se califica del 1 al 7 empezando de izquierda a derecha,
normalmente tienen un total de 20 preguntas.
Luego se pasa a la calificacin donde se suman el puntaje de algunas preguntas.
Luego se pasa a la interpretacin donde existen cuatro formas de calificacin (Muy bajo,
Bajo, Medio-Alto, Alto)

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2) Diferencia entre clima laboral y cultural

Hoy en da los empresarios han tomado muy en cuenta el clima laboral, se invierte mucho
dinero recursos y tiempo. Pero para definir la diferencias entre clima laboral y cultural lo
podemos plantear de la siguiente manera.
El clima laboral es su estado de nimo, y la cultura empresarial es como la personalidad del
individuo.
Es por eso que la prxima vez que escuchemos sobre clima laboral es realmente la medida
que la empresa ha implementado para competir mejor en su mercado.

3) Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la competitividad

David Fischman nos cuenta que una vez fue contratado por una empresa para que analice su
nivel de cultura, para la cual le planteo un cuadro donde haba aspectos que perjudicaban la
competitividad de las empresas. Luego de comunicarle al dueo de la empresa estos
resultados negativos le dijo que ya lo saba y que no los quera modificar porque a pesar de
esto su empresa produca bien.
Y fue en este momento en que le plante y si a su empresa se le presenta una competencia, la
empresa debera anticipar y crear una cultura que compita en el futuro no slo en el momento
y sobre todo no esperar que sea muy tarde para reaccionar.


4) Las Subculturas

Nos habla de que en toda empresa se debe trabajar de forma homognea.
Si una empresa trabajara de forma separada no tendra sentido. Sera como un racimo
de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o rea totalmente independientes.
Ejemplo:
Imagine un auto que tiene cuatro llantas y donde cada una marcha a un lugar diferente. Sera
imposible manejar el vehculo para llegar a un destino.








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5) Poniendo en prctica lo aprendido: diagnosticando la cultura empresarial.

I. Realice talleres de sensibilizacin y diagnstico de cultura a distintos niveles jerrquicos en la
empresa.



II. Identifique los valores practicados y los valores enunciados.

En una empresa, se pide que hagan una lista de los valores que ms practican en la empresa y en otra
lista los valores que sienten que estn explcitos y comunicados.











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III. Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales/ funcionales.

Se debe llegar a un consenso con el grupo de cules son los supuestos funcionales/ disfuncionales
instaladas en la cultura, en divide en 2 categoras:
Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado.
Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organizacin.

IV. Seleccione supuestos y creencias ms relevantes.

Al finalizar debemos de tener una larga lista de supuestos y creencias compartidas.
Seleccionamos los ms importantes con el grupo y si perjudican o benefician a la empresa.

En tercera instancia nos habla sobre Cambiando la Cultura Empresarial:
I . Entorno Empresarial
El modelo estratgico de cultura se inicia por el entorno, lo primero es evaluar el entorno de la
empresa, hay muchos tipos como: el competitivo, evolutivo, combinatorio, regulado, emergente o
activo. Como una buena analoga del entorno es el mar, antes de navegar con una embarcacin
empresarial tengo que saber cmo est el clima, las corrientes, el oleaje, la marca, si hay peas, rocas
o zonas de poca profundidad. Solo hay que tener una buena idea del entorno marino al que se
enfrenta, podr navegar y ganar la carrera con la embarcacin empresarial.
Cuando se analiza el entorno, lo tpico es centrarse principalmente en la competencia y los
competidores potenciales, pero en algunos casos, ms importante que los competidores son los
compradores.
Contra quin compite su empresa? Ante tal pregunta, uno tiene a pensar en su competencia directa.
Pero para un grupo de profesores de estrategia de Harvard, liderado por Michael Porter, la respuesta
debera ser diferente. Usted compite, adems, contra sus clientes y proveedores, entre otros.
Si los proveedores son muy pocos y bien diferenciados (es decir, cuentan con atributos nicos), tienen
ms fuerza en la industria. Por otro lado si existen pocos compradores o clientes en una industria,
estos tendrn ms poder para ganar mayores utilidades.
I I . Estrategia: la diferencia entre ser mejor y ser nico
Segn Michael Porter, la mayora de empresas define su estrategia como ser la mejor empresa en la
industria, pero si todos quieren ser los mejores, entonces copiaran lo que hace el resto y no habr
diferencias entre los competidores.
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Algunos empresarios sugieren que su estrategia es una forma de organizarse, su excelencia
operacional o tener la mayor participacin de mercado sin mencionar porque la propuesta de valor de
la empresa es nica, es decir, por qu los clientes compraran a ellos y no a la competencia.
Por otro lado, muchos confunden la visin con la estrategia. La visin es el sueo al que aspira la
empresa, la estrategia es ms el como lograr ese sueo.
No solo basta con definir las ventajas competitivas que se tendr para que los clientes seleccionen la
empresa, se debe alinear cada aspecto de la empresa para lograr estas ventas.
Una pregunta vital en estrategia seria: Estas ventajas son sostenibles con el tiempo? SI su ventaja
diferencial consiste en tener un atributo especial para un producto, probablemente su competencia
tratara de copiarlo, salvo que este patentado, las ms sostenibles son aquellas que requieren una serie
de actividades interrelacionadas en la empresa.

I I I . Cultura:
Un ejemplo para definir la cultura seria la pelcula Tora! Tora! Tora!, cuando uno ve esta pelcula y
escucha los dilogos en la Marina estadounidense que demuestra reactividad, pasividad, falta de
trabajo en equipo, desidia y falta de sentido de urgencia, es fcil entender el resultado final, la pelcula
termina con el bombardeo japons a Pearl Harbor. El caso de Pearl Harbor es el tpico caso de una
organizacin que tena una cultura que no estaba alineada con la estrategia y el entorno, y termino
destruida por La Competencia.
A esta cultura la definiremos como un conjunto de creencia que son compartidas por las personas que
integran una organizacin. Las creencias son la base de una cultura, pero que se agrupan en valores o
pilares culturales para simplificar el manejo.

I V. Generando la nueva cultura empresarial:
Imaginando que la cultura de la empresa es un gran bloque de granito. Si se quiere moverla o
cambiarla de sitio solo, le ser muy difcil. Si le atamos sogas a este bloque de granito y cada uno de
nosotros jala en una direccin diferente, el bloque no avanzara, solo lo har cuando se unan fuerzas y
se jale en la misma direccin.
Lo mismo pasa con la cultura empresarial, es tpico ver en empresas que las estrategias de recursos
humanos (las sogas que jalan la cultura), en lugar de impulsar la cultura en una misma direccin,
terminan contradicindose y confundiendo a las personas,
Muchas empresas hablan de formar equipos, fomentar su formacin, pero solo reconocen el trabajo
individual. Otras empresas hacen un esfuerzo por introducir en la cultura la orientacin a las personas,
organizando actividades de confraternidad, reconocimientos, preocupacin por su empleado, pero
ascienden a personas que maltratan a sus subordinados. Para que la nueva cultura entre en una
organizacin, se requiere todas las prcticas de recursos humanos y conductas de liderazgo de
gerentes y jefes.

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En cuarta instancia nos habla sobre Prcticas de liderazgo que impactan la cultura:
Un general chino lo dijo as:
Para que el mundo regrese al orden, mi nacin primero debe cambiar. Para que mi nacin cambie , mi
pueblo debera volverse a hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debera regenerarse. Para
que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas.
Una vez una foto llamo la atencin, fue la del presidente de una cadena de hoteles Hyatt en Chicago
vestido de portero del hotel.
Resulta que el presidente haba decidido pasar un da como portero del hotel modelando las conductas
que quera que tengan los porteros
El gerente de la empresa debe ser el ms importante ejemplo del cambio que la empresa quiere
generar
A. A qu le presta atencin el lder?
Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo, observamos como
en pocos segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol
en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel.
Algo similar ocurre con la atencin de los lderes. Cuando el lder concentra su atencin en algn
tema en la empresa, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas
La magia de la atencin del lder es tan importante como el moldeamiento de las conductas.
Ej.:
Si un lder concentra su atencin en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones en
torno a resultados, genera la creencia: Los resultados son importantes
Muchas veces el gerente no modela ni presta atencin a las conductas que ellos mismos quieren
cambiar.
Jams internalizarn una creencia en su cultura.
B. El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura
Un gerente general contrato un coach porque senta que su empresa necesitaba ser ms innovadora y
pensaba que para eso l debera de cambiar. l era muy serio estructurado y formal, con el coaching
se flexibilizo.
El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la persona.
Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta direccin,
proponiendo que todos participen es muy provechoso.
No solo ayudar a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren
tener.
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En quinta instancia nos habla sobre Prcticas de recursos humanos:
La prctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares culturales que se quieren
introducir en la cultura.
5.a) La prctica de la Comunicacin:
Comunique que comunicar no es suficiente
En comunicacin nunca es suficiente. Si sentimos que estamos sobre comunicando,
posiblemente nos falta comunicar an ms.
No desaproveche sus reuniones peridicas con su personal, que cuestan tiempo y dinero.
Disee sus reuniones para reforzar todos sus pilares culturales.
5.b) Reconocimiento
Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento, pero en las empresas hay sequa.
Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importancia y que sea un acto que
deje huella en el empleado.
Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales motivadores de a gente, adems de
ser uno de los ms fuertes formadores de cultura. No lo desaproveche.
5.c) La prctica de la induccin
Evitar la indiferencia hace la diferencia.
Un programa de induccin muestra con hechos que las personas s son importantes. Invertir
tiempo de trabajo para darle la bienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implcito
de que las personas son respetadas y valoradas.
Pero dentro del modelo de cultura el programa de induccin debera formar a las personas
en los pilares culturales que la empresa ha decidido tener.
5.d) Seleccin y desvinculacin
Poderosas estrategias de formacin de cultura
Cuando traemos a una persona a la organizacin, debemos asegurarnos que encaja con el
motor de la cultura de la organizacin, adems de las competencias profesionales que debe
tener cada puesto.
Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los candidatos rindan ciertas pruebas
psicolgicas segn la cultura y el perfil del puesto
En cuanto la desvinculacin, la forma de hacerse debe estar segn el tipo de cultura que se
quiere crear.


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5.e) Evaluacin del desempeo
Si la tienes, no ests contento; si no la tienes, no ests contento.
Cmo sabe qu tanto las personas se comportan segn las conductas que usted seleccion
para su cultura? Justamente la evaluacin de desempeo es el mejor indicador de qu tan
arraigada est su cultura.

5.f) Actividades de camaradera y celebraciones
En Plaza Vea, una empresa de supermercados, celebran el Da de la Bondad, que cae la
segunda semana de febrero.
Un da de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y regala galletas de la fortuna con
un mensaje de bondad adentro.
Saben que mientras ms bondad exista entre las personas, habr ms felicidad y, por ende,
mejor servicio al cliente, que es uno de sus pilares culturales.
5.g) Capacitacin
La enseanza no garantiza el aprendizaje.
Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la nica que se usa para formar
cultura termina fracasando.
Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la capacitacin, es muy poco probable
que el empleado tome seriamente su entrenamiento. El rea de RRHH debe involucrar a los
jefes en todo el proceso, explicarles los beneficios
Durante de Capacitacin. Se ha demostrado que la retencin aumenta sustancialmente
cuando las personas se sienten entretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas de
motivar a los participantes, quiz contando historias, ancdotas personales, etc.
Despus del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas concretas de aplicacin. En
esta etapa tambin es recomendable incorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento
de lo aprendido.
5.h) Chequeo de la realidad
RRHH (Recursos Humanos)debe estar a la bsqueda de experiencias positivas y negativas que
retroalimenten a la organizacin con respecto a su cultura y objetivos estratgicos.



Cuando el Liderazgo no es suficiente



Ejemplo:
Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un
testimonio de cmo el banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los
aspectos favorables de la cultura del banco.
5.i) Organizacin
Sacando el freno de mano de la empresa.
La supervaloracin de las estructuras jerrquicas y territorios frena la comunicacin, la
creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la
informacin al siguiente, demoramos demasiado. Este tipo de organizaciones son como autos
que andan con el freno de mano puesto.
5.j) Compensaciones y ascensos
Dime lo que premias y te dir qu te importa
Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de dinero que a todos les viene bien.
Ganar y obtener un bono anual representa tambin una sensacin de logro, de realizacin y de
pertenencia al grupo de los ganadores