La planeación

educativa
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Jorge Toriz Sánchez
25/03/2012
La planeación
educativa
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La Planeación Educativa
Para poder desempeñar nuestro papel como guías y lideres de nuestros centros de trabajo para
su crecimiento y desarrollo, es necesario definir qué hacer y con cuales recursos y estrategias.
Esto se logra a través de la planeación educativa que se encarga de especificar los fines,
objetivos y metas de la educación.
omando como base el !anual de "rgani#ación de la $irección %eneral del &achillerato en la
planeación educativa, debemos ser capaces de alcan#ar los siguientes objetivos' una educación
de calidad, una organi#ación inteligente y una planeación estratégica.
1. Manual de Organización de la Dirección General del Bachillerato
El !anual de "rgani#ación de la $irección %eneral del &achillerato permite que los
administrativos planeen, dirijan, controlen y eval(en su desempeño) así como que gestionen los
recursos humanos, materiales, financieros y técnicos sistem*ticamente, observando el buen uso
de los mismos.
"tros de sus propósitos son el de dar autonomía con el fin de encaminar los esfuer#os al
desarrollo y organi#ación académica de los subsistemas de la $%&) y el de la consolidación de un
sistema de evaluación integral.
2. Educación de Calidad
Para satisfacer las necesidades y e+pectativas de nuestros ,clientes- .alumnos, padres de familia
y la sociedad/, los esfuer#os de las instituciones educativas deben encaminarse a mejorar los
servicios de educación) proponiéndose objetivos de aprendi#aje en los tiempos previstos,
apoyando a los alumnos que m*s lo necesiten.
0eñales de la mejora de la calidad son el buen funcionamiento de los planteles y la mejora de los
programas educativos. 0e debe prever la atención adecuada de alumnos de e+tracción marginal y
fortalecer la infraestructura para permitir un desempeño óptimo del sistema como factores
determinantes de estabilidad social. Por ello, implica proporcionar también apoyos económicos
para compensar el costo de oportunidad que supone la prolongación de los estudios.
$espués de todo lo anterior, se debe cuidar que los docentes siendo el recurso humano) sea un
recurso columna vertebral de un servicio de calidad) mediante capacitación constante y el apoyo
económico adecuado.
odos los resultados derivados de una cultura de calidad, deben ser registrados y documentados
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para que los indicadores sean los par*metros para medir la eficacia de las acciones tomadas e
implementadas y el nivel de satisfacción de nuestros ,clientes- Entonces de manera inmediata,
puede diseñarse una planeación con nuevas estrategias y acciones.
3% Organización Inteligente
1na organi#ación inteligente es la que motiva y aprovecha la capacidad de aprendi#aje que tiene
la gente para crecer. 2unciona como una sola entidad capa# de aprender, refle+ionar y
comprender de los problemas a través de un esfuer#o constante.
0iempre se mantiene alerta y pendiente de lo que sucede, reaccionando de manera inmediata.
$irigen la inteligencia y valores de sus miembros para motivar la innovación, el flujo de
conocimientos nuevos y e+periencias para implementar una mejora continua) generando una
mayor competitividad. 3sí pues, la e+periencia de las personas m*s antiguas en la organi#ación
permanece y se adapta a los nuevos tiempos y a la gente nueva.
Para transitar hacia una organi#ación inteligente se requiere'
1% 3crecentar el dominio personal . Promover el crecimiento y las habilidades personales para
generar un compromiso recíproco entre la persona y la institución, alentando la motivación
personal para aprender continuamente, delegando a las personas la facultad de tomar
decisiones.
2% !odificar las creencias habituales que se tienen sobre los actos cotidianos. 4omper
paradigmas.
3% 5onstruir una visión compartida. 0ignifica unir a la gente compartiendo una misma imagen
del futuro que se desea crear.
&% Promover el aprendi#aje en equipo. 0e caracteri#a por el pensamiento colectivo que lleva a
una r*pida solución de problemas.
5% 5onstruir un pensamiento sistem*tico. 0ignifica entender la actuación individual y la
capacidad de que la propia acción pueda transformarlos poco a poco.
6os valores de las personas integrantes de las instituciones pueden ser diferentes pero también
pueden coincidir en un espacio y tiempo comunes a la institución, por lo que pueden ser alineados
en el proceso de construcción de un plan. Para incorporar en la organi#ación la potencialidad de la
gente es necesario ir conformando los valores de la institución para que en ellos se basen las
decisiones que se tomen para llegar a un objetivo.
,El conocimiento de la misión, visión, estrategias, proyectos y programas de la institución por parte
de todos sus integrantes es un elemento fundamental para cumplir con estos factores-.
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1na organi#ación inteligente debe concebir a la Planeación Estratégica como una herramienta
para decidir la forma en la que se reali#ar* el propio proceso de planeación dentro de la
institución.
4. Planeación etrat!gica
,Es el esfuer#o sistem*tico de una institución y7o dependencia educativa para establecer
propósitos, objetivos, políticas y estrategias rectoras, que guíen su actuación y respondan a las
demandas y necesidades de sus usuarios-.
En la Planeación Estratégica, primero, se establece el futuro deseado tan abiertamente como sea
posible, de manera creativa y libre de las restricciones de la e+periencia y las circunstancias
actuales, y después se eligen acciones que permitan acercarse a la imagen del futuro a partir de
las posibilidades e+istentes y de la consideración del entorno) para luego preparar, seleccionar,
implantar y controlar maneras de hacerlo posible.
4.1. Caracter"tica
1% Prospectiva, es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuer#os deben
hacerse, cómo y cu*ndo deben reali#arse, quién los llevar* a cabo y qué se har* con los
resultados.
2% Integral, por la visión de conjunto para su formulación.
3% Participativa, en su formulación intervienen los diferentes actores del quehacer
institucional.
&% Iterativa, porque orienta permanentemente las acciones institucionales.
5% Indicativa, propone principios para que cada institución los adopte de acuerdo con su
propia naturale#a y problem*tica, y se logre el compromiso institucional.
'% Opcional, al prever alternativas para superar e impulsar situaciones cambiantes que
afecten el desarrollo.
(% Operativa, sus acciones impactan en la toma de decisiones y el quehacer institucional en
el marco de desarrollo.
4.2. #ivele
En el sistema de planeación conviene distinguir tres niveles' macrosistémico, meso o
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intermedio y microsistémico. Estos niveles se distinguen entre sí por dos aspectos' su *mbito y
su alcance) éstos hacen referencia al espacio8tiempo de la planeación respectivamente.
1% 9ivel macrosistémico .n:/. Es de largo pla#o y cobertura amplia, con una duración de seis
años o m*s. Ejemplos son los cambios curriculares o los que tienen que ver con la
relación entre el sistema central y los gobiernos de los estados.
2% 9ivel meso o intermedio .n;/. Es de mediano pla#o con una duración de dos a tres años.
Ejemplo es la consolidación de mecanismos de coordinación efectivos de las capacidades
estatales y regionales de atención a escuelas e instituciones.
3% 9ivel microsistémico .n:/. Puede tener una duración de seis meses a un año. Es el cambio
m*s importante y propio de la escuela, incluyendo al aula. Es la unidad mínima del
sistema educativo. 0e refiere a la planeación académica como una actividad esencial para
el desarrollo del trabajo educativo específico.
6as estrategias que busquen transformar el sistema educativo deber*n perseguirse en los tres
niveles de manera articulada, refor#*ndose mutuamente, apuntando siempre a fortalecer los
planteles y el trabajo en el aula. <abr* que evaluar periódicamente el logro de los objetivos.
4.$. Eta%a
5on base en el modelo de Planeación Estratégica, se describen las etapas y fases que
constituyen dicho modelo.
1% 2ormulación ' Esta etapa implica el desarrollo de dos fases'
a) Planteamiento estratégico
• Elaboración de la misión y la visión.
• 4eali#ación del $iagnóstico mediante un an*lisis 2"$3.
• $eterminación de Prioridades
• $eterminación de objetivos estratégicos.
• Establecimiento de estrategias.
b) Planteamiento operativo
• Elaboración y formulación de proyectos.
El cumplimiento de estas fases permitir* el conocimiento de la situación actual para
establecer los objetivos estratégicos, derivar políticas y estrategias) aspectos que se
traducir*n en programas a corto, mediano y largo pla#os, de los cuales, para su
operatividad, se desprenden proyectos específicos.
2% Ejecución, seguimiento y evaluación ' 6a ejecución, el seguimiento y la evaluación de
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planes y programas son fases interdependientes cuya observancia asegura la operación
de un plan y garanti#a su continuo ajuste. 6a finalidad del seguimiento consiste en tener un
conocimiento preciso tanto de los avances como de los resultados del desarrollo del
conjunto de actividades dirigidas al cumplimiento de metas y objetivos.
5ada una de las etapas incluye a su ve# tareas específicas y en su totalidad conforman los
productos de la Planeación Estratégica.
4.4. Ele&ento de la %laneación etrat!gica
0e encuentran dos elementos clave que permiten a las instituciones ubicarse y enfocar sus
acciones en congruencia con sus objetivos y su filosofía) estos son' la visión y la misión.
Visión
1na visión es la concepción de la organi#ación como producto de la anticipación que le
permite ver m*s all* de lo inmediato. 6a visión representa el escenario altamente deseado
que la institución quisiera alcan#ar en un determinado tiempo, enuncia las e+pectativas a
mediano y largo pla#os. Es el fundamento de la misión y de los objetivos estratégicos.
Misión
6a !isión se define como la ra#ón de ser de la institución, la cual determina su e+istencia.
!arca el fin para el que fue creada) fija el rumbo a seguir de la institución y ser* esencial
para establecer objetivos y formular estrategias adecuadas. Es una declaración de alto
nivel que describe su propósito fundamental.
Diagnóstico
El diagnóstico constituye un proceso fundamental para el desarrollo general de la
planeación.
El diagnóstico que utili#a la técnica 2"$3 identifica dos *mbitos' el interno y el e+terno.
6as fortale#as son actividades internas que la institución reali#a bien. 1na debilidad es
una actividad que la institución reali#a con un nivel de eficiencia y eficacia menor al
deseado y7o que obstaculi#a el logro de los objetivos.
6as oportunidades constituyen situaciones del e+terior que pueden beneficiar o facilitar
el logro de los objetivos de la institución. 6as amena#as son hechos o situaciones que
se dan o pueden presentarse en el e+terior, son potencialmente dañinas para la
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institución.
Prioridades
1na ve# que se ha evaluado a la institución y se han identificado las fortale#as,
debilidades, oportunidades y amena#as) se proceder* a desarrollar el siguiente paso'
la selección de %rioridade. 6a finalidad es resolver por orden de importancia, aquellos
problemas que la institución considere necesario para un mejor desempeño de sus
funciones. 6os problemas a confrontar se dividen en dos grandes grupos'
Vitales
Ponen en riesgo la supervivencia de la institución, formar* parte de una
estrategia a mediano y largo pla#o, lo que garanti#a coherencia y consistencia
respecto a otros objetivos y acciones.
Triviales
9o ponen en riesgo la supervivencia de la institución, al menos en el corto
pla#o.
Objetivos estratégicos
6os objetivos estratégicos definen lo que se debe lograr de acuerdo con la misión y visión
de la institución con base en las necesidades de los usuarios, las políticas educativas y el
marco normativo. 1n objetivo estratégico es el resultado que se pretende lograr dentro de
las prioridades establecidas.
3 fin de que cumplan la función efectiva en el marco de la formulación, la ejecución y
evaluación, los objetivos estratégicos deben ser e+puestos considerando los siguientes
aspectos'
1% "rientado a resultados. $efine claramente el propósito, estado esperado, producto
final o logro a ser alcan#ado.
2% &ien construido. =ncluye verbo, objeto a ser medido y *reas de énfasis o enfoque.
3% =dea singular. Evita tratar muchos conceptos) hace énfasis en una idea principal o
*rea de logro.
&% 3lcan#able. 6ograrlo en el tiempo establecido.
5% !edible. 0u progreso puede ser cuantificado u observado mediante uno o m*s
indicadores.
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Estrategias
6a estrategia es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas de una
institución con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcan#ar los objetivos
estratégicos de la misma a largo pla#o) y es el resultado final de la Planeación Estratégica.
Determinar proyectos
El proyecto institucional es una propuesta específica de trabajo que se elabora con el fin
de mejorar la prestación de un servicio por parte de la institución. El proyecto es la
e+presión del conjunto de "bjetivos, líneas de acción, actividades, metas, tiempos,
responsables y presupuesto para cumplir con los objetivos estratégicos planteados. 1n
proyecto es un proceso que describe la idea din*mica de actividades interrelacionadas y
coordinadas para lograr determinados fines que se pueden planear, administrar y evaluar
imitaciones
6a Planeación Estratégica no est* e+enta de riesgos y de limitaciones, los cuyo an*lisis
sea la fuente de retroalimentación de los ejercicios reali#ados.
1% Entorno cambiante. 6as predicciones pueden fallar o presentarse incidentes
inesperados que pueden modificar el escenario.
2% 4esistencia interna. 6as formas tradicionales de trabajo y las reglas establecidas
pueden estar tan arraigadas que puede ser difícil cambiarlas.
3% 6a inversión en capital humano. $estinar el esfuer#o y tiempo de las personas, a
las labores de la planeación puede resultar un costo, por lo que esto habr* de ser
asumido como una inversión de recursos.
&% 2alta de creatividad y aliento en la participación. 6a planeación debe reali#arse por
personal con e+periencia y con características sociales que fomenten la
participación y la creatividad.
5% 5lima de trabajo. 6a planeación puede ser inefica# cuando' las reuniones son
demasiado ritualistas y formales, e+iste participación protagónica, los directivos
delegan su responsabilidad a sus empleados sin tener conocimientos suficientes,
los directivos aparentemente aplican la planeación participativa pero toman sus
propias decisiones o se toman decisiones de corto pla#o sin considerar las
consecuencias futuras.
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