Juan Francisco Martín Gil Juan Francisco Martín Gil

EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: LAS LAS PPERSONAS ERSONAS COMO COMO MMOTOR OTOR DE DE LA LA EEMPRESA MPRESA
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EL SIGLO XXI
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SIGLO XXI: ALGUNAS CUESTIONES CRÍTICAS A CONSIDERAR
Escasez de tiempo, escasez de dinero y aumento drástico de la
complejidad esas son las características de nuestro presente.

Escasez Escasez de de tiempo tiempo:: una de las realidades con la que nos encontramos es la
inmediatez, la vida en ‘tiempo real’, otra es la movilidad y la globalidad:
nuestro ‘radio de acción’ ha cambiado (también el de nuestros competidores) y
las tecnologías que nos apoyan también nos generan tener que dar respuestas
‘ya’.

Escasez Escasez de de dinero dinero:: Optimización de rendimientos y de costes pueden
centralizar todas las actuaciones empresariales de los próximos tiempos.

Aumento Aumento dramático dramático de de la la complejidad complejidad:: pasan demasiadas cosas y todas al
mismo tiempo y, para colmo, todo está misteriosamente encadenado y existe un
enorme conocimiento de la situación que es compartida por toda la
organización.
Klaus Doppler, Change Management, 1998
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DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DEL TALENTO:
LOS ENTORNOS COMPLEJOS
ENFOQUE ENFOQUE TRADICIONAL TRADICIONAL
Dirección y Jerarquía
Control tradicional (trabajo, tareas)
Especialización
Gestión por excepción
Orden y armonía
Burocracia
Sincronización de tareas
Eficiencia-costes
Sistemas Transaccionales
Pago por asistencia
Personas como coste

ENFOQUE ENFOQUE ORIENTADO ORIENTADO AL AL TALENTO TALENTO
Liderazgo participativo
Delegación y Empowerment
Responsabilidad compartida
Gestión participativa, enfoque al equipo
Flexibilidad
Polivalencia
Sincronización resultados
Efectividad y crecimiento continuo
Business Intelligence
Pago por saber y poder
Personas como activo, como inversión

Adaptado de A. Toffler, T. Hope, F. Rosés
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El IBEX, UNA IMAGEN

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EL NUEVO CONTEXTO SOCIAL
2000
Las TIC han resultado ser el motor de cambio
Cambio Tecnológico
Cambio social
Cambio empresarial
Cambio político
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tompeters
La excelencia empresarial en una era perturbadora
EN EL PUNTO DE MIRA: EL CATACLISMO DEL CUELLO BLANCO
Abróchense los cinturones. Vamos a atravesar un periodo difícil. Abróchense los cinturones. Vamos a atravesar un periodo difícil.
La transformación puede ser fea. Y penosa. Pero se produce con... una furia
inimaginable.
Todas nuestras organizaciones serán reinventadas – completamente – en los
próximos 25 años.
Todas nuestras carreras serán reinventadas – completamente – en los
próximos 25 años.
La seguridad en el trabajo, tal como la hemos conocido en las últimas tres o
cuatro generaciones, ha muerto.

Recordemos:
no no hay hay ningún ningún botón botón que que nos nos permita permita
salirnos salirnos de de la la lista lista..
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OJO: OJO:
NO ES EL PEZ NO ES EL PEZ
GRANDE EL QUE GRANDE EL QUE
SE COME AL SE COME AL
CHICO, CHICO,
ES EL PEZ RÁPIDO ES EL PEZ RÁPIDO
EL QUE SE COME EL QUE SE COME
AL LENTO AL LENTO
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ENTORNOS DE ALTO RENDIMIENTO
El alto rendimiento se deriva siempre de culturas fuertes, coherentes y
alineadas con los valores, la visión y la estrategia. El alto rendimiento
es el resultado de los comportamientos y decisiones adoptadas por parte de
sus componentes y es la cultura quien, en buena medida, favorece unos
comportamientos y decisiones determinados.


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Peter Senge, “The Dance of Change”
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DIMENSIONES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
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EXCELENCIA
EMPRESARIAL
DIMENSIÓN
ESTRATÉGICA
O ÁMBITO
EXTERNO
ORIENTACIÓN
AL CLIENTE,
APUESTA
DECIDIDA POR
LA CALIDAD
ESTÍMULO A LA
INNOVACIÓN
DIMENSIÓN
CULTURAL, O
ÁMBITO
INTERNO
ORIENTACIÓN A
LAS PERSONAS
VALORES
COMPARTIDOS
LIDERAZGO
INTEGRADOR
SENTIDO DE
PERTENENCIA
COMPROMISO
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RASGOS QUE CARACTERIZABAN A LAS MEJORES EMPRESAS
La consultora Booz/Allen/Hamilton y la Kellog Management School desarrollaron
un interesante estudio en el año 2001 en el que analizaron las empresas del
Fortune 1000, buscando los rasgos que caracterizaban a las mejores (empresas
excelentes). De esta forma trataban de dibujar las características de la empresa
excelente del siglo XXI.
Las Las mejores mejores (EXCELENTES) (EXCELENTES) Las Las peores peores
-Estaban más centradas en la construcción de
relaciones, en el incremento de los
ingresos y el crecimiento.
Están centradas en mejorar la eficiencia,
reduciendo costes.
-Son empresas que buscan mejorar los
resultados fortaleciendo y extendiendo las
relaciones tanto en los mercados en los que
operan como en los nuevos mercados.
Están centradas en mejorar la eficiencia,
reduciendo costes.

-Se organizan en torno al cliente y asumen
riesgos para alcanzar y sobrepasar las cada
vez mayores expectativas de sus clientes
Están centradas en mejorar la eficiencia,
reduciendo costes.

-Destinan recursos a mejorar las relaciones
internas, con los clientes, proveedores y
socios.
Están centradas en mejorar la eficiencia,
reduciendo costes.

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VENTAJA COMPETITIVA EN EL SIGLO XXI
La ventaja competitiva de las empresas frente al cambio actual está en cómo
se posiciona frente a la incertidumbre, como administra su capacidad
de aprendizaje y en cómo gestiona -y retiene- el talento de su
personal.

Cada Cada vez vez en en mayor mayor grado grado los los trabajadores, trabajadores, en en sus sus distintas distintas posiciones, posiciones, asumen asumen
la la responsabilidad responsabilidad por por sus sus propios propios resultados, resultados, así así como como en en la la toma toma de de decisiones decisiones
en en su su ámbito ámbito laboral laboral..
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COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA
Una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o
parte de éste prefiere sus productos o servicios.

Por su lado, Porter indica que “cuando nos referimos constantemente al
concepto de ventaja competitiva siempre lo hacemos en el entendido
de ventaja sostenida. La base del desempeño sobre el promedio a largo
plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta así es un simple
resultado coyuntural que no hace a la empresa competitiva” . De ahí
que una de las cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
Fuente: Rodríguez García, Giselle La ventaja competitiva a través de la gestión de recursos humanos http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/
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COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia
organización (recursos financieros, físicos, humanos, organizativos y tecnológicos,
sistemas de valores, cultura organizacional…) haciendo énfasis en el capital humano y
concibiendo los recursos humanos ya no sólo como un activo cuyo coste hay que
minimizar, sino como activos de carácter estratégico.

Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a
través de la gestión de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:
1. los empleados deben ser una fuente de valor agregado
2. los empleados deben ser “raros” o únicos de alguna manera
3. los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fácilmente el enfoque de la
compañía para la administración de recursos humanos.

Es en este entorno donde cobra especial valor el poner las personas en el centro de
los recursos, el considerar la Gestión del Conocimiento, la Gestión del Talento, como las
prácticas que nos pueden asegurar esa competitividad sostenida que nos permita no sólo
ser rentables y llegar primeros, sino mantenernos durante más tiempo.

Fuente: Rodríguez García, Giselle La ventaja competitiva a través de la gestión de recursos humanos http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/
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LAS PERSONAS SON EL CENTRO LAS PERSONAS SON EL CENTRO
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Y… Y…
No deberíamos olvidar No deberíamos olvidar
que que las acciones de las acciones de
nuestro personal, nuestro personal,
de nuestros de nuestros
colaboradores, colaboradores,
SIEMPRE inciden en SIEMPRE inciden en
los resultados de los resultados de
nuestro negocio. nuestro negocio.
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CUANDO HABLAMOS DE PERSONAS TRABAJANDO HABLAMOS
DE TALENTO
TALENTO TALENTO:: personas inteligentes que trabajan de forma más
inteligente. Pero cuidado, un conjunto de personas inteligentes no es
suficiente: tienen que estar organizados.

Un Un profesional profesional con con talento talento es un profesional comprometido que pone
en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en
un entorno y organización determinados.
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Talento Talento
PUEDO PUEDO
Conocimientos Conocimientos
Habilidades Habilidades
QUIERO QUIERO
Actitudes Actitudes
LOGRO LOGRO
Competencias Competencias
puestas en puestas en
acto acto
TALENTO: UNA APROXIMACIÓN
Hoy en día los Conocimientos cambian continuamente y se deprecian en poco tiempo,
la diferencia de los profesionales con talento no no está está en en la la cantidad cantidad de de
conocimientos, conocimientos, sino sino en en la la capacidad capacidad de de aprender aprender yy de de desaprender desaprender lo lo
conocido, conocido, yy de de ponerlo ponerlo en en práctica práctica.

Capacidades Capacidades:: Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias.

Compromiso Compromiso:: Si las capacidades constituyen el substrato básico del talento, el
compromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo posible y no
marche a otra compañía.

Acción Acción:: Las competencias deben generar resultados
y eso solo se logra con la acción. En nuestra actual
economía, como ya hemos visto,
la acción significa velocidad.

Deben darse los tres componentes
de forma simultánea
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Características Características de de un un
Profesional Profesional con con Talento Talento::
•• Tiene Tiene una una Visión Visión Sistémica Sistémica de de la la
organización organización
•• Desea Desea una una Cultura Cultura yy Liderazgo Liderazgo
que que sean sean inspiradores inspiradores
•• Fuerte Fuerte orientación orientación aa resultados resultados
•• Innova Innova en en su su trabajo, trabajo, acepta acepta
desafíos desafíos yy cambios cambios.. Utiliza Utiliza todos todos
los los recursos recursos disponibles disponibles para para
hacer hacer eficiente eficiente su su trabajo trabajo
•• Asume Asume yy cumple cumple compromisos compromisos
•• Posee Posee Iniciativa Iniciativa yy confía confía en en sus sus
decisiones decisiones
•• Su Su foco foco es es el el desarrollo, desarrollo, tanto tanto de de
él él como como de de sus sus equipos equipos
LA DIFERENCIA ESTRATÉGICA : LAS PERSONAS
Fuente: Internet; Andrea Giannella, Senior Manager Ernst & Young
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EL JUEGO DEL TALENTO ESTÁ(BA) CAMBIANDO
Oferta Oferta -- Demanda Demanda:: La creciente brecha en relación a lo requerido por las
empresas, así como el impacto del retiro de los baby boomers, crea un
desequilibrio de oferta-demanda que no se ha visto antes
Escasez Escasez de de talento talento global global:: El siglo XX presenció el incremento de clientes y
mercados globales. Hace falta talento crítico tanto en el mercado global como
en los locales.
Naturaleza Naturaleza del del trabajo trabajo:: El perfil actual de los trabajadores está cada vez
más orientado al conocimiento y menos a los aspectos operativos
Empleados Empleados no no satisfechos satisfechos:: Recientes estadísticas sugieren que casi la
mitad de los trabajadores no están satisfechos ni comprometidos con su
trabajo
Falta Falta de de conciencia conciencia de de la la escasez escasez de de talento talento:: La realidad es que a las
empresas les resulta cada vez más difícil y costoso cubrir sus necesidades de
personal con talento, a pesar de los excesos -aparentes- de candidatos
Capacidad Capacidad para para desarrollar desarrollar el el talento talento interno interno:: Con frecuencia, las las
empresas cubren sus necesidades de talento con recursos externos aa la la
organización (por ejemplo, personal de la competencia) y no con personal personal
propio y con potencial susceptible de desarrollar
Fuente Internet : ¿Cómo convertirse en un imán para el talento? Resumen Ejecutivo de Deloitte
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EMPRESAS BASADAS EN TALENTO
«La empresa basada en el talento es aquélla que invierte en la
creación de habilidades distintivas en la gestión del talento para
obtener unos resultados extraordinarios para la empresa. Por tanto,
gestionar el talento se referiría a la capacidad de una organización de
crear y optimizar continuamente los recursos de talento necesarios
para llevar a cabo las estrategias de negocio. Esta capacidad adquiere
aún más relevancia en los tiempos de crisis que vivimos actualmente»
24 24
Fuente: Accenturre . La organización basada en el talento, Peter Cheese, Robert J. Thomas, Elizabeth Craig. En
El capital humano en el mundo multipolar, Fundación de la Innovación Bankinter, 2009
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NUESTRO FUTURO… depende de lo que hagamos ahora NUESTRO FUTURO… depende de lo que hagamos ahora
RRHH ¿Dónde estamos? RRHH ¿Dónde estamos?
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RECORDEMOS: LA ÚNICA CONSTANTE, HOY,
ES EL CAMBIO
“El cambio organizativo debe ser continuo….una
organización -no importa lo que haga, no importa su
tamaño, no importa su antigüedad- necesita ser
reconfigurada sobre unas bases anuales, mensuales,
semanales, diarias o incluso cada hora.
Un sistema que no puede reaccionar para cambiar es
un dinosaurio”
Frederick Kovak. Goodyear,
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EL ROL DE RR.HH. EL ROL DE RR.HH.
¿DÓNDE ESTÁ WALLY?
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LA ESTRATEGIA DE RRHH LA ESTRATEGIA DE RRHH
“Contar con la gente correcta, en el lugar “Contar con la gente correcta, en el lugar
adecuado y en el momento oportuno” adecuado y en el momento oportuno”
“Contar con la gente correcta, en el lugar “Contar con la gente correcta, en el lugar
adecuado y en el momento oportuno” adecuado y en el momento oportuno”
HOY ¿Es HOY ¿Es suficiente suficiente?? HOY ¿Es HOY ¿Es suficiente suficiente??
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Objetivos de la Direcci Objetivos de la Direcció ón de RRHH: n de RRHH: Atraer, Incorporar, Motivar, Desarrollar y Retener aquellos
profesionales que nos permitirán conseguir los objetivos de la empresa tanto a corto como a medio y largo plazo
desde el enriquecimiento mutuo y desde un impacto social positivo.
Planificaci Planificació ón n
Estrat Estraté égica General gica General
Planificaci Planificació ón n
y Gesti y Gestió ón Integrada n Integrada
de RRHH de RRHH
Políticas de
Reclutamiento
y Selección
Políticas de
Formación
y Desarrollo
Políticas de
Contratación y
Gestión de personas
Políticas
Retributivas y de
compensación
Políticas
de Comunicación
Interna
Políticas de
Prevención de
Riesgos laborales
Motivación del
Sistema Humano
Tecnolog Tecnologí ía a
Gesti Gestió ón por Competencias n por Competencias
Cultura y Clima laboral Cultura y Clima laboral
Liderazgo Liderazgo
Fuente: Juan Francisco Mart Fuente: Juan Francisco Martí ín Gil n Gil
Planes de Carrera
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Plan de Sucesión
Influencias Externas a la Planificación y Gestión Integrada de RRHH
(Entorno Económico, Social y Político, Aspectos Legales …)
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Comprende procesos parciales
Comprende procesos completos
Aporta soluciones
Contribuye al negocio
Tiene Visión Estratégica
Socio del negocio
Servicio a los Servicio a los
empleados empleados
Servicio a la Servicio a la
línea línea
Consultor Consultor
Corporativo Corporativo
Gestor del Gestor del
Talento Talento
LA EVOLUCIÓN DEL ROL DE “PERSONAL”:
El gran desafío de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de gestión El gran desafío de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de gestión
de personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misión. de personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misión.
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LA EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE “PERSONAL” : ETAPAS
Aspectos clave Aspectos clave
AÑOS 70-80:
LA ERA DE LA LA ERA DE LA
ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN
FUNCIÓN DE RRHH:
 Reactiva
 Empleados: “Subordinados”
 Estilo de Dirección: “paternalista o
autocrático”
 Denominación: “Jefe o Dir. Personal”
ENTORNO:
 Poca competencia
 Sumisión, disciplina
 Importante: producción
 Personal: ingenieros y
economistas.
AÑOS 90 a 95:
LA ERA DE LA LA ERA DE LA
GESTIÓN GESTIÓN
FUNCIÓN DE RRHH:
 Tecnificación y rigor de los procesos
de Selección, Formación, Evaluación
 Normas y procedimientos
 Denominación: “Dir. RRHH”
 Relaciones Laborales
ENTORNO:
 Mercado Común Europeo
 Internacionalización
 Competencia creciente
A PARTIR FIN 90’s:
LA ERA DE LA LA ERA DE LA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
FUNCIÓN DE RRHH:
 Socio “estratégico”
 Atraer retener el “capital intelectual”
 Desarrollo de personas
 Gestión del Taleto
 Denominación: “Director de
Personas”
ENTORNO:
 Medición del rendimiento
 Balanced Scorecard de
RRHH
 ROI del capital humano
 Finanzas entra en la
función
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EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES EN RRHH (DAVE ULRICH)
Dave Ulrich, en su libro Human Human Resources Resources Champions Champions, afirma que para crear
valor las áreas de Recursos Humanos deben definir los resultados
que deben crear, más que las tareas o actividades que deben
realizar.
Para el autor, el enfoque debe cambiar a los resultados: incrementar el
capital intelectual de la empresa, lograr que el personal de nuevo ingreso
tenga una rápida inmersión en la empresa, por ejemplo.
El gran desafío de las empresas es alinear sus
procesos y sistemas de gestión de personas,
con la estrategia de la empresa, su cultura y su
misión.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
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EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES EN RRHH (DAVE ULRICH)
Es muy común encontrar que las áreas de Recursos Humanos de nuestras
empresas se enfocan a las tareas que deben realizar. Por ejemplo, dar un
cierto número de cursos de capacitación, impartir inducción a todo aquel que
ingrese a la empresa, etc.
Desde el punto de vista de los resultados, las áreas de recursos
humanos deben cumplir con cuatro roles.
L Lí íder de Efectividad der de Efectividad
y socio de los y socio de los
trabajadores trabajadores
Experto en Experto en
Administraci Administració ón y n y
Gesti Gestió ón n
Agente de Agente de
cambio cambio
Socio Socio
estrat estraté égico gico
Enfoque estratégico (futuro)
Enfoque operacional (día a día)
Orientación
a los
procesos
Orientación
a las
personas
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
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Líder de Líder de
Efectividad y Efectividad y
socio de los socio de los
trabajadores trabajadores
Experto en Experto en
Administración Administración
y Gestión y Gestión
Agente de Agente de
cambio cambio
Socio Socio
estratégico estratégico
Enfoque estratégico (futuro) Enfoque estratégico (futuro)
Enfoque operacional (día a día) Enfoque operacional (día a día)
Orientación Orientación
a los a los
procesos procesos
Orientación Orientación
a las a las
personas personas
LA EVOLUCIÓN DEL ROL DE RRHH (DAVE ULRICH)
El gran desafío de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de
gestión de personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misión.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
Desde el punto de vista de los resultados, las áreas de recursos
humanos deben cumplir con cuatro roles.
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EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH
“EL “EL rol rol de de Experto Experto Administrativo” Administrativo”.. El énfasis en este rol está en los procesos y en
el enfoque operativo. El resultado esperado es ayudar en la administración del
empresa y operar las funciones básicas de recursos humanos. Si bien este rol
es necesario, el valor que agrega al organización es bajo. RRHH debe seguir apoyando
las funciones operativas y administrativas, pero con un fuerte contenido de
tecnología de información que le permita ser muy eficiente para poder cumplir
con los otros tres roles.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
L Lí íder de Efectividad der de Efectividad
y socio de los y socio de los
trabajadores trabajadores
Experto en Experto en
Administraci Administració ón y n y
Gesti Gestió ón n
Agente de Agente de
cambio cambio
Socio Socio
estrat estraté égico gico
Enfoque estratégico (futuro)
Enfoque operacional (día a día)
Orientación
a los
procesos
Orientación
a las
personas
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EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH
En el enfoque operacional, orientado a personas encontramos al “Socio “Socio de de los los
trabajadores” trabajadores”.. El resultado esperado es manejar la contribución de los
empleados y apoyarles en sus necesidades. También gestionará la involucración
de los empleados, escuchándolos, atendiéndolos.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
L Lí íder de Efectividad der de Efectividad
y socio de los y socio de los
trabajadores trabajadores
Experto en Experto en
Administraci Administració ón y n y
Gesti Gestió ón n
Agente de Agente de
cambio cambio
Socio Socio
estrat estraté égico gico
Enfoque estratégico (futuro)
Enfoque operacional (día a día)
Orientación
a los
procesos
Orientación
a las
personas
EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: LAS LAS PPERSONAS ERSONAS COMO COMO MMOTOR OTOR DE DE LA LA EEMPRESA MPRESA
Juan Francisco Martín Gil Juan Francisco Martín Gil
EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: LAS LAS PPERSONAS ERSONAS COMO COMO MMOTOR OTOR DE DE LA LA EEMPRESA MPRESA
Juan Francisco Martín Gil Juan Francisco Martín Gil
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EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH
Con un enfoque estratégico y orientado a las personas tenemos el rol de “Agente “Agente de de
Cambio” Cambio”.. El resultado esperado en este rol consiste en impulsar la cultura, manejar el
cambio y el aprendizaje en la organización.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
L Lí íder de Efectividad der de Efectividad
y socio de los y socio de los
trabajadores trabajadores
Experto en Experto en
Administraci Administració ón y n y
Gesti Gestió ón n
Agente de Agente de
cambio cambio
Socio Socio
estrat estraté égico gico
Enfoque estratégico (futuro)
Enfoque operacional (día a día)
Orientación
a los
procesos
Orientación
a las
personas
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Juan Francisco Martín Gil Juan Francisco Martín Gil
39 39
EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH
Por último tenemos el rol de “Socio “Socio Estratégico”, Estratégico”, con un enfoque estratégico y
orientado a los procesos. El resultado esperado en este rol es alinear la estrategia de
recursos humanos a la estrategia del negocio.
Para el autor ser “Socio “Socio de de Negocio” Negocio” es igual a la suma de los cuatro roles: Experto
Administrativo más Campeón de los Empleados más Agente de Cambio más Socio
Estratégico.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
L Lí íder de Efectividad der de Efectividad
y socio de los y socio de los
trabajadores trabajadores
Experto en Experto en
Administraci Administració ón y n y
Gesti Gestió ón n
Agente de Agente de
cambio cambio
Socio Socio
estrat estraté égico gico
Enfoque estratégico (futuro)
Enfoque operacional (día a día)
Orientación
a los
procesos
Orientación
a las
personas
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RRHH
¿QUÉ PROBLEMAS DEBE RESOLVER RRHH PARA SER SOCIO DE
NEGOCIO EN LA EMPRESA?
Gestión del Cambio
Liderazgo
Trabajo en equipo
Efectividad de los equipos directivos
Atracción, selección, gestión, desarrollo y retención de los talentos
Gestión por competencias
Gestión y mejora del Clima de la organización
Pasar la estrategia de la organización a un Cuadro de Mando de RRHH
Desarrollo de la Cultura de la empresa
Aprendizaje y desarrollo organizacional y del Capital Intelectual
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¿QUÉ IMPLICA UNA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS CON
FOCO EN EL NEGOCIO Y EN LA CREACIÓN DE VALOR?
Generar Generar soluciones soluciones para para::
Incrementar sostenidamente los ingresos.
Impulsar la reducción de costos e incremento en la rentabilidad.
Desarrollar capacidad para implementar la estrategia.
Reforzar la velocidad, flexibilidad y agilidad organizacional.
Contribuir a la mayor lealtad y retención de los clientes.
Desarrollar Desarrollar capacidades capacidades yy competencias competencias en en la la propia propia función función de de
Recursos Recursos Humanos Humanos::
Entendimiento del negocio.
Capacidad de pensamiento analítico y estratégico.
Capacidad técnica en temas de RRHH (gestión del talento, gestión del
cambio, gestión del desempeño, etc.).
Administrar servicios de outsourcing.
Conocimiento tecnológico.
Administración de servicios compartidos y generación de redes.
Medir Medir la la contribución contribución de de la la función función de de Recursos Recursos Humanos Humanos..
Fuente: Verónica Melián, Deloitte. Recursos Humanos con foco en el negocio y en la creación de valor, Internet,
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LA LA NUEVA NUEVA GESTIÓN DE PERSONAS GESTIÓN DE PERSONAS LA LA NUEVA NUEVA GESTIÓN DE PERSONAS GESTIÓN DE PERSONAS
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EL JUEGO DEL TALENTO ESTÁ CAMBIANDO
Oferta Oferta -- Demanda Demanda:: La creciente brecha en relación a lo requerido por las
empresas, así como el impacto del retiro de los baby boomers, crea un
desequilibrio de oferta-demanda que no se ha visto antes
Escasez Escasez de de talento talento global global:: El siglo XX presenció el incremento de clientes y
mercados globales. Hace falta talento crítico tanto en el mercado global como
en los locales.
Naturaleza Naturaleza del del trabajo trabajo:: El perfil actual de los trabajadores está cada vez
más orientado al conocimiento y menos a los aspectos operativos
Empleados Empleados no no satisfechos satisfechos:: Recientes estadísticas sugieren que casi la
mitad de los trabajadores no están satisfechos ni comprometidos con su
trabajo
Falta Falta de de conciencia conciencia de de la la escasez escasez de de talento talento:: La realidad es que a las
empresas les resulta cada vez más difícil y costoso cubrir sus necesidades de
personal con talento, a pesar de los excesos -aparentes- de candidatos
Capacidad Capacidad para para desarrollar desarrollar el el talento talento interno interno:: Con frecuencia, las las
empresas cubren sus necesidades de talento con recursos externos aa la la
organización (por ejemplo, personal de la competencia) y no con personal personal
propio y con potencial susceptible de desarrollar
Fuente Internet : ¿Cómo convertirse en un imán para el talento? Resumen Ejecutivo de Deloitte
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NUEVOS RETOS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO
Valoración Valoración del del Capital Capital Humano Humano::
Costes y rentabilidad
Aspectos económicos de los activos
inmateriales
Mayor productividad
Multiplicador de talento
Nuevo Nuevo Crecimiento Crecimiento::
Concentración en la escasez de
conocimientos
Competencia por el talento
Ritmo del cambio
Concentración Concentración en en la la tecnología tecnología::
Usabilidad
El trabAjador del conocimiento
como objetivo
eRRHH, eF, eGC,
Características Características demográficas demográficas de de la la
plantilla plantilla::
Envejecimiento de la población
Múltiples generaciones en el
trabajo
Escasez de habilidades
Problemas de compromiso
Captación del conocimiento
Mujer y trabajo
Globalización Globalización
Arbitraje laboral
Equipos virtuales
Nuevos modelos organizativos
Cultura corporativa

Fuente La Gestión del Talento en Tiempos de Crisis, de José Manuel Casado, 2008
¿QUIÉN ELIGE, EL TALENTO O LA EMPRESA? ¿QUIÉN ELIGE, EL TALENTO O LA EMPRESA?
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45 45
Y … NUEVAS FUNCIONES DE RRHH
Eficiencia Eficiencia en en la la administración administración
Servicios compartidos con otras áreas de negocio
Tecnología y Sistemas de información
Externalización de aquellas áreas que no aporten valor
Satisfacción Satisfacción del del cliente cliente
El cliente es lo primero: servicio
Reingeniería de los procesos de RRHH
Redefinición de los papeles de los jefes de línea y mandos intermedios
Proveedor de servicios de consultoría tanto de RRHH como de otras áreas
Necesidades Necesidades estratégicas estratégicas del del negocio negocio
Funcionar como socios estratégicos
Promover la cultura y alinear las personas con los valores, la visión y los objetivos
Cuadro de mando (indicadores y monitorización)
Gestionar la Globalidad
Liderar Liderar los los cambios cambios
Desarrollo e implantación de los planes estratégicos
Orquestar la involucración y el compromiso de los empleados
Definir medidas de desempeño organizacionales
Desarrollar equipos y personas
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CREAR COMPROMISO
El compromiso con la empresa que los empleados van a desarrollar
dependerá en gran medida del cumplimiento de sus expectativas, que varían
según el sexo y la posición del empleado. En los niveles más altos de la
organización, la mayoría de los hombres valoran el desarrollo personal y la
recompensa, mientras que las mujeres prefieren disfrutar de un entorno de
trabajo en el que las relaciones y la comunicación sean buenas. Las mandos
intermedios, en cambio, prefieren empowerment, es decir, que la toma de
decisiones descienda a niveles más bajos de la corporación.
De manera similar, los hombres que ocupan este puesto buscan el liderazgo y
ser responsables de sus propias acciones
46 46
Una historia sobre el compromiso Una historia sobre el compromiso
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REQUISITOS DE LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Establecer una estrategia en la que la dirección manifieste con claridad su
compromiso con el cambio, la innovación y la mejora continua.
Rediseñar la estructura organizativa para evitar que obstaculice el
aprendizaje.
Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore
positivamente la asunción de riesgos, la comunicación franca y
abierta, y el crecimiento basado en la innovación.


Una organización aprende no sólo cuando
un individuo hace mejor su trabajo, sino
cuando como resultado de ello, otros
miembros actúan diferente
(Robbins, 1998)
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49 49
EL SALARIO EMOCIONAL
Está en relación entre el esfuerzo y el valor percibido
Esfuerzo a Realizar:
Cantidad y calidad de trabajo.
Creatividad.
Valor Percibido:
Recompensas materiales (tangibles).
Satisfacción profesional (tipo de trabajo, calidad, del mismo, grado de
aprendizaje, etc.).
Reconocimiento, responsabilidad, iniciativa, iniciativa, consideración consideración (intangibles) (intangibles)..

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“Las organizaciones sólo aprenden a
través de individuos que aprenden. El
aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero no
hay aprendizaje organizacional sin
aprendizaje individual”.

Peter Senge

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DESAFÍOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG)
Las Las empresas empresas son son sistemas sistemas sociales sociales complejos complejos que que exigen exigen claridad claridad
en en los los objetivos, objetivos, orientación orientación yy dirección dirección.. Las empresas que pongan a
punto estos sistemas a través de la creación de lo que llamamos ventaja ventaja aa
través través de de las las personas personas, es decir, la capacidad de obtener una ventaja
competitiva mediante estrategias de personas, se posicionarán por delante de
sus competidores.
El El talento talento yy el el liderazgo liderazgo se se están están convirtiendo convirtiendo en en recursos recursos cada cada vez vez
más más escasos escasos..
La La media media de de edad edad de de los los trabajadores trabajadores es es cada cada vez vez mayor mayor yy la la gente gente
tiene tiene cada cada vez vez menos menos hijos hijos..
Las Las empresas empresas se se están están convirtiendo convirtiendo en en organizaciones organizaciones
globales globales..
El El bienestar bienestar emocional emocional de de los los empleados empleados es es ahora ahora
más más importante importante que que nunca nunca..
Fuente: Informe Cómo afrontar los desafíos de RRHH en todo el mundo hasta 2015; Boston Consulting Group, 2007
Las personas determinan las Las personas determinan las
estrategias estrategias
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DESAFÍOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG)
Fuente: Informe Cómo afrontar los desafíos de RRHH en todo el mundo hasta 2015; Boston Consulting Group, 2007
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TEMAS QUE DEMANDAN LA MÁXIMA ATENCIÓN A NIVEL MUNDIAL
En un futuro próximo, las empresas deberán hacer frente a ocho ocho desafíos desafíos
clave clave en en el el ámbito ámbito de de los los RRHH, RRHH, que se engloban en tres categorías
estratégicas.
Desarrollar Desarrollar yy mantener mantener aa los los mejores mejores empleados empleados.. Esta primera
categoría incluye los desafíos de
gestión del talento,
mejora del desarrollo del liderazgo y
gestión del equilibrio entre la vida profesional y la personal.
Anticipar Anticipar el el cambio cambio. La segunda categoría incluye la
Gestión de la demografía,
la gestión del cambio y la transformación cultural y la
gestión de la globalización.
Capacitar Capacitar aa la la organización organización.. La tercera categoría incluye
convertirse en una organización en continuo aprendizaje y
transformar RRHH en un socio estratégico.
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DESAFÍOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG) EN ESPAÑA
Fuente: Informe Cómo afrontar los desafíos de RRHH en todo el mundo hasta 2015; Boston Consulting Group, 2007





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LOS DESAFÍOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG) EN ESPAÑA
11.. Gestión Gestión del del talento talento.. escasez de talento, y las empresas tendrán que dar algunos
pasos para hacer frente a esa escasez. Buscar nuevos talentos en cualquier parte del
mundo. Asimismo, se verán obligados a asegurarse de que sus ofertas respondan a las
necesidades y aspiraciones de diferentes grupos étnicos y nacionalidades, mujeres o
trabajadores mayores.
22.. Gestión Gestión demográfica demográfica:: Con la fuerza de trabajo envejeciendo en el oeste de Europa,
las empresas europeas tienen que mitigar dos grandes riesgos: la pérdida de capacidad
y conocimiento cuando los trabajadores se jubilan y la merma de productividad
mientras la fuerza de trabajo va envejeciendo.
33.. Una Una organización organización que que aprende aprende:: los departamentos de recursos humanos tendrán
que formar a sus trabajadores para que puedan hacer frente a la velocidad y la
complejidad de la economía globalizada. Los ejecutivos de recursos humanos se verán
obligados a medir muy bien el retorno de la inversión que esperan conseguir con los
programas de formación para alcanzar resultados tangibles.
44.. Gestión Gestión del del trabajo trabajo yy la la vida vida privada privada:: Mientras que las fronteras entre la vida
pública y la vida privada se diluyen, los trabajadores tienden a elegir sus nuevos
empleos en función de que el equilibrio entre su vida profesional y privada sea el más
adecuado, lo que conllevará flexibilizar las condiciones de trabajo.
55.. Gestión Gestión del del cambio cambio:: Previsiblemente, las empresas irán reclutando cada vez más
trabajadores de diferentes países y culturas o abrir nuevos mercados rápidamente. La
gestión del cambio se convertirá en una capacidad esencial de las empresas.
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PRIORIDADES, PRIORIDADES,
UNA PROPUESTA DE TRABAJO UNA PROPUESTA DE TRABAJO
PRIORIDADES, PRIORIDADES,
UNA PROPUESTA DE TRABAJO UNA PROPUESTA DE TRABAJO
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APROVECHAR LAS DIFERENCIAS
Una gran organización no sólo
debe adaptarse al hecho de que
cada colaborador es diferente, sino
que debe aprovechar esas
diferencias.
Puesto que una persona tiene el
mayor potencial para crecer en sus
áreas de mayor fortaleza,
debemos diseñar formas de ayudar
a cada persona a progresar en su
desarrollo, en su carrera, sin
ascenderla necesariamente por la
escala corporativa y sin sacarla de
sus áreas de excelencia
Entonces pensar en un ascenso significará buscar formas de conceder
respeto, prestigio y retribuciones económicas.
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RETENER EL TALENTO
Conviértase Conviértase en en una una empresa empresa deseada deseada
Adopte una filosofía de dar y recibir
Vincule remuneración a resultados
Seleccione Seleccione yy motive motive aa las las personas personas adecuadas adecuadas
Conozca a su personal, por qué se van y por qué se quedan
Enriquezca los puestos de trabajo
Explique por qué su trabajo es vital para el éxito de la empresa
Plantee retos continuos
Dé autonomía e iniciativa
Retenga Retenga
Gestione resultados: felicite o corrija inmediatamente
Reconozca el rendimiento de las personas
Forme, Desarrolle a sus profesionales a través de metodologías
personalizadas como el coaching o el mentoring
Favorezca el desarrollo de Carreras Profesionales
Sepa cuando retener y cuándo dejar ir
Genere entornos creativos, divertidos, para trabajar
Fuente: Leigh Branham, en Cómo retener el talento en la empresa, Revista Gestiona, nº 2
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CREAR ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Establecer una estrategia en la que la dirección manifieste con claridad su
compromiso con el cambio, la innovación y la mejora continua.
Rediseñar la estructura organizativa para evitar que obstaculice el
aprendizaje.
Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore
positivamente la asunción de riesgos, la comunicación franca y
abierta, y el crecimiento basado en la innovación.


Una organización aprende no sólo cuando un individuo
hace mejor su trabajo, sino cuando como resultado de
ello, otros miembros actúan diferente (se da entonces un
aprendizaje mutuo).
(Robbins, 1998)
“Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos
que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje
organizacional sin aprendizaje individual”.

Peter Senge
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LIDERAR
EL Liderazgo es un proceso de influencia, en las actividades de
individuos o grupos, para el logro de metas comunes, en
situaciones determinadas.
Un líder pone la dirección, da la guía, y ayuda a motivarse a las
personas para lograr los objetivos y metas trazadas.


Recordemos: UN LÍDER:
Sabe quién es.
Conoce sus fortalezas y debilidades.
Sabe cómo desplegar sus fuerzas y cómo
compensar sus Flaquezas.
Sabe lo que quiere y porqué lo quiere.
Sabe cómo comunicarse con los demás
para ganar su cooperación y apoyo.

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DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA DE RRHH DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA DE RRHH
Fuente: Verónica Melián, Deloitte. Recursos Humanos con foco en el negocio y en la creación de valor, Internet,
HAY QUE HAY QUE MEDIR MEDIR LA LA
CONTRIBUCIÓN CONTRIBUCIÓN DE DE
RRHH RRHH A LA A LA
GENERACIÓN DE GENERACIÓN DE
VALOR VALOR EN NUESTRAS EN NUESTRAS
EMPRESAS EMPRESAS
Aprendizaje y Aprendizaje y
Crecimiento Crecimiento
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62 62
NUESTRA IMAGEN
CUIDAR NUESTRA IMAGEN: ¿CÓMO NOS VEN? CUIDAR NUESTRA IMAGEN: ¿CÓMO NOS VEN?
Dentro y fuera de nuestra organización Dentro y fuera de nuestra organización
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63 63
CONSTRUIR EL COMPROMISO
Podemos entender como COMPROMISO COMPROMISO el grado grado de de implicación implicación que que
una una persona persona puede puede poner poner en en juego juego aa favor favor de de unos unos objetivos objetivos
individuales, individuales, grupales grupales yy organizacionales organizacionales..
Se observa en las ideas ideas, el tiempo tiempo, el esfuerzo esfuerzo, los recursos recursos y en las
iniciativas iniciativas que una persona o grupo dedica dedica a tareas tareas de de comunicación comunicación
interna interna y externa externa, aprendizaje aprendizaje o mejoras mejoras para para el el equipo equipo.

Pasos Pasos para para construir construir el el compromiso compromiso::
Establecer reglas y crear una situación de “equilibrio emocional” (satisfacción,
trato equitativo, etc.)
Conocer las motivaciones e intereses de las personas que componen nuestros
equipos, nuestras organizaciones.
Fomentar la participación.
Hacer seguimiento, dar Feedback
Consecución progresiva de objetivos y espíritu de reto. Ampliar
responsabilidades.
Mostrar apoyo e interés por los resultados y cómo se han conseguido
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(Fred K. Foulkes, “El Futuro de los Recursos Humanos”,
en “El Futuro de la Dirección de Recursos Humanos, Dave Ulrich, Michael R. Losey, Gerry Lake, ed. Gestión 2000, 2003)
“La dirección de RRHH es una
profesión. Y como cualquier otra
profesión tiene un cuerpo de
conocimientos establecido que puede
enseñarse, aprenderse y probarse.
Tiene su propio código ético de
conducta. Creo que lo que veremos
en el futuro de esta profesión no es
necesariamente el continuo
crecimiento del número de
profesionales de los RRHH, sino de
profesionales más competentes. No
habrá lugar para los no formados, los
no preparados, los no
comprometidos o los no
profesionales”.
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DIRIGIR PERSONAS, HOY: DIRIGIR PERSONAS, HOY:
LAS DIFERENCIAS LAS DIFERENCIAS
GENERACIONALES GENERACIONALES
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66 66
LOS NUEVOS VALORES DE LOS TRABAJADORES
Libertad Libertad de de elección elección:: dónde trabajar, cómo trabajar, cuándo trabajar
Personalización Personalización del empleo, de la información, de las relaciones laborales,
de los salarios, etc.
Investigadores, Investigadores, con un alto nivel de dedicación online
Colaboración Colaboración:: alto nivel de influencia trabajando con redes (esperan
contribuir de forma inmediata al liderazgo del pensamiento y tienen una
visión distinta de la autoridad en el trabajo
Ocio Ocio:: el lugar de trabajo debe ser divertido, la formación debe ser
entretenida. Trabajo+entrenamiento+aprendizaje
Velocidad Velocidad:: la generación de Internet acelera el metabolismo de las
organizaciones
Innovación Innovación:: las herramientas digitales permiten y fomentan la innovación
en todos los aspectos de la vida, incluido el empleo
Integridad Integridad:: información abierta y honesta por parte
de las empresas y consistencia de valores
Fuente: New Paradigm Learning Corporation. Net Gen- Strategic Investigation en
La Gestión del Talento en Tiempos de Crisis, de José Manuel Casado
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Juan Francisco Martín Gil Juan Francisco Martín Gil
67 67
¿QUÉ ES UNA GENERACIÓN? ¿QUÉ ES UNA GENERACIÓN?
Es un grupo etáreo que ha sido impactado por determinados
eventos, los cuales han conseguido inculcar creencias, valores,
patrones de conducta, preferencias, lenguajes, hábitos, modelos de
referencia y reglas propias que lo caracterizan en sus
comportamientos, preferencias, intereses…

Dado que las generaciones siguen patrones históricos observables,
es posible “anticipar el futuro” de una generación en cuanto a cómo
será su manera de pensar y actuar. Por ejemplo, al intentar predecir
cuáles serán las características de las personas de 10 años cuando las mismas
hayan alcanzado los 30, es necesario observar a los niños de 10 años en la
actualidad, no a los que hoy tienen 30

Las características de una generación no se transmiten a la
generación contigua, es decir, a la generación a la que educan.

Las generaciones se diferencian unas de otras en el ámbito del
trabajo con respecto a ciertos aspectos: motivación, motivación, compromiso, compromiso,
comodidad comodidad con con la la tecnología, tecnología, estilo estilo comunicacional, comunicacional, expectativas expectativas…… yy reacción reacción
ante ante el el liderazgo liderazgo..
Fuente: Mercer (ver bibliografía)
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Juan Francisco Martín Gil Juan Francisco Martín Gil
Tradicional - (antes de 1945)
(guerras mundiales)
Baby Boomers - (1945-1964)
(explosión demográfica posguerra)
• Busca tranquilidad y estabilidad
• Trabajo sin complicaciones.
• Les agrada la estructura.
• Ahorra mucho, gasta poco
• Generación sufrida y temerosa
• Respetuosos de la jerarquía org.
• Aceptación de las figuras de autoridad en el lugar de trabajo
• Mismas reglas para todos
• Brindan su máximo esfuerzo.
• Deseo de trascender.
• Son revolucionarios: lucha moral (hippies: cambiar el mundo)
• Brindan su máximo esfuerzo.
• Aceptación de las figuras de autoridad en el lugar de trabajo
• Expectativa de liderar
• Impulsados por los resultados.
• Planean quedarse en la organización a largo plazo.
• Retienen lo que aprenden.
CARACTERÍSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO
Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer
Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de
Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografía)
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Juan Francisco Martín Gil Juan Francisco Martín Gil
Generación X - (1965-1980)
(hijos de divorcios, era de información, Violencia, VIH)
Generación Y - (1980 - )
(mundo sin fronteras)
• Aprenden rápido. Dotados de conocimientos tecnológicos. Informales.
• Optimistas. Aceptan la diversidad.
• Necesitan supervisión.
• Poca fe en las organizaciones: “me dejaron un mundo desastroso”
• Respeto y justicia como valores esenciales esenciales
• No hacen cosas sin sentido: se se preguntan preguntan por qué. Hacen más de una
cosa cosa aa la la vez vez
• Van de lo práctico a lo teórico teórico (no (no usan usan manual) y Liderar no
entusiasma

• Importancia de la educación (de (de primer primer nivel) nivel) yy dotados dotados de de conocimientos conocimientos
tecnológicos tecnológicos.. Aprenden rápido.
• Procuran un equilibrio entre el trabajo y la vida. Les agrada la informalidad.
• Escépticos, realistas y desconfían de las instituciones. Aceptan la diversidad
• Pragmáticos: “just do it”. Cree en lo que ve
• “Digo lo que pienso y lo que quiero”
• Liderar y/o seguir
CARACTERÍSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO
Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer
Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de
Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografía)
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Juan Francisco Martín Gil Juan Francisco Martín Gil
Tradicional - (antes de 1945)
(guerras mundiales)
Baby Boomers - (1945-1964)
(explosión demográfica posguerra)
•• El El jefe jefe como como héroe héroe (da (da esperanzas) esperanzas)
•• Modelo Modelo militar militar:: pocos pocos decidían decidían yy muchos muchos obedecían obedecían
•• Ganarse Ganarse su su confianza confianza yy respetar respetar su su experiencia experiencia sin sin sentirse sentirse intimidados intimidados por por ella ella..
•• Demostrar Demostrar empatía empatía yy comprensión comprensión..
•• Feedback Feedback:: “No “No news news,, good good news news””

 Respeto a la autoridad Respeto a la autoridad
•• Mostrar Mostrar aprecio aprecio por por su su energía energía yy duro duro trabajo trabajo..
•• Acercarse Acercarse aa ellos ellos con con respeto respeto por por sus sus logros logros..
•• Involucrarlos Involucrarlos para para participar participar en en la la definición definición del del rumbo rumbo de de la la organización organización yy la la
implementación implementación de de iniciativas iniciativas para para el el cambio cambio..
•• Desafiarlos Desafiarlos aa que que contribuyan contribuyan como como parte parte de de un un equipo equipo para para resolver resolver
problemas problemas organizacionales organizacionales..
•• Ofrecerles Ofrecerles oportunidades oportunidades para para desempeñarse desempeñarse como como entrenadores entrenadores como como parte parte
del del proceso proceso de de cambio cambio..
•• Apoyar Apoyar el el equilibrio equilibrio entre entre trabajo trabajo yy vida vida personal personal

Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer
Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de
Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografía)
CARACTERÍSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO: ESTILOS
DE LIDERAZGO PARA CADA GENERACIÓN
EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: LAS LAS PPERSONAS ERSONAS COMO COMO MMOTOR OTOR DE DE LA LA EEMPRESA MPRESA
Juan Francisco Martín Gil Juan Francisco Martín Gil
Generación X - (1965-1980)
(hijos de divorcios, era de información, Violencia, VIH)
Generación Y - (1980 - )
(mundo sin fronteras)
•• Vínculos Vínculos estrechos estrechos con con el el jefe jefe pero pero con con autonomía autonomía.. Quieren Quieren opinar, opinar, participar participar..
•• Que Que le le asigne asigne trabajo trabajo con con sentido sentido::“entender “entender por por qué qué hace hace lo lo que que hace hace
•• Orientarles Orientarles en en la la cultura cultura de de la la organización organización..
•• Brindarles Brindarles una una estructura estructura yy un un liderazgo liderazgo sólidos sólidos yy ser ser claro claro sobre sobre las las
expectativas expectativas yy los los objetivos objetivos aa largo largo plazo plazo..
•• Ofrecerles Ofrecerles programas programas de de orientación orientación personal personal yy profesional profesional..


•• Quiere Quiere que que su su jefe jefe le le brinde brinde autonomía autonomía yy que que le le identifique identifique con con claridad claridad los los límites límites..
•• Confían Confían en en sí sí mismos mismos:: “Show “Show me me the the money money””
•• Respetar Respetar las las experiencias experiencias que que han han formado formado sus sus creencias creencias yy formas formas de de pensar pensar..
•• Decirles Decirles la la verdad verdad..
•• Comunicar Comunicar con con claridad claridad que que las las tareas tareas repetitivas repetitivas yy los los controles controles de de calidad calidad son son parte parte del del
trabajo trabajo..
•• Ofrecerles Ofrecerles oportunidades oportunidades de de participación, participación, aprendizaje aprendizaje yy programas programas de de desarrollo desarrollo..

Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer
Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de
Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografía)
CARACTERÍSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO: ESTILOS
DE LIDERAZGO PARA CADA GENERACIÓN
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RECOMENDACIONES RECOMENDACIONES
Conocer los valores y expectativas de las diferentes generaciones en la
fuerza laboral puede ayudar a los directivos a aprender a comunicarse mejor con
sus empleados al reconocer las diferencias generacionales y, consecuentemente,
adaptar sus comunicaciones a las diferentes percepciones y realidades.
Las personas pertenecientes a estas generaciones crecieron en la era de la
información. Son “voraces consumidores de información” Sin embargo la generación
Y, comparativamente con la X, posee mayores conocimientos sobre tecnología
Ambas generaciones son propensas a experimentar “sentimientos “sentimientos de de frustración frustración
en en el el trabajo” trabajo” frente frente aa los los mismos mismos hechos hechos::
 Barreras Barreras frente frente aa la la innovación innovación yy la la creatividad creatividad  Burocracia Burocracia
 Falta Falta de de Retroalimentación Retroalimentación de de doble doble sentido sentido  Miedo Miedo al al cambio cambio
 Falta Falta de de reconocimiento reconocimiento  Falta Falta de de una una visión visión clara clara
 Falta Falta de de compromiso compromiso  Falta Falta sentido sentido de de comunidad comunidad
 Ignorar Ignorar los los Talentos Talentos  No No reconocer reconocer aportaciones aportaciones
Además, debemos intentar delegar el trabajo de una forma tal que involucre
las fortalezas de cada grupo (P/E: la generación X que haga la investigación y
que la generación de Baby Boomers procese la información).
Celebrar reuniones más esporádicas y más breves para las Generaciones X y Y.
Personalizar los programas formativos en función de las distintas necesidades.
Poder – Autoridad – Liderazgo. Tener en cuenta las semejanzas y las
diferencias en cuanto a la legitimación de autoridad y a cómo es percibida
por cada grupo.
Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer
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"Liderar es crear un mundo al que las personas
deseen pertenecer”
Gilles Pajou
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AHORA…
¿PODEMOS SEGUIR LIDERANDO SÓLO PARA UNOS?
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Muchas Gracias Muchas Gracias Muchas Gracias Muchas Gracias
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Bibliografía consultada
Doppler, Klaus; Change Management. Editorial Ariel, Barcelona (1998)
Dychtwald, Ken y Erickson, Tamara y Morrison, Robert; Retención del Talento, LID Editorial (2008.)
Giannella Andrea; Impacto de la Cultura Organizacional en la retención de talentos: Gestión de Talento;
en: http://iteso.mx/~carlosc/cultura_organizacional
Jericó, Pilar; La nueva gestión del talento: construyendo compromiso. 2008 Pearson Educación, S.A.
Kamisato Gushi, Patricia; Gestión del Talento en las Organizaciones, en :
http://eavanzada.googlepages.com/GestindelTalentoenlasOrganizaciones
Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones
(http://www.ubp.edu.ar/congresorrhh/presentaciones08/Gestion%20de%20Clima%20y%20Compromiso%20Organizacio
nal-%20Karpf.ppt#576,37,Generaciones X e Y)
Milian Díaz, Aylén; El Aprendizaje en las Organizaciones. Concepciones preliminares en
http://www.monografias.com/trabajos44/aprendizaje-organizaciones
Rueff, Rusty y Stringer, Hank, Talent Force, Prentice Hall (2006)
Sanz Ramírez, María Cecilia; Gestión del Talento en http://www.monografias.com/trabajos10
Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Ed. Granica, S. A.. Barcelona. (1992)
Senge, Peter. La danza del cambio, Ed. Díaz de Santos. Barcelona. (2000)
Smart, Bradford; Topgrading, Portfolio (2006 )
Martín Gil, Juan Francisco; López Daltell; Jordi y García Solano, Diego; Los Programas Motivacionales en
Roca: un modelo de gestión participativa en entornos productivos. Revista Capital Humano nº 230,
marzo de 2009

Links de Interés:
Informe citado del Boston Consulting Group:
http://www.thebostonconsultinggroup.es/bcg/Publicaciones_Recientes_/index.htm
Estudio Mundial de Capital Humano 2008:
http://www.ibm.com/pe/services/bcs/studies/hcm08/index.phtml

Fuente © :
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Enfoque Tradicional o enfoque de Talento y Alto Desempeño:
¿dónde queremos posicionarnos?
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COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA
La noción de ventaja competitiva se encuentra relacionada con una
superioridad relativa que se establece con los competidores de la
entidad, entre los elementos que debemos destacar para generar esta
superioridad se encuentran aquellas habilidades, recursos, conocimientos,
atributos, etc., de que dispone una empresa y de lo que carecen sus
competidores y que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a
estos.

Una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o
parte de éste prefiere sus productos o servicios.

Por su lado, Porter indica que “cuando nos referimos constantemente al
concepto de ventaja competitiva siempre lo hacemos en el entendido
de ventaja sostenida. La base del desempeño sobre el promedio a largo
plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta así es un simple
resultado coyuntural que no hace a la empresa competitiva” . De ahí
que una de las cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
Fuente: Rodríguez García, Giselle La ventaja competitiva a través de la gestión de recursos humanos http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/
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COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA
Las organizaciones deben implementar una estrategia creadora de valor, que permita
generar y mantener una ventaja competitiva que las diferencie de su competencia y que
no puedan imitar con facilidad. Además deben alcanzar la generación de beneficios
económicos (rentabilidad) sostenidos en el tiempo y defenderse contra las
fuerzas competitivas al ser difíciles de imitar por la competencia
La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia
organización (recursos financieros, físicos, humanos, organizativos y tecnológicos,
sistemas de valores, cultura organizacional…) haciendo énfasis en el capital humano y
concibiendo los recursos humanos ya no sólo como un activo cuyo coste hay que
minimizar, sino como activos de carácter estratégico. El factor humano (la gestión del
talento) es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos los procesos
empresariales
Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a
través de la gestión de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:
1. los empleados deben ser una fuente de valor agregado
2. los empleados deben ser “raros” o únicos de alguna manera
3. los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fácilmente el enfoque de la
compañía para la administración de recursos humanos.
Es en este entorno donde cobra especial valor el poner las personas en el centro de
los recursos, el considerar la Gestión del Conocimiento, la Gestión del Talento, como las
prácticas que nos pueden asegurar esa competitividad sostenida que nos permita no sólo
ser rentables y llegar primeros, sino mantenernos durante más tiempo.

Fuente: Rodríguez García, Giselle La ventaja competitiva a través de la gestión de recursos humanos http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/
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DIMENSIONES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
Las características presentes en las empresas excelentes se agrupan
en tres dimensiones:

Dimensión Dimensión estratégica, estratégica, oo ámbito ámbito externo externo de de la la excelencia excelencia.
Viene marcada por tres características fundamentales: la orientación orientación al al
cliente cliente, la apuesta apuesta decidida decidida por por la la calidad calidad y el estímulo estímulo aa la la
innovación innovación. Es decir, buscan la satisfacción del cliente a través de la calidad
y la mejora continua de ésta a través de la innovación.

Dimensión Dimensión cultural, cultural, oo ámbito ámbito interno interno de de la la excelencia excelencia.. En ella,
la orientación orientación aa la la persona persona, entendida como el principal activo de la
empresa, y la existencia existencia de un un claro claro esquema esquema de de valores valores compartidos compartidos,
dan un sentido humanista a la gestión en el que la componente soft de ésta
(de comportamientos y actitudes influidos por una determinada cultura
organizacional) prima sobre cualquier otra.

Liderazgo, Liderazgo, capaz capaz de de integrar integrar (armonizar) (armonizar) las las dimensiones dimensiones estratégica estratégica yy
cultural cultural anteriores anteriores yy de de lograr lograr dentro dentro de de la la organización organización un un fuerte fuerte sentido sentido de de
pertenencia pertenencia yy de de compromiso compromiso con con la la empresa empresa.
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RASGOS QUE CARACTERIZAN A LAS MEJORES EMPRESAS
La consultora Booz/Allen/Hamilton y la Kellog Management School
desarrollaron un interesante estudio en el año 2001 en el que analizaron las
empresas del Fortune 1000, buscando los rasgos que caracterizaban a las
mejores (empresas excelentes). De esta forma trataban de dibujar las
características de la empresa excelente del siglo XXI.
Las Las mejores mejores (EXCELENTES) (EXCELENTES) Las Las peores peores
-Estaban más centradas en la construcción de
relaciones, en el incremento de los ingresos y el
crecimiento.
Están centradas en mejorar la
eficiencia, reduciendo costes.
-Son empresas que buscan mejorar los resultados
fortaleciendo y extendiendo las relaciones tanto
en los mercados en los que operan como en los
nuevos mercados.
Están centradas en mejorar la
eficiencia, reduciendo costes.

-Se organizan en torno al cliente y asumen
riesgos para alcanzar y sobrepasar las cada vez
mayores expectativas de sus clientes
Están centradas en mejorar la
eficiencia, reduciendo costes.

-Destinan recursos a mejorar las relaciones
internas, con los clientes, proveedores y socios.
Están centradas en mejorar la
eficiencia, reduciendo costes.
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CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES Y EQUIPOS DE
ALTO DESEMPEÑO
Visión de futuro compartida.
Alto sentido de propósito y contribución
Estrategias de liderazgo compartido.
Practica sistemática de métodos efectivos de trabajo.
Un elevado nivel de confianza y disposición interpersonal.
Avanzado respeto a las diferencias individuales.
Gran desarrollo de la comunicación.
Desarrollo sistemático de la flexibilidad, adaptabilidad y disposición al
cambio.
Genuina necesidad de aprendizaje sostenido y optimizado.
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EL JUEGO DEL TALENTO ESTÁ(BA) CAMBIANDO
Oferta Oferta -- Demanda Demanda:: La creciente brecha en relación a lo requerido por las
empresas, así como el impacto del retiro de los baby boomers, crea un
desequilibrio de oferta-demanda que no se ha visto antes
Escasez Escasez de de talento talento global global:: El siglo XX presenció el incremento de clientes y
mercados globales. Hace falta talento crítico tanto en el mercado global como
en los locales.
Naturaleza Naturaleza del del trabajo trabajo:: El perfil actual de los trabajadores está cada vez
más orientado al conocimiento y menos a los aspectos operativos
Empleados Empleados no no satisfechos satisfechos:: Recientes estadísticas sugieren que casi la
mitad de los trabajadores no están satisfechos ni comprometidos con su
trabajo
Falta Falta de de conciencia conciencia de de la la escasez escasez de de talento talento:: La realidad es que a las
empresas les resulta cada vez más difícil y costoso cubrir sus necesidades de
personal con talento, a pesar de los excesos -aparentes- de candidatos
Capacidad Capacidad para para desarrollar desarrollar el el talento talento interno interno:: Con frecuencia, las las
empresas cubren sus necesidades de talento con recursos externos aa la la
organización (por ejemplo, personal de la competencia) y no con personal personal
propio y con potencial susceptible de desarrollar
Fuente Internet : ¿Cómo convertirse en un imán para el talento? Resumen Ejecutivo de Deloitte
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Gestionar el cambio. J. D. Duck. Harvard
Business Review. 1998.
Una de las paradojas del
cambio es que la
confianza resulta más
difícil de conseguir cuando
más se necesita. Si una
empresa tiene problemas,
o está en medio de un
programa de cambio, la
falta de confianza aparece
automáticamente como
una grave barrera.
EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: LAS LAS PPERSONAS ERSONAS COMO COMO MMOTOR OTOR DE DE LA LA EEMPRESA MPRESA
Juan Francisco Martín Gil Juan Francisco Martín Gil
 Actúa de acorde a los valores
expresados por la organización
 Distribuye los recursos de manera que
apoyen la estrategia
 Se involucra de manera transparente y
notable con los clientes y empleados
 Realiza las conexiones entre la
estrategia y la táctica, contribuye a que
el empleado pueda tener la visión
general



 Prácticas justas, equitativas y
competitivas
 Enfoque de compensación total
 Beneficios integrados en el paquete de
compensación total
 Los empleados son reconocidos en
forma tangible e inmediata
 Formas de reconocimiento no monetario
del desempeño sobresaliente
ELEMENTOS ESENCIALES DEL COMPROMISO CON LAS
IMPLICACIONES DE RRHH
 Tratado con respeto
 El trabajo es valorado por sobre toda
contribución
 Oportunidad de crecer en el trabajo y
lateralmente
 El trabajo está alineado con el éxito de la
empresa
 Participación en oportunidades de desarrollo
 La cultura organizacional se construye
en un intercambio de información de dos
vías
 La comunicación se planifica
 Los supervisores son participantes
activos en la bajada de la información
 Mix de medios de comunicación para
alcanzar los niveles de la organización
 Entrenamiento en comunicación para los
supervisores
Liderazgo
El trabajo en sí mismo
Reconocimiento y recompensas Comunicación
GESTI GESTIONAR ONAR EL EL
COMPROMISO COMPROMISO
GESTI GESTIONAR ONAR EL EL
COMPROMISO COMPROMISO