UNIVERSITÉ PAUL CÉZANNE/AIX-MARSEILLE III

Faculté d´Économie Appliquée

DESU Coaching



Fiche de lecture

Le Coaching en entreprise
Martine BRASSEUR





Etudiants : Marie- Gabrielle DI NUNZIO, Katia GARCIA
Enseignante : Patricia PARANQUE

Septembre 2011


2

SOMMAIRE


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3



BIOGRAPHIE & BIBLIOGRAPHIE DE L'AUTEUR

Martine BRASSEUR est agrégée en sciences de gestion. Professeur à
l'université Paris-Descartes, elle dirige le CEDAG-gestion (Centre d'études
doctorales approfondies en gestion) et est responsable de la spécialité Master 2
« Ethique et entreprise ». Elle enseigne également à l'IAE d'Aix-en-Provence.
Elle est coach professionnel et rédactrice en chef de la revue « humanisme et
entreprise ».



Bibliographie
Comportement et ressources humaines - La GRH au kaléidoscope (Broché),
Martine Brasseur, Ariel Méndez, Vuibert, 2008
Le coaching en entreprise (Broché), Dunod, 2009
Entrepreneuriat et Insertion (Broché), Bruylant (Emile), 2010


Autres Publications

Le rôle des stéréotypes dans le management de la diversité culturelle, le cas de
l´Afrique, La Revue des Sciences de Gestion, 2008

Que peuvent apprendre les gestionnaires du secteur associatif ? Le cas d´un
centre d´accueil des SDF, Humanisme et Entreprise, N°282, p.1-16, 2007.

Les leçons du coaching pour le management de la qualité, Problèmes
économiques, N° spécial « Les défis du management aujourd´hui », La
documentation française, N° 2 - 894, p.2 - 26, 2006

Représentations des acteurs et enrichissement des pratiques de GRH : quelques
résultats d´études comparatives empiriques du contexte franco-algérien, in Yanat
Z., Scouarnec A., Perspectives sur la GRH au Maghreb, Algérie-Maroc-Tunisie,
chapitre 5, p.73 - 81, 2005 (en collaboration avec H. Nekka).










4
SYNTHESE DE L'OUVRAGE

Après avoir défini la notion de coaching et clarifié ses fondements théoriques, ce
nouveau topo présente un bilan critique aussi bien des pratiques en milieu
professionnel, que de leurs portées et de leurs significations, au-delà d´un
phénomène de mode. Il fait le point sur les savoirs puis répond à un certain
nombre de questions sur la posture et le rôle du coach, la professionnalisation
des pratiques, la pertinence de ses champs d'action...

I - LE METIER DE COACH
1.1 Définition
Le coaching n´a pas de définition précise, arrêtée et spécifique par rapport à
d´autres pratiques professionnelles, cela est notamment dû au fait que
l´interaction coach- coaché se situe à un niveau méta.
« Le coaching est une forme spécifique de relation d´aide triangulaire entre un
sujet (le coaché), son environnement et un tiers (le coach). » Quant au
« coaching professionnel », il se distingue simplement du fait que la demande
et/ou la prescription s´inscrit dans le cadre professionnel.
Dans tous les cas le processus du coaching ne peut s´enclencher qu´à la volonté,
au besoin, du coaché.

1.2 La posture du coach professionnel
Bien qu´indéfinissable, la posture du coach regroupe à la fois un
accompagnement en position méta avec neutralité et bienveillance et un
engagement éthique (développement de l´autonomie du coaché, respect de la
confidentialité, souci permanent de questionner sa propre pratique).
Le coaching ne se distingue pas spécifiquement des thérapies dans les
techniques utilisées, mais dans le fait que les personnes entrant dans une
démarche de coaching ne viennent pas réparer le passé ou résoudre des
souffrances, mais préparer l´avenir.
Quant au manager, il ne peut être coach car un coach doit « être libre de tous
liens hiérarchiques », néanmoins dans certaines situations il peut prendre une
posture de coach. Le consultant, lui, apporte conseils, expertise et donne des
préconisations tandis que le mentor, en tant qu´expert dans son métier, guide et
soutien, dans une posture « supérieure ». Il ne s´agit donc, pas de coaching non
plus dans ces derniers cas.


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1.3 Formes de bases du coaching professionnel, variantes et dérivés
Pour des raisons aussi bien économiques, pratiques ou encore d´affichage,
certaines entreprises ont recruté des coachs en interne. Si certains considèrent
que cela peut entraver l´accompagnement (à cause de la proximité et des enjeux
communs), d´autres estiment que tout est dans le professionnalisme du coach et
la confiance du coaché (la neutralité, l´accès à la position méta) et donc, que le
coach soit interne ou externe en soit, ne change rien au travail conduit.
Les formes de coaching par téléphone ou internet sont largement développées et
peuvent parfaitement convenir à certains coachés ou dans certaines situations
d´éloignement. Le contact direct n´est donc pas incontournable.
Les indications pour le coaching de dirigeants sont liées notamment à leur
isolement : ils peuvent être accompagnés pour éviter de s´enfermer dans une
toute puissance ou de faire face à des injonctions paradoxales du type
« coopérer dans un contexte exacerbé de concurrence ».
Le coaching d´équipe permet d´accompagner une équipe vers son objectif, et
comme en coaching individuel, de « trouver son propre chemin et ses propres
solutions ». Le coach d´équipe doit avoir une bonne connaissance des processus
de groupes.
1.4 Les contrats
La contractualisation est primordiale en coaching, elle permet de poser le cadre
de l´intervention. Un contrat commercial est effectué avec le prescripteur, un
contrat de séance avec le coaché. Ce dernier permet de clarifier la demande et
les objectifs, il peut être revu à chaque séance et rompu dans certains cas
(inutilité de la poursuite de l´accompagnement.).
Parfois le coaching est « imposé » par la hiérarchie sans que le coaché n´ait
exprimé une quelconque demande, voire ne connaisse pas le coaching. Dans ce
cas, la première séance portera sur ce phénomène, l´inconfort qu´il génère, son
sens, ses enjeux. Il est possible que cela aboutisse à une demande de la part du
coaché ou qu´aucune demande n´émerge.
« La notion même de réussite d´un coaching ne peut s´appréhender par la
mesure objective de résultats quantifiables », un coach ne s´engage que sur les
moyens. Ainsi le contrat commercial comprendra :
- la rémunération
- le nombre de personnes susceptibles de bénéficier d´un coaching
- le nombre, la fréquence, la durée des séances pour chaque contrat de
coaching et exprimés le plus souvent dans une fourchette
- le lieu de l´intervention
- les clauses de résiliations
- les règles déontologiques


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II - Ancrages théoriques du coaching professionnel
2.1 Les trois courants théoriques
Le coaching, au croisement de l´entreprise et de la relation d´aide, ne
définit pas un courant théorique, en lui-même. Il s´appuie sur des courants
différents qui donnent un sens à l´accompagnement tant pour le
développement de la personne que comme levier pour l´organisation. Trois
courants se distinguent tout en considérant tous que la personne se
construit dans l´interaction avec un tiers.
Théories du développement de la personne
Le coaching bénéficie des apports indéniables de la psychologie humaniste qui
trouve ses fondements dans les études d´Abraham Maslow (1972) et de Carl
Rogers (1966) ; ainsi que de la théorie de la personnalité de Jung (1920 à
1933). Cette approche, de type existentielle, se centre sur le sujet individuel et
l´accompagne vers l´émancipation des conditionnements qui l´entravent et vers
son autonomie.
Approche rogerienne et conception positive de la personne
Les fondamentaux de la relation de coaching sont posés par « l´approche
empathique » rogerienne : acceptation inconditionnelle et bienveillante, état de
congruence de l´accompagnant et présupposé que le centre de la personnalité
est positive. Par cette posture, le coach initie une relation interpersonnelle de
qualité qui suscite un partage émotionnel. Ce climat psychologique sécurisant
favorise la découverte, la responsabilisation et l´autonomisation progressive du
coaché vers l´atteinte de ses buts.
La motivation de croissance de Maslow
Maslow met en évidence une hiérarchie des besoins dans une dynamique de
motivation. Cette quête d´accomplissement personnel, jamais achevée, passe par
l´expérimentation positive du rapport au monde à travers des expériences
paroxystiques. Ce besoin de réalisation de soi explique la recrudescence de
demande d´accompagnements de personnes « saines ».
Les types psychologiques de Jung et la réalisation de soi
Les typologies de Jung éclairent les dynamiques conscientes et inconscientes et
sont un soutien pour que le coaché trouve des clefs à la réalisation de son « soi »
et à la pleine sollicitation de ses ressources. Il est à l´origine de plusieurs
concepts comme l´archétype (structures psychiques), l´inconscient collectif ou la
synchronicité.
Théories des rôles sociaux
Les théoriciens des rôles sociaux se focalisent sur le sujet social. Lorsque les
rôles sociaux sont au cæur de l´accompagnement, il confère au coaching une
fonction de socialisation permettant au coaché de concilier ses différents statuts


7
et rôles sociaux. Il s´agit d´accompagner la personne vers les nouveaux
comportements qu´elle désire certes adopter, mais surtout qui sont considérés
comme appropriés dans son environnement social tel que le décrit Ralph Lindon
1
.
C´est une forme de développement du sujet individuel à partir du sujet social.
Erving Goffman, sociologue, conçoit, dans une approche systémique et
interactionnelle, l´affirmation du sujet social comme principal axe de réalisation
personnelle. Son apport au coaching touche aux conflits de « rôles » auxquels un
individu peut se trouver confronté et à leur harmonisation.
Théoriciens des tensions intrapsychiques ou interactionnelles
Le troisième courant appréhende le sujet dans sa complexité à travers ses
problématiques de conflits.
L´apport de la psychanalyse Freudienne pour le coaching est l´écoute neutre et
bienveillante, « en miroir » ; les mécanismes de transfert et contre-transfert. En
outre, la connaissance des maladies mentales permet, le cas échéant, d´orienter
les clients vers des praticiens compétents.
Les théories de l´Ecole Palo-Alto ont été élaborées dans les années 1930 par un
groupe de thérapeutes et d´universitaires californiens. Ce modèle, interactionnel,
systémique, constructiviste et stratégique fut initié par Gregory Bateson sur les
travaux de Milton Erickson. Il introduit le concept de vision du monde pathogène
et inductrice, d´où le postulat de base : « la carte n´est pas le territoire ». Il
écarte la notion de pathologie individuelle et considère que les dynamiques
relationnelles sont la résultante d´un système interactionnel pathogène. Le
postulat est que ces systèmes interactionnels ont les mêmes propriétés que tout
système (la totalité, l´équifinalité, l´homéostasie).
Parce que le coaching accompagne le changement des représentations du monde
du coaché et suscite des alternatives hors des schémas habituels ; il est ancré
dans les théories de l´école de Palo-Alto.

2.2 Les fondations multidisciplinaires
Le coaching trouve ses fondations dans la philosophie, les théories de
l´organisation et de l´apprentissage.
Philosophie
Par le questionnement « Le maître est celui qui permet à l´autre d´atteindre le
savoir qu´il possède en lui-même ». La maïeutique, le « souci de soi » pour avoir
accès au « souci de l´autre » font de Socrate le premier coach.

1
Pour Ralph Linton, anthropologue, la personnalite des individus est façonnee par lintegration de normes,
modèles et attitudes préexistantes dans le milieu social. Il considere, que par imitation, lindividu sadapte puis
sautonomise pour assimiler les valeurs, sv conformer et se prepare a occuper des « statuts » prédéterminés.


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Dans le coaching, comme dans la philosophie, se pose la question de la vérité, de
l´être et de l´existence. Selon les théoriciens, elle ne s´oriente pas de la même
manière. Le développement de la personne, dans ses dimensions individuelles et
sociales passe par la connaissance de soi. Il s´agit « d´apparaître à soi même ».
Que la demande du coaché porte sur ses rôles sociaux ou la quête de sa
réalisation individuelle, le chemin du coaching va vers l´énonciation de soi. En
cela tout coaching est existentiel.
Théorie des organisations
Le coaching en entreprise correspond à une évolution de l´organisation et de ses
pratiques. Qu´il soit issu du besoin de performance ou découle de la disparition
de l´entreprise communautaire, le coaching est indissociable des dynamiques
organisationnelles et d´une conception de l´homme au travail. Le mouvement des
relations humaines (Elton Mayo, Kurt Lewin, Rensis Likert), place les personnes
au cæur de l´organisation, avec pour postulat que leur épanouissement apporte
plus de productivité. Il en découle un modèle de management participatif qui
s´appuie sur la capacité d´autonomie, le sens des responsabilités et la motivation
des salariés. L´héritage pour le coaching est double : D´une part, le besoin d´un
accompagnement personnalisé au développement de l´individu dans
l´organisation et d´autre part, des demandes de coaching liées à l´injonction de
« se réussir soi-même », source de mal-être au travail.
L´approche sociologique des organisations, éclaire, quant à elle, le coaching sous
l´angle de la régulation collective (théorie de Reynaud
2
) avec sa dimension
éthique. Elle donne également des clefs pour mieux comprendre les processus
d´accompagnement des acteurs par un tiers. « Il s´agit pour le coaché de tirer les
enseignements de son expérience afin de mettre en æuvre une autorégulation
comportementale dans sa situation professionnelle. »
Théorie des apprentissages
Le coaching est un levier d´apprentissage dans le sens où il engage chacun à aller
plus loin. Le processus mis en æuvre, par « une dynamique de confirmation »,
correspond à celui décrit par les théoriciens de l´apprentissage social selon le
concept d´efficacité personnelle (perception que l´individu a, de ce qu´il croit
pouvoir faire de ses capacités dans différentes situations). Pour eux,
l´accompagnement par un tiers est déterminant. L´apprentissage par lequel le
coaché va opérer des changements de croyances et se développer à la certitude
qu´il est « apte » à faire face aux situations et à atteindre ses objectifs, ne peut
s´opérer sans interaction sociale.
Les théoriciens de l´apprentissage organisationnel considèrent que
l´apprentissage individuel est relié avec l´un des processus qui permet aux
organisations de trouver des réponses aux problèmes de coordinations internes
et de s´adapter aux évolutions de leur environnement.

2
Reynaud (1989) a mis en évidence trois types de régulations : la première, « autonome » est issue du groupe
qui se co-protège des prescriptions extérieures ; la deuxième, « de contrôle », simpose aux individus et controle
leur :one dautonomie dans lorganisation en prescrivant leurs comportements ; la troisième « conjointe »
émane des deux autres dans une dynamique de réconciliation aboutissant à des règles communes négociées.


9
Deux niveaux d´apprentissage, l´un par « essais-erreurs », l´autre « en apprenant
à apprendre » permettent de sortir de la reproduction des routines. Le pré-requis
pour le coaching est la reconnaissance de ce droit à l´erreur sans lequel la
progression du coaché ne pourra se traduire concrètement dans sa situation
professionnelle.
Si chacune de ces théories est d´un apport spécifique pour le coaching, toutes se
rejoignent dans un même corpus théorique et symbolique sur le développement
des hommes en entreprise.

III - LES OUTILS DU COACH PROFESSIONNEL
Si l´outil majeur du coach est la « personne même du coach », la demande de
coaching passe par une expertise relationnelle qui consiste à garder une
« position haute » sur le processus de coaching et une « position basse » sur le
contenu. La responsabilité du coach passe par sa capacité à structurer
l´accompagnement en étapes.
3.1 Les étapes du coaching
Selon Bernard Hevin et Jane Turner (2003), quatre grandes phases se
distinguent. Dans les phases 1 et 3, le coach s´appuie sur ses connaissances
voire sur des outils pragmatiques alors que dans les phases 2 et 4, l´expertise
relationnelle est principalement sollicitée.
La définition du cadre
Le cadre, formalisé ou non par un contrat écrit, est posé lors du premier
entretien puis rappelé, si nécessaire. Le coach, gardien de ce cadre, instaure
ainsi un « espace protégé » et une relation de confiance. Le cadre définit les
règles déontologique, les engagements mutuels coach/coaché, tout en tenant
compte des attentes de l´entreprise mandataire.
Le cadre est maintenu essentiellement par le professionnel en état de
congruence (alignement entre les pensées, paroles, actes et ressentis). Selon
l´auteur, cette « exemplarité apparaît comme une injonction de mise en pratique
des modèles et des valeurs » ; elle constitue un mode d´influence par l´exemple.
Dans cette phase, le coach accueille, observe, écoute, utilise les silences et
cherche à comprendre.
La clarification de la demande
A cette étape, le coach écoute, clarifie, identifie et favorise la coopération. Dans
le cas de la prise en charge de l´accompagnement par une organisation, il y a
deux niveaux de demande. Le coach doit alors, valider la demande de la
personne coachée.



10
Pour mettre le client en position d´acteur, Vincent Lenhardt (1992) présente le
R.P.B.D.C. Sa méthode distingue cinq étapes : la situation (Réel) ; l´écart entre
la situation présente et celle désirée (Problème) ; les Besoins apparents et
profonds ; les attentes du coaché par rapport à l´accompagnement (Demande) ;
les critères pour que le coaché considère que sa demande est satisfaite (Contrat
minimum).
Pour qu´il y ait coaching, il est nécessaire que le coaché formule une demande,
explicite ou implicite.
Guider le cheminement du coaché
A cette étape, l´écoute active et la non directivité sont à la fois un mode d´accès
à l´univers du coaché et un mode d´action pour le coach. Le questionnement et la
détermination d´objectifs de séance sont des leviers qui favorisent la dynamique
d´évolution et de transformation de la personne. Le coach guide, enrichit et
soutient le client en adaptant le type d´accompagnement à ses processus
internes (mémoire fonctionnant par script ou par concept) et à son type de
personnalité : « ce qui marche, c´est ce qui convient ».
Il s´agit, en parallèle, de permettre à l´individu de découvrir et de mobiliser ses
ressources personnelles pour cheminer. Le coach, « pourvoyeur de nouvelles
perspectives » peut utiliser différentes grilles d´intervention.
3

L´arrêt du coaching
L´arrêt d´un coaching doit être une phase d´autonomisation, un temps de
confirmation et d´ouverture vers de nouvelles perspectives de développement. Il
arrive cependant que le coaching s´arrête, soit par absence de demande, soit à la
fin des séances prescrites par l´organisation ; quoi qu´il en soit, une séance de
clôture est toujours judicieuse.
Dans les 2 premières étapes, le coaché, est peu, ou non conscient, de ses
ressources qu´il développe dans les phases suivantes.
3.2 Les grilles d'accompagnement
Deux grilles d´accompagnement se distinguent et peuvent être choisies en
fonction des processus interne du coaché, selon deux postulats de départ :
« Comprendre c´est cheminer » : Maïeutique, questionnement,
reformulation avec l´utilisation du MBTI, de l´AT ou du PCM
« expérimenter c´est cheminer » : Relation authentique, acceptation
inconditionnelle avec l´utilisation de la PNL, de la Gestalt, des interventions
brèves.


3
Cf. 3.2 Grilles daccompagnement


11
Bien que les grilles soient catégorisées, l´auteur souligne que comprendre et
expérimenter alternent voire sont inter-reliés dans le coaching qui se définit
comme un processus heuristique où le « chemin pour cheminer se trouve en
cheminant ».
Les grilles de personnalité
Myers-Briggs Type Inventory (MBTI)
Ce questionnaire de personnalité a été élaboré en 1941 par les 2 thérapeutes
dont il porte le nom, à partir de la théorie sur les types psychologiques de Jung.
Seize typologies y sont définies à travers les dimensions structurantes de la
personnalité et leur dynamique bipolaire. Les « préférences » individuelles
déterminent comment la personne interagit avec le monde. Cette grille peut
favoriser une meilleure connaissance de soi pour le coaché et de ses interactions
avec autrui. Dans la mesure où il y a adhésion du client, elle peut donc être un
outil d´accompagnement vers le processus d´individuation et un levier favorisant
la verbalisation des obstacles et de la demande du coaché.
Process Communication Management (PCM)
Taïbi Kahler décrit six types de personnalités (Rêveur, Promoteur, Rebelle,
Empathique, Travaillomane, Persévérant) qui permet à chacun de repérer sa
personnalité « de base » (acquise) et de « phase » (changeant au cours de la
vie). Kahler met en évidence des injonctions parentales auxquelles l´individu
cherche à répondre inconsciemment et qui conditionnent ses comportements. Il
définit cinq drivers : « sois fort », « sois parfait », « fais plaisir », « fais des
efforts », « dépêche-toi ». La compréhension des mécanismes internes et des
modes d´interventions, liés à ces drivers, permet au client de développer son
autonomie et de mieux choisir les comportements qu´il considère comme
pertinents pour lui.
Si nombre de praticiens réputés sont formés à des outils pragmatiques,
d´excellents coachs certifiés n´utilisent aucune des grilles présentées.
L´analyse transactionnelle
L´AT, inventée en 1971 par Eric Berne, propose une compréhension à
quatre niveaux d´analyse :
des processus internes (les 3 états du Moi : Parent, adulte, enfant) ;
transactionnelle sur la typologie des modes d´échange interpersonnels ;
des jeux psychologiques (le triangle de Karpman en est une illustration) ;
des scénarios de vie et des injonctions parentales (qui sont à l´origine des
croyances).
Base de recadrage pour le coach, cet outil, si le coaché se l´approprie lui
permet de comprendre son fonctionnement pour mieux s´en émanciper.



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La programmation neuro-linguistique (PNL)
La PNL a été inventée par John Grinder et Richard Bandler. Les PNlistes
considèrent que tout individu a des automatismes conscients et inconscients
(programmation), enregistrées par les neurones (neuro) et que le langage
structure notre perception du monde (linguistique). L´accompagnement se fait
sur la base d´une détermination d´objectif avec comme support des techniques
(dissociation, ancrages .) qui font appel aux ressentis émotionnels et aux
conflits internes pour solliciter les ressources de la personne ou déprogrammer
les blocages.
Gestalt
Inventée par Fritz Perl en 1950, elle s´appuie sur une conception holistique de la
personne (psychique, sociale, spirituelle, corporelle) pour traiter de son
ajustement permanent avec son environnement « toujours changeant ». Les
prises de conscience de conduites répétitives insatisfaisantes et l´expérience du
« ici maintenant et comment» permet au coaché de développer un rapport plus
authentique, responsable et autonome avec son environnement.
Intervention brève de l´Ecole de Palo-Alto
Ce modèle considère que le comportement individuel est la résultante des
dynamiques interactionnelles instaurées avec l´environnement. Pour le coach, la
démarche consiste à amener le client à expérimenter d´autres modes
d´interaction avec son milieu et à réaliser des tâches spécifiques orientées vers
les changements escomptés.
3.2 Le profil du coach
Les motivations
Le choix professionnel de nombreux coachs est en lien avec leurs valeurs
humanistes et une quête de sens dans laquelle la notion de congruence est
essentielle. Parmi les « bonnes » motivations des coachs, on trouve le repérage
d´un talent relationnel, une recherche de processus efficace dans la relation
d´aide ou une opportunité de carrière. En revanche toute quête de soi par
instrumentalisation du coaché entrave l´accompagnement.
Les compétences
Les compétences essentielles relèvent de la qualité humaine du coach, elles sont
de l´ordre du savoir-être et du savoir-faire. Les fédérations professionnelles les
ont définies dans le cadre de la certification. Selon ICF, il s´agit d´être en
capacité :
D´établir les fondations : Respect des normes professionnelles, éthique,
contrat de coaching (compréhension de la demande, engagement
réciproque) ;
De cocréer la relation : construire un climat fondé sur la confiance et le
respect, créer une relation ouverte, fluide et protégée ;


13
De communiquer avec efficacité : Ecoute (niveau verbal et non verbal),
favoriser l´expression personnelle du coaché, questionnement pertinent et
communication directe ;
D´apprendre à apprendre et à réussir : Intégrer et évaluer différentes
sources d´informations ; présenter des options aidantes pour l´atteinte des
objectifs du coaché ; cocréer des opportunités d´apprentissage pendant les
séances et la vie quotidienne ; centrer son attention sur ce qui est
important pour le coaché ; soutenir et valoriser ses progrès, le laisser
assumer la responsabilité de ses actes.
Certaines compétences sont essentielles pour un coach : son développement
personnel (empathie, congruence, acceptation inconditionnelle d´autrui) ; la
capacité à désapprendre certains comportements-réflexes et à intégrer de
nouvelles attitudes ou modes d´intervention (savoir faire silence, favoriser l´effet
miroir par le questionnement et la reformulation) et l´aptitude à utiliser la
confrontation.
Le coaching fait appel à une intelligence multiple : intellectuelle (analyse,
synthèse, apprentissage permanent), émotionnelle (adaptation à l´autre, aptitude
à percevoir et à exprimer les émotions, à les réguler) et spirituelle (capacité à
traiter chez soi et chez les autres du sens de sa vie et de vivre en harmonie avec
ses convictions).
Outre ces compétences, ce qui est important pour un coach est d´inventer « son
propre style » en s´appuyant sur divers supports, techniques ou méthodes.
L´éthique et la déontologie
La profession de coach se situe à la fois dans le champ de la relation d´aide,
avec des personnes vulnérables et dans le cadre de l´entreprise, dans un
système de pouvoir et d´influence. En cela, le métier de coach est lourd de
responsabilités. Les coachs se positionnent comme professionnels en annonçant
leur engagement envers la charte déontologique de leur fédération mais
également par l´application de leur propre éthique. Certaines situations
confrontent plus particulièrement le coach à un questionnement éthique, on peut
en relever trois :
l´accompagnement d´une demande que le coach désapprouve ou qui lui
semble desservir le coaché ;
les antagonismes entre responsabilités et confidentialité dans la gestion
des informations ;
les conflits d´intérêts émergeant en cours de coaching.
La charte déontologique de la SF Coach affiche les devoirs du coach en général,
vis-à-vis du coaché, vis-à-vis de l´organisation, vis-à-vis des confrères.





14
IV - LA PROFESSIONNALISATION DU METIER DE COACH
4.1 Les réseaux de coachs

Si aujourd´hui un coach professionnel, pour être reconnu comme tel, doit avoir
suivi une formation, être certifié et inscrit dans un processus de supervision ;
pour autant, le métier de coach reste dans une réglementation vague. En effet, il
n´est pas reconnu dans la législation du travail.
De plus, le terme « coaching » est devenu très à la mode, cela pousse certains
professionnels à ne pas « l´afficher » afin d´éviter de faire fuir des prescripteurs
potentiels.
C´est dans ce contexte de flou identitaire qu´ont émergés les réseaux de coachs,
sous des formes diverses, allant des fédérations professionnelles aux groupes
informels de « co-vision » qui permettent « d´échanger sur l´évolution du métier,
de traiter avec le groupe des cas difficiles ou encore émotionnellement sollicitant,
de constituer un réseau de soutien mutuel fonctionnant par recommandations
réciproques auprès de leurs entreprises prescriptrices, transmission
d´expériences et de contenus de formation. »
4.2 Les modes de professionnalisation
Les formations au coaching foisonnent depuis quelques années, avec une
quarantaine d´instituts -surtout parisiens- et quatre universités qui proposent un
diplôme universitaire de 3
ème
cycle. Si cela représente une avancée dans la
reconnaissance du métier, « malgré tout, cette institutionnalisation de la
profession reste limitée par l´absence de diplôme d´état ouvrant sur l´exercice du
métier de coach et offrant aux professionnels une légitimité internationale ».
La démarche d´apprentissage du coaching se fait essentiellement par la pratique.
Acquérir un savoir- faire voire un savoir- être est l´objectif principal de la plupart
des formations qui demandent aux stagiaires d´accompagner au moins une
personne durant le cursus.
Quant à la certification, dont les modalités varient selon la fédération, elle
semble incontournable pour se positionner en tant que professionnel. Cependant,
elle joue encore aujourd´hui un rôle de « vitrine », répondant « principalement à
un besoin de confirmation des praticiens, en partie identitaire, et de légitimation
pour se lancer ou continuer à pratiquer le coaching ».
Par ailleurs, notons que les orientations ne sont pas identiques pour chaque
fédération. L´AEC a une dimension sociale et humaniste, elle développe le
coaching solidaire ; l´ICF a une vocation multiculturelle et la SFCoach intègre
différents courants des sciences humaines et sociales (Analyse transactionnelle,
PNL, analyse systémique, psychanalyse.).




15
V - LE COACH COMME ACTEUR ORGANISATIONNEL
5.1 Coaching professionnel et paradoxes
Le coaching en tant que tel peut lui-même être perçu comme paradoxal dans la
mesure où le coach est parfois considéré comme « un vecteur inéluctable de
conformité sociale d´autant plus puissant qu´il croit agir au nom de l´autonomie
des acteurs. »
La réalité, vécue par le coaché, au sein de son entreprise peut lui sembler
paradoxale, alors, le coaching est approprié pour accompagner le coaché dans
l´identification des situations contradictoires vécues et sortir de l´impuissance.
Plusieurs paradoxes peuvent émerger dans une démarche de coaching en
entreprise.
Un des paradoxes est lié « aux vertus magiques » attribuées au coaching et aux
croyances dans ses bienfaits qui peuvent aller jusqu´au constat d´un effet placebo
(problèmes résolus dès l´arrivée du coach dans l´organisation). Dans ce cas
l´accompagnement peut être entravé, les personnes risquant « d´être passives
dans la démarche et en attente d´améliorations, attribuées non pas à leur
cheminement mais à la toute puissance externe du coach ou de sa méthode ».
Le deuxième paradoxe concerne le choix du coach en fonction de son expertise
ou de son expérience (par exemple dans le domaine d´activité du coaché) alors
que l´ignorance du coach (de la profession du coaché) est considérée comme un
levier pour la progression de l´accompagnement. « La compétence du coach est
de savoir s´appuyer sur son incompétence, ou interagir comme s´il était
compétent ».
Enfin, le troisième paradoxe est que les prescriptions en coaching sont de l´ordre
de l´accroissement de la performance et que la démarche du coaching est de
favoriser l´autonomie du coché, notamment afin que par la prise de conscience
des pressions managériales, il puisse faire lui-même ses propres choix.
Dans les cas, nombreux en entreprise, - de ce que l´Ecole de Palo Alto nomme
les « doubles contraintes » ou injonctions paradoxales (par exemple : « Prenez
des initiatives » et « N´enfreignez pas les règles du jeu ») -, le coach pourra
accompagner le coaché afin « d´identifier la double contrainte dans laquelle il est
placé et les options pour en sortir ».
5.2 Trois prescriptions organisationnelles récurrentes
Certaines problématiques apparaissent de façon récurrente dans les prescriptions
organisationnelles.
Le stress au travail

Il s´agit pour le coach d´amener le coaché à identifier son mode de
fonctionnement interne qui correspond à son type de personnalité (intérêt du
MBTI) et à repérer les situations professionnelles ou dynamiques


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interactionnelles qui peuvent les bloquer. L´objectif est de permettre au coaché
d´utiliser ses ressources internes sereinement et pleinement. Le travail du coach
peut consister à amener la personne à « inverser ses tentatives de solutions » en
explorant d´autres options et d´autres manières d´interagir.



La performance liée aux modèles de réussite ou d´échec

La conception de la réussite professionnelle et son accès se font, la plupart du
temps, par la négation des essais-erreurs ou des dysfonctionnements. Or, il n´y a
pas d´apprentissage sans possibilité d´échec, la permission de réussir passe par
celle d´échouer. Le coaching professionnel fait apparaître deux conceptions
opposées de l´erreur dans l´organisation, l´une entravante, l´autre source de
progrès.
La première bloque le développement des compétences de la personne car elle
présuppose qu´il faut être certain de réussir avant d´agir, elle met donc en
situation d´échec.
La deuxième considère que les phases de réussite ne peuvent être permanentes
et que les erreurs sont potentiellement fécondes.
Le rôle du coach est d´aider le coaché à contextualiser son comportement par
association/dissociation afin qu´il n´amalgame pas comportement et identité ; de
lui ouvrir de nouvelles perspectives et de l´inviter à retrouver du sens.
Une autre technique (provocatrice), issue de l´Ecole de Palo-Alto, peut consister à
inciter le coaché à continuer de même en lui fournissant des excuses plausibles.
Il s´agit, à terme, de permettre au coaché de changer sa vision du monde, de lui
donner des permissions pour qu´il puisse sortir de son scénario d´échec, se
développer et réussir.
Le rôle du coach serait « d´émanciper les acteurs des cadres limitants et
entravants produits, de façon contre-productive, par les organisations ».

Les résistances au changement

Le changement est inhérent à l´entreprise. De nos jours son rythme s´est
accéléré, le changement devient plus global, structurel et parfois permanent.
Négocié, centré sur les processus, il doit réguler d´éventuelles résistances et
transformer les salariés en acteurs du changement.
Dans cette nouvelle configuration, les individus sont souvent déroutés d´où de
nombreuses demandes de prescriptions de coaching.
Dans ce cas, il s´agit pour le coach d´inviter le coaché à trouver des alternatives
et s´ouvrir à d´autres options, en explorant trois dimensions de son rapport à
l´environnement :

La dimension cognitive : Quelle perception a-t-il de son environnement
(pensées, jugements, croyances) ?
La dimension affective : émotions sentiments
La dimension conative : ses intentions d´actions.

Le changement remet en question l´identité des salariés, leurs systèmes de
compréhension et d´actions. Le processus présente de fortes similitudes avec
celui du deuil (déni, révolte, peine, marchandage, acceptation) ; pour le soutenir
il s´agit, tout d´abord, d´en reconnaître la nécessité et de le laisser opérer.


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L´espace protégé du coaching permet au coaché de verbaliser ses pensées, ses
ressentis, ses phases de flottement, la situation désirée ou ses intentions
d´actions. Il peut se libérer de ce qui l´encombre et le parasite sous une forme
socialement acceptée pour mieux se situer. Il est ainsi plus lucide pour faire le tri
entre ses réactions émotionnelles, les faits ou désaccords argumentés et
éventuellement les moyens de combler certains de ses manques. Il pourra
prendre des décisions comme demander une redéfinition de sa fiche de poste,
alerter sur des dysfonctionnements potentiels ou même quitter l´organisation.
Dans ces configurations, la fonction du coaching peut être essentiellement de
désinvestir la situation passée.



CONCLUSION

Le coaching est nouveau et novateur ; d´une part dans la professionnalisation et
l´institutionnalisation d´une activité d´accompagnement qui s´appuie sur les
qualités humaines et relationnelles des praticiens et d´autre part, dans la création
d´espaces protégés (en dehors des rapports hiérarchiques) où les salariés
peuvent s´interroger sur le sens de leur contribution individuelle et collective. En
cela, il impulse et soutien des dynamiques d´apprentissage organisationnel par le
développement de l´auto-détermination des personnes. Le coaching, levier
d´affirmation des individualités consiste à accompagner sans orienter. En cela, le
procès lié à d´éventuels risques de conditionnements sociaux témoigne de la
méconnaissance des finalités du coaching.
Les fédérations et les réseaux de coachs ont permis de commencer à encadrer le
métier de coach ; cependant, se pose la question de comment réglementer un
métier en pleine création sans pour autant le restreindre.