SOUTHWEST AIRLINES: 1993

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www.SOUTHWEST.com



En el verano de 1993, Southwest Airlines estaba a la espera de la entrega inminente de
dos aviones sin ruta asignada. Como con cualquier decisión de programación en
Southwest, Pete McGlade, director de planificación de programas, y su equipo, se
enfrentaban al reto de cumplir los objetivos de crecimiento sin perder el enfoque. «El
crecimiento controlado es fundamental», recalcaba McGlade, quien repasaba las
alternativas finalistas: añadir una ruta nueva entre Detroit y Phoenix, o iniciar un
servicio a Dayton o Baltimore. El presidente y director ejecutivo de la línea aérea, Herb
Kelleher, tomaría la decisión conjuntamente con el departamento de programación.
Mirando su reloj, McGlade se dio cuenta de que ya eran las dos de la tarde, la hora del
partido diario de «hackeysack» (1) del departamento de programación. Mientras
caminaba por el pasillo para recoger a su personal para el partido, sabía que la decisión
final tendría que conservar la cultura y espíritu de Southwest que le había permitido ser
la única línea aérea importante en Estados Unidos que tuvo beneficios en 1992.


Historia. La línea aérea construida «con amor»

Aunque se constituyó en 1967, Southwest no pudo iniciar su actividad hasta cuatro años
más tarde debido a litigios entablados por competidores para impedir la entrada de la
nueva línea aérea en el mercado intraestatal de Texas. Los competidores sostenían que
no había demanda suficiente para tres líneas aéreas. Un año y medio después de que

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El caso original, titulado Southwest Airlines: 1993 (A), Copyright © 1993 by the President and Fellows
of Harvard College, fue preparado por H. HalloweU, bajo la dirección de James L. Heskett, de la Harvard
Business School, como base para discusión en clase y no como ilustración-de la gestión, adecuada o
inadecuada, de una situación determinada. Prohibida la reproducción, total o parcial.
Southwest iniciara su actividad, esos mismos competidores, ahora desaparecidos,
Braniff y Texas International Airlines, iniciaron una guerra de precios que desembocó
en una reducción del 50% -a 13 dólares- en el precio del billete de Southwest entre
Dallas y Houston. Tras sobrevivir estas primeras batallas nada más empezar su
andadura, la nueva línea aérea adquirió una imagen de «víctima» a los ojos, tanto de los
empleados como del público lejano.


Herb Kelleher- Presidente y Director Ejecutivo

La sede social de Southwest estaba ubicada en el aeropuerto de Love Field, en Dallas,
el único aeropuerto de la ciudad hasta que se inauguró el Aeropuerto Internacional
Dallas Fort Worth (DFW). Love Field estaba a 6 millas del centro de Dallas, mientras
que DFW estaba a 21 millas. Todos los vuelos de Southwest que partían de Dallas
salían de Love Field.



El amor (2) también desempeñaba un papel importante en el marketing inicial de la
línea aérea. Analizando las posturas competitivas de las líneas aéreas presentes en Texas
en 1971, la agencia de publicidad y el departamento de marketing de Southwest
desarrollaron un tema descrito como «claramente divertido» para diferenciar la línea
aérea (3). El tema giraba en tomo a un «Tema de Amor» con «Máquinas de Amor»
(máquinas impresoras de billetes casi instantáneas) y «Pociones de Amor» (bebidas
durante el vuelo). Southwest se apodaba «El alguien allá arriba que le quiere».

Un servicio con amor también significaba salidas frecuentes (muchas veces ocho o más
vuelos al día en una ruta concreta) y puntuales, además de tarifas bajas sin restricciones.
La política de Southwest de ofrecer tarifas bajas (especialmente tarifas bajas sin
restricciones), instituida en su primer vuelo en 1971, permitía a viajeros de negocios y
de ocio, que normalmente habrían cubierto la distancia en coche entre la mayoría de sus
pares de ciudades (puntos de salida y destino) de corta distancia, hacer el trayecto en
avión.

La línea aérea construida con amor creció a un ritmo constante durante los años setenta.
A finales de la década, Southwest se enfrentaba al reto de la desregulación y la
expansión más allá de Texas. En aquella época, los expertos del sector opinaban que las
comidas, asientos preasignados, afiliación a un sistema de reservas y un sistema de rutas
en radiales a partir de un centro eran factores de éxito críticos para una línea aérea.
Southwest, que no utilizaba ninguna de estas cosas, no las incorporó. Sin embargo, se
hicieron algunos cambios. Gary Kelly, vicepresidente y director financiero, observaba:
«En aquel tiempo, la dirección admitió que, con la desregulacíón, el entorno
competitivo sería menos estable. Como resultado, bajamos el nivel de endeudamiento
para darnos estabilidad y más flexibilidad.»

En abril de 1993, Southwest era la séptima línea aérea en importancia (en referencia al
número de pasajeros) en Estados Unidos, y se enorgullecía de un historial de buenos
resultados económicos (véanse los Anexos 1 y 2 para datos financieros). La línea aérea
servía a la mayoría de los mercados del suroeste, además de ciudades como Chicago, en
el norte, y Cleveland, en el este (véase el Anexo 3 para un mapa de rutas). En aquel
tiempo, la línea aérea era la línea intraestatal número 1 en California, mercado
caracterizado por un intenso tráfico norte-sur para negocios y ocio, ambiguamente
dominado por las líneas aéreas nacionales más importantes, como United Airlines,
American Airlines y USAir.

La línea aérea había conservado la estrategia de vuelos de recorrido corto, alta
frecuencia y bajo coste de los años setenta. En 1993, también estaban disponibles tarifas
restringidas, billetes comprados con una antelación de 21 ó 3 días, o comprados a mitad
de precio con una antelación mínima de un día bajo la política «Los amigos vuelan
gratis», de Southwest (véase el Anexo 4 para programas de descuentos típicos). Todas
las tarifas eran equivalentes o inferiores a los precios de otras líneas aéreas, lo que
permitía a Southwest salir indemne de muchas de las guerras de precios declaradas por
otras líneas aéreas (véase el Anexo 5). Southwest seguía centrándose en los vuelos de
corta distancia y, en 1993, la duración medía de un vuelo de Southwest era de 65
minutos. Colleen Barrett, vicepresidente ejecutiva responsable de clientes, comentaba:
«Siempre hemos visto nuestra competencia en el coche. Tenemos que ofrecer un
servicio mejor y más cómodo, a un precio que haga que valga la pena dejar el coche en
casa y volar con nosotros».


A mediados de 1993, Southwest había ganado 12 veces la «triple corona»
extraoficial del sector de líneas aéreas. Esta distinción se otorgaba por tener el menor
número-de quejas, retrasos y maletas perdidas (por 1.000 pasajeros) a lo largo de un
período de un mes, basándose en los datos que el Departamento de Transporte de
Estados Unidos empezó a recoger en septiembre de 1987. Southwest también ganó la
triple corona durante todo el año 1992. Ninguna otra línea había ganado la triple corona,
aunque los competidores a veces hacían afirmaciones que Southwest discutía en sus
anuncios (véase el Anexo 6).


Colleen Barret – Vicepresidente Ejecutiva

El modelo de Southwest

Southwest había sido la única línea aérea rentable en Estados Unidos en 1992. Para
conseguir este excepcional logro, se había diferenciado a través de su énfasis en el
servicio, las operaciones, el control de costes, el marketing, su gente y la cultura
corporativa.

El servicio Southwest. Diversión para toda la familia

Southwest diferenciaba su servicio en términos del estilo con el que se prestaba.
Comentaba un directivo de operaciones: «Aquí, somos como una gran familia y las
familias se reúnen para divertirse. Los pasajeros también forman parte de la familia, por
lo que nos divertimos con ellos.»

La diversión incluía juegos a bordo del avión, como «Quién tiene el agujero más
grande en su calcetín», así como juegos y concursos en tierra, sobre todo si el vuelo se
había retrasado. Uno de los preferidos era «Adivina el peso del agente de la puerta de
embarque». Algunos auxiliares de vuelo se disfrazaban de conejos y repartían huevos
pintados en Pascua. Otros se escondían en los compartimentos para el equipaje de mano
y así sorprender a los pasajeros cuando los abrían para colocar su equipaje. Sin
embargo, la diversión se mantenía dentro de unos límites. Barrett observaba: «A
primera hora de la mañana, la gente de negocios sólo quiere leer su periódico» (4).

La diversión no se limitaba a actividades relacionadas con los pasajeros. Los
empleados recordaban la actuación de «rap» de Herb Kelleher en el video-clip de la
empresa, y su foto en la portada de Texas Monthly disfrazado de Elvis Presley.
Southwest ofrecía a los empleados una variedad de acontecimientos sociales, que
incluían un juego de tira y afloja, en el cual competían cuerpos locales de policía y
bomberos.

Southwest convirtió la diversión en parte de la vida cotidiana. Ann Rhoades,
vicepresidenta de «público», comentaba:


Ann Rhoades

«Intentamos contratar a personas que sean divertidas y, por tanto,
simpáticas. Queremos asegurarnos de que van a sentirse bien aquí y que, al
mismo tiempo, los pasajeros se sientan bien con ellos. La diversión y la simpatía
salen del corazón. No queremos sonrisas forzadas. Queremos una persona
abierta de verdad, alguien a quien le guste mucho estar con la gente y que quiera
ayudar.»

La dirección de la línea aérea hacía todo los posible para fomentar una buena relación
entre empleados y pasajeros. Jim Wimberly, vicepresidente de operaciones de tierra y
aprovisionamiento, describía un ejemplo:

«Hicimos un experimento, dando a los pasajeros tarjetas de embarque
tradicionales impresas (sin asientos asignados) cuando venían a facturar su
equipaje. De este modo, no tenían que hacer dos colas (los pasajeros
normalmente recibían tarjetas de embarque en un mostrador cerca de la puerta).
El problema era que el empleado que recogía las tarjetas en la puerta tenía que
leer lo que decían, en vez de simplemente mirar el color de la tarjeta de
embarque de plástico que normalmente dábamos a los pasajeros. ¿Sabéis qué
pasó? Los empleados tenían que concentrarse en leer, en vez de dar la
bienvenida a los pasajeros. A los empleados no les gustó, ni tampoco a los
pasajeros.»

Operaciones

Las operaciones de Southwest diferían de las de las otras grandes líneas aéreas de
Estados Unidos en varios aspectos. Primero, Southwest expedía todos sus billetes y no
utilizaba ningún sistema de reservas informatizado, como Apollo o Sabré. Las agencias
de viajes recibían una comisión estándar del 10%, pero tenían que ponerse en contacto
directamente con la línea aérea para reservar asientos. Como resultado, sólo el 55% de
los asientos de Southwest se reservaban a través de una agencia de viajes, frente a un
promedio del 90% para el sector en general.

Segundo, Southwest no explotaba un sistema de rutas radial. En su lugar, la mayoría de
los pasajeros de Southwest volaban sin escalas, sólo de origen a destino. El 30% de los
pasajeros de Southwest se quedaban en el mismo vuelo, prosiguiendo su viaje hasta un
destino posterior, normalmente en el mismo avión. Aunque el precio que cobraba
Southwest en estos vuelos era como si fueran vuelos directos (en vez de dos vuelos
separados) generalmente no promocionaba el servicio de conexión (frente al servicio sin
escalas) Los ejecutivos comentaban que la expansión de la línea aérea más allá de su
base en el suroeste había tenido como resultado un aumento del número de pasajeros
que viajaban más allá de un solo destino.

Tercero, Southwest volaba por lo general a los aeropuertos de poco tráfico de ciudades
pequeñas, o a los aeropuertos más pequeños y de menos tráfico de ciudades grandes
Love Field, en Dallas; Midway, en Chicago, y Detroit City Airport eran ejemplos de
estos últimos. El Aeropuerto Internacional de Los Angeles (LAX) era uno de los pocos
aeropuertos grandes con tráfico intenso que servía la línea aérea. Esta dependencia de
aeropuertos secundarios en los mercados más importantes hacía que no fuera tan
cómodo para los pasajeros hacer transbordo de vuelos de otras líneas a vuelos de
Southwest o viceversa. Sin embargo, según Jim Wimberly, sí permitía obtener un
ahorro del 15-25% en el tiempo promedio de vuelo. Este ahorro era el resultado de
emplear menos tiempo en el rodaje previo al despegue, así como en las puertas de
embarque, y menos tiempo de espera en el aire (vuelo en círculo y para mantener la
altura).

Cuarto, la línea aérea no transfería equipaje directamente a otras líneas aéreas
(«equipaje interlínea») porque, según un ejecutivo, «Southwest no coordina sus
servicios con otras líneas aéreas».

Quinto, sólo se servían abordo bebidas y cereales, las mayorías de las veces
cacahuetes.

Sexto, aunque el 80% de la plantilla de Southwest estaba sindicado, sus relaciones
laborales eran, según Ann Rhoades, «excelentes». Proseguía:

“La gente de Southwest es servicial. Queremos hacer nuestro trabajo, así
que todo el mundo echa una mano. Los pilotos ayudan a los auxiliares de vuelo a
ordenar el interior del avión entre vuelos; los agentes del servicio de rampa
(empleados de equipaje) se fijan en el estado de los aviones y los pilotos, a
veces, ayudan a cargar el equipaje, sobre todo si depende de ello el que se
despegue puntualmente. Nuestros contratos siempre incluyen la cláusula
"aquellas funciones desempeñadas históricamente por" como parte de las
definiciones del puesto de trabajo, y todo el mundo siempre ha hecho
prácticamente de todo aquí”.

“Ocasionalmente, cuando empezamos en una ciudad nueva, subcontratamos
una puerta de otra línea aérea. A veces, esto significa que tenemos que utilizar su
personal de tierra. Es una cosa que intentamos evitar, más que nada por las
limitaciones que impone a nuestra gente. Una vez, uno de nuestros pilotos
empezó a cargar maletas en ese tipo de situación. El sindicato de trabajadores de
equipaje de la otra línea aérea presentó una reclamación contra nosotros.
Simplemente no podemos trabajar así.”

Séptimo, Southwest sólo volaba reactores Boeing 737. La compañía tenía una flota de
150 aviones que, en total, hacía una media de 1.500 vuelos al día. El 737 era el avión
más pequeño de la flota de Boeing, con capacidad para 137 pasajeros. Un ejecutivo
afirmaba que Southwest podía comprar Boeing 737 nuevos por aproximadamente 27
millones de dólares cada uno, y que el valor de mercado promedio de los aviones en la
flota de la compañía era de aproximadamente 20 millones de dólares cada uno. Los 737
tenían una vida útil media de 20 años. La media de edad de los aviones de Southwest
era de 7 años, una de las medias más bajas del sector. Otras líneas aéreas importantes de
Estados Unidos volaban con una gran variedad de aviones, y muchas de ellas tenían 5 o
más tipos distintos de avión fabricados por Boeing, McDonnell Douglas o Airbus
Industries.


Boeing 737

Southwest también difería de sus competidores en el tiempo necesario para «dar la
vuelta» a un avión. Dar la vuelta se refería al tiempo que pasaba desde el momento en
que se colocaban los calzos en las ruedas de un avión, lo que significaba su llegada a la
puerta, hasta el momento en que se retiraban esos calzos, lo que marcaba el comienzo
de la salida. Este período incluía el tiempo que los pasajeros tardaban en subir y bajar
del avión, así como el tiempo necesario para cargar y descargar el equipaje, vaciar y
limpiar los aseos, limpiar y repostar el avión, aprovisionar comida y bebida (5), y
realizar la inspección previa al vuelo. El último paso era la firma del «formulario del
equipo de vuelta». Se trataba de un formulario entregado al agente de la puerta, que
indicaba el tiempo previsto en tierra y el número de pasajeros para el vuelo siguiente.
Cuando el avión estaba listo para salir de la puerta (marcando el final de tiempo en
calzos), el agente de puerta escribía la hora de salida en el formulario y entregaba una
copia al personal de vuelo de abordo. La información en el formulario se utilizaba para
medir la capacidad de un equipo de dar la vuelta al avión en 15 ó 20 minutos, o menos.
Los equipos estaban compuestos por todos los que participaban en dar la vuelta al
avión.

El tiempo medio del sector estadounidense para estos pasos (excluyendo el formulario
del equipo de vuelta, que no era habitual) era de 55 minutos. En Southwest dos de cada
tres aviones estaban listos para salir en 15 minutos o menos. Este tiempo había
aumentado progresivamente a medida que la línea aérea empezaba a volar en una mayor
variedad de aeropuertos. El tercio restante de los vuelos tenían programados tiempos de
vuelta de 20 minutos.


Control de costes

El control de costes constituía una parte dominante de la filosofía de Southwest Vanos
directivos hacían hincapié en la perspectiva de Southwest respecto al control de costes:
«Las líneas aéreas no tienen problemas de ingresos, tienen problemas de costes.»

Colleen Barrett comentaba sobre el control de costes en Southwest:

«Somos una gran familia, y los miembros de una familia esperan mucho de
los otros miembros. Como parte de "este vivir en familia", debemos vigilar muy
de cerca nuestros costes. No podemos competir a menos que nuestros costes
sean iguales o inferiores a los de nuestros competidores y, para ello, necesitamos
la colaboración de todos. Por ejemplo, cuando el precio del combustible se
disparó durante la crisis del Golfo Pérsico, Herb envió una carta a cada piloto
preguntándole si podía contribuir con ideas para ahorrar combustible. Los
pilotos desarrollaron un nuevo procedimiento para los despegues y aterrizajes
que era igual de seguro y ahorraba un porcentaje significativo del combustible
consumido en esas maniobras.»

Jim Wimberly daba otro ejemplo del control de costes en las operaciones:

«Compramos combustible a distintos proveedores, dependiendo de quién
ofrezca el mejor precio. Trabajamos con la mayoría de estos proveedores desde
hace muchos años, por lo que conocen nuestras normas de servicio y seguridad
Si podemos comprar el combustible a mejor precio en Houston que en El Paso y
si la diferencia de precio justifica llevar ese combustible de más, lo cargaremos
en los aviones para aprovechar el precio más bajo.»

Pete McGlade, director de programación, observaba:

«Hay el tema de los costes de puerta y tasas de aterrizaje, pero cada
aeropuerto cobra precios diferentes. Por término medio, ascienden a unos 2 50
dólares en nuestra red, aproximadamente 2 dólares por pasajero en los
aeropuertos pequeños, y entre 6 y 8 dólares en los aeropuertos grandes.

»Otro factor de coste importante es el número de salidas desde un
aeropuerto determinado. Queremos asegurar la máxima productividad de nuestro
personal y maquinaria, así que influye mucho la cantidad de tráfico que sale de
un aeropuerto. El nivel óptimo mínimo para nosotros es de 20 salidas al día. Es
decir, diez salidas de cada una de las dos puertas, lo que constituye un buen nivel
para nuestra capacidad (véase el Anexo 7 para los niveles de personal en las
puertas de embarque). Sin embargo, en algunos aeropuertos, sobre todo los
aeropuertos de más tráfico, a lo mejor podemos captar a los clientes pero no
podemos conseguir las puertas suficientes para atenderles.»

Herb Kelleher resumía la postura de la línea aérea respecto al tema de costes:

«Es fácil ofrecer un servicio fantástico a un coste elevado. Es fácil ofrecer
un servicio nefasto a un coste bajo. Lo que ya no es tan fácil es ofrecer un
servicio fantástico a un coste bajo, y eso es lo que pretendemos hacer. Para ello,
tenemos que mirar cada centavo. Yo autorizo personalmente todos los gastos
superiores a 1.000 dólares, no tanto porque no tenga confianza en nuestra gente,
sino porque sé que si ellos saben que estoy al tanto, tendrán mucho más
cuidado.»

El coste de Southwest por milla-pasajero era de 7,3 centavos en 1993. Véase el
Anexo 8 para datos adicionales sobre costes y competencia.

Marketing

Los primeros esfuerzos de marketing de Southwest se basaban en los bajos precios
de la línea aérea, su comodidad (frecuencia de salidas y facilidad de uso del aeropuerto)
y nivel de servicio («amor»), recalcando la imagen de línea aérea pequeña oprimida por
las grandes y de empresa autóctona de Texas. A medida que crecía la línea aérea, seguía
destacando su precio, su comodidad y su servicio.



Un ejecutivo describía el marketing de Southwest para ciudades nuevas:

«Ocho semanas antes de iniciar un servicio nuevo, desplegamos un enorme
campaña publicitaria. Hemos tenido mucho éxito en el Oeste Medio con nuestra
"Campaña de gente lista", una serie de anuncios que dicen a una ciudad que
es lista (por ejemplo, Louisville, sede del Kentucky Derby y nuestra ciudad más
reciente, es lista cuando se trata de elegir caballos) y luego señalan lo listo que
es volar con Southwest por nuestras tarifas, frecuencia de vuelos y credibilidad.
Normalmente, contactamos individualmente con líderes de opinión y les damos
algún tipo de pase. Luego, iniciamos el servicio.»

Las promociones solían incluir un componente de relaciones públicas. Estas
variaban desde un torneo de golf patrocinado por Southwest, encaminado a obtener
fondos para Casas Ronald McDonaId (6), hasta pintar un 737 nuevo como si fuera una
bandera de Texas, llamándolo «La Estrella Solitaria sobre Texas». Otros aviones se
pintaban para que se parecieran a la orea Shamu, destacando la relación de Southwest
con Sea World, tanto de Texas como de California (véase el Anexo 9).

Colleen Barrett era famosa en Southwest por haber dicho: «Cuando los clientes han
volado tres veces con nosotros, están enganchados.» Joyce Rogge, directora de
publicidad y promociones, observaba: «Tenemos muchos embajadores: nuestros
clientes» (7).


Personas

Ann Rhoades describía su función en el área de personas:

«Una de las principales funciones de este departamento es traer a nuevos
empleados a Southwest que encajen en la organización. Para ello, utilizamos
técnicas de selección que ayudan a identificar actitudes más que habilidades, y
filtramos a los empleados potenciales por una serie de entrevistas rigurosas. Un
jurado selecciona a auxiliares de vuelo, en parte basándonos en las respuestas a
preguntas como: "¿Cuál fue el momento en que pasó más vergüenza?", que se le
plantean delante de otros cincuenta candidatos. Los clientes constituyen otra
parte importante del proceso de selección. Vienen voluntariamente a Love Field,
forman parte del jurado de selección y aportan opiniones valiosísimas que se
utilizan en el proceso de toma de decisiones.

»Hemos puesto en marcha un programa que llamamos contratación por
homólogos. Los pilotos son entrevistados por otros pilotos, quienes hacen una
recomendación de contratar o no a un comité. Empleados de línea entrevistan a
candidatos y luego hacen una recomendación de contratar o no contratar a la
dirección. Hemos tenido buenos resultados con el nepotismo y, por tanto, lo
fomentamos. De 13.400 empleados, tenemos 400 matrimonios. La única
restricción en que no pueden haber relaciones de dependencia jerárquica directa
entre parientes. A. toda persona que viene de parte de un empleado de Southwest
se le garantiza una entrevista.»

Rhoades también afirmaba que la rotación de personal había sido de un 7% por término
medio en la compañía durante los últimos 4 años, aunque llegaba hasta el 40% en
California, debido a problemas de coste de la vida (empleados de la misma categoría
cobraban el mismo sueldo independientemente de dónde estuvieran destinados). Estas
cifras, con la excepción de California, estaban muy por debajo del promedio del sector.
La rotación proyectada en 1993 era tan sólo de un 4,5% a nivel global de la compañía.

La compañía era clasificada como uno de los 10 mejores empleadores de Estados
Unidos en 1992 (8), lo que demostraba la satisfacción de los empleados con Southwest.
Un conductor de taxi de la zona de Dallas comentaba: «¿Southwest? Sí, es un lugar
estupendo donde trabajar. Dicen que es como una gran familia».

Gran parte de la formación en Southwest estaba centrada en la creación de equipos. La
formación tenía lugar en la «Universidad de las Personas» de Southwest, que tenía dos
campus. Se ofrecía formación cruzada y daba un amplio margen a los empleados para
permitirles servir mejor a los clientes. Una regla utilizada por un directivo de línea era:
«Haz lo que quieras para complacer a un cliente mientras te sientas cómodo». Ann
Rhoades afirmaba: «Queremos que la gente pida perdón, no permiso», y citaba el
ejemplo de un directivo que cometió un error que costó 100.000 dólares a la compañía y
que, al cabo de pocos meses, fue ascendido.

El reconocimiento constituía un elemento importante en la motivación de empleados y
directivos. La sede social de, Southwest (donde era normal llevar ropa deportiva durante
el verano y los viernes, excepto justo antes de festivos, cuando se animaba a la gente a
disfrazarse) tenía literalmente miles de fotos de empleados tomadas en celebraciones,
muchas de ellas actos de reconocimiento. Se enviaba una tarjeta de cumpleaños
personalizada a cada empleado (y a unos pocos clientes que volaban muy a menudo con
Southwest), y se celebraban todos los demás acontecimientos importantes en
la vida de un empleado (boda, nacimiento de hijos, etc.). Los despachos de los
directivos estaban llenos de recuerdos de experiencias y reconocimientos, además de las
inevitables fotos de aviones.
El 80% de todos los ascensos eran internos. Un directivo comentaba:

«Al ascender a nuestra gente desde abajo hasta cargos cuyo acceso, por su
formación académica, podría serles negado en otras líneas aéreas, tenemos la
plantilla más leal que te puedas imaginar. También ahorramos dinero, porque
quizá no tengamos que pagarles tanto como a otros contratados desde fuera de la
organización.»

La remuneración variaba en función de la categoría. Los auxiliares de vuelo nuevos
ganaban 13,37 dólares por cada viaje estándar en una sola dirección (menos de 244
millas), y una décima parte de esa cantidad base por cada 40 millas adicionales en los
viajes más largos (9). Un directivo observaba: «Nuestros auxiliares de vuelo cobran
sueldos por lo menos equivalentes a la media del sector, sino más». Los auxiliares de
vuelo podían hacer tantos viajes como quisieran y podían intercambiar o dar viajes a
otros auxiliares de vuelo. De este modo, siempre que pudieran conseguir otro auxiliar
de vuelo para que hiciera los viajes asignados a ellos, los auxiliares de vuelo podían
dictar sus propias horas y el número de días que trabajaban. Como resultado, un
directivo observaba: «Algunos auxiliares de vuelo no hacen ningún vuelo durante varios
meses. Por otra parte, he visto a auxiliares de vuelo hacer 150 vuelos en un mes.
Realmente depende de ellos». Este no era el caso en muchas líneas aéreas, donde las
normas de trabajo limitaban la flexibilidad en el reparto de vuelos. El personal de tierra,
los vendedores de billetes y los representantes del servicio telefónico empezaban con un
sueldo base de 6,25 dólares la hora, y el empleado medio en estas categorías ganaba
20.000 dólares al año.

Si bien los niveles globales de remuneración en Southwest están por debajo de los de
otras líneas aéreas grandes, los directivos de Southwest se sienten comprometidos con
su organización. Algunos directivos decían haber recibido ofertas de otras líneas aéreas,
que ofrecían dos o tres veces su sueldo actual. Como decía John Jamotta, director de
planificación de programas: «La satisfacción psicológica que me da mi trabajo aquí en
Southwest compensa de sobras la diferencia que puede haber con respecto a las líneas
aéreas. Podría ganar bastante más trabajando para un competidor, pero me siento
comprometido de verdad con Southwest».

Todos los empleados tenían derecho a participar en los beneficios de la compañía,
que era el único tipo de programa de jubilación que ofrecía la compañía. Cada año se
repartía un porcentaje de los beneficios antes de impuestos de la compañía entre los
empleados, en función de su sueldo. En 1992, esta participación era equivalente a un
8,2% del sueldo de cada empleado. El dinero era trasladable a otros planes de jubilación
a partir de los 5 años de antigüedad, pero no se podía retirar hasta la jubilación o la baja
de la compañía (aunque se podía utilizar como aval para un préstamo). Los empleados
podían escoger entre seis modalidades de inversión, una de las cuales eran acciones de
Southwest Airlines (símbolo LUV, cuyo precio de cierre se fijaba en la puerta de
entrada de la sede central), pero se les animaba a diversificar su inversión si el
porcentaje invertido en LUV era demasiado elevado. Un 10% de las acciones de
Southwest estaba en manos de los empleados. Los empleados recalcaban que sentían un
vínculo directo entre su involucración personal y el éxito de la compañía, y el plan de
participación en los beneficios les permitía participar en el éxito de la empresa.


La cultura corporativa. «Una pátina de espiritualidad»

Herb Kelleher observaba que lo que realmente diferenciaba Southwest de sus
competidores era «una pátina de espiritualidad». Un observador ajeno a la organización
comentaba acerca de una visita a las oficinas de Southwest:

«Nunca había visto a tanta gente abrazarse fuera de las reuniones
familiares. Nadie llega a menos de tres metros de otra persona sin que se le diga
por lo menos hola. Durante mi primera medía hora allí, pensaba que era todo
teatro pero, si hubiera sido sólo teatro, no lo podrían haber aguantado durante los
varios días que estuve allí.»

Se enviaban regularmente miembros de todos los departamentos de la sede central a
otros lugares donde trabajaba personal de Southwest. Los planificadores de programas,
por ejemplo, pasaban un día trabajando en una estación Southwest una vez cada seis
semanas, «para asegurarnos que estamos en contacto», según Pete McGlade que
llevaba una camiseta con el lema SWA= «Schedulers With Altitudes» (programadores
con actitud).

Ann Rhoades describía las reglas no escritas de Southwest: 1) tienes que ser compasivo
con tus clientes internos y extemos;. 2) tienes que tener una actitud positiva- 3) tienes
que querer trabajar y utilizar el sentido común; 4) tienes que tener un gran sentido del
humor (el humor disipa el estrés), y 5) no puedes ser un elitista.

A la luz del crecimiento de la línea aérea y la diversidad geográfica cada vez mayor de
sus operaciones, Colleen Barrett estaba organizando formas de conservar lo que ella
llamaba «el ambienté del lugar». Creó un comité de cultura, compuesto por 60
empleados de linea de todos los niveles del sistema, que representaba a todos los
departamentos categorías laborales y regiones. El comité se reunía cuatro veces al año
y tenía numerosos subcomités que trabajaban en diversos proyectos durante todo el
año, todos ellos destinados a conservar el «espíritu familiar» de la compañía. Los
miembros del comité dedicaban mucho tiempo a establecer relaciones entre
departamentos de modo que (en palabras de Barrett) «siempre predomine en la mente de
todos el trabajo en equipo y el espíritu de colaboración y que estemos trabajando todos
para una meta común». Uno de los primeros productos del comité fue un pequeño libro
de bolsillo, impreso a doble espacio y con letras relativamente grandes titulado «The
BOOK on Service: What positively outrageous service looks like at Southwest
Airlines» (El LIBRO sobre el servicio: El aspecto que tiene un servicio
escandalosamente bueno en Southwest Airlines). El libro describía actos de servicio
legendarios realizados para pasajeros, centrándose en el empleado que realizó el acto.

En línea con la cultura de diversión en Southwest, la compañía envió a todos los
empleados ejemplares de la declaración de misión de Southwest disfrazados de premios
en cajas gigantescas de Cracker Jacks. Ann Rhoades observaba: «Así, pensábamos que
lo leerían». '

John Jamotta describía con estas palabras la cultura de Southwest:

«En Southwest, la comunidad es. lo más importante. La gente tiene que
soltar su ego personal. Sin el éxito de la comunidad, no puedes tener éxito
personal. A Estados Unidos le iría bien una buena dosis de la cultura de
Southwest. El país necesita personas dispuestas a dedicarse más a la comunidad
y menos a sí mismas.»


Expansión
La estrategia de crecimiento

Southwest perseguía una estrategia de crecimiento conservadora. La primera
prioridad era la expansión dentro de la actual estructura de rutas. A medida que
aumentaban los factores de carga, Southwest utilizaba aviones nuevos para añadir
capacidad a la red actual o añadir vuelos sin escala entre ciudades conectadas hasta
entonces con un servicio de una escala. McGlade estimaba que, en el curso de un año
cualquiera, el 85% de la expansión era interna. Estimaba que en 1994, 14 de 16 aviones
nuevos se utilizarían para apoyar la expansión interna.

Desde la desregulación a finales de los años setenta, Southwest se había expandido
progresivamente hacia el oeste, norte y este. Muchas veces, la expansión externa se
orientaba según las oportunidades que iban surgiendo. Por ejemplo, con el hundimiento
de Midway Airlines en 1991, Southwest tenía la oportunidad de entrar en Midway
Airport en Chicago y establecer una base en el Oeste Medio. Herb Kelleher se
comprometió verbalmente con el alcalde de Chicago, asegurándole 112 salidas diarias
desde Midway antes de 1995. Hacer realidad este compromiso era una prioridad clave
del departamento de programación, incluso si significaba renunciar a otras
oportunidades de expansión. El Anexo 10 muestra el crecimiento en las salidas
semanales desde Midway y en la red total de Southwest.

Un ejecutivo describía una expansión típica de Southwest:

«No hacemos mucha investigación de mercado. Herb y los programadores
eligen un mercado apropiado y luego negociamos las puertas. No queremos
tomar más puertas de las necesarias para empezar, pero nos gusta saber que
podemos conseguir más cuando haga falta, a medida que crece el mercado. Las
negociaciones suelen ser bastante sencillas, porque hay muchas ciudades que nos
están pidiendo que utilicemos su aeropuerto.

»Sin embargo, tenemos un problema con la expansión. Se nos pide
continuamente que entremos en mercados nuevos y no hay forma de satisfacer la
demanda. Tenemos que crecer de manera controlada. Nuestra principal
limitación es encontrar suficientes instalaciones.»

Pete McGlade comentaba acerca de nuevas ciudades y rutas:

«Cuando tomamos una decisión, hablamos con Herb acerca de los factores
económicos en tierra, los factores económicos en el aire, la situación económica
en general y el aspecto espiritual, es decir, el efecto sobre nuestra gente.


»Queremos asegurarnos de que la forma en que trabajamos en una ciudad
nueva sea acorde con la manera en que trabajamos en toda nuestra red. Por
ejemplo, si los vuelos sufren continuos retrasos, puede hundir la moral de
nuestra gente, empobrece su entorno de trabajo y puede hacerles menos
entusiastas a la hora de dar un servicio excepcional al cliente.

»Tenemos que sentir que podemos contratar a personas tipo Southwest,
tanto para puestos en primera línea de contacto con el cliente como para puestos
de dirección. Tenemos que creer que al público le gustará nuestro tipo de
servicio. No todo el mundo quiere subir y bajar de un avión a toda prisa, ni
escuchar comentarios acerca de los calcetines de los otros pasajeros en el avión.
No podemos trabajar igual de bien para todo el mundo o en todos los sitios.»

La estrategia de penetración de mercados

Dave Ridley, director de marketing y ventas, uno de los ejecutivos responsables de la
determinación de precios, describía cómo la compañía enfocaba la valoración de rutas
nuevas, sobre todo cuando el destino u origen de una ruta era una ciudad nueva:

«Cuando entramos en una ciudad nueva, queremos hacer crecer el
mercado. Cuando entramos, muchas veces el uso del transporte aéreo ha bajado
como resultado de precios altos y un servicio mediocre. Con frecuencia,
podemos cuadruplicar o quintuplicar el número de pasajeros en una ruta
determinada. Como mínimo, siempre lo podemos doblar. Para ello, fijamos
nuestros precios para competir contra el transporte en tierra más que contra el
servicio aéreo existente. Como resultado de ello, nuestros precios están por lo
menos un 60% por debajo de los precios de líneas aéreas de la competencia, y a
veces hasta un 75 u 80% menos. Una de las maneras de averiguar si los precios
están lo suficientemente bajos es si la gente habla de nuestras tarifas en las
fiestas de celebraciones. Naturalmente, tenemos que poder mantener nuestra red
y ganar dinero con estos precios, lo que es posible gracias a nuestros bajos costes
de explotación.»

John Jamotta, director de planificación de programas, hablaba acerca de los factores de
carga de Southwest:

«Según los sabios del sector, los factores de carga están relacionados con el
grado de dominio en un aeropuerto determinado. Nosotros lo enfocamos de otra
manera. Al principio, cuando Southwest entra en una ciudad nueva, los factores
de carga tienden a estar por encima de la media. Cuando entramos con un precio
bajo, el mercado crece más deprisa que los medios aportados para satisfacerla,
con lo que la demanda va por delante de la oferta. Si nuestros competidores
responden y bajan sus precios, esto estimula aún más al mercado, y la demanda
sigue creciendo por encima de la oferta.

»Cuando llevamos cierto tiempo en una ciudad, añadimos cada vez más
servicio y, finalmente, la oferta y la demanda empiezan a estar equilibradas, lo
cual puede llevar con el tiempo a un factor de carga promedio. Diferentes
ciudades maduran a ritmos distintos, por lo que es difícil predecir el tiempo
exacto, pero la tendencia es bastante clara.»

La estrategia de penetración de mercados de Southwest tenía un impacto dramático
sobre gran número de los mercados en los que entraba. Por ejemplo, Southwest casi
cuadruplicó el mercado de pasajeros de OakIand-Burbank a los dos años de iniciar el
servicio. Menos de tres años después de su entrada, USAir y United, las líneas aéreas
mayoritarias antes de la entrada de Southwest, prácticamente habían dejado de existir en
el mercado y Southwest se había hecho con casi todo el mercado. El Anexo 11 muestra
el «efecto Southwest» sobre el mercado Burbank-OakIand. Un estudio reciente del
Departamento de Transporte afirmó que el crecimiento espectacular de Southwest se
había convertido en «la principal locomotora» de los cambios que se estaban
produciendo en el sector de las líneas aéreas (véase el Anexo 12 para un resumen del
informe).

La decisión de expansión inmediata

Con la inminente entrega de dos 737 sin ruta asignada. Pete McGlade y el equipo de
programación repasaban sus opciones.

La primera opción era expandirse dentro de la red actual y añadir un segmento
nuevo directamente entre Detroit y Phoenix. Más de 500 personas en cada ciudad
habían escrito cartas pidiendo la ruta Detroit-Phoenix. Un directivo observaba:

«Parece que existe un elevado tráfico de personas de negocios entre Detroit y
Phoenix, muchas personas jubilidadas que hacen la ruta y varias personas que
están dispuestas a hacer escala en Phoenix, pero siguen con el avión hasta que
llegan a su destino final en la Costa Oeste. Creo que podemos hacer tres viajes
de ida y vuelta al día en esta ruta, con nuestro factor de carga promedio del 65%.
Tengo mucha confianza en nuestras posibilidades debido a nuestra capacidad de
atraer a personas a una ruta como ésta ofreciendo vuelos hasta la Costa Oeste a
precios fabulosos.»

Las tasas de puerta y aterrizaje de los aeropuertos serían ligeramente superiores al
promedio de la red de Southwest de 2,50 dólares por pasajero. Un analista de programas
estimaba que el importe por pasajero sería de aproximadamente 2,75 dólares en Phoenix
y 3,25 dólares en Detroit.

La segunda opción era entrar en el mercado de Dayton. Con una población de 970.000
personas, Dayton se encontraba a 226 millas del aeropuerto Midway Airport de
Chicago. Poner en marcha un servicio a Dayton permitiría a Southwest contribuir a sus
objetivos de crecimiento en Chicago. Todos los destinos serían vuelos de recorrido
corto, con una duración media de 50 minutos, por lo menos a corto plazo. El patrón
histórico de vuelos entre Dayton y Midway había sido relativamente estable durante los
dos últimos años, aunque se habían ido incrementando progresivamente las tarifas. El
Anexo 13 facilita una historia del mercado. El aeropuerto tenía relativamente poco
tráfico y quedaba espacio suficiente para futuras ampliaciones, si era necesario. Las
tasas de puerta y aterrizaje serían inferiores a la media de la red Southwest de 2,50
dólares por pasajero. Un analista de programas estimaba que el importe por pasajero
sería de aproximadamente 2,00 dólares en Dayton.

La última opción consistía en establecer una base en la Costa Este, iniciando el
servicio en Baltimore. Con una población de 2,4 millones de personas, Baltimore se
encontraba a menos de una hora en coche o tren desde Washington D.C. El Anexo 13
muestra la historia del mercado para la zona de Baltimore (incluyendo Washington D.C.
y el norte de Virginia) y Chicago Midway. Baltimore está a 611 millas de Chicago, lo
que supera el promedio de 375 millas de la red Southwest. Los vuelos que entraban y
salían de Baltimore tendrían por el momento una duración media de 90 minutos, dada la
distancia de Baltimore del resto de la red de vuelos de Southwest. El aeropuerto tenía
poco tráfico y tendría capacidad suficiente para una expansión futura como base en
la Costa Este. Se consideraba que las tasas del aeropuerto se situaban en un nivel
próximo a la media de la red.

Sin embargo, había dudas respecto a la entrada en Baltimore. Además de su distancia de
la red, muchas personas temían que a la línea aérea le fuera imposible encontrar
empleados tipo Southwest en la Costa Este. McGlade recalcaba que Southwest
posiblemente renunciaría a una ciudad si no podía conservar la cultura de «amor» de
Southwest. Otro motivo de preocupación eran las condiciones climáticas en la Costa
Este. El modelo Southwest habían tenido tanto éxito en el pasado porque la línea aérea
había reducido los retrasos al mínimo, ayudando a bajar los costes y mejorando la
moral de los empleados y el servicio al cliente. En una ocasión anterior, Southwest
había entrado en Denver y luego había dejado la ciudad porque el clima de Denver era
responsable de más del 50% de los retrasos que sufría la red entera. Cualquier entrada
en Baltimore tendría que ser gradual para conocer los altibajos del clima de la Costa
Este, así como para identificar los problemas de personal.

Los directivos de Southwest hablaban del nivel de precio posible para sus ciudades
propuestas, diciendo: «Tenemos una filosofía de precio, basada en el kilometraje, que
no cambiaremos para entrar en una ciudad nueva o crear una ruta nueva.» Véase el
Anexo 14 para información sobre precios históricos. El precio para rutas de tres a tres
horas y media (como sería el caso del vuelo entre Detroit y Phoenix, cuya duración era
de tres horas y media) era, por término medio (todos los asientos), de 99 a 129 dólares
sólo ida o sólo vuelta. Los directivos observaban que los vuelos de más de tres horas de
duración experimentaban una reducción del coste total del 20-25%, debido a una serie
de factores que incluían un uso más eficiente del combusible, manteniendo una altura
elevada y uniforme, así como menos tasas agregadas en los distintos aeropuertos.

Los directivos también estudiaban el número de vuelos que debían programar en un
ciudad nueva: «Nos gusta entrar en principio con diez salidas al día, pero esperamos
subir rápidamente a veinte salidas para poder aprovechar plenamente nuestras dos
puertas».

Jim Wimberly hablaba del personal de tierra y los costes de construcción:

«Intentaría entrar en Dayton y Baltimore con una plantilla de tierra de unas 40
personas. Con respecto a los costes de construcción, es difícil saber sin pedir
presupuestos pero por lo general, cuesta aproximadamente 1 millón de dólares
montar dos puertas y realizar las mejoras asociadas a las mismas en un
aeropuerto de una ciudad grande. En un aeropuerto más pequeño, el coste podría
ser de 500.000 dólares.»

Southwest arrendaba aviones con tripulaciones completas que volaban bajo condiciones
y gastos de explotación idénticos a los que se daban en las operaciones día a día
normales. El coste de este alquiler era de 4.000 dólares la hora que, según un ejecutivo,
«aporta una rentabilidad razonable».

Conclusión

Mientras McGlade y el equipo de programación reflexionaban sobre la decisión de
programación, pensaban en la importancia del foco y la fíabilidad para el éxito
continuado de Southwest. John Jamotta recalcaba que había 13.000 (10) planifícadores
de programas en Southwest:

«Cada decisión de programación que adoptemos debe ser coherente con
nuestra estrategia. Nuestros empleados tienen que interiorizar la estrategia y esta
coherencia es necesaria para asegurar que todo el mundo comprenda las
decisiones de programación.»

McGlade secundaba estas afirmaciones: «Si hay confusión respecto al servicio, va a
haber confusión en la primera línea de contacto. Si hay múltiples mensajes, ¿cómo
puedes esperar que un empleado los implemente todos?»

Mientras el equipo examinaba las opciones, se enfrentaban a problemas más difíciles de
cuantificar que los aspectos económicos en tierra y en el aire. ¿Cómo encajaría la
decisión en el modelo de Southwest? ¿Y en la estrategia de crecimiento? ¿Qué impacto
tendría sobre la «pátina de espiritualidad» de Southwest ¿Cómo reaccionaría Herb a su
recomendación?»






T
(1) «Hackeysack» es un juego en el que participa un grupo de personas con un saquito lleno de habas secas. El objetivo del juego es
mantener el saquito en el aire y los jugadores utilizan sus pies y otras partes de su cuerpo para impulsar el saquito hacia arriba. El
juego normalmente tiene lugar al aire libre y es una actividad popular en la playa. McGlade y su equipo juegan en el pasillo.

(2) Se trata de un juego de palabras en inglés, con «Love Field / Love / Luv» = amor.

(3) Véase el caso de la Harvard Business School, «Southwest Airlines (A)», número 575-060.

(4) «How I Dit It: Pampering Customers on a Budget», Working Woman, abril de 1993.

(5) Los aviones se aprovisionaban de comida y bebida en 10 de las 31 ciudades a las que volaba Southwest; en las otras ciudades,
los vuelos eran abastecidos previamente y se traía hielo en cada aeropuerto.

(6) Las Casas Ronaid McDonaId eran una obra benéfica desarrollada por McDonaId para permitir a los familiares de niños
enfermos estar cerca de ellos durante visitas a hospitales.

(7) Southwest insistía en el uso de una «C» en Clientes.

(8) El libro de Robert Levering y Milton Mosckowitz, «The 100 Best Companies Work for in América», tenía seis categorías en las
cuales juzgaban a una empresa en una escala de 5 puntos. Southwest tenía un 5 en «Oportunidades» y «Compañerismo/Simpatía»,
y un 4 en «Sueldo/Prestaciones Extrasalariales», «Seguridad de Empleo», «Orgullo en el Trabajo/Empresa» y
«Transparencia/Justicia». Los autores también observaban que lo mejor de Southwest era que «es muy divertido trabajar aquí», y lo
peor era que «a lo mejor tengas que trabajar como un negro».

(9) Los auxiliares de vuelo también cobraban unas dietas de 2 dólares por cada hora que pasaban fuera de su
ciudad base, además de una habitación de hotel gratis. La remuneración base aumentaba anualmente hasta más de 30 dólares por
segmento de vuelo en el caso de auxiliares de vuelo con muchos años de antigüedad en la compañía.

(10) La plantilla de Southwest sumaba aproximadamente 13.000 personas.















Anexo 4

SOUTHWESTAIRLINES: 1993 (A)

Programa de descuentos típico de Southwest Airlines





Ruta: Phoenix a El Paso

Tarifa sin restricciones: 59 dólares (tarifa de ida y vuelta, 118 dólares).
Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelación de 3 días: 98
dólares (no había tarifa sólo para ida).
Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelación de 21 días: 44
dólares (tarifa de ida y vuelta, 88 dólares).
Tarifa de ida y vuelta «Los Amigos Vuelan Gratis»: 118 dólares (para
dos billetes, no había tarifa sólo para ida).


Ruta: San Luis a Detroit

Tarifa sin restricciones, de lunes a viernes, antes de las 19,00 horas: 79
dólares
(tarifa de ida y vuelta, 158 dólares).
Tarifa sin restricciones, de lunes a viernes, a partir de las 19,00 horas, y
fines de semana: 69 dólares (tarifa de ida y vuelta, 138 dólares).
Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelación de 3 días: 112
dólares (no había tarifa sólo para ida).
Tarifa de ida comprando con una antelación de 21 días: 46 dólares
(tarifa de ida y vuelta, 92 dólares).
Tarifa de ida y vuelta «Los Amigos Vuelan Gratis»: 158 dólares, días
laborables, antes de las 19,00 horas/138 dólares en otros horarios (para
dos billetes, no había tarifa sólo de ida.


La disponibilidad de asientos con tarifa reducida variaba en todos los vuelos en función
de los esfuerzos de la línea aérea para maximizar ingresos.

Anexo 5


We'd Like To Match Their New Fares (1992)

In 1992 "value" was the fad sweeping the airline industry. At Southwest we stuck with
the everyday low fares we've always had, and always will.


Anexo 6

Liar, Liar (1992)

If you're thinking that another airline is number one in Customer Satisfaction, think
again. In 1991, Southwest Airlines had the fewest customer complaints per 100,000
passengers of all major airlines, a feat we duplicated in 1992, 1993, 1994, 1995, and
1996.



Anexo 7

SOÜTHWEST AIRLINES: 1993 (A)


Niveles de personal de tierra


Jim Wimberiy dio una aproximación del personal de tierra de Southwest necesario
en base al número de salidas en una ciudad media servida por Southwest:


10 salidas, 35 personas

20 salidas, 45 personas

30 salidas, 60 personas

60 salidas, 120 personas


Añadió: «A partir de 30 salidas no se ahorra mucho, porque se solapan las horas de
vuelo. por lo que hay que seguir añadiendo gente, incluyendo personal de rampa y
puerta, y también vendedores de billetes. En realidad, no está tan mal, porque nuestro
competidor medio trabaja con al menos tres veces la cantidad de personal de tierra que
nosotros».











Anexo 9



Avión Shamú – Sea World


Avión Lone Star - Texas

Anexo 10
SOUTHWEST AIRLINES: 1993 (A)

Salidas semanales






Total Salidas Total Salidas
desde Midway
Porcentaje de
expansión
correspondiente
a Midway
Porcentaje de
salidas totales
correspondientes
a Midway
Enero de 1991 7.141 276 -- 4
Enero de 1992 7.868 306 4 4
Enero de 1993 9.063 399 8 4
Enero de 1994 10.521 494 7 5








Anexo 12
SOUTHWEST AIRLINES: 1993 (A)

Comunicado de prensa del Departamento de Transporte

U.S Departemnt of Transportation

News:
Office of the Assistant Secretary tor Public Affairs
Washington, DC. 20590

EDICIÓN MARTES DAT 35-93
11 de mayo de 1993 Contracto: Ed O Hará
Tfno.: (202) 366-5571

SEGÚN UN ESTUDIO DEL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE/SOUTHWEST
TRANSPORTA MAS PASAJEROS EN LOS MERCADOS MAS IMPORTANTES

Southwest Airlines se ha convertido en la línea dominante en los mercados de mayor
tráfico del país, según un estudio realizado por el Departamento de Transporte.

Según el estudio, en los 100 primeros mercados de pares de ciudades con más pasajeros
en los 48 estados contiguos, Southwest ahora transporta más pasajeros que ^
cualquier otra línea aérea, incluyendo cada una de las «Tres Grandes». Estos 100
mercados representan cerca de un tercio de los pasajeros nacionales. En términos de
pasajeros transportados, Southwest ahora ocupa el quinto lugar entre las líneas aéreas
estadounidenses.

El crecimiento espectacular de Southwest se ha convertido «en la principal
locomotora» en los cambios que se están produciendo en el sector de líneas aéreas,
afirmó el informe. Southwest tiene costes de explotación mucho más bajos que la
mayoría de las líneas aéreas y su presencia ha dado lugar a tarifas que son la mitad de
las aplicadas en mercados de distancia corta donde Southwest no está presente. La línea
aérea se especializa en prestar un servicio de vuelos frecuentes en mercados de elevado
tráfico con distancias inferiores a 500 millas, como Chicago-St. Louis y Los Angeles-
Phoenix.

El estudio halló que Southwest afecta a los precios pagados por uno de cada tres
pasajeros en los mercados estadounidenses más importantes. Debido a la competencia
de bajo coste de Southwest, las líneas aéreas grandes raras veces intentan competir con
la línea aérea radicada en Dallas.

A medida que continúa el crecimiento de Southwest, otras líneas aéreas se verán
obligadas a desarrollar nuevos servicios de bajo coste en los mercados de distancia
corta.

El estudio sugiere que las líneas aéreas nuevas de bajo coste desempeñarán un papel
importante en el futuro. Podrían servir de modelo para los precios de Southwest y
podrían llenar los huecos dejados por otras líneas aéreas que están recortando sus
servicios en mercados dominados por Southwest.
Anexo 12 (continuación)

El estudio determinó que las tarifas de vuelos en mercados servidos por Southwest
eran mucho más bajas que en otros mercados de distancia corta. Para el ejercicio
finalizado el 30 de septiembre de 1992, las tarifas medias de ida, para mercados donde
no está presente Southwest, para distancias de menos de 250 millas y de 251-500 millas,
eran de 110 y 130 dólares-, respectivamente. En mercados con distancias similares
donde está presente Southwest, los precios medios aplicados por todas las líneas aéreas
eran de 56 y 58 dólares, respectivamente.

Durante el último año, el Departamento de Transporte ha constatado un aumento en
el número de líneas aéreas nuevas. Unas dieciséis líneas aéreas nuevas han iniciado su
actividad, incluyendo cinco que ofrecen vuelos regulares para pasajeros. Otras tres
líneas aéreas han sido autorizadas para iniciar su actividad, y el Departamento está
tramitando solicitudes de nueve líneas aéreas nuevas.

El estudio del Departamento de Transporte también halló:

En sus propios 100 mejores mercados, Southwest tiene una participación
media del 65%, comparado con menos del 40% para la mayoría de las líneas
aéreas en sus propios mejores mercados, a excepción de Northwest que tiene
una participación del 43%.
La experiencia en el corredor de California, el mercado nacional de mayor
tráfico, muestra la rapidez con la cual Southwest puede lograr una presencia
dominante en mercados de elevado tráfico. Después de varios años intentando
competir con el servicio de bajocoste de Southwest para aumentar su
participación en el mercado, otras líneas aéreas han desistido de estos
esfuerzos.
Los costes unitarios de otras líneas aéreas son un 50-70% superiores a los de
Southwest, a excepción de América West, cuyos costes unitarios son un 20%
más.

El estudio fue resultado de la inspección regular por el Departamento de la estructura
competitiva del sector de líneas aéreas. En 1990, el Departamento de Transporte finalizó
un estudio exhaustivo de la competencia entre líneas aéreas y publicó sus hallazgos.
Desde entonces, ha actualizado periódicamente ese estudio. Durante el último año,
Southwest ha adquirido un mayor protagonismo en el sector. Este estudio analiza el
efecto de la línea aérea sobre precios y servicio.

Se pueden adquirir copias del informe, elaborado por Randall D. Bennett y James M. Craun, a
DOT Office of Aviation Analysis, P- 50, U.S. Department of Transportation, Washington, D.C.
20590.